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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE EM MARKETING DE SERVIÇO
Por: Juliana Gonçalves Machado
Orientador
Professor: Mario Luiz
Rio de Janeiro
2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE EM MARKETING DE SERVIÇO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Marketing
Por: Juliana Gonçalves Machado
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me dar a oportunidade de
viver.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho monográfico à minha
família que no qual disponibilizou da sua
paciência e compreensão às muitas vezes
que cheguei tarde do curso e outros estudos.
5
RESUMO
Qualquer empresa, independente do ramo de atividade, pode colocar em
prática um bom plano de qualidade em serviços. Com este plano bem executado,
a empresa terá uma vantagem competitiva muito importante em relação aos seus
concorrentes. De acordo com o trabalho aqui apresentado, podemos enumerar os
passos mais importantes para a elaboração de um plano de qualidade em
serviços: conhecer os desejos e necessidades do cliente, ajustar a produção de
bens ou serviços para atender essas necessidades, desenvolver uma estratégia
de serviços, comprometer os funcionários para o bom atendimento aos clientes,
dar responsabilidade ao pessoal de linha de frente, desenvolver sistemas voltados
para o cliente, montar um plano de relacionamento pós-venda, criar um sistema de
acompanhamento. Sendo assim, o profissional de marketing precisa estar atento
ao desenvolvimento de novas ações visando à qualidade no atendimento ao
cliente.
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METODOLOGIA
A metodologia empregada foi a de estudo bibliográfico, internet e artigos de
profissionais ligados ao tema.
Os principais autores e teóricos utilizados nesta pesquisa foram:
Philip Kotler, Christian Grönroos e Christopher Lovelock.
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SUMÁRIO
Introdução – 8
Capítulo I – Serviços 11
Capítulo II – Qualidade em serviços 16
Capítulo III – Percepção do cliente 24
Capítulo IV – CRM 31
Conclusão – 37
Bibliografia Consultada – 39
Bibliografia Citada - 40
Índice - 41
8
INTRODUÇÃO
O objetivo é abordar o assunto de qualidade no atendimento ao cliente
como ferramenta do marketing para obtenção de excelência, neste caso, pode ser
visto como um serviço prestado dentro da empresa, mesmo que este não seja o
produto de venda principal.
Nos últimos anos, presenciamos muita ênfase, especialmente entre
corporações norte-americanas, no mantra do realce do valor para o acionista.
Todavia, conquanto seja certo que é possível aumentar lucros no curto prazo
mediante um vigoroso esforço de redução de despesas, não pode haver nenhuma
criação de valor para acionistas no longo prazo, a menos que, em primeiro lugar,
seja criado valor para clientes. Marketing é a única função de gerenciamento
dedicada a gerar receitas de vendas para a empresa. E nenhum negócio pode
esperar sustentar tal corrente de receitas, a menos que seja bem-sucedido na
atração e retenção de clientes dispostos a continuar comprando seus serviços a
preços que, em conjunto, cubram todos os custos e deixem uma margem
adequada para lucros e para o reinvestimento necessário. Essa é uma tarefa
desafiadora em mercados onde muitas organizações concorrentes estão tentando
atrair esses mesmos clientes, em especial se a demanda geral de mercado estiver
estagnada ou em declínio.
Reter clientes desejáveis diante da concorrência ativa requer entender
como relacionamentos são criados e sustentados. Historicamente, muitas
empresas de serviços eram mais orientadas para transações do que para
relacionamentos. Em empresas orientadas para operações, um usuário era
considerado tão bom quanto o outro, contando que pagasse. Hoje, a ênfase está
no desenvolvimento de estratégias de marketing de relacionamento que realcem a
satisfação entre clientes-alvo e aumentam sua fidelidade. Para conquistar essa
fidelidade, empresas espertas sabem que devem desenvolver um entendimento
9
da qualidade de serviços centrado no cliente e garantir que todos na organização
entendam o papel que desempenham no atendimento das expectativas do cliente.
Os vencedores nos atuais mercados de serviços de alta competitividade
progridem porque estão sempre reconsiderando o modo como fazem negócios,
procurando maneiras inovadoras para atender melhor os clientes e tirando
proveito dos novos desenvolvimentos da tecnologia.
As empresas não apenas devem ser capazes de criar um alto valor
absoluto, como também um alto valor relativo, isto é, comparado com o da
concorrência – e tudo isso a um custo suficientemente baixo. Vantagem
competitiva é a capacidade da empresa de apresentar, em um ou mais itens, um
desempenho que os concorrentes não podem alcançar.
Os profissionais de marketing desempenham vários papéis ao ajudar a
empresa a definir e entregar bens e serviços de alta qualidade a clientes-alvo.
Primeiro, é deles a maior responsabilidade pela correta identificação das
necessidades e exigências dos clientes. Segundo, eles devem comunicar tais
expectativas aos projetistas de produtos de maneira apropriada. Terceiro, devem
assegurar que os pedidos sejam atendidos corretamente e dentro do prazo.
Quarto, eles devem verificar se os clientes receberam instruções, treinamento e
assistência técnica adequados à utilização do produto. Quinto, devem manter
contato com os clientes após a venda para assegurar que estejam e permaneçam
satisfeitos. Sexto, eles devem coletar idéias dos clientes no que se refere a
melhorias de produtos e serviços e transmiti-las aos departamentos
correspondentes na empresa. Quando os profissionais de marketing fazem tudo
isso, dão substanciais contribuições para a gestão da qualidade total e para a
satisfação dos clientes, assim como para a lucratividade do cliente e da empresa.
Nenhuma empresa que busque relacionamentos de longo prazo com
clientes ou funcionários pode se dar ao luxo de maltratá-los ou de proporcionar
constantemente pouco valor. Mais cedo ou mais tarde, enganar ou maltratar
10
clientes e funcionários provavelmente repercutirá em desvantagem para a
empresa. Por conseguinte, as empresas necessitam de um conjunto de valores
morais e juridicamente justificáveis para guiar suas ações e modelar suas
tratativas com funcionários e com clientes.
Um modo útil de pensar em “valores” é considerá-los como crenças
subjacentes sobre como a vida deve ser vivida, como as pessoas devem ser
tratadas e como as empresas devem ser administradas. Na medida do possível,
seria sensato da parte dos gerentes, que usassem os valores de sua empresa
como ponto de referência para recrutar e motivar funcionários. Gerentes também
devem deixar claros os valores e as expectativas da empresa quando estiverem
tratando com clientes potenciais, bem como fazer um esforço para atrair e reter
clientes que compartilham e apreciam esses mesmos valores.
