UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO FACULTAD DE … · 2.2.3 A Dimensão “Processos ... Quadro 1 - Os processos de gerenciamento de projetos do GUIA PMBOK ... 47 Quadro 4 - O Agrupamento

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍSTICA

CARRERA DE POSGRADO

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN

Tema: As Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos. Práticas de Sucesso: Um Estudo em Projetos no Brasil

Autor: Carlos Magno da Silva Xavier

Orientador: Alberto Sulaiman Sade Júnior

2014

i

“Dedico este trabalho ao meu falecido pai,

Aloysio de Souza Xavier, e a minha mãe

Helena Silva Xavier, figuras marcantes em

minha vida, que sempre me apoiaram com

palavras de incentivo e de reconhecimento

durante o meu crescimento pessoal e

profissional, e de quem herdei importantes

valores éticos e morais”.

ii

AGRADECIMENTOS

Os meus agradecimentos mais sinceros ao meu amigo Alber to Sulaiman ,

meu d i reto r de tese , pela orientação segura e colaborativa antes e durante

esta dissertação.

Agradeço à minha esposa Kátia e as minhas filhas Ana Luiza, Andressa e

Alessandra, por me perdoarem pelos inúmeros momentos, durante a redação

desta tese, que deixei de lhes dar a merecida atenção.

Agradeço aos coordenadores, professores e profissionais de secretaria da

Facultad de Ciencias Económicas y Estadística da Universidad Nacional de

Rosario, que deram todo o apoio durante o curso.

Agradeço aos colegas de doutorado (Ayala!) o convívio maravilhoso e a

amizade que me brindaram, em especial o meu irmão Luiz Fernando da Silva

Xavier, que além de companheiro de quarto de hotel foi meu amigo de todas as

horas.

Agradeço à Reni Berezin pelo suporte estatístico à análise dos dados obtidos

em minha pesquisa. A sua dedicação superou todas as minhas expectativas.

Agradeço ao Carlos Freire pela ajuda na tradução desta tese para o espanhol.

Finalmente, agradeço a todos aqueles profissionais de gerenciamento de

projetos que gastaram preciosos minutos, de seu escasso tempo, respondendo

ao questionário da minha pesquisa.

iii

RESUMO

Com um mercado de negócios cada vez mais globalizado e competitivo, as

organizações vivem em permanente estado de mudança. É por meio de projetos que

elas implementam as suas mudanças. Embora exista a valorização do gerenciamento

de projetos, com as organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o

desenvolvimento de competências nessa área, por outro lado elas não têm obtido os

resultados esperados. O objetivo geral deste estudo foi identificar as práticas que

aumentam a chance do sucesso no gerenciamento de projetos no Brasil, nas

dimensões processo, tecnologia, pessoas e organização. Essas práticas foram

chamadas de “balas de prata”, que são ações que têm uma maior eficácia na solução

de um problema. Para o levantamento de dados foi realizada uma pesquisa com 202

projetos no Brasil, dos mais variados tipos de organização, categorias, orçamentos e

prazos. Das 106 práticas pesquisadas, 9 foram associadas ao ótimo resultado de

prazo, 5 ao ótimo resultado de custo, 25 ao ótimo resultado para o negócio e 34 aos

ótimos resultados ou de prazo, ou de custo ou para o negócio. Os agrupamentos de

práticas referentes ao gerenciamento dos “Riscos”, “Pessoas” (conhecimentos e

habilidades do gerente do projeto, assim como as atitudes dos executivos, clientes,

equipe e colaboradores do projeto) e o gerenciamento de “Tempo, Escopo e

Integração”, foram os que mais influenciaram nos resultados ou de prazo, ou de custo

ou para o negócio.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Balas de Prata; Práticas de

Gerenciamento de Projetos; Sucesso em projetos.

iv

ABSTRACT

With an increasingly globalized and competitive business market, the organizations are

in a permanent state of change. It is through projects that they implement their

changes. Although they are seeing value in the project management, channeling

human and financial resources for the development of skills in this area, they are not

achieving the expected results. The aim of this study was to identify the practices that

increase the chance of success in project management in Brazil, on the following

dimensions: process, technology, people and organization. These practices were called

“silver bullets”, which are actions that have a greater effectiveness on problem solving.

For data collecting, a survey was made with 202 projects in Brazil, of all kinds of

organization, categories, budget and timespan. Of the 106 practices surveyed, 9 were

related to optimal results of time, 5 to optimal results of cost, 25 to optimal results for

the business, and 34 to optimal results of time, or cost or for business. The groups of

practices relating to the management of "Risk", "People" (knowledge and skills of the

project manager, as well as the attitudes of executives, clients, staff and project staff)

and "Time, Scope and Integration" management were the ones that had the most

influence on the results of time, or cost or for business.

Keywords: Project Management; Silver Bullets; Practice of Project Management;

Success in projects.

v

SUMÁRIO

SUMÁRIO DE QUADROS ________________________________________________ ix

SUMÁRIO DE TABELAS__________________________________________________ x

SUMÁRIO DE FIGURAS ________________________________________________ xiii

1. INTRODUÇÃO ______________________________________________________ 1

1.1 Relevância do Tema __________________________________________________________1

1.2 Propósito da Tese __________________________________________________________7

1.3 Problema Científico _________________________________________________________7

1.3.1 Problema Geral ____________________________________________________________________ 7

1.3.2 Problemas Particulares _____________________________________________________________ 8

1.4 Objetivos __________________________________________________________________8

1.4.1 Objetivo Geral _____________________________________________________________________ 8

1.4.2 Objetivos Específicos _______________________________________________________________ 8

1.5 Hipóteses _________________________________________________________________8

1.6 Justificativas _______________________________________________________________9

1.6.1 Justificativa Acadêmica _____________________________________________________________ 9

1.6.2 Justificativa Prática _________________________________________________________________ 9

1.7 Contribuições do Estudo ___________________________________________________11

1.8 Delimitações do Estudo ____________________________________________________11

1.9 Estrutura do Estudo _______________________________________________________11

2. MARCO TEÓRICO __________________________________________________ 13

2.1 Gerenciamento de Projetos __________________________________________________13

2.2 As Boas Práticas no Gerenciamento de Projetos __________________________________17

2.2.1 O Que é uma Boa Prática? _________________________________________________________ 17

vi

2.2.2 A Maturidade do Gerenciamento de Projetos ____________________________________20

2.2.3 A Dimensão “Processos” _____________________________________________________22

2.2.4 A Dimensão “Organização” ___________________________________________________26

2.2.5 A Dimensão “Pessoas” ______________________________________________________27

2.2.6 A Dimensão “Tecnologia” ____________________________________________________28

2.3 Os Indicadores de Sucesso do Gerenciamento de Projetos __________________________29

2.3.1 O Que é Sucesso de um Projeto? ______________________________________________29

2.3.2 Indicadores de Desempenho _________________________________________________32

2.3.3 Indicadores de Desempenho em Projetos _______________________________________32

3. METODOLOGIA ____________________________________________________ 35

3.1 A Natureza da Pesquisa ______________________________________________________35

3.2 O Método de Pesquisa ______________________________________________________36

3.3 Sistema de Matrizes De Dados (Modelo Conceitual) _______________________________36

3.3.1 Variável independente - Práticas do Gerenciamento de Projetos _________________________ 37

3.3.2 Variável dependente - Sucesso do Gerenciamento de Projetos __________________________ 39

3.4 Plano Amostral ____________________________________________________________39

3.5 Estratégias e Procedimentos de Coleta de Dados _________________________________39

3.5.1 Elaboração do questionário _________________________________________________________ 40

3.5.2 Pré-teste do questionário ___________________________________________________________ 46

3.5.3 Aplicação do questionário __________________________________________________________ 46

3.6 Análise do Perfil da Amostra __________________________________________________48

3.6.1 Tipo de Organização ______________________________________________________________ 48

3.6.2 Categoria do Projeto_______________________________________________________________ 49

3.6.3 Orçamento do projeto______________________________________________________________ 49

3.6.4 Prazo do projeto __________________________________________________________________ 50

vii

3.7 Agrupamento dos Resultados _________________________________________________51

3.7.1 Agrupamento dos Resultados em RUIM, BOM e ÓTIMO _______________________________ 51

3.7.2 Agrupamento dos Resultados em ÓTIMO e NÃO ÓTIMO _______________________________ 52

3.8 Técnicas de Análise Utilizadas_________________________________________________53

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA __________ 56

4.1 Análise Descritiva dos Dados de Práticas e de Resultados do Gerenciamento

de Projetos _____________________________________________________________________56

4.1.1 Análise Descritiva dos Dados de Práticas de Gerenciamento de Projetos _________________ 56

4.1.2 Análise Descritiva dos Dados Relativos aos Resultados do Gerenciamento de Projetos_____ 78

4.2 Análise das Relações Individuais entre Práticas e Resultados do Gerenciamento de

Projetos ________________________________________________________________________89

4.2.1 Práticas X Resultado de Prazo ______________________________________________________ 90

4.2.2 Práticas X Resultado de Custos _____________________________________________________ 94

4.2.3 Práticas X Resultado para o Negócio ________________________________________________ 98

4.3 Análise das Relações entre Grupos de Práticas de Gerenciamento de Projetos e os

Resultados Obtidos ____________________________________________________________ 103

4.3.1 Tratamento das Variáveis _________________________________________________________ 103

4.3.2 Interpretação dos Fatores _________________________________________________________ 105

4.3.3 Validação dos Fatores Escolhidos __________________________________________________ 106

4.3.4 Verificando se os Escores Fatoriais têm Distribuição Normal ___________________________ 107

4.3.5 Estatística Inferencial Paramétrica __________________________________________________ 107

4.4 Análise de Regressão Logística ___________________________________________ 112

4.5 Análise Consolidada dos Resultados da Pesquisa ___________________________ 119

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS __________________________________________ 125

5.1 Síntese dos Objetivos e Métodos ________________________________________ 125

5.2 Principais Conclusões __________________________________________________ 126

viii

5.3 Limitações do Estudo __________________________________________________ 133

5.4 Recomendações para Futuros Estudos __________________________________ 133

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________________ 136

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS – VERSÃO

MARÇO DE 2011 ______________________________________________________ 141

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS – VERSÃO

JUNHO DE 2011 ______________________________________________________ 183

ix

SUMÁRIO DE QUADROS

Quadro 1 - Os processos de gerenciamento de projetos do GUIA PMBOK................................................. 26

Quadro 2 - O Agrupamento de Práticas no Questionário Inicial .................................................................. 41

Quadro 3 - O Agrupamento de Práticas no Questionário Final .................................................................... 47

Quadro 4 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo, em ruim, bom e ótimo ..... 51

Quadro 5 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Escopo, em ruim, bom e ótimo ............... 51

Quadro 6 - O Agrupamento de Resultados do grau de satisfação do cliente, em ruim, bom e ótimo ........... 51

Quadro 7 - O Agrupamento de Resultados para o Negócio, em ruim, bom e ótimo ..................................... 52

Quadro 8 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo, em ótimo e não ótimo ..... 52

Quadro 9 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Escopo, em ótimo e não ótimo ............... 52

Quadro 10 - O Agrupamento de Resultados do grau de satisfação do cliente, em ótimo e não ótimo ......... 53

Quadro 11 - O Agrupamento de Resultados para o Negócio, em ótimo e não ótimo ................................... 53

Quadro 12 - O Modelo de Regressão Logística para o Resultado de Prazo .............................................. 114

Quadro 13 - O Modelo de Regressão Logística para o Resultado de Custo .............................................. 115

Quadro 14 - O Modelo de Regressão Logística do Resultado para Negócio ............................................. 116

Quadro 15 - Modelo de Regressão Logística para o Resultado Global ..................................................... 118

Quadro 16- Principais Constatações da Análise Descritiva das Práticas ................................................... 120

Quadro 17 - Constatações da Análise Descritiva dos Resultados do Gerenciamento ............................... 121

Quadro 18 - Práticas de gerenciamento que foram correlacionadas a um ótimo resultado ou de prazo ou

de custo ou para o negócio ...................................................................................................................... 123

Quadro 19 - Práticas utilizadas em menos de 50% dos projetos e associadas aos ótimos resultados ou

de prazo ou de custo ou para o negócio ................................................................................................... 131

x

SUMÁRIO DE TABELAS

Tabela 1 - Respostas à pergunta 1 do questionário .................................................................................... 57








Tabela 9- Respostas à pergunta 9 do questionário ..................................................................................... 61

Tabela 10 - Respostas à pergunta 10 do questionário ................................................................................ 62

Tabela 11- Respostas à pergunta 11 do questionário ................................................................................. 63



















xi




Tabela 33 - Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos ............................................................. 79

Tabela 34 - Os Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e

ÓTIMO....................................................................................................................................................... 80

Tabela 35- Os Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos....................................................... 81

Tabela 36 - Os Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e

ÓTIMO....................................................................................................................................................... 82

Tabela 37 - Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos ............................................................. 83

Tabela 38 - Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO .. 84

Tabela 39 - Resultados da Satisfação do Cliente nos Projetos ................................................................... 85

Tabela 40 - Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO ........ 86

Tabela 41- Resultado do projeto para o negócio ........................................................................................ 87

Tabela 42 - Resultados do projeto para o negócio, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO ........................... 88

Tabela 43 Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados de prazo ..................................... 93

Tabela 44 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não de prazo ......... 94

Tabela 45 - Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados de custo ................................... 97

Tabela 46 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não de custo ......... 98

Tabela 47 - Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados para o negócio ....................... 101

Tabela 48 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não para o

negócio .................................................................................................................................................... 102

Tabela 49 - Análise de Comunalidade dos 12 Agrupamentos Iniciais de Práticas ..................................... 104

Tabela 50 - Análise da Variância dos Fatores .......................................................................................... 105

Tabela 51 – Análise da correlação entre os fatores .................................................................................. 105

Tabela 52 - O Agrupamento das Práticas em Fatores .............................................................................. 106

Tabela 53 - Coeficiente α - Cronbach para os Fatores .............................................................................. 106

Tabela 54 - Resultado do Teste Kolmogorov-Smirnov nos Fatores ........................................................... 107

Tabela 55 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de prazo ............................ 108

Tabela 56 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de custo ............................ 109

Tabela 57 - , para cada fator, entre os resultados ótimos ou não para o negócio ...................................... 110

xii

Tabela 58 - Percentual de projetos que apresentaram resultados ótimos ou não ótimos de prazo, de

custo e para o negócio ............................................................................................................................. 111

Tabela 59 - Frequência de projetos que apresentaram resultados ótimos ou de prazo ou de custo ou

para o negócio ......................................................................................................................................... 111

Tabela 60 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de prazo ou de custo ou

para o negócio ......................................................................................................................................... 111

Tabela 61 - Teste Kolmogorov-Smirnov nas variáveis de resultado .......................................................... 112

Tabela 62 - Valores da Análise de Regressão Logística para o Resultado de Prazo ................................. 113

Tabela 63 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para o resultado de

prazo ....................................................................................................................................................... 114

Tabela 64 - Valores da Análise de Regressão Logística para o Resultado de Custo ................................. 115

Tabela 65 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para o resultado de

custo ........................................................................................................................................................ 115

Tabela 66 - Valores da Análise de Regressão Logística do Resultado para o Negócio ............................. 116

Tabela 67 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística do resultado para o

negócio .................................................................................................................................................... 117

Tabela 68 - Valores da Análise de Regressão Logística para os Resultados Combinados de Prazo,

Custo ou Negócio .................................................................................................................................... 117

Tabela 69 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para os Resultados

Combinados de Prazo, Custo ou Negócio ................................................................................................ 118

xiii

SUMÁRIO DE FIGURAS

Figura 1 - Projeto de Construção das Pirâmides de Guiza _____________________________________1

Figura 2 - Ponte Júlio César ____________________________________________________________2

Figura 3 - A Evolução do Número de Turmas de MBA em Gerenciamento de Projetos na FGV _______4

Figura 4 - Categorias de Causas (Dimensões) para o Sucesso de projetos _______________________6

Figura 5 - Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos _________________10

Figura 6 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização _____________10

Figura 7 - Características de um projeto __________________________________________________14

Figura 8 - Evolução do número de associados do PMI _______________________________________16

Figura 9 - Níveis de Maturidade x Sucesso________________________________________________21

Figura 10 - As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos ___________________________23

Figura 11 - Softwares de Gerenciamento de Projetos utilizados no Brasil ________________________29

Figura 12 - Protesto contra a Usina de Belo Monte _________________________________________30

Figura 13 - Exemplo de Critérios de Avaliação do Sucesso de Projetos _________________________33

Figura 14 - O Modelo de Análise das Variáveis ____________________________________________36

Figura 15 - As dimensões do Gerenciamento de Projetos em uma Organização __________________37

Figura 16 - Modelos de Maturidade do Gerenciamento de Projetos utilizados no Brasil _____________38

Figura 17 - Fatores de Avaliação das Práticas de Gerenciamento de Projetos ____________________38

Figura 18 - Fatores de Avaliação do Sucesso do Projeto _____________________________________39

Figura 19 - Procedimentos para a Coleta de Dados _________________________________________40

Figura 20 - Perfil da Amostra por Tipos de Organização _____________________________________48

Figura 21 - Perfil da Amostra por Categoria de Projeto ______________________________________49

Figura 22 - Perfil da Amostra por Orçamento de Projeto _____________________________________50

Figura 23 - Perfil da Amostra por Prazo de Projeto _________________________________________50

Figura 24- Plano de Análise dos Dados da Pesquisa ________________________________________54

Figura 25 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Integração nos projetos ________________59

Figura 26 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Escopo nos projetos __________________61

Figura 27 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Tempo nos projetos __________________63

Figura 28 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Custos nos projetos __________________64

Figura 29 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Qualidade nos projetos ________________66

xiv

Figura 30 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Recursos Humanos nos projetos ________67

Figura 31- A utilização das práticas de Gerenciamento de Comunicações nos projetos _____________69

Figura 32 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Riscos nos projetos ___________________70

Figura 33 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Aquisições nos projetos _______________72

Figura 34- A utilização das práticas na Dimensão Organização em Projetos _____________________74

Figura 35- A utilização das práticas na Dimensão Pessoas em Projetos _________________________76

Figura 36 - A utilização das práticas na Dimensão Tecnologia em Projetos ______________________78

Figura 37 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos ________________79

Figura 38 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos, agrupados em RUIM,

BOM e ÓTIMO ______________________________________________________________________80

Figura 39 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos _______________81

Figura 40 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos, agrupados em

RUIM, BOM e ÓTIMO ________________________________________________________________82

Figura 41- dos Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos ___________________________83

Figura 42 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos, agrupados em RUIM,

BOM e ÓTIMO ______________________________________________________________________84

Figura 43 - Distribuição dos Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos ___________________85

Figura 44 - Distribuição dos Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos, agrupados em RUIM,

BOM e ÓTIMO ______________________________________________________________________86

Figura 45 - Distribuição do Resultado do Projeto para o Negócio ______________________________87

Figura 46- Distribuição do Resultado do projeto para o negócio, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO_88

Figura 47- Práticas relacionadas ao resultado ótimo de prazo _______________________________ 128

Figura 48 - Práticas relacionadas ao resultado ótimo de custo ______________________________ 128

Figura 49 - Práticas relacionadas ao resultado ótimo para o negócio _________________________ 129

Figura 50 - Práticas relacionadas aos ótimos resultados ou de prazo ou de custo ou para o negócio 130

Figura 51 – Grupos de práticas relacionados aos ótimos resultados do projeto _________________ 132

1

1. INTRODUÇÃO

Neste capítulo será feita uma contextualização da pesquisa, sendo abordado: a

relevância do tema; o propósito; o problema científico; os objetivos geral e específicos;

as hipóteses que o trabalho pretende testar; as justificativas; e as contribuições e

delimitações do estudo.

1.1 Relevância do Tema

O gerenciamento de projetos não é uma novidade. Kozak-Holland (2011) fez uma

análise histórica dos últimos 4.500 anos, concluindo que o gerenciamento de projetos

vem sendo utilizado por milhares de anos. Um dos exemplos citado é o da construção

das Pirâmides de Guiza (Gizé), fruto do trabalho de 100 mil pessoas por mais de 20

anos, ilustrado na figura 1. Foram erguidas durante o período conhecido como IV

Dinastia, entre 2.613 e 2.494 A.C. Quéops é a mais antiga e a única das sete

maravilhas do mundo antigo remanescente. Os engenheiros modernos ainda ficam

impressionados pelo encaixe milimétrico das pedras e consideram a Grande Pirâmide

como um milagre da engenharia.

Figura 1 - Projeto de Construção das Pirâmides de Guiza

Fonte: Kozak-Holland, 2011

Também o projeto da “Ponte Júlio César”, sobre o rio Reno, é ressaltado como um

exemplo de bom gerenciamento, em razão de ter sido construída em apenas 10 dias,

no ano 55 Antes de Cristo (figura 2).

2

Figura 2 - Ponte Júlio César

Fonte: Kozak-Holland, 2011

Com um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, as Organizações vivem em

permanente estado de mudança. Há cerca de 2.500 anos atrás, Heráclito de Éfeso1

dizia: “A única coisa permanente é a mudança”. É por meio de Projetos que as

Organizações implementam as suas mudanças.

No Brasil, dos 4,143 trilhões de reais do Produto Interno Bruto (PIB) de 2011, cerca de

800 bilhões de reais foram aplicados na Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF)2, o

que dá uma taxa de investimento (FBCF/PIB) de 19,3%. Este indicador mede o quanto

as empresas aumentaram os seus bens de capital, ou seja, aqueles bens que servem

para produzir outros bens. São basicamente máquinas, equipamentos e material de

construção, o que consiste quase que inteiramente em projetos de investimento.

Porém, as Organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante pesquisa

sobre o tema gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em 2011 pelas seções

regionais do PMI (Project Management Institute)3, 63% das Organizações relataram

que na maioria das vezes ou sempre é a frequência em que elas não alcançam os

objetivos de tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente em seus projetos.

Esse cenário mostra que, se por um lado existe a valorização do gerenciamento de

projetos, com as Organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o

desenvolvimento de habilidades nessa área, por outro lado elas não têm obtido os

resultados esperados.

1 Heráclito de Éfeso (datas aproximadas: 540 a.C. - 470 a.C. em Éfeso, na Jônia) foi um filósofo pré-socrático, recebeu o

cognome de "pai da dialética" (http://www.mundodosfilosofos.com.br/heraclito.htm)

2 PIB em 2011. Fonte: IBGE

3 Fonte: http://www.pmsurvey.org/

http://www.mundodosfilosofos.com.br/heraclito.htm

http://www.pmsurvey.org/

3

Desta forma, as Organizações precisam atuar de forma objetiva no desenvolvimento

de uma maturidade em gerenciamento de projetos, identificando as práticas, ou seja,

os elementos de um projeto que podem ser influenciados para aumentar a

probabilidade de seu sucesso.

Para o Project Management Institute (PMI, 2008a) um projeto pode ser definido, em

termos de suas características, como sendo "um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo". Para Tuman (1983) "Um projeto é

uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo

específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos

de altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um montante de

dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos os projetos

necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para

poderem desenvolver as tarefas requeridas". Pela norma ISO 10006, Diretrizes para

Qualidade de Gerenciamento de Projetos (International Standard Organization, 2003),

projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e

controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo

conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Os

projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de término definidas, sendo

esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto.

No Brasil, para melhor lidar com as mudanças, tem crescido a valorização do

gerenciamento de projetos, o que levou, por exemplo, a Fundação Getúlio Vargas

(FGV) a iniciar no ano 2000 um curso de extensão (MBA) específico nessa área. O

gráfico da figura 3 apresenta a evolução anual, a partir de 2002, do número de turmas

abertas ao público nesse MBA da FGV4.

4 Fonte: Fundação Getúlio Vargas (IDE – Management)

4

Figura 3 - A Evolução do Número de Turmas de MBA em Gerenciamento de Projetos na FGV

Fonte: próprio autor, a partir de informações da FGV

Como outras instituições de ensino também oferecem cursos similares, e que

inúmeros treinamentos nessa área são realizados in-company, pode-se ter uma ideia

de como está a demanda dos profissionais por uma especialização em gerenciamento

de projetos.

Outro exemplo dessa valorização pode ser visto em artigo da Revista Veja5, em maio

de 2012, acerca de Mercado de Trabalho, em que o conhecimento em Gestão de

Projetos foi apontado,em pesquisa com setenta líderes entrevistados no Brasil, como

uma das oito características do profissional mais cobiçado do mercado.

Com essa valorização, as organizações têm canalizado recursos para o

desenvolvimento da sua maturidade6 do gerenciamento de projetos. Para IBBS &

KWAK (2000), a maturidade em gerenciamento de projetos “indica o nível de

sofisticação das práticas e o desempenho de uma organização no gerenciamento de

projetos”.

Para BREDILLET (2008) existem dois pilaresfundamentais para o estudo do sucesso

em projetos:

Critérios de Sucesso em Projetos. São as medidas / indicadores através dos

quais julgamos o resultado do projeto. São as variáveis dependentes que

5 Fonte: Revista Veja 2.270 de 23 de maio de 2012

6 Segundo o Dicionário de Português de Aurélio Buarque de Holanda, maturidade é o estado em que está plenamente

desenvolvido; perfeição; excelência; primor; época desse desenvolvimento.

5

medem o sucesso do projeto. São os objetivos que desejamos atingir com o

projeto.

Fatores de Sucesso em Projetos. São os elementos de um projeto que,se

tratados adequadamente, aumentam a probabilidade de sucesso. São as

variáveis independentes que tornam o sucesso mais provável.

A empresa de consultoria PricewaterhouseCoopers (2004) pesquisou 200

organizações em todo o mundo, inclusive no Brasil, e concluiu que um maior nível de

maturidade leva a um melhor desempenho em projetos. Outro resultado da pesquisa é

que somente 2,5% dos projetos estavam no prazo, dentro do orçamento e escopo, e

entregando os corretos benefícios para o negócio. As seguintes conclusões foram

apresentadas nesse estudo:

Um maior nível de maturidade leva a um melhor desempenho em projetos;

A maioria das organizações está em estágios preliminares de maturidade e

reconhece que precisa subir de nível. Consequentemente, a eficiência, eficácia,

velocidade e qualidade com que as empresas gerenciam e entregam projetos

são fatores chave de competição;

Falhas em projetos são também consequências de aspectos organizacionais

que gerentes de projetos têm pouca influência;

A Organização das empresas tem uma forte influência no desempenho de

projetos;

Desenvolvimento da equipe e certificação profissional aumenta o desempenho

dos projetos;

A utilização de software de gerenciamento de projetos está associada ao nível

de maturidade.

Pelo estudo da PricewaterhouseCoopers, existem quatro dimensões fundamentais que

devem ser levadas em consideração quando analisamos a maturidade organizacional

do gerenciamento de projetos: processos; estrutura; pessoas; e sistemas.

Silveira (2008) realizou estudo em 360 Organizações brasileiras cujos resultados

permitiram também concluir que os principais fatores contribuintes para o sucesso, que

podem impulsionar o gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras, estão

associados às dimensões: Processos; Tecnologia; Pessoas; e Organização. A Figura 4

6

representa, em um Diagrama Ishikawa7, a relação que queremos estabelecer entre

essas dimensões (categorias de causas) e o sucesso. No capítulo 5 serão

acrescentadas, nesse diagrama, as principais causas, em cada uma dessas

dimensões, consideradas relevantes para o sucesso de projetos.

Figura 4 - Categorias de Causas (Dimensões) para o Sucesso de projetos

Fonte: próprio autor

Existe uma infinidade de fatores, que neste estudo denominaremos “práticas”, que

podem ser aplicadas nas dimensões Processos, Tecnologia, Pessoas e Organização,

que aumentem a chance de sucesso em projetos. Segundo o Guia PMBOK® (PMI,

2008a), uma “boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta

dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso

em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o

conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os

projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é

adequado para um projeto específico.

7Segundo a enciclopédia Wikipédia, o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causa e

Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração

para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas.

Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

7

Porém, algumas perguntas se fazem necessárias: Quais são as práticas (nas

dimensões Processo; Tecnologia; Pessoas; e Organização) que contribuem para o

sucesso no gerenciamento dos projetos? Quais são aspráticas que possibilitam uma

maior probabilidade de sucesso?

A metáfora “bala de prata”8 se aplica a qualquer ação que terá uma extrema eficácia

na solução de um problema. A questão é que temos de utilizar a “bala” correta e ter

boa pontaria de forma a não desperdiçarmos os recursos da Organização. É

necessário, portanto, identificar quais são as balas de prata no gerenciamento de

projetos, o que está associado à identificação das “boas práticas” que aumentam a

chance de sucesso em projetos.

Este estudo pretende, ao identificar essas práticas, preencher uma lacuna existente na

literatura. Não foi encontrada pelo autor nenhuma outra pesquisa com projetos

brasileiros, que verse sobre o objeto deste estudo, que tenha sido realizada

considerando os mesmos objetivos.

1.2 Propósito da Tese

Os resultados obtidos pela Tese permitirão que as Organizações direcionem o

desenvolvimento de Processos, Pessoas, Tecnologia e de sua Organização, de forma

a obter um maior sucesso no gerenciamento de seus projetos.

1.3 Problema Científico

1.3.1 Problema Geral

Quais são as práticas (nas dimensões Processo; Tecnologia; Pessoas; e

Organização) que contribuem para o sucesso no gerenciamento dos projetos?

8Segundo a enciclopédia Wikipédia, a expressão “bala de prata” (silverbullet) tem origem no folclore.

Tradicionalmente, a bala de prata é a única que tem eficácia contra o lobisomem.

http://en.wikipedia.org/wiki/Silver_bullet

http://en.wikipedia.org/wiki/Silver_bullet

8

1.3.2 Problemas Particulares

Quais são as práticas de gerenciamento de um projeto nas dimensões

processo, pessoas, tecnologia e Organização?

O que é sucesso de um projeto?

Quais são os indicadores para medição do Resultado do gerenciamento de um

projeto?

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

Identificar quais são as práticas, nas dimensões Processo, Tecnologia, Pessoas

e Organização, para o Sucesso no Gerenciamento dos Projetos.

1.4.2 Objetivos Específicos

Identificar as práticas de gerenciamento de projetos mais utilizadas

Identificar a associação entre práticas no processo de gerenciamento e o

sucesso de projetos

Identificar a associação entre práticas na utilização de tecnologias de

gerenciamento e o sucesso de projetos

Identificar a associação entre práticas referentes a pessoas e o sucesso de

projetos

Identificar a associação entre práticas da Organização em que o projeto está

inserido e o seu sucesso no gerenciamento de projetos

1.5 Hipóteses

Existe uma correlação positiva entre práticas do processo de gerenciamento e o

sucesso no gerenciamento de projetos

Existe uma correlação positiva entre práticas da utilização de tecnologia de

gerenciamento e o sucesso no gerenciamento de projetos

Existe uma correlação positiva entre práticas referentes às pessoas envolvidas

(stakeholders) e o sucesso no gerenciamento de projetos

Existe uma correlação positiva entre a Organização em que o projeto está

inserido e o sucesso no gerenciamento de projetos

9

1.6 Justificativas

Para a decisão do tema a ser pesquisado, existem dois enfoques, segundo Cervo e

Bervian (1996): intelectuais e/ou práticas. As justificativas intelectuais estão ligadas ao

estudo e compreensão de determinada área do conhecimento; enquanto as

justificativas práticas consistem no desejo do pesquisador em ver como o

conhecimento acadêmico pode ser aplicado de forma eficiente.

Conforme já mencionado anteriormente, este estudo tem o enfoque intelectual

(acadêmico) e prático.

1.6.1 Justificativa Acadêmica

Existem centenas de publicações na área de gerenciamento de projetos, indicando o

que fazer durante o gerenciamento de um projeto. Com isso, as Organizações não

sabem onde focar a capacitação das pessoas que trabalham em projetos.

Em outros estudos, citados ao longo desta tese, observa-se a concentração de

pesquisas tratando isoladamente os temas maturidade, práticas de gerenciamento de

projetos e fatores que contribuem para o sucesso de projetos.

1.6.2 Justificativa Prática

As organizações têm dificuldades em focar o seu trabalho de gerenciamento em razão

da quantidade de informações que estão disponíveis na literatura. Uma das

consequências é que, conforme citado no subitem 1.1, é alta frequência a em que os

projetos não alcançam os objetivos de tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente

em seus projetos.

No “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos”, disponível em

www.pmsurvey.org, verificou-se que as Organizações focam mais as suas práticas de

gerenciamento de projetos em prazo, escopo e custo, como pode ser visto na Figura 5.


10

Figura 5 - Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2011, disponível em www.pmsurvey.org.

Porém, conforme pode ser visto na Figura 6, o maior problema apontado pelos

respondentes da pesquisa foi o não cumprimento de prazos. Qual a explicação para

isso se o que mais as organizações consideram é o gerenciamento de prazo? Uma

razão é que o atraso de projetos é consequência de vários fatores. Por exemplo, o

atraso de um projeto pode ser devido a problemas com fornecedores ou por causa de

riscos não avaliados corretamente. Desta forma, conhecer as práticas que mais

contribuem para o sucesso será de grande valia para as Organizações.

Figura 6 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2011, disponível emwww.pmsurvey.org.



11

1.7 Contribuições do Estudo

Ao selecionar as práticas para o questionário, este estudo disponibilizará para a

comunidade um conjunto de práticas consideradas pelo autor mais relevantes.

Ao identificar as práticas que mais contribuem para o sucesso do gerenciamento de

projetos, este estudo permitirá que os gestores priorizem o foco do gerenciamento,

assim como permitirá que as Organizações capacitem melhor seus profissionais que

trabalham em projetos.

1.8 Delimitações do Estudo

Este estudo está restrito à área de Gerenciamento de Projetos, mais precisamente a

relação entre as práticas e os resultados desse gerenciamento. Quaisquer outras

abordagens fora deste contexto não foram consideradas. Diante do exposto, são

apresentadas algumas exclusões deste estudo:

Identificar os motivos pelos quais algumas práticas não são aplicadas no

gerenciamento de projetos;

Verificar as razões pelas quais alguns projetos não realizam a medição dos

indicadores que permitam a aferição de seu sucesso ou fracasso;

Sugerir que ações devem ser implementadas para que as Organizações

passem a aplicar as práticas consideradas mais relevantes.

1.9 Estrutura do Estudo

Com o objetivo de responder ao problema de pesquisa formulado, este estudo está

estruturado em cinco capítulos:

Capítulo 1 – Introdução – é feita uma contextualização da pesquisa, sendo

abordado: a relevância do tema; o propósito; o problema científico; os objetivos

geral e específicos; as hipóteses que o trabalho pretende testar; as justificativas;

e as contribuições e delimitações do estudo.

Capítulo 2 – Marco Teórico – são descritas, em cada dimensão, o que a

literatura considera como práticas no gerenciamento de projetos. Também são

apresentados alguns indicadores presentes na literatura que medem o sucesso

do gerenciamento de projetos.

12

Capítulo 3 – Metodologia – são apresentados a natureza da pesquisa; o

método; o modelo conceitual por meio das suas variáveis de pesquisa; o plano

amostral com a identificação da população e as suas limitações; os

instrumentos e procedimentos de coleta de dados em campo; e a análise do

perfil da amostra.

Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados – Neste capítulo serão

apresentadas: a análise descritiva dos dados de práticas e de resultados do

gerenciamento de projetos; a análise das relações individuais entre as práticas

e os resultados do gerenciamento de projetos; a análise das relações entre

grupos de práticas de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos; e a

análise de regressão logística identificando as possíveis práticas que podem

elevar a probabilidade de sucesso nos projetos.

Capítulo 5 – Conclusões e Recomendações – apresenta uma síntese dos

objetivos e métodos aplicados no trabalho, as suas principais conclusões,

limitações, e recomendações práticas paras as organizações e para pesquisas

futuras em áreas correlatas deste estudo.

13

2. MARCO TEÓRICO

Neste capítulo será apresentado o marco teórico que levou à definição do questionário

utilizado durante a pesquisa, tanto em relação às práticas quanto aos indicadores que

medem o sucesso do gerenciamento de projetos, dando suporte também às

conclusões do trabalho.

2.1 Gerenciamento de Projetos

Para o Guia PMBOK® (PMI, 2008a, p. 11), projeto “é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Segundo a norma

ABNT NBR ISO 21500:2012, “um projeto é um conjunto único de processos que

consiste em atividades coordenadas e controladas, com datas de início e fim,

empreendidas para atingir os objetivos do projeto”.

Em um mercado com dezenas de ofertas de cada tipo de produto, é o cliente que dita

o sucesso das empresas, e isso tem levado as organizações a viverem em

permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o

atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja

efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa

mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um

esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir

um produto ou serviço com características peculiares que o diferenciam de outros que,

eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de

negócios exige, atualmente, o domínio de práticas de gerenciamento de projetos. A

Figura 7 apresenta as principais características de um projeto.

14

Figura 7 - Características de um projeto

Fonte: Xavier, 2011, figura 2.1

O Guia PMBOK® (PMI, 2008a, p. 12) define gerenciamento de projetos como sendo “a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto, a fim de atender aos seus requisitos”. Para Kerzner (2001, p. 4), “o

gerenciamento de projetos é o planejamento, organização, direção e controle de

recursos organizacionais para um objetivo de relativo curto prazo, que foi estabelecido

para completar objetivos e metasespecíficos”.

Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as suas

áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos.

Como exemplos de projetos podem ser citados:

Lançamento de um novo produto ou serviço;

Construção de uma garagem;

Desenvolvimento de um software;

Implantação de uma nova tecnologia;

Realização de uma viagem;

Publicação de um livro;

Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.);

Planejamento e implementação de uma mudança organizacional;

Pesquisa de um novo produto;

Construção de um edifício;

15

Aplicação de um novo treinamento para os funcionários.

Para Xavier (2009a, p. 2):

Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é um recurso

essencial para a sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e

executar projetos é uma necessidade real em qualquer ramo de

atividade. O novo ambiente de negócios, caracterizado por uma grande

pulverização de equipes, cada vez mais distantes geograficamente,

apresenta um grande desafio gerencial na integração de pesquisadores,

inovadores, estudantes, professores, facilitadores, fornecedores,

fabricantes, engenheiros, projetistas, clientes (cada vez com maior nível

de exigência), analistas, financiadores, bem como outros envolvidos na

realização de projetos, com objetivos claros, recursos materiais /

financeiros limitados, e princípio, meio e fim bem definidos. A resposta a

esse desafio passa pela utilização das melhores práticas de

gerenciamento de projetos.

Existem duas organizações que hoje são consideradas as principais referências

mundiais em Gerenciamento de Projetos: a International Project Management

Association (IPMA) e o Project Management Institute (PMI). As duas organizações são

sem fins lucrativos, com a IPMA tendo suas raízes na Europae o PMI nos Estados

Unidos da América.

A IPMA foi fundada na Europa em 1967, como uma federação de várias associações

nacionais de gerenciamento de projetos. Ela possui mais de 190.000 associados no

mundo, sendo representada no país pela IPMA Brasil9. O seu principal padrão é o

9http://www.ipmabrasil.org/associado-ipma, acessado em 28/01/2013.

http://www.ipmabrasil.org/associado-ipma

16

IPMA Competence Baseline (ICB), que abrange competências técnicas, contextuais e

comportamentais.

Criado nos Estados Unidos (Pensilvânia) em 1969, o PMI atingiu em novembro de

2012 a marca de 395.965 associados (PMI, 2013). É uma instituição sem fins

lucrativos, dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos, e seu

principal compromisso é “promover o profissionalismo e a ética em gestão de

projetos”10.O PMI está representado no Brasil por seções regionais (Chapters) em 13

estados(Xavier, 2009a, p.4). O histórico do número de associados do PMI nos últimos

anos11, que pode ser visto na Figura 8, demonstra que o movimento pela busca de

melhores práticas em gerenciamento de projetos tem sido uma tendência mundial.

Figura 8 - Evolução do número de associados do PMI

Fonte: próprio autor, a partir de informações disponíveis em www.pmi.orgem 28/01/2013.

Segundo Xavier (2009b, p. VII), uma das grandes contribuições do PMI, para a

divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a publicação de um

documento denominado “A Guidetothe Project Management Body of Knowledge

(PMBOK®)”. Publicado pela primeira vez em 1987, possui tradução para 12 idiomas,

10www.pmi.org, acessado em 28/01/2013.

11www.pmi.org, acessado em 28/01/2013.

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

17

inclusive o português, sob o título “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos” (PMI, 2008a). O PMI contabilizou até o mês de novembro

de 2012 a venda de 3.967.323 exemplares do Guia PMBOK® (PMI, 2013). Esta tese

tomou como base a 4ª edição desse Guia, uma vez que a 5ª edição foi lançada em

30/12/2012, quando a redação deste trabalho já estava sendo concluída.

