Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO PAPEL DO PMO EM UMA EMPRESA DE
CONSULTORIA
Por: Raquel Abreu de Assis
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO PAPEL DO PMO EM UMA EMPRESA DE
CONSULTORIA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de especialista
em Gestão de Projetos
Por: Raquel Abreu de Assis
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha amiga Renata Miranda que
indicou e me acompanhou durante toda essa
pós-graduação.
4
DEDICATÓRIA
Dedico minha monografia aos meus familiares,
noivo e amigos pela compreensão e apoio na
conclusão de mais uma etapa da minha vida.
5
RESUMO
O cenário global exige cada vez mais que as organizações sejam competitivas e
organizadas e o planejamento é a fase mais importante em um projeto, exigindo maior
profissionalismo e assertividade. Dessa forma, surge a necessidade de um
conhecimento mais aprofundado sobre o gerenciamento de projetos dentro de uma
organização.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) é o grande responsável pela
condução dos projetos da empresa a fim de garantir qualidade, prazo e cumprimento
do contrato acordado com o cliente, buscando melhorias para um adequado
gerenciamento de projetos.
Essa monografia tem o objetivo de apresentar a importância do papel do PMO
em uma empresa de consultoria
6
METODOLOGIA
Para o entendimento da importância do papel do PMO em uma empresa de
consultoria a metodologia utilizada foram obras como livros, revistas acadêmicas,
artigos voltados para a área de gerenciamento de projetos e planejamento estratégico,
tendo como principais autores Dinsmore, Keeling e Vargas.
Além disso, foi realizado um questionário com os PMOs da empresa Deloitte do
Rio de Janeiro para verificar a opinião sobre a importância de um PMO em uma
empresa de consultoria.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Gestão de Projetos 9
CAPÍTULO II - Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) 17
CAPÍTULO III – Gerente de Projetos 22
CAPÍTULO IV – Estudo de Caso 32
CONCLUSÃO 55
BIBLIOGRAFIA 56
ÍNDICE 61
8
INTRODUÇÃO
Com o mercado competitivo, as empresas estão precisando se tornar cada vez
mais eficientes para poderem se manter no mercado. Uma das formas para que isso
aconteça é tendo um forte planejamento estratégico e formas de controlar a evolução
dos seus projetos e no processo de decisão deles.
Dessa forma, surge o papel do PMO para promover o alinhamento entre a
empresa e o projeto em questão, maximizando os benefícios de todos os stakeholders.
Esse trabalho está dividido em quatro capítulos. No primeiro, conceitua
projetos, programas e subprogramas, caracterizam os diversos momentos pelo qual o
gerenciamento de projetos já vivenciou os ciclos de vida e as fases do projeto e listam
os benefícios que o gerenciamento de projetos proporciona. O segundo capítulo
conceitua escritório de gerenciamento de projetos, descreve a evolução, as
responsabilidades, os tipos, os modelos de PMO e enumera as fases e benefícios que
uma implantação de PMO oferece. No capítulo três, listam os estilos de gerência,
fontes de influência, papéis, responsabilidades e habilidades que um gerente de
projetos deve ter, além de abordar as vantagens e desvantagens dos variados tipos de
estrutura organizacional. Por fim, no último capítulo, há um estudo de caso realizado
em uma consultoria do Rio de Janeiro com o objetivo de analisar a importância do PMO
em um projeto.
9
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PROJETOS
A ideia de que planejar significa
adivinhar o futuro é simplesmente
absurda. Peter Drucker (VARGAS, 2005,
p. 7).
1.1 Projeto
Para PMBOK (2000, p. 3) projeto é um empreendimento temporário com o
objetivo de criar um produto ou serviço.
As principais características de um projeto são:
• Único: nunca feito anteriormente.
• Temporário: apresenta começo, meio e fim.
• Progressivo: desenvolvido por etapas.
• Utiliza recursos
• Envolve incertezas
• Elaborado por pessoas
• Objetivo claro e definido
1.2 Evolução do Gerenciamento de Projetos
Conforme Valeriano (2001, p. 27), o gerenciamento de projetos é composto por
três períodos:
üüüü Gerenciamento Empírico: baseia- se nas qualidades dos gerentes e de
seus auxiliares em que possuíam uma visão voltada para a arte e não
técnica.