No primeiro capítulo serão abordados os conceitos e definições de serviços.
Os capítulos 2 e 3, mostram que a qualidade em serviços é definida de
acordo com a percepção do cliente. Para prestar um serviço de qualidade, a
empresa precisa saber o que o cliente está esperando. Quais são suas
expectativas com relação ao serviço que será executado.
O CRM será abordado no quarto capítulo.
As ferramentas e estratégias de marketing que serão mostrados nos
capítulos subseqüentes enfatizam o foco sobre o cliente e uma orientação para a
dinâmica competitiva. A integração efetiva de atividades de marketing com
atividades de operações e recursos humanos, requer que profissionais de
marketing trabalhem em franca colaboração com seus colegas para garantir que o
projeto e a entrega do serviço atinjam o equilíbrio – ou melhor, ainda, a sinergia –
entre qualidade e produtividade.
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CAPÍTULO I
SERVIÇOS
“A nossa economia é de serviços e
tem sido assim há algum tempo”.
- Karl Albrecht e Ron Zemke
1.1 Conceitos e definições de serviços
Quando o cliente precisa de determinado serviço, o mesmo cria certas
expectativas a respeito do serviço. E o nível de qualidade do serviço vai depender
dessas expectativas. Portanto, a organização deve sempre saber quais são as
expectativas de seus clientes para poder atendê-las e ficar na mente do cliente
como prestadora de um serviço de qualidade.
“Um serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente
intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não
resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço
pode estar ou não ligada a um produto concreto.” (KOTLER,
2007, p.397).
Como podemos ver pela definição apresentada acima, toda empresa, de
alguma forma, oferece serviços. Mesmo que seja uma empresa
predominantemente industrial, na hora em que estiver vendendo seus produtos ao
consumidor ou ao revendedor, ele estará prestando um serviço, portanto, essa
interação na hora de concretizar a venda, será percebida pelo cliente ou
revendedor, como um serviço de boa ou má qualidade. Um serviço normalmente é
percebido de forma subjetiva. Existem formas abstratas para dizer o que é um
serviço.
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Em Marketing de serviços, Christopher Lovelock define serviços:
“Um serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma
parte à outra. Embora o processo possa estar vinculado a um
produto físico, o desempenho é transitório, freqüentemente
de natureza intangível e não resulta normalmente em
propriedade de quaisquer dos fatores de produção.”
(LOVELOCK, 2007, p.8).
Podemos concluir que existe muita coisa em comum nestes conceitos,
sendo a mais importante, a observação no que diz respeito ao atendimento ao
cliente, dando origem a um dos tipos de estratégia básica utilizada em marketing.
O serviço é uma atividade econômica que cria valor e proporciona benefícios a
clientes.
O setor de serviços ficava atrás do setor industrial no que diz respeito à
adoção e à utilização das concepções e ferramentas de marketing. Entretanto,
essa situação mudou. A estratégia do marketing de serviços compõe-se não
apenas do marketing externo, mas também do marketing interno – que tem como
objetivo motivar funcionários – e do marketing interativo – que tem como objetivo
enfatizar a importância tanto da alta tecnologia como do alto envolvimento
pessoal.
Os profissionais de marketing de serviços precisam ser capazes de
transformar serviços intangíveis em benefícios concretos. As empresas devem
desenvolver primeiro uma imagem clara de como querem que seja a percepção do
cliente quanto a determinada experiência; depois, devem planejar um conjunto
consistente de sinais de contexto e desempenho para sustentar essa experiência.
A empresa reúne os sinais em um modelo de experiência, uma representação
gráfica dos vários sinais.
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Geralmente, para descrever os serviços, os cliente utilizam expressões
como experiência, confiança, tato e segurança. Portanto, pode-se dizer que os
serviços são classificados como produtos intangíveis. Entretanto, muitos serviços
incluem elementos bem tangíveis, como por exemplo,os serviços de alimentação e
instalação de peças avulsas durante a entrega de serviços de conserto.
A prestação da maioria dos serviços torna obrigatória a presença do
cliente, que é quem fornece a motivação para que ela ocorra. Vale registrar aqui
que serviços, em geral, requer a participação do cliente para ser desenvolvido,
sobre a qual é necessário que ele seja “educado“, não no sentido de que se
adapte as exigências do prestador de serviço, mas com a intenção de levá-lo a
compreender que sua contribuição é fundamental para sua própria satisfação. Em
uma visão geral, cliente satisfeito irá diagnosticar em uma boa prestação de
serviço.
1.2 Serviços x Bens físicos
Estabelecer diferenças entre produtos e serviços está cada vez mais
difícil. Em geral, entende-se por serviço tudo que um restaurante deve fazer para
agradar um cliente – incluindo a comida -, o atendimento, etc. Por outro lado, a
literatura especializada refere-se a “bens e serviços” como constituintes do
chamado “produto”. Nesse caso, o “bem” seria a refeição, o “serviço”
corresponderia ao atendimento, e o “produto”, a somatória desses dois fatores,
associados a outros que levam ao cliente a “se sentir bem” a ponto de desejar
retornar.
Assim, tanto Bens quanto Serviços serão considerados Produtos. Bens
são produtos tangíveis, isto é, geralmente podem ser testados antes de serem
adquiridos. É possível vê-los, tocá-los, sentir o odor que emitem, degustá-los.
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Já serviços são produtos intangíveis. Muito raramente podem ser
experimentados ou testados adiantadamente (transporte, despacho de carga,
seguros, consultoria, atividade bancária, programas de computador, assistência à
saúde, posto de combustíveis, etc).
Os Bens podem ter a sua produção padronizada. Serviços, ao contrário,
também são caracterizados pela heterogeneidade, a não ser que sejam
executados por máquinas. Quando baseados em pessoas, variam de acordo com
diversos fatores como: o estado de espírito do executante, suas habilidades, a
participação e o tipo do cliente, etc.
Contudo, há exceções nas distinções entre produtos tangíveis e
intangíveis: não é possível provar adiantadamente, nem sequer ver o atum dentro
da lata ou o sabão em pó na caixa (LEVITT, 1990).
Segundo Reis:
“A intangibilidade dos serviços pode provocar relações
indeterminadas entre o comprador e o vendedor, tornando
problemático o controle efetivo do desempenho dos serviços
com base neles mesmos.” (REIS, 1998).