2.2 As Boas Práticas no Gerenciamento de Projetos

2.2.1 O Que é uma Boa Prática?

Não existe consenso na literatura acerca do significado da expressão “boa prática”

(DESLILE & OLSON, 2004). A International Organization for Standardization (ISO) tem

adotado a expressão em seus padrões para descrever práticas recomendadas.

Segundo o Guia PMBOK®(PMI, 2008a, p. 10):

Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação correta

dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as

chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma

boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser

sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; sendo a equipe

de gerenciamento de projetos a responsável por determinar o que é

adequado para um projeto específico.

Para CHAPMAN (2006), o que o Guia PMBOK descreve como “boas práticas” (o que

deve ser feito) na realidade são “práticas comuns” (o que tem sido feito). Segundo

Pinto e Kharbanda (1995, p.68), o desenvolvimento de projetos é um desafio,

principalmente sob três aspectos: tecnológico, comportamental e organizacional. Eles

agruparam os fatores de sucesso listados por Baker, Murphy e Fischer (1983) segundo

três aspectos:

Dimensões comportamentais: espírito de time, equipe do projeto,

compromisso com o objetivo do líder, habilidades humanas dos administradores

do projeto e segurança no trabalho da equipe;

Dimensões organizacionais: entusiasmo da organização com o projeto,

satisfação com a estrutura da equipe do projeto e adequação aos

procedimentos de mudança;

18

Dimensões tecnológicas: viabilidade técnica e eficiência técnica da

solução.

Kerzner (2002) cita que as melhores práticas são ações ou atividadesempreendidas

pela organização ou indivíduos para tornar a vantagem competitiva sustentável

emgerenciamento de projetos, proporcionando valor para o cliente e organização. Para

ele, a evolução das melhores práticas nas organizações pode promover a excelência

em projetos, entregando negócios com maior eficiência, aumentando a satisfação de

clientes e, emconsequência, trazendo vantagem competitiva, ou seja, valor para as

organizações.

Para BESNER & HOBBS (2012, p. XI), uma boa prática é aquela relacionada a um

nível mais elevado de “atuação madura12”, conceito que ele criou como sendo

composto de quatro variáveis: 1) maturidade do gerenciamento de projetos; 2) suporte

organizacional ao uso de práticas de gerenciamento de projetos; 3) disponibilidade de

pessoal competente; e 4) sucesso do projeto. Eles fizeram uma extensa pesquisa no

Canadá, com 1.296 praticantes experientes de gerenciamento de projetos, para

verificar o uso e a utilidade de 108 práticas, ferramentas e técnicas. Algumas das

conclusões desse estudo:

O contexto faz variar a quantidade de práticas utilizadas. Por exemplo, projetos

maiores e mais complexos, assim como de inovação, utilizam um conjunto

maior de práticas que projetos mais simples.

Há uma relação de causa e efeito entre a competência do pessoal envolvido, o

suporte da organização para o uso de práticas de gerenciamento de projetos, e

a maturidade do gerenciamento com o sucesso do projeto.

Cinco das doze ferramentas pouco exploradas, com potencial para melhorar os

resultados de projetos, são relacionadas ao gerenciamento de riscos em

projetos.

Cinco ferramentas foram consideradas básicas para o sucesso dos tipos de

projetos analisados: definição do business case; banco de dados com histórico

de projetos; planejamento inicial; e estrutura orientada para projetos.

Profissionais de gerenciamento de projetos devem ter cuidado ao adotar ou

investir em um conjunto de ferramentas de gerenciamento de projetos: as mais

conhecidas podem não ser as que eles realmente precisam.

12 Tradução livre para “performingmaturity”

19

Nenhuma relação consistente foi encontrada entre o uso de uma prática e se ela

é ou não uma boa prática.

O nível de definição do projeto é a variável contextual com maior poder de

explicação do sucesso no modelo de regressão para uma “atuação madura”.

Uma importante diferença da pesquisa acima citada em relação a esta tese, além da

localização dos respondentes, ter sido é que ela não avalia projetos específicos, mas

sim a percepção dos profissionais de gerenciamento em relação aos projetos da

Organização.

Panatakulet al. (2010) realizaram nos EUA um estudo semelhante a esta tese ao

perguntar a 412 gerentes de projeto se 39 ferramentas e técnicas de gerenciamento

eram utilizadas e se impactavam ou não no sucesso de um projeto (tempo, custo,

especificação, satisfação do cliente e sucesso para o negócio). As ferramentas e

técnicas foram avaliadas em relação ao seu uso nas fases do projeto: conceitual,

planejamento, execução e encerramento. A diferença em relação a este estudo, além

da localização dos respondentes, é que nesta teseforam pesquisadas 106 práticas e

verificados os impactos em relação aos resultados de projetos com base em

indicadores e não na percepção dos profissionais. Algumas conclusões do estudo:

Na fase conceitual, a estimativa análoga e o plano de comunicação foram os

que contribuíram para o sucesso.

Na fase de planejamento são as técnicas associadas ao detalhamento do

escopo, prazo e orçamento, como por exemplo, o cronograma detalhado e o

método do caminho crítico.

Na fase de execução, as técnicas que suportam o monitoramento e controle

estão associadas ao sucesso (checklist, por exemplo), assim como o plano de

contingência e o plano de comunicação.

Na fase de encerramento, Estrutura Analítica do Projeto, linha de base, lições

aprendidas e análise de marcos foram associadas ao sucesso.

Também White & Fortune (2002) examinou o uso de ferramentas e técnicas de

gerenciamento em 236 projetos, utilizando como critério de sucesso a entrega dentro

do prazo, do orçamento e da especificação, com base na percepção dos gerentes que

trabalharamno projeto, em uma escala de 1 (abandonado) a 7 (completo sucesso).

Cerca de 85% dos que responderam à pesquisa avaliaram o projeto com nota 7 ou 6,

o que representa um percentual muito mais alto do que o reportado na literatura.

20

Dentre os 19 fatores críticos listados no questionário, os seis (6) mais mencionados

foram: objetivos claros; cronograma realista; suporte da gerência sênior; recursos

adequados; comprometimento do usuário final; e comunicação clara. Embora os

respondentes tenham citado 1210 métodos, metodologias, técnicas ou ferramentas, o

máximo citado individualmente foi 23, com uma média de 5, o que não permite uma

comparação com o presente estudo.

Papke-Shields, Beise e Quan (2010) também investigaram a associação entre práticas

e sucesso em projetos, com base em 142 respostas de gerentes de projetos da região

de Baltimore, USA. Eles chegaram à conclusão de que as práticas de gerenciamento

de projetos que fazem a diferença não são as mais utilizadas. A lista de 52 práticas

que utilizaram na pesquisa foi elaborada com base na 3ª edição do Guia PMBOK®. Os

resultados mostraram uma grande utilização das práticas de gerenciamento de tempo,

escopo e custo, enquanto as de qualidade, risco e comunicações foram menos

frequentes, sendo risco a com menor frequência.

No capítulo 1 vimos que um estudo da PricewaterhouseCoopers (2008) concluiu que

existem quatro dimensões fundamentais que devem ser levadas em consideração

quando analisamos a maturidade organizacional do gerenciamento de projetos:

processos; estrutura; pessoas; e sistemas. Ainda nesse capítulo, foi apontado que

Silveira (2008) realizou estudo em 360 organizações brasileiras cujos resultados

permitiram também concluir que os principais fatores contribuintes que podem

impulsionar o gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras estão

associados à: Processos; Tecnologia; Pessoas; e Organização.

2.2.2 A Maturidade do Gerenciamento de Projetos

Em pesquisa realizada no Brasil com 434 profissionais, Prado (2012) concluiu:

Existe uma relação positiva entre os níveis de maturidade e o sucesso total do

gerenciamento de projetos.

Existe uma relação positiva entre os níveis de maturidade e a soma de sucesso

total e sucesso parcial.

Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e fracasso.

Essas constatações estão representadas na figura 9.

21

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Fracasso 23,6% 16,7% 12,9% 6,9%

Parcial 41,4% 38,5% 34,1% 19,5%

Sucesso 35,0% 44,8% 53,0% 73,5%

0%

25%

50%

75%

100%P

art

icip

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ão

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al

Maturidade

NIVEIS DE MATURIDADE E SUCESSO - 2012

Figura 9 - Níveis de Maturidade x Sucesso

Fonte: Prado (2012, P. 37)

O Project Management Institute (PMI) publicou, em dezembro de 2008, a 2ª edição do

seu modelo padrão de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos,

denominado OPM3® - Organizational Project Management Maturity Model (PMI,

2008b). O desenvolvimento desse modelo foi um projeto de pesquisa, que envolveu a

análise de, aproximadamente, 30 modelos existentes e a realização de pesquisas com

mais de 30.000 profissionais de gerenciamento de projetos. Mais de 700 voluntários

trabalharam na criação desse modelo, que tem como referência principal o Guia

PMBOK® (PMI, 2008a).

O OPM3 é, portanto, um modelo que incorpora os resultados das melhores práticas

utilizadas no mundo, referentes a processos organizacionais de gestão de Portfólio,

Programas e Projetos (PPP). No modelo, o termo “boas práticas” refere-se aos

métodos correntemente reconhecidos em uma dada indústria ou disciplina, aplicados

para alcançar uma meta estabelecida ou objetivo.Essa publicação identificou 489

práticas adotadas pelo mercado, no que diz respeito ao gerenciamento de projetos,

programas e portfólio, sendo229 associadas ao gerenciamento de projetos. Esse

modelo foi a base para a escolha das práticas, nas dimensões processos,

organização, pessoas e tecnologia, para a investigação do uso e da associação com

os resultados do gerenciamento do projeto.

22

2.2.3 A Dimensão “Processos”

Nesta dimensão estaremos tratando dos processos utilizados no gerenciamento de

projetos. Segundo KERZNER (2001), o alcance da excelência em gerenciamento de

projetos não é possível sem um processo repetitivo que possa ser utilizado em cada

projeto.

Para o Guia PMBOK® (PMI, 2008a, p. 38), “processo é um conjunto de ações e

atividades inter-relacionadas, que são realizadas para obter um produto, resultados ou

serviço predefinido”. Também, de acordo com o Guia (p.38):

Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pela

equipe do projeto e geralmente se enquadram em uma das duas

categorias principais:

• Os processos de gerenciamento de projetos garantem um fluxo

eficaz do projeto ao longo de sua existência.

• Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto

do projeto. Em geral são definidos pelo ciclo de vida do projeto e

variam por área de aplicação.

Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados

ao produto se sobrepõem e interagem durante todo o projeto.

Para o gerenciamento de um projeto, com a aplicação de conhecimentos, habilidades,

tecnologia e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o

qual ele está sendo executado, a 4ª edição do Guia PMBOK® (PMI, 2008a) propõe

nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,

comunicações, risco, aquisições e integração. A interdependência entre essas áreas

está representada na Figura 10, com a área de integração sendo responsável pela

consistência entre elas.

23

Figura 10 - As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Fonte: Xavier, 2009b, figura 1.7

Essas áreas descrevem o conhecimento e as boas práticas relacionados ao

gerenciamento de projetos com base nos processos que as compõem. A seguir, são

apresentadas as descrições de cada área de gerenciamento, segundo o Guia

PMBOK®.

Gerenciamento do Escopo - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que

inclui os processos necessários para assegurar que o projeto englobe todas as

atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para que seja finalizado

com sucesso.

Gerenciamento de Tempo - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que

inclui os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo

previsto.

Gerenciamento de Custos - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que

inclui os processos envolvidos no planejamento, necessários para garantir que o

projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento da Qualidade - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que

inclui os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as

necessidades para as quais foi criado.

24

Gerenciamento de Recursos Humanos - É um subconjunto do gerenciamento de

projetos que inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Gerenciamento das Comunicações - É um subconjunto do gerenciamento de projetos

que inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta, divulgação,

armazenagem e disposição final apropriada das informações do projeto.

Gerenciamento de Riscos - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que

inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas,

monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto.

Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o

impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos

adversos ao projeto.

Gerenciamento de Aquisições - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que

inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços externos a fim de

cumprir o escopo do projeto.

Gerenciamento de Integração - A área de conhecimento em gerenciamento de

integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar,

definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de

gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de

projetos. O Guia PMBOK® considera a Integração como sendo uma das maiores e

mais importantes preocupações do gerente de projeto.

O Quadro 1 apresenta os processos de gerenciamento de projetos, por área de

conhecimento, propostos pelo Guia PMBOK®.

25

GUIA PMBOK® QUARTA EDIÇÃO

Gerenciamento de integração do projeto

Desenvolver o termo de abertura do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Realizar o controle integrado de mudanças

Encerrar o projeto ou a fase

Gerenciamento do escopo do projeto

Coletar Requisitos .

Definir o escopo

Criar EAP.

Verificar o escopo

Controlar o escopo

Gerenciamento de tempo do projeto

Definir atividades

Sequenciar atividades

Estimar recursos da atividade

Estimar durações da atividade

Desenvolver o cronograma

Controlar cronograma

Gerenciamento de custos do projeto

Estimar custos .

Determinar o orçamento

Controlar custos

Gerenciamento da qualidade do projeto

Planejar a qualidade

Realizar a garantia da qualidade

Realizar o controle da qualidade

Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Desenvolver o plano de recursos humanos

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

Desenvolver a equipe do projeto

Gerenciar a equipe do projeto

Gerenciamento das comunicações do projeto

Identificar as partes interessadas

Planejar as comunicações

Distribuir informações

Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Relatar desempenho

Gerenciamento de riscos do projeto

Planejar o gerenciamento de riscos

Identificar riscos

26

Realizar análise qualitativa de riscos

Realizar análise quantitativa de riscos

Planejar respostas aos riscos

Monitorar e controlar riscos

Gerenciamento de aquisições do projeto

Planejar aquisições

Conduzir aquisições

Administrar aquisições

Encerrar aquisições

Quadro 1 - Os processos de gerenciamento de projetos do GUIA PMBOK

Fonte: próprio autor, a partir de informações disponíveis em PMI, 2008a

A 5ª edição do Guia PMBOK® (PMI, 2012), lançado em 31/12/2012, quando da

finalização da redação desta tese, incorporou uma 10ª área de conhecimento para o

gerenciamento dos stakeholders que, segundo o Guia, são indivíduos, grupos e

organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade

ou resultado de um projeto. Embora essa 10ª área não seja tratada de forma

específica neste trabalho, ela foi considerada nas áreas “Recursos Humanos” e

“Comunicações”.

2.2.4 A Dimensão “Organização”

Esta dimensão consiste na forma como a organização está estruturada para tocar os

seus projetos. Silveira (2008) coloca que ela é composta dos fatores: cultura; estrutura

organizacional; escritório de projetos; e patrocínio executivo. O fator Cultura apresenta

os valores e princípios que podem servir como base para um gerenciamento de

projetos maduros nas organizações. O fator Estrutura Organizacional apresenta as

diversas modalidades à luz das atribuições, responsabilidades, autoridades, poder,

normas e procedimentos em busca da maturidade organizacional. O fator Escritório de

Projetos apresenta essa unidade organizacional, seu papel e responsabilidades dentro

da estratégia corporativa, para refletir a maturidade. O fator Patrocínio Executivo

apresenta esse papel nas organizações no suporte político e ativo em projetos durante

o ciclo de vida.

27

Verma (1995) estabelece os seguintes aspectos como influenciadores do clima

organizacional: estilo da alta administração, estrutura organizacional, o nível de

maturidade da equipe e organização de projetos, natureza e tamanho dos projetos.

2.2.5 A Dimensão “Pessoas”

A essência do gerenciamento de projetos consiste no trabalho de pessoas (gerentes

de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores, equipe etc.). O gerenciamento de

um projeto é feito por pessoas, com pessoas, para pessoas.

Silveira (2008, p. 90) define a dimensão “Pessoas” como sendo “os recursos

especializados, com conhecimento, habilidades e atitudes, e que conduzem e

contribuem para o projeto atingir, com sucesso, o resultado”. Esta dimensão, segundo

ele, compreende um conjunto de fatores inter-relacionados durante o ciclo de vida do

projeto, que são: equipe, liderança, competências e certificações. Deve-se acrescentar

a esta lista o “cliente”.

Segundo Durand (1998) a competência é baseada em três dimensões – Knowledge,

Know-How and Attitudes, normalmente conhecidos no Brasil como CHA

(conhecimento, habilidades e atitudes). Desta forma, as pessoas que irão trabalhar em

projetos devem ter o conhecimento (é o saber teórico, tácito, existente na cabeça de

cada indivíduo), habilidades (é o saber fazer, que depende da experiência prática de

cada um), e atitudes (é o querer fazer).

Segundo Verma (1995) os recursos humanos influenciam o sucesso ou fracasso em

projetos e os problemas em projetos só podem ser resolvidos por recursos humanos.

Desta forma ele conclui que o sucesso e o fracasso em projetos dependem

exclusivamente de recursos humanos.

28

Uma forma de atestar o conhecimento de um profissional é por meio de certificações.

Em novembro de 2012 (PMI, 2013), o número de profissionais certificados pelo PMI

eram:

Project Management Professional (PMP)®: 500.082

Certified Associate in Project Management (CAPM)®: 19.849

Program Management Professional (PgMP)®: 823

Scheduling Professional (PMI-SP)®: 780

Risk Management Professional (PMI-RMP)®: 1.732

Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)SM: 1.835

Verifica-se, pelos números acima, que a certificação mais procurada é a PMP.

2.2.6 A Dimensão “Tecnologia”

As organizações utilizam a tecnologia para automatizar parte de seus processos,

dando suporte ao gerenciamento, permitindo a tomada de decisões. A tecnologia é o

ferramental de apoio e suporte para o gerenciamento de projetos.

O Guia PMBOK® (2008a, p. 371) define como Sistema de Informações de

Gerenciamento de Projetos (SIGP) “um sistema de informações que consiste de

ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos

processos de gerenciamento de projetos”.

Kerzner (2005, p. 704) diz que o gerenciamento de projetos eficiente requer, além de

um bom planejamento, que relevantes informações sejam obtidas, analisadas e

revistas no tempo correto, existindo uma grande quantidade de softwares disponíveis

apara poiar essa difícil tarefa.

29

Durante pesquisa sobre o tema gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em

2011 pelas seções regionais do PMI (Project Management Institute)13, cerca de 75%

das 754 Organizações que participaram da pesquisa relataram que utilizavamo

software MS-Project, conforme pode ser visto na Figura 11.

Figura 11 - Softwares de Gerenciamento de Projetos utilizados no Brasil

Fonte: site www.pmsurvey.org, acessado em 24/12/2012

Para Dinsmore e Cabanis-Brewin (2006), os sistemas corporativos de gerenciamento

de projetos devem ter as seguintes funcionalidades: repositório central de dados;

gerenciamento no nível de projeto e programa; acesso amigável por múltiplos

usuários; visão integrada e padronizada das informações; comunicação colaborativa; e

uma visão do fluxo de trabalho.

2.3 Os Indicadores de Sucesso do Gerenciamento de Projetos

2.3.1 O Que é Sucesso de um Projeto?

Segundo o Dicionário Houaiss da língua portuguesa, sucesso é um “bom resultado;

êxito; triunfo”. A avaliação de sucesso é subjetiva e depende da ótica de quem está

13Disponível emhttp://www.pmsurvey.org/



30

observando. O que é sucesso para um grupo de pessoas, pode ser um fracasso para

outro.

Utilizemos como exemplo o projeto de construção da Usina de Belo Monte, no Estado

do Pará, Brasil, que será a terceira maior hidrelétrica do mundo. Temos como

envolvidos (stakeholders): Governo Federal; População das cidades no entorno da

obra; Órgãos Ambientalistas; Consórcio Construtor; Funcionários da Construtora;

Consórcio Investidor; Fundação Nacional dos Índios; e tantos outros. Com certeza os

interesses desses grupos são diversos e, muitas vezes, conflitantes. A Figura 12

mostra um protesto contra a construção da Usina Hidrelétrica Belo Monte, no dia

internacional de luta contra barragens, em 14 de março de 2012, o que demonstra a

insatisfação de um grupo de pessoas com o projeto.

Figura 12 - Protesto contra a Usina de Belo Monte

Fonte: http://www.xinguvivo.org.br (acessado em 14/03/2012)

A revisão da literatura não apresenta uma interpretação única do termo “sucesso” em

projetos. McCoy (1986) já observava que uma definição padrão do sucesso de projeto

não existia e não havia uma única metodologia reconhecida amplamente para a sua

medição.

JUGDEV e MULLER (2005) apresentaram uma retrospectiva acerca do que vem

sendo conceituado como sucesso em projetos, na literatura, nos últimos 40 anos. A

principal conclusão que chegaram é que sucesso é um conceito complexo e que muda

durante o ciclo de vida do projeto.

Também KHANG & MOE (2008, p. 72) reconheceram, após pesquisa bibliográfica, que

é uma tarefa difícil a definição de critérios para a medição do sucesso de projetos.

Citam em seu artigo que Pinto e Mantel (1990) definiram o sucesso do projeto por

meio de três diferentes dimensões:

http://www.xinguvivo.org.br/

31

Eficiência da Implementação: é a medição do desempenho da equipe do

projeto, com critérios tais como cumprimento de prazo e custo, atendimento dos

objetivos do projeto, e manutenção do relacionamento com os stakeholders;

Qualidade percebida do projeto: é a percepção da equipe do projeto acerca do

valor e utilidade das entregas do projeto;

Satisfação do Cliente: é a percepção do cliente acerca do desempenho do

projeto e da sua equipe.

Kerzner (2005) associa osucesso a quatro componentes: prazo, custos, qualidade e

satisfação do cliente. Ele também enunciou uma definição mais ampla (Kerzner, 2002,

pp.44-45) dizendo que:

A melhor explicação do sucesso é aquela que leva em consideração

fatores primários e secundários:

Fatores primários (cumprimento do plano do projeto): no prazo,

dentro do orçamento e no nível desejado de qualidade;

Fatores secundários (externos ao projeto): aceitação pelo cliente (o

cliente concorda com a utilização de seu nome como referência),

sociedade, órgãos governamentais etc.

DE WIT (1988) (apud DYRHAUG, 2002) já havia estudado sucesso em projetos

deconstrução e observado que outros critérios de sucesso deveriam ser considerados,

alémdos tradicionais. Segundo ele, os seis critérios de sucesso mais frequentemente

utilizados,quando se consideram apenas as fases de engenharia e construção, são:

desempenho do orçamento; desempenho do cronograma; funcionalidade; satisfação

do cliente; satisfação da empresa contratada; e satisfação do gerente do projeto e

equipe.

Segundo DE WIT (op. cit.), “o grau de realização dos objetivos é que determina o

sucesso deum projeto”. Para ele, “é importante que se tenha em mente que o

bomgerenciamento do projeto pode contribuir para o sucesso do projeto, mas que os

critérios de definição de sucesso em um projeto devem estar vinculados aos seus

objetivos”.

CAMILLERI (2011, p. 17) relata que muitos pesquisadores fazem a distinção entre

sucesso do projeto e sucesso do gerenciamento do projeto. Enquanto o sucesso do

projeto é medido pelo alcance de seus objetivos, o sucesso do gerenciamento é

32

medido por tradicionais parâmetros de desempenho, tais como custo, tempo e

qualidade.

2.3.2 Indicadores de Desempenho

Uma das ferramentas mais utilizadas para o estabelecimento de indicadores de

desempenho é o Balanced Scorecard (BSC), criado originalmente para mapear

aestratégia de uma organização em objetivos estratégicos e estes emindicadores de

desempenho. O Balanced Scorecard (BSC) foi descrito pela primeira vez em um

artigopublicado por KAPLAN & NORTON (1992). Em adição à medição do

desempenho apenas em termos financeiros, o Balanced Scorecard (BSC) incorporou a

medição dos esforços de uma organização visando à melhoria de seus processos

internos, a valorização do seu cliente e o aumento de sua capacidade de

aprendizagem e crescimento. O termo "scorecard" significa quantificar o desempenho

através de indicadores e o "balanced" significa que o sistema proposto leva em conta o

balanceamento dessas informações.

2.3.3 Indicadores de Desempenho em Projetos

A utilização de indicadores em projetos serve tanto para saber o desempenho

individual deles como também para o desempenho coletivo da carteira de projetos da

organização, de forma a determinar se a maturidade organizacional está aumentando

ou diminuindo em relação ao gerenciamento de projetos.

Para sabermos se estamos atendendo às expectativas dos stakeholders, de um bom

resultado em um projeto (sucesso), devemos estabelecer uma forma de medição.

Rose (2005, p.54) afirma que “uma métrica estabelece a medição do grau de

conformidade a uma especificação.”. O modelo OPM3® (PMI, 2008b, p.16) define que

“uma métrica é a medição do resultado de alguma coisa”. Para medirmos o resultado

de um projeto, precisamos estabelecer indicadores que meçam o seu desempenho.

Para PARVIZ &GINGER (2002, pp 14 -17), a avaliação de sucesso de um projeto deve

ser feita por indicadores relacionados a resultados e relacionados a pessoas, conforme

pode ser visto na Figura 13.

33

Figura 13 - Exemplo de Critérios de Avaliação do Sucesso de Projetos

Fonte: próprio autor, a partir de conteúdo de PARVIZ & GINGER (2002)

Baccarini (1999) e Cooke-Davies (2002) adotaram dois diferentes conceitos para o

sucesso de um projeto:

A satisfação dos stakeholders com o término do projeto, tratando tanto da

abordagem tradicional de desempenho de prazo, custo e qualidade, como da

entrega do produto final (escopo);

Alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos para o projeto.

Segundo JHA e LYER (2007), “a definição de sucesso em projetos é vaga e não há

critério universal parasua medição”. Para eles os critérios de sucesso devem ser

separados em duas categorias:

Critérios Tangíveis: qualidade, custo, tempo, segurança e disputas (conflitos);

Critérios Intangíveis: seriam vários, por exemplo, satisfação do cliente, do

contratante ou da equipe do projeto.

DYRHAUG, ANDERSEN e ROLSTADAS (2002, como citado em BAHIA, 2009, p. 52)

afirmam que ”não há consenso naliteratura sobre como definir sucesso em projetos”.

Segundo eles, os critérios abaixo têm “mais consenso do que os outros”:

Atingir objetivos de custo e tempo, especialmente se o projeto está na fase de

execução;

Atingir a especificações técnicas iniciais;

Atingir os objetivos do projeto ou contribuir para objetivos estratégicos, táticos

eoperacionais financeiramente e tecnicamente;

34

Satisfação do cliente ou proprietário.

Segundo MUNNS & BJEIRMI (1996), “a experiência tem mostrado diversosexemplos

de projetos onde foi possível obter sucesso relativo mesmo quando os objetivosde

gerenciamento de projetos não foram plenamente atingidos e vice versa”. Isto é,

umprojeto pode ser visto como “de sucesso”, por exemplo, ao obter alta lucratividade,

embora entregue com atraso.

Assim sendo, devemos utilizar indicadores para medição dos resultados de um projeto

que quantifiquem o seu desempenho, tanto em relação ao gerenciamento quanto aos

resultados que o projeto trouxe para o negócio.

Para a medição do resultado do gerenciamento de um projeto, é necessário comparar

o que foi realizado com o planejado. Para o PMI (2008a, p. 365), “a linha de base

(baseline) de referência para a medição de desempenho do projeto normalmente

integra parâmetros de escopo, cronograma e custo de um projeto, mas também pode

incluir parâmetros técnicos e de qualidade”.Para Ives (2005), o gerenciamento de

projetos proporciona a disciplina e o foco necessários para entregar resultados às

organizações.

35

3. METODOLOGIA

O objetivo deste capítulo é apresentar: a natureza da pesquisa; o método; o modelo

conceitual por meio das suas variáveis de pesquisa; o plano amostral com a

identificação da população e as suas limitações; os instrumentos e procedimentos de

coleta de dados em campo; e a análise do perfil da amostra.

3.1 A Natureza da Pesquisa

Este estudo é de natureza descritiva correlacional, de amostra extensiva, bivalorada e

transversal. É descritiva pela necessidade de compreender as características de

determinados fatores contribuintes para o sucesso do gerenciamento de projetos,

sendo correlacional por pretender identificar e analisar as relações entre variáveis.

Para Ynoub (2007) este tipo de investigação se propõe a descrever o comportamento

de variáveis e/ou identificar tipos ou pautas características, resultantes das

combinações de certo número delas. Essas investigações se ocupam então de

identificar as variáveis relevantes do objeto do assunto investigado e logo averiguar

como se comportam essas variáveis. Segundo Cervo e Bervian (1996), a pesquisa

descritiva relaciona fatos ou fenômenos, ou seja, variáveis, sem manipulá-las. Essa

natureza de pesquisa permite descobrir, com a precisão que for possível, a frequência

com que ocorre um fenômeno e suas relações. Além disso, ela se desenvolve com

maior intensidade nas ciências humanas e sociais, para tratar especialmente de

problemas que necessitem de maior estudo, porém com a ausência de registros e

documentos. No que concerne ao estudo correlacional, este procura determinar as

relações que existem entre as variáveis; é um processo de associação entre variáveis

e, para o qual, a estatística pode dar uma importante contribuição.

A investigação foi extensiva por utilizar uma amostra grande (202 projetos) e

bivalorada por utilizar duas variáveis. Em razão de ser feita somente uma medição no

tempo, a investigação foi transversal.

36

3.2 O Método de Pesquisa

O método de pesquisa foi o de estudo de campo, por meio de questionário, junto a

profissionais de organizações de diferentes tipos, portes e segmentos de projetos, com

o objetivo de identificar quais são as práticas, nas dimensões Processos, Tecnologia,

Pessoas e Organização, para o Sucesso dos Projetos no Brasil.

No método de estudo de campo trabalha-se com amostras que permitem maior

entendimento acerca de relações entre variáveis, e estão sujeitas a análises

estatísticas. Procurou-se neste estudo, portanto, estabelecer relações entre as práticas

de gerenciamento e o sucesso em projetos.

3.3 Sistema de Matrizes De Dados (Modelo Conceitual)

Este estudo tem como objetivo identificar quais são aspráticas, nas dimensões

Processo, Tecnologia, Pessoas e Organização, que contribuem para o Sucesso no

Gerenciamento de Projetos no Brasil.

O modelo consiste na análise da variável independente (X),Práticas do Gerenciamento

de Projetos, e sua relação com a variável dependente (Y), Sucesso do Gerenciamento

de Projetos, conforme representado na Figura 14.

A Unidade de Análise considerada foi a de “Projetos no Brasil”, não havendo nenhum

critério de seleção prévio quanto à participação de cada projeto na pesquisa.

Estabelecer

relação entre

estas variáveis

Práticas do

Gerenciamento de

Projetos

Sucesso do

Gerenciamento de

Projetos

Variável

independente X

Variável

dependente Y

Figura 14 - O Modelo de Análise das Variáveis


37

3.3.1 Variável independente - Práticas do Gerenciamento de Projetos

No capítulo 1 vimos que um estudo da PricewaterhouseCoopers (2008) concluiu que

existem quatro dimensões fundamentais que devem ser levadas em consideração

quando analisamos a maturidade organizacional do gerenciamento de projetos:

processos; estrutura; pessoas; e sistemas. Ainda nesse capítulo, foi apontado que

Silveira (2008) realizou estudo em 360 organizações brasileiras cujos resultados

permitiram também concluir que os principais fatores contribuintes que podem

impulsionar o gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras estão

associados à: Processos; Tecnologia; Pessoas; e Organização.

Desta forma, o autor definiu que, neste trabalho, seriam verificadas, nos projetos

pesquisados, as práticas de gestão de projetos em relação às dimensões processos,

organização, pessoas e tecnologia. A Figura 15 apresenta essas dimensões de forma

esquemática.

Figura 15 - As dimensões do Gerenciamento de Projetos em uma Organização


Existe uma infinidade de “práticas” de gerenciamento de projetos que podem ser

aplicadas nas dimensões Processos, Tecnologia, Pessoas e Organização. Durante

pesquisa sobre o tema gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em 2011 pelas

seções regionais do PMI (Project Management Institute)14, cerca de 60% das 754

Organizações que participaram da pesquisa relataram que o modelo mais utilizado no

Brasil, para a medição da maturidade do gerenciamento de projetos, conforme pode

14Disponível emhttp://www.pmsurvey.org/


38

ser visto na Figura 16, era o OPM3® - Organizational Project Management

MaturityModel (PMI, 2008b), descrito na seção 2.2.2.

Figura 16 - Modelos de Maturidade do Gerenciamento de Projetos utilizados no Brasil

Fonte: site www.pmsurvey.org, acessado em 24/12/2012

Em razão do marco teórico constante do capítulo 2 desta tese, foi elaborado o

questionário constante do apêndice A para verificação das práticas de gerenciamento

de projetos nas dimensões: “Processos” (áreas de conhecimento: integração; escopo;

tempo; custo; qualidade; comunicação; recursos humanos; risco; e aquisições);

“Pessoas”; “Organização”; e “Tecnologia”, assim como para verificação dos seus

Resultados. O modelo OPM3® foi utilizado neste estudo como base para a elaboração

do questionário que será citado na seção 3.5.1.

A Figura 17 apresenta a representação esquemática dos fatores definidos para a

avaliação das práticas de gerenciamento de projetos.

Figura 17 - Fatores de Avaliação das Práticas de Gerenciamento de Projetos



39

3.3.2 Variável dependente - Sucesso do Gerenciamento de Projetos

O sucesso é o que se espera como resultado do gerenciamento de um projeto. A

Figura 18 apresenta a representação esquemática dos fatores definidos para a

avaliação dos resultados dos projetos.

Figura 18 - Fatores de Avaliação do Sucesso do Projeto


3.4 Plano Amostral

Para este estudo foi escolhida a amostragem não probabilística, intencional, uma vez

que a população dessa amostra é desconhecida. A amostra é não probabilística em

razão da forma de coleta de dados ter sido via Internet, em que o convidado responde

se quiser. Segundo Selltiz et al (1987), os métodos não probabilísticos dependem de

amostras de julgamento pessoal, que não podem ser isolados e medidos. Desta forma,

a teoria estatística pode ser aplicada com conclusões apenas quanto à amostra obtida.

Foram utilizados como fonte de informação alunos da Fundação Getúlio Vargas e

componentes de listas de discussão da Internet, específicas de gerenciamento de

projetos. Foi exigido que o preenchimento do questionário fosse feito por componente

da equipe de gerenciamento do projeto que estava sendo alvo de análise. Essa fonte

de informação foi, portanto, primária.

Não se tinha de antemão o número de projetos que seriam selecionados. A amostra

coletada compreendeu 202respondentes e será descrita no subitem 3.6.

3.5 Estratégias e Procedimentos de Coleta de Dados

Selltiz et al (1987) enfatizam que o uso de questionários, denominado auto aplicado, é

frequentemente bem-sucedido na obtenção do índice de respostas. Para estudos

40

descritivos, os questionários são comumente utilizados e particularmente para este

estudo, um importante instrumento de coleta de dados.

Não houve critério de seleção quanto à participação de cada projeto para esse estudo.

Como fontes primárias, para coleta de dados referentes às variáveis, foram utilizados

os profissionais que trabalharam no gerenciamento do projeto.

Para fins deste estudo, os procedimentos de coleta de dados foram divididos em três

fases sequenciais, como se vê na Figura 19. Inicialmente foi desenvolvido o

questionário (fase 1) e submetido à avaliação no pré-teste (fase 2). Após o refinamento

do questionário, aplicou-se o questionário em campo (fase 3).

3.5.1 Elaboração do questionário

Para a elaboração do questionário foi utilizado como baseprincipal omodelo OPM3®-

Organizational Project Management Maturity Model (PMI, 2008b). O questionário

possuía sessenta (60) perguntas, sendo cinquenta e cinco (55) para a verificação de

cento e oitenta e sete (187) práticas e cinco (5) para resultados. A associação das

perguntas, referentes às práticas, com o modelo, foi feita colocando-se, após cada

uma delas, o número da boa prática (BP) constante da publicação OPM3®.

Fase 1

Elaboração do Questionário

Fase 2

Pré-Teste do Questionário

Fase 3

Aplicação do Questionário

Figura 19 - Procedimentos para a Coleta de Dados


41

Cada questão do questionário apresentou uma orientação de Help e Evidência para

auxiliar nas respostas às perguntas. Alguns acrônimos foram utilizados no

questionário: PG – Pergunta genérica; P – Pergunta específica; H – Help; e E –

Evidência.

O Quadro 2 apresenta o agrupamento das perguntas de acordo com as dimensões

que se pretendia analisar, assim como a quantidade de práticas pesquisadas em cada

uma delas.

Agrupamentos Perguntas Práticas

Dimensão Processos - Gerenciamento de Integração 1 a 5 18

Dimensão Processos - Gerenciamento de Escopo 6 a 10 14

Dimensão Processos - Gerenciamento de Tempo 11 a 15 19

Dimensão Processos - Gerenciamento de Custos 15 a 20 15

Dimensão Processos - Gerenciamento de Qualidade 21 a 25 10

Dimensão Processos - Gerenciamento de RH 26 a 30 17

Dimensão Processos - Gerenciamento de Comunicações 31 a 35 16

Dimensão Processos - Gerenciamento de Riscos 35 a 40 20

Dimensão Processos - Gerenciamento de Aquisições 41 a 45 18

Dimensão Organização 46 a 48 14

Dimensão Pessoas 49 a 52 15

Dimensão Tecnologia 53 e 55 11

Total 55 187

Quadro 2 - O Agrupamento de Práticas no Questionário Inicial


3.5.1.1 Perguntas da Dimensão Processo

Nas perguntas da dimensão “Processo” procurou-se mapear as práticas em cada área

de conhecimento do gerenciamento de projetos (Integração, Escopo; Tempo; Custos;

Qualidade; Recursos Humanos; Comunicações; Riscos; e Aquisições) em relação à

iniciação, planejamento, monitoramento, controle e encerramento de projetos.

3.5.1.2 Perguntas da Dimensão Organização

As perguntas da dimensão “Organização” visaram verificar se a organização possuía

uma metodologia estabelecida para o gerenciamento dos seus projetos, provia os

recursos, autoridade e incentivos aos gerentes de projetos e suas equipes e se

proporcionava uma estrutura para o gerenciamento de projetos.

42

3.5.1.3 Perguntas da Dimensão Pessoas

As perguntas da dimensão “Pessoas” procuraram identificar os conhecimentos e

habilidades do gerente do projeto, assim como as atitudes dos executivos, clientes,

equipe e colaboradores do projeto.

3.5.1.4 Perguntas da Dimensão Tecnologia

As perguntas da dimensão “Tecnologia” buscavam determinar a utilização ou não de

software de gerenciamento pela equipe do projeto, e se a tecnologia existente

disponibilizava informações para o planejamento, acompanhamento e controle dos

projetos, suportando a tomada de decisões dos principais envolvidos.

3.5.1.5 Perguntas para Avaliação de Resultados

Para a avaliação dos resultados alcançados pelo gerenciamento do projeto, foram

estabelecidas, no questionário, perguntas que constatassem o desempenho do projeto

em relação ao cumprimento de tempo, custo, escopo, satisfação do cliente e

resultados para o negócio.

Foram utilizados os seguintes indicadores:

a) Desempenho de Prazo

É uma medida do resultado do gerenciamento do tempo em um projeto. Considerou-se

no cálculo desse índice a divisão do prazo real pelo prazo previsto no cronograma

aprovado no início do projeto (considerado a baseline – base de referência para

comparação).

Desta forma, a seguinte pergunta foi estabelecida no questionário: Qual foi o

resultado do gerenciamento de Prazo do projeto, em relação ao último baseline?

Foram estabelecidos os seguintes intervalos como opções de resposta:

43

1. O Índice de Desempenho de Prazo foi menor do que 0,15

2. O Índice de Desempenho de Prazo foi de 0,15 a 0,34








10. O Índice de Desempenho de Prazo foi maior do que 1,75

11. Não há informações disponíveis para cálculo do índice

b) Desempenho de Escopo

Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2008 a), escopo é “A soma dos produtos, serviços e

resultados a serem fornecidos na forma de projeto”. O indicador definido para o

desempenho de escopo foi o percentual entregue dos produtos e serviços previstos no

projeto.


resultado do gerenciamento de escopo do projeto, em relação ao último

baseline?