üüüü Gerenciamento Clássico ou tradicional: projetos mais estruturados, de
alta complexidade e que eram planejados de forma técnica com o objetivo
de obter o produto com o desempenho especificado, dentro dos custos e
prazo determinado.
10
üüüü Moderno Gerenciamento de Projetos: passou a ter uma abordagem
mais gerencial com a utilização de ferramentas extraordinárias, o que faz
com que as empresas consigam responder com mais rapidez às
solicitações do mercado e às pressões do mercado. Essa mudança
ocorreu devido ao pequeno ciclo de vida dos produtos, velocidade da
evolução tecnológica e da concorrência acirrada.
1.3 Ciclo de Vida do Projeto
A fase inicial de um projeto é identificar a necessidade ou problema com a
oportunidade vantajosa de realizar um projeto que resulte em melhoria na situação
existente. Nessa fase é onde ocorre a construção do Termo de Abertura e Declaração
do Escopo do projeto.
Na fase intermediária, inicia-se a construção da solução que foi proposta ao
cliente frente ao problema apresentado. Nesse momento surge o plano, linha de base e
o progresso.
Conforme o projeto vai chegando à fase final surge a necessidade de aceitação
e em seguida a aprovação do projeto. Dessa forma, ocorre o momento da entrega, que
é o marco da finalização do projeto.
Figura 1: Ciclo de vida do projeto (VERAS, 2009, p.1)
11
1.4 Classificação de Projeto por Duração
Os projetos são classificados de acordo com as práticas de seus patrocinadores
e setores da indústria (KEELLING, 2006, p. 6). Normalmente, isso ocorre através da
duração, conforme figura abaixo:
Figura 2: Classificação de Projeto (Elaborado pelo autor)
1.5 Programas, Projetos e Subprojetos
Para facilitar o gerenciamento e o controle dos projetos, normalmente ele é
dividido em partes, chamado de subprojetos. Isso possibilita que seja terceirizada ou
desenvolvida por equipes diferentes. Porém, não pode usá-lo isoladamente.
De acordo com Vargas (2003, p. 10), programa é um conjunto de projetos com
objetivos ou estratégias comuns.
Figura 3: Diferença entre projetos, subprojetos e programas (VERAS, 2009, p.1)
12
1.6 Projetos e Atividades Contínuas
Outra importante distinção é a que ocorre entre projetos e atividades rotineiras.
Projetos possuem pessoas, recursos e tempo limitados, além de possuir um objetivo
específico. Enquanto que as operações em curso estão atreladas ao retorno sobre o
investimento e a manutenção a longo prazo. (KEELLING, 2006, p. 4).
Projeto Atividades Contínuas
Duração Fixa
Perspectivas e objetivos amplos relacionados à sobrevivência.
Perspectiva limitada
Planejamento de longo prazo dominante, estratégias e funções de longo prazo.
Resultados de planejamento previsíveis e precisos
Flexibilidade de estratégias, táticas e utilização de recursos.
Controle dominante
Decisões estruturadas, poucas restrições, perspectiva ampla.
Tabela 1: Projetos e Atividades Contínuas (KEELLING, 2006, p. 5)
1.7 Fases do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos consiste na utilização de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, com o objetivo
de atender aos seus requisitos (PMBOK, 2000, p. 5).
Essa gestão normalmente é acompanhada em cinco fases: iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento.
Figura 4: Proce
• Iniciação: momento i
missão, objetivo e as e
• Planejamento: momen
cronograma identifican
custos necessários.
• Execução: momento
Nessa fase acontece
• Controle: fase que
execução. Tem com
realizado. Caso isso
corretivas.
• Encerramento: fase e
arquivos são fechado
mais.
