UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DO

CLIMA E

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

Por: Alexandre Pinto Moreira

Orientador

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DO

CLIMA E

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos

Por: . Alexandre Pinto Moreira

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha esposa Adriana por

estar sempre ao meu lado em muitas

fases importantes da minha vida.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu filho Davi, que ele busque

inspiração nessa dedicatória em se tornar

o melhor filho, profissional, marido, pai e

avô do mundo.

5

RESUMO

Neste trabalho define-se o conceito de Cultura Organizacional, Clima

Organizacional e a influência que estes tem na Gestão de Recursos Humanos

de uma empresa do segmento de Call Center. O mesmo enfatiza além da

importância do entendimento desses significados a busca da excelência no

atendimento aos colaboradores das organizações.

Em um mundo bastante competitivo tendo como principal “gatilho” a

globalização, a chave para ser atrativo aos seus clientes é ter o poder de

adaptação a essas mudanças. Mas o quanto custa essa adaptação junto ao

recurso de maior importância da sociedade? O ser humano.

Durante esse estudo estaremos identificando exatamente a diferença

entre Cultura Organizacional e Clima Organizacional, como conceito de Cultura

Organizacional de uma empresa temos a formação da mesma através de

elementos que dão diretrizes, onde acabam moldando o comportamento das

pessoas inseridas na empresa, como exemplo temos o tempo de convivência

dos colaboradores que vem a reforçar hábitos e costumes. Entretanto devemos

questionar, pois as pessoas não são eternas, ao passo que a cultura precisa

perpetuar-se. Outro ponto também é o orgulho que esses colaboradores

trazem com si quando a alta administração traz a importância dos seus

serviços para a nossa sociedade.

Em contra partida o Clima Organizacional é bem mais que um indicador

de satisfação dos membros de uma organização, ele proporciona uma leitura

dessa variável que influi diretamente na produtividade, pois para termos uma

empresa saudável, precisamos nos atentar a saúde física e principalmente

psicológica dos nossos colaboradores.

A combinação perfeita desses indicadores traz não só melhores

resultados financeiros, proporciona prazer em seus colaboradores efetuarem a

propaganda “boca a boca” de quanto é bom trabalhar nessa organização.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a realização deste trabalho foi pautada em

coleta de dados em livros, internet, revistas, experiências adquiridas em meu

curso de formação (Administração de Empresas) e em empresas que já estive

como colaborador e gestor.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - Cultura Organizacional 11

A Importância da Gestão da Cultura 12 O Papel do RH na Gestão da Cultura 13

O Papel da Liderança na Gestão da Cultura 14

Impactos da Cultura na Estratégia de Negócio 15 CAPÍTULO II - Clima Organizacional 16

Impactos dos Estilos de Liderança no Clima Organizacional 18

A Importância da Gestão do Clima 24

A Finalidade de uma Pesquisa de Clima 26

Avaliação do Clima Organizacional 27 CAPÍTULO III – Estudo de Caso 29 O Histórico da Empresa 29 O Segmento de Call Center e o mercado atual 31 A Cultura Organizacional e o Clima de Trabalho da Contax 35 A Pesquisa de Clima na Contax 36

Pontos identificados na Pesquisa de Clima (2009) da Contax 38 Impactos dos fatores “críticos” na Estratégia da Contax 40

8

CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42 ANEXOS 43

9

INTRODUÇÃO

A Administração de empresas e seus conceitos vem evoluindo ao

longo do tempo, assim como a área de recursos humanos um dos pilares da

empresa responsável pela gestão de pessoas. É vital para uma organização o

alinhamento da compreensão da estratégia de negócio e a gestão da cultura

organizacional que dê o devido suporte à estratégia da empresa. Acredita-se

que o conjunto de valores, crenças e princípios da organização definem como

as pessoas que a integram irão conduzir os resultados desejados da empresa,

gerando assim grande impacto no desempenho do negócio. Alguns autores

(Chiavenato, 1999; Vergasta, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode

sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas.

De acordo com Lima e Albano que apud Vergasta (2001), “A cultura

organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante

transformação, de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura.”

Para garantir que a cultura está de acordo com a estratégia de negócio

é necessário fazer uma mensuração do clima organizacional para analisar se

políticas e processos estão na direção desejada para então ter subsídios numa

tomada de decisão, melhorias ou mudanças de processos na empresa e

realinhar tais ações à estratégia do negócio conforme a necessidade

detectada.

O presente trabalho traz como objetivo avaliar a Gestão da Cultura e

Clima Organizacional voltada para a Estratégia de Negócio através de um

estudo de caso de uma empresa do ramo Call Center, outros objetivos foram

traçados antes do processo de construção desse trabalho, tais como:

1 Analisar práticas de gestão da cultura, sua importância e impacto na

organização do ramo de call center;

2 Analisar os resultados da Pesquisa de Clima e identificar principais

pontos críticos e seus impactos na estratégia da organização;

3 Fazer uma pesquisa com gestores e subordinados da empresa em

estudo referente à gestão do clima da empresa e analisar os resultados.

10

Analisando estes aspectos acima citados, este estudo e pesquisa

voltados para a cultura e clima organizacional evidenciarão a importância na

gestão de pessoas dentro de uma organização e quais ações devem ser

tomadas para engajar ambos para a estratégia da empresa. A investigação

será baseada em: - Até que ponto a cultura e clima organizacional impactam a

estratégia de negócio?

11

CAPÍTULO I - CULTURA ORGANIZACIONAL

Neste primeiro capítulo além de conceituar cultura organizacional,

iremos esclarecer também qual a sua importância dentro de uma empresa,

como o RH deve se posicionar frente a esta nova estratégia assim como a

importância do gestor, pois essa implantação precisa ser bem- sucedida, caso

contrário estaremos criando vícios e imagens ruins para os colaboradores e a

organização.

Segundo Paschini (2007), ao longo dos anos a cultura organizacional

vem assumindo uma posição de muita relevância nas organizações pelo seu

impacto nos negócios. A palavra cultura tem um sentido amplo, mas de uma

forma geral se refere às vivências de qualquer grupo humano específico que

seja transmitida de uma geração para a seguinte. É nesta simples definição

que a cultura organizacional surge como um conjunto de valores e crenças de

uma organização que reflete a personalidade da empresa para que os

colaboradores que a integrem se enquadrem no perfil desejado

A cultura organizacional é criada ao longo da história da empresa e pode

se modificar com o tempo buscando a constante atualização frente à exigência

do mercado competitivo. Segundo estudos realizados, a cultura criada nas

organizações possui traços do perfil de seus fundadores. Para Chiavenato

(1996), “A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de

comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem

uma característica própria de cada empresa.” A essência da cultura destas

empresas são expressas na condução de seus negócios, na forma que trata e

valoriza seus funcionários e clientes, no grau de autonomia ou liberdade que

existem nas unidades e na credibilidade dos funcionários com relação à

empresa.

Para que a cultura seja a raiz da empresa ela deve ser aplicada em toda

a hierarquia, pois é partir deste entendimento que é criada a identidade da

organização que serão repassadas para seus colaboradores.