Foram estabelecidas as seguintes opções de resposta:

1. 100% dos produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram entregues

2. De 90 a 99% dos produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram

entregues


entregues


entregues


entregues

44


entregues


entregues


entregues

9. Menos de 30% dos produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram

entregues

10. Não há informações disponíveis para responder a este item

c) Desempenho de Custos (IDC)

É uma medida do resultado do gerenciamento do custo em um projeto. Considerou-se

no cálculo desse índice a divisão do custo real incorrido pelo custo planejado, ou seja,

o orçamento previsto para o projeto (considerado a baseline – base de referência para

comparação).


resultado do gerenciamento de Custo do projeto, em relação ao último baseline?

Foram estabelecidos os seguintes intervalos como opções de resposta:

1. O Índice de Desempenho de Custo foi menor do que 0,15

2. O Índice de Desempenho de Custo foi de 0,15 a 0,34








10. O Índice de Desempenho de Custo foi maior do que 1,75


45

d) Satisfação do Cliente

Muitas vezes o cliente do projeto pode ter uma sensação de satisfação com o projeto

independente dos indicadores de resultado de prazo, custo e escopo.

Para identificar o grau de satisfação do cliente com o projeto, a pergunta abaixo foi

estabelecida no questionário: O cliente ficou satisfeito com o gerenciamento do

projeto?

Como resposta, foi solicitado que o respondente indicasse, em uma escala de zero a

dez, o grau de satisfação do cliente.

e) Atingimento dos Objetivos para o Negócio

Projetos são autorizados para que a organização tenha resultados para o negócio.

Esse resultado pode ser em relação à: redução de custos; aumento das vendas;

melhoria da imagem; melhoria da qualidade do produto; redução de riscos etc.


resultado do projeto para o negócio?

Foram estabelecidas as seguintes opções de resposta:

1. O projeto não teve objetivos de negócio estabelecidos quando da sua

autorização ou no decorrer do projeto

2. O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio para o qual ele foi

autorizado e executado

3. O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio para o qual ele foi


4. O projeto não atendeu a nenhum dos objetivos de negócio para o qual ele foi


5. O projeto foi cancelado durante a sua execução

6. Ainda não foi possível mensurar os resultados do projeto para o negócio

46

3.5.2 Pré-teste do questionário

Para a realização do pré-teste foram convidados a responderem o questionário, em

abril de 2011, trinta e cinco (35) alunos de uma turma do Rio de Janeiro, do MBA em

Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas, onde o autor estava

ministrando uma disciplina.

Para que os participantes da pesquisa pudessem conhecer mais detalhes acerca da

tese, assim como fazer o preenchimento do questionário, foi elaborado um site na

Internet: http://www.magno.pensesite.com/.

Ao final das perguntas, foi solicitado aos participantes da pesquisa que opinassem em

relação ao questionário, respondendo:

1) Quais as dificuldades que você teve para o preenchimento do questionário?

2) Que sugestões você faria para melhorar o entendimento do questionário?

3) Tem alguma prática de gerenciamento de projetos que você considera importante e

que não esteja sendo abordada no questionário?

Dos trinta e cinco (35) alunos convidados, apenas seis (6) responderam ao

questionário, cujos principais comentários seguem abaixo:

“O questionário está muito bom. Na verdade as questões constituem um verdadeiro

manual/checklist da qualidade de um projeto”.

“Acho que o questionário é muito grande para uma pesquisa em que se pretende

alcançar um número grande de respostas”.

“O questionário é completo em relação às praticas, muito bem elaborado, muito bem

explicado. Provavelmente te demandou um tempo enorme, custoso, estressante, enfim

...todo o teu empenho. Porém, acho que vai ser difícil ter alguém que vá respondê-lo

fielmente e por completo, que não seja muito seu amigo (rsrs...)”.

3.5.3 Aplicação do questionário

O autor desta tese, preocupado com a obtenção de poucas respostas ao questionário,

se fossem utilizadas as sessenta (60) perguntas, realizou uma diminuição do número

para trinta e sete (37), gerando o questionário que consta do apêndice B, sendo trinta

e duas (32) perguntas para a identificação do uso de cento e seis (106) práticas e

cinco (5) para a avaliação de resultados. Também houve uma simplificação das

perguntas e a retirada das informações de help e de evidências, que também poderia

contribuir para que menos respostas fossem obtidas ao demandar um tempo maior de

http://www.magno.pensesite.com/

47

leitura. O Quadro 3 apresenta o agrupamento das perguntas e número de práticas de

acordo com as dimensões que se pretendia analisar no novo questionário.

Agrupamentos Perguntas Práticas

Dimensão Processos - Gerenciamento de Integração 1, 2, 3, 4, 5 e 8 12

Dimensão Processos - Gerenciamento de Escopo 6 e 7 6

Dimensão Processos - Gerenciamento de Tempo 9 e 10 12

Dimensão Processos - Gerenciamento de Custos 11 e 12 6

Dimensão Processos - Gerenciamento de Qualidade 14 e 15 6

Dimensão Processos - Gerenciamento de RH 16 3

Dimensão Processos - Gerenciamento de Comunicações 13, 17, 18 e 19 9

Dimensão Processos - Gerenciamento de Riscos 20 e 21 9

Dimensão Processos - Gerenciamento de Aquisições 22, 23 e 24 12

Dimensão Organização 25, 26 e 27 12

Dimensão Pessoas 28, 29 e 30 13

Dimensão Tecnologia 31 e 32 6

Total 32 106

Quadro 3 - O Agrupamento de Práticas no Questionário Final


Para facilitar o preenchimento do questionário pela Internet, foi utilizado o site

http://magno.questionpro.com. A justificativa para a adoção da Internet está na maior

facilidade que a tecnologia pode proporcionar ao processo de coleta e análise dos

dados para as partes envolvidas, exigência por respostas completas, nos custos e

principalmente na extensão da população objeto deste estudo.

O convite para a participação na pesquisa foi feito em 23/09/2011. Como incentivo ao

preenchimento do questionário, foi prometido o sorteio de dez (10) livros de

gerenciamento de projetos entre os que respondessem até 11/11/2011. O convite foi

enviado para as listas das turmas da Fundação Getúlio Vargas (FGV) onde o autor

desta tese lecionou desde 2001 (cerca de 8.000 alunos), assim como para as

seguintes listas:[email protected](cerca de 5.500 integrantes);

[email protected](cerca de 3.000 integrantes);

[email protected](cerca de 600 integrantes). Como é comum

que um profissional participe de mais de uma dessas listas, ou que esteja com seu

endereço eletrônico desatualizado, é impossível estimar o número total de pessoas

que receberam o convite.

Vale observar que, na carta de apresentação, solicitou-se aos respondentes o

preenchimento completo do questionário e assegurou-se aconfidencialidade de todas

http://magno.questionpro.com/

mailto:[email protected]



48

as suas informações. Também foi dito que somente poderiam ser inseridas

informações de projetos já concluídos ou cancelados antes de seu término previsto, e

que escolhessem um projeto em que tivessem sido avaliados os resultados de custo,

prazo, escopo e satisfação do cliente. Foi solicitado ainda que não registrassem

somente projetos de sucesso, o que poderia mascarar o resultado da pesquisa.

A pesquisa ficou, portanto, à disposição dos respondentes de 23/09/2011a 11/11/2011.

3.6 Análise do Perfil da Amostra

Participaram da pesquisa 202 projetos. Segue o perfil dos projetos participantes, de

acordo com o tipo de organização, categoria do projeto, orçamento do projeto e prazo

do projeto.

3.6.1 Tipo de Organização

A maior parte dos projetos participantes (72,3%), conforme pode ser visto na Figura

20, foi de organizações da iniciativa privada. Todos os tipos de organização

participaram da pesquisa, sendo o Terceiro Setor o com menos projetos, ou seja, nove

(9).

Figura 20 - Perfil da Amostra por Tipos de Organização


49

3.6.2 Categoria do Projeto

Cerca de 50% dos participantes, conforme pode ser visto na Figura 21, foram

deprojetos de Sistemas de Informação, Construção e Montagem e Infraestrutura de

TIC. Verificou-se uma participação pequena da categoria de mídia e entretenimento,

que só teve um participante.

Figura 21 - Perfil da Amostra por Categoria de Projeto


3.6.3 Orçamento do projeto

A amostra dosprojetos participantes, conforme pode ser visto na Figura 22, estava

bem distribuída em relação aos intervalos de orçamento do projeto, sendo em maior

número (22,8%) os projetos com orçamento menor do que R$ 100.000,00.

50

Figura 22 - Perfil da Amostra por Orçamento de Projeto


3.6.4 Prazo do projeto

A maior parte dos projetos participantes (65%), conforme pode ser visto na Figura 23,

tinha o prazo acima de 6 meses de duração, sendo 23,8% de 7 a 12 meses).

Figura 23 - Perfil da Amostra por Prazo de Projeto


51

3.7 Agrupamento dos Resultados

3.7.1 Agrupamento dos Resultados em RUIM, BOM e ÓTIMO

Para uma melhor análisedescritiva dos dados relativos aos resultados do

gerenciamento de projetos, foram definidos agrupamentos dos mesmos nas categorias

RUIM, BOM e ÓTIMO, conforme os Quadros 4, 5, 6 e 7.

Resultados do Gerenciamento de Prazo e Custo Categoria

O Índice de Desempenho foi menor do que 0,15 RUIM

O Índice de Desempenho foi de 0,15 a 0,34 RUIM



O Índice de Desempenho foi de 0,75 a 0,94 BOM

O Índice de Desempenho foi de 0,95 a 1,05 ÓTIMO

O Índice de Desempenho foi de 1,06 a 1,25 BOM



O Índice de Desempenho foi maior do que 1,75 RUIM

Quadro 4 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo, em ruim, bom e ótimo


Resultado do gerenciamento de Escopo Categoria

100% dos produtos e serviços entregues ÓTIMO

De 90 a 99% dos produtos e serviços entregues BOM

Abaixo dos 90% dos produtos e serviços entregues RUIM

Quadro 5 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Escopo, em ruim, bom e ótimo


Resultado do grau de satisfação do cliente Categoria

10 ÓTIMO

8 – 9 BOM

0 – 7 RUIM

Quadro 6 - O Agrupamento de Resultados do grau de satisfação do cliente, em ruim, bom e ótimo


52

Resultado do projeto para o negócio Categoria

O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio ÓTIMO

O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio BOM

O projeto não atendeu a nenhum dos objetivos de negócio RUIM

Quadro 7 - O Agrupamento de Resultados para o Negócio, em ruim, bom e ótimo


3.7.2 Agrupamento dos Resultados em ÓTIMO e NÃO ÓTIMO

Para uma melhor análise das relações individuais entre as práticas de gerenciamento

e os resultados obtidos nos projetos participantes da pesquisa, foram definidos

agrupamentos dos mesmos nas categorias ÓTIMO e NÃO ÓTIMO, conforme os

Quadros 8, 9, 10 e 11.

Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo Categoria

O Índice de Desempenho foi menor do que 0,95 NÃO ÓTIMO

O Índice de Desempenho foi de 0,95 a 1,05 ÓTIMO

O Índice de Desempenho foi maior do que 1,05 NÃO ÓTIMO

Quadro 8 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo, em ótimo e não ótimo


Resultado do gerenciamento de Escopo Categoria

100% dos produtos e serviços entregues ÓTIMO

Abaixo dos 90% dos produtos e serviços entregues NÃO ÓTIMO

Quadro 9 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Escopo, em ótimo e não ótimo


53

Resultado do grau de satisfação do cliente Categoria

10 ÓTIMO

0 – 9 NÃO ÓTIMO

Quadro 10 - O Agrupamento de Resultados do grau de satisfação do cliente, em ótimo e não ótimo


Resultado do projeto para o negócio Categoria

O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio ÓTIMO

O projeto não atendeu totalmente aos objetivos de negócio NÃO ÓTIMO

Quadro 11 - O Agrupamento de Resultados para o Negócio, em ótimo e não ótimo


3.8 Técnicas de Análise Utilizadas

De acordo com Martins (2002, p.54, como citado em Silveira, 2008 p. 200), “a

aplicação consistente das técnicas estatísticas dependebasicamente da preocupação

do investigador em avaliar o nível de mensuração da variável, suanatureza, e as

exigências para a aplicação da técnica”.

As seguintes técnicas foram utilizadas para análise das respostas ao questionário:

análise descritiva dos dados de práticas e de resultados do gerenciamento de projetos;

análise das relações individuais entre as práticas e os resultados do gerenciamento de

projetos; análise das relações individuais entre grupos de práticas de gerenciamento

de projetos e os resultados obtidos; e análise de regressão logística identificando as

possíveis práticas que podem elevar a probabilidade de sucesso nos projetos (análises

concomitantes das relações entre grupos de práticas de gerenciamento de projetos e

os resultados obtidos). A Figura 24 apresenta, de forma esquemática, o plano de

análise dos dados da pesquisa.

54

Figura 24- Plano de Análise dos Dados da Pesquisa


1. Análise descritiva dos dados de práticas e de resultados do

gerenciamento de projetos: para cada pergunta do questionário foielaborada

uma tabela demonstrando a frequência (número de projetos que selecionaram a

opção) e o percentual em relação à amostra. Foi feita uma ordenação das

práticas de acordo com o percentual indicado na resposta. Para uma análise

agrupada, foi feita uma junção de categorias de respostas de resultados para

ótimo, bom e ruim, conforme agrupamento apresentado no subitem 3.7.1.

2. Análise das relações individuais entre as práticas e os resultados do

gerenciamento de projetos: as variáveis originais da pesquisa se caracterizam

por serem binárias em relação às práticas de gestão (ter realizado ou não a

prática). Foi então realizada a Prova do qui-quadrado para verificação da

relação dessas práticas de gerenciamento de projetos com os resultados ótimos

e não ótimos de prazo, custo e para o negócio;

55

3. Análise das relações entre grupos de práticas de gerenciamento de

projetos e os resultados obtidos: em razão do grande número de variáveis a

serem analisadas, foi utilizado um método que combinou a análise de

confiabilidade utilizando o coeficiente Alfa de Cronbach com a análise fatorial

(HAIR, 2009), o que permitiu reduzir as 106 variáveis dos 12 agrupamentos

iniciais vistos no Quadro 3.2 (Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade,

Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, Dimensão

Organização, Dimensão Pessoas e Dimensão Tecnologia) para sete (7) fatores,

seguindo-se com o teste t-Student, cuja variável dependente é o resultado e as

independentes os fatores;

4. Análise de regressão logística identificando as possíveis práticas que

podem elevar a probabilidade de sucesso nos projetos: é uma técnica

apropriada quando a variável dependente (efeitos) é dicotômica (no caso desta

tese os resultados do gerenciamento de projetos foram agrupados em ótimos e

não ótimos). O intuito foi determinar quais variáveis ou fatores aumentam a

probabilidade de um projeto, possuidor de determinadas características

consideradas relevantes, ter resultado ótimo (sucesso) em relação ao prazo, ao

custo ou ao negócio. Essa técnica permite quantificar o grau de associação

entre as práticas de gerenciamento de projetos (variáveis independentes) e o

fato do projeto ser ou não considerado como sucesso (variáveis dependentes).

O modelo de regressão logística foi, portanto, utilizado para estabelecer uma

relação funcional entre as práticas e a probabilidade de um projeto ser ótimo.

No capítulo 4 serão apresentadas com mais detalhes as técnicas utilizadas para as

análises.

56

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS

RESULTADOS DA PESQUISA

Neste capítulo serão apresentadas: a análise descritiva dos dados de práticas e de

resultados do gerenciamento de projetos; a análise das relações individuais entre as

práticas e os resultados do gerenciamento de projetos; a análise das relações entre

grupos de práticas de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos; e a análise

de regressão logística identificando as possíveis práticas que podem elevar a

probabilidade de sucesso nos projetos. Ao final do capítulo serão relatadas as

principais conclusões obtidas da análise dos resultados da pesquisa.

4.1 Análise Descritiva dos Dados de Práticas e de Resultados do Gerenciamento de

Projetos

4.1.1 Análise Descritiva dos Dados de Práticas de Gerenciamento de Projetos

Conforme visto no Capítulo 3, foram pesquisadas as práticas em relação às

dimensões: Processo, Organização, Pessoas e Tecnologia.

Processo – é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas

para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou serviços.

Organização – a forma como a organização está estruturada para tocar os seus

projetos.

Pessoas – a essência do gerenciamento de projetos consiste no trabalho de

pessoas (gerentes de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores, equipe

etc.).

Tecnologia – as organizações utilizam tecnologia para automatizar parte de

seus processos, dando suporte ao gerenciamento, permitindo a tomada de

decisões.

57

Para cada pergunta do questionário foi elaborada uma tabela demonstrando a

frequência (número de projetos que selecionaram a opção) e o percentual em relação

à amostra. Foi feita uma ordenação das práticas, em cada tabela, de acordo com o

percentual indicado na resposta.

4.1.1.1 Dimensão Processos

a) Integração

Pergunta 1) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na Iniciação e no Encerramento do projeto? (BP 1005, BP1390 e BP1540) Frequência %

Foi realizada uma reunião de partida (kick-off) 159 78,7

Foi emitido Termo de Abertura do Projeto ou documento similar 151 74,8

Foi documentado o encerramento ou cancelamento do projeto 99 49

Nenhuma das práticas acima foi aplicada 11 5,4

Tabela 1 - Respostas à pergunta 1 do questionário


Nota-se pela Tabela 1 que as práticas mais comuns dos respondentes se referiram ao

início do projeto (entre 74% e 78% dos respondentes), enquanto apenas a metade da

amostra documentou o final do projeto.

Pergunta 2) Foi elaborado um documento denominado Plano do projeto e a linha de base foi estabelecida? (BP 1020, BP 1310 e BP1550) Frequência %

Foi elaborado o Plano do projeto 147 72,8

A linha de base (baseline) foi salva após a aprovação do Plano do projeto 130 64,4




Pela Tabela 2, cerca de 70% dos projetos elaboraram um documento formal com o

planejamento do projeto, e cerca de 65% consideraram esse planejamento inicial como

uma base para comparação do desempenho.

58

Pergunta 3) Foram coletadas rotineiramente as informações sobre o andamento das atividades do projeto? (BP1230 e BP1670) Frequência %

Foi coletado e registrado o Avanço Físico 89 44,1

Foram coletadas e registradas as Datas de Início e Fim reais 57 28,2

Foram coletados e registrados os Custos reais 39 19,3

Nenhuma informação acima foi coletada e registrada 17 8,4



É um dado relevante, da Tabela 3, a verificação de que uma pequena parcela dos

projetos coletou e registrou rotineiramente informações de seu avanço físico (44%),

das datas reais de início e fim (28%) e dos custos reais (19%). A falta dessas

informações faz com que não seja criado um histórico real da execução de projetos,

prejudicando as estimativas de novos projetos. Também prejudica o relato real do

desempenho do projeto.

Pergunta 4) Foi realizada uma análise de viabilidade antes ou durante a execução do projeto? (BP2160) Frequência %

Sim 128 63,4

Não 74 36,6



O fato de quase 40% dos projetos não terem tido uma análise de viabilidade,

demonstrado na Tabela 4, mostra que muitas Organizações autorizam o início de

projetos sem verificar de antemão se vale à pena o investimento que será realizado.

Pergunta 5) Foi utilizada uma metodologia formal para o gerenciamento do projeto? (BP 1000, BP1035, BP1460, BP2090, BP2190, BP3050 e BP 5260) Frequência %

Sim 112 55,4

Não 90 44,6



A constatação pela Tabela 5 de que somente 55% dos projetos utilizaram uma

metodologia formal para o seu gerenciamento indica que um percentual elevado não

utilizou um método para os seus projetos, havendo aí uma oportunidade de melhoria

da maturidade do gerenciamento.

59

Pergunta 8) Como foi feito o “Controle de Mudanças do Projeto”? (BP1330) Frequência %

Foi estabelecido um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto 96 47,5

O procedimento estabelecido foi utilizado para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto 73 36,1

Nenhuma das práticas acima foi aplicada no projeto 76 37,6



O fato de menos da metade dos projetos terem estabelecido um procedimento formal

de solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto e, destes, menos

de 40% terem utilizado a sistemática, o que é apresentado pela Tabela 6, indica que

somente 30% dos projetos controlaram formalmente as mudanças no projeto.

O gráfico da Figura 25 apresenta um resumo das práticas na área de Gerenciamento

de Integração nos Projetos. Nota-se que as atividades iniciais do projeto são,

relativamente, as mais realizadas, ao passo que procedimentos durante ou ao final do

projeto são práticas menos habituais.

Figura 25 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Integração nos projetos


60

b) Escopo

Pergunta 6) Que documentos listados abaixo foram utilizados no Projeto para o planejamento do escopo? (BP 1040) Frequência %

Declaração de Escopo (descrição do escopo do projeto) 159 78,7

Estrutura Analítica do Projeto / Work Breakdown Structure (WBS) 119 58,9

Dicionário da EAP / Descrição das Entregas 107 53,0

Matriz de Requisitos 80 39,6

Nenhum desses documentos foi utilizado 19 9,4



Pela Tabela 7, a descrição do escopo do projeto (declaração do escopo) é o

documento mais utilizado para o planejamento do escopo (80%), a estrutura analítica

ou dicionário da EAP não ultrapassam índice de 60% de praticantes. Enquanto matriz

de requisitos atinge apenas 40% dos projetos, prática de menor incidência. O fato de

cerca de 20% dos projetos não terem uma descrição formal do seu escopo e de quase

50% não apresentarem a descrição das entregas mostra que existe muito a melhorar

em relação à definição do escopo de projetos. O fato de somente 40% elaborarem

uma matriz de requisitos para o projeto mostra que a maioria das equipes de

planejamento não está associando os requisitos levantados aos stakeholders que

fizeram a solicitação do escopo.

Pergunta 7) Como foi obtido o aceite formal das entregas do projeto? (BP1320) Frequência %

O Aceite final foi formalizado 120 59,4

Aceites intermediários foram formalizados 108 53,5

Não houve formalização de aceites 40 19,8



As respostas da Tabela 8 apontam que cerca de 20% dos projetos não formalizaram

aceites de qualquer natureza durante o projeto e mais de 40% não formalizaram o

aceite final ou os aceites intermediários das entregas do escopo do projeto.


de Escopo nos Projetos. Percebe-se que a prática de Declaração do Escopo foi,

61

relativamente, a mais utilizada e a prática de elaboração da Matriz de requisitos a

menos utilizada.

Figura 26 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Escopo nos projetos


c) Tempo

Pergunta 9) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na elaboração do cronograma? (BP1060 e BP1080) Frequência %

As durações das atividades / tarefas foram estabelecidas 159 78,7

As dependências entre atividades / tarefas foram estabelecidas 156 77,2

O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto 122 60,4

O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto 118 58,4

Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição do esforço / duração das atividades / tarefas 114 56,4

O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do cronograma 47 23,3

O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do cronograma 42 20,8


Tabela 9- Respostas à pergunta 9 do questionário


62

Conclui-se, pela Tabela 9 que cerca de 20% dos projetos não elaboraram o

Cronograma e que 40% acharam que o nível de detalhamento das atividades do

cronograma não foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto. O fato

de 44% não alocarem recursos às atividades para a definição do esforço / duração

mostra que não levaram em conta os recursos para as estimativas de tempo. Também

se verificou que as técnicas de nivelamento de recursos e da cadeia crítica só foram

utilizadas por cerca de 20% dos projetos.

Pergunta 10) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na definição das estimativas de tempo e recursos (pessoas, equipamentos e materiais) do Projeto? (BP1080, BP 1410 e BP1115) Frequência %

O Calendário do Projeto foi definido 137 67,8

Os Calendários dos recursos foram definidos 101 50

Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de tempo 101 50

Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de recursos 96 47,5

Foi utilizada a estimativa de três pontos para o planejamento do esforço e/ou duração das atividades do projeto 35 17,3




Pela Tabela 10, cerca da metade dos projetos não utilizou informações históricas nem

o calendário dos recursos para a estimativa de tempo, o que mostra a fragilidade das

estimativas realizadas. A estimativa de três pontos não foi utilizada nem por 20% dos

projetos.


de Tempo nos Projetos. A não utilização de informações históricas, assim como do

calendário e do nivelamento de recursos, mostram como as estimativas de tempo não

são confiáveis.

63

Figura 27 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Tempo nos projetos


d) Custos

Pergunta 11) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas no planejamento dos custos do projeto? (BP1100) Frequência %

Foi elaborado o Orçamento para o projeto 162 80,2

Foi elaborado o Fluxo de caixa para o projeto 76 37,6




O fato de 20% dos projetos não elaborarem o orçamento, conforme a Tabela 11,

demonstra a não preocupação com o gerenciamento de custos nesses projetos. Como

somente cerca de 40% dos projetos elaboraram o fluxo de caixa, percebe-se que o

gerenciamento deste fluxo não tem sido considerado relevante na maioria dos

projetos.

64

Pergunta 12) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para a estimativa do custo das atividades? (BP1110) Frequência %

Levou em consideração a estimativa de recursos necessários 137 67,8

Utilizou o histórico de outros projetos 97 48

Os custos dos recursos internos foram estimados 74 36,6


Utilizou a estimativa de três pontos (melhor, pior e mais provável) 25 12,4



A Tabela 12 demonstra que, embora cerca de 70% tenham considerado, nas

estimativas de custo, os recursos necessários ao projeto, nem 40% consideraram

nessas estimativas os recursos internos. Verifica-se então que nos orçamentos não

são computados, em mais de 60% dos projetos, o custo de utilização dos recursos

internos. Como, ainda, cerca de metade dos projetos não utilizou informações

históricas para a estimativa de custo, isso mostra a fragilidade das estimativas

realizadas. A estimativa de três pontos não foi utilizada nem por 13% dos projetos.


de Custo nos Projetos.

Figura 28 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Custos nos projetos


65

e) Qualidade:

Pergunta 14) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento da qualidade? (BP1130) Frequência %

Estabeleceu os objetivos de qualidade tanto para as entregas principais como para o gerenciamento do projeto 101 50

Estabeleceu as métricas de qualidade para as entregas do projeto 80 39,6

Foi elaborado um Plano de Gerenciamento da Qualidade 66 32,7




Pela Tabela 13, menos da metade dos projetos estabeleceu objetivos, métricas e

Plano de Gerenciamento de Qualidade. Essas respostas, associadas com a

constatação, na área de escopo, de que cerca de 50% dos projetos não fizeram a

descrição das entregas, confirma que as entregas do projeto não são corretamente

planejadas.

Pergunta 15) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para a Garantia e o controle da Qualidade: (BP1240 e BP1360) Frequência %

Realizou controle de qualidade interno antes de entregar algum produto ou serviço para o cliente 111 55

Utilizou listas de verificação para o Controle da Qualidade 89 44,1

Utilizou Auditorias da Qualidade 57 28,2




Como na Tabela 13 foi verificada a falta de planejamento da qualidade, não foi

surpresa verificar na Tabela 14 os baixos índices de práticas de garantia e controle da

qualidade.


de Qualidade nos Projetos. Dentre as dimensões já relatadas, as práticas referentes à

qualidade, ocorrem com uma frequência mais uniforme, entre 28% e 55%, e

relativamente de forma geral, em menores índices se comparada às dimensões

anteriores (tempo, escopo, custo e integração).

66

Figura 29 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Qualidade nos projetos


f) Recursos Humanos

Pergunta 16) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento dos recursos humanos? (BP1090, BP 1150 e BP1155) Frequência %

Estabeleceu uma Matriz de Responsabilidades 116 57,4

Estabeleceu uma Estrutura Organizacional do Projeto 115 56,9

Estabeleceu um Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 48 23,8




Pela Tabela 15, quase ¼ da amostra estabeleceu um Plano de Gerenciamento de RH.

Um pouco mais da metade dos respondentes apontou como atividade executada no

projeto a elaboração da Matriz de Responsabilidades e da Estrutura Organizacional do

Projeto.


de Recursos Humanos nos Projetos.

67

Figura 30 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Recursos Humanos nos projetos


g) Comunicações

Pergunta 13) O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor Agregado? (BP 2340) Frequência %

Não 171 84,7

Sim 31 15,3



A técnica do valor agregado só foi utilizada, de acordo com a Tabela 16, por cerca de

15% dos projetos, o que mostra que o monitoramento dos projetos não vêm levando

em consideração o trabalho efetivamente realizado.

Pergunta 17) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento das comunicações? (BP1160 e BP1260) Frequência %

Estabeleceu um Repositório Central para armazenamento das informações do Projeto 112 55,4

Elaborou o registro ou mapa dos stakeholders 80 39,6

Elaborou o Plano de Gerenciamento das Comunicações 70 34,7

Elaborou o Mapa de Comunicações do Projeto 62 30,7




68

Pela Tabela 17, a única prática de Planejamento das Comunicações que foi aplicada

por, pelo menos, 50% dos projetos foi o estabelecimento de um Repositório Central

para armazenamento das informações do Projeto. As demais não foram aplicadas nem

por 40% dos projetos.

Pergunta 18) Como foi feito o monitoramento e Controle do Projeto? (BP 1035 e BP1260) Frequência %

Foi realizada periodicamente uma Reunião de Acompanhamento do Projeto 163 80,7

Foi emitido periodicamente um Relatório de Desempenho do Projeto 122 60,4




De acordo com a Tabela 18, as reuniões são mais utilizadas do que os relatórios de

desempenho. Isso comprova a utilização das reuniões como instrumento de relato de

desempenho dos projetos, fazendo com que fiquem mais demoradas e menos

objetivas.

19) Foram documentadas as lições aprendidas do projeto? (BP3030) Frequência %

Foram documentadas as lições aprendidas durante o projeto 76 37,6

Não foram documentadas as lições aprendidas do projeto 78 38,6

Foram documentadas as lições aprendidas somente ao final do projeto 67 33,2



A constatação, pela Tabela 19, de que somente cerca de 40% dos projetos

documentam as lições aprendidas mostra a falta de documentação da experiência em

projetos.


das Comunicações nos Projetos. O que os projetos mais fazem são as reuniões de

acompanhamento e a prática menos utilizada é o monitoramento pela Técnica do Valor

Agregado. O relatório de desempenho e o repositório central para informações têm

relativa utilização (60% da amostra). No restante, as práticas não passam de uma

ocorrência em 40% dos projetos.

69

Figura 31- A utilização das práticas de Gerenciamento de Comunicações nos projetos


h) Riscos

Pergunta 20) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento do gerenciamento de riscos? (BP1120, BP1180, BP1190 e BP1200) Frequência %

Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação de riscos 81 40,1

Foram estabelecidos os responsáveis pelas respostas aos riscos 79 39,1

Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro de riscos ou documento similar) 76 37,6

Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos 74 36,6

Foi realizada a análise qualitativa de riscos 84 41,6


Foi realizada a análise quantitativa de riscos 59 29,2



70

A Tabela 20 mostra que em cerca de 60% dos projetos não foi feito, de forma

sistematizada, o planejamento do gerenciamento de riscos. A análise quantitativa foi

feita em somente cerca de 30% dos projetos.

Pergunta 21) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o Monitoramento e Controle dos Riscos? (BP1370) Frequência %

Os riscos foram acompanhados nas reuniões periódicas do projeto 107 53


As respostas aos riscos planejadas foram executadas 65 32,2

Os riscos foram monitorados nos relatórios de desempenho 62 30,7



Também o monitoramento e o controle de riscos, de acordo com a Tabela 21,

apresentaram índices baixos, sendo utilizadas para esse fim as reuniões de

acompanhamento em 53% dos projetos.


de Riscos nos Projetos. Conclui-se uma baixa utilização de práticas de gerenciamento

de riscos em projetos.

Figura 32 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Riscos nos projetos


71

i) Aquisições

Pergunta 22) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para o planejamento das aquisições? (BP1210) Frequência %

Foi elaborado um Mapa das Aquisições do Projeto 66 32,7

Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / Cronograma 64 31,7

Não foram necessárias aquisições para o projeto 53 26,2

Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições 49 24,3




Pela Tabela 22, dos cerca de 75% dos projetos que necessitaram efetuar aquisições,

nem a metade desses realizou práticas de planejamento do gerenciamento de

aquisições no projeto.

Pergunta 23) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para a solicitação de proposta de fornecedores? (BP1270) Frequência %

Quando de uma aquisição importante para o projeto, foi enviado aos possíveis fornecedores documento formal solicitando o envio de proposta 95 47

As especificações estavam no detalhamento adequado para o entendimento dos fornecedores 89 44,1

Não foram necessárias aquisições para o projeto 52 25,7

Antes do inicio de um processo de aquisição importante, foi realizada a identificação, análise e resposta aos riscos dessa aquisição 33 16,3




Dos cerca de 75% dos projetos que necessitaram efetuar aquisições, conforme a

Tabela 23, nem a metade desses realizou práticas adequadas na solicitação de

proposta de fornecedores. Em somente 16% dos projetos fizeram o planejamento de

resposta aos riscos de uma aquisição importante.

72

Pergunta 24) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para a administração e encerramento de contratos? (BP1290 e BP1380) Frequência %

Um modelo de Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento Definitivo foi estabelecido para formalizar o encerramento dos contratos 95 47

Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do início da execução do trabalho previsto em um contrato importante do projeto 81 40,1

Designado um administrador / fiscal para os contratos importantes do projeto 68 33,7


Os fornecedores foram avaliados formalmente durante a execução do contrato 60 29,7

As lições aprendidas nos contratos foram registradas 43 21,3



As práticas de administração e encerramento das aquisições, de acordo com a Tabela

24, não foram aplicadas em cerca de 60% dos projetos.


de Aquisições nos Projetos. Percebe-se uma baixíssima maturidade no gerenciamento

de aquisições em projetos.

Figura 33 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Aquisições nos projetos


73

4.1.1.2 Dimensão Organização

Pergunta 25) A Organização possui uma metodologia estabelecida para o gerenciamento dos seus projetos? (BP 5290, BP 5390 e BP 7005) Frequência %

Sim 120 59,4

Não 82 40,6



A constatação, pela Tabela 25, de que em cerca de 40% dos projetos as suas

Organizações não possuem uma metodologia formal para o gerenciamento de

projetos, indica haver uma oportunidade de melhoria da maturidade do gerenciamento

quando da sistematização, de forma corporativa ou setorial, do gerenciamento de

projetos.

Pergunta 26) A Organização provê os recursos, autoridade e incentivos aos gerentes de projetos e suas equipes? (BP 5220, BP5240, BP5250, BP 5490, BP 5500, BP7125 e BP7405) Frequência %

A organização provê recursos adequados para o gerenciamento dos projetos 102 50,5

A organização dá a autoridade necessária para o exercício da função do gerente de projeto 98 48,5

A organização reconhece o valor do gerenciamento de projetos 97 48

A organização utiliza em suas iniciativas o gerenciamento de projetos para a implementação de seus objetivos 89 44,1

A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca de práticas para o gerenciamento de projetos 66 32,7

A organização incentiva a participação em comunidades externas de gerenciamento de projetos 56 27,7

Nenhuma das práticas acima á aplicada na organização 46 22,8



Verifica-se, pela Tabela 26, que em menos de 50% dos projetos a Organização provê

os recursos, autoridade e incentivos aos gerentes de projetos e suas equipes.

Somente em 48% dos projetos a Organização reconhece o valor do gerenciamento de

projetos.

74

Pergunta 27) Como a organização proporciona uma estrutura para o gerenciamento de projetos? (BP5180, BP5190, BP5300, BP5620, BP6980, BP7015, BP7025, BP7045, BP7055, BP7065 e BP7075) Frequência %

A organização propicia a capacitação em gerenciamento de projetos para equipes e principais stakeholders 81 40,1

A empresa possui um escritório de projetos para toda a organização ou na área onde o projeto está subordinado 74 36,6

Os executivos da organização participam de palestras ou cursos acerca do tema gerenciamento de projeto 70 34,7

Nenhuma das práticas acima é aplicada na Organização 70 34,7

A organização possui um projeto ou programa para alcançar a maturidade em gerenciamento de projetos 47 23,3

A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos 32 15,8



Em cerca de 60% dos projetos pesquisados, de acordo com a Tabela 27, a

Organização não proporciona uma estrutura adequada para o gerenciamento de

projetos, como, por exemplo, não realizando capacitações em gerenciamento de

projetos e não possuindo escritório de projetos. Somente em cerca de 15% dos

projetos a Organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos.

O gráfico da Figura 34 apresenta um resumo das práticas na Dimensão Organização

nos Projetos. Conclui-se uma baixa maturidade em relação à dimensão Organização.

Figura 34- A utilização das práticas na Dimensão Organização em Projetos


75

4.1.1.3 Dimensão Pessoas

Pergunta 28) Quais foram as atitudes das pessoas da Organização para com o projeto? (BP5340 e BP 5520) Frequência %

O cliente (interno ou externo) estava comprometido com o projeto 151 74,8

Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaboraram conforme necessário para com os objetivos do projeto 129 63,9

Houve um bom relacionamento entre o cliente (interno ou externo) e a equipe do projeto 124 61,4

Os executivos da organização deram suporte ao gerenciamento do projeto 117 57,9

A equipe do projeto estava comprometida com o projeto 44 21,8

Nenhuma das situações acima ocorreu no projeto 8 4



É preocupante a constatação, na Tabela 28, de que em 25% dos projetos o cliente não

estava comprometido com o projeto e, em quase 80% dos projetos, a equipe não

estava comprometida. Em cerca de 40% dos projetos não houve colaboração, suporte

ou um bom relacionamento da equipe com o cliente.

Pergunta 29) Que conhecimentos tinha o gerente do projeto para a execução de suas tarefas no projeto? (BP1400) Frequência %

O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo do produto a ser gerado pelo projeto 126 62,4

O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto de escopo semelhante ao do projeto 100 49,5

O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de gerenciamento 82 40,6

O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto, mas que o escopo não era semelhante ao do projeto 79 39,1

O gerente do projeto tem certificado PMP 44 21,8

Nenhuma das respostas acima é válida para o projeto 13 6,4



Em 40% dos projetos, conforme mostra a Tabela 29, o gerente do projeto não tinha

conhecimento técnico acerca do escopo do produto a ser gerado. Somente 20% dos

gerentes tinham certificação PMP e 40% uma pós-graduação na área de

gerenciamento.

76

Pergunta 30) Que habilidades teve o gerente do projeto para gerenciar a equipe? (BP1400) Frequência %

O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da equipe, comunicando tal fato para os seus membros 138 68,3

O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente propício às atividades, mantendo o pessoal motivado 122 60,4

O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto para as atividades a eles alocadas 83 41,1

Nenhuma das respostas acima é válida para o projeto 32 15,8



A Tabela 30 demonstra que em cerca de 30% dos projetos o gerente não reconhecia e

valorizava um bom trabalho da equipe, comunicando tal fato para os seus membros.

Em 60% dos projetos o gerente não propiciou a capacitação dos recursos humanos do

projeto para as atividades a eles alocadas. Em 40% dos projetos o gerente não

inspirou sua equipe e criou um ambiente propício às atividades, mantendo o pessoal

motivado.

O gráfico da Figura 35 apresenta um resumo das práticas na Dimensão Pessoas nos

Projetos. Há uma necessidade de melhoria da atuação do gerente do projeto na

obtenção do comprometimento e motivação dos envolvidos em relação ao projeto,

assim como na melhoria do relacionamento.

Figura 35- A utilização das práticas na Dimensão Pessoas em Projetos


77

4.1.1.4 Dimensão Tecnologia

Pergunta 31) Na Organização, quais ferramentas, orientadas ao gerenciamento de projetos, foram utilizados pela equipe do projeto? (BP 5320 e BP7365) Frequência %

Foi utilizado um software de gerenciamento de Projetos 140 69,3

A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o gerenciamento de Projetos 72 35,6


Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da análise quantitativa 23 11,4



Pela Tabela 31, em cerca de 70% dos projetos foi utilizado um software de

gerenciamento de Projetos. Porém, somente em 35% a Organização padronizou o

software, e em 11% dos projetos foi utilizado um software para análise quantitativa de

riscos.

Pergunta 32) A tecnologia existente disponibiliza informações para o planejamento, acompanhamento e controle dos projetos, suportando a tomada de decisões dos stakeholders principais? (BP7305, BP7315, BP7325 e BP7375) Frequência %

Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, via Intranet e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua atualização 89 44,1


A organização possui um sistema de informações que permite coletar métricas de sucesso em projetos 61 30,2

Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento de lições aprendidas 41 20,3



A Tabela 32 demonstra que, em cerca de 60% dos projetos, os principais stakeholders

não tinham acesso, via Intranet e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua

atualização. Em 70% as Organizações não possuíam um sistema de informações que

permitisse coletar métricas de sucesso em projetos, e em 80% não foi utilizado um

Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento de lições aprendidas.

O gráfico da Figura 36 apresenta um resumo das práticas na Dimensão Tecnologia

nos Projetos. Ressalta-se que 30% dos projetos não utilizaram nenhum software e

60% não tinham acesso aos dados do projeto via Intranet ou Internet.