GRÖNROOS (1995), identifica algumas características importantes na
maioria dos serviços:
1. Os serviços são mais ou menos intangíveis. Uma
amostra do serviço não pode ser enviada com antecedência ao
cliente, para aprovação, nem o seu valor é necessariamente
proporcional aos “custos de produção”. Até mesmo porque a
“Qualidade do serviço” é uma questão altamente subjetiva;
2. Os serviços são atividades ou uma série de atividades
em vez de coisas;
15
3. Os serviços são, pelo menos até certo ponto,
produzidos e consumidos simultaneamente;
4. O cliente participa do processo de produção, pelo
menos até certo ponto. Um serviço, na sua versão final, é
“produzido” no mesmo instante em que é fornecido ao cliente.
Salvo em caso de automatização total, os serviços possuem um
componente social determinante. E quanto maior o número de
fornecedores do serviço com que o cliente interagir
pessoalmente, maior o risco deste não ficar satisfeito;
5. Não há como pedir a terceiros para repassarem um
serviço já prestado, ou mesmo chamá-los de volta, para
reparos.
16
CAPÍTULO II
QUALIDADE EM SERVIÇOS
“Nem tudo que conta pode ser contado,
e nem tudo que pode ser contado conta”.
- Albert Einstein
2.1 Conceitos e definições de qualidade e produtividade de serviços
Se perguntado, nenhum cliente conceituaria, com clareza, o que é
Qualidade em Serviços. Mesmo as próprias Organizações de Serviços têm
dificuldades em dimensionar exatamente o que seria.
“Qualidade é a totalidade dos atributos e características de
um produto ou serviço que afetam sua capacidade de
satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.” (KOTLER,
2007, p.145).
O que o cliente detém em relação ao serviço são expectativas, que não
podem ser sociologicamente previsíveis. Essas expectativas são influenciadas por
variáveis as mais diversas: mídia, amigos, experiências anteriores, entre outras.
Historicamente, qualidade e produtividade sempre foram consideradas
questões importantes para os gerentes operacionais. Quando melhorias nessas
áreas exigiam melhor seleção, treinamento e supervisão de funcionários – ou
renegociação de acordos trabalhistas relativos a obrigações de cargos e à
regulamentação do trabalho -, os gerentes de recursos humanos também
entravam em ação. E somente quando a qualidade de serviço foi ligada
explicitamente à satisfação do cliente que os profissionais de marketing também
começaram a ser vistos como elementos importantes.
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“Produtividade – Trabalhar mais rápido e de maneira mais
eficiente a fim de reduzir custos.” (LOVELOCK, 2007, P.345).
Qualidade e produtividade caminham lado a lado na criação de valor para
clientes e empresas. Em termos gerais, qualidade focaliza os benefícios criados
para o lado do cliente da equação, e produtividade são os custos financeiros
incorridos pela empresa, que depois podem ser repassados para os clientes
primordialmente sob a forma de preço. A cuidadosa integração de programas de
melhoria de qualidade e produtividade provocará melhoria na lucratividade da
empresa a longo prazo.
2.2 Perspectivas da qualidade de serviço
A palavra qualidade tem significados diferentes para as pessoas conforme
o contexto. É preciso que o pessoal da empresa tenha um entendimento comum
para poder atacar questões como a mediação da qualidade de serviço, a
identificação de causas de carências na qualidade de serviço e a elaboração e
implementação de ações corretivas.
GARVIN (1988), identifica cinco perspectivas da qualidade:
1. A visão transcendente da qualidade é sinônimo de excelência
inata: uma marca de padrões firmes e alta realização. Este
ponto de vista é freqüentemente aplicado às artes dramáticas e
visuais e afirma que as pessoas aprendem a reconhecer
qualidade somente pela experiência adquirida por exposição
repetida. Contudo, do ponto de vista prático, não ajuda muito
sugerir que gerentes ou clientes reconhecerão a qualidade
quando a virem.
2. A abordagem baseada em produto considera a qualidade uma
variável precisa e mensurável e afirma que diferenças nela
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refletem diferenças na qualidade de um componente ou atributo
que o produto apresenta. Como essa visão é totalmente
objetiva, não leva em conta as diferenças em gostos,
necessidades e preferências de clientes individuais (ou até
mesmo de segmentos inteiros).
3. Definições baseadas no usuário partem da premissa de que a
qualidade está nos olhos de quem vê. Essas definições
equiparam qualidade com máxima satisfação. Essa perspectiva
subjetiva, voltada para a demanda, leva em conta que clientes
diferentes têm desejos e necessidades diferentes.
4. A abordagem voltada para a manufatura tem como base a
oferta e preocupa-se primordialmente com práticas de
engenharia e manufatura. (No caso de serviços, diríamos que a
qualidade é voltada para operações.) Ela focaliza a obediência
a especificações desenvolvidas internamente, que muitas
vezes são orientadas por metas de produtividade e contenção
de custos.
5. Definições baseadas em valor estabelecem qualidade em
termos de valor e preço. Considerando o trade-off entre
desempenho (ou conformidade) e preço, qualidade passa a ser
definida como ‘’a excelência possível com os recursos
disponíveis.’’
Essas visões alternativas da qualidade ajudam a explicar os conflitos que
às vezes surgem entre gerentes de diferentes departamentos funcionais.
2.3 Componentes da qualidade em serviços
Pesquisadores argumentam que a natureza distintiva de serviços requer
uma abordagem distintiva para definir e medir qualidade de serviço. Por causa da
natureza intangível e multifacetada de muitos serviços, pode ser mais difícil avaliar
a qualidade de um serviço do que a de um bem. Como os clientes freqüentemente
19
estão envolvidos na produção do serviço – em particular em serviços de
processamento de pessoas -, é preciso fazer uma distinção entre o processo de
entrega de serviço e o resultado (ou produto) propriamente dito do serviço.
Grönroos sugere que a qualidade percebida de um serviço é o resultado de um
processo de avaliação no qual clientes comparam suas percepções de entrega do
serviço e seu resultado com aquilo que esperavam.
A pesquisa mais extensa realizada sobre qualidade de serviço apresenta
forte orientação para o usuário. Por meio de pesquisa de grupo de discussão,
Valarie Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard Berry (1990) constataram um alto
grau de correlação entre diversas dessas variáveis e, portanto, as consolidaram
em cinco dimensões gerais:
1- Tangíveis (aparência de elementos físicos).