Processos de um projeto (PROMON, 2008, p
ento inicial do projeto. Fase em que há a
e as estratégias a serem utilizadas durante o
omento em que ocorre o detalhamento do p
ntificando as atividades, as interdependências
ento de materialização do que foi planejado
tece o maior esforço e gasto do orçamento.
que acontece simultaneamente com o p
como objetivo monitorar se tudo foi plan
isso não esteja acontecendo, é necessário
ase em que ocorre uma auditoria interna ou
chados e as falhas são analisadas para que
13
08, p. 11)
há a determinação da
nte o projeto.
o do projeto: criação do
ncias, os recursos e os
ejado na fase anterior.
o planejamento e a
planejado está sendo
ssário o uso de ações
a ou externa. Todos os
que elas não ocorram
1.8 Processos de Ger
Além das diversas inte
também interagem com dive
Dessa forma, o PMI mostra d
projetos:
Figura 5: Proces
e Gerenciamento de Projetos
as interações que os projetos enfrentam entre
diversas áreas de conhecimento interligadas
stra de forma organizada os processos que e
rocessos de gerenciamento de projetos (PMI,
14
entre seus grupos, eles
igadas e independentes.
que estão envolvidos os
(PMI, 2004, p. 11)
15
1.9 Benefícios do Gerenciamento de Projetos
Para Vargas (2003, p. 21), os projetos apresentam os seguintes benefícios:
• Evitam surpresas ao longo da execução dos trabalhos;
• Permitem utilizar novas técnicas, já que toda a metodologia está
estruturada;
• Antecipam as incertezas que poderão ser encontradas, com o objetivo de
possuir ações preventivas e corretivas antes que essas situações virem
problemas;
• Possuem poder de adaptabilidade de acordo com o cliente;
• Disponibilizam os orçamentos antes do início dos gastos;
• Agilizam as tomadas de decisão, já que as informações estão
estruturadas e disponibilizadas;
• Aumentam o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
• Otimizam a alocação de pessoas e recursos necessários;
• Documentam as lições aprendidas, o que facilita as decisões para futuros
projetos.
De acordo com uma pesquisa realizada pelo PMI, em 2007, com 184
organizações que atuam no Brasil, 81% obtiveram maior comprometimento com os
objetivos e resultados, 76% disponibilidade de informação para tomada de decisão e
72% melhoria de qualidade nos resultados dos projetos, conforme gráfico abaixo:
16
Gráfico 1: Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos (GAWRYSZEWSKIA,
ROCHA & MACEDO, 2008, p. 19)
17
CAPÍTULO II
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO)
2.1 Definição
Segundo Carvalho & Rabechini (2006, p. 159), PMO é uma estrutura que se
preocupa com a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos dentro de uma
organização.
No site My PMO, o conceito é mais bem definido como:
“É uma unidade organizacional com o objetivo de conduzir,
planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto.
Abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de
Projetos, capazes de prestarem todo o suporte necessário aos
gerentes de projeto e sua equipe” (MY PMO, 2010, p.1).
2.2 Evolução do Escritório de Projetos
O PMO começou a ser definido em meados da década de 1960, nos projetos
militares, construção civil e aeroespaciais. Nesse momento, o Escritório tinha apenas a
função de controle e correção.
Entre a década de 1970 e 1980, surgiram os primeiros softwares que auxiliaram
na gestão dos projetos, o que proporcionou uma ampliação na abrangência das áreas
da empresa.
E entre a década de 1980 e 1990, as ferramentas de gestão evoluíram muito
facilitando o controle de multiprojetos e projetos complexos.
Figura 6: Evoluçã
2.3 Responsabilidade
O PMO tem como obje
responsável pelos proces
acontecimentos dos projetos
De acordo com Calhei
ü Manutenção de
ü Organização de
ü Mentoring e con
ü Análise de cron
ü Preparação de
ü Tomada de dec
ü Cumprimento d
ü Fornecimento d
ü Preparação no
volução do Escritório de Projeto (PROMON, 200
idades de um Escritório de Projetos:
o objetivo oferecer metodologias padronizada
rocessos de gerenciamento de projetos
ojetos.
Calheiros (2005, p. 54), as responsabilidades d
ão de padrões;
ão de treinamentos;
e consultoria;
e cronogramas e orçamento;
o de informações de projetos;
e decisões em gerenciamento de projetos;
nto dos objetivos do projeto;
ento de gerentes de projetos para a organizaçã
o no gerenciamento de portfólio de projetos.
18
2008, p.14)
tos:
izadas aos projetos, ser
ojetos e registrar os
ades de um PMO são:
nização;
etos.
19
2.4 Tipos de PMO
Cada setor de empresa, cultura, vários critérios são determinantes para escolher
o tipo ideal do PMO.
Segundo Coutinho (2001, p.04), os tipos são:
• Suporte: oferece auxílio com as melhores práticas sobre os demais
projetos. Esse tipo de PMO é sugerido às empresas que já são de
sucesso, mas que precisam de controle ou apenas de um repositório de
informações.