12

1.1 – A Importância da Gestão da Cultura

As rápidas mudanças que vêm ocorrendo no mercado impactam

diretamente nas organizações alterando conceitos, processos relativos à forma

de pensar e gerenciar o potencial humano, observa-se que a compreensão

correta da cultura quanto a sua formação, sua mudança e relação com a

estratégia de negócio possibilitam ao profissional de RH a melhor forma de

gerir a cultura de sua empresa alinhada à estratégia de negócio. Os Recursos

Humanos legitima valores organizacionais e faz a gestão do reforço ou inibição

dos comportamentos individuais e coletivos. Lindolfo e Nildes apud Urich

(2000) quando citam que assumir o papel do profissional de RH significa ir

além de passar do trabalho operacional para o estratégico. Sobretudo, significa

aprender a dominar tanto os processos operacionais e estratégicos como o

pessoal. Segundo Paschini (2007), a transição da área de departamento

pessoal para gestão de recursos humanos com caráter estratégico da empresa

é um bom exemplo, esse processo deu ao RH o papel de gestor da cultura

organizacional com ações voltadas ao desenvolvimento, medição, avaliação e

recompensa.

A clara visão e aplicação da cultura evitam levar à moda ou ações

conflitantes que podem levar a uma cultura não-desejada além de perda de

tempo, por isso é tão importante a cautela nas mudanças culturais. Segundo

Paschini (2007) este poder que o RH possui na formação, consolidação,

manutenção e mudança da cultura organizacional é constatado nos processos

de recrutamento e seleção através do qual se identifica profissionais alinhados

com a cultura da empresa e que teriam grande probabilidade de serem bem-

sucedidos na organização, nos processos de avaliação de desempenho com a

retirada do foco da figura do chefe como determinante do aumento salarial, no

processo do planejamento de carreira com maior flexibilidade e rapidez nas

mudanças estruturais com redução de hierarquia e paternalismo.

Com o novo contexto empresarial de contínuas mudanças no ambiente

de negócio faz com que as organizações valorizem a aprendizagem contínua e

tenham maior velocidade para mudanças, pois inovar é aprender coisas nova

13

que enriquecem, porém na maioria dos casos empresariais existe resistência

às mudanças por sentimentos de ameaça pelo novo e diferente, ou seja, pela

saída da zona de conforto. Por outro lado, as mudanças e suas evoluções

culturais garantem à organização uma importante vantagem competitiva.

Além do RH ser responsável pelo gerenciamento da cultura por ter maior

relevância por ser área que lida com o ser humano, há também outros agentes

que a influenciam diretamente a cultura de uma empresa como políticas,

processos e métodos.

1.2 – O Papel do RH na Gestão da Cultura

Numa organização para garantir que a cultura seja transparente e

aplicada, cabe aos Recursos Humanos atuar como guardião e facilitador da

cultura através de implementação de políticas, processos e práticas, levando

em conta também um fator muito relevante que é a comunicação interna na

empresa, esta deve funcionar para ser o canal mais estreito entre o

colaborador e a organização evitando assim os ruídos que possam surgir.

Segundo Paschini (2007), os responsáveis para se apropriar da cultura da

empresa são os diretores e seus principais líderes, desta forma pode-se ver os

papéis bem definidos onde o RH deve apenas garantir em conjunto com a

liderança a difusão destes valores e crenças para todos os funcionários, afinal

sem o apoio da liderança a responsabilidade do RH não será bem-sucedida.

É também papel do RH alertar e orientar a direção da empresa para

assegurar que a cultura está alinhada com a estratégia de negócio, para tanto

a área deve estabelecer alianças com os líderes por estes serem

influenciadores e formadores de opinião.

Algumas ações do RH como facilitador da cultura são essenciais na real

e correta transmissão dos valores e crenças da empresa ao colaborador,

reafirmando então que a área de recursos humanos é a gestora da cultura

organizacional atuando como educador constante dos colegas de trabalho.

14

1.3 – O Papel da Liderança na Gestão da Cultura

Desde a Revolução Industrial somada com as mudanças no mercado

competitivo os líderes das organizações começaram a repensar seu verdadeiro

papel dentro organizações e sua influência nos processos e sistemas, além de

sua responsabilidade nas ações frente ao negócio da empresa.

A liderança de uma organização está inteiramente ligada à cultura que

nela reside, pois os líderes criam, mantêm e desenvolvem esta cultura de

acordo com a necessidade de mudanças constantes que vêm ocorrendo no

mercado competitivo, como também a transmitem aos seus subordinados. O

papel do líder no mercado atual exige que este saiba lidar com as rápidas

transformações contínuas do mercado que levam as organizações ao

constante aprendizado de valores. A liderança é o conector dos indivíduos da

organização e garante o engajamento das pessoas em todos os níveis

hierárquicos, esta também é uma tática utilizada para diminuir a resistência às

possíveis mudanças que possam ocorrem na organização.

Em grandes organizações os gerentes detêm um grande poder de

execução e influência, segundo Chiavenato (1996) os níveis gerenciais são

grandes disseminadores de políticas e processos organizacionais. Suas

atitudes e visões influenciam diretamente os colaboradores que se espelham

no seu papel de líder e isto pode ser tanto nas atitudes verbais como não-

verbais. Para garantir um alto nível de credibilidade dos colaboradores os

níveis da alta gerência devem comunicar sempre qualquer mudança na

cultura da empresa através do desdobramento hierárquico.

A comunicação é arma principal da uma organização para repassar aos

seus membros seus valores, princípios, políticas e processos. Uma eficiente

comunicação interna é um fator crítico até mesmo no sucesso do reforço da

cultura empresarial ou em casos de mudança cultural, no qual a informação é

essencial para que se tenha conhecimento do que a empresa é.

15

1.4 – Impactos da Cultura na Estratégia de Negócio

A relação de cultura e estratégia empresarial é uma grande fonte

de vantagem competitiva, se a cultura é administrada e planejada ela tem

potencial para gerar melhor desempenho nos resultados ficando claro então

que a cultura empresarial influencia diretamente no desempenho da

organização. Um exemplo disso é que empresas que utilizam práticas

participativas no processo decisório apresentam resultados do retorno sobre o

investimento e vendas. A organização que enfatiza a cultura para todos os

níveis garante desempenho financeiro sólido a longo prazo.

De acordo com Paschini (2007), em situações de alianças ou fusões

onde a diferença de culturas é inevitável, o choque entre estas impacta

diretamente no clima organizacional que se não for corretamente administrada

pode gerar na queda de produtividade, mudanças no processo decisório,

processos, políticas, competição interno e impacto na qualidade do

produto/serviço oferecido. Gerenciar uma transição é um dos pontos mais

críticos, pois durante este processo é vital que a alta gerência assegure a

eliminação de qualquer sinal visível de incompatibilidade entre o discurso da

nova cultura e sua prática em todos os níveis da organização. Por isto é

fundamental a comunicação nas organizações, este canal deve ser

continuamente aberto e com o máximo de transparência, é uma ferramenta que

pode ser pecar pelo excesso.

A área de recursos humanos que dá sustentação à cultura

organizacional é um fator decisivo para o aumento do valor do negócio com a

construção de organização de alta performance.

16

CAPÍTULO II - CLIMA ORGANIZACIONAL

Neste capítulo, além de conceituar o que vêm a ser a clima

organizacional, será possível ao longo desse capítulo diferenciar cultura

organizacional x clima organizacional, identificar dentre os gestores qual estilo

de liderança cada um possui, se o mesmo está de acordo com as expectativas

da organização e o quanto traz de impacto no clima organizacional dentro das

empresas, será abordado também quais são as metas e as expectativas que

as organizações almejam quando realizam uma pesquisa de clima com os seus

colaboradores.