78

Figura 36 - A utilização das práticas na Dimensão Tecnologia em Projetos


4.1.2 Análise Descritiva dos Dados Relativos aos Resultados do Gerenciamento

de Projetos

Esta seção irá descrever quais foram os resultados (prazo, escopo, custo, satisfação

do cliente e objetivos de negócio) dos projetos participantes da pesquisa. Para uma

análise agrupada, foi feita uma junção de categorias de respostas de resultados para

ótimo, bom e ruim, conforme citado no subitem 3.7.1.

Desta forma serão apresentados os resultados tanto da forma como foram

identificados na pesquisa como de forma agrupada nos três intervalos citados acima.

4.1.2.1 - Resultado de Prazo

A Tabela 33 e a Figura 37 apresentam a distribuição dos projetos de acordo com o seu

resultado do gerenciamento de prazo.

Resultado 1) Qual foi o resultado do gerenciamento de Prazo do projeto em relação ao último baseline?

Frequência %

O Índice de Desempenho de Prazo foi menor do que 0,15 8 4

O Índice de Desempenho de Prazo foi de 0,15 a 0,34 5 2,5

O Índice de Desempenho de Prazo foi de 0,35 a 0,54 6 3

O Índice de Desempenho de Prazo foi de 0,55 a 0,74 10 5

79






O Índice de Desempenho de Prazo foi maior do que 1,75 4 2

Não há informações disponíveis para cálculo do índice 60 29,7

Tabela 33 - Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos


Figura 37 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos


Para cerca de 30% da amostra, a informação quanto ao resultado de prazo não estava

disponível na data da pesquisa. Como foi solicitado que só utilizassem na pesquisa

projetos concluídos, podemos deduzir que boa parte desse percentual se deve ao não

acompanhamento desse indicador. Reforça essa tese a conclusão obtida na questão 9

(vide subitem 4.1.1.1, alínea c) de que cerca de 20% dos projetos não elaboraram

cronograma.

Ao reclassificar os resultados frente a prazo e agrupar o percentual de respostas em

relação à amostra em que tivemos informação de resultados, obteve-se o resultado da

Tabela 34 e da Figura 38.

80

Resultado 1) Qual foi o resultado do gerenciamento de Prazo do projeto em relação ao último baseline? Frequência % % Acumulado

RUIM Menor que 0,74 ou maior que 1,26 55 38,7 38,7

BOM 0,75 a 0,94 ou 1,06 a 1,25 50 35,2 73,9

ÓTIMO 0,95 a 1,05 37 26,1 100

Tabela 34 - Os Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO


Figura 38 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO


É possível notar que uma menor parcela dos projetos (26%) obteve ótimos resultados

em relação a prazo, e que cerca de 40% tiveram um desvio acima de 25% em relação

à base de referência.

4.1.2.2 - Resultado de Escopo


resultado do gerenciamento de escopo.

Resultado 2) Qual foi o resultado do gerenciamento de escopo do projeto em relação ao último baseline? Frequência %

100% dos produtos/serviços previstos do projeto foram entregues 84 41,6

De 90%-99% dos produtos/serviços previstos do projeto foram entregues 52 25,7


81



De 50%-59% dos produtos/serviços previstos do projeto foram entregues 2 1


De 30%-39% dos produtos/serviços previstos do projeto foram entregues 2 1

Menos de 30% dos produtos/serviços previstos do projeto foram entregues 2 1

Não há informações disponíveis para responder a este item 30 14,9

Tabela 35- Os Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos


Figura 39 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos


Para cerca de 15 % da amostra a informação quanto ao resultado de escopo não

estava disponível na data da pesquisa. Como foi solicitado que só utilizassem na

pesquisa projetos concluídos, podemos deduzir que boa parte desse percentual se

deve ao não acompanhamento desse indicador. Reforça essa tese a conclusão obtida

na questão 6 de que cerca de 20% dos projetos não elaboraram uma descrição formal

do seu escopo e na questão 7 que apontou que cerca de 20% dos projetos não

formalizaram aceites de qualquer natureza durante o projeto e mais de 40% não

formalizaram o aceite final ou os aceites intermediários das entregas do escopo do

projeto (vide subitem 4.1.1.1, alínea b).

82

Ao reclassificar os resultados de escopo e agrupar o percentual de respostas em

relação à amostra em que tivemos informação de resultados, obteve-se o contido na

Tabela 36 e Figura 40.

Resultado 2) Qual foi o resultado do gerenciamento de Escopo do projeto em relação ao último baseline? Frequência % % Acumulado

ÓTIMO 100% dos produtos e serviços entregues 84 48,9% 48,9

BOM De 90 a 99% dos produtos e serviços entregues 52 30,2%

79,1

RUIM Abaixo dos 90% dos produtos e serviços entregues 36 20,9%

100

Tabela 36 - Os Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO


Figura 40 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO


Verifica-se que somente a metade dos projetos pesquisados entregou totalmente o

escopo previsto e cerca de 20% entregou menos de 90%.

4.1.2.3 - Resultado de Custo


resultado do gerenciamento de custo.

83

Resultado 3) Qual foi o resultado do gerenciamento de Custo do projeto em relação ao último baseline? Frequência %

O Índice de Desempenho de Custo foi menor do que 0,15 8 4

O Índice de Desempenho de Custo foi de 0,15 a 0,34 0 0

O Índice de Desempenho de Custo foi de 0,35 a 0,54 3 1,5






O Índice de Desempenho de Custo foi de 1,51 a 1,75 6 3

O Índice de Desempenho de Custo foi maior do que 1,75 6 3

Não há informações disponíveis para responder a este item 75 37,1

Tabela 37 - Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos


Figura 41- dos Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos


Para cerca de 37% da amostra a informação quanto ao resultado de custo não estava

disponível na data da pesquisa. Como foi solicitado que só utilizassem na pesquisa

projetos concluídos, podemos deduzir que boa parte desse percentual se deve ao não

acompanhamento desse indicador. Reforça essa tese a conclusão obtida na questão

11 de que cerca de 20% dos projetos não elaboraram o orçamento e na questão 3 que

84

apontou que apenas 19% dos projetos coletou e registrou rotineiramente informações

de custos reais (vide subitem 4.1.1.1, alíneas a e d).

Ao reclassificar os resultados de custo e agrupar o percentual de respostas em relação

à amostra em que tivemos informação de resultados, obteve-se o contido na Tabela 38

e Figura 42.

Resultado 3) Qual foi o resultado do gerenciamento de Custo do projeto em relação ao último baseline Frequência % % Acumulado

RUIM Menor que 0,75 ou maior do que 1,25 47 37,0 37

BOM 0,75 a 0,94 ou 1,06 a 1,25 32 25,2 62,2

ÓTIMO 0,95 a 1,05 48 37,8 100

Tabela 38 - Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO


Figura 42 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO


Em relação aos custos, somente cerca de 40% dos projetos tiveram uma boa

previsibilidade de custos, enquanto também cerca de 40% tiveram uma variação de

mais de 25% em relação ao estimado.

85

4.1.2.4 – Satisfação do Cliente

A Tabela 39 e a Figura 43 apresentam a distribuição dos projetos de acordo com o

grau de satisfação do cliente.

Resultado 4) O cliente ficou satisfeito com o gerenciamento do projeto. Em uma escala de zero a dez indique o grau de satisfação

do cliente Frequência % %Válido %Acumulado

0 2 1 1,1 1,1

1 1 0,5 0,5 1,6

2 2 1 1,1 2,6

3 3 1,5 1,6 4,2

4 6 3 3,2 7,4

5 7 3,5 3,7 11,1

6 5 2,5 2,6 13,8

7 30 14,9 15,9 29,6

8 58 28,7 30,7 60,3

9 42 20,8 22,2 82,5

10 33 16,3 17,5 100

Total 189 93,6 100 Sem resposta 13 6,4

Tabela 39 - Resultados da Satisfação do Cliente nos Projetos


Figura 43 - Distribuição dos Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos


Em comparação aos demais resultados, satisfação do cliente é o resultado com maior

percentual de informações ou menor número de não respondentes.

86

Ao reclassificar os resultados e agrupar o percentual de respostas em relação à

amostra em que tivemos informação de resultados, apresenta-se o contido na Tabela

40 e Figura 44.

Resultado 4) O cliente ficou satisfeito com o gerenciamento do projeto. Em uma escala de zero a dez indique o grau de satisfação do cliente. Frequência % % Acumulado

ÓTIMO 10 42 26,9 26,9

BOM 8 – 9 88 56,4 83,3

RUIM 0 – 7 26 16,7 100

Tabela 40 - Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO


Figura 44 - Distribuição dos Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO


Uma pequena parcela dos respondentes avaliou que seus clientes ficaram insatisfeitos

com o gerenciamento do projeto, com obtenção de notas entre 0 e 7 para 16,7% da

amostra. Levanta-se a hipótese de que a satisfação do cliente não está diretamente

relacionada aos resultados de prazo ou custo, que tiveram, respectivamente, como

resultados ruins os percentuais de 38,7% e 37%.

87

4.1.2.5 – Resultado para o negócio

A Tabela 41 e a Figura 45 apresentam a distribuição dos projetos de acordo com o

resultado do projeto para o negócio.

Resultado 5) Qual foi o resultado do projeto para o negócio? Frequência %

O projeto não teve objetivos de negócio estabelecidos 7 3,5

O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio 117 57,9

O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio 45 22,3

O projeto não atendeu a nenhum dos objetivos de negócio 1 0,5

O projeto foi cancelado durante a sua execução 7 3,5

Ainda não foi possível mensurar os resultados do projeto para o negócio 25 12,4

Tabela 41- Resultado do projeto para o negócio


Figura 45 - Distribuição do Resultado do Projeto para o Negócio


É interessante a frequência de somente 3,5% de projetos que não tiveram seus

objetivos de negócio estabelecidos. Comparando com as respostas da pergunta 4

(vide subitem 4.1.11, alínea a), em que quase 40% dos projetos não tiveram análise de

viabilidade, podemos imaginar que se as Organizações quantificarem financeiramente

esses objetivos terão condições de aumentar o número dessas análises.

88

E retirando os projetos sem avaliação quanto aos resultados para o negócio (sem

objetivo estabelecido ou cancelado ou que ainda não foi possível mensurar os

resultados), obteve-se o contido na Tabela 42 e Figura 46.

Resultado 5) Qual foi o resultado do projeto para o negócio? Frequência %

O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio 117 71,8

O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio 45 27,6

O projeto não atendeu a nenhum dos objetivos de negócio 1 0,6

Tabela 42 - Resultados do projeto para o negócio, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO


Figura 46- Distribuição do Resultado do projeto para o negócio, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO


Resultado ótimo para o negócio é aquele que atendeu totalmente aos seus objetivos.

Desta forma verificou-se que cerca de 30% dos projetos com resultados avaliados não

atenderam totalmente aos objetivos estabelecidos.

89

4.2 Análise das Relações Individuais entre Práticas e Resultados do Gerenciamento

de Projetos

Esta seção apresenta a análise das relações individuais entre as práticas de

gerenciamento e os resultados obtidos nos projetos participantes da pesquisa.

As variáveis originais da pesquisa se caracterizam por serem binárias em relação às

práticas de gestão (ter realizado ou não a prática). Foi realizada a Prova do Qui-

Quadrado (SIEGEL, 2006) para verificação da relação dessas práticas de

gerenciamento de projetos com os resultados ótimos e não ótimos (conforme

agrupamento apresentado no subitem 3.7.2) de prazo, custo e para o negócio.

O Qui-Quadrado é uma prova estatística que se destina a fazer o teste de hipóteses

que nos diz em que medida os valores observados se desviam do valor esperado,

caso as duas variáveis sejam independentes. É um teste não paramétrico, ou seja, não

supõe que os dados tenham distribuição normal. A utilização do método, neste estudo,

teve como objetivo comparar as proporções de cada prática em relação aos resultados

ótimos e não ótimos, mediante as possíveis divergências entre as frequências

observadas e esperadas.

A hipótese nula (que se deseja rejeitar) é que os projetos da amostra com sucesso, ou

seja, com resultados ótimos (ora de prazo, ora de custo, ora de resultado para o

negócio) se comportam da mesma forma que os projetos sem sucesso, em relação à

determinada prática de gestão.

Para as provas estatísticas foram empregados os conceitos de nível de significância e

de nível descritivo do teste. O nível de significância (α) é a probabilidade de rejeitar a

hipótese nula quando ela é verdadeira, ou seja, um tipo de erro. O nível de

significância (α) deve ser pequeno, tendo sido adotado neste trabalho o valor de 5%

(0,05). O nível descritivo do teste (p) é a probabilidade de rejeitar a hipótese de

nulidade se encontrar um valor igual ou mais extremo que o encontrado na amostra.

Rejeitamos a hipótese testada se “p” for menor que o nível de significância adotado.

A rejeição da hipótese nula da prova do Qui-quadrado (p ≤ 0,05), nos leva a concluir se

existe ou não associação entre o resultado do projeto e a prática de gestão. E,

descritivamente, ao analisar os percentuais em cada grupo (projetos ótimos ou não

ótimos), se caracteriza cada grupo de acordo com suas práticas de gestão.

90

A seguir serão apresentadas as conclusões da prova de qui-quadrado da relação entre

as práticas identificadas nos projetos e os resultados de prazo, de custo e de objetivos

para o negócio.

4.2.1 Práticas X Resultado de Prazo

Nas práticas constantes das linhas assinaladas na cor cinza, na Tabela 43, foi

verificado o nível descritivo p ≤ 0,05, ou seja, apenas nessas variáveis foi possível

rejeitar que os resultados de prazo sejam independentes da presença ou ausência da

prática em questão.

As linhas não assinaladas se referem à prova não significativa do qui-quadrado, ou

seja, cujo nível de significância foi superior a 0,05. Situações em que não podemos

afirmar que os resultados de prazo sejam dependentes das práticas utilizadas.

Práticas Qui-Quadrado

p

1.1 Foi emitido Termo de Abertura do Projeto ou documento similar 0,511 0,475

1.2 Foi realizada uma reunião de partida (kick-off) 0,254 0,614

1.3 Foi documentado o encerramento ou cancelamento do projeto 0,989 0,320

2.1 Foi elaborado o Plano do projeto 0,368 0,544

2.2 A linha de base (baseline) foi salva apos a aprovação do Plano de Gerenciamento do projeto

3,770 0,052

4.1 Foi coletado e registrado o Avanço Físico 1,840 0,175

4.2 Foram coletadas e registradas as Datas de Inicio e Fim reais 0,674 0,412

4.3 Foram coletados e registados os Custos reais 0,000 0,986

4 Foi realizada uma análise de viabilidade antes ou durante a execução do projeto

0,054 0,817

5 Foi utilizada uma metodologia formal para o gerenciamento do projeto

3,217 0,073

6.1 Declaração de Escopo (descrição do escopo do projeto) 0,067 0,796

6.2 Matriz de Requisitos 0,702 0,402

6.3 Estrutura Analítica do Projeto / Work Breakdown Structure (WBS) 0,429 0,512

6.4 Dicionário da EAP / Descrição das Entregas 1,713 0,191

7.1 Aceites intermediários foram formalizados 0,067 0,795

7.2 O Aceite final foi formalizado 1,469 0,225

8.1 Foi estabelecido um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto

0,225 0,636

8.2 Foi utilizado um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto

0,017 0,897

9.1 O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto

0,331 0,565

9.2 O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto

11,166 0,010

9.3 As dependências entre atividades / tarefas foram estabelecidas 1,470 0,225

91

9.4 As durações das atividades / tarefas foram estabelecidas 2,029 0,154

9.5 Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição do esforço / duração das atividades / tarefas

3,954 0,047

9.6 O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do cronograma

0,924 0,336

9.7 O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do cronograma

0,225 0,635

10.1 O Calendário do Projeto foi definido 0,658 0,417

10.2 Os Calendários dos recursos foram definidos 2,628 0,105

10.3 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas de recursos

3,026 0,082

10.4 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas de tempo

2,588 0,108

10.5 Foi utilizada a estimativa de três pontos para o planejamento do esforço e/ou duração das atividades do projeto

0,254 0,614

11.1 Foi elaborado o Orçamento para o projeto 0,044 0,833

11.2 Foi elaborado o Fluxo de caixa para o projeto 0,002 0,967

12.1 Levou em consideração a estimativa de recursos necessários 0,172 0,679

12.2 Utilizou o histórico de outros projetos 0,225 0,636

12.3 Utilizou a estimativa de três pontos (melhor, pior e mais provável) 0,443 0,506

12.4 Os custos dos recursos internos foram estimados (ex.: recursos humanos)

0,187 0,665

13 O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor Agregado (Earned Value Management)

5,070 0,024

14.1 Foi elaborado um Plano de Gerenciamento da Qualidade 0,512 0,474

14.2 Estabeleceu os objetivos de qualidade tanto para as entregas principais como para o gerenciamento do projeto

0,085 0,771

14 3 Estabeleceu as métricas de qualidade para as entregas do projeto 0,001 0,981

15.1 Utilizou Auditorias da Qualidade 0,508 0,476

15.2 Utilizou listas de verificação para o Controle da Qualidade 2,366 0,124

15.3 Realizou controle de qualidade interno antes de entregar algum produto ou serviço para o cliente

0,119 0,730

16.1 Estabeleceu um Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 0,507 0,477

16.2 Estabeleceu uma Matriz de Responsabilidades 0,848 0,357

16.3 Estabeleceu uma Estrutura Organizacional do Projeto 0,848 0,357

17.1 Elaborou o Plano de Gerenciamento das Comunicações 0,749 0,387

17.2 Estabeleceu um Repositório Central para armazenamento das informações do Projeto

0,661 0,416

17.3 Elaborou o Mapa de Comunicações do Projeto 0,558 0,455

17.4 Elaborou o registro ou mapa dos stakeholders 0,839 0,360

18.1Foi emitido periodicamente um Relatório de Desempenho do Projeto

0,378 0,539

18.2 Foi realizada periodicamente uma Reunião de Acompanhamento do Projeto

0,147 0,702

19.1 Foram documentadas as lições aprendidas somente ao final do projeto

3,358 0,067

19.2 Foram documentadas as lições aprendidas durante o projeto 0,331 0,565

20.1 Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos (documento com o processo de gerenciamento de riscos)

2,617 0,106

20.2 Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro de riscos ou documento similar)

1,203 0,273

92

20.3 Foram estabelecidos os responsáveis pelas respostas aos riscos 3,488 0,062

20.4 Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação de riscos

3,222 0,073

20.5 Foi realizada a análise qualitativa de riscos 2,760 0,097

20.6 Foi realizada a análise quantitativa de riscos 0,049 0,825

21.1 Os riscos foram monitorados nos Relatórios de desempenho 1,690 0,194

21.2 Os riscos foram acompanhados nas reuniões periódicas do projeto 1,727 0,189

21.3 As respostas aos riscos planejadas foram executadas 4,428 0,035

22.1 Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições 1,915 0,166

22.2 Foi elaborado um Mapa das Aquisições do Projeto 0,169 0,681

22.3 Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / Cronograma

0,883 0,361

24.1 As especificações estavam no detalhamento adequado para o entendimento dos fornecedores

0,690 0,406

24.2 Antes do inicio de um processo de aquisição importante, foi realizada a identificação, análise e resposta aos riscos dessa aquisição

0,449 0,503

24.3 Quando de aquisição importante p/ o projeto, foi enviado aos possíveis fornecedores documento formal solicitando envio de proposta

0,085 0,771

24.1 Designado um administrador / fiscal para os contratos importantes do projeto

0,000 0,991

24.2 Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do início da execução do trabalho previsto em um contrato importante do projeto

0,060 0,806

24.3 Os fornecedores foram avaliados formalmente durante a execução do contrato

1,353 0,245

24.4 As lições aprendidas nos contratos foram registradas 0,307 0,580

24.5 Um modelo de Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento Definitivo foi estabelecido para formalizar o encerramento dos contratos

1,840 0,175

25. A Organização possui uma metodologia estabelecida para o gerenciamento dos seus projetos

0,013 0,908

26.1 A organização provê recursos adequados para o gerenciamento dos projetos

2,025 0,155

26.2 A organização dá a autoridade necessária para o exercício da função do gerente de projeto

3,261 0,071

26.3 A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca de praticas para o gerenciamento de projetos

0,465 0,495

26.4 A organização incentiva a participação em comunidades externas de gerenciamento de projetos

0,508 0,476

26.5 A organização reconhece o valor do gerenciamento de projetos 0,573 0,449

26.6 A organização utiliza em suas iniciativas o gerenciamento de projetos para a implementação de seus objetivos

0,259 0,611

27.1 A empresa possui um escritório de projetos para toda a organização ou na área onde o projeto está subordinado

0,702 0,402

27.2 A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos

0,059 0,807

27.3 A organização possui um projeto ou programa para alcançar a maturidade em gerenciamento de projetos

6,100 0,014

27.4 A organização propicia a capacitação em gerenciamento de projetos para equipes e principais stakeholders

0,372 0,542

27.5 Os executivos da organização participam de palestras ou cursos acerca do tema gerenciamento de projeto

0,017 0,897

28.1 Os executivos da organização deram suporte ao gerenciamento do projeto

4,377 0,036

93

28.2 Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaboraram conforme necessário para com os objetivos do projeto

0,858 0,354

28.3 Houve um bom relacionamento entre o cliente (interno ou externo) e a equipe do projeto

5,980 0,014

28.4 O cliente (interno ou externo) estava comprometido com o projeto 0,659 0,417

28.5 A equipe do projeto estava comprometida com o projeto 3,561 0,059

29.1 O gerente do projeto era certificado PMP 2,808 0,094

29.2 O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de gerenciamento de projetos

0,304 0,582

29.3 O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo

1,027 0,311

29.4 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto de escopo semelhante ao do projeto

4,853 0,028

29.5 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto, mas que o escopo não era semelhante ao do projeto

1,237 0,266

30.1 O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto para as atividades a eles alocadas

1,980 0,159

30.2 O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente propício às atividades, mantendo o pessoal motivado

2,889 0,089

30.3 O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da equipe, comunicando tal fato para os seus membros

0,658 0,417

31.1 Foi utilizado um software de gerenciamento de Projetos 1,056 0,304

31.2 A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o gerenciamento de Projetos

1,331 0,249

31.3 Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da análise quantitativa

5,171 0,023

32.1 Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, via Intranet e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua atualização

2,685 0,101

32.2 A organização possui um sistema de informações que permite coletar métricas de sucesso em projetos

0,874 0,350

32.3 Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento de lições aprendidas

0,033 0,856

Tabela 43 Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados de prazo


A Tabela 44 apresenta o percentual de presença, na amostra, das nove práticas

consideradas como relacionadas com o resultado de prazo, de acordo com a Tabela

43. Essas práticas estão proporcionalmente mais presentes em projetos com ótimos

resultados. Por exemplo, 81% dos projetos que tiveram um ótimo resultado de prazo

detalharam adequadamente o cronograma, enquanto somente 50% dos que não

tiveram um ótimo resultado utilizaram essa prática. Duas práticas são da dimensão

tempo, uma de comunicação, uma de risco, uma de organização, três de pessoas e

uma de tecnologia.

94

Prática Dimensão Prazo não

ótimo

Prazo ótimo 0,95

a 1,05

9.2 O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente

Tempo 50% 81%

9.5 Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição do esforço / duração das atividades / tarefas

Tempo

54% 73%

13 O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor Agregado

Comunica ção

13% 30%

21.3 As respostas aos riscos planejadas foram executadas

Risco 30% 49%


Organiza ção 20% 41%


Pessoas 56% 76%


Pessoas 62% 84%

29.4 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto de escopo semelhante ao do projeto

Pessoas

44% 65%

31.3 Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da análise quantitativa

Tecnolo gia

10% 24%

Tabela 44 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não de prazo


4.2.2 Práticas X Resultado de Custos



rejeitar que os resultados de custo sejam independentes da presença ou ausência da

prática em questão.



afirmar que os resultados de custo sejam dependentes das práticas utilizadas.

Práticas Qui-

Quadrado p





2.2 A linha de base (baseline) foi salva apos a aprovação do Plano de Gerenciamento do projeto 1,509 0,219




4 Foi realizada uma análise de viabilidade antes ou durante a execução 1,164 0,281

95

do projeto

5 Foi utilizada uma metodologia formal para o gerenciamento do projeto 0,017 0,897







8.1 Foi estabelecido um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto 0,963 0,326

8.2 Foi utilizado um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto 2,999 0,083

9.1 O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto 0,326 0,568

9.2 O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto 4,427 0,035



9.5 Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição do esforço / duração das atividades / tarefas 0,084 0,772

9.6 O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do cronograma 1,702 0,192

9.7 O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do cronograma 3,483 0,062



10.3 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas de recursos 0,014 0,916

10.4 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas de tempo 0,012 0,913

10.5 Foi utilizada a estimativa de três pontos para o planejamento do esforço e/ou duração das atividades do projeto 0,686 0,407






12.4 Os custos dos recursos internos foram estimados (ex.: recursos humanos) 1,152 0,283

13 O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor Agregado (Earned Value Management) 0,141 0,708


14.2 Estabeleceu os objetivos de qualidade tanto para as entregas principais como para o gerenciamento do projeto 0,725 0,395




15.3 Realizou controle de qualidade interno antes de entregar algum produto ou serviço para o cliente 0,038 0,845





96

17.2 Estabeleceu um Repositório Central para armazenamento das informações do Projeto 1,767 0,184



18.1Foi emitido periodicamente um Relatório de Desempenho do Projeto 1,949 0,163

18.2 Foi realizada periodicamente uma Reunião de Acompanhamento do Projeto 0,189 0,664

19.1 Foram documentadas as lições aprendidas somente ao final do projeto 2,361 0,124


20.1 Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos (documento com o processo de gerenciamento de riscos) 0,048 0,827

20.2 Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro de riscos ou documento similar) 0,012 0,913


20.4 Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação de riscos 0,157 0,692






22.1Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições 0,378 0,539


22.3 Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / Cronograma 5,284 0,022

24.1 As especificações estavam no detalhamento adequado para o entendimento dos fornecedores 0,712 0,399

24.2 Antes do inicio de um processo de aquisição importante, foi realizada a identificação, análise e resposta aos riscos dessa aquisição 1,253 0,263

24.3 Quando de aquisição importante p/ o projeto, foi enviado aos possíveis fornecedores documento formal solicitando envio de proposta 1,618 0,203

24.1 Designado um administrador / fiscal para os contratos importantes do projeto 0,105 0,746

24.2 Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do inicio da execução do trabalho previsto em um contrato importante do projeto 0,004 0,951

24.3 Os fornecedores foram avaliados formalmente durante a execução do contrato 0,009 0,922


24.5 Um modelo de Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento Definitivo foi estabelecido para formalizar o encerramento dos contratos 0,095 0,758

25. A Organização possui uma metodologia estabelecida para o gerenciamento dos seus projetos 0,234 0,628

26.1 A organização provê recursos adequados para o gerenciamento dos projetos 0,794 0,373

26.2 A organização dá a autoridade necessária para o exercício da função do gerente de projeto 0,227 0,634

26.3 A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca de praticas para o gerenciamento de projetos 0,581 0,446

26.4 A organização incentiva a participação em comunidades externas de gerenciamento de projetos 0,002 0,961


26.6 A organização utiliza em suas iniciativas o gerenciamento de projetos para a implementação de seus objetivos 0,712 0,399

97

27.1 A empresa possui um escritório de projetos para toda a organização ou na área onde o projeto está subordinado 2,131 0,144

27.2 A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos 0,664 0,415

27.3 A organização possui um projeto ou programa para alcançar a maturidade em gerenciamento de projetos 0,004 0,951

27.4 A organização propicia a capacitação em gerenciamento de projetos para equipes e principais stakeholders 0,235 0,628

27.5 Os executivos da organização participam de palestras ou cursos acerca do tema gerenciamento de projeto 0,505 0,477

28.1 Os executivos da organização deram suporte ao gerenciamento do projeto 0,975 0,323

28.2 Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaboraram conforme necessário para com os objetivos do projeto 0,124 0,725

28.3 Houve um bom relacionamento entre o cliente (interno ou externo) e a equipe do projeto 1,582 0,209




29.2 O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de gerenciamento de projetos 0,073 0,787

29.3 O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo 5,284 0,022

29.4 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto de escopo semelhante ao do projeto 1,362 0,243

29.5 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto, mas que o escopo não era semelhante ao do projeto 0,347 0,556

30.1 O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto para as atividades a eles alocadas 2,888 0,089

30.2 O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente propício às atividades, mantendo o pessoal motivado 0,447 0,504

30.3 O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da equipe, comunicando tal fato para os seus membros 1,582 0,209


31.2 A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o gerenciamento de Projetos 2,887 0,089

31.3 Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da análise quantitativa 0,009 0,926

32.1 Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, via Intranet e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua atualização 0,329 0,566

32.2 A organização possui um sistema de informações que permite coletar métricas de sucesso em projetos 0,055 0,815

32.3 Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento de lições aprendidas 0,002 0,968

Tabela 45 - Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados de custo


A Tabela 46 apresenta o percentual de presença, na amostra, de acordo com a Tabela

45, das cinco práticas consideradas como significativamente associadas ao resultado

de custo. Essas práticas estão proporcionalmente mais presentes em projetos com

ótimos resultados. Por exemplo, 71% dos projetos que tiveram um ótimo resultado de

custo detalharam adequadamente o cronograma, enquanto somente 52% dos que não

98

tiveram um ótimo resultado utilizaram essa prática. Uma é da dimensão integração,

uma de escopo, uma de tempo, uma de aquisições e uma de pessoas.

Prática Dimensão Custo

não ótimo

Custo ótimo 0,95 a 1,05

1.2 Foi realizada uma reunião de partida (kick-off) Integração 71% 90%

7.2 O Aceite final foi formalizado Escopo 53% 77%

9.2 O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto

Tempo

52% 71%

22.3 Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / Cronograma

Aquisições 23% 43%

29.3 O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo

Pessoas 57% 77%

Tabela 46 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não de custo


4.2.3 Práticas X Resultado para o Negócio



rejeitar que os resultados para o negócio sejam independentes da presença ou

ausência da prática em questão.



afirmar que os resultados para o negócio sejam dependentes das práticas utilizadas.

Práticas Qui-

Quadrado p





2.2 A linha de base (baseline) foi salva apos a aprovação do Plano de Gerenciamento do projeto 1,541 0,214




4 Foi realizada uma análise de viabilidade antes ou durante a execução do projeto 0,424 0,515

5 Foi utilizada uma metodologia formal para o gerenciamento do projeto 1,808 0,179



99





8.1 Foi estabelecido um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto 0,480 0,489

8.2 Foi utilizado um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto 0,288 0,592

9.1 O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto 4,191 0,041

9.2 O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto 3,344 0,067



9.5 Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição do esforço / duração das atividades / tarefas 2,276 0,131

9.6 O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do cronograma 4,170 0,041

9.7 O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do cronograma 0,271 0,602



10.3 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas de recursos 4,804 0,028

10.4 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas de tempo 0,410 0,522

10.5 Foi utilizada a estimativa de três pontos para o planejamento do esforço e/ou duração das atividades do projeto 1,763 0,184






12.4 Os custos dos recursos internos foram estimados (ex.: recursos humanos) 0,540 0,463

13 O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor Agregado (Earned Value Management) 0,012 0,911


14.2 Estabeleceu os objetivos de qualidade tanto para as entregas principais como para o gerenciamento do projeto 0,480 0,489




15.3 Realizou controle de qualidade interno antes de entregar algum produto ou serviço para o cliente 1,544 0,214





17.2 Estabeleceu um Repositório Central para armazenamento das informações do Projeto 0,003 0,954



100

18.1 Foi emitido periodicamente um Relatório de Desempenho do Projeto 0,006 0,938

18.2 Foi realizada periodicamente uma Reunião de Acompanhamento do Projeto 0,044 0,834

19.1 Foram documentadas as lições aprendidas somente ao final do projeto 2,599 0,107


20.1 Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos (documento com o processo de gerenciamento de riscos) 2,095 0,148

20.2 Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro de riscos ou documento similar) 4,773 0,029


20.4 Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação de riscos 4,904 0,027






22.1 Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições 0,544 0,461


22.3 Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / Cronograma 1,207 0,272

24.1 As especificações estavam no detalhamento adequado para o entendimento dos fornecedores 3,843 0,050

24.2 Antes do inicio de um processo de aquisição importante, foi realizada a identificação, análise e resposta aos riscos dessa aquisição 1,793 0,181

24.3 Quando de aquisição importante p/ o projeto, foi enviado aos possíveis fornecedores documento formal solicitando envio de proposta 2,078 0,149

24.1 Designado um administrador / fiscal para os contratos importantes do projeto 0,191 0,662

24.2 Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do inicio da execução do trabalho previsto em um contrato importante do projeto 6,100 0,014

24.3 Os fornecedores foram avaliados formalmente durante a execução do contrato 1,207 0,272


24.5 Um modelo de Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento Definitivo foi estabelecido para formalizar o encerramento dos contratos 0,888 0,346

25. A Organização possui uma metodologia estabelecida para o gerenciamento dos seus projetos 0,412 0,521

26.1 A organização provê recursos adequados para o gerenciamento dos projetos 2,216 0,137

26.2 A organização dá a autoridade necessária para o exercício da função do gerente de projeto 8,598 0,003

26.3 A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca de praticas para o gerenciamento de projetos 2,223 0,136

26.4 A organização incentiva a participação em comunidades externas de gerenciamento de projetos 2,683 0,101


26.6 A organização utiliza em suas iniciativas o gerenciamento de projetos para a implementação de seus objetivos 3,125 0,077

27.1 A empresa possui um escritório de projetos para toda a organização ou na área onde o projeto está subordinado 1,571 0,210

27.2 A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos 0,290 0,590

27.3 A organização possui um projeto ou programa para alcançar a 4,170 0,041

101

maturidade em gerenciamento de projetos

27.4 A organização propicia a capacitação em gerenciamento de projetos para equipes e principais stakeholders 0,049 0,824

27.5 Os executivos da organização participam de palestras ou cursos acerca do tema gerenciamento de projeto 0,001 0,975

28.1 Os executivos da organização deram suporte ao gerenciamento do projeto 12,545 0,000

28.2 Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaboraram conforme necessário para com os objetivos do projeto 7,365 0,007

28.3 Houve um bom relacionamento entre o cliente (interno ou externo) e a equipe do projeto 8,341 0,004




29.2 O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de gerenciamento de projetos 5,197 0,023

29.3 O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo 0,915 0,339

29.4 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto de escopo semelhante ao do projeto 0,203 0,652

29.5 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto, mas que o escopo não era semelhante ao do projeto 0,192 0,661

30.1 O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto para as atividades a eles alocadas 0,572 0,450

30.2 O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente propício às atividades, mantendo o pessoal motivado 7,405 0,007

30.3 O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da equipe, comunicando tal fato para os seus membros 0,878 0,349


31.2 A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o gerenciamento de Projetos 2,836 0,092

31.3 Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da análise quantitativa 0,761 0,383

32.1 Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, via Intranet e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua atualização 0,433 0,510

32.2 A organização possui um sistema de informações que permite coletar métricas de sucesso em projetos 0,052 0,820

32.3 Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento de lições aprendidas 2,045 0,153

Tabela 47 - Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados para o negócio


A Tabela 48 apresenta o percentual de presença, na amostra, de acordo com a Tabela

47, das vinte e cinco práticas consideradas como diferenciadoras para o resultado para

o negócio. Essas práticas estão proporcionalmente mais presentes em projetos com

ótimos resultados para o negócio. Por exemplo, 71% dos projetos que tiveram um

ótimo resultado para o negócio detalharam adequadamente o cronograma, enquanto

somente 52% dos que não tiveram um ótimo resultado utilizaram essa prática. Uma

prática é de integração, seis de tempo, uma de RH, seis de risco, duas de aquisição,

duas de organização e sete de pessoas.

102

Prática Dimensão Negócio

não ótimo

Negócio ótimo

1.1 Foi emitido Termo de Abertura do Projeto ou documento similar

Integração 57% 82%

9.1 O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto

Tempo 52% 69%

9.3 As dependências entre atividades / tarefas foram estabelecidas

Tempo 67% 82%

9.6 O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do cronograma

Tempo 13% 28%

10.1 O Calendário do Projeto foi definido Tempo 57% 74%

10.2 Os Calendários dos recursos foram definidos Tempo 35% 60%

10.3 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas de recursos

Tempo

35% 54%

16.3 Estabeleceu uma Estrutura Organizacional do Projeto RH 44% 65%

20.2 Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro de riscos ou documento similar)

Risco

28% 47%

20.3 Foram estabelecidos os responsáveis pelas respostas aos riscos

Risco 24% 52%

20.4 Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação de riscos

Risco 30% 50%

20.6 Foi realizada a análise quantitativa de riscos Risco 17% 36%

21.2 Os riscos foram acompanhados nas reuniões periódicas do projeto

Risco 44% 63%

21.3 As respostas aos riscos planejadas foram executadas Risco 24% 42%

24.1 As especificações estavam no detalhamento adequado para o entendimento dos fornecedores

Aquisições 33% 50%

24.2 Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do inicio da execução do trabalho previsto em um contrato importante do projeto

Aquisições

28% 50%

26.2 A organização dá a autoridade necessária para o exercício da função do gerente de projeto





Pessoas 39% 69%


Pessoas

57% 78%


Pessoas 48% 72%

28.4 O cliente (interno ou externo) estava comprometido com o projeto

Pessoas 44% 72%

28.5 A equipe do projeto estava comprometida com o projeto

Pessoas 63% 83%

29.2 O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de gerenciamento de projetos

Pessoas 28% 48%

30.2 O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente propício às atividades, mantendo o pessoal motivado

Pessoas

44% 67%

Tabela 48 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não para o negócio


103

4.3 Análise das Relações entre Grupos de Práticas de Gerenciamento de Projetos e

os Resultados Obtidos

4.3.1 Tratamento das Variáveis

As práticas de gerenciamento de projetos pesquisadas são variáveis binárias, ou seja,

a pesquisa desta tese procurou verificar se elas foram ou não aplicadas. Desta forma,

as respostas afirmativas foram codificadas como um (1) e as negativas como zero (0).

Em razão do grande número de variáveis a serem analisadas, foi utilizado um método

que combinou a análise de confiabilidade utilizando o coeficiente Alfa de Cronbach

(HORA, 2011) com a análise fatorial (HAIR, 2009), o que permitiu reduzir as 106

variáveis dos 12 agrupamentos iniciais vistos no subitem 4.1.1 (Integração, Escopo,

Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições,

Dimensão Organização, Dimensão Pessoas e Dimensão Tecnologia) para sete (7)

fatores.

4.3.1.1 Suposições na Análise Fatorial

A Análise Fatorial (HAIR, 2009) é uma técnica estatística multivariada que trata do

relacionamento entre conjuntos de variáveis. Inicialmente foi avaliado o nível de

qualidade ou adequação de ajuste da estrutura de dados por meio da medida de

Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e do Teste de Esfericidade de Bartlett (TEB). A análise do

KMO apresenta a magnitude dos coeficientes de correlação das variáveis contra os

coeficientes de correlação parcial. O valor do KMO calculado foi de 0,944. Quanto

mais próximo esse valor for de 1, melhores serão os dados para uma solução fatorial.

Por sua vez, na análise do TEB o resultado foi de χ² = 1530 com nível descritivo p=

0,00. Para esta primeira fase, pode-se observar que existe correlação

significantemente diferente de zero entre as variáveis, suficiente para a aplicação da

análise fatorial.

Considerando-se os resultados das análises de KMO e TEB, é possível afirmar que a

estrutura de dados está adequada para se proceder à análise fatorial.

104

4.3.1.2 Análise da Comunalidade

Na análise da comunalidade de cada variável é avaliada a variância que está sendo

explicada pela análise fatorial. Quanto maior a comunalidade, maior será a força de

explicação da variável pela solução fatorial. O resultado dessa análise nos doze

agrupamentos iniciais de práticas pode ser visto na Tabela 49.

Agrupamentos Iniciais Perguntas Comunalidade

Integração 1, 2, 3, 4, 5 e 8 0,813

Escopo 6 e 7 0,889

Tempo 9 e 10 0,803

Custos 11 e 12 0,833

Qualidade 14 e 15 0,96

RH 16 0,944

Comunicações 13, 17, 18 e 19 0,837

Riscos 20 e 21 0,971

Aquisições 22, 23 e 24 0,861

Dimensão Organização 25, 26 e 37 0,804

Dimensão Pessoas 28, 29 e 30 0,973

Dimensão Tecnologia 31 e 32 0,866

Tabela 49 - Análise de Comunalidade dos 12 Agrupamentos Iniciais de Práticas


A Tabela 49 mostra também que cada agrupamento inicial está bem explicado pela

solução fatorial, pois os índices de comunalidade se apresentam entre o mínimo de

0,803 e o máximo de 0,973, motivo pelo qual todos os agrupamentos foram incluídos

na elaboração dos fatores. O índice de comunalidade tem de ser acima de 0,60 para

permitir a elaboração dos fatores (HAIR, 2009).