• Controle: indicado para empresas que necessitam de disciplinas nas
atividades, processos e documentação. Esse tipo deve ter como
responsabilidade as revisões regulares, o que poderá fornecer riscos ao
projeto.
• Diretivo: nesse caso, o PMO fornece experiências e recursos para
gerenciar os projetos. Essa opção é altamente efetiva em grandes
empresas que em geral possuem suporte matricial em várias áreas e
onde esse tipo de escritório se ajustaria à cultura.
2.5 Modelos de PMO
Dinsmore (CARVALHO & RABECHINI, 2006, p.160) propõe cinco modelos:
• Autonomous Project Team (APT): esse tipo de PMO tem a função de
gerenciar o projeto por completo e a total responsabilidade pelo sucesso
gira em torno do gerente do projeto. As experiências anteriores e as
práticas dos líderes de projetos são as fontes de informação a respeito de
práticas de gerenciamento de projetos.
• Project Support Office (PSO): auxilia no planejamento, gerencia as
mudanças de escopo, e na administração de recursos. A
responsabilidade não está sobre o PSO, mas no gerente que utiliza seus
serviços.
20
• Project Management Center of Excellence (PMCOE): responsável
pelas metodologias e em disseminar o objetivo do projeto. Além disso,
gerencia os canais de comunicação entre os projetos e a comunidade
externa ao gerenciamento de projetos.
• Program Management Office (PrgMO): encarregado em gerenciar os
gerentes de projetos. Possui toda a responsabilidade pelos resultados dos
projetos. Sendo assim, fica sob sua custódia apenas os projetos
prioritários.
• Chief Project Officer (CPO): tem como responsabilidade administrar o
portfólio de projetos da organização, em todas as fases, desde o
planejamento até a implantação final.
2.6 Fases da Instalação de um Escritório de Projetos
Conforme Calheiros (2005, p. 59), as principais motivações para uma empresa
implantar um PMO são:
o Número excessivo de atividades burocráticas sendo realizado pela equipe
do projeto, o que reduz o tempo disponível para a dedicação do projeto
em si;
o Falta de padronização dos processos de gerenciamento de projetos;
o Produtividade baixa dos projetos;
o Complexidade alta dos projetos;
o Falta de organização dos documentos da empresa.
Dessa forma, a organização inicia o processo de instalação.
Figura 7: Fases da Insta
2.7 Benefícios do Esc
Conforme Valeriano (2
evoluções e adquirindo expe
para a organização. Dentre o
• Maior inter-rela
• Maior profission
• Aumento da pro
• Melhor adminis
• Criação, desen
de gerenciamen
• Padronização
• Criação e expa
Instalação de um Escritório de Projetos (Elaborad
o Escritório de Projetos
iano (2001, p. 110), o Escritório de Projetos v
experiências, o que faz com que cada vez se
ntre os benefícios, ressaltam-se:
relação entre os objetivos da organização e
fissionalismo do gerente do projeto;
da produtividade da equipe do projeto;
ministração dos recursos disponíveis;
desenvolvimento e aperfeiçoamento das metod
iamento;
ção do tratamento perante os stakeholders;
expansão da cultura de projetos na organizaç
21
borado pelo autor)
jetos vem passando por
vez seja mais vantajoso
ção e os projetos;
metodologias e padrões
nização.
22
CAPÍTULO III
GERENTE DE PROJETOS
Vimos que o PMO é uma figura importante para o controle e padronização do
projeto, porém não podemos esquecer o quanto o gerente de projetos impacta no
projeto dependendo de sua atuação.
“O gerente de projetos é visto como um administrador de
interfaces heterogêneas e dinâmicas que demandam alta
flexibilidade de sua parte, impondo- lhe uma responsabilidade
muito elevada face à limitada autoridade formal de que pode fazer
uso” (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986, p.24).
O sucesso de um projeto é determinado pela experiência prática e pelo
conhecimento administrativo do gerente de projetos.
2.7.1 Estilo de Gerência
Blake e Mouton realizaram um estudo sobre estilo gerencial e desenvolveram
um gráfico, conhecido como “grade gerencial”, em que há uma combinação entre as
atuações do gerente em uma ou outra direção e que mostram cinco principais
características gerenciais.