Súsi e Adriana apud Edela (1978) quando relatam que o clima

organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da

cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de

cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos

gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no

processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e

processos operacionais da organização.

O clima organizacional traz uma influencia direta e indiretamente no

comportamento, na motivação, na produtividade do trabalho e também na

satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo Luz (2007),

“O clima retrata o grau de satisfação material

e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se

que este clima influencia profundamente a

produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da

empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e

proporcionar motivação e interesse nos

colaboradores, além de uma boa relação entre os

funcionários e a empresa.”

17

Buscando associação com os dias atuais, as empresas ao longo dos

anos precisam conhecer o que pensam e sentem seus empregados em relação

a várias variáveis que afetam o clima da organização como salário, o trabalho

que realizam, o relacionamento com outros colegas de diferentes setores, a

comunicação, a estabilidade no emprego, benefícios, segurança no trabalho,

etc. Somados a estes fatores internos, deve-se também levar em conta os

fatores da realidade de cada colaborador como realidade familiar, social e

econômica, pois só assim encontra-se as explicações para o clima

organizacional.

Administrar o clima passou a ser uma ação estratégica para todas as

organizações, especialmente aquelas comprometidas com a gestão da

qualidade, afinal como garantir a qualidade dos produtos ou serviços quando a

vida pessoal e profissional do colaborador está desalinhada com a qualidade

do clima organizacional? Embora administrar o clima na empresa seja um dos

papéis do RH, na verdade Paschini (2007) afirma que os cargos de gestão

devem conhecer o grau de satisfação, expectativas e necessidades de sua

equipe de trabalho, pois é essencial para o sucesso da empresa.

As considerações de Paschini (2007) confirmam Súsi e Adriana apud

Edela (1978), como outro referencial que fixou-se mais no clima organizacional

e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade, da própria cultura,

tradições e métodos de ação de cada organização. Para eles, cada novo

empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos

econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este

funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua

mente. As empresas atraem ou mantêm pessoas que se ajustam ou não em

seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são perpetuados

através da história da organização.

O clima organizacional é o reflexo das motivações comportamentais e

relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser um fator

que influencia estas mesmas variáveis O clima e a cultura de uma empresa se

complementam, porque um é resultado direto da outra numa relação de

causalidade e afetam a estratégia de negócio, é importante destacar que

18

mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo

para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma

natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto a

médio prazo.

Concluímos que uma empresa que não gerencia o clima e não enxerga

seu poder na estratégia pode ter resultados bastante negativos a longo prazo.

2.1 – Impactos dos Estilos de Liderança no Clima

Organizacional

Independente do tamanho da organização, todas precisam se

preocupar em ter/manter um bom clima interno na organização, mas poucas

conseguem extrair as verdadeiras razões para melhorar/implantar o conceito

de colaboradores felizes.

Em todas essas organizações há lideres que se preocupam em

verificar o clima organizacional presente em sua equipe, e mais uma vez

podemos dizer que estes são os melhores, pois procuram adequar o seu estilo

de liderança de modo a produzir alguma influência positiva sobre o clima. Por

exemplo: Percebendo uma solicitação de maior autonomia por parte de meus

colaboradores para participar das decisões deveria dar a eles a oportunidade

de experimentarem mesmo que para isto tenha que vencer uma característica

minha de centralizar as decisões.

Em todo o âmbito da empresa um clima desfavorável é percebido e

discutido se apresentando reconhecido por frases como:

DOS LIDERES:

“Não entendo porque a maioria dos colaboradores não se compromete

com a empresa e seu trabalho”.

“Porque meu colaborador sabia que devíamos fazer algo de outra

forma, mas nos deixou errar?”.

19

DOS COLABORADORES:

“Porque não participo das decisões? E as mudanças têm de ser goela

abaixo?”.

“Porque vou falar quando algo esta errado se não há liberdade de

expressão”.

“Se os líderes não se relacionam bem porque nós devemos?”.

DA EMPRESA:

“Porque em nossa eficiência, qualidade e segurança temos tido tantos

problemas?”

“Porque o auto desenvolvimento dos colaboradores não é como

gostaríamos?”

“Alguns lideres são temidos porque só aparecem para criticar!”

Embora o olhar para cada segmento da hierarquia seja diferente, todos

apontam para percebermos alguns fatores que podem tornar o clima

desfavorável em alguma medida. O que podemos tirar destas frases é a

necessidade de uma visão mais ampla e não apenas de partes que compõem

o clima e é nesta visão sistêmica que reside a maior possibilidade de

transformação.

Será que todos os lideres estão atentos aos fatores que atendem ao

clima? Será que as pessoas sentem que lhes estamos permitindo autonomia e

liberdade na realização de seu trabalho? Como identificar nossa ação frente ao

clima? Todas essas questões estão ligadas a uma característica de cada um

de nós, chamada Estilo de Liderança.

Sendo em uma pesquisa acadêmica ou na vida profissional/pessoal,

sempre identificamos a diferença entre pessoas em diversos aspectos (físicos,

culturais, religiosos, comportamentais, entre outros), uma diferença que

podemos notar desde uma simples brincadeira numa roda de crianças ou

dentro de uma organização é o estilo de liderança de cada um. Dentre algumas

nomenclaturas e definições, Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos

20

utilizam seis estilos de liderança, mas somente quatro dos seis têm efeito

consistentemente positivo no clima e nos resultados, são eles:

ESTILO COERCIVO

É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é

o menos eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz

ao clima de uma organização. Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão

extrema, de cima para baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas

idéias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam: "Eu nem

mesmo apresentarei minhas idéias, eles somente as derrubarão." De forma

similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir

por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco

responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem tão ressentidos

que adotam a atitude: "Não ajudarei esse miserável.

ESTILO CONFIÁVEL

Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável

é o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire

clareza. O líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de

esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma

grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes

entendem que o que eles fazem importa e por quê. A liderança confiável

também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia da

organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o

líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá

feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses

desempenhos favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são

claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o

impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder confiável determina o final, mas,

geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de ação para desenvolver seus

próprios meios. Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar,

experimentar e assumir os riscos calculados.

21

ESTILO AGREGADOR

Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja:

"Venha comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo

de liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas

emoções mais do que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter

os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla através da

construção de fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios dessa

abordagem denominada intensa lealdade. O estilo também tem um efeito

acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam muito uma

das outras falam muito. Elas partilham idéias; partilham inspiração. E o estilo

conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo

inovações. A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um

pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um adolescente em

amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o funcionário

consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu

trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.

Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-

feito, o líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem

especial potência no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma

revisão anual, muitas pessoas usualmente não conseguem feedback em seus

esforços diários – ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as

palavras positivas do líder agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os

líderes agregadores são mestres em construir um senso de propriedade. Eles

são, por exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para um

almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles

poderão trazer um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles são

construtores de relacionamentos naturais.

ESTILO DEMOCRÁTICO

Por despender tempo obtendo idéias das pessoas e abastecer-se, um

líder constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores,

por si só, terem uma palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como

22

fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da

responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder

democrático aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque

elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para

avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático tendem

a ser muito realistas a respeito do que pode e o que não pode ser executado.