O número adotado de fatores é um quesito extremamente importante na análise.

Optou-se por não haver perda de informação, uma vez que as práticas já tinham sido

agrupadas em dimensões, perdendo alguma especificidade. Após a realização de

várias simulações, concluiu-se que o maior número possível de fatores, com boa

interpretação, seria sete (7). A solução fatorial com sete (7) fatores explica grande

parte (88%) da estrutura dos dados (variância acumulada dos dados), conforme pode

ser visto na Tabela 50.

105

Fator % Variância %Acumulada

1 59,086 59,086

2 6,448 65,534

3 6,115 71,649

4 5,116 76,765

5 4,067 80,833

6 3,799 84,632

7 3,321 87,953

Tabela 50 - Análise da Variância dos Fatores


4.3.2 Interpretação dos Fatores

Para estudar a estrutura de resposta à pesquisa recorreu-se à Análise Fatorial por

componentes principais, seguida da rotação Varimax. O objetivo principal da rotação é

uma melhor interpretação e, consequentemente, uma visão mais clara dos

agrupamentos das variáveis nos fatores. A Tabela 51 apresenta o resultado dessa

análise, onde estão juntos os que têm maior correlação. Os fatores sem correlação são

independentes, o que permite interpretações isoladas entre os fatores.

Carga Fatorial

Agrupamento Inicial Novo Agrupamento 1 2 3 4 5 6 7

Dimensão Tecnologia Tecnologia e Organização

0,834 0,157 0,253 0,129 0,12 0,17 0,14

Dimensão Organização 0,706 0,255 0,199 0,239 0,159 0,14 0,31

Escopo Escopo, Integração

e Tempo

0,099 0,819 0,214 0,237 0,092 0,21 0,24

Integração 0,45 0,65 0,195 0,175 0,248 0,23 0,08

Tempo 0,319 0,614 0,307 0,285 0,35 0,03 0,16

Aquisições Aquisições e Custos

0,128 0,174 0,828 0,163 0,153 0,24 0,15

Custos 0,35 0,247 0,763 0,211 0,109 0,04 0,09

Recursos Humanos Recursos Humanos e Comunicações

0,178 0,277 0,319 0,82 0,151 0,11 0,16

Comunicações 0,408 0,346 0,128 0,579 0,319 0,29 0,11

Riscos Riscos 0,199 0,254 0,205 0,216 0,829 0,24 0,19

Qualidade Qualidade 0,234 0,228 0,21 0,158 0,209 0,85 0,13

Dimensão Pessoas Dimensão Pessoas 0,332 0,267 0,199 0,175 0,19 0,14 0,82

Tabela 51 – Análise da correlação entre os fatores


106

Desta forma, os 12 agrupamentos iniciais de práticas foram reagrupados em sete (7)

fatores, conforme a Tabela 52.

Fator Agrupamento Inicial

1 Dimensão Tecnologia

Dimensão Organização

2

Escopo

Integração

Tempo

3 Aquisições

Custos

4 RH

Comunicações

5 Riscos

6 Qualidade

7 Dimensão Pessoas

Tabela 52 - O Agrupamento das Práticas em Fatores


4.3.3 Validação dos Fatores Escolhidos

Para validação dos fatores como constructos de características de projetos, obteve-se

o coeficiente - Cronbach (HORA, 2011) para cada fator, o que pode ser visto na

Tabela 53.

Fator Agrupamento Inicial Alpha de Cronbach

1 Dimensão Tecnologia

0,90 Dimensão Organização

2

Escopo

0,85 Integração

Tempo

3 Aquisições

0,88 Custos

4 RH

0,78 Comunicações

5 Riscos 0,88

6 Qualidade 0,70

7 Dimensão Pessoas 0,76

Tabela 53 - Coeficiente α - Cronbach para os Fatores


107

Os índices obtidos permitem concluir que, para práticas de projetos, é pertinente o uso

das variáveis originais do agrupamento realizado, em suma, dos fatores, uma vez que

os índices α-Cronbach não foram inferiores a 0,70.

4.3.4 Verificando se os Escores Fatoriais têm Distribuição Normal

Para a verificação se o escores fatoriais têm distribuição normal, foi utilizada a prova

não paramétrica de Kolmogorov-Smirnov (SIEGEL, 2006), tendo como resultado o

constante da Tabela 54, sendo N o número de projetos da amostra, Z a estatística do

teste e p o nível descritivo.

Kolmogorov-

Smirnov Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Fator 7

N 202 202 202 202 202 202 202

Z 0,973 0,459 0,641 0,643 0,65 0,648 0,837

p 0,3 0,984 0,805 0,803 0,792 0,795 0,485

Tabela 54 - Resultado do Teste Kolmogorov-Smirnov nos Fatores


Como em todos os fatores foi encontrado o p≥0,05, não há evidência de não

normalidade na distribuição dos fatores. É possível, portanto, o emprego da estatística

inferencial paramétrica.

4.3.5 Estatística Inferencial Paramétrica

Foi realizada a prova paramétrica t-student para comparar a média de cada fator entre

dois grupos (resultado ótimo e não ótimo). A hipótese nula (que se deseja rejeitar) é

que a média de cada fator é igual para projetos com e sem sucesso.

a) Resultados quanto ao Prazo

A Tabela 55 apresenta a comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou

não de prazo, onde N é o número de projetos que tiveram o resultado ótimo ou não, t é

a estatística do teste e p o nível descritivo.

108

Prazo

Ótimo N Média

Desvio

Padrão

Erro

Padrão t p

Fator1 Não 105 0,033 1,025 0,100

-0,898 0,371 Sim 37 0,212 1,089 0,179

Fator2 Não 105 0,031 0,954 0,093

-0,644 0,521 Sim 37 0,146 0,874 0,144

Fator3 Não 105 0,097 0,972 0,095

1,27 0,21 Sim 37 -0,192 1,254 0,206

Fator4 Não 105 -0,060 0,895 0,087

-0,908 0,366 Sim 37 0,108 1,148 0,189

Fator5 Não 105 -0,074 1,006 0,098

-1,996 0,048 Sim 37 0,316 1,073 0,176

Fator6 Não 105 0,130 1,043 0,102

0,617 0,538 Sim 37 0,007 1,055 0,173

Fator7 Não 105 -0,098 0,982 0,096

-2,104 0,037 Sim 37 0,305 1,065 0,175

Tabela 55 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de prazo


Os fatores 5 (Riscos) e 7 (Dimensão Pessoas) tiveram suas médias de escores

fatoriais diferenciadas significativamente quanto ao resultado de prazo (ótimo ou não

ótimo).

Em ambos os casos, descritivamente, a média foi mais elevada quando o resultado de

prazo foi considerado ótimo. Ou seja, houve uma maior combinação de práticas de

gerenciamento de riscos, quando o prazo foi ótimo, se comparado aos projetos

considerados fora do prazo. Também isto aconteceu quando foi verificado um maior

número de práticas relacionadas à forma como as pessoas interagiram com o projeto:

o cliente estar comprometido com o projeto; pessoas em diferentes papéis e funções

na organização colaborarem conforme necessário para com os objetivos do projeto; ter

um bom relacionamento entre o cliente e a equipe do projeto; os executivos da

organização darem suporte ao gerenciamento do projeto; e a equipe do projeto estar

comprometida com o projeto.

b) Resultados quanto ao custo


não de custo, onde N é o número de projetos que tiveram o resultado ótimo ou não, t é

a estatística do teste e p o nível descritivo.

109


Apenas o fator 7 (Dimensão Pessoas) teve suas médias de escores fatoriais

diferenciadas significativamente quanto ao resultado de custo (ótimo ou não ótimo).

Descritivamente, a média é mais elevada nesse fator quando o resultado de custo é

considerado ótimo.

Ou seja, ocorreu um maior número de práticas relacionadas à forma como as pessoas

interagiram com o projeto quando o custo final foi muito próximo (diferença de 5 pontos

percentuais) do custo estimado.

c) Resultados quanto aos objetivos do negócio


não para o negócio, onde N é o número de projetos que tiveram o resultado ótimo ou

não, t é a estatística do teste e p o nível descritivo.

Custo

Ótimo

N Média Desvio

Padrão

Erro

Padrão

t p

Fator1 Não 79 0,143 1,022 0,115

0,610 0,543 Sim 48 0,026 1,093 0,158

Fator2 Não 79 -0,074 0,987 0,111

-1,473 0,143 Sim 48 0,162 0,805 0,116

Fator3 Não 79 0,268 0,896 0,101

1,402 0,164 Sim 48 0,023 1,045 0,151

Fator4 Não 79 -0,037 0,832 0,094

-0,158 0,875 Sim 48 -0,010 1,054 0,152

Fator5 Não 79 0,084 1,066 0,120

-0,282 0,778 Sim 48 0,139 1,065 0,154

Fator6 Não 79 0,172 0,951 0,107

0,559 0,577 Sim 48 0,069 1,093 0,158

Fator7 Não 79 -0,190 0,929 0,104

-2,201 0,03 Sim 48 0,203 1,052 0,152

Tabela 56 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de custo

110

Atendeu

totalmente aos

objetivos de

negócio?

N Média Desvio

Padrão

Erro

Padrão

t p

Fator1 Não 45 0,013 0,013 0,844

0,187 0,852 Sim 117 -0,020 -0,020 1,059

Fator2 Não 45 -0,060 -0,060 1,091

-1,514 0,135 Sim 117 0,216 0,216 0,888

Fator3 Não 45 -0,019 -0,019 0,962

-0,59 0,556 Sim 117 0,086 0,086 1,030

Fator4 Não 45 -0,160 -0,160 0,993

-1,113 0,267 Sim 117 0,036 0,036 1,010

Fator5 Não 45 -0,228 -0,228 0,899

-2,474 0,014 Sim 117 0,183 0,183 0,964

Fator6 Não 45 0,141 0,141 0,929

0,823 0,412 Sim 117 -0,004 -0,004 1,029

Fator7 Não 45 -0,276 -0,276 1,002

-2,623 0,01 Sim 117 0,160 0,160 0,928

Tabela 57 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não para o negócio


Conclusão semelhante aos resultados de prazo pode ser tirada em relação aos

objetivos do negócio, sendo apontados como diferenciadores os fatores Dimensão

Pessoas e Gerenciamento de Riscos.

d) Resultado Global

Nesta seção será feita uma análise dos fatores que influenciaram significativamente

para que houvesse um resultado global em que pelo menos um dos três resultados

quanto ao prazo, ao custo ou ao resultado para o negócio, fosse considerado ótimo.

As Tabelas 34, 38 e 42 apresentaram no subitem 4.1.2 que, dos projetos da amostra

em que tivemos informação de resultados, 26,1% tiveram o resultado ótimo de prazo,

37,8% resultado ótimo de custo e 71,8% resultado ótimo para o negócio. A Tabela 58

apresenta esses percentuais.

111

Resultado Ótimo

Prazo Custo Negócio

Sim 26,1% 37,8% 71,8%

Não 73,9% 62,2% 28,2%

Tabela 58 - Percentual de projetos que apresentaram resultados ótimos ou não ótimos de prazo, de custo e para o negócio


De acordo com a Tabela 59 podemos verificar que 73,5% dos projetos tiveram êxito no

resultado ou de prazo, ou de custo ou para o negócio.

Resultado Ótimo

Frequência %

válidos

Não 49 26,5

Sim 136 73,5

Total 185 100

Não Válidos 17

Total 202

Tabela 59 - Frequência de projetos que apresentaram resultados ótimos ou de prazo ou de custo ou para o negócio



não ou de prazo ou de custo ou para o negócio.

Resultado

Ótimo N Média

Desvio

Padrão

Erro

Padrão t P

Fator1 Não 49 0,040 0,922 0,132 0,22 0,826

Sim 136 0,005 1,064 0,091

Fator2 Não 49 -0,332 1,100 0,157 -3,25 0,001

Sim 136 0,194 0,923 0,079

Fator3 Não 49 -0,109 0,918 0,131 -1,023 0,307

Sim 136 0,065 1,055 0,090

Fator4 Não 49 -0,057 0,891 0,127 -0,513 0,609

Sim 136 0,030 1,063 0,091

Fator5 Não 49 -0,286 1,147 0,164 -2,578 0,011

Sim 136 0,145 0,950 0,081

Fator6 Não 49 0,115 0,979 0,140 0,461 0,646

Sim 136 0,037 1,023 0,088

Fator7 Não 49 -0,251 1,044 0,149 -2,383 0,018

Sim 136 0,136 0,950 0,081

Tabela 60 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de prazo ou de custo ou para o negócio


112

Podemos então afirmar que o fator 2 (Gerenciamento de Tempo, Escopo e

Integração), o fator 5 (Gerenciamento de Riscos) e o fator 7 (Dimensão Pessoas) são

os que influenciaram significativamente os resultados ótimos ou de prazo ou de custo

ou para o negócio.

4.4 Análise de Regressão Logística

Nesta Seção empreende-se a análise para a qual é aplicada a técnica estatística

multivariada denominada de regressão logística, que é uma técnica apropriada quando

a variável dependente (efeitos) é dicotômica (no caso desta tese os resultados do

gerenciamento de projetos foram agrupados em ótimos e não ótimos) (HAIR, 2009).

a) Procedimentos Prévios

Utilizando a prova não paramétrica de Kolmogorov-Smirnov (SIEGEL, 2006) nas

variáveis de resposta (resultado de prazo, resultado de custo e resultado para o

negócio), foram obtidos os valores constantes da Tabela 61.

Resultado de

Prazo

Resultado de

Custo

Resultado para o

Negócio

Kolmogorov-Smirnov (Z) 2,185 2,351 5,732

Nível Descritivo (p) 0 0 0

Tabela 61 - Teste Kolmogorov-Smirnov nas variáveis de resultado


Como em todos os resultados foi encontrado o p<0,05, há evidência de não

normalidade na distribuição dos resultados. Uma vez que a distribuição das variáveis

resultado não pode ser considerada como distribuição normal, tampouco qualquer

transformação, a análise de regressão linear múltipla não é adequada. Não é possível,

também, o emprego da estatística inferencial paramétrica.

Cada variável resposta (resultado de prazo, resultado de custo e resultado para o

negócio) foi classificada em dois (2) níveis (ótimo e não ótimo). Desta forma, a análise

de regressão apropriada para ser utilizada é a análise de regressão logística binária.

113

Para tal é recomendável que o tamanho da amostra seja superior a 10 (k+1), onde k é

o número de variáveis regressoras. Como temos, de acordo com o subitem 4.1.2 desta

tese, 142 projetos com resultados de prazo, 127 com resultados de custo e 163 com

resultados de objetivos para o negócio, o tamanho da amostra, para efeito desse

cálculo, é de 127. Este número de variáveis foi atingido pela aplicação da análise

fatorial e, portanto, o modelo será empregado utilizando os sete (7) fatores como

variáveis regressoras.

Foi então utilizada a técnica de regressão logística com o intuito de determinar quais

variáveis ou fatores aumentam a probabilidade de um projeto, possuidor de

determinadas características consideradas relevantes, ter resultado ótimo (sucesso)

em relação ao prazo, ao custo ou ao negócio. Essa técnica permite quantificar o grau

de associação entre as práticas de gerenciamento de projetos (variáveis

independentes) e o fato do projeto ser ou não considerado como sucesso (variáveis

dependentes). O modelo de regressão logística foi, portanto, utilizado para estabelecer

uma relação funcional entre as práticas e a probabilidade de um projeto ser ótimo.

b) Análise de Regressão Logística quanto ao Resultado de Prazo

A Tabela 62 apresenta os valores de B, Wald, p e Exp (B) para o resultado quanto ao

prazo, onde segundo HAIR (2009):

B é o coeficiente de cada parcela do modelo.

As estatísticas Wald e Exp(B) indicam a importância do fator para explicar o

resultado

p é o nível descritivo do coeficiente de regressão (B): se p <0,05, o coeficiente

do fator é significativamente diferente de zero e serve para explicar o resultado.

B Wald p Exp (B)

Fator 5 0,377 3,999 0,046 1,458

Fator 7 0,433 4,378 0,036 1,542

Constante -1,133 30,47 0 0,322

Tabela 62 - Valores da Análise de Regressão Logística para o Resultado de Prazo


114

No Quadro 12 podemos ver o modelo para o resultado de prazo. Os fatores 5 (Riscos)

e 7 (Dimensão Pessoas) apresentam valores positivos em seus coeficientes. Logo,

influenciam positivamente na construção do modelo, ou seja, quanto maior o valor

desses fatores (ou número de práticas de gerenciamento nesses fatores), maior é a

probabilidade de o projeto ter sucesso em relação ao resultado prazo, ou seja, ser

entregue dentro do prazo estimado. Como os coeficientes do fator Risco (0,377) e do

Fator dimensão Pessoas (0,433) são próximos, podemos afirmar que eles contribuem

praticamente com a mesma significância para o resultado de prazo.

log(p/(1-p))= -1,133 + 0,377 fator risco + 0,433 fator dimensão pessoas

Quadro 12 - O Modelo de Regressão Logística para o Resultado de Prazo


A Tabela 63 explicita que o modelo consegue alocar corretamente 76,8% dos projetos,

porém com alto grau de acerto (100%) em projetos que não atingem o objetivo quanto

ao prazo e alto grau de erro (10,8% de alocação correta) em projetos entregues na

data prevista. Podemos concluir que os projetos que não utilizam as práticas nesses

fatores têm maior probabilidade de ter um fracasso em relação ao resultado de prazo.

Porém, utilizar essas práticas, por si só, não garantem um ótimo resultado.

Observado

Prazo Ótimo

Estimado

% correta Não Sim

Prazo Ótimo Não 105 0 100%

Sim 33 4 10,8%

Total

76,8%

Tabela 63 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para o resultado de prazo


c) Análise de Regressão Logística quanto ao Resultado de Custo


custo, onde segundo HAIR (2009):


115


resultado



B Wald p Exp(B)

Fator 7 0,422 4,57 0,033 1,526

Constante -0,502 7,221 0,007 0,605

Tabela 64 - Valores da Análise de Regressão Logística para o Resultado de Custo


No Quadro 13 podemos ver o modelo para o resultado de custo. O fator 7 (Dimensão

Pessoas) apresenta valor positivo em seu coeficiente. Logo, influencia positivamente

na construção do modelo, ou seja, quanto maior o valor desse fator (ou número de

práticas de gerenciamento nesse fator), maior é a probabilidade do projeto ter sucesso

em relação ao resultado custo, ou seja, ser entregue dentro do custo estimado.

log(p/(1-p))= -1,502 + 0,422 fator dimensão pessoas

Quadro 13 - O Modelo de Regressão Logística para o Resultado de Custo



porém com alto grau de acerto (96,2%) em projetos que não atingem o objetivo quanto

ao custo e alto grau de erro (14,6% de alocação correta) em projetos entregues dentro

do orçamento. Podemos concluir que os projetos que não utilizam as práticas nesse

fator têm maior probabilidade de ter um fracasso em relação ao resultado de custo.

Porém, utilizar essas práticas, por si só, não garantem um ótimo resultado.

Observado

Custo ótimo % correta

Não Sim

Custo ótimo Não 76 3 96,2

Sim 41 7 14,6

Total

65,4

Tabela 65 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para o resultado de custo


116

d) Análise de Regressão Logística quanto ao Resultado para o Negócio


negócio, onde segundo HAIR (2009):



resultado



B Wald p Exp(B)

Fator 5 0,44 4,714 0,03 1,554

Fator 7 0,47 5,984 0,014 1,6

Constante 0,98 27,96 0 2,653

Tabela 66 - Valores da Análise de Regressão Logística do Resultado para o Negócio


No Quadro 14 podemos ver o modelo para o resultado para o negócio. Os fatores 5

(Riscos) e 7 (Dimensão Pessoas) apresentam valores positivos em seus coeficientes.

Logo, influenciam positivamente na construção do modelo, ou seja, quanto maior o

valor desses fatores (ou número de práticas de gerenciamento nesses fatores), maior

é a probabilidade do projeto ter sucesso em relação ao resultado para o negócio.

Como os coeficientes do fator Risco (0,44) e do Fator dimensão Pessoas (0,47) são

próximos, podemos afirmar que eles contribuem praticamente com a mesma

significância.

log(p/(1-p))= 0,98 + 0,44 fator risco + 0,47 fator dimensão pessoas

Quadro 14 - O Modelo de Regressão Logística do Resultado para Negócio



com alto grau de acerto (97,4%) em projetos que atingem o objetivo para o negócio e

alto grau de erro (13% de alocação correta) em projetos entregues na data prevista.

Podemos concluir que os projetos que utilizam as práticas nesses fatores têm maior

117

probabilidade de ter um sucesso em relação ao resultado ótimo para o negócio.

Porém, não utilizar essas práticas, por si só, não garantem um mau resultado.

Observado Negócio ótimo

Não Sim % correta

Negócio ótimo Não 6 40 13

Sim 3 114 97,4

Total

73,6

Tabela 67 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística do resultado para o negócio


e) Análise de Regressão Logística quanto ao Resultado Global (resultado de prazo, ou

de custo ou para o negócio)

A Tabela 68 apresenta os valores de B, Wald, p e Exp (B) para o resultado global (ou

prazo, ou custo ou negócio), onde segundo HAIR (2009):



resultado



B Wald p Exp(B)

Fator 2 0,576 9,851 0,002 1,779

Fator 5 0,484 6,926 0,008 1,623

Fator 7 0,433 5,691 0,017 1,541

Constante 1,119 36,39 0 3,063

Tabela 68 - Valores da Análise de Regressão Logística para os Resultados Combinados de Prazo, Custo ou Negócio


No Quadro 15 podemos ver o modelo para o resultado global. Os fatores 2 (Escopo,

Tempo e Integração), 5 (Riscos) e 7 (Dimensão Pessoas) apresentam valores

positivos em seus coeficientes. Logo, influenciam positivamente na construção do

118

modelo, ou seja, quanto maior o valor desses fatores (ou número de práticas de

gerenciamento nesses fatores), maior é a probabilidade do projeto ter sucesso em

relação ao resultado para o negócio. Como os coeficientes são próximos, podemos

afirmar que eles contribuem praticamente com a mesma significância, sendo a maior

delas a referente ao fator 2 (escopo, tempo e integração).

log(p/(1-p))= 0,98 + 0,484 fator risco + 0,433 fator dimensão pessoas + 0,576 fator escopo,

tempo e integração

Quadro 15 - Modelo de Regressão Logística para o Resultado Global



com alto grau de acerto (93,4%) em projetos que atingem o objetivo global e grau alto

de erro (26,5% de alocação correta) em projetos que não atingem. Podemos concluir

que os projetos que utilizam as práticas nesses fatores têm maior probabilidade de ter

um sucesso em relação ao resultado ótimo global. Porém, não utilizar essas práticas,

por si só, não garantem um mau resultado.

Observado

Resultado ótimo %correta

Não Sim

Resultado ótimo Não 13 36 26,5

Sim 9 127 93,4

Total

75,7

Tabela 69 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para os Resultados Combinados de Prazo, Custo ou Negócio


119

4.5 Análise Consolidada dos Resultados da Pesquisa

Em relação à análise descritiva dos dados, de práticas de gerenciamento de projetos

da amostra pesquisada, as principais constatações foram as listadas no Quadro 16.

Dimensão Constatações

Processo - Integração

Cerca de 30% dos projetos não elaboraram um documento formal com o planejamento do projeto;

Somente 44% dos projetos coletaram e registraram rotineiramente as informações de avanço físico, 28% as datas reais de início e fim e 19% os custos reais;

Quase 40% dos projetos foram autorizados sem terem tido uma análise de viabilidade;

Mais de 60% não fizeram um controle adequado das mudanças do projeto;

Processo - Escopo

Cerca de 20% dos projetos não descreveram o escopo do projeto e quase 50% não descreveram as entregas que seriam feitas;

Quase 40% dos projetos não formalizaram o aceite final;

Processo - Tempo

Cerca de 20% dos projetos não elaboraram o cronograma;

Cerca da metade dos projetos não utilizou informações históricas nem o calendário dos recursos para a estimativa de tempo;

Processo - Custo

20% dos projetos não tiveram orçamento elaborado, e nem 40% consideraram nas estimativas de custo os recursos internos;

Processo - Qualidade

Menos da metade dos projetos realizou práticas de planejamento, garantia ou controle de qualidade;

Processo - RH

Um pouco mais da metade dos respondentes apontou como atividade executada no projeto a elaboração da Matriz de Responsabilidades;

Processo – Comunica-ções

Menos de 40% dos projetos realizaram práticas de planejamento das comunicações, como mapa de comunicações e registro de stakeholders;

As reuniões foram mais utilizadas (cerca de 80%) do que os relatórios de desempenho (cerca de 60%), como instrumentos de acompanhamento do projeto;

Mais de 60% dos projetos não documentaram as lições aprendidas dos projetos;

Processo - Somente 40% dos projetos fizeram, de forma sistematizada, o

120

Risco gerenciamento de riscos;

Menos de 30% dos projetos efetuaram a análise quantitativa de riscos;

Processo - Aquisições

Em cerca de 70% dos projetos não foi elaborado o Mapa de aquisições e não constaram da EAP / Cronograma os processos de aquisição dos itens críticos, apesar de somente em 25% terem sido necessárias aquisições para o projeto.

Em mais de 50% dos projetos não foi enviado aos possíveis fornecedores um documento formal solicitando o envio de proposta, quando de uma aquisição importante para o projeto, assim como as especificações não estavam no detalhamento adequado para o entendimento dos fornecedores.

Organiza-ção

Em cerca de 40% dos projetos as suas Organizações não possuíam uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos;

Em menos de 50% dos projetos a Organização reconhece o valor do gerenciamento de projetos ou provê os recursos, autoridade e incentivos aos gerentes de projetos e suas equipes;

Em cerca de 60% dos projetos pesquisados a Organização não proporcionou uma estrutura adequada para o gerenciamento de projetos, como, por exemplo, não realizando capacitações em gerenciamento de projetos e não possuindo escritório de projetos;

Pessoas Em 25% dos projetos o cliente não estava comprometido com o projeto e, em quase 80% dos projetos, a equipe não estava comprometida;

Em cerca de 40% dos projetos não houve colaboração, suporte ou um bom relacionamento da equipe com o cliente;

Em 40% dos projetos o gerente do projeto não tinha conhecimento técnico acerca do escopo do produto a ser gerado;

Em 60% dos projetos o gerente não propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto para as atividades a eles alocadas, e também não inspirou sua equipe ou criou um ambiente propício às atividades, mantendo o pessoal motivado;

Tecnologia Em cerca de 30% dos projetos não foi utilizado um software de gerenciamento de Projetos, e em cerca de 60% dos projetos os principais stakeholders não tinham acesso ao software para consulta aos dados do projeto e sua atualização;

Quadro 16- Principais Constatações da Análise Descritiva das Práticas


Silveira (2008) apontou três pesquisas quantitativas, realizadas por Ibbs & Kwaak

(2000) nos EUA, Sukhoo et al (2005) no oeste europeu e por Sonnekus &

121

Labuschagne (2004) na África do Sul que, ao avaliarem a maturidade do

gerenciamento de projetos em várias organizações, verificaram que a área de

conhecimento “gerenciamento de riscos” foi a que teve a menor avaliação (2,85; 1,84 e

2,65, respectivamente, em uma escala de 1 a 5). Resultado semelhante pode ser visto

no Quadro 16, em que somente 40% dos projetos fizeram, de forma sistematizada, o

gerenciamento de riscos.

O Quadro 17 apresenta as principais constatações da análise descritiva dos dados em

relação aos resultados do gerenciamento de projetos.

Resultado Constatações

Prazo Somente 26% dos projetos teve um desvio de prazo de até 5% em relação ao previsto, com cerca de 40% com um desvio acima de 25%;

Custo Cerca de 40% dos projetos tiveram uma boa previsibilidade de custos, enquanto também cerca de 40% tiveram uma variação de mais de 25% em relação ao estimado;

Escopo Somente cerca de 50% dos projetos entregaram todos os produtos e serviços previstos, com cerca de 20% dos projetos entregando menos de 90%;

Satisfação do Cliente

Uma pequena parcela dos respondentes avaliou que seus clientes ficaram insatisfeitos com o gerenciamento do projeto, com obtenção de notas entre 0 e 7 para 16,7% da amostra;

Objetivos para o Negócio

Cerca de 30% dos projetos com resultados avaliados não atenderam totalmente aos objetivos estabelecidos;

73,5% dos projetos tiveram êxito no resultado ou de prazo, ou de custo ou para o negócio.

Quadro 17 - Constatações da Análise Descritiva dos Resultados do Gerenciamento


Em relação à análise das relações individuais entre as práticas de gerenciamento e os

resultados obtidos nos projetos participantes da pesquisa, concluiu-se que, das cento e

seis (106) práticas pesquisadas, trinta e quatro (34) foram correlacionadas em relação

aos ótimos resultados ou de prazo, ou de custo ou para o negócio. O Quadro 18 lista

essas práticas e com quais resultados elas foram correlacionadas. Foram duas de

Integração, uma de Escopo, oito de Tempo, uma de Comunicações, uma de RH, seis

de Riscos, três de Aquisições, duas de Organização, nove de Pessoas e uma de

Tecnologia. Nenhuma prática foi relacionada a todos os resultados ótimos de prazo,

custo e para o negócio, e somente cinco práticas foram relacionadas a dois resultados

ótimos.

122

Práticas Dimensão % Prazo Custo Negócio

1.1 Foi emitido Termo de Abertura do Projeto ou

documento similar

Integração 74,8

1.2 Foi realizada uma reunião de partida (kick-

off)

Integração 78,7

7.2 O Aceite final foi formalizado Escopo 59,4

9.1 O cronograma foi elaborado a partir da

Estrutura Analítica do Projeto

Tempo 60,4

9.2 O nível de detalhamento das atividades do

cronograma foi condizente com o nível de

controle requerido para o projeto

Tempo 58,4

9.3 As dependências entre atividades / tarefas

foram estabelecidas

Tempo 77,2

9.5 Os recursos foram alocados às atividades /

tarefas para a definição do esforço / duração

das atividades / tarefas

Tempo 56,4

9.6 O método da cadeia crítica foi utilizado para

desenvolvimento do cronograma

Tempo 20,8

10.1 O Calendário do Projeto foi definido Tempo 67,8

10.2 Os Calendários dos recursos foram

definidos

Tempo 50

10.3 Foram utilizadas informações históricas

para auxilio de estimativas de recursos

Tempo 47,5

13 O Projeto efetuou o Monitoramento do

projeto através da Técnica do Valor Agregado

(Earned Value Management)

Comunica

ções

15,3

16.3 Estabeleceu uma Estrutura Organizacional

do Projeto

RH 56,9

20.2 Foi elaborado o Planejamento de Resposta

aos Riscos do projeto (registro de riscos ou

documento similar)

Risco 37,6

20.3 Foram estabelecidos os responsáveis

pelas respostas aos riscos

Risco 39,1

20.4 Foram envolvidas as partes interessadas

no esforço de identificação de riscos

Risco 40,1

20.6 Foi realizada a análise quantitativa de

riscos

Risco 29,2

21.2 Os riscos foram acompanhados nas

reuniões periódicas do projeto

Risco 53

123

21.3 As respostas aos riscos planejadas foram

executadas

Risco 32,2

22.3 Os processos de aquisição dos itens

críticos constaram da EAP / Cronograma

Aquisições 31,7

24.1 As especificações estavam no

detalhamento adequado para o entendimento

dos fornecedores

Aquisições 44,1

24.2 Realizada uma reunião de partida (kick-

off), antes do inicio da execução do trabalho

previsto em um contrato importante do projeto

Aquisições 40,1

26.2 A organização dá a autoridade necessária

para o exercício da função do gerente de

projeto

Organiza-

ção

48,5

27.3 A organização possui um projeto ou

programa para alcançar a maturidade em

gerenciamento de projetos

Organiza-

ção

23,3


Pessoas 57,9


Pessoas 62,4


Pessoas 63,9

28.4 O cliente (interno ou externo) estava comprometido com o projeto

Pessoas 74,8

28.5 A equipe do projeto estava comprometida com o projeto

Pessoas 21,8

29.2 O gerente do projeto tinha uma pós-

graduação na área de gerenciamento de

projetos

Pessoas 40,6

29.3 O gerente do projeto tinha conhecimento

técnico acerca do escopo

Pessoas 62,4

29.4 O gerente do projeto já tinha gerenciado

um projeto de escopo semelhante ao do projeto

Pessoas 49,5

30.2 O gerente do projeto inspirou sua equipe e

criou um ambiente propício às atividades,

mantendo o pessoal motivado

Pessoas 60,4

31.3 Foi utilizada uma ferramenta informatizada

de gerenciamento de riscos para calcular os

resultados da análise quantitativa

Tecnologia 11,4

Quadro 18 - Práticas de gerenciamento que foram correlacionadas a um ótimo resultado ou de prazo ou de custo ou para o negócio


124

Em relação à análise das relações entre grupos de práticas de gerenciamento de

projetos e os resultados obtidos, a pesquisa apontou que, tanto o resultado de prazo

como o de atendimento aos objetivos do negócio foram predominantemente

influenciados pelas práticas de gerenciamento de “Riscos” e pela dimensão “Pessoas”

(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos stakeholders em relação ao projeto). Já o

resultado de custo teve uma correlação forte com a dimensão “Pessoas”.

Quando foi analisada a correlação entre grupos de práticas e os resultados ótimos ou

de prazo ou de custo ou para o negócio, foi demonstrado que, além de “Riscos” e

“Pessoas”, o fator referente ao Gerenciamento de “Tempo, Escopo e Integração”

influenciaram significativamente os resultados.

A Análise de Regressão Logística, onde se procurou quantificar o grau de associação

entre as práticas de gerenciamento de projetos (variáveis independentes) e o fato do

projeto ser ou não considerado como sucesso (variáveis dependentes), confirmou a

correlação positiva entre os fatores citados acima e os resultados de prazo, de custo e

para o negócio. Verificou-se que os fatores “Risco” e “Pessoas” contribuíram

praticamente com a mesma significância tanto para o resultado de prazo como para o

resultado para o negócio. Os projetos que não utilizam as práticas nesses fatores têm

maior probabilidade de ter um fracasso em relação ao resultado de prazo. Porém,

utilizar essas práticas, por si só, não garantem um ótimo resultado. Os projetos que

utilizam as práticas nesses fatores têm maior probabilidade de ter um sucesso em

relação ao resultado ótimo para o negócio. Porém, não utilizar essas práticas, por si

só, não garantem um mau resultado.

Constatou-se também que os projetos que não utilizam as práticas do fator “Pessoas”

têm maior probabilidade de ter um fracasso em relação ao resultado de custo. Porém,

utilizar essas práticas, por si só, não garantem um ótimo resultado.

Ao fazer a análise para o Resultado Global (de prazo, de custo ou para o negócio),

verificou-se que os fatores “Escopo, Tempo e Integração“, “Risco” e “Pessoas”

contribuem praticamente com a mesma significância, sendo a maior delas a referente

ao primeiro deles. Os projetos que utilizam as práticas nesses fatores têm maior

probabilidade de ter um sucesso em relação ao resultado ótimo global. Porém, não

utilizar essas práticas, por si só, não garantem um mau resultado.

125

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo apresenta uma síntese dos objetivos e métodos aplicados nesta tese, as

principais conclusões, limitações, e recomendações para pesquisas futuras em áreas

correlatas deste estudo.

5.1 Síntese dos Objetivos e Métodos

O objetivo geral deste trabalho foi identificar as práticas, nas dimensões processo,

tecnologia, pessoas e organização, que levam ao sucesso no gerenciamento de

projetos. Essas práticas foram associadas, no capítulo 1, à metáfora “bala de prata”,

que são ações que têm uma maior eficácia na solução de um problema. Focando

nessas ações, estaremos utilizando melhor os recursos da Organização.

Inicialmente foi realizada, no capítulo 2, uma revisãobibliográfica para prover os

fundamentos necessários para o desenvolvimento desta tese, com base nos objetivos

do estudo.

Do ponto de vista do método, descrito no capítulo 3, foi realizado um estudo de campo

de natureza descritiva correlacional, de amostra extensiva, bivalorada e transversal.

Para tanto, foi elaborado e aplicado pela Internetum questionário para coleta de dados,

contemplando as variáveis deste estudo. Participaram da pesquisa 202 projetos, dos

mais variados tipos de organização, categorias, orçamentos e prazos.

No capítulo 4 foram apresentadas: aanálise descritiva dos dados de práticas e de

resultados do gerenciamento de projetos; a análise das relações individuais entre as

práticas e os resultados do gerenciamento de projetos; a análise das relações entre

grupos de práticas de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos; e a análise

de regressão logística identificando as possíveis práticas que poderiam elevar a

probabilidade de sucesso nos projetos.

126

5.2 Principais Conclusões

a) Nos projetos pesquisados, foi de médio a baixo o nível de aplicação de práticas de

gerenciamento de projetos. Ressalta-se que em vários casos o percentual de não

utilização da prática foi de cerca de 60% dos projetos, chegando a quase 90%em

alguns deles. Como existe uma vasta literatura acerca do assunto, conclui-se que

énecessáriouma melhor disseminação dessas práticas. Algumas constatações

foram:

i. O fato de quase 40% dos projetos não terem tido uma análise de viabilidade

mostra que muitas Organizações autorizam o início de projetos sem verificar

de antemão se vale à pena o investimento que será realizado.

ii. Somente 30% dos projetos controlaram formalmente as mudanças no

projeto. Aliado ao fato de cerca de 20% dos projetos não terem uma

descrição formal do seu escopo e de quase 50% não apresentarem a

descrição das entregas, mostra que existe muito a melhorar em relação à

definição do escopo de projetos.

iii. Há pouca utilização de informações históricas, assim como do calendário e

do nivelamento de recursos. Levanta-se a hipótese de que não sejam

confiáveis as estimativas utilizadas para a medição de sucesso em projetos,

fazendo com que não tenha sentido o uso das mesmas nos indicadores de

desempenho. Isso é corroborado com a constatação de que somente cerca

de 40% dos projetos documentam as lições aprendidas.

iv. As reuniões são mais utilizadas (80%) do que os relatórios de desempenho

(60%) para o acompanhamento dos projetos. Isso comprova a utilização das

reuniões como instrumento de relato de desempenho dos projetos, fazendo

com que fiquem mais demoradas e menos objetivas.

v. A constatação de que em cerca de 40% dos projetos as suas Organizações

não possuem uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos, e

em cerca de 60% elas não proporcionam uma estrutura adequada para o

gerenciamento de projetos, como, por exemplo, não realizando capacitações

em gerenciamento de projetos e não possuindo escritório de projetos, indica

haver uma oportunidade de melhoria da maturidade do gerenciamento pela

127

sistematização, de forma corporativa ou setorial, do gerenciamento de

projetos.

vi. É preocupante a constatação de que em 25% dos projetos o cliente não

estava comprometido com o projeto, em quase 80% dos projetos, a equipe

não estava comprometida, e em cerca de 40% dos projetos não houve

colaboração, suporte ou um bom relacionamento da equipe com o cliente.

Conclui-se pela necessidade de melhorar o gerenciamento dos stakeholders

do projeto.

b) As principais conclusões em relação aos resultados alcançados foram:

i. Somente 26% dos projetos pesquisados tiveram um desvio de prazo de até

5% do previsto, enquanto somente cerca de 40% dos projetos tiveram uma

boa previsibilidade de custos. Mais de 40% dos projetos tiveram um desvio

acima de 25% tanto de prazo como de custo. Conclui-se que não houve uma

boa previsibilidade de prazo e custo desses projetos.

ii. Cerca de 80% dos projetos entregaram mais de 90% dos produtos e

serviços previstos no escopo. Conclui-se que os projetos priorizaram o

atendimento do escopo em detrimento de prazo e custo.

iii. Uma pequena parcela dos respondentes avaliou que seus clientes ficaram

insatisfeitos com o gerenciamento do projeto, com obtenção de notas entre 0

e 7 para 16,7% da amostra. Levanta-se a hipótese de que a satisfação do

cliente não está diretamente relacionada aos resultados de prazo ou custo,

que tiveram, respectivamente, como resultados ruins os percentuais de

38,7% e 37%.

iv. Cerca de 30% dos projetos com resultados avaliados não atenderam

totalmente aos objetivos estabelecidos para o negócio, com 73,5% dos

projetos tendo êxito no resultado ou de prazo, ou de custo ou para o

negócio. Conclui-se que existe um taxa de insucesso de cerca de 30% dos

projetos pesquisados.

c) Das cento e seis (106) práticas pesquisadas:

i. Nove (9) práticas foram relacionadas com o resultado ótimo de prazo, sendo

quatro (4) da dimensão Processo (duas da dimensão tempo, uma de

comunicação, uma de risco), uma (1) da dimensão Organização, três (3) da

dimensão Pessoas e uma (1) da dimensão Tecnologia, conforme ilustrado

na Figura 47.