2- Confiabilidade (desempenho preciso, digno de confiança).
3- Responsividade (rapidez e prestimosidade).
4- Segurança (competência, cortesia, credibilidade e proteção).
5- Empatia (acesso fácil, boa comunicação e entendimento do
cliente).
2.4 A importância da qualidade
São fáceis os produtores, clientes e consumidores perceberem porque é
que a qualidade é importante, basta apenas que nos lembremos de todas as
nossas experiências de insatisfação causadas pela falta de qualidade de muitos
produtos e serviços, ou até mesmo das atitudes que tomamos em relação a esses
produtos ou serviços e das pessoas com quem falamos e que passaram por
experiências semelhantes.
Por conseguinte, apresenta-se um conjunto de fatores que as pessoas
consideram importantes quando compram um produto ou serviço:
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• Performance;
• Durabilidade;
• Fácil de reparar, garantia, fácil de usar;
• Preço (as pessoas não se importam de pagar mais quando
percebem que o produto tem mais qualidade);
• Aspectos;
• Marca.
Portanto, as quatro principais razões porque a qualidade é importante são:
• É o primeiro argumento de compra para o cliente final;
• É um dos principais meios de redução de custos;
• É um dos principais meios de implementação da flexibilidade
ou capacidade de resposta;
• É um dos principais meios de redução do tempo em todos os
aspectos.
2.5 Medições de qualidade de serviço rigorosas e brandas
Padrões e medições de qualidade de serviço orientados para o cliente
podem ser agrupados em duas categorias gerais: brandas e rigorosas. Medições
brandas são as que não podem ser observadas com facilidade e devem ser
coletadas conversando com clientes, funcionários ou outros. Como observaram
Valarie Zeithaml e Mary Jo Bitner :
“Padrões brandos proporcionam aos funcionários diretrizes,
orientação e retorno sobre modos de conseguir satisfação do
cliente e podem ser quantificados medindo percepções e
crenças de clientes”. (ZEITHAML e BITNER, 2003, p.261).
21
Ao contrário, padrões e medições rigorosas são relacionados com as
características e as atividades que podem ser contadas, cronometradas ou
medidas por meio de auditorias. Exemplos dessas medições podem ser quantas
ligações telefônicas foram interrompidas enquanto os clientes esperavam na linha,
quantos minutos os clientes tiveram de esperar na linha em determinado estágio
de entrega de serviço, o tempo necessário para concluir um tarefa específica, a
temperatura de determinado item alimentício , quantas bagagens foram
extraviadas e quantos pedidos foram preenchidos corretamente. A determinação
de padrões costuma se referir à porcentagem de ocasiões em que determinada
medição for alcançada. O desafio para profissionais de marketing de serviço é
garantir que medições operacionais de qualidade de serviço reflitam insumos do
cliente.
Organizações conhecidas por seu excelente serviço utilizam tanto
medições rigorosas como medições brandas. Essas organizações sabem ouvir
bem seus clientes, assim como seus funcionários de contato com clientes. Quanto
maior a organização, mais importante é criar programas de retorno formalizados
usando uma variedade de procedimentos de pesquisa elaborados e
implementados profissionalmente.
2.6 Garantia da Qualidade
Na busca da qualidade dos serviços, além de se estabelecer um controle
de qualidade, tem que se confirmar se todas as atividades de qualidade estão
sendo realizadas como foi proposto, ou seja, confirmar se todas as ações
necessárias ao atendimento das expectativas do cliente estão sendo bem
conduzidas. Para isso, é necessário estabelecer a garantia da qualidade. Estágio
esse, onde só as empresas que conseguiram praticar um eficiente controle de
qualidade conseguem alcançar.
Para se estabelecer a garantia da qualidade utiliza-se do programa de
controle de todas as atividades de qualidade em cada processo, buscando o que
22
tanto se procura: a eficácia e eficiência dos serviços. Para isso, é necessária a
participação da alta administração da empresa, sendo informadas as atividades e
resultados das inspeções de qualidade. Atingindo o estágio avançado de
qualidade total, ocorrerá uma segurança da utilização dos serviços pelos clientes
e, ao longo do tempo, e com ela, a conquista da satisfação.
2.7 Gestão da Qualidade Total
Com o intuito de maximizar a satisfação do cliente, algumas empresas
adotaram os princípios da gestão da qualidade total. Gestão da qualidade total
(total quality management – TQM) é uma abordagem que busca a melhoria
contínua de todos os processos, produtos e serviços da organização.
Segundo o ex-presidente da GE, John F. Welch Jr. :
“A qualidade é nossa maior certeza de fidelidade dos
clientes, nossa mais forte defesa contra a concorrência
estrangeira e o único caminho para o crescimento e o lucro
duradouro”. (WALL STREET JOURNAL, 1992, p. B1).
Há uma estreita ligação entre qualidade de produtos e serviços, satisfação
de clientes e lucratividade da empresa. Níveis mais elevados de qualidade
resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes, ao mesmo tempo que
justificam preços mais altos e (freqüentemente) permitem custos menores.
Estudos mostram uma alta correlação entre a qualidade de produtos e a
lucratividade da empresa.
Contudo, ao pôr em prática a TQM, algumas empresas se deparam com
problemas de implementação na medida em que se tornam excessivamente
focadas – talvez obcecadas – nos processos e em como estão fazendo negócios.
Elas perdem de vista as necessidades e os desejos dos clientes e o porquê de
seus negócios. Algumas conseguem alcançar padrões superiores de qualidade,
mas somente mediante aumentos proibitivos nos custos.
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Como resposta a esse comportamento um tanto míope, algumas
empresas agora concentram seus esforços no ‘retorno sobre qualidade’ ou ROQ.
Adeptos do ROQ defendem a melhoria da qualidade apenas naquelas dimensões
que produzem benefícios tangíveis para o cliente, custos menores ou aumento
nas vendas. Essa orientação de retorno força as empresas a certificar-se de que a
qualidade dos produtos ou serviços oferecidos é de fato a qualidade que os
consumidores desejam.
Rust, Moorman e Dickson (2002) conduziram um estudo com gerentes
que buscam um aumento no retorno financeiro a partir da melhoria da qualidade.