No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que

determinam por que seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos

outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqüências podem ser as

reuniões intermináveis nas quais as idéias são confundidas, o consenso

permanece evasivo e o único resultado visível é marcar mais reuniões. Alguns

líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de cruciais decisões por

temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma

percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem

líder. Esse tipo de abordagem pode até mesmo agravar conflitos.

ESTILO AGRESSIVO

Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório

do líder, mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos

encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável. O líder

estabelece padrões de desempenho extremamente altos e exemplifica a si

mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e

mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele

aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas

pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por

pessoas que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas

poderia melhorar os resultados, mas não melhora.

De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem

sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência, e seu moral cai. As

linhas de direção de trabalho devem estar bem nítidas na cabeça dos líderes,

mas elas não se expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam

o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você é a

23

pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão de fazer

o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subseqüentemente o que o

líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o

agressivo não confia nelas para trabalhar por sua própria conta ou para tomar

iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna

uma tarefa tão focada e rotineira que é tediosa.

ESTILO CONSELHEIRO

Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças

e fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira.

Eles encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos

de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem

acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e responsabilidades

em desempenhar planos em desenvolvimento e dão suficiente instrução e

feedback. Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles

dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as

missões não serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes

concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um

aprendizado no longo prazo.

Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo conselheiro é

menos freqüente. Muitos líderes contaram-nos que não têm, nesta economia

em que prevalece a alta pressão, o tempo para o lento e monótono trabalho

para ensinar pessoas e ajudá-las a crescer. Mas após a primeira reunião, isso

toma pouco ou nenhum tempo extra. Os líderes que ignoram esse estilo estão

perdendo um poderoso recurso: seu impacto no clima e no desempenho é

acentuadamente positivo.

Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do

conselheiro no desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no

desenvolvimento pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho.

Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. As razões: requer

constante diálogo e esse diálogo tem uma forma de incrementar cada condutor

de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe

24

o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar.

Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo.

Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas

saibam o que é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma

grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza.

A seguir apresentaremos um resumo dos seis estilos, suas principais

características e o resultado de impacto no clima da organização:

Tabela 1: Comparativo entre estilos

2.2 – A Importância da Gestão do Clima

A gestão do clima organizacional é uma tarefa difícil, mas de extrema

importância, que deve estar presente em todas as empresas, mas são poucas

as organizações que fazem desse processo uma rotina diária. Prestar atenção

e monitorar o clima na organização é uma responsabilidade não somente de

recursos humanos, mas também deve ser uma iniciativa dos líderes da

organização, principalmente nas suas próprias áreas.

Através do gerenciamento do clima organizacional é possível

estabelecer uma comunicação clara e eficiente entre os colaboradores e a

25

organização, manter um agradável ambiente de trabalho, estimular a motivação

e promover abertura para que os colaboradores sintam-se participantes de

melhorias nos processos da empresa.

O clima da organização precisa ser gerenciado no dia-a-dia, buscando

sempre resolver possíveis conflitos que possam surgir, eliminando os

chamados "ruídos" na comunicação e promovendo o diálogo entre gestores e

subordinados.

Segundo Luz (2003) apud Landen, Psicólogo da GM dos EUA,

"Definimos o clima organizacional em termos de como as pessoas percebem a

companhia, como as decisões são tomadas e com que eficácia as atividades

são coordenadas e, então comunicadas". Essa citação nos mostra que o clima

organizacional é algo que influencia diretamente o comportamento e a

percepção das pessoas em relação à empresa, por isso é fundamental que o

seu monitoramento seja realizado de forma constante.

O desempenho de cada colaborador na empresa é consequência de

sua competência e capacitação para o trabalho que realiza, pode-se entender

então que um colaborador desmotivado gera prejuízos e impacta direto na

produtividade e estratégia da organização. Por esta razão é tão importante

conhecer e entender onde a empresa precisa melhorar para atender as

necessidades do colaborador desmotivado, após identificar os pontos críticos é

necessário montar um plano de ação eficiente eliminando de vez a origem do

problema seja a nível setorial ou institucional e aumentando seu grau de

satisfação. Sem uma boa gestão do clima organizacional o turn over da

organização pode ser tornar altíssimo, com perda de grandes profissionais que

agregam valor ao negócio e muitas vezes de difícil substituição no mercado

perdendo então sua vantagem competitiva.

O ser humano não é responsável em motivar outros, ele é capaz através

de técnicas e experiências, auxiliar outros no processo de motivação, essa

motivação das pessoas está relacionada à sua satisfação com o clima da

empresa e a troca de informações deve ocorrer de forma clara e objetiva,

integrando objetivos e valores organizacionais. Portanto, é essencial que o

26

gerenciamento do clima seja trabalhado pelas lideranças de forma estratégica,

alinhado aos programas de comunicação interna existentes na empresa.

Clima e comunicação são pontos importantes e críticos dentro das

organizações, por isso devem ser sempre gerenciados, pois isso irá garantir o

sucesso e a perpetuação da cultura organizacional.

2.3 – A Finalidade de uma Pesquisa de Clima

Entender os pontos de um mau desempenho ou da desmotivação de

um colaborador ou área é entender o que está atrás dos bastidores e a

realidade de cada um. Pesquisando o clima as empresas vão encontrar as

respostas que precisam e poderão melhorar nos pontos críticos.

A Pesquisa de Clima Organizacional (PCO), visa em um primeiro

momento, proporcionar a análise da organização com o seu ambiente, bem

como o conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou

insatisfação dos colaboradores (empregados) na empresa e das demais

pessoas que com eles interagem.

O processo de pesquisa de clima precisa ser bem estruturado e

organizado, para que seja eficaz e alcance os objetivos propostos. Essa

ferramenta exige uma preparação, antes, durante e após a sua aplicação.

Precisa ser bem planejada, com prazos pré-estabelecidos, comunicada de

forma objetiva e motivadora para atrair a participação dos colaboradores,

devendo também ser apoiada principalmente pela alta administração. A coleta

de dados, a metodologia utilizada, modelos de questionário, tabulação e

análise dos resultados, bem como a posterior divulgação dos mesmos também

são partes importantes deste processo.

A PCO é uma valiosa ferramenta de Gestão Estratégica, pois além de

permitir essa análise interna e externa, também acompanha o estado de

satisfação e comprometimento dos colaboradores com a organização,

proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e

27

desenvolvimento das pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando a

consecução e a superação dos resultados pré-estabelecidos pela Direção.

Segundo Luz (2003), o desempenho de um profissional não depende

somente de “saber fazer” que é uma questão de conhecimentos e habilidades,

mas também de “poder fazer” usando os recursos necessários e “querer fazer”

que depende do clima organizacional, pois se refere ao seu estado de espírito

e ânimo, ou seja, satisfação.

Embora o setor recursos humanos seja responsável por essa

ferramenta, administrar o clima é uma responsabilidade de todos, tendo um

peso muito maior aos gestores da organização. O clima de uma empresa é

bom quando os funcionários têm orgulho em participar dela e tem o turn over

baixo e alto tempo de permanência nela.