128

Figura 47- Práticas relacionadas ao resultado ótimo de prazo


ii. Cinco (5) práticas foram associadas ao resultado ótimo de custo, sendo

quatro (4) da dimensão Processos (uma de integração, uma de escopo, uma

de tempo e uma de aquisições) e uma da dimensão Pessoas, conforme

ilustrado na Figura 48.

Figura 48 - Práticas relacionadas ao resultado ótimo de custo


129

iii. Vinte e cinco (25) ao resultado ótimo para o negócio, sendo dezesseis (16)

da dimensão Processos (uma de integração, seis de tempo, uma de RH,

seis de risco, duas de aquisição), duas (2) da dimensão Organização e sete

(7) da dimensão Pessoas, conforme ilustrado na Figura 49.

Figura 49 - Práticas relacionadas ao resultado ótimo para o negócio


iv. Totalizaram trinta e quatro (34) as correlacionadas aos ótimos resultados ou

de prazo, ou de custo ou para o negócio. Foram vinte e duas (22) da

dimensão Processo (duas de Integração, uma de Escopo, oito de Tempo,

uma de Comunicações, uma de RH, seis de Riscos etrês de Aquisições),

duas (2) da dimensão Organização, nove (9) da dimensão Pessoas e uma

(1) da dimensão Tecnologia, conforme ilustrado na Figura 50.

130

Figura 50 - Práticas relacionadas aos ótimos resultados ou de prazo ou de custo ou para o negócio


v. Nenhuma prática foi relacionada a todos os resultados ótimos de prazo,

custo e para o negócio, e somente cinco práticas foram relacionadas a dois

resultados ótimos. Conclui-se que não existe uma prática isolada que esteja

relacionada ao sucesso de um projeto, e que as práticas de gerenciamento

de tempo e risco, assim como da dimensão pessoas (conhecimentos,

habilidades e atitudes dos stakeholders em relação ao projeto), foram as que

mais foram relacionadas aos resultados ótimos.

vi. Das trinta e quatro (34) práticas associadas aos ótimos resultados ou de

prazo ou de custo ou para o negócio, dezoito (listadas no Quadro 19)

estiveram presentes em menos de 50% dos projetos. Conclui-se que existe

a possibilidade de ganho rápido pela aplicação dessas práticas em projetos.

Pela experiência do autor, quatro dessas práticas (método da cadeia crítica,

técnica do valor agregado, análise quantitativa de riscos e ferramenta

informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da

análise quantitativa), demandarão um esforço maior em razão de serem

mais complexas e haver poucas pessoas que dominem esses assuntos no

mercado. Por esta razão, a relação custo-benefício será melhor se essas

131

práticas forem aplicadas em projetos de maior complexidade e valor

envolvido.

Utilizar o método da cadeia crítica foi para o desenvolvimento do cronograma

Definir os calendários dos recursos

Utilizar informações históricas para auxilio de estimativas de recursos

Efetuar o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor Agregado (EarnedValue Management)

Elaborar o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro de riscos ou documento similar)

Estabelecer os responsáveis pelas respostas aos riscos

Envolver as partes interessadas no esforço de identificação de riscos

Realizar a análise quantitativa de riscos

Executar as respostas aos riscos planejadas

Fazer constar da EAP / Cronograma os processos de aquisição dos itens críticos

Detalhar as especificações no nível adequado para o entendimento dos fornecedores

Realizar uma reunião de partida (kick-off), antes do inicio da execução do trabalho previsto em um contrato importante do projeto

A organização dar a autoridade necessária para o exercício da função do gerente de projeto

A organização possuir um projeto ou programa para alcançar a maturidade em gerenciamento de projetos

A equipe do projeto estar comprometida com o projeto

O gerente do projeto terfeito uma pós-graduação na área de gerenciamento de projetos

O gerente do projeto ter gerenciado um projeto de escopo semelhante ao do projeto

Utilizar uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da análise quantitativa

Quadro 19 - Práticas utilizadas em menos de 50% dos projetos e associadas aos ótimos resultados ou de prazo ou de custo ou para o negócio


d) A análise das relações entre grupos de práticas de gerenciamento de projetos e os

resultados obtidos apontou que, tanto o resultado de prazo como o de atendimento

aos objetivos do negócio foram predominantemente influenciados pelas práticas de

gerenciamento de “Riscos” e pela dimensão “Pessoas”. Já o resultado de custo

teve uma correlação forte com a dimensão “Pessoas”. Conclui-se que se o foco do

projeto for o resultado de prazo ou para o negócio, deve-se priorizar o investimento

no gerenciamento de riscos e nos conhecimentos e habilidades do gerente do

projeto, assim como influenciar as atitudes dos executivos, clientes, equipe e

colaboradores do projeto, sendo a prioridade também “Pessoas” se o foco do

projeto for cumprimento de custo. Quando foi analisada a correlação entre grupos

132

de práticas e os resultados ótimos ou de prazo ou de custo ou para o negócio, foi

demonstrado que, além de “Riscos” e “Pessoas”, o fator referente ao

Gerenciamento de “Tempo, Escopo e Integração” influenciaram significativamente

os resultados. A figura 51 representa essa correlação.

Figura 51 – Grupos de práticas relacionados aos ótimos resultados do projeto


e) Os fatores “Risco” e “Pessoas” contribuíram praticamente com a mesma

significância tanto para o resultado de prazo como para o resultado para o negócio.

Projetos que não utilizam essas práticas têm maior probabilidade de fracasso de

prazo. Porém, utilizar essas práticas, por si só, não garantem um ótimo resultado.

Os que utilizam as práticas nesses fatores têm maior probabilidade de ter um

sucesso para o negócio. Porém, não utilizar essas práticas, por si só, não garantem

um mau resultado. Constatou-se também que os projetos que não utilizam as

práticas do fator “Pessoas” têm maior probabilidade de ter um fracasso em relação

ao resultado de custo. Porém, utilizar essas práticas, por si só, não garantem um

ótimo resultado.

133

f) Para o Resultado Global (de prazo, de custo ou para o negócio), verificou-se que

os fatores “Escopo, Tempo e Integração“, “Risco” e “Pessoas” contribuem

praticamente com a mesma significância, sendo a maior delas a referente ao

primeiro deles. Os projetos que utilizam as práticas nesses fatores têm maior

probabilidade de ter um sucesso em relação ao resultado ótimo global. Porém, não

utilizar essas práticas, por si só, não garantem um mau resultado.

5.3 Limitações do Estudo

A amostra utilizada nesta tese foi não probabilística em razão da forma de coleta de

dados ter sido via Internet, em que os convidados respondem se quiser. Desta forma,

a teoria estatística pode ser aplicada com conclusões apenas quanto à amostra obtida.

Em razão da quantidade de projetos da amostra (202), não foi possível

estatisticamente estabelecer correlações das práticas com os resultados dos projetos

de acordo com o tipo de organização, categoria do projeto, orçamento do projeto e

prazo do projeto.

5.4 Recomendações para Futuros Estudos

Dinsmore and Cooke-Davies (2006, p. 1) relataram que a proporção de projetos de

sucesso não tem sido equivalente ao crescimento do profissionalismo no

gerenciamento de projetos. Segundo eles, “a maioria das organizações falham ao

entregar até mesmo metade dos benefícios que os projetos foram desenhados para

prover”.

Vários estudos têm identificado os fatores que contribuem para o sucesso em Projetos.

Cooke-Davis (2004) propôs uma distinção em três níveis: Fazendo certo os projetos;

Fazendo os projetos certos; e Fazendo certo os projetos certos. Também colocam que,

embora os estudos tenham identificado alguns resultados consistentes e significantes,

134

os fatores somente explicam parcialmente o sucesso dos projetos. Concluem que

essas pesquisas têm mostrado que as questões que levam ao sucesso de projetos são

complexas e multifacetadas. Estatese teve o foco no “fazer certo o projeto”. Desta

forma, a dinâmica de fazer os projetos certos, ou seja, de como os projetos são

selecionados, e como isso influencia no sucesso, é uma possível linha de estudo.

Kerzner (2005) ressalta que as falhas, muitas vezes, estão associadas às definições

de objetivos não realistas, o que causa sérios danos ao desempenho e às expectativas

executivas que não são atingidas. Em outras palavras: falhas no planejamento e não

no desempenho. Desta forma, uma possível linha de pesquisa seria verificar se os

objetivos de gerenciamento de projetos, que são utilizados normalmente para medição

de sucesso, normalmente chamados de baseline (base de referência) estão sendo

corretamente estabelecidos durante as propostas de projetos.

O tema “Gerenciamento de Projetos” muito vem se desenvolvendo no Brasil. Porém,

os resultados apresentados no Capítulo 4 mostram, claramente, a necessidade da

continuidade de estudos nessa áreado conhecimento. Neste sentido, cabe aqui

delinear algumas recomendações finais de estudosfuturos que versem sobre as

práticas de gerenciamento que mais contribuem para o sucessode projetos:

Verificar como o processo de seleção de projetos influencia nos resultados de

gerenciamento;

Verificar se os objetivos estabelecidos para os projetos têm sido estabelecidos

de forma adequada, pois eles é que são utilizados como parâmetro de

comparação com os resultados alcançados.

135

Estudar a influência das práticasno sucesso à luz de variáveis moderadoras, tais

como tipo da organização, tipo, prazo e custo do projeto;

Finalmente, espera-se que o tema estudado contribua para o avanço do conhecimento

em Administração, e que os conceitos, resultados e recomendações apresentados

possam fornecer subsídios a profissionais e pesquisadores para que estudem e

compreendam melhor essa área do conhecimento, procurando formas e caminhos

para atingir o sucesso no gerenciamento de projetos nas Organizações.

136

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141

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS – VERSÃO MARÇO DE 2011

Prezado(a) Leitor(a),

O meu nome é Carlos Magno da Silva Xavier, sou professor do MBA de Projetos da Fundação

Getúlio Vargas e estou fazendo doutorado na Universidade Nacional de Rosário, sendo

orientado pelo professor Alberto Sulaiman (Doutor).

Eu gostaria da sua ajuda na resposta a uma pesquisa para a minha tese, que pretende

estabelecer uma associação entre as práticas de gerenciamento de um projeto (nas

dimensões Processo, Pessoas, Tecnologia e Organização) e o seu sucesso. Os resultados

decorrentes da pesquisa serão divulgados posteriormente e permitirão que os profissionais

direcionem o seu trabalho de forma a aumentar a chance de sucesso em seus projetos. Como

eu acredito que devemos adaptar o gerenciamento ao porte e tipicidade de cada projeto, os

resultados serão apresentados segmentados por alguns critérios que permitam o entendimento

de que práticas devem realmente ser utilizadas em cada situação. Será possível também que

você compare as suas práticas com o que vem sendo feito em projetos semelhantes.

Em razão dos meus prazos para redação da tese, peço que preencha o questionário até 31 de

julho de 2011. O questionário é extenso devido àscaracterísticas desta pesquisa, que pretende

abranger um grande número de práticas utilizadas pela comunidade de gerenciamento de

projetos. Somente poderão ser inseridas informações de projetos já concluídos ou cancelados

antes de seu término previsto.

Eu agradeço imensamente a sua participação, que espero estará contribuindo efetivamente

para a comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos. Como incentivo ao

prenchimento do questionário, serão sorteados, ao final da pesquisa, 10 (dez) livros de

gerenciamento de projetos entre os respondentes.

Para conhecer mais detalhes acerca da tese, assim como fazer o preencimento do

questionário, acesse http://www.magno.pensesite.com/.Caso queira entrar em contato comigo,

envie e-mail para [email protected].

Obrigado desde já pela sua participação.

Carlos Magno da Silva Xavier (PMP, M.Sc.)

http://www.magno.pensesite.com/


142

INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO

Este questionário foi elaborado por Carlos Magno da Silva Xavier

([email protected]), como parte de sua tese de doutorado em Administração de

Empresas na Universidade Nacional de Rosário (Argentina). Depois de preenchidas,

as informações deste questionário serão tratadas com sigilo, somente sendo

divulgadas informações estatísticas.

1) Este questionário deve ser respondido para cada projeto individualmente, sendo

composto por 60 perguntas, cada uma com subitens que permitirão uma identificação

mais efetiva das práticas e resultados do projeto. A 1ª parte procura identificar as

práticas de gerenciamento de projetos e é dividida nas dimensões: Processo,

Organização, Pessoas e Tecnologia. A 2ª parte quer identificar os resultados obtidos

pelo projeto.

2) A base teórica principal para o questionário é o OPM3® (Organizational Project

Management Maturity Model), modelo do Project Management Institute (PMI) para

avaliar a maturidade do gerencimento de projetos. Como o modelo tem como objetivo

avaliar a maturidade Organizacional, o questionário foi adaptado, na dimensão

processo, para medir a maturidade do gerenciamento de cada projeto individualmente.

A associação com o modelo pode ser verificada através da codificação existente, após

cada pergunta, onde BP é o número da boa prática constante da publicação.

3) O questionário deve ser respondido à luz da realidade em que o Projeto foi

gerenciado. Em razão dos meus prazos para redação da tese, peço que preencha o

questionário até 31 de julho de 2011. O questionário é extenso devido às

características desta pesquisa, que pretende abranger um grande número de práticas

utilizadas pela comunidade de gerenciamento de projetos. Somente poderão ser


143

inseridas informações de projetos já concluídos ou cancelados antes de seu término

previsto.

4) Ao responder o questionáriovocê poderá salvar o seu progresso clicando em

"Continuar depois" no rodapé da página do questionário e, posteriormente, continuar a

respondê-lo, seguindo o link que foi enviado por e-mail. Ao salvar o projeto, poderá

retomar as perguntas ou fazer o logoff no sistema fechando o seu navegador de

internet.

5) Cada questão do Questionário apresenta uma orientação de Help ou Evidência que

irão lhe ajudar nas respostasàs perguntas. Alguns acrônimos foram utilizados no

questionário: BP – Best Practice no OPM3®; PG – Pergunta genérica; P – Pergunta

específica; H – Help; e E – Evidência.

6) Os subitens das perguntas 1 a 55 deverão ser respondidos com “sim”, “não” ou “não

se aplica”. A resposta “sim” indica que o projeto possui a evidência associada à

pergunta correspondente. As perguntas de 56 a 60 são para registro dos resultados

alcançados pelo projeto.

7) Ao final do preenchimento você poderá imprimir as suas respostas do questionário.

8) Ao final da pesquisa serão divulgadas as estatísticas por tipo de organização,

categoria de projeto e porte (custo e orçamento).

9) As dúvidas referentes ao questionário devem ser enviadas para o endereço

eletrônico [email protected]. As dúvidas referentes à utilização do site devem

ser enviadas para o endereço eletrônico [email protected].



144

Dados para cadastramento do projeto

Nome da Organização

Tipo de Organização <tabela abaixo>

Localização (Estado) <tabela de estados brasileiros>

Nome do projeto

Categoria do Projeto <tabela abaixo>

Orçamento do Projeto <tabela abaixo>

Prazo do Projeto <tabela abaixo>

Responsável pelas Informações Nome:

E-mail: Telefone:

Tipo de organização

Governo – Administração direta

Governo – Administração indireta

Empresa da iniciativa privada

Terceiro Setor

CATEGORIA DO PROJETO (ARCHIBALD)

Defesa, Segurança e Aeroespacial

Mudanças Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais

Sistemas de Comunicações (voz, dados e imagem)

Eventos

Design (projetos de engenharia, arquitetura etc)

Construção & Montagem (inclui construções civis)

Sistemas de Informação (software)

Desenvolvimento Regional e Internacional

Mídia e Entretenimento

Desenvolvimento de Novos Produtos ou Serviços

Pesquisa e Desenvolvimento

Outras Categorias

Orçamento do projeto

Menor do que R$ 100.000

De R$ 100.000 a R$ 499.999

De R$ 500.000 a R$ 999.999

De R$ 1 milhão a R$ 9.999.999

De R$ 10 milhões a R$ 99.999.999

Acima ou igual à R$ 100 milhões

Prazo do projeto

Menor do que 1 mês

De 1 mês até 3 meses

De 4 meses até 6 meses



Acima de 24 meses

145

Questionário

BP = Best Practice; PG = Pergunta Genérica; H = Help; e E = Evidência.

1ª Parte – Práticas de Gerenciamento de Projetos

Dimensão Processo

# Área de Conhecimento: Integração

01. Foi utilizado um processo padronizado e documentado para os processos de Iniciação e Encerramento do projeto? (BP 1005, BP1390 e BP1540)

PG

01.a Autorizado formalmente o início do projeto, sendo utilizado para tal o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) ou documento similar.

P

01.a

Termo de abertura do projeto (TAP) / Project Charter. Um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto (PMBOK®).

H

01.a

Termo de Abertura do Projeto ou outro documento similar datado do início do projeto. O documento deve conter, no mínimo, a justificativa do projeto, objetivo(s), descrição de alto nível do escopo e a designação do gerente do projeto. Deve estar assinado (eletronicamente ou fisicamente) pelo autorizador. O contrato ou autorização de início dos serviços pelo cliente não é considerado um Termo de Abertura do Projeto, que é um documento interno à empresa executante do projeto.

E

01.b Realizada uma reunião de partida (kick-off) objetivando a divulgação do início do projeto para os principais stakeholders (partes interessadas).

P

01.b

Uma reunião de partida deve ser aberta pelo sponsor e ter como participantes as principais partes interessadas. Partes interessadas / Stakeholder - Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas (PMBOK®).

H

01.b Ata ou outro documento que comprove a realização da reunião de partida do projeto e a participação dos principais stakeholders.

E

01.c Realizada uma ou mais reuniões para estudar as lições aprendidas de projetos semelhantes.

P

01.c Reunião para captação de lições aprendidas de outros projetos em que participem os principais stakeholders.

H

01.c Ata ou outro documento que comprove a realização da reunião e os participantes.

E

01.d Foi documentado o encerramento ou cancelamento do projeto. P

01.d

O encerramento de um projeto deve ser formalizado por meio de um Termo de Aceite, Termo de Encerramento ou ata de reunião, assinado pelo cliente e pelo gerente do projeto. O cancelamento do projeto, quando for o caso, também deve ser formalizado.

H

01.d Apresentação do termo. E

01.e Divulgado o encerramento ou cancelamento do projeto para os principais stakeholders (partes interessadas).

P

146

01.e Pode ser uma mensagem eletrônica, uma publicação de notícia na intranet ou em uma revista de circulação interna na empresa.

H

01.e O documento de divulgação do encerramento. E

02. Foi desenvolvido de forma consistente um Plano de Gerenciamento do projeto? (BP 1020, BP 1310 e BP1550)

PG

02.a Foi desenvolvido um Plano de Gerenciamento do projeto. P

02.a

Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan é um documento formal e aprovado que define como o projeto é executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento (PMBOK®).

H

02.a Plano de Gerenciamento do projeto ou documento similar aprovado, datado do início do projeto (no máximo até 30 dias depois da autorização).

E

02.b O Plano possui todos os documentos previstos no PMBOK® para o gerenciamento das áreas de conhecimento.

P

02.b

O PMBOK® prevê como documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto: Declaração de Escopo, EAP, Dicionário da EAP, Plano de Gerenciamento de Escopo, Plano de Gerenciamento de Cronograma, Cronograma, Plano de Gerenciamento de Custos, Orçamento, Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos, Plano de Gerenciamento de Comunicações, Plano de Gerenciamento de Riscos, Registro de Riscos, Plano de Gerenciamento de Aquisições, Matriz de Responsabilidades, Plano de Gerenciamento da qualidade e Plano Integrado de Mudanças (PMBOK®).

H

02.b Plano de Gerenciamento do projeto aprovado, datado do início do projeto, contendo os documentos previstos no help.

E

02.c O plano previa uma sistemática para o controle integrado de mudanças (escopo, tempo e custo).

P

02.c Deve ficar estabelecido na sistemática de controle de mudanças: quem pode pedir mudanças, quem avalia impacto e quem aprova ou não as mudanças no projeto.

H

02.c Documento contendo a sistemática para o controle integrado de mudanças.

E

02.d A linha de base (baseline) foi salva (no software de gerenciamento de projetos ou em algum outro meio) após a aprovação do Plano de Gerenciamento do projeto.

P

02.d A Linha de base / Baseline é formada pela EAP com seu dicionário (escopo), cronograma (tempo) e orçamento (custo).

H

02.d Linha de base salva em que fique comprovada a diferença entre o realizado desde o início do projeto e o planejado.

E

03. O Projeto utilizou um processo consistente para o Gerenciamento da Execução do projeto? (BP1230 e BP1670)

PG

03.a Foi utilizado um procedimento de gerenciamento da execução do trabalho prevendo a “Autorização para o Início do Trabalho” ou documento similar.

P

03.a

Autorização do trabalho / Work Authorization. Uma permissão e uma orientação, normalmente escrita, para iniciar o trabalho em uma atividade do cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle específica. É um método de aprovação do trabalho do projeto para garantir que o trabalho será realizado pela organização identificada, no momento certo e na seqüência adequada (PMBOK®).

H

147

03.a

Ter os documentos de autorização para o início das atividades do projeto. Pelo menos as atividades mais importantes devem ter sido autorizadas. Uma ata de reunião pode ser utilizada como documento de autorização.

E

03.b Foram coletadas rotineiramente as informações sobre o andamento das atividades do projeto (avanço físico; datas de início e fim reais; e custo real).

P

03.b

As informações sobre o andamento das atividades do projeto que estão sendo executadas para realizar o trabalho do projeto são coletadas rotineiramente como parte da execução do plano de gerenciamento do projeto (PMBOK®).

H

03.b

Apresentar, no software de gerenciamento de projetos, o registro rotineiro do avanço físico das atividades, assim como de informações reais de data de início e de fim. A periodicidade deve ser, no máximo, correspondente ao período de relato de desempenho do projeto.

E

03.c Os subprojetos foram identificados e os seus gerentes conhecidos. P

03.c

Subprojeto / Subproject. Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Um subprojeto pode ser chamado de projeto, gerenciado como um projeto e adquirido de um fornecedor (PMBOK®). Os subprojetos podem ser delegados a membros da equipe, áreas da empresa (ex.: Engenharia) ou fornecedores (no caso de contratação externa). Caso não existam subprojetos, a resposta deste item deve ser deixada em branco.

H

03.c Existência da lista de subprojetos ou Matriz de Responsabilidades contendo os respectivos gerentes ou coordenadores.

E

03.d Os subprojetos foram autorizados através de um documento formal. P

03.d

Os subprojetos geram parte do escopo do projeto. Para que um subprojeto inicie é necessária a aprovação do responsável pelo projeto. Caso não existam subprojetos, a resposta deste item deve ser deixada em branco.

H

03.d Documentos que autorizaram o início dos subprojetos. Pode ser um Termo de Abertura, Autorização para Início, Acordo ou Contrato.

E

04. O Projeto estabeleceu e utilizou um processo para consistentemente analisar a viabilidade e reavaliá-la ao longo do projeto? (BP2160)

PG

04.a Foi realizada uma análise de viabilidade para o projeto. P

04.a

A análise de viabilidade de um projeto pode ser feita antes da sua autorização ou como uma das fases do projeto. Caso o projeto seja decorrente de uma contratação, a resposta deste item deve ser deixada em branco.

H

04.a Existência da análise de viabilidade. E

04.b A análise de viabilidade foi reavaliada durante a execução do projeto. P

04.b

As dinâmicas de cenários e da execução do projeto demandam que, ao final de uma fase, a viabilidade do projeto seja reavaliada. Se necessário, o projeto pode ser abortado. Caso o projeto tenha tido menos de seis meses de duração, a resposta deste item pode ser deixada em branco.

H

04.b Análise de viabilidade reavaliada durante a execução do projeto. E

05. Foi utilizada uma metodologia formal de gerenciamento, composta por processos que são entendidos e aplicáveis totalmente pela equipe? (BP 1000, BP1035, BP1460, BP2090, BP2190, BP3050 e BP 5260)

PG

05.a O projeto utilizou uma metodologia de gerenciamento de projetos P

148

05.a

Uma metodologia deve ter um passo-a-passo para a iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento do projeto, assim como templates dos documentos. Por exemplo, o PMBOK não é uma metodologia. A metodologia não precisa ser da própria organização.

H

05.a Ter seguido uma metodologia. E

05.b A metodologia de gerenciamento de projetos foi customizada para atender aos requisitos do projeto

P

05.b

Cada projeto tem a sua tipicidade e complexidade, devendo a metodologia de gerenciamento ser adaptada às suas características. Caso não tenha seguido uma metodologia, a resposta deste item deve ser deixada em branco.

H

05.b Ter adaptado a metodologia às características do projeto. E

05.c O projeto fez benchmarking, verificando as práticas metodológicas de gerenciamento executadas em projetos semelhantes

P

05.c Práticas de outros projetos auxiliam na definição de que processos e documentos devem ser utilizados para a geração dos produtos do projeto.

H

05.c Ter analisado práticas de projetos semelhantes. E

# Área de Conhecimento: Escopo

06. O Projeto utilizou processos padronizados e documentados para o planejamento do escopo? (BP 1040)

PG

06.a Elaborada a Declaração de Escopo do Projeto. P

06.a

A Declaração de Escopo do Projeto é um dos documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto. Declaração do escopo do projeto / Project Scope Statement - a descrição do escopo do projeto, que inclui as principais entregas, os objetivos, suposições e restrições do projeto, que fornece uma base documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. A definição do escopo do projeto – o que precisa ser realizado (PMBOK®). O documento pode ter outro nome.

H

06.a Documento aprovado. E

06.b Elaborada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). P

06.b

A EAP é um dos documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS) - uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. A EAP é decomposta em pacotes de trabalho (entregas) - PMBOK®.

H

06.b

A EAP (no formato gráfico ou lista) deve conter o escopo do projeto em que o projeto está concorrendo. O formato de lista pode ser no próprio software de gerenciamento de projeto utilizado (MS-Project, Primavera etc.).

E

06.c Elaborado o Plano de Gerenciamento do Escopo do projeto. P

06.c

O Plano de Gerenciamento de Escopo é um dos documentos previsto no Plano de Gerenciamento do Projeto. É o documento que descreve como o escopo do projeto será definido, desenvolvido e verificado e como a estrutura analítica do projeto será criada e definida, e que fornece orientação sobre como o escopo do projeto será gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. (PMBOK®)

H

06.c Documento aprovado, datado do início do projeto. O documento deve conter, no mínimo: o processo para preparar a declaração do escopo do projeto e a EAP, determinando como a EAP será mantida e aprovada; o

E

149

processo que especifica como serão obtidas a verificação e a aceitação formais das entregas do projeto; e o processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças do escopo do projeto.

06.d Elaborada a matriz de requisitos. P

06.d

Matriz de Requisitos é uma tabela que associa cada necessidade de produto, serviço ou resultado (escopo do cliente) ao stakeholder que deu origem à mesma, facilitando o acompanhamento de sua conclusão e a obtenção do aceite das entregas no processo de verificação de escopo (PMBOK®).

H

06.d

Documento datado do início do projeto. O documento deve conter, no mínimo: uma descrição específica para o requisito; o dono (stakeholder solicitante); o status atual (ativo, cancelado, deferido, aprovado etc.); e a data do status do requisito.

E

07. A EAP foi elaborada de forma consistente? (BP1075 e BP5170) PG

07.a Possuía as entregas (produtos e serviços) para o gerenciamento do Projeto.

P

07.a

Os produtos e serviços necessários ao gerenciamento do projeto demandam esforço e devem constar da o escopo do projeto, portanto, da EAP. Exemplos de produtos e serviços de gerenciamento do projeto são: Plano de Gerenciamento do projeto e seus componentes, Relatórios de Desempenho; Reuniões de acompanhamento do projeto etc.

H

07.a A EAP deve conter as entregas necessárias para o gerenciamento do projeto.

E

07.b Possuía todos os produtos e serviços (escopo) previstos necessários para a conclusão do projeto.

P

07.b Os produtos e serviços necessários para a conclusão do projeto devem constar da EAP. As entregas que não estiverem na EAP não fazem parte do escopo do projeto.

H

07.b A EAP deve conter as entregas necessárias para a conclusão do projeto. E

07.c A EAP estava consistente com a Declaração de Escopo. P

07.c A EAP deve conter as entregas necessárias para o atendimento do escopo estabelecido na Declaração de Escopo.

H

07.c O escopo constante na EAP deve estar consistente com a Declaração de Escopo. Em não havendo este documento, deve estar consistente com o contrato ou outro documento que estabeleça o escopo do projeto.

E

07.d Utilizou uma linguagem comum (no substantivo) para os nomes das entregas (produtos e serviços) constantes da EAP.

P

07.d

Não devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da WBS, que gerem dúvidas semânticas acerca do que está sendo representado. Uma boa prática é utilizar substantivos para representar os produtos e serviços. Não entregamos atividades, mas sim produtos e serviços. Não indique o processo de geração dos mesmos, mas sim o resultado desse processo. Desta forma, ao invés de “Testar o equipamento” (um serviço), utilize “Teste do equipamento”; ao invés de “Elaboração do Manual do Equipamento”, utilize “Manual do Equipamento”.

H

07.d Os nomes das entregas devem estar no substantivo, indicando os produtos ou serviços que devem ser produzidos pelo projeto.

E

08. As especificações foram elaboradas de forma consistente? (BP 1030 e BP5170)

PG

08.a Foi emitido um documento com as especificações de todos os pacotes de trabalho da EAP.

P

150

08.a

Pacote de trabalho / Work Package. Uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nível mais baixo de cada ramo da estrutura analítica do projeto (PMBOK®). O Dicionário da EAP é um exemplo de documento que contempla as especificações das entregas.

H

08.a

Apresentação do documento contendo as especificações dos pacotes de trabalho. O documento deve conter, no mínimo: número do elemento da EAP referente à entrega (ex.: 1.5.3.2), nome da entrega (ex.: Manual do Equipamento) e a especificação da entrega. Neste item, para ser pontuado, devem estar especificadas também os deliverables que não serão entregues ao cliente, mas necessitam ser gerados (Ex.: seguro, contratações etc.).

E

08.b As especificações foram validadas com o cliente (recebedor). P

08.b As especificações devem ser elaboradas de forma que sejam suficientes para que o responsável pela geração do produto / serviço entenda o que deve entregar, sendo aprovadas com o cliente (recebedor).

H

08.b Documento contendo as especificações dos pacotes de trabalho com informações suficientes para geração dos mesmos, aprovado pelo cliente (recebedor).

E

09. O Projeto estabeleceu e utilizou processo padronizado e documentado para a “Verificação do Escopo” (processo de obtenção do aceite formal da entrega dos produtos e serviços)? (BP1320)

PG

09.a Existência de documento padronizado para o Aceite Formal de cada entrega para o cliente.

P

09.a

A formalidade do aceite das entregas do projeto tem dois objetivos principais: cuidado na aceitação (a formalidade faz com que o responsável pela aceitação tenha um maior cuidado na validação dos produtos e serviços que estão sendo entregues pelo projeto); e documentação (deixar registrado quem aceitou o deliverable, permitindo a continuidade do projeto, principalmente a execução das atividades dependentes dessa aceitação).

H

09.a Apresentação do documento padronizado para a obtenção do aceite das entregas ao(s) cliente(s).

E

09.b Obteve o Aceite Formal das entregas do projeto. P

09.b O documento de aceite deve conter, no mínimo, a descrição da(s) entrega(s), data, nome e assinatura do recebedor. Pode ser uma ata de reunião.

H

09.b Apresentação dos documentos de aceite assinados pelo(s) cliente(s). E

10. O Projeto estabeleceu e utilizou um processo padronizado e documentado para o “Controle de Alterações de Escopo”? (BP1330)

PG

10.a Existência de documento que estabeleça os procedimentos para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações de escopo do projeto.

P

10.a Mesmo que não exista o plano de gerenciamento de escopo (pergunta 2c), deve ser estabelecida para o projeto a sistemática de controle de alterações de escopo.

H

10.a Sistemática existente e divulgada para os principais stakeholders. E

10.b Utilizou os procedimentos previstos na sistemática de controle de alterações de escopo.

P

10.b Utilização dos processos previstos na sistemática para controlar as solicitações de mudanças do escopo do projeto. Caso não exista a sistemática, a resposta deste item deve ser deixada em branco.

H

151

10.b Apresentação dos registros de solicitação de mudança de escopo em que tenha sido cumprido o processo de controle.

E

# Área de Conhecimento: Tempo

11. Foi estabelecido um processo padronizado e documentado para o gerenciamento do cronograma? (BP1060 e BP1080)

PG

11.a Foi estabelecido um processo padronizado e documentado para Definição e Sequenciamento de atividades.

P

11.a

O Plano de Gerenciamento do Cronograma é um dos documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto. Plano de gerenciamento do cronograma / Schedule Management Plan – o documento que estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento e o controle do cronograma do projeto (PMBOK®). Definição da atividade é a identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto enquanto o Seqüenciamento de atividades é a identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma (PMBOK®).

H

11.a Plano de Gerenciamento do Cronograma, ou documento similar, contendo processo padronizado e documentado para Definição e Sequenciamento de atividades.

E

11.b Foi estabelecido um processo padronizado e documentado para a Estimativa de recursos e duração da atividade.

P

11.b

Estimativa de recursos é o processo de estimativa de tipos e quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma enquanto a Estimativa de duração é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades do cronograma específicas. (PMBOK®)

H

11.b Plano de Gerenciamento do Cronograma, ou documento similar,contendo processo padronizado e documentado para Estimativa de recursos e duração da atividade.

E

11.c Foi estabelecido um processo padronizado e documentado para o Desenvolvimento do Cronograma.

P

11.c

Desenvolvimento do cronograma é o processo de análise de seqüências de atividades do cronograma, durações de atividades do cronograma, recursos necessários e restrições do cronograma para criar o cronograma do projeto (PMBOK®).

H

11.c Plano de Gerenciamento do Cronograma, ou documento similar, contendo processo padronizado e documentado para Desenvolvimento do Cronograma .

E

11.d Foi estabelecido um processo padronizado e documentado para o Controle do Cronograma.

P

11.d Controle do cronograma é o processo de controle das mudanças feitas no cronograma do projeto.(PMBOK®)

H

11.d Plano de Gerenciamento do Cronograma, ou documento similar, contendo processo padronizado e documentado para Controle do Cronograma.

E

12. Foi utilizado um processo consistente para a definição das atividades do Projeto e suas interdependências? (BP1050, BP1060 e BP5170)

PG

12.a Foi utilizada a EAP como “Entrada” (ponto de partida) para a definição das atividades do Cronograma.

P

152

12.a

A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma entrada principal para a definição das atividades do cronograma. A técnica de decomposição, conforme é aplicada à definição da atividade, envolve a subdivisão dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis chamados de atividades do cronograma. (PMBOK®)

H

12.a Cronograma decomposto a partir da EAP. E

12.b O nível de detalhamento das atividades do cronograma está condizente com o nível de controle requerido para o projeto.

P

12.b

O custo do controle não deve ser maior do que o da coisa controlada. O detalhamento das atividades deve ser suficiente para se fazer a estimativa de duração, trabalho e custo da atividade, para definir o sequenciamento de atividades e para alocação de recursos. (PMBOK®)

H

12.b Cronograma decomposto até o nível de controle necessário. Por exemplo, não pode ter um item no cronograma em que o prazo estimado tenha sido maior do que 30 dias, exceto se for um subprojeto.

E

12.c Foi utilizada uma linguagem comum (verbos) na descrição das atividades / marcos.

P

12.c

É uma boa prática utilizar substantivos para entregas, verbos no infinitivo para atividades e verbos no passado e substantivos para marcos. Ex: alvenaria / executar alvenaria /alvenaria entregue. (BARCAUI, André B; BORBA, Danubio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo B. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.)

H

12.c Cronograma com atividades representadas por verbos no infinitivo, substantivos para entregas, verbos no infinitivo para atividades e verbos no passado e substantivos para marcos.

E

12.d Foi gerado o diagrama de rede do projeto e explicitado o(s) caminho(s) crítico(s).

P

12.d

O diagrama de rede é desenhado de forma que o posicionamento e o comprimento da atividade do cronograma representem a sua duração. Trata-se basicamente de um gráfico que inclui a lógica de rede do cronograma. O caminho crítico é a seqüência de atividades do cronograma que determina a duração do projeto. Normalmente, é o caminho mais longo através do projeto. (PMBOK®)

H

12.d

Diagrama de rede explicitando o(s) caminho(s) crítico(s) planejado(s). Os relacionamentos devem ser feitos no último nível de decomposição (quer seja entrega ou atividade) e todos os elementos devem ter predecessores e sucessores (exceção feita à primeira e última atividade, respectivamente).

E

12.e O cronograma contempla os marcos do projeto. P

12.e

Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto. Marco do cronograma / Schedule Milestone. Um evento significativo no cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que termina uma entrega importante. Um marco do cronograma possui duração nula. Às vezes chamado de atividade-marco. (PMBOK®)

H

12.e Cronograma com os marcos do projeto. E

13. Foi utilizado um processo consistente para a definição das estimativas de recursos do Projeto? (BP1080, BP 1410 e BP1115) Foi utilizado:

PG

13.a O Calendário do Projeto foi definido. P

153

13.a

O calendário do projeto é um calendário de dias ou turnos de trabalho, que estabelecem as datas nas quais as atividades do cronograma são trabalhadas, e de dias não trabalhados, que determinam as datas nas quais as atividades do cronograma estão ociosas. Normalmente define feriados, finais de semana e turnos. (PMBOK®)

H

13.a Calendário do projeto definindo feriados, finais de semana e turnos. E

13.b Os Calendários dos recursos foram definidos. P

13.b

O calendário de recurso é um calendário de dias trabalhados e não trabalhados que determina as datas nas quais cada recurso específico está ocioso ou pode estar ativo. Normalmente define feriados específicos do recurso e períodos de disponibilidade do recurso (PMBOK®).

H

13.b Calendário dos recursos definindo feriados específicos do recurso e períodos de disponibilidade do recurso para aqueles que não seguirem o calendário do projeto.

E

13.C Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de recursos.

P

13.C

Informações históricas obtidas através de documentos e dados sobre projetos anteriores que incluem arquivos de projetos, registros, correspondências, contratos encerrados e projetos encerrados. (PMBOK®)

H

13.C Estimativas de recursos definidas de acordo com as informações históricas utilizadas.

E

13.d O cronograma do projeto foi aprovado pelo cliente ou patrocinador. P

13.d O Cronograma do projeto apresenta as datas planejadas para realizar as atividades do cronograma e para atingir os marcos do cronograma. (PMBOK®)

H

13.d Cronograma do projeto, datado do início do projeto, de acordo com os prazos estabelecidos em contrato.

E

14. Foi utilizado um processo consistente para a definição das estimativas de tempo das atividades do Projeto? (BP1070)

PG

14.a Foram utilizadas informações históricas ou paramétricas disponíveis para estimativas de duração.

P

14.a

Informações históricas obtidas através de documentos e dados sobre projetos anteriores que incluem arquivos de projetos, registros, correspondências, contratos encerrados e projetos encerrados.(PMBOK®)

H

14.a Estimativas de tempo de acordo com as informações históricas utilizadas.

E

14.b Foi utilizada a estimativa de três pontos (mais provável, otimista e pessimista) para o planejamento do esforço e/ou duração das atividades do projeto.

P

14.b

Estimativa de três pontos é uma técnica que usa três estimativas de custos ou duração para representar os cenários otimista, mais provável e pessimista. Esta técnica é aplicada para melhorar a exatidão das estimativas de custos ou duração quando não há certeza em relação à atividade subjacente ou ao componente de custo.(PMBOK®)

H

154

14.b Estimativas de três pontos foram utilizadas. E

14.c Foi considerada a estimativa de recursos físicos necessários para estimativa de tempo das atividades do projeto.

P

14.c Estimativa de recursos considera o processo de estimativa de tipos e quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.(PMBOK®)

H

14.c Cronograma com recursos alocados. E

15. O Projeto estabeleceu e utilizou processo padronizado e documentado para o processo de Desenvolvimento e Controle do Cronograma? (BP1340 e BP1630)

PG

15.a O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento / controle do cronograma.