Figura 8: Grade Gerencial (CONTEÚDO DE ADM, 2011, p.1).
23
• Estilo 1.1 – “Empobrecida”: gerente desinteressado no atendimento de
seus compromissos com a organização e com a equipe. O ambiente é de
pouco comprometimento com o trabalho.
• Estilo 1.9 – “Clube de campo”: gerente atencioso com as pessoas,
porém pouca exigência com o trabalho. O ambiente é tranquilo com
relacionamento amistoso.
• Estilo 5.5 – “Homem organizacional”: estilo equilibrado que visa atingir
os objetivos da empresa assim como os pessoais. O ambiente é de
acomodação e cooperação entre todos.
• Estilo 9.1 – “Autoridade”: estilo preocupado com o êxito pessoal e
pouca atenção às pessoas. O ambiente é de baixa motivação, pouca
criatividade e pouco trabalho cooperativo.
• Estilo 9.9 – “Equipe”: o gerente busca tanto o objetivo profissional
quanto o da organização. O ambiente é construtivo, há cooperação,
comprometimento e lealdade entre a equipe.
2.7.2 Fontes de Influência do Gerente de Projetos
Segundo Sbragia, Maximiano & Kruglianskas (1986, p.28)͵ o gerente de projetos
pode lançar mão de cinco tipos de fontes de influência:
1) Poder do cargo ou da posição: é a capacidade que a pessoa tem de
influenciar os demais devido ao direito que ele possui e que está
documentado dentro da organização.
2) Poder de recompensa: é a capacidade de induzir através do poder que
os demais acreditam que ele possui de recompensar.
3) Poder de punir: é a capacidade de indução por meio de evitar as
punições que acreditam que ele possa administrar.
24
4) Poder do conhecimento: é a capacidade de indução através do
conhecimento técnico ou administrativo que este possui.
5) Poder de referência: é a capacidade de influenciar com base nas
amizades͵ sentimentos͵ atração relativa às pessoas͵ cargos͵ posições
empregadas por aquele.
As três primeiras fontes de influência são originadas da organização, ou seja, de
natureza formal, as demais são de natureza pessoal.
2.7.3 Papel do Gerente de Projetos
Para o bom desempenho do gerente de projetos, ele deve deixar de ter apenas
a visão de técnico e passar a ter uma orientação maior para pessoas do que para
tarefas.
Além disso, é preciso estar disponível para desempenhar um papel amplo no
decorrer das fases do projeto, assim como as atividades nas quais o gerente possa ter
envolvimento direto ou indireto, com maior ou menor responsabilidade (SBRAGIA,
MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986, p.27).
2.7.4 Responsabilidades do Gerente de Projetos
Segundo Kerzner (2002, p. 69), as responsabilidades do Gerente de Projetos são:
• Definir o objetivo do projeto;
• Identificar facilitadores em áreas funcionais que precisam fazer alguma
coisa para que o projeto tenha sucesso;
• Identificar os custos e benefícios;
• Obter as aprovações;
• Negociar o comprometimento;
• Monitorar e relatar o andamento do projeto;
• Gerenciar a identificação e resolução dos problemas;
• Negociar os compromissos do objetivo principal;
• Controlar as mudanças;
25
• Providenciar o desenvolvimento do manual do usuário e do material de
treinamento;
• Planejar e executar os testes e datas de verificação;
• Planejar a implementação final
• Planejar um suporte pós- implementação para os usuários;
• Abastecer o gerente da área com dados sobre o desempenho dos
trabalhadores do projeto;
• Declarar o projeto finalizado;
• Desenvolver análises de riscos;
• Controlar a estrutura desmembrada de trabalho (WBS);
• Fornecer relatórios periódicos;
• Desenvolver relatórios com os benefícios atingidos com a conclusão do
projeto.
2.7.5 Habilidades do Gerente de Projetos
No início da gestão de projetos, as habilidades que eram mais valorizadas eram
as habilidades técnicas. Entretanto, a partir do Renascimento, as equipes de projetos
começaram a aumentar e, consequentemente, os atributos comportamentais passaram
a ser tão importantes quanto às técnicas. Depois disso, foram surgindo projetos cada
vez mais complexos que se tornaram quase impossíveis que o líder tivesse a visão de
um especialista técnico ao mesmo tempo em que controlava e fiscalizava os avanços
do projeto.