2.4 – Avaliação do Clima Organizacional

Uma avaliação do clima organizacional é uma maneira utilizada pela

empresa para conhecer detalhadamente o seu clima. Uma das estratégias para

avaliação do clima organizacional é o contato direto com os gestores e seus

subordinados através de reuniões, assim o gestores percebem os problemas

potenciais que podem afetar o clima. Nas entrevistas de desligamento é de

grande importância o monitoramento para entender a razão da saída do

colaborador, na qual o RH deve agir cautelarmente e com imparcialidade. O

sistema da ouvidoria que recebe queixas e reclamações também é uma

ferramenta que permite entender o clima dentro da empresa, no entanto não há

mensuração melhor do clima organizacional do que a pesquisa de clima. Esta é

a estratégia mais completa e permite à empresa identificar seus pontos fortes e

fracos em vários aspectos da organização.

Para Luz (2003), as estratégias de avaliação do clima organizacional são

meios de identificar e conhecer detalhadamente o seu clima.

A estratégia mais completa entre todas as estratégias que a empresa

pode utilizar é a própria pesquisa de clima. Com a pesquisa de clima é um

28

trabalho bastante minucioso, é possível a empresa avaliar os pontos fortes e

fracos, e o grau de satisfação e insatisfação de seus colaboradores em relação

a vários aspectos da organização.

29

CAPÍTULO III - ESTUDO DE CASO

Com o objetivo de associar a parte teórica com a prática, será

apresentado nesse último capítulo um estudo de caso de uma grade empresa

que nos últimos anos recorreu a estudos e boas práticas sobre cultura

organizacional, objetivando se tornar mais competitiva no mercado e valorizar o

bem – estar de seus colaboradores.

O estudo de caso será baseado em uma pesquisa de clima realizada em

2009 numa empresa do ramo de call center considerada forte no mercado e

que investe muito em desenvolvimento de pessoas. Uma de suas premissas é

o desenvolvimento de seus colaboradores de forma a garantir gestores e não-

gestores com competência e perfil alinhados com a estratégia da empresa. O

pilar gestão de pessoas tem em um dos seus focos a gestão do clima interno

da empresa e seus resultados que impactam no desempenho e clima. Sua

finalidade visa criar dados de informações objetivas de aspectos críticos para o

sucesso da empresa e com isso definir ações de melhoria e conseqüentemente

o desempenho da empresa para a evolução constante.

A pesquisa de clima foi realizada em outubro de 2009 e o foco de estudo

será na área operacional com os gestores e seus subordinados, onde a análise

será sobre os pontos mais críticos do resultado da pesquisa. Os resultados de

2009 serão comparados com o ano de 2007, pois desta forma fica visível a

evolução ou involução em cada aspecto da pesquisa.

3.1 – O Histórico da Empresa.

A Contax S.A. foi constituída em 11 de dezembro de 2002, por meio da

alteração da denominação social da extinta TNext S.A. ("TNext"), empresa

constituída em agosto de 1998 para prestar serviços de hospedagem de base

de dados, informações e equipamentos de clientes, além de outros serviços

especiais de back-up e administração de rede, que iniciou suas operações em

junho de 2001. Em 3 de fevereiro de 2003, foi aprovada a incorporação da

30

Contax S.A. pela Contax Participações, com base em laudo contábil de

avaliação do patrimônio líquido em 31 de janeiro de 2003. A Contax S.A. foi

constituída em 3 de abril de 2000, com objetivo de prestar serviços de contact

center e se tornou operacional em novembro de 2000. Essa incorporação foi

aprovada em Assembléia Geral Extraordinária da então controladora Tele

Norte Leste Participações S.A. ("TNL").

As operações de data center da extinta TNext foram descontinuadas

devido ao excesso de competitividade e capacidade dos concorrentes no

segmento, bem como pela consolidação deste mercado em grandes empresas

de tecnologia. A operação TNext foi vendida para a Hewlett Packard (“HP”) em

30 de junho de 2003. A operação de contact center continuou operacional e

passou a ser a única atividade da Contax a partir da descontinuidade da

operação de data center.

Em 1 de dezembro de 2008, a Contax S.A. (“Contax”), através de uma

nova subsidiária denominada Todo Soluções em Tecnologia S.A. (“Todo”),

confirmou seu objetivo de ampliar seu portfólio de serviços e expandir para

novos mercados.

A Todo iniciou suas atividades em abril de 2009 com o objetivo de

atender às demandas de tecnologia da Contax, um dos maiores expoentes em

serviço de Contact Center do Brasil, absorvendo todas as atividades de TI.

Desde então, utiliza esta experiência para suprir seus clientes com os serviços

de implantação e manutenção de sistemas de operações de alta

disponibilidade e no desenvolvimento de soluções de CRM para o mercado.

A estratégia da Companhia nessa iniciativa está baseada na

compreensão de que através de uma atuação focada e com um time

experiente e dedicado, poderá dar continuidade à sua excelência operacional e

especialização, a qual, ao longo dos anos, tornou a Contax reconhecida pelos

seus clientes e líder em seu mercado de atuação

Em novembro de 2009, houve alteração da razão social, passando de

TNL Contax S.A. para a atual denominação (Contax S.A.).

Atualmente, a é uma das maiores empresas em serviços corporativos do

Brasil, líder em contact center e cobrança, expandindo seu portfólio de

31

serviços, para ser a única companhia de BPO (Business Process Outsourcing)

especializada, de forma abrangente, na gestão do relacionamento com

consumidor (CRM). Com uma atuação consultiva e personalizada que a

diferencia das demais empresas do mercado, a Contax se constitui parte do

ecossistema e da cadeia de entrega de seus clientes, contribuindo para o

desenvolvimento de seus negócios.

A maior parte de sua atividade está concentrada nos segmentos de

Atendimento ao Consumidor, Recuperação de Crédito, Televendas, Retenção,

Back-office, Serviços de Tecnologia e Trade Marketing.

Em 1 de setembro de 2010, a Contax anunciou a compra da Ability, uma

das maiores empresas do país em Trade Marketing – atendimento ao

consumidor no ponto de venda. Com isso, deu mais um importante passo na

direção da consolidação de sua estratégia de ser a única empresa de serviços

corporativos especializada em toda a cadeia de relacionamento entre

empresas e seus consumidores, nos múltiplos canais de contato.

Com essa aquisição, a Contax se posiciona como aliada estratégica

para empresas, ajudando-as a maximizar seu relacionamento com os

consumidores, segmento que a Contax passa a denominar de “Customer

Performance”.

3.2 – O Segmento de Call Center e o mercado atual.

O âmbito de atuação dos contact centers vem se expandindo,

extrapolando as funções puramente de marketing e suporte. Mais

especificamente, o escopo da interação com os consumidores, deixou de ter

uma única razão (geralmente, suporte básico ou marketing) para incluir

serviços integrados (combinando serviços como atendimento ao cliente,

telemarketing, suporte técnico, retenção de clientes e cobrança), por meio de

vários canais de comunicação. Como conseqüência, o setor de contact centers

evoluiu de um ambiente de uma única instalação, com tecnologia baixa, para

grandes organizações com serviços amplos, múltiplas instalações, centros de

32

grande volume que usam plataformas de tecnologia sofisticadas, de modo a

dar suporte a estas atividades.