P

15.a

A cadeia crítica é uma técnica de análise de rede do cronograma quemodifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. A cadeia crítica combina abordagens determinísticas com abordagens probabilísticas.

H

15.a Atas de reunião ou relatórios de desempenho apresentando graficamente a cadeia crítica do projeto e ações necessárias para correção de desvios.

E

15.b O método do nivelamento de recursos foi utilizado para desenvolvimento / controle do cronograma.

P

15.b O cronograma limitado por recursos é um cronograma de projeto no qual a atividade do cronograma e as datas de início e de término agendadas refletem a disponibilidade de recursos prevista. (PMBOK®)

H

15.b Planilha de recursos ou equivalente demonstrando não ter havido a superalocação de recursos.

E

15.c A linha de base (baseline) do cronograma foi atualizada apenas quando mudanças foram formalmente aprovadas pelo patrocinador.

P

15.c

A linha de base é uma fotografia do planejamento. Representa um plano aprovado para o trabalho do projeto em relação ao qual é comparada a execução do projeto e são medidos os desvios para o controle do gerenciamento. A linha de base da medição de desempenho aqui apresentada representa o cronograma do projeto.

H

15.c Apresentar histórico de alteração de linhas de base do cronograma condizentes com mudanças formalmente aprovadas pelo patrocinador.

E

# Área de Conhecimento: Custo

16. O Projeto utilizou processos documentados para o planejamento dos custos? (BP1100)

PG

16.a Elaborou o Orçamento para o projeto. P

16.a O Orçamento é um dos documentos previsto no Plano de Gerenciamento do Projeto e deve apresentar a estimativa de custos aprovada para o projeto (PMBOK®).

H

16.a Ter elaborado o orçamento para o projeto. E

16.b Elaborou o Fluxo de caixa para o projeto. P

155

16.b O fluxo de caixa do projeto permite a conciliação entre os recebimentos e os desembolsos previstos para o projeto.

H

16.b Apresentar o fluxo de caixa para o projeto. E

16.c Elaborou o planejamento de custo baseado em sistemas de informação da empresa

P

16.c Informações históricas de custos reais oriundas de sistemas da empresa.

H

16.c Apresentar a lista de sistemas da empresa que são utilizados para a estimativa de custos.

E

17. O Projeto realizou um processo consistente para a estimativa do custo das atividades? (BP1110)

PG

17.a Elaborou as estimativas de custo baseadas em dados do mercado P

17.a Utilização de métricas e informações de custo publicadas. H

17.a Utilizou dados do mercado. E

17.b Levou em consideração a estimativa de recursos necessários para estimar o custo de cada atividade.

P

17.b Os custos de uma atividade incluem o valor monetário dos recursos necessários para realizar e terminar a atividade ou o componente ou para produzir o componente (PMBOK®).

H

17.b Os recursos foram alocados, inclusive os internos, sendo seu custo utilizado para a estimativa do custo de cada entrega do projeto.

E

17.c Utilizou para as estimativas que não possuíam histórico de outros projetos as estimativas melhor, pior e mais provável (estimativa de três pontos)

P

17.c

Estimativa de três pontos é uma técnica que usa três estimativas de custos ou duração para representar os cenários otimista, mais provável e pessimista. Esta técnica é aplicada para melhorar a exatidão das estimativas de custos ou duração quando não há certeza em relação à atividade subjacente ou ao componente de custo. (PMBOK®)

H

17.c Ter utilizada a estimativa de 3 pontos. E

18. O Projeto estabeleceu e utilizou processo padronizado e documentado para o Gerenciamento de Custos? (BP1350)

PG

18.a Existência do Plano de Gerenciamento de Custos ou documento similar para estabelecer os procedimentos para o gerenciamento de custos.

P

18.a

O Plano de Gerenciamento de Custos é um dos componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto e define o formato e estabelece as atividades e os critérios de planejamento, estruturação e controle dos custos do projeto. (PMBOK®).

H

18.a Plano de Gerenciamento de Custos, ou documento similar. E

18.b Utilizou os procedimentos previstos no Plano de Gerenciamento de Custos (ou documento similar).

P

18.b As ações de gerenciamento de custos devem ser realizadas conforme planejadas. Caso não tenha sido emitido o plano, a resposta deste item deve ser deixada em branco.

H

156

18.b Comparação dos procedimentos previstos no Plano com os procedimentos adotados.

E

19. O Projeto efetuou reuniões periódicas de análise crítica dos desvios de custos identificados? (BP 2340)

PG

19.a Realizou reuniões de controle com as principais partes interessadas P

19.a

A transparência em relação à gestão de custos do projeto junto aos principais interessados é uma boa prática, pois dá mais credibilidade à gestão do projeto e permite uma ação mais comprometida dos principais interessados.

H

19.a Atas de reuniões periódicas de controle com os principais stakeholders, apresentando análise crítica dos desvios de custos.

E

19.b Com base no desempenho de custos do Projeto, um conjunto de ações para recuperar / minimizar os desvios foi planejado, implementado e controlado.

P

19.b Monitorar permite identificar os desvios mas o controle requer ações para recuperar / minimizar os desvios identificados.

H

19.b Ata de reunião ou similar contendo conjunto de ações para recuperar / minimizar os desvios de custos.

E

19.c As causas dos desvios de custos foram identificadas e documentadas visando criar uma base de conhecimentos para outros projetos.

P

19.c É uma boa prática registrar as causas e soluções dos desvios de custos como lições aprendidas para servirem como informações históricas em outros projetos.

H

19.c Registros das causas dos desvios e suas soluções como lições aprendidas.

E

20. O Projeto efetuou o controle do projeto através da Técnica do Valor Agregado? (BP 2340)

PG

20.a Utilizou a variância de prazo e a variância de custos. P

20.a

A variância de prazo e a variância de custos, definidas respectivamente como: SV = EV – PV e CV = EV – AC, onde EV é o Custo Orçado do Trabalho Realizado (Earned Value), PV é Custo Orçado do Trabalho Planejado (Planned Value) e AC é o Custo Real do Trabalho Realizado (Actual Cost) (PMBOK®)

H

20.a Ata de reunião ou relatórios de desempenho apresentando a variância de prazo e de custos.

E

20.b Utilizou o Índice de Performance de Prazo (Schedule Performance Index) e o Índice de Performance de Custo (Cost Performance Index).

P

20.b O Índice de Performance de Prazo (Schedule Performance Index) e o Índice de Performance de Custo (Cost Performance Index), definidos respectivamente como: SPI = EV / PV e CPI = EV / AC (PMBOK®)

H

20.b Ata de reunião ou relatórios de desempenho apresentando o índice de Performance de Prazo (Schedule Performance Index) e o Índice de Performance de Custo (Cost Performance Index).

E

20.c Utilizou a Estimativa para Terminar ou Estimate do Complete (ETC) P

157

20.c O custo previsto necessário para terminar todo o trabalho restante de uma atividade do cronograma, um componente da estrutura analítica do projeto ou o projeto (PMBOK®).

H

20.c Ata de reunião ou relatórios de desempenho apresentando a Estimativa para Concluir ou Estimate do Complete (ETC)

E

20.d Utilizou para projetar a estimativa de gasto ao final do projeto o Estimated at Completion (EAC) - Estimativa no Término (ENT)

P

20.d

O custo total previsto de uma atividade do cronograma, de um componente da estrutura analítica do projeto ou do projeto, quando o escopo definido do trabalho for terminado. ENT é igual ao custo real (CR) mais a estimativa para terminar (EPT) de todo o trabalho restante. ENT = CR mais EPT. A ENT pode ser calculada com base no desempenho até a data em questão ou estimada pela equipe do projeto com base em outros fatores, caso em que é freqüentemente chamada de última estimativa revisada.

H

20.d Ata de reunião ou relatórios de desempenho apresentando a estimativa de gasto ao final do projeto o Estimated at Completion (EAC)

E

# Área de Conhecimento: Qualidade

21. O Projeto utilizou processos padronizados e documentados para o planejamento da qualidade? (BP1130)

PG

21.a Foi elaborado um Plano de Gerenciamento da Qualidade. P

21.a

O plano de gerenciamento da qualidade é um dos documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto e descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora (PMBOK®).

H

21.a

Plano de Gerenciamento de Qualidade contendo a metodologia de como o projeto irá Planejar, Controlar e Garantir a qualidade do projeto. O Plano de Gerenciamento da Qualidade pode fazer referência aos regulamentos e normas de qualidade da empresa ao invés de reescrevê-los.

E

21.b Os deliverables (produtos e serviços) decorrentes do planejamento da qualidade foram incorporados à Estrutura Analítica o Projeto.

P

21.b O Planejamento da Qualidade gera a necessidade de incorporar à EAP produtos e serviços tais como auditorias, inspeções, testes etc.

H

21.b EAP contendo os deliverables de qualidade do projeto em que o projeto está concorrendo. Para pontuar neste item não é necessário ter elaborado o documento "Plano de Gerenciamento de Qualidade".

E

22. O Projeto estabeleceu os objetivos e as métricas de qualidade tanto para as entregas principais como para o gerenciamento do projeto? (BP1130)

PG

22.a Foram estabelecidos os objetivos e as métricas de qualidade para as entregas principais do projeto.

P

22.a Devem ser documentados os requisitos de qualidade desejados para as entregas principais do projeto e os métodos de medição / avaliação que serão utilizados para determinar se a qualidade é satisfatória.

H

22.a Documento contendo os objetivos de qualidade e os métodos de medição.

E

158

22.b Foram estabelecidos os objetivos e as métricas de qualidade para o gerenciamento do projeto.

P

22.b

Devem ser documentados os requisitos de qualidade desejados para o gerenciamento do projeto (por exemplo: custo; prazo; satisfação do cliente) e os métodos de medição / avaliação que serão utilizados para determinar se a qualidade é satisfatória.

H

22.b Documento contendo os objetivos de qualidade e os métodos de medição.

E

23. O Projeto estabeleceu e utilizou processo padronizado e documentado para a Garantia da Qualidade? (BP1240)

PG

23.a Utilizou Benchmarking para a geração dos produtos do projeto. P

23.a

A garantia da qualidade é a aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. O custo de prevenção de erros em geral é muito menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado pela inspeção (PMBOK®). O benchmarking é uma das técnicas utilizadas para prevenção.

H

23.a Documentos do projeto comprovando que foi utilizado o benchmarking, por exemplo, relacionando com boas práticas de outros projetos para a geração dos produtos do projeto.

E

23.b Utilizou Auditorias da Qualidade. P

23.b

Uma auditoria de qualidade é uma análise estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão de acordo com políticas, processos e procedimentos do projeto e da empresa. O objetivo de uma auditoria de qualidade é identificar políticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto. As auditorias de qualidade podem ser agendadas ou aleatórias e podem ser executadas por auditores internos adequadamente treinados ou por terceiros, externos à organização executora (PMBOK®).

H

23.b Documentos do projeto comprovando as auditorias da qualidade realizadas.

E

24. O Projeto utilizou listas de verificação para o Controle da Qualidade? (BP1360)

PG

24.a O projeto elaborou listas para verificação da qualidade dos produtos do projeto.

P

24.a

Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada, geralmente específica do componente, usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessárias. Geralmente, são redigidas com o verbo no imperativo (“Faça isto!”) ou na forma de perguntas (“Você fez isto?”). Em algumas áreas de aplicação, as listas de verificação também estão disponíveis a partir de associações profissionais ou prestadores de serviços comerciais. (PMBOK®).

H

24.a Apresentação das listas de verificação de qualidade. E

24.b O projeto aplicou as listas para verificação da qualidade dos produtos do projeto.

P

159

24.b As listas de verificação são utilizadas para o controle da qualidade. Caso não tenham sido previstas as listas de verificação, a resposta deste item deve ser deixada em branco.

H

24.b Ter utilizado as listas de verificação. E

25. O Projeto utilizou e registrou as lições aprendidas em relação à qualidade do Projeto?

PG

25.a Utilizou lições aprendidas de outros Projetos em relação à qualidade do Projeto.

P

25.a

As lições aprendidas representam a aprendizagem obtida no processo de realização do projeto e podem ser identificadas a qualquer momento. Também consideradas como um registro do projeto, que será incluído na base de conhecimento de lições aprendidas. (PMBOK®)

H

25.a Documentos do projeto comprovando o uso de lições aprendidas de outros projetos, em relação à qualidade do Projeto.

E

25.b Registrou as lições aprendidas para serem utilizadas em outros Projetos, em relação à qualidade do Projeto.

P

25.b

As lições aprendidas representam a aprendizagem obtida no processo de realização do projeto e podem ser identificadas a qualquer momento. Também consideradas como um registro do projeto, que será incluído na base de conhecimento de lições aprendidas. (PMBOK®)

H

25.b Documentos do projeto comprovando o registro de lições aprendidas do projeto, em relação à qualidade do Projeto.

E

# Área de Conhecimento: Recursos Humanos

26. Foi utilizado um processo padronizado e documentado para o planejamento de recursos humanos? (BP1090, BP 1150 e BP1155)

PG

26.a Estabeleceu e utilizou um Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.

P

26.a

O plano de gerenciamento de Recursos Humanos é um dos documentos exigidos no Plano de Gerenciamento do Projeto e descreve quando e como serão atendidos os requisitos de recursos humanos. O plano é continuamente atualizado durante o projeto para orientar o recrutamento e a seleção (ou mobilização) de membros da equipe em andamento e ações de desenvolvimento, tabela de horários, critérios de liberação, necessidades de treinamento etc (PMBOK®).

H

26.a

Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos contendo os procedimentos de como o projeto irá planejar os recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto.

E

26.b Estabeleceu e utilizou uma Matriz de Responsabilidade. P

26.b

A Matriz de Responsabilidades é uma estrutura que relaciona o organograma do projeto com a estrutura analítica do projeto para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribuído a uma pessoa responsável (PMBOK®). O PMBOK® sugere o modelo RACI onde os nomes das funções documentadas são: Responsável, Reporta-se, Consultoria e Informar [Responsible, Accountable, Consult, Inform, em inglês]. Ao invés de pessoa é possível relacionar as entregas com grupos ou setores.

H

160

26.b Matriz de Responsabilidades do Projeto contendo as entregas / atividades e respectivas pessoas/ grau de responsabilidade (Ex:RACI).

E

26.c Estabeleceu e utilizou Regras para Mobilização interna de pessoas e utilizou os procedimentos corporativos para contratação de membros externos?

P

26.c As regras para a contratação / mobilização da equipe devem ser claras e transparentes para não gerarem questionamentos infundados.

H

26.c Apresentação das Regras para Mobilização da equipe e de sua efetiva utilização pela equipe do projeto.

E

26.d Estabeleceu e utilizou uma Estrutura Organizacional do Projeto. P

26.d A estrutura organizacional do projeto (organograma) é uma representação gráfica da equipe do projeto e suas relações hierárquicas.

H

26.d Estrutura Organizacional do Projeto contemplando os diversos níveis de decisão do projeto.

E

27. As regras formalmente estabelecidas para a Contratação e Mobilização da equipe foram adequadas? (BP1150 e BP1410)

PG

27.a Continham as linhas básicas (guidelines) para alocação de recursos. P

27.a

A alocação de recursos deve considerar: Disponibilidade. Quem está disponível e quando estará disponível? Capacidade. Quais competências as pessoas possuem? Experiência. As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? (PMBOK®)

H

27.a Regras para Contratação e Mobilização considerando Disponibilidade, Capacidade e Experiência dos recursos.

E

27.b Continham os procedimentos para a contratação/mobilização de membros para a equipe.

P

27.b

O gerente de projeto deve negociar com os gerentes funcionais e de outros projetos para garantir que o projeto receberá pessoal competente no prazo necessário e que os membros da equipe do projeto conseguirão trabalhar no projeto até que as tarefas sob sua responsabilidade sejam terminadas (PMBOK®). A existência de uma regra minimiza o desgaste pela concorrência por funcionários extremamente competentes que são disputados por todas as equipes do projeto.

H

27.b Regras para Contratação e Mobilização considerando critério para priorização na alocação de recursos.

E

27.c Continham metas que viabilizaram o comprometimento dos membros da equipe com os objetivos do projeto.

P

27.c A definição de metas transparentes e condizentes com os objetivos do projeto é fator motivador para o individuo.

H

27.c Regras para Contratação e Mobilização considerando metas para comprometer os membros da equipe com os objetivos do projeto.

E

28. O Projeto utilizou um sistema formal de avaliação de desempenho individual que considerasse os seus próprios resultados bem como os resultados gerais do Projeto? (BP 6120)

PG

28.a Um sistema de avaliação foi formalmente estabelecido e utilizado. P

161

28.a

Através da avaliação de desempenho pode-se comunicar aos membros da equipe como estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimento (Idalberto Chiavenato).

H

28.a Sistema de avaliação de desempenho utilizado. E

28.b O sistema de avaliação previa avaliar os indivíduos da equipe do Projeto de acordo com os seus desempenhos no Projeto.

P

28.b

Podem ser considerados fatores individuais de desempenho: Conhecimento do trabalho, Qualidade/Quantidade do trabalho, Senso de economia, Assiduidade, Pontualidade, Dedicação, Confiabilidade, Autodesenvolvimento, Criatividade, Capacidade de análise, Segurança, Relacionamento, Cooperação, Flexibilidade / Adaptabilidade etc.

H

28.b Sistema de avaliação contemplando pelo menos 7 dos fatores individuais de desempenho apresentados no help desta questão.

E

28.c O sistema de avaliação previa avaliar os indivíduos da equipe do Projeto de acordo com os resultados gerais do Projeto.

P

28.c Os resultados gerais representados pelo atingimento das metas gerais do projeto (escopo, tempo e custo) devem ser levados em consideração na avaliação de desempenho.

H

28.c Sistema de avaliação utilizado contemplando fatores coletivos de desempenho.

E

28.d O sistema de avaliação individual permitiu identificar possíveis causas que impedissem um melhor desempenho e recomendar ações para melhoria do desempenho.

P

28.d

É interessante que a avaliação individual seja um mecanismo para melhoria das competências e, como tal, que possa identificar fatores de melhoria, suas causas e gerar ações corretivas para avaliações abaixo do necessário.

H

28.d Avaliações de desempenho feitas onde sejam expressas formalmente as possíveis causas e ações para melhoria do desempenho.

E

28.e O gerente do projeto foi consultado na elaboração da avaliação de desempenho de membros da equipe não subordinados funcionalmente ao mesmo.

P

28.e O gerente do projeto deve participar da avaliação de desempenho de todos os membros da equipe.

H

28.e Ata de reunião, ou similar, apresentando que houve participação do gerente avaliação de desempenho de membros da equipe não subordinados funcionalmente ao mesmo.

E

29.

O Projeto teve uma adequada alocação de força de trabalho (nivelamento de recursos) de acordo com a disponibilidade e nível de competência para o papel a ser desempenhado? (BP1400, BP1410, BP1430, BP1590 e BP1670)

PG

29.a Foi estabelecido o papel do gerente do Projeto P

29.a No Termo de Abertura do Projeto (ou documento similar) ou na Descrição de cargos e funções da empresa deve ser estabelecido o papel do gerente do projeto

H

162

29.a Termo de Abertura do Projeto ou documento similar ou Descrição de cargos da empresa.

E

29.b Foram estabelecidos os papéis e responsabilidades para os demais membros da equipe.

P

29.b Documento do projeto ou descrição de cargos da empresa. H

29.b Documento estabelecendo os papéis e responsabilidades dos demais membros da equipe.

E

29.c Cada membro da equipe conhecia de que forma as atividades sob sua responsabilidade contribuiriam para o resultado do projeto como um todo, principalmente para as atividades do caminho crítico.

P

29.c É importante que cada membro saiba qual é a sua participação no todo e a interdependência entre as atividades do projeto.

H

29.c Documento do projeto divulgando a designação de recursos ao Projeto com respectivo arquivamento dessas designações. Por exemplo: Ata de reunião, Ata de kick-off ou similar.

E

30. A coordenação do Projeto propiciou o treinamento contínuo e o desenvolvimento dos recursos humanos em gerenciamento de Projetos? (BP1250, BP5200 e BP5210)

PG

30.a Possui pelo menos um profissional certificado PMP (Project Management Professional) na equipe de coordenação.

P

30.a O Project Management Institute possui um processo para Certificação de Profissional de gerenciamento de projetos (PMP®).

H

30.a Cópia do certificado PMP emitido / revalidado pelo PMI para integrante da equipe de coordenação.

E

30.b Possui mais de 51% da equipe de coordenação do Projeto que tenha participado de cursos (de pelo menos 24 horas de duração) em gerenciamento de Projetos (metodologia, processos ou ferramenta).

P

30.b Serão considerados da equipe de coordenação todos aqueles que tiverem subordinados no projeto.

H

30.b Convocação, lista de participantes ou certificados. E

# Área de Conhecimento: Comunicações

31. O Projeto estabeleceu um processo padronizado e documentado para o planejamento das comunicações? (BP1160 e BP1260)

PG

31.a Elaborou um Plano de Gerenciamento das Comunicações. P

31.a

O Plano de Gerenciamento das Comunicações é um dos documentos previsto no Plano de Gerenciamento do Projeto. Plano de gerenciamento das comunicações - o documento que descreve: as necessidades de comunicação e as expectativas para o projeto, como e em que formato as informações serão comunicadas, quando e onde será feita cada comunicação e quem é responsável pelo fornecimento de cada tipo de comunicação (PMBOK®).

H

163

31.a

Documento aprovado, datado do início do projeto. O documento deve conter, no mínimo: as informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes; A pessoa responsável pela comunicação das informações; as pessoas ou os grupos que receberão as informações; os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações; e a freqüência da comunicação.

E

31.b Os deliverables (produtos e serviços) decorrentes do planejamento das comunicações foram incorporados à Estrutura Analítica o Projeto.

P

31.b O Planejamento das Comunicações gera a necessidade de incorporar à EAP produtos e serviços tais como relatórios, reuniões, contratação de tecnologias de comunicação etc.

H

31.b EAP contendo os deliverables de comunicação do projeto em que o projeto está concorrendo. Para pontuar neste item não é necessário ter elaborado o documento "Plano de Gerenciamento de Comunicações".

E

31.c Estabeleceu e utilizou um Repositório Central para armazenamento das informações do Projeto.

P

31.c

As informações do projeto devem ser armazenadas em um repositório central que fique disponível para acesso pela equipe do projeto. As informações devem estar organizadas de forma que sejam facilmente acessadas, com controle de acesso de acordo com o perfil do usuário.

H

31.c Repositório Central com acesso aos membros da equipe. E

32. O Projeto estabeleceu e utilizou processos padronizados e documentados para o Processo “Relatório de Desempenho”? (BP1300 e BP1530)

PG

32.a Estabeleceu um formato padrão de Relatório de Desempenho. P

32.a

Relatórios de desempenho - Documentos e apresentações que fornecem informações organizadas e resumidas sobre o desempenho do trabalho, cálculos e parâmetros de gerenciamento de valor agregado e análises de andamento e progresso do trabalho do projeto. Formatos comuns de relatórios de desempenho incluem gráficos de barras, curvas S, histogramas, tabelas e diagrama de rede do cronograma do projeto mostrando a situação atual do cronograma (PMBOK®). Os relatórios de desempenho devem seguir uma formatação padronizada, estabelecida no Plano de Gerenciamento de Comunicações ou informalmente caso o mesmo não tenha sido elaborado.

H

32.a Relatórios de desempenho seguindo o padrão estabelecido. E

32.b Os relatórios forneciam informações sobre o andamento do projeto no nível de detalhe adequado aos stakeholders destinatários do documento.

P

32.b

Os relatórios devem fornecer informações sobre o andamento do projeto, no nível de detalhes exigido pelas diversas partes interessadas, contendo, por exemplo: Curvas S; Atividades em Atraso; Plano de Ação para correção de desvios; Atividades concluídas no período; Atividades planejadas para o próximo período; Acompanhamento dos Riscos, Prognósticos de conclusão do projeto e de orçamento etc.

H

32.b Relatórios de desempenho contendo, no mínimo, o avanço físico real do projeto comparado com o planejado (base de referência), plano de ação para correção de desvios e prognósticos.

E

32.c Os relatórios de desempenho do projeto ficavam disponíveis na intranet para consulta.

P

164

32.c

As informações de andamento dos projetos devem estar disponíveis na intranet para consulta. Essa prática diminui a necessidade de consultas ao gerente do projeto e permite que as reuniões sejam utilizadas para tomada de decisões e não para relato de desempenho, tornando-a mais produtiva.

H

32.c Relatórios do projeto disponíveis na intranet com acesso à equipe do projeto.

E

33. O Projeto gerenciou de forma adequada os stakeholders? (BP1195, BP 1450 e BP2035)

PG

33.a Foi elaborado o registro ou mapa dos stakehoders. P

33.a Stakeholders são as partes interessadas, afetadas ou envolvidas com o projeto.

H

33.a Mapa de stakeholder contendo informações relevantes. E

33.b Foi feita uma análise dos stakeholders, identificando a estratégia de gerenciamento de cada um deles

P

33.b Os stakeholders têm níveis diferentes de importância e impacto para o projeto. Devem ser estabelecidas estratégias de como obter o suporte dos stakeholders mais relevantes.

H

33.b Registro de stakeholders com as análises e estratégias representadas E

33.c As expectativas dos stakeholders foram gerenciadas ao longo do projeto. P

33.c Ações devem ser realizadas ao longo do projeto para que sejam atendidas as expectativas dos principais stakeholders.

H

33.c As entregas que visem o gerenciamento de expectativas devem estar representadas na EAP do projeto.

E

33.d O patrocinador do projeto foi identificado e atuou de forma consistente para o projeto

P

33.d O sponsor (patrocinador) é peça fundamental para o sucesso de um projeto.

H

33.d Patrocinador identificado e tendo atuado como tal para o projeto. E

34. A coordenação do Projeto previu uma estratégia para reter conhecimento dos recursos internos e externos? (BP3030)

PG

34.a Foram documentadas as lições aprendidas do projeto. P

34.a

Lições aprendidas. A aprendizagem obtida no processo de realização do projeto. As lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento. Também consideradas um registro do projeto, que será incluído na base de conhecimento de lições aprendidas (PMBOK®). Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos.

H

34.a Documento(s) ou base de conhecimento com o registro das lições aprendidas do projeto. Devem apontar os pontos positivos e negativos, assim como as recomendações.

E

34.b Foi feita a documentação periódica, durante o projeto, das lições aprendidas do projeto.

P

165

34.b

Uma boa prática é não deixar para o final do projeto a documentação de lições aprendidas. Podem ser realizadas reuniões periódicas para tal e/ou utilizar o relatório de desempenho e/ou as reuniões de acompanhamento do projeto.

H

34.b Atas de reuniões e relatórios com tópicos específicos de lições aprendidas. Devem apontar os pontos positivos e negativos, assim como as recomendações.

E

35. Os relatórios periódicos de desempenho do Projeto ofereciam uma medição consistente?

PG

35.a Os relatórios eram consistentes com o cronograma e com o orçamento do projeto.

P

35.a Os relatórios, cronograma e orçamento do projeto devem estar com informações consistentes.

H

35.a

O cronograma e o orçamento do projeto em que o projeto está concorrento, constantes da ferramenta de gerenciamento do projeto, devem ter sido atualizados periodicamente com os dados reais de execução, com os relatórios tendo refletido essas informações.

E

35.b Os relatórios apresentavam o desempenho dos prazos, comparando o realizado com o planejado.

P

35.b

Os relatórios de desempenho devem conter a comparação de tempo entre o trabalho realizado e o planejado, na data de emissão dos documentos. Pode ser em formato de tabela, diagrama de barras (Gantt de Controle), curva-S ou outro gráfico.

H

35.b Relatórios de desempenho do projeto em que o projeto está concorrendo contendo a comparação do tempo entre o trabalho realizado e o planejado, na data de emissão dos documentos.

E

35.c Os relatórios apresentavam o desempenho dos custos, comparando o realizado com o planejado.

P

35.c

Os relatórios de desempenho devem conter a comparação do custo real do trabalho realizado com o custo planejado do trabalho realizado, na data de emissão dos documentos.Pode ser em formato de planilha, curva-S ou outro gráfico.

H

35.c Relatórios de desempenho do projeto em que o projeto está concorrendo contendo a comparação do custo real do trabalho realizado com o custo planejado do trabalho realizado, na data de emissão dos documentos.

E

35.d Os relatórios apresentavam uma projeção de prazo e custo para o término do projeto.

P

35.d Os relatórios de desempenho devem conter a projeção de tempo e custo para o término do projeto. Pode ser em formato de tabela, diagrama de barras (Gantt de Controle), curva-S ou outro gráfico.

H

35.d Relatórios de desempenho do projeto em que o projeto está concorrendo contendo a projeção (prognóstico) de tempo e custo para o término do projeto.

E

# Área de Conhecimento: Risco

36. Foi utilizado um processo padronizado e documentado para o gerenciamento de riscos? (BP1120 e BP1200)

PG

36.a Foi Elaborado um Plano de Gerenciamento de Riscos. P

166

36.a

O Plano de Gerenciamento de Riscos é um dos documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto. O Plano de Gerenciamento de Riscos descreve como o gerenciamento de riscos do projeto será estruturado e realizado no projeto. O plano de gerenciamento de riscos é diferente do registro de riscos, que contém a lista de riscos do projeto, os resultados da análise de risco e as respostas a riscos (PMBOK®).

H

36.a

Plano de Gerenciamento de Riscos contendo a metodologia de como o projeto irá definir os responsáveis pelo risco, identificar os riscos (registro de riscos), analisar qualitativamente os riscos (apresentando as matrizes de probabilidade e impacto além do critério de enquadramento para exposição baixa, média e alta), analisar quantitativamente o risco tanto pela perspectiva do custo quanto pela de tempo. Deverá apresentar, também, a indicação das ferramentas e técnicas a serem utilizadas, inclusive ferramentas informatizadas.

E

36.b Os procedimentos previstos no Plano de Gerenciamento de Riscos foram seguidos.

P

36.b O Gerenciamento de Riscos deve estar em conformidade com o Plano de Gerenciamento de Riscos.

H

36.b Comprovação do uso dos procedimentos conforme previstos no Plano de Gerenciamento de Riscos.

E

36.c Foi elaborado um Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto. P

36.c

O Planejamento de respostas a riscos define as opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Registro de riscos / Risk Register é o documento que contém os resultados da análise qualitativa de riscos, da análise quantitativa de riscos e do planejamento de respostas a riscos. O registro de riscos detalha todos os riscos identificados, incluindo descrição, categoria, causa, probabilidade de ocorrência, impacto(s) nos objetivos, respostas sugeridas, proprietários e andamento atual (PMBOK®).

H

36.c

Registro de Riscos ou documento similar contendo respostas tanto para ameaças quanto para oportunidades identificadas. O registro de riscos deve conter todos os riscos e estar priorizado. Para cada risco deve apresentar a estratégia (ou associação de estratégias) definida bem como as ações específicas para implementar essa estratégia, além de apresentar o responsável pelo risco.

E

36.d Os procedimentos previstos no Planejamento de Resposta aos Riscos foram executados.

P

36.d

As ações preventivas fazem parte do plano de resposta aos riscos e devem ser realizadas antes do evento de risco ocorrer. As ações corretivas de resposta a risco devem ser implementadas à medida que o evento de risco acontece (PMBOK®).

H

36.d As respostas aos riscos, quando impactarem em escopo, tempo e custo, devem estar refletidas na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), Cronograma e Orçamento do projeto.

E

37. Foi utilizado um processo consistente para a identificação de riscos? (BP1170)

PG

37.a Foi realizada uma revisão estruturada da documentação do projeto para identificar os riscos.

P

167

37.a Essa revisão estruturada pode contemplar a análise da documentação existente através de técnicas tais como análise das premissas, análise da estrutura analítica de riscos e similares (PMBOK®)

H

37.a Riscos identificados a partir das premissas do projeto e dos documentos de planejamento do projeto.

E

37.b Foram utilizadas técnicas padronizadas de coleta de informações para identificar riscos.

P

37.b São consideradas técnicas de coleta de informações: brainstorming, delphi, entrevistas, identificação da causa-raiz e análise SWOT.

H

37.b Ata de reunião, ou similar, apresentando que foi utilizada pelo menos uma das técnicas de coleta de informações.

E

37.c Foi utilizada uma base de dados de riscos gerada a partir de experiências anteriores.

P

37.c

A identificação de riscos pode ser desenvolvida com base nas informações históricas e no conhecimento que foram acumulados a partir de projetos anteriores semelhantes e de outras fontes de informação. (PMBOK®)

H

37.c Base de dados de riscos de experiências anteriores. E

37.d Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação de riscos.

P

37.d

Os participantes das atividades de identificação de riscos podem incluir os seguintes, quando adequado: gerente de projetos, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se designada), especialistas no assunto de fora da equipe do projeto, clientes, usuários finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em gerenciamento de riscos. Embora esse pessoal seja muitas vezes constituído pelos principais participantes da identificação de riscos, todo o pessoal do projeto deve ser incentivado a identificar riscos (PMBOK®).

H

37.d Atas de reunião / relatório do workshop de identificação de riscos relacionados, cotendo a relação das partes interessadas que participaram do processo.

E

38. Foi utilizado um processo consistente para a análise qualitativa de riscos? (BP1180)

PG

38.a Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de análise qualitativa de riscos.

P

38.a

Os participantes das atividades de análise de riscos podem incluir os seguintes, quando adequado: gerente de projetos, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se designada), especialistas no assunto de fora da equipe do projeto, clientes, usuários finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em gerenciamento de riscos. Embora esse pessoal seja muitas vezes constituído pelos principais participantes da identificação de riscos, todo o pessoal do projeto deve ser incentivado a identificar riscos (PMBOK®).

H

38.a Atas de reunião / relatório do workshop da análise qualitativa de riscos relacionadas com a relação das partes interessadas.

E

168

38.b Foi utilizada alguma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para registrar os resultados da análise qualitativa.

P

38.b Planilha eletrônica ou outra ferramenta informatizada permite uma melhor avaliação, monitoramento e controle dos riscos.

H

38.b Resultado da análise qualitativa na ferramenta utilizada, que deverá pelo menos calcular a exposição ao risco (Probabilidade X Impacto) e priorizar os riscos.

E

38.c A análise qualitativa efetuada permitiu a priorização dos riscos. P

38.c Análise qualitativa de riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.(PMBOK®)

H

38.c Resultado da análise qualitativa dos riscos apresentando a priorização dos riscos (alto / médio / baixo).

E

38.d A equipe participante da análise qualitativa foi treinada/qualificada para realizar a análise qualitativa de riscos de acordo com o plano de gerenciamento de riscos aprovado para o projeto.

P

38.d A equipe participante contempla inclusive as partes interessadas externas à equipe do projeto.

H

38.d Convocação / material didático utilizado no treinamento / lista de participantes / certificados.

E

39. Foi utilizado um processo consistente para a análise quantitativa de riscos? (BP1190)

PG

39.a Foram avaliados os impactos dos riscos no cronograma e orçamento do Projeto.

P

39.a O cronograma e o orçamento do projeto devem levar em consideração o resultado da exposição ao risco do projeto.

H

39.a Cronograma contendo reservas como consequencia da análise dos riscos. Em razão da confidencialidade do orçamento, não será necessária a apresentação do orçamento em caso de auditoria.

E

39.b Foram envolvidas todas as partes interessadas no esforço de análise quantitativa de riscos.

P

39.b

Os participantes das atividades de análise de riscos podem incluir os seguintes, quando adequado: gerente de projetos, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se designada), especialistas no assunto de fora da equipe do projeto, clientes, usuários finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em gerenciamento de riscos. Embora esse pessoal seja muitas vezes constituído pelos principais participantes da identificação de riscos, todo o pessoal do projeto deve ser incentivado a identificar riscos.(PMBOK®)

H

39.b Atas de reunião / relatório do workshop de análise quantitativa de riscos relacionadas com a relação das partes interessadas.

E

169

39.c A equipe participante da análise quantitativa foi treinada/qualificada para realizar a análise quantitativa de riscos de acordo com o plano de gerenciamento de riscos aprovado para o projeto.

P

39.c A equipe participante pode contemplar inclusive as partes interessadas externas à equipe do projeto.(PMBOK®)

H

39.c Convocação / material didático utilizado no treinamento / lista de participantes / certificados.

E

40. Os procedimentos previstos para o Monitoramento e Controle de Riscos, divulgados no Plano de Gerenciamento de Riscos (vide pergunta 36), foram seguidos? (BP1370)

PG

40.a Foram designados explicitamente os responsáveis por monitorar e controlar os riscos prioritários.

P

40.a O processo Monitoramento e controle de riscos exige a identificação de responsáveis por esse acompanhamento (PMBOK®).

H

40.a Identificação de responsáveis pelo Monitoramento e Controle de dos Riscos prioritários (pelo menos os com exposição ao risco alta).

E

40.b Foram feitas reuniões periódicas / workshops para avaliar a eficácia do plano de gerenciamento de riscos.

P

40.b

O processo de Monitoramento e controle de riscos freqüentemente exige a identificação de novos riscos e a reavaliação de riscos. As reavaliações de riscos do projeto devem ser agendadas regularmente (PMBOK®). O gerenciamento de riscos do projeto deve ser um item da pauta das reuniões de andamento da equipe do projeto.

H

40.b Atas de reunião pertinentes contemplando o monitoramento e controle de riscos como sendo parte da agenda.

E

40.c As respostas planejadas foram executadas no tempo previsto e seus resultados foram eficazes.

P

40.c

As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas à importância do risco, econômicas ao enfrentar o desafio, rápidas, realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas, e ser de propriedade de uma pessoa específica. É freqüentemente necessário selecionar a melhor resposta a riscos a partir de diversas opções. A resposta selecionada deve atender às expectativas de resultado (PMBOK®).

H

40.c Respostas planejadas / realizadas ao longo do tempo e seus resultados, para cada risco identificado.

E

40.d Foram acompanhadas as reservas para contingências. P

40.d

Durante toda a execução do projeto podem ocorrer alguns riscos, com impactos positivos ou negativos nas reservas para contingências do cronograma ou do orçamento. A análise das reservas compara a quantidade restante das reservas para contingências com a quantidade restante de risco em qualquer momento do projeto, para determinar se a reserva restante é adequada. As reservas para contingências dos custos ou do cronograma devem ser modificadas de acordo com os riscos do projeto (PMBOK®).

H

40.d Acompanhamento das reservas (ata de reunião ou documento similar). E

170

40.e Foram feitas auditorias de risco (internas ou externas) regulares. P

40.e

As auditorias de riscos examinam e documentam a eficácia das respostas a riscos no tratamento dos riscos identificados e de suas causas-raiz, e também a eficácia do processo de gerenciamento de riscos. Pode ser feita pela própria equipe do projeto ou por outras áreas (ex. PMO) / empresas (PMBOK®).

H

40.e Atas de reunião ou relatório de auditoria. E

# Área de Conhecimento: Aquisições

41. O Projeto utilizou processos padronizados e documentados para o planejamento das aquisições? (BP1210)

PG

41.a Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições P

41.a

O Plano de Gerenciamento de Aquisições é um dos documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto. Plano de gerenciamento de aquisições - o documento que descreve como serão gerenciados os processos de aquisição, desde o desenvolvimento da documentação da aquisição até o encerramento do contrato (PMBOK®). O gerenciamento de aquisições também é utilizado em relação aos fornecedores internos.

H

41.a

Documento aprovado, datado do início do projeto. O documento deve conter, no mínimo: procedimentos para as aquisições; Itens Críticos do projeto a serem contratados; e Estratégia de contratação (por exemplo, tipos de contratos a serem usados e o plano de ação).

E

41.b O Plano previa os procedimentos para a administração e o encerramento de contratos

P

41.b

Administração de contrato - O processo de gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do (PMBOK®). Encerramento do contrato (Contract Closure) - O processo de término e liquidação do contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto e o encerramento de cada contrato (PMBOK®).

H

41.b Verificação se os procedimentos de administração e encerramento de contratos constaram do Plano de Gerenciamento de Aquisições.

E

41.c Foi utilizado o Plano de Gerenciamento de Aquisições P

41.c

Utilização dos procedimentos previstos no Plano para: solicitação de equipamentos e serviços; e Estratégia de contratação (por exemplo, tipos de contratos a serem usados e o plano de ação). Caso não tenha sido elaborado o plano de aquisições, a resposta deste item deve ser deixada em branco.

H

41.c Verificação se os procedimentos previstos foram seguidos pela equipe do projeto.