Eles constataram que empresas que adotavam uma orientação de expansão de
receita (focando externamente o crescimento da demanda por meio da oferta e do
aumento das preferências dos consumidores pela qualidade) apresentavam um
desempenho melhor do que as que adotavam uma orientação de redução de
custos (focando internamente a melhoria de processos internos) ou do que
aquelas que tentavam adotar as duas orientações simultaneamente.
2.8 Vantagens da Qualidade Total
• Maior qualidade significa maior produtividade com menor custo;
• Maior produtividade = maior satisfação do cliente;
• Maior autonomia, porém com mais responsabilidade;
• Gerentes livres para planejar.
Mesmo que difícil ser medida, não se podem desmerecer nem desprezar
as virtudes da tentativa envolvida na chamada Qualidade Total, de enfatizar a
necessidade de se melhorar a qualidade de tudo o que se realiza, não apenas em
matéria de produtos e serviços, mas também de atitudes, de comportamento, de
interesse em aperfeiçoar, aprimorar, otimizar e maximizar a qualidade do que se
cria ou produz.
24
CAPÍTULO III
PERCEPÇÃO DO CLIENTE
“Educação custa dinheiro, mas
a ignorância também”.
- Sir Claus Moser
3.1 Conceitos e definições de percepção
Uma pessoa motivada está pronta para agir. A maneira como uma pessoa
motivada realmente age é influenciada pela percepção que ela tem da situação.
“Percepção é o processo por meio do qual alguém seleciona,
organiza e interpreta as informações recebidas para criar
uma imagem significativa do mundo”. (KOTLER, 2007, p.
184).
A percepção depende não apenas de estímulos físicos, mas também da
relação desses estímulos com o ambiente e das condições internas da pessoa. O
ponto-chave é que as percepções podem variar consideravelmente entre
indivíduos expostos à mesma realidade. Uma pessoa pode perceber um vendedor
que fale depressa demais como agressivo e falso; outra pode vê-lo como
inteligente e prestativo. Cada uma reagirá de forma diferente ao vendedor.
No marketing, as percepções são mais importantes do que a realidade,
visto que é a percepção que de fato influencia o comportamento de compra do
consumidor. As pessoas podem ter diferentes percepções do mesmo objeto
devido a três processos: atenção seletiva, distorção seletiva e retenção seletiva.
Atenção Seletiva – Estima-se que as pessoas são expostas em média a
mais de 1500 anúncios ou comunicações de marca por dia. Como não é possível
25
prestar atenção em todos, a maioria dos estímulos é filtrada – um processo
chamado atenção seletiva. Isso significa que os profissionais de marketing
devem se esforçar ao máximo para atrair a atenção dos consumidores. O
verdadeiro desafio é saber que estímulos serão percebidos.
Distorção Seletiva – Mesmo os estímulos que chamam a atenção nem
sempre atuam da forma como os emissores da mensagem esperam. A distorção
seletiva é a tendência que temos de transformar a informação em significados
pessoais e interpretá-la de modo que se adapte a nossos prejulgamentos.
Infelizmente, não há muito que os profissionais de marketing possam fazer em
relação a esse processo perceptivo.
A distorção seletiva beneficia empresas com marcas fortes quando os
consumidores distorcem informações neutras ou ambíguas sobre a marca para
torná-las mais positivas. Em outras palavras, dependendo das marcas envolvidas,
uma cerveja pode parecer ter melhor paladar, um carro pode parecer ter uma
direção mais suave, e assim por diante.
Retenção Seletiva – As pessoas esquecem muito do que vêem, mas
tendem a reter informações que confirmam suas crenças e atitudes. Por causa da
retenção seletiva, somos propensos a lembrar os pontos positivos mencionados
a respeito de um produto de que gostamos e a esquecer os pontos positivos
expostos a respeito de produtos concorrentes. A retenção seletiva também
beneficia marcas fortes. É por causa que os profissionais de marketing usam a
dramatização e a repetição ao enviar mensagens a seu mercado-alvo – assim,
asseguram que a mensagem não ser ignorada.
3.2 Aprendizagem
Quando as pessoas agem, elas aprendem. A aprendizagem consiste em
mudanças no comportamento de uma pessoa decorrentes da experiência. A maior
parte do comportamento humano é aprendida. Os teóricos da aprendizagem
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acreditam que ela nasce da interação entre impulsos, estímulos, sinais, respostas
e reforços.
Um impulso é um forte estímulo interno que impele à ação. Os sinais são
estímulos menores que determinam quando, onde e como a pessoa reage.
A teoria da aprendizagem ensina os profissionais de marketing que eles
podem criar demanda para um produto associando-o a fortes impulsos, usando
sinais motivadores e fornecendo reforço positivo. Uma nova empresa pode entrar
no mercado apelando para os mesmos impulsos usados pelos concorrentes e
fornecendo configurações de sinais semelhantes, pois os compradores têm a
maior possibilidade de transferir fidelidade a marcas semelhantes (generalização).
Ou então a empresa pode projetar sua marca de maneira que invoque uma série
de impulsos diferentes e ofereça fortes sinais para a mudança (discriminação).
3.3 Memória
Todas as informações e experiências acumuladas pelas pessoas ao longo
da vida podem acabar armazenadas em sua memória de longo prazo. Psicólogos
cognitivos classificam a memória como memória de curto prazo – um repositório
temporário de informações – e memória de longo prazo – um repositório mais
permanente.
A estrutura de memória de longo prazo de maior aceitação geral baseia-se
em um modelo do tipo associativo. Segundo o modelo de rede associativa, a
memória de longo prazo consiste em uma série de nós e ligações. Nós são
informações armazenadas e conectadas, ou associadas, por meio de ligações
que variam em intensidade. Qualquer tipo de informação pode ser armazenada na
rede associativa da memória, incluindo informações verbais, visuais, abstratas ou
contextuais.
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Associações de marca consistem em todos os pensamentos,
sentimentos, percepções, imagens, experiências, crenças, atitudes, e assim por
diante, ligados ao nó de marca.
O marketing pode ser vistos como um processo que garante aos
consumidores ter a experiência de produto e serviço apropriada, para que as
estruturas de marca certas sejam criadas e mantidas em sua memória.
3.4 O processo de decisão de compra
Esses processos psicológicos básicos são de grande ajuda para
entendermos como os consumidores de fato tomam suas decisões de compra. Os
profissionais de marketing devem compreender cada faceta do comportamento do
consumidor. As empresas inteligentes tentam compreender plenamente o
processo de decisão de compra dos clientes - todas as suas experiências de
aprendizagem, escolha, uso e inclusive descarte de um produto.