No passado, as empresas tradicionalmente usavam pessoal e infra-

estrutura própria para as vendas, marketing direto e atendimento ao

consumidor. Entretanto, devido a crescente concorrência e a mudança

qualitativa das exigências dos consumidores, as empresas passaram a

terceirizar as atividades de seus contact centers, para assim manter o foco no

seu core business e reduzir custos. Como as atividades de contact centers

enfrentam flutuações significativas na demanda, muitas empresas descobriram

que não é eficiente manter capacidade em excesso, principalmente, durante os

dias ou horas de pico de tráfego. Além do mais, muitas empresas

reconheceram que esta atividade que não era o foco delas e, portanto, não

conseguiam se manter atualizadas com as mudanças da tecnologia.

Contact centers operados por empresas especializadas têm custos mais

baixos devido às economias de escala de suas operações, aos investimentos

em tecnologia, ao modelo de gestão de produtividade e qualidade, como

também pelas taxas mais altas de utilização da capacidade instalada. Ao

recorrer a um serviço terceirizado, a empresa garante o acesso a plataformas

de tecnologia de última geração, sem o dispêndio de recursos ou custos de

manutenção, necessários para operar as plataformas mais avançadas, como

os softwares de gerenciamento de chamadas, unidades de respostas audíveis

(URA), discadores preditivos e distribuidores de chamadas automáticos,

equipamentos que proporcionam melhor qualidade e mais eficiência nos

custos. Através da especialização, as operadoras de contact center conseguem

atingir maiores níveis de qualidade e produtividade dos atendentes, elementos

que são essenciais para qualquer contact center.

Hoje, as empresas enfrentam o desafio de entregar níveis de serviço

(indicadores de qualidade, acordados com o cliente) consistentes, qualquer que

seja a localização do seu cliente ou meio de comunicação utilizado. Além disso,

cada vez mais, as empresas estão focadas em oferecer serviços diferenciados,

de melhor qualidade, para os seus consumidores e assim expandir o

relacionamento com seus consumidores por meio da venda cruzada de

33

produtos ou serviços adicionais. Ao trabalhar em parceira com uma empresa

especializada de contact center, a empresa pode direcionar seu foco na

estratégia de aquisição, retenção e crescimento de sua base de consumidores,

sem o ônus das complexidades das operações diárias de um contact center.

De acordo com o International Data Corporation, ou IDC, importante instituto de

pesquisa de mercado, a estimativa é que o segmento de contact centers

terceirizados tenha faturado cerca de $58,2 bilhões em 2006, no mundo inteiro.

O IDC estima que cinco segmentos-chave constituem aproximadamente 80%

desse mercado: telecomunicações, tecnologia, consumidor, serviços

financeiros, saúde, transportes e lazer.

Fatores que influenciam as empresas, no mundo inteiro, a terceirizar as

suas operações de contact centers incluem o seguinte:

ü A crescente importância da retenção e fortalecimento dos

relacionamentos com os consumidores para as empresas;

ü Necessidade crescente de as empresas se focarem nas suas

competências centrais (core competencies) ao invés de atividades que não

gerem receitas;

ü Mudanças rápidas na tecnologia, que requerem pessoal com

expertise técnico e investimento contínuo em novos equipamentos e soluções

para os contact center;

ü Necessidade crescente de integração e gerenciamento de

sistemas complexos, incorporando uma variedade de sistemas de várias

gerações; e

ü Treinamento extensivo e contínuo de pessoal.

O mercado terceirizado de call centers brasileiro cresceu

significativamente nos últimos anos, passando de R$ 2,0 bilhões para R$ 4,6

bilhões de faturamento anual entre 2002 e 2006, evoluindo de 42,7 mil para

105 mil posições de atendimento no mesmo período. Vários fatores

contribuíram para esse crescimento:

34

Aumento da penetração da telefonia. Uma grande parte da população

pode acessar serviços aos consumidores, por meio de diferentes meios de

comunicação, incluindo celulares e linhas fixas;

Devido à estabilização econômica e à privatização, houve a expansão

de setores de serviços que utilizam os contact centers de forma intensiva. Em

meados dos anos noventa, o Brasil implementou uma bem-sucedida reforma

econômica, o que criou um ambiente macro-econômico estável, impulsionando

o crescimento de serviços financeiros e, como conseqüência, a base de

consumidores dessas empresas. Além do mais, observou-se nos últimos anos

um forte crescimento do país, e, consequentemente, eventual crescimento dos

setores mais compradores de serviços de contact center;

Entrada de empresas multinacionais e aumento de investimentos das

multinacionais presentes em contact center;

Governo como comprador de serviços de contact center (Ouvidoria,

Governo Cidadão, etc);

Pressão para reduzir custos. Pressões de preços, devido à concorrência

e as exigências dos acionistas por lucros maiores forçaram as empresas a

reduzir a sua força de trabalho e levar adiante outras reduções de custos,

incluindo os serviços de atendimento presencial aos consumidores.

Ainda há no Brasil algumas empresas que mantém seus contact centers

de alto volume in house. Para estes casos, a Contax acredita que as empresas

ainda prefiram manter as suas próprias atividades de contact center, em função

da falta de confiança na qualidade dos serviços terceirizados, apesar dos

custos para contact centers in-house serem mais elevados.

As projeções do IDC (International Data Corporation) até 2007 indicam

que o crescimento médio anual de receita continuará acima de 10% (dez por

cento). Com isso, as estimativas são de que a receita líquida total do mercado

terceirizado será de R$ 5,3 bi em 2007, com um total de 114 mil posições de

atendimento. Alguns fatores são responsáveis pela expectativa positiva quanto

ao crescimento do mercado, dentre os quais se destacam:

Manutenção da estabilidade na economia brasileira, mantendo sob

controle os principais indicadores – inflação, dólar e taxa de juros;

35

Tendência de terceirização de centrais de alta complexidade, a maioria

do setor financeiro, que antes eram tidas como intocáveis pelos clientes;

Amadurecimento do mercado, aumentando a confiança dos clientes nos

prestadores de serviço;

Incremento dos canais de relacionamento remoto com clientes (redução

de custos e preferência dos clientes pelo acesso remoto);

Integração regional entre empresas e das empresas com clientes;

Aumento de propensão ao outsourcing e foco no core business por parte

das empresas.

A empresa em estudo acredita que um fator chave para qualquer

provedor de contact center seja a sua capacidade de fornecer um serviço de

alta qualidade, adicionando valor a preços mais baixos que as operações

internas (in-house). Em complemento, a mesma acredita que uma empresa

prestadora de serviço de contact center deva ser parceira de seus clientes,

com conhecimento dos negócios do cliente, garantindo assim o alto padrão de

qualidade.

3.3 – A Cultura Organizacional e o clima de trabalho da Contax

S.A.

A Contax entende que a concretização de seu plano estratégico só é

possível se todos os colaboradores estiverem envolvidos com o processo. Por

isso, o conceito de crescer com satisfação do cliente e rentabilidade faz parte

da cultura organizacional de toda a Companhia e é facilmente reconhecido

pelos recém-chegados. A missão e a visão da Contax são amplamente

difundidas e a aderência às mesmas é avaliada com frequência por meio de

pesquisas internas.

O bem-estar da equipe e a manutenção de uma atmosfera positiva são

preocupações constantes na Contax, uma vez que são considerados

essenciais para manter os colaboradores envolvidos no Modelo de Gestão

adotado. Na construção desse ambiente de satisfação, os programas de

36

desenvolvimento de carreira e a Avaliação 360° são ferramentas fundamentais,

incutidas na cultura organizacional da Contax. Aplicada em todos os sites e

para todos os níveis hierárquicos, a Avaliação 360° contribui para uma visão

ampla do desempenho de todos os colaboradores, proporcionando ainda, a

cada um dos colaboradores, um retorno claro com relação ao seu

desempenho, de seus subordinados, seus pares e seus superiores. A

mensuração do desempenho garante o reconhecimento para aqueles que se

destacaram em suas funções e metas, proporcionando ganhos profissionais e

bonificações, de acordo com o modelo de meritocracia adotado.