E

41.d Os deliverables (produtos e serviços) decorrentes do planejamento das aquisições foram incorporados à Estrutura Analítica do Projeto

P

171

41.d

O Planejamento das Aquisições gera a necessidade de incorporar à EAP produtos e serviços tais como especificações, solicitações de equipamentos e serviços, licitações, contratos, fiscalização etc. No caso desses deliverables não serem de responsabilidade da equipe do projeto, deve constar do cronograma os marcos ou tarefas externas representando esses deliverables.

H

41.d

EAP contendo os deliverables de gerenciamento de aquisições do projeto em que o projeto está concorrendo e/ou marcos ou tarefas externas no cronograma. Para pontuar neste item não é necessário ter elaborado o documento "Plano de Gerenciamento de Aquisições".

E

42. O Projeto utilizou um processo consistente para a solicitação de proposta a fornecedores? (BP1270)

PG

42.a As especificações estavam no detalhamento adequado para o entendimento dos fornecedores

P

42.a

Especificação. Um documento que especifica, de maneira completa, precisa e verificável, requisitos, projeto, comportamento ou outras características de um sistema, componente, produto, resultado ou serviço e, com freqüência, os procedimentos para determinar se essas cláusulas foram satisfeitas (PMBOK®).

H

42.a Documento contendo o detalhamento adequado das especificações para os produtos e serviços contratados.

E

42.b Foram estabelecidos os critérios de aceitação para os produtos e serviços contratados

P

42.b Critérios de aceitação / Acceptance Criteria. Os critérios, inclusive requisitos de desempenho e condições essenciais, que devem ser atendidos antes que as entregas do projeto sejam aceitas (PMBOK®).

H

42.b Documento contendo os critérios de aceitação para os produtos e serviços contratados.

E

43. O Projeto realizou um processo de identificação, análise e resposta aos riscos das contratações?

PG

43.a Foi realizado um processo de identificação de riscos das contratações P

43.a

A identificação de riscos pode ser desenvolvida com base nas informações históricas e no conhecimento que foram acumulados a partir de projetos anteriores semelhantes e de outras fontes de informação. (PMBOK®)

H

43.a Registro de riscos do projeto que incluam os riscos das contratações mais relevantes do projeto.

E

43.b Foi realizado um processo de análise qualitativa dos riscos das contratações

P

43.b Análise qualitativa de riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. (PMBOK®)

H

43.b Registro de riscos do projeto com o resultado da análise qualitativa dos riscos das contratações mais relevantes do projeto, apresentando a priorização dos riscos (alto / médio / baixo).

E

43.c Foi realizado um processo de Planejamento das Respostas aos riscos das contratações

P

172

43.c

Podemos responder aos riscos das contratações: nas especificações; no processo de seleção de fornecedores, utilizando pré-qualificação ou critérios de avaliação (obrigatórios e facultativos); em cláusulas contratuais que protejam os principais objetivos do projeto e os direitos daí decorrentes; e/ouna administração do contrato.

H

43.c

Registro de riscos do projeto com as respostas aos riscos das contratações mais relevantes do projeto, tendo sido respondidos pelo menosos riscos considerados como prioritários (exposição ao risco = alta).

E

43.d Foram implementadas as Respostas aos riscos das contratações P

43.d As respostas aos riscos prioritários das contratações devem ser implementadas.

H

43.d

Implementação das respostas aos riscos das contratações mais relevantes. Os deliverables e atividades correspondentes devem estar refletidos na EAP do projeto. Não é necessário ter realizado um processo formal de gerenciamento de riscos da contratação para pontuar neste item.

E

44. O Projeto utilizou um processo consistente para a administração de contratos com fornecedores? (BP1290)

PG

44.a As comunicações relevantes entre contratante e contratado foram arquivadas

P

44.a

Durante a administração de um contrato são necessárias várias comunicações entre as partes envolvidas. Essas comunicações devem ser arquivadas em local estabelecido que permita acesso pela equipe de projeto e para eventuais auditorias e futuras consultas. Atenção especial deve ser dada às mensagens eletrônicas para que não fiquem armazenadas somente nas caixas postais particulares.

H

44.a

O arquivo do Contrato deve conter: Contrato; Cronogramas; Mensagens eletrônicas; Alterações solicitadas e aprovadas; Documentações técnicas; Relatórios de desempenho; Cópias das Faturas e Resultados de fiscalizações e outras comunicações relevantes arquivadas em meio eletrônico ou em papel na pasta do projeto.

E

44.b Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do início da execução dos trabalhos, objetivando o alinhamento de expectativas entre cliente e fornecedor

P

44.b

Em uma reunião de partida de um contrato devem ser abordados e definidos (ou esclarecidos) aspectos tais como: Escopo do trabalho; Papéis e Responsabilidades; Programações; Principais Produtos e Milestones; Incentivos, caso aplicável; Informações sobre o cliente e contatos principais; Posicionamento quanto à importância do projeto; Processo de comunicação; Stakeholders internos; Multas e punições, se aplicável; Plano de comunicação; Processo para gerenciamento de mudanças; Premissas e restrições; e Resolução de Reivindicações (claims).

H

44.b Ata ou outro documento que comprove a realização da reunião de partida do projeto e a participação dos principais stakeholders.

E

44.c Os contratos previam cláusula de relato periódico e formal do desempenho por parte do fornecedor contratado

P

173

44.c

Relatórios de desempenho / Performance Reports. Documentos e apresentações que fornecem informações organizadas e resumidas sobre o desempenho do trabalho, cálculos e parâmetros de gerenciamento de valor agregado e análises de andamento e progresso do trabalho do projeto. Formatos comuns de relatórios de desempenho incluem gráficos de barras, curvas S, histogramas, tabelas e diagrama de rede do cronograma do projeto mostrando a situação atual do cronograma (PMBOK®).

H

44.c Cláusula contratual nos contratos firmados. E

44.d Os contratos previam cláusula para o gerenciamento de mudanças no contrato

P

44.d

O gerenciamento de mudanças no contrato envolve processos, procedimentos e padrões que são usados para gerenciar as alterações, que devem ser consubstanciados no Contrato. Este gerenciamento garante que sejam coletadas todas as informações relacionadas aos envolvidos na alteração, além de ser realizada, para cada alteração proposta, uma avaliação de custos e benefícios. Os contratos devem conter a regra do jogo, em forma de cláusula, que estabeleça os procedimentos para o caso de necessidade de mudanças no contrato.

H

44.d Cláusula contratual nos contratos firmados. E

44.e Os fornecedores foram avaliados formalmente durante a execução do contrato

P

44.e

Durante a administração do contrato o cliente deve realizar avaliações formais de desempenho do fornecedor. Essa avaliação será útil não somente para que o fornecedor possa corrigir eventuais desvios, mas também poderá servir de subsídio no processo de seleção de fornecedores em futuras contratações.

H

44.e Avaliação periódica dos fornecedores do projeto. E

45. O Projeto utilizou um processo consistente para o encerramento dos contratos (BP1380)

PG

45.a Um modelo do Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento Definitivo foi estabelecido e utilizado.

P

45.a

O término de um contrato deve ser formalizado por um documento que estabeleça a quitação entre as partes das obrigações do contrato, persistindo aquelas decorrentes de garantia do produto ou serviço por parte do fornecedor.

H

45.a Termos de Aceite ou Recebimento Definitivo emitidos para cada contrato encerrado.

E

45.b As lições aprendidas nos contratos foram registradas P

45.b

Lições aprendidas / Lessons Learned. A aprendizagem obtida no processo de realização do projeto. As lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento. Também consideradas um registro do projeto, que será incluído na base de conhecimento de lições aprendidas (PMBOK®). Uma sessão de lições aprendidas em contratos se concentra na identificação dos sucessos e fracassos e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro em contratações.

H

174

45.b Documento(s) ou base de conhecimento com o registro das lições aprendidas nos contratos. Devem apontar os pontos positivos e negativos, assim como as recomendações.

E

45.c O encerramento dos contratos foi devidamente comunicado às partes interessadas

P

45.c As principais partes interessadas (stakeholders) devem ser comunicadas do encerramento de contratos.

H

45.c Mensagem ou outro documento comunicando o encerramento de contratos do projeto.

E

Dimensão Organização

46. A Organização possui uma metodologia estabelecida para o gerenciamento dos seus projetos? (BP 5290, BP 5390 e BP 7005)

PG

46.a A organização integra a metodologia de gerenciamento de projetos com os seus processos estratégicos, táticos e operacionais.

P

46.a O gerenciamento de projetos é um dos processos organizacionais e deve estar integrado com os demais processos existentes na Organização.

H

46.a Ter estabelecido o processo de gerenciamento de projetos de forma integrada com os demais processos da Organização.

E

46.b A organização possui um framework / metodologia de gerenciamento de projetos para os tipos de projetos e suas fases, com templates e ferramentas.

P

46.b Uma metodologia de gerenciamento de projetos deve estabelecer os processos, templates e ferramentas a serem utilizados em projetos.

H

46.b Possuir uma metodologia de gerenciamento de projetos aprovada para a Organização onde o projeto foi gerenciado.

E

46.c A organização possui uma política para o gerenciamento de projetos. P

46.c A Organização, ao implantar uma metodologia de gerenciamento de projetos, deve emitir um documento que estabeleça a política de gerenciamento de projetos. Este documento deve ser corporativo.

H

46.c Documento emitido e assinado pelo responsável pelas políticas organizacionais.

E

46.d Um setor ou uma empresa independente certificou a qualidade do sistema de gerenciamento de projetos

P

46.d Uma avaliação externa do sistema de gerenciamento de projetos auxilia na verificação da qualidade do processo.

H

46.d Documento que comprove a certificação. E

175

47.

A Organização provê os recursos, autoridade e incentivos ao desenvolvimento profissional dos gerentes de projetos e suas equipes? (BP 5220, BP5240, BP5250, BP 5490, BP 5500, BP7125 e BP7405)

PG

47.a A organização provê recursos adequados para o gerenciamento dos projetos

P

47.a Os recursos humanos, materiais e equipamentos adequados são disponibilizados para o gerenciamento dos projetos

H

47.a Opinião do preenchedor do questionário. E

47.b A organização dá a autoridade necessária para o exercício da função do gerente de projeto

P

47.b O gerente de projeto deve ter autoridade para dispor de recursos organizacionais para a consecução do projeto.

H

47.b Opinião do preenchedor do questionário. E

47.c A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca de práticas para o gerenciamento de projetos

P

47.c A troca de informações com outros profissionais permite a ampliação do conhecimento em gerenciamento de projetos.

H

47.c Ter uma comunidade interna estabelecida. E

47.d A organização incentiva a participação em comunidades externas de gerenciamento de projetos

P

47.d A troca de informações com outros profissionais permite a ampliação do conhecimento em gerenciamento de projetos.

H

47.d Opinião do preenchedor do questionário. E

47.e A organização reconhece o valor do gerenciamento de projetos e a utiliza em todas as suas iniciativas para a implementação de seus objetivos

P

47.e A valorização do gerenciamento de projetos pela Organização propicia um ambiente favorável ao gerenciamento de projetos.

H

47.e Opinião do preenchedor do questionário. E

48.

A organização proporciona uma estrutura para o gerenciamento de

projetos? (BP5180, BP5190, BP5300, BP5620, BP6980, BP7015, BP7025,

BP7045, BP7055, BP7065 e BP7075)

PG

48.a A empresa possui um escritório de projetos para toda a organização ou na área onde o projeto está subordinado

P

176

48.a

O objetivo básico do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) é orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, possibilitando à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível.

H

48.a Ter um escritório de projetos para a Organização ou para o setor onde o projeto foi gerenciado.

E

48.b A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos P

48.b O reconhecimento da carreira de gerente (ou líder ou coordenador) de projeto permite a dedicação exclusiva e o reconhecimento pelo trabalho.

H

48.b Ter no plano de cargos e salários da organização a carreira de GP. E

48.c A organização possui um projeto ou programa para alcançar a maturidade em gerenciamento de projetos

P

48.c As iniciativas para melhoria da maturidade em gerenciamento devem ser tratadas como um projeto ou programa.

H

48.c Ter um projeto ou programa em andamento com essa finalidade. E

48.d A organização propicia a capacitação em gerenciamento de projetos para equipes e principais stakeholders.

P

48.d A capacitação permite um melhor desempenho no gerenciamento de projetos.

H

48.d Ter uma programação sistemática para capacitação em gerenciamento de projetos

E

48.e Os executivos da organização participam de palestras ou cursos acerca do tema gerenciamento de projeto

P

48.e Não é o suficiente que os profissionais das equipes de gerenciamento de projetos tenham conhecimentos acerca do assunto

H

48.e Ter uma programação sistemática de palestras e cursos em gerenciamento de projetos para os executivos da organização.

E

Dimensão Pessoas

49. Houve uma atitude adequada, para com o projeto, das pessoas da Organização que não eram o cliente ou não faziam parte da equipe? (BP5340 e BP 5520)

PG

49.a Os executivos da organização fortemente deram suporte ao gerenciamento do projeto

P

49.a

Executivos que proporcionem o patrocínio efetivo durante todo o ciclo de vida do projeto no que tange ao apoio político, direção, assistência a equipe, proteção, influência sobre as áreas na retirada de obstáculos, participações em reuniões, acompanhamento e divulgação dos resultados junto a organização-mãe.

H


177

49.b Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaboraram conforme necessário para com os objetivos do projeto

P

49.c Comprometimento dos diversos stakeholders é fundamental para o alcance dos resultados do projeto.

H

49.c Opinião do preenchedor do questionário. E

50. O gerente do projeto tinha o conhecimento necessário para a execução de suas tarefas no projeto?

PG

50.a O gerente do projeto era certificado PMP. P

50.a A certificação Project Management Professional (PMP) do é atribuída pelo PMI.

H

50.a O gerente do projeto era certificado. E

50.b O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de gerenciamento de projetos.

P

50.b Existe no mercado uma grande quantidade de cursos de pós-graduação em gerenciamento de projetos

H

50.b O gerente do projeto tem a titulação. E

50.c O gerente do projeto já gerenciou um projeto de escopo semelhante ao do projeto que está sendo avaliado

P

50.c A experiência em gerenciamento de projetos anteriores auxilia nas decisões do gerente.

H

50.c O gerente ter tido experiência anterior gerenciando um projeto de escopo semelhante.

E

50.d O gerente do projeto já gerenciou anteriormente um projeto, mas que o escopo não era semelhante ao do projeto que está sendo avaliado

P

50.d A experiência em gerenciamento de projetos anteriores auxilia nas decisões do gerente.

H

50.d O gerente ter tido experiência anterior gerenciando um projeto cujo escopo não era semelhante.

E

50.e O gerente do projeto conhecia tecnicamente o escopo a ser gerado pelo projeto

P

50.e O gerente do projeto pode conhecer tecnicamente o escopo do projeto. Por exemplo, ter sido analista de sistema e o projeto ter tido como escopo o desenvolvimento de software.

H

50.e O gerente conhecia tecnicamente o escopo do projeto. E

178

51. O gerente do projeto teve a habilidade para gerenciar a equipe?

(BP7105 e BP7115)

PG

51.a O gerente do projeto teve uma visão holística do projeto P

51.a O gerente do projeto deve entender as necessidades dos stakeholders, os impactos do projeto no ambiente organizacional e utilizar a inteligência emocional para entender e explicar suas ações e atitudes

H


51.b O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto para as atividades a eles alocadas

P

51.b O gerente do projeto deve identificar as deficiências técnicas ou gerenciais dos recursos do projeto e promover a capacitação necessária

H

51.b Opinião do respondente do questionário. E

51.c O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente propício às atividades, mantendo o pessoal motivado

P

51.c O gerente do projeto é responsável por criar as condições para que haja motivação na sua equipe

H

51.c Opinião do respondente do questionário. E

51.d O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da equipe, comunicando tal fato para os seus membros

P

51.d O gerente do projeto deve acompanhar o trabalho da sua equipe, reconhecendo e valorizando o trabalho bem executado.

H

51.d Opinião do respondente do questionário. E

52. Houve uma atitude adequada, para com o projeto, por parte do cliente e da equipe?

PG

52.a Houve um bom relacionamento entre o cliente e a equipe do projeto P

52.a Um ambiente adequado necessita ser criado no projeto para facilitar o efetivo desenvolvimento das atividades para o melhor relacionamento com o cliente e com a própria equipe.

H

52.a A opinião do preenchedor do questionário. E

52.b O cliente (interno ou externo) estava comprometido com o projeto. P

52.b

Comprometimento é mais do que envolvimento. A participação do cliente ao longo do ciclo de vida do projeto consiste em atuar como um patrocinador, não necessariamente neste papel, mas dando suporte eproporcionando a assistência constante para toda a equipe, interferindo nos resultados.

H

52.b A opinião do preenchedor do questionário. E

52.c A equipe do projeto estava comprometida com o projeto. P

179

52.c Comprometimento é mais do que envolvimento. A participação da equipe ao longo do ciclo de vida do projeto consiste em atuar de forma motivada e antenada com os resultados do projeto.

H

52.c A opinião do preenchedor do questionário. E

Dimensão Tecnologia

53. A organização possui ferramentas e sistemas de informações orientadas ao gerenciamento de projetos integrados e disponíveis para equipe de projetos? (BP 5320 e BP7365)

PG

53.a A organização estabeleceu o software que deve ser utilizado para o gerenciamento de Projetos.

P

53.a

Os softwares de gerenciamento de projetos mais utilizados no mercado são: MS-Project, Primavera, SAP - Módulo PS, Project Builder e EPM-Microsoft). Algumas empresas desenvolvem software específico para as suas necessidades.

H

53.a Software definido pela Organização. E

53.b A Organização possui as licenças necessárias de software de gerenciamento de Projetos.

P

53.b


H

53.b Licenças de software para todos os profissionais envolvidos em projetos.

E

53.c A ferramenta de gerenciamento de Projetos funciona de forma integrada com os sistemas corporativos (de gestão) da empresa.

P

53.c

A falta de integração permite a existência de inconsistências entre as informações do gerenciamento do projeto com os sistemas corporativos. Uma forma de tratar o problema é a troca eletrônica periódica de informações.

H

53.c

Haver a troca periódica de informações, eletronicamente, entre o software de gerenciamento de projetos e o sistema de gestão. A periodicidade deve ser no máximo mensal, sendo feita nos dois sentidos. Uma forma de integração é a utilização de um software

E

54. A Organização possui ferramentas complementares de apoio ao gerenciamento de projetos, não disponíveis normalmente nos softwares de gerenciamento de projetos? (BP7365)

PG

54.a A organização utiliza um software para o controle das solicitações de mudanças no projeto.

P

54.a

Pode ser utilizada uma ferramenta informatizada em que seja implementado o processo de controle de mudanças do projeto. Nesse processo deve ter a solicitação, a análise de impacto e a aprovação ou não da mesma.

H

54.a Apresentação da ferramenta com as solicitações e aprovações ou não. Pode ser uma planilha, editor de textos ou outro software contendo todas as solicitações registradas.

E

54.b Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da análise quantitativa.

P

180

54.b Existem algumas ferramentas informatizadas no mercado. A simulação de Monte Carlo é uma das técnicas mais utilizadas.

H

54.b Resultado da análise quantitativa de riscos na ferramenta utilizada. E

54.c Utilizou um software de gerenciamento de Projetos. P

54.c


H

54.c Apresentação do projeto tendo sido planejado e acompanhado no software de gerenciamento utilizado.

E

54.d A equipe de gerenciamento de Projetos sabia operar de forma adequada o software de gerenciamento do projeto.

P

54.d


H

54.d Opinião do respondente do questionário. E

55.

A tecnologia existente disponibiliza informações para o planejamento, acompanhamento e controle dos projetos, suportando a tomada de decisões dos stakeholders principais? (BP7305, BP7315, BP7325 e BP7375)

PG

55.a Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento de lições aprendidas.

P

55.a

Base de conhecimento de lições aprendidas. Um depósito de informações históricas e lições aprendidas sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores (PMBOK®). Um sistema de gerenciamento da base de conhecimento deve ter os recursos de armazenamento e busca de informações.

H

55.a

A existência de um Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento de lições aprendidas com recursos de Tecnologia da Informação que permitam o armazenamento e a pesquisa das lições aprendidas.

E

55.b Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, via Intranet e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua atualização

P

55.b A existência de um sofware que permita um acesso compartilhado melhora a comunicação no projeto e evita inconsistência de dados.

H

55.b

O software deve ter um repositório central de dados, gerenciamento de acesso por múltiplos usuários, visão integrada e padronizada das informações, comunicação colaborativa e uma visão do fluxo de trabalho

E

55.c A organização tem ferramenta eletrônica para apoio às estimativas em projetos

P

55.c Estimativas são mais bem realizadas se existe um banco de informações que permita um padrão desse processo. O banco deve ser atualizado com dados reais da execução dos projetos.

H

55.c Ferramenta com dados históricos ou da indústria, sendo atualizada com frequência

E

181

55.d A organização possui um sistema de informações que permite coletar métricas de sucesso em projetos

P

55.d

A avaliação de resultados etm como objetivo verificar se os objetivos do projeto foram alcançados. Os objetivos podem ser de negócio ou de gerenciamento, neste caso associados normalmente a prazo, custo, escopo e qualidade.

H

55.d Ferramenta com resultados dos projetos, sendo atualizada com freqüência

E

2ª Parte - Indicadores dos resultados dos projetos

56. Qual foi o resultado do gerenciamento de Prazo do projeto, em relação ao último baseline?

PG

Opção 1 O Índice de Desempenho de Prazo foi menor do que 0,75.

Opção 2 O Índice de Desempenho de Prazo foi de 0,75 a 0,94



Opção 5 O Índice de Desempenho de Prazo foi maior do que 1,25

Opção 6 Não há informações disponíveis para cálculo do índice

Índice de Desempenho de Prazo (IDP) consiste na divisão do prazo real pelo prazo previsto no último baseline do projeto. A Linha de base / Baseline é formada pela EAP com seu dicionário (escopo), cronograma (tempo) e orçamento (custo).

H

IDP disponível. E

57. Qual foi o resultado do gerenciamento de escopo do projeto, em relação ao último baseline?

PG

Opção 1 Todos os produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram entregues

Opção 2 Nem todos os produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram entregues

O escopo do projeto consiste no conjunto de produtos e serviços a serem gerados pelo projeto

H

Produtos e serviços entregues ao cliente E

58. Qual foi o resultado do gerenciamento de Custo do projeto, em relação ao último baseline?

PG

Opção 1 O Índice de Desempenho de Custo foi menor do que 0,75.

Opção 2 O Índice de Desempenho de Custo foi de 0,75 a 0,94



Opção 5 O Índice de Desempenho de Custo foi maior do que 1,25

Opção 6 Não há informações disponíveis para cálculo do índice

182

Índice de Desempenho de Custo (IDC) consiste na divisão do custo real pelo custo previsto no último baseline do projeto. A Linha de base / Baseline é formada pela EAP com seu dicionário (escopo), cronograma (tempo) e orçamento (custo).

H

IDC disponível. E

59. O cliente ficou satisfeito com o gerenciamento do projeto? PG

Opção 1 O cliente ficou totalmente satisfeito com o gerenciamento do projeto

Opção 2 O cliente ficou parcialmente satisfeito com o gerenciamento do projeto

Opção 3 O cliente não ficou satisfeito com o gerenciamento do projeto

Opção 4 Não há informações disponíveis

A satisfação do cliente é uma das métricas de avaliação da qualidade do projeto

H

Pesquisa de satisfação com o cliente ou opinião do respondente do questionário.

E

60. Qual foi o resultado do projeto para o negócio? PG

Opção 1 O projeto não teve objetivos de negócio estabelecidos quando da sua autorização ou no decorrer do projeto.

Opção 2 O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio para o qual ele foi autorizado e executado.

Opção 3 O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio para o qual ele foi autorizado e executado.

Opção 4 O projeto foi cancelado antes de sua conclusão.

Opção 5 Ainda não foi possível mensurar os resultados do projeto para o negócio

Os objetivos do projeto em relação ao negócio devem ser estabelecidos quando do início do projeto

H

Medição de resultados ou opinião do respondente E

Por favor, para concluir, dê a sua opinião em relação ao questionário:

1) Quais as dificuldades que você teve para o preenchimento do questionário?

2) Que sugestões você faria para melhorar o entendimento do questionário?

3) Tem alguma prática de gerenciamento de projetos que você considera importante

e que não esteja sendo abordada no questionário?

Obrigado mais uma vez pela sua ajuda e paciência na resposta aos itens do

questionário.

183

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS – VERSÃO JUNHO DE 2011

Prezada(o) colega da Comunidade de Gerenciamento de Projetos,

Estou precisando de um grande favor.

Como parte da minha tese de doutorado, estou fazendo uma pesquisa que pretende

estabelecer uma associação entre as práticas de gerenciamento de um projeto e os

seusresultados.

Para fazer o preenchimento do questionário, acesse http://magno.questionpro.com. Se o

link não funcionar, sugiro que copie e cole no seu browser. A pesquisa ficará ativa até

11/11/2011. Como incentivo ao preenchimento do questionário, serão sorteados dez (10)

livros de gerenciamento de projetos entre os que responderem até aquele prazo.

Para que as conclusões sejam estatisticamente corretas, preciso de um grande número de

questionários preenchidos. Peço, portanto, que também divulgue essa pesquisa para os

seus amigos, colegas de empresa ou de cursos, que trabalhem no gerenciamento de

projetos.

Esse questionário deve ser respondido para cada projeto individualmente, sendo

composto por 32 perguntas acerca de práticas e 5 de resultados. Somente poderão ser

inseridas informações de projetos já concluídos ou cancelados antes de seu término

previsto. Você pode preenchê-lo para mais de um projeto.

Procure escolher um projeto em que tenham sido avaliados os resultados de custo, prazo,

escopo e satisfação do cliente. Não é obrigatório, porém, ter todas essas informações.

Peço que não registre somente projetos de sucesso, o que poderia mascarar o resultado

da pesquisa. Depois de preenchidas, as informações desse questionário serão tratadas

com sigilo, somente sendo divulgadas informações estatísticas. As perguntas deste

questionário foram elaboradas com base nas Best Practices (BP) do modelo

"Organizational Project Management MaturityModel" (OPM3) do Project Management

Institute (PMI).

Eu agradeço imensamente a sua participação, que espero estará contribuindo

efetivamente para a comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos. Você

poderá interromper a qualquer momento o preenchimento do questionário e retornar mais

tarde.

Caso queira entrar em contato comigo, envie e-mail para [email protected].

Obrigado desde já pela sua participação.

Carlos Magno da Silva Xavier (PMP, M.Sc.)

http://magno.questionpro.com/


184

Questionário:

Nome da Organização

Tipo de Organização

1. Governo – Administração direta

2. Governo – Administração indireta

3. Empresa da iniciativa privada

4. Terceiro Setor

Nome do Projeto

CATEGORIA DO PROJETO

1. Consultoria

2. Defesa, Segurança e Aeroespacial

3. Mudanças Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais

4. Infraestrutura de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicações)

5. Eventos

6. Design (projetos de engenharia, arquitetura etc)

7. Construção & Montagem (ótica do construtor - inclui construções civis)

8. Sistemas de Informação (software)

9. Desenvolvimento Regional e Internacional (inclui projetos sociais)

10. Mídia e Entretenimento (inclui projetos culturais)

11. Desenvolvimento de Novos Produtos ou Serviços (inclui projetos de novos

negócios)

12. Pesquisa e Desenvolvimento

13. Energia (inclui Petróleo e Gás - ótica do investidor e não do construtor)

14. Outra ______________________________

Orçamento do projeto

1. Menor do que R$ 100.000

2. De R$ 100.000 a R$ 499.999

3. De R$ 500.000 a R$ 999.999

4. De R$ 1 milhão a R$ 9.999.999

5. De R$ 10 milhões a R$ 99.999.999

6. Acima ou igual à R$ 100 milhões

185

Prazo do projeto

1. Menor do que 1 mês

2. De 1 mês até 3 meses

3. De 4 meses até 6 meses



6. Acima de 24 meses

Qual foi a data de conclusão ou de cancelamento do projeto?

__________

Nome do Respondente da Pesquisa

Endereço de E-mail do respondente da pesquisa

1) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na Iniciação e no Encerramento

do projeto: (BP 1005, BP1390 e BP1540)

Obs.: Permitido mais de uma resposta

1. Foi emitido um documento autorizando internamente o início do projeto (Termo de

Abertura do Projeto ou documento similar)

2. Foi realizada uma reunião de partida (kick-off)

3. Foi documentado o encerramento ou cancelamento do projeto

4. Nenhuma das práticas acima foi aplicada

2) Foi elaborado um documento denominado Plano do projeto (ou similar) e a

linha de base (base de referência em um software ou em um contrato) foi

estabelecida? (BP 1020, BP 1310 e BP1550)


1. Foi elaborado o Plano do projeto

2. A linha de base (baseline) foi estabelecida após a aprovação do Plano do projeto

ou de um contrato


186

3) Foram coletadas e registrados, rotineiramente, as informações sobre o

andamento das atividades do projeto (avanço físico; datas de início e fim reais; e

custo real)? (BP1230 e BP1670)

Obs.: Permitido somente uma resposta

1. Foi coletado e registrado o Avanço Físico

2. Foram coletadas e registradas as Datas de Início e Fim reais

3. Foram coletados e registados os Custos reais

4. Nenhuma informação acima foi coletada e registrada

4) Foi realizada uma análise de viabilidade antes ou durante a execução do

projeto? (BP2160)


1. Sim

2. Não

5) Foi utilizada uma metodologia formal para o gerenciamento do projeto? (BP

1000, BP1035, BP1460, BP2090, BP2190, BP3050 e BP 5260)


1. Sim; 2. Não

6) Que documentos listados abaixo foram utilizados no Projeto para o

planejamento do escopo? (BP 1040)


1. Declaração de Escopo (descrição do escopo do projeto)

2. Matriz de Requisitos (associação dos requisitos aos stakeholders solicitantes)

3. Estrutura Analítica do Projeto / WorkBreakdownStructure (WBS)

4. Descrição das Entregas (ex.: Dicionário da EAP)

5. Nenhum desses documentos foi utilizado

7) Como foi obtido o aceite formal das entregas do projeto? (BP1320)


1. Aceites intermediários foram formalizados

2. O Aceite final foi formalizado

3. Não houve formalização de aceites

187

8) Como foi feito o “Controle de Mudanças do Projeto” (escopo, tempo e custo)?

(BP1330)


1. Foi estabelecido um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou

não das alterações do projeto

2. O procedimento estabelecido foi utilizado para solicitação, análise e aprovação ou

não das alterações do projeto

3. Nenhuma das práticas acima foi aplicada no projeto

9) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na elaboração do cronograma?

(BP1060 e BP1080)


1. O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto

2. O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível

de controle requerido para o projeto

3. As dependências entre atividades / tarefas foram estabelecidas

4. As durações das atividades / tarefas foram estabelecidas

5. Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição do esforço /

duração das atividades / tarefas

6. O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do cronograma

7. O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do

cronograma


10) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na definição das estimativas de

tempo e recursos (pessoas, equipamentos e materiais) do Projeto: (BP1080, BP

1410 e BP1115)


1. O Calendário do Projeto foi definido

2. Os Calendários dos recursos (pessoas, equipamentos e materiais) foram definidos

3. Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de recursos

(pessoas, equipamentos e materiais)

4. Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de tempo

5. Foi utilizada a estimativa de três pontos (mais provável, otimista e pessimista) para

188

o planejamento do esforço e/ou duração das atividades do projeto


11) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas no planejamento dos custos do

projeto: (BP1100)


1. Foi elaborado o Orçamento para o projeto

2. Foi elaborado o Fluxo de caixa para o projeto


12) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para a estimativa do custo das

atividades: (BP1110)


1. Levou em consideração a estimativa de recursos (pessoas, equipamentos e

materiais) necessários

2. Utilizou o histórico de outros projetos

3. Utilizou a estimativa de três pontos (melhor, pior e mais provável)

4. Os custos dos recursos internos foram considerados na estimativa(ex.: recursos

humanos)


13) O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor

Agregado (EarnedValue Management)? (BP 2340)


1. Sim; 2. Não

14) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento da

qualidade? (BP1130)


1. Foi elaborado um Plano de Gerenciamento da Qualidade

2. Estabeleceu os objetivos de qualidade para as entregas do projeto

3. Estabeleceu as métricas (forma de medição)de qualidade para as entregas do

projeto


189

15) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para a Garantia e o controle da

Qualidade: (BP1240 e BP1360)


1. Utilizou Auditorias da Qualidade

2. Utilizou listas de verificação para o Controle da Qualidade

3. Realizou controle de qualidade interno antes de entregar algum produto ou serviço

para o cliente


16) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento dos

recursos humanos? (BP1090, BP 1150 e BP1155)


1. Estabeleceu um Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

2. Estabeleceu uma Matriz de Responsabilidades

3. Estabeleceu uma Estrutura Organizacional do Projeto


17) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento das

comunicações? (BP1160 e BP1260)


1. Elaborou o Plano de Gerenciamento das Comunicações

2. Estabeleceu um Repositório Central para armazenamento das informações do

Projeto

3. Elaborou o Mapa de Comunicações do Projeto

4. Elaborou o registro ou mapa dos stakeholders


18) Como foi feito o monitoramento e Controle do Projeto? (BP 1035 e BP1260)


1. Foi emitido periodicamente um Relatório de Desempenho do Projeto

2. Foi realizada periodicamente uma Reunião de Acompanhamento do Projeto


190

19) Foram documentadas as lições aprendidas do projeto? (BP3030)


1. Foram documentadas as lições aprendidas somente ao final do projeto

2. Foram documentadas as lições aprendidas durante o projeto

3. Não foram documentadas as lições aprendidas do projeto

20) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento do

gerenciamento de riscos? (BP1120, BP1180, BP1190 e BP1200)


1. Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos (documento com o

processo de gerenciamento de riscos)

2. Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro de

riscos ou documento similar)

3. Foram estabelecidos os responsáveis pelas respostas aos riscos

4. Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação de riscos

5. Foi realizada a análise qualitativa de riscos

6. Foi realizada a análise quantitativa de riscos


21) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o Monitoramento e

Controle dos Riscos? (BP1370)


1. Os riscos foram monitorados nos relatórios de desempenho

2. Os riscos foram acompanhados nas reuniões periódicas do projeto

3. As respostas aos riscos planejadas foram executadas


22) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para o planejamento das

aquisições? (BP1210)


1. Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições

2. Foi elaborado um Mapa das Aquisições do Projeto

3. Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / Cronograma

191

4. Não foram necessárias aquisições para o projeto


23) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para a solicitação de proposta

de fornecedores? (BP1270)


1. As especificações estavam no detalhamento adequado para o entendimento

dos fornecedores

2. Antes do início de um processo de aquisição importante, foi realizada a

identificação, análise e resposta aos riscos dessa aquisição

3. Quando de uma aquisição importante para o projeto, foi enviado aos possíveis

fornecedores um documento formal solicitando o envio de proposta

4. Não foram necessárias aquisições para o projeto


24) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para a administração e

encerramento de contratos?(BP1290 e BP1380)


1. Designado um administrador / fiscal para cada um dos contratos importantes do

projeto

2. Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do início da execução do

trabalho previsto em um contrato importante do projeto

3. Os fornecedores foram avaliados formalmente durante ou após a execução do

contrato

4. As lições aprendidas nos contratos foram registradas

5. Um modelo de Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento Definitivo foi

estabelecido para formalizar o encerramento dos contratos


25) A Organização possui uma metodologia estabelecida para o gerenciamento

dos seus projetos? (BP5290, BP 5390 e BP 7005)


1. Sim; 2. Não

192

26) A Organização provê os recursos, autoridade e incentivos aos gerentes de

projetos e suas equipes? (BP 5220, BP5240, BP5250, BP 5490, BP 5500, BP7125

e BP7405)


1. A organização provê recursos adequados para o gerenciamento dos projetos

2. A organização dá a autoridade necessária para o exercício da função do

gerente de projeto

3. A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca de práticas

para o gerenciamento de projetos

4. A organização incentiva a participação em comunidades externas de


5. A organização reconhece o valor do gerenciamento de projetos

6. A organização utiliza em suas iniciativas o gerenciamento de projetos para a

implementação de seus objetivos

7. Nenhuma das práticas acima é aplicada na organização

27) Como a organização proporciona uma estrutura para o gerenciamento de

projetos? (BP5180, BP5190, BP5300, BP5620, BP6980, BP7015, BP7025, BP7045,

BP7055, BP7065 e BP7075)


1. A empresa possui um escritório de projetos para toda a organização ou na área

onde o projeto está subordinado

2. A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos

3. A organização possui um projeto ou programa para alcançar a maturidade em


4. A organização propicia a capacitação em gerenciamento de projetos para

equipes e principais stakeholders

5. Os executivos da organização participam de palestras ou cursos acerca do tema

gerenciamento de projeto

6. Nenhuma das práticas acima é aplicada na Organização

28) Quais foram as atitudes das pessoas da Organização para com o projeto?

(BP5340 e BP 5520)


193

1. Os executivos da organização deram suporte ao gerenciamento do projeto

2. Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaboraram conforme

necessário para com os objetivos do projeto

3. Houve um bom relacionamento entre o cliente (interno ou externo) e a equipe do

projeto

4. O cliente (interno ou externo) estava comprometido com o projeto

5. A equipe do projeto estava comprometida com o projeto

6. Nenhuma das situações acima ocorreu no projeto

29) Que conhecimentos tinha o gerente do projeto para a execução de suas

tarefas no projeto? (BP1400)


1. O gerente do projeto era certificado PMP

2. O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de gerenciamento de

projetos

3. O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo do produto a

ser gerado pelo projeto

4. O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto de escopo semelhante ao

do projeto

5. O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto, mas que o escopo não era

semelhante ao do projeto

6. Nenhuma das respostas acima é válida para o projeto

30) Que habilidades teve o gerente do projeto para gerenciar a equipe? (BP1400)


1. O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto

para as atividades a eles alocadas

2. O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente propício às

atividades, mantendo o pessoal motivado

3. O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da equipe,

comunicando tal fato para os seus membros

4. Nenhuma das respostas acima é válida para o projeto

194

31) Na Organização, quais ferramentas, orientadas ao gerenciamento de

projetos, foram utilizados pela equipe do projeto? (BP 5320 e BP7365)


1. Foi utilizado um software de gerenciamento de Projetos que permitia, pelo

menos, a elaboração do cronograma

2. A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o

gerenciamento de Projetos

3. Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para

calcular os resultados da análise quantitativa


32) A tecnologia existente disponibiliza informações para o planejamento,

acompanhamento e controle dos projetos, suportando a tomada de decisões dos

stakeholders principais? (BP7305, BP7315, BP7325 e BP7375)


1. Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, via Intranet

e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua atualização

2. A organização possui um sistema de informações que permite coletar métricas

de sucesso em projetos

3. Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento de lições

aprendidas


Resultado 1) Qual foi o resultado do gerenciamento de Prazo do projeto, em

relação ao último baseline?


a) Índice de Desempenho de Prazo (IDP) consiste na divisão do prazo real pelo

prazo previsto no últimobaseline do projeto

b) Baseline ou Base de Referência é a combinação de escopo, custo e prazo feita

com o cliente.

1. O Índice de Desempenho de Prazo foi menor do que 0,15




195






10. O Índice de Desempenho de Prazo foi maior do que 1,75


Resultado 2) Qual foi o resultado do gerenciamento de escopo do projeto, em



1. 100% dos produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram entregues


entregues


entregues


entregues


entregues


entregues


entregues


entregues

9. Menos de 30% dos produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram

entregues

10. Não há informações disponíveis para responder a este item

Resultado 3) Qual foi o resultado do gerenciamento de Custo do projeto, em



a) Índice de Desempenho de Custo (IDC) consiste na divisão do custo real pelo

196

custo previsto no último baseline do projeto

b) Baseline ou Base de Referência é a combinação de escopo, custo e prazo feita

com o cliente.

1. O Índice de Desempenho de Custo foi menor do que 0,15









10. O Índice de Desempenho de Custo foi maior do que 1,75


Resultado 4) O cliente ficou satisfeito com o gerenciamento do projeto? Em uma

escala de zero a dez, indique o grau de satisfação do cliente.

R:

Resultado 5) Qual foi o resultado do projeto para o negócio?


7. O projeto não teve objetivos de negócio estabelecidos quando da sua

autorização ou no decorrer do projeto

8. O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio para o qual ele foi


9. O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio para o qual ele foi


10. O projeto não atendeu a nenhum dos objetivos de negócio para o qual ele

foi autorizado e executado

11. O projeto foi cancelado durante a sua execução

12. Ainda não foi possível mensurar os resultados do projeto para o negócio

Documents

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