Estudiosos do marketing desenvolveram um ‘modelo de etapas’ para o
processo de decisão de compra. O consumidor passa por cinco etapas:
reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação de alternativas,
decisão de compra e comportamento pós-compra (BETTMAN e PAYNE, 2001).
Mas nem sempre os consumidores passam por todas as cinco etapas ao
comprar um produto. Eles podem pular ou inverter algumas delas. Uma mulher, ao
comprar sua marca habitual de creme dental, vai direto da necessidade de creme
dental à decisão de compra, pulando a busca de informações e a avaliação de
alternativas. Contudo, esse modelo proporciona uma boa referência, uma vez que
ele capta a gama total de considerações que surgem quando um consumidor se
depara com uma nova compra altamente envolvente.
3.5 As expectativas do cliente
28
As expectativas de clientes sobre o que constitui um bom serviço variam
de uma empresa para outra. Expectativas também tendem a variar em relação a
provedores de serviços cujos posicionamentos são diferentes em um mesmo
setor. Assim, é muito importante que os profissionais de marketing entendam as
expectativas dos clientes em relação às ofertas de serviço de suas próprias
empresas, em especial no que se refere ao desempenho em elementos
específicos de produto.
“Quando clientes individuais ou profissionais de
departamentos de compra de empresas avaliam a qualidade
de um serviço, é possível que tal julgamento esteja sendo
feito em comparação com um padrão interno que existia
antes da experiência de serviço”. (PARASURAMAN e
ZEITHAML, 1993).
A qualidade de serviço resulta da comparação dos clientes entre o serviço
que percebem ter recebido e o serviço que esperavam receber. As expectativas
das pessoas em relação a serviços tendem a sofrer forte influência das
experiências anteriores que elas mesmas tiveram, como clientes, com
determinado provedor de serviços, com serviços concorrentes no mesmo setor ou
com serviços relacionados em setores diferentes. Se não tiverem nenhuma
experiência anterior relevante, eles podem basear suas expectativas pré- compra
em comentários boca a boca, notícias ou nos esforços de marketing da empresa.
Expectativas mudam ao longo do tempo, influenciadas por fatores
controlados pelo fornecedor, como propaganda, determinação de preços, novas
tecnologias e inovações em serviços, bem como por tendências sociais,
organizações de defesa do consumidor e mais acesso a informações pela mídia e
pela Internet. Por exemplo, consumidores de serviços de saúde agora estão mais
bem informados e freqüentemente procuram desempenhar um papel mais
participativo em decisões relativas a tratamento médico.
29
3.6 Os critérios da boa qualidade percebida
Como a percepção da qualidade tem relação direta com as expectativas
do cliente, as empresas devem sempre pesquisar o que seus clientes querem e
quais são as suas expectativas com relação ao produto. Abaixo serão citados os
aspectos importantes da boa qualidade que devem ser levados em consideração:
• Profissionalismo e Habilidades;
• Atitudes e Comportamento;
• Facilidade de Acesso e Flexibilidade;
• Confiabilidade e Honestidade;
• Recuperação;
• Reputação e Credibilidade.
Richard Normann tomou emprestada das touradas a metáfora ‘hora da
verdade’ para mostrar a importância de pontos de contato com clientes. Ele
descreve:
“Poderíamos dizer que a qualidade percebida é realizada na
hora da verdade, quando o provedor do serviço e o cliente do
serviço se confrontam na arena. Naquele instante, eles estão
inteiramente por sua própria conta (...) São a habilidade, a
motivação e as ferramentas empregadas pelo representante
da empresa e as expectativas e comportamento do cliente
que, juntos, criarão o processo de entrega do serviço.”
(NORMANN, 1991).
Clientes avaliam a qualidade de serviço comparando o que esperavam
com o que percebem que receberam de determinado fornecedor. Se suas
expectativas forem atendidas ou excedidas, eles acreditarão que receberam um
serviço de qualidade e, contanto que a relação preço/qualidade seja aceitável e
30
que outros fatores situacionais e pessoais sejam positivos, provavelmente ficarão
satisfeitos e, por conseguinte, será mais provável que comprem novamente e
permaneçam fiéis àquele fornecedor. Contudo, se a experiência de serviço não
atender às suas expectativas, eles podem se queixar da má qualidade do serviço,
sofrer em silêncio ou trocar de fornecedor no futuro.
31
CAPÍTULO IV
CRM
“A primeira etapa no gerenciamento de um sistema
de negócios baseado em fidelidade é procurar
e conquistar os clientes certos”.
- Frederick F. Reichheld
4.1 Definição
CRM é um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído
por um conjunto de procedimentos/ processos organizados e integrados a um
modelo de gestão de negócios, do inglês “Business Process Management” (BPM).
Profissionais de marketing de serviços há muito entenderam o poder de
gerenciamento do relacionamento, e certos setores já o aplicam há décadas.
Alguns exemplos são a mercearia da esquina, a oficina mecânica da vizinhança e
provedores de serviços bancários a clientes de grande valor líquido.
Basta mencionar gerenciamento do relacionamento com clientes (CRM)
que imediatamente nos lembramos de dispendiosos e complexos sistemas e infra-
estruturas de tecnologia da informação (TI) e fabricantes de CRM como SAP,
Siebel Systems, PeopleSoft e Oracle. Contudo, na realidade, CRM significa todo o
processo pelo qual são desenvolvidos e mantidos relacionamentos com os
clientes.
Uma das atividades da Gestão do Relacionamento com o cliente implica
em registrar os contatos realizados pelos clientes, de forma centralizada. Os
registros não dependem do canal de comunicação que o cliente utilizou, e servem
para que se tenham informações úteis e catalogáveis sobre os clientes. Qualquer
informação relevante para as tomadas de decisões podem ser registradas,
32
analisadas periodicamente, de forma a produzir relatórios gerenciais dos mais
diversos interesses.
4.2 Objetivos de sistemas de CRM
Muitas empresas têm grandes números de clientes (muitas vezes,
milhões), muitos pontos de contato (por exemplo, guichês, pessoal de centrais de
atendimento, máquinas de auto-serviço e sites Web) em várias localizações
geográficas. Quando se trata de uma grande empresa, é improvável que um
cliente seja atendido pelo mesmo pessoal da linha de frente em duas visitas
consecutivas. Nessas situações, o normal, no passado, era os gerentes não
disporem de ferramentas para praticar marketing de relacionamento. Porém, hoje,
sistemas de CRM agem como um fator de capacitação, registrando informações
de clientes e entregando-as aos vários pontos de contato.