Como parte do esforço de manter um ambiente de trabalho agradável, a

Contax mantém um canal de comunicação entre os colaboradores e a Diretoria

Executiva, por meio de sua Ouvidoria. Comentários, sugestões e reclamações

internas, referentes aos processos e ambientes de trabalho, assim como de

relacionamento inter-pessoais podem ser apresentadas por esse canal. A

pesquisa também é uma ferramenta largamente utilizada pela área de gestão

de pessoas para verificar a qualidade do clima de trabalho interno. Seus

resultados servem de base para a correção de eventuais pontos críticos no

relacionamento entre a Companhia e seus colaboradores e norteiam os

investimentos em infraestrutura. Toda a implementação de novos sites, da

escolha do local às instalações físicas e mobiliário, é feita levando-se em

consideração o bem-estar dos colaboradores.

Ainda no sentido de criar um clima agradável no ambiente das

operações, os colaboradores são incentivados a participar de atividades

culturais, como canto e teatro, que ajudam a relaxar. A oportunidade para estas

atividades surgem dentro da própria Empresa, uma vez que aulas e eventos do

gênero estão contemplados no calendário corporativo.

3.4 – A Pesquisa de Clima na Contax.

Com o objetivo de buscar a padronização, histórico dos dados e

confiabilidade junto aos nossos colaboradores, a Contax já utiliza como

37

consultoria para a prestação desse serviço nos últimos 6 anos a Hay Group,

devido a sua excelência na prestação desse tipo de serviço e pelos anos

trabalhando com muitas das melhores e mais admiradas empresas do mundo,

ajudando-as a fazer gestão de pessoas e recursos de maneiras inovadoras e

transformadoras.

Devido a uma estratégia da organização e a benchmarking realizados

em outras concorrentes, a pesquisa não foi segmentada aos ambientes de Call

Center e sim a todas as organizações, nosso objetivo é buscar visão e

experiências de como a organização está sendo considerada pelos

colaboradores, principalmente comparado a mercados aquecidos como a

Região Sudeste.

A mesma é realizada de dois em dois anos iniciando em outubro do ano

em questão, é realizada de forma on line e tem a duração de 15 dias, os pontos

avaliados no ano de 2009 foram os mesmos avaliados na realização anterior,

os pontos abordados foram:

ü Avaliação da Gestão:

Considera se o tratamento do seu gestor com você e seus

colegas de trabalho é justo ou não, mediante as rotinas administradas ou

situações atípicas.

ü Direção:

Avalia se o colaborador tem conhecimento claro dos seus direitos,

deveres e responsabilidades e se caso ocorra mudanças realizadas dentro da

organização se o mesmo a observa de forma positivas ou não.

ü Carreira e Desenvolvimento:

Identifica se o colaborador visualiza dentro da organização

oportunidades de crescimento e oportunidades de treinamentos oferecidos

para o desenvolvimento profissional e pessoal. Os cursos/palestras podem ser

oferecidos internamente ou externos.

38

ü Imagem:

Capta a imagem de credibilidade da organização junto aos

colaboradores, se os mesmos acreditam que a empresa é boa para o cliente?

Tem foco no cliente?

ü Comunicação:

Busca se os colaboradores consideram-se “livres” para

apresentarem suas opiniões através dos veículos de comunicação da

organização.

ü Recursos:

Avalia se os recursos estão de acordo com as necessidades dos

colaboradores (físicos, tecnológicos, humanos, etc.).

ü Reconhecimento:

Identifica se a remuneração e os benefícios oferecidos pela

organização estão de acordo com o mercado e as expectativas dos

colaboradores.

ü Carga de Trabalho:

Analisa a dinâmica do negócio referente às entregas as clientes

contratantes (pressão) X a necessidade comprovada de qualidade de vida

dentro das organizações.

ü Comprometimento:

Identifica se os colaboradores estão orgulhosos em trabalhar na

organização e se os mesmos recomendam a mesma a amigos.

3.5 Pontos identificados na Pesquisa de Clima (2009) da

Contax

Após informação da Pesquisa de Clima da organização, pode-se

39

verificar pontos que vieram a evoluir comparados ao último levantamento

(Direção e Comprometimento) e pontos importantes que não evoluíram na

Pesquisa de Clima anterior realizada em 2007 (Avaliação da Gestão e

Comunicação), mesmo com os planos de ação, os resultados não foram

positivos. Os demais itens se mantiveram em média comparado ao último

estudo realizado.

Os dois pontos de observação são basicamente voltados à condição de

formação de pessoas, pois como a empresa é jovem com apenas 10 anos, a

necessidade de profissionais com experiência do negócio é grande nos cargos

de supervisores, há alguns anos atrás o segmento apresentava algumas

necessidades emergenciais, onde tínhamos casos de atendentes que

acordavam gestores, isso dificultava demais a Avaliação da Gestão dos

mesmos nessa nova função, pois devido à dinâmica do negócio e ao volume

de pessoas dentro de apenas uma unidade (média de 5.000 colaboradores),

acabávamos tendo m olhar mais de entrega do que em qualidade.

Nos últimos anos a empresa investiu em programas de capacitação de

gestores, como exemplo temos o programa de desenvolvimento de líderes

(PDL) onde aborda assuntos desde a visão estratégica da organização e onde

o colaborador auxilia nesse processo, como enxergamos nossos clientes, como

gerir a si mesmo a aos seus colaboradores, ferramentas de gestão e

produtividade da organização entre outros fatores. Outro programa interessante

que inclusive foi matéria de mídia impressa/eletrônica foi o programa Crescer,

em parceria com uma universidade, tendo um curso registrado e validado pelo

MEC, com isso busca capacitar não só novos profissionais no segmento de

Call Center, o compromisso é formar novos cidadãos dentro da nossa

organização.

Pode parecer que não, mas o ponto de Comunicação está atrelado à

condição de formação do gestor imediato, pois se não sentimos confiança em

nos expressar com nosso responsável dentro da organização com quem

falaríamos? Daí começam as conversas de corredor.

Importante além desses dados e agir estrategicamente com novas ações

voltadas a reforçar/revisar as anteriores.

40

Quanto a Direção e Comprometimento foram pontos que trouxeram

bastante satisfação a alta administração, pois demonstra que a organização

está preocupada com as informações passadas a todos, qualquer mudança

além da informada é ponderada pelos nossos colaboradores, esse reflexo

também é visto nas oportunidades de crescimentos dentro da organização,

como citado anteriormente, a Contax é uma empresa nova e investe na

formação de novos gestores, as oportunidades acontecem em todos os setores

da organização, sendo como mão de obra indireta (operacional) como direta

(Administrativo).

3.6 Impactos dos fatores “críticos” na Estratégia da Contax.

De acordo com Paschini (2007), o RH contribui diretamente para o

aumento do valor do negócio da empresa e é seu papel e responsabilidade

construir um capital humano de alta performance. A partir deste entendimento,

após identificar os fatores críticos da pesquisa de clima é necessário montar ou

revisar o plano de ação para colocar em prática com a finalidade de mudar o

cenário e promover uma estratégia de sustentação.