Gestão de Projetos
Tradicional
Período do
Renascimento
Moderna Gestão de
Projetos
Habilidades Técnicas Habilidades Técnicas e
Comportamentais
Conhecimento do setor,
gerenciamento de riscos
e capacidade de
integração.
Tabela 2: Habilidade do Gerente de Projetos (KERZNER, 2002, p.174).
26
No estudo de Rabechini (2001, p. 94), Kerzner lista dez habilidades importante
para um gerente de projetos:
Habilidade Características
Construção de Equipes Capacidade de formar e gerenciar
equipes de trabalho.
Liderança Capacidade de influenciar a equipe e
os stakeholders do projeto.
Resolução de Conflitos Capacidade de identificar e resolver
conflitos no âmbito do projeto.
Competência Técnica Capacidade de coordenar as ações
técnicas do projeto.
Planejamento Capacidade de elaborar planos e
executá-los
Organização Capacidade de estabelecer os critérios
de trabalho no âmbito do projeto.
Empreendedor Capacidade de gerar e gerenciar
negócios para o projeto.
Administração Capacidade de desenvolver técnicas
de controle, orçamento, etc.
Suporte Gerencial Capacidade de gerenciar as interfaces
com os stakeholders – principalmente
com a administração.
Alocar Recursos Capacidade de estabelecer os recursos
necessários às várias fases do projeto.
Tabela 3: Habilidade do Gerente de Projetos segundo Kerzner (RABECHINI, 2001, p. 94).
27
2.7.6 Estrutura Organizacional
“A estrutura organizacional é o instrumento administrativo
resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das
atividades e dos recursos das empresas, incluindo o
estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios,
visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos
planejamentos das empresas” (MONTEIRO, 2011, p. 8).
De acordo com Sertek, Guindani & Martins (2011, p. 197), a estrutura é dividida
em dois sistemas, conforme abaixo:
• Sistema formal: refere- se à forma como a empresa está estruturada
hierarquicamente com base no contrato de trabalho, no qual as partes possuem
direitos e deveres.
• Sistema informal: refere- se às relações que existem de forma ocasional, sem
nenhum tipo de formalização.
As estruturas formais podem ser dos seguintes tipos:
üüüü Funcional: decorrente da função da empresa.
üüüü Territorial: utilizada quando a empresa está dispersa.
üüüü Produtos/ Serviços: quando a empresa tem produtos diversificados.
üüüü Clientes: decorrente dos tipos de clientes.
üüüü Processos: em função das etapas dos processos.
üüüü Projetos: decorrente da alocação temporária das pessoas e recursos.
üüüü Matricial: decorrente de a equipe trabalhar para dois comandos diferentes.
üüüü Mista: quando utiliza- se mais de um tipo de estrutura.
Segundo Monteiro (2011 p. 9), existem estruturas organizacionais clássicas para
a gerência de projetos. Segue abaixo as descrições:
• Organização funcional ou hierárquica: tipo de organização mais
frequente. A estrutura hierárquica tem formato piramidal, com níveis de
gerência estratificados, subordinados por camadas horizontais distintas.
28
As atividades de trabalho são divididas funcionalmente por especialidades
e disciplina.
• Organização projetizada ou força- tarefa: nesse tipo de organização, os
recursos humanos que irão compor a equipe do projeto são separados
dos demais colaboradores da empresa. Uma gerência centralizada dirige
esforços do projeto.
• Organização matricial ou horizontal: é uma estrutura híbrida que tem
como objetivo otimizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos das
estruturas funcionais e força- tarefa. Sua base é uma estrutura funcional
onde existe ampla mobilidade lateral.
Abaixo encontra- se um resumo das vantagens e desvantagens de cada tipo de
organização:
Funcional Matricial Projetizada Definição A empresa é
agrupada por áreas de especialização dentro de diferentes áreas funcionais de maneira hierarquizada.
Pretende maximizar as forças e minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projetizadas.
Toda a empresa é estruturada conforme os projetos que ela desenvolve; diz-se que é a estruturada por projetos ou baseada em projetos.
Vantagens • Os membros das equipes se reportam apenas ao gerente funcional; • Os recursos similares são centralizados; • As empresas são compostas por usuários especialistas; • A definição de carreira é