Da perspectiva de um cliente, sistemas de CRM bem implementados
podem lhe oferecer uma ‘interface unificada’, o que significa que, em cada
transação, os detalhes relevantes de uma conta, o conhecimento das preferências
do cliente e de suas transações anteriores, ou o histórico de um problema de
serviço estão ao alcance dos dedos da pessoa que o está atendendo. Isso pode
resultar em grande melhoria no serviço.
“Da perspectiva de uma empresa, sistemas de CRM
permitem que ela entenda, segmente e classifique melhor
sua base de clientes, realize promoções e vendas cruzadas
com alvos mais bem definidos, e até mesmo implemente
sistemas de alerta de churn que avisam quando há perigo de
deserção de cliente.”(QUIRING e MULLEN, 2002).
4.3 Elaborando uma estratégia de CRM
Infelizmente, a maioria das implementações de CRM fracassa. A taxa de
fracasso de implementação varia de 55 a 60 por cento. Uma razão fundamental
33
para essa alta taxa de fracasso é que as empresas costumam achar que instalar
sistemas de CRM é o mesmo que ter uma estratégia de relacionamento com
clientes. Elas se esquecem de que o sistema é uma mera ferramenta para
aprimorar a capacidade de prestar serviços ao cliente da empresa, e não uma
estratégia em si. Consultores experientes da McKinsey acreditam que até mesmo
sistemas de CRM que já foram implementados mas que ainda não mostraram
resultados têm boas oportunidades de sucesso futuro. Eles recomendam que a
empresa dê um passo atrás e pense em como desenvolver fidelidade de cliente
em vez de focalizar a tecnologia em si. Darrel Rigby, Frederick Reichheld e Phil
Schefter também recomendam focalizar a estratégia de cliente e não a tecnologia,
fazendo a seguinte pergunta:
Se seus melhores clientes soubessem que você planeja investir 130
milhões de dólares para aumentar sua fidelidade (...), como eles o aconselhariam
a gastar esse dinheiro? Será que eles prefeririam criar um cartão de fidelidade ou
pediriam à empresa que abrisse mais caixas registradoras e mantivesse estoque
suficiente de leite? A resposta depende do tipo de sua empresa e dos tipos de
relacionamentos que você e seus clientes querem ter um com o outro.
4.4 Cultivo de relacionamentos com o cliente
Maximizar o valor do cliente significa cultivar um relacionamento de longo
prazo com ele. Durante séculos, os fabricantes individualizaram seus produtos: o
alfaiate confeccionava ternos sob medida e o sapateiro desenhava modelos de
sapatos para cada cliente. A Revolução Industrial iniciou uma era de produção em
massa. Para maximizar economias de escala, as empresas passaram a fabricar
bens padronizados antecipadamente aos pedidos e deixaram para as pessoas a
tarefa de se adequar ao que havia disponível. Os fabricantes mudaram de um
processo built-to-order (feito sob encomenda) para um processo built-to-stock
(feito para estoque).
34
“Hoje, porém, as empresas estão abandonando o perdulário
marketing de massa e optando por um marketing mais
preciso, desenvolvido para criar um relacionamento sólido
com o cliente.”(JOURNAL OF MARKETING, 2002).
Os negócios de informação são o pilar da economia atual. A informação
tem a vantagem de ser fácil de diferenciar, customizar, personalizar e despachar
por meio de redes a velocidades surpreendentes.
Quanto mais aprendem a coletar informações sobre clientes e parceiros
de negócios (fornecedores, distribuidores, varejistas) e a projetar fábricas mais
flexíveis, mas as empresas aumentam sua capacidade de individualizar produtos,
serviços, mensagens e mídia.
4.5 Construção de fidelidade
Quanto uma empresa deve investir na construção de relacionamentos
para que os custos não excedam o ganho? Precisamos distinguir cinco níveis
diferentes de investimento:
1. Marketing básico – O vendedor simplesmente vende o produto.
2. Marketing reativo – O vendedor vende o produto e incentiva o
cliente a telefonar se tiver dúvidas, comentários ou queixas.
3. Marketing responsável – O vendedor telefona para o cliente logo
após a venda para verificar se o produto está à altura de suas
expectativas. Na mesma ocasião, pede sugestões para a melhoria
do produto ou serviço; além disso, pergunta se houve qualquer tipo
de decepção.
4. Marketing proativo – O vendedor entra em contato com o cliente
de tempos em tempos para falar sobre modos mais eficientes de
usar o produto ou novos produtos.
5. Marketing de parceria – A empresa trabalha continuamente em conjunto com o cliente para descobrir meios de alcançar melhor desempenho.
35
Um ingrediente essencial hoje para um melhor marketing de
relacionamento é o uso da tecnologia correta. As empresas estão utilizando e-
mails, sites, centrais de atendimento telefônico, bancos de dados e softwares de
banco de dados para nutrir o contato contínuo entre empresa e cliente. Eis como
uma empresa usou a tecnologia para construir valor para o cliente.
4.6 – Redução da perda de clientes
Há cinco passos para tentar reduzir os níveis percentuais de perda de
clientes.
1. A empresa deve definir e calcular seu índice de retenção;
2. A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e
ver as que podem ser mais bem gerenciadas;
3. A empresa deve estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder
clientes;
4. A empresa deve calcular quanto custaria reduzir os níveis
percentuais da perda de clientes. Se o custo for menor que o lucro
perdido, ela deverá investir esse valor para reduzir tais níveis;
5. A empresa deve ouvir os clientes.
4.7 Aplicações comuns do CRM
• Coleta de dados – o sistema registra dados de clientes, como
detalhes de contato, dados demográficos, histórico de compras, preferências de
serviço e assemelhados.
• Análise de dados – Os dados registrados são analisados e
categorizados pelo sistema de acordo com os critérios estabelecidos pela
empresa. Essas informações são utilizadas para dividir a base de clientes em
classes e personalizar a entrega de serviço de acordo com essa divisão.
36
• Automação da força de vendas – Indicações de vendas cruzadas e
oportunidades de vendas de valores mais elevados podem ser identificadas e
processadas, e todo o ciclo de vendas – desde a geração de indicações até o
fechamento de vendas e serviços pós-vendas – pode ser acompanhado e
facilitado por meio do sistema de CRM.