Luz (2007) afirma que a pesquisa de clima não é um fim e sim um meio

da empresa identificar oportunidades de melhoria contínuas conforme a

pesquisa de clima desse trabalho

41

CONCLUSÃO

Ao longo deste trabalho foi possível observar que as empresas com as

rápidas mudanças e exigências do mercado competitivo vêm modificando seus

valores mais rápido do que suas políticas e práticas de gerenciamento e isto

compromete o ambiente e clima organizacional, gera culturas de ambigüidade

ou subculturas e impacta negativamente nos resultados das empresas. É neste

contexto que o papel de recursos humanos é o protagonista da missão para

reforçar e dar sustentação à cultura desejada, pois cabe a área promover e

garantir que os valores organizacionais estão em sintonia com a estratégia de

negócio. Diante desses fatos, as empresas percebem a velocidade das

mudanças e seus impactos têm alterado a forma de pensar e gerenciar o

potencial humano e desta forma permite que o RH da empresa se alinhe à

estratégia.

O estudo de caso trouxe a prática de uma empresa jovem, mas com

bastante experiência não só no seu segmento, mas também a preocupação

com seus colaboradores, que independente dessa ou outra empresa ainda é o

principal recursos das organizações, sendo da mais tecnológica até as que

utilizam de práticas mais “caseiras”.

42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALBUQUERQUE, Lindolfo e LEITE, Nildes. Gestão de Pessoas: Perspectivas Estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.

GOLEMAN, Daniel. Daniel Goleman na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

http://www.grupobridge.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&

id=84&Itemid=94. Grupo Bridge, acessado em 14/02/2011.

LIMA, Súsi e ALBANO Adriana. Um estudo sobre o Clima e Cultura

Organizacional na concepção de diferentes autores.

www.facape.br/.../Conceito_de_cultura_e_clima_organizacional.pdf. 33-40 p,

acessado em 08/01/2011.

LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional, Qualitymark, 2003 e 2007

PASCHINI, Selma ESTRATÉGIA: Alinhando Cultura Organizacional e Estratégia de RH à Estratégia de Negócio: Rio de Janeiro, editora Qualitymark, 2007.

www.contax.com.br, acessado em 26/03/2011.

43

ANEXOS

Rosangela Lutti, da Contax: parceria com universidade e programa para reduzir o índice de gravidez interrompida

Educar para crescer

A Contax buscou na educação a forma para aumentar a autoestima, o preparo e a permanência de seus 75 000 funcionários Por Ursula Alonso Manso Maior que a população de municípios como Valença, no Rio de Janeiro, e Ubatuba, em São Paulo, o contingente de funcionários da Contax já é, por si só, uma missão e tanto para o RH da empresa. Espalhados por sete estados brasileiros, são 75 000 empregados, 95% deles ocupando a função de operador de call center. Para 22% desse pessoal, a atividade representa o primeiro emprego. Numa cruzada para elevar a autoestima da profissão, Rosangela Lutti, diretora de gente e gestão, buscou entender os anseios de seu time e reverter os principais problemas, como a falta de ensino e a gravidez precoce e mal-assistida. Além de melhorar seus serviços, os resultados das ações se refletiram em maior tempo de permanência no emprego. O DESAFIO: A Contax tinha pelo menos dois grandes desafios pela frente. O primeiro: a gravidez precoce das funcionárias, que representam 72% do quadro. Diariamente, quatro funcionárias da empresa dão à luz. A maior parte das gestantes é de mães solteiras, que escondiam a gravidez e, apesar de a empresa oferecer plano de saúde, não faziam acompanhamento pré-natal. Se elas faziam, deixavam para o final da gestação, quando muitas vezes os problemas não podiam mais ser evitados. No cenário que Rosangela encontrou em 2006, ao chegar à Contax, não eram raros os afastamentos prolongados nem os casos de perda do bebê. O segundo grande desafio era lidar com a falta de escolaridade dos funcionários. Com idade mínima de 24 anos, apenas 5% deles cursaram faculdade. “Temos na companhia uma população jovem que precisa estar mais bem preparada para o mercado de trabalho”, diz Rosangela.

44

A SOLUÇÃO: Para entender mais sua população, Rosangela pediu uma ampla pesquisa no ano em que chegou à empresa. Descobriu, por exemplo, que o desejo de cursar uma faculdade foi manifestado em 97% das respostas. No entanto, levando em conta a renda familiar de cada um, o curso superior parecia um sonho, um ideal inatingível. “A pesquisa revelou o papel social da Contax na promoção da inclusão econômica e social dessas pessoas”, afirma Rosangela. “Nossa matéria-prima é gente, é o operador de call center. Por isso, a satisfação do funcionário é muito mais que um discurso vazio. Para atender bem, ele tem que conhecer o produto ou o serviço, é claro, mas também tem que ser bem atendido pela empresa.” Para deixar esse sonho mais perto da realidade (e de quebra melhorar o serviço prestado), Rosangela desenvolveu o chamado Programa Crescer. Convidou a Universidade Estácio de Sá, do Rio de Janeiro, e criou o curso de Gestor de Serviços em Atendimento Call Center, com duração de quatro semestres. A primeira turma, com158 alunos, começou as aulas em agosto de 2006. Os funcionários se submetem ao vestibular e, se aprovados, pagam apenas 10% da mensalidade do curso (até o limite de 80 reais). O restante é subsidiado pela empresa, que investe no programa 30% de toda a verba destinada a treinamento da Contax. No ano passado, foram 1 600 funcionários para 240 vagas do curso. Já para controlar os problemas de gravidez, a Contax criou o Programa Luz, com médicos selecionados especialmente para o acompanhamento pré-natal e psicológico, além de promover palestras que ensinam desde as mudanças no corpo durante a gestação até os cuidados com o bebê. A adesão, que começou de maneira tímida, chegou a 80% das gestantes da Contax e, atualmente, 400 delas vêm sendo acompanhadas pelo programa. O RESULTADO: Em 2006, o índice de gravidez interrompida entre as funcionárias era de 1,52%. De lá para cá, mais de 3 000 gestantes participaram do Programa Luz, e esse índice caiu para menos de 0,3%. Já as ocorrências de UTI neonatal caíram 50% entre 2007 e o ano passado, quando da formatura da primeira turma de gestores em call center. As ações, além de impactarem na melhoria dos serviços prestados pela Contax, têm refletido na retenção de seus funcionários. Um operador fica, em média, um ano e meio na empresa. Entre os participantes do Programa Crescer, porém, cerca de 95% já passaram dos dois anos e meio de casa e 30% foram promovidos logo após a formatura. “O clima também melhorou, já que o operador se sente mais valorizado na profissão e mais compromissado com a empresa”, destaca a diretora, que neste ano vai estender o programa às filiais de Salvador e Belo Horizonte. Até o final de 2009 serão 600 formandos e cerca de 1 000 funcionários matriculados. RAIO X DA CONTAX NEGÓCIO: SERVIÇOS DE CALL CENTER NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NO BRASIL: 75 000 FATURAMENTO NO BRASIL: R$ 1 270 MILHÕES* SEDE NO BRASIL: RIO DE JANEIRO (RJ) * de janeiro a setembro de 2008