• Automação do marketing – O data minig habilita a empresa a visar
ao seu mercado. Um bom sistema de CRM permite que a empresa realize
marketing one-to-one e economize em custo, o que resulta no aumento do
retorno sobre o investimento (RSI) de sua verba de marketing. Sistemas de
CRM também permitem a avaliação da eficácia de campanhas de marketing por
meio da análise de respostas.
• Automação da central de atendimento – Os profissionais da central
de atendimento têm as informações dos clientes ao alcance de seus dedos e
podem melhorar os níveis de serviço para todos eles. Além do mais, sistemas
de identificação de clientes (ID) e de números de contas permitem que as
centrais de atendimento identifiquem a classe a que pertencem os clientes e
personalizem o serviço de acordo com ela.
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CONCLUSÃO
Se pesquisássemos o que representa um bom atendimento e o que
significa ao consumidor, possivelmente a resposta fosse bem direta: excelente.
Isso mesmo. Excelente, quando saímos às compras e encontramos
qualidade no atendimento, pessoas treinadas para nos atender, de forma precisa
e interessante.
Habilidades naturais em comunicação, somadas às ferramentas do
Marketing certamente rotularão, de forma relevante, alguns segmentos na área da
comunicação, algumas características fazem a diferença, como por exemplo,
cordialidade no primeiro contato, interesse pelo cliente, após esse expor, as suas
necessidades, organização para agilizar o atendimento de forma satisfatória,
empatia ao analisar melhor o que faria diante de um caso não resolvido,
conhecimento profundo de suas atividades, disponibilizando assim, um melhor
desempenho em suas funções, motivação para trazer resultados tanto à empresa
quanto aos clientes, selecionar assuntos a serem tratados no local de trabalho e
finalmente, reconhecer que a excelência na qualidade em serviço vem do uso
adequado, das ferramentas do marketing em sincronia, aos treinamentos obtidos
durante o período de aprendizagem, nas escolas formais e informais da vida.
Essas são as grandes aliadas para um candidato que deseja buscar novos
objetivos e resultados.
O marketing aliou estratégias mercadológicas a ações que não se destinam
diretamente a vendas, mas podem ser traduzidas como esforços no sentido de
fortalecer o conceito da organização. Tudo isto num esforço de se aproximar cada
vez mais dos clientes a ponto de antecipar às suas necessidades.
Antecipa-se às necessidades dos clientes, à evolução dos métodos de
gestão empresarial e às novas tecnologias.
38
“Ser pego” de surpresa pelos avanços – sejam eles tecnológicos ou
administrativos – é descobrir que seu negócio ficou para trás.
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 12ª Ed. – São Paulo: Pearson,
Prentice Hall, 2007.
LOVELOCK, Christopher. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia e
Resultados. 5ª Ed. – São Paulo: Pearson, Prentice Hall, 2007.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. Campus - Rio de
Janeiro, 1995.
GARVIN D. A. Gerenciando a Qualidade: A visão estratégica e competitiva. 3ª Ed.
– Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
LEVITT, Theodore. A imagem de Marketing. 2ª Ed. – São Paulo: Atlas, 1990.
LOBOS, Júlio. Encantando o Cliente Externo e interno. 9ª Ed. Revisada – São
Paulo: J. Lobos, 1993.
REIS, Luís Felipe Sousa Dias. Gestão da Excelência na Atividade Bancária. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1998.
40
BIBLIOGRAFIA CITADA
1 – ZEITHAML, Valarie; PARASURAMAN, A. e BERRY, Leonard. Delivering
quality service. Nova York: The Free Press, 1990.
2 – ZEITHAML, Valarie e BITNER, Mary. Services Marketing 3/E. Nova York:
MacGraw-Hill, 2003, p. 261.
3 – ‘Quality programs show shoddy results’, Wall Street Journal, 14 de maio 1992,
p. B1.
4 – RUST, Roland; MOORMAN, Christine e DICKSON, Peter. ‘Getting return on
quality: revenue expansion, cost reduction, or both’, Journal of Marketing, 65,
out.2002, p. 7-24.
5 – BETTMAN, James e PAYNE, John. Emotional decisions: tradeoff difficult and
coping in consumer choice. Chicago: University of Chicago Press, 2001.
6 – ZEITHAML,Valerie; PARASURAMAN, A. e BERRY, Leonard. ‘The nature and
determinants of customer expectations of services’,Journal of the Academy of
Marketing Science, 21, 1993, p. 1-12.
7 – NORMANN, Richard. Service management: strategy and leadership in service
businesses. 2ª Ed. Chichester: John Wiley, 1991, p. 16-17.
8 – QUIRING, Kevin e MULLEN, Nancy. ‘More than data warehousing: na
integrated view of the customer’. Nova York: McGraw-Hill, 2002, p. 102-108.
9 – COVIELLO, Nicole; BRODIE, Roderick e JOHNSTON, Wesley. ‘How firms
relate to their markets: an empirical examinationof contemporary marketing
practices’, Journal of Marketing, 66, jul. 2002, p. 33-46.
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
SERVIÇOS 11
1.1 – Conceitos e definições de serviços 11
1.2 – Serviços X Bens físicos 13
CAPÍTULO II
Qualidade em Serviços 16
2.1 Conceitos e definições de qualidade e 16
produtividade de serviços
2.2 Perspectivas da qualidade de serviço 17
2.3 Componentes da qualidade em serviços 18
2.4 A importância da qualidade 19
2.5 Medições da qualidade de serviço 20
rigorosas e brandas
2.6 Garantia da Qualidade 21
2.7 Gestão da Qualidade Total 22
2.8 Vantagens da Qualidade Total 23
CAPÍTULO III
Percepção do Cliente 24
3.1 Conceitos e definições de percepção 24
3.2 Aprendizagem 25
42
3.3 Memória 26
3.4 O processo de decisão de compra 27
3.5 As expectativas do cliente 27
3.6 Os critérios da boa qualidade percebida 29
CAPÍTULO IV
CRM 31
4.1 Definição 31
4.2 Objetivos de sistemas de CRM 32
4.3 Elaborando uma estratégia de CRM 32
4.4 Cultivo de relacionamento com o cliente 33
4.5 Construção de fidelidade 34
4.6 Redução da perda de clientes 35
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
BIBLIOGRAFIA CITADA 40
ÍNDICE 41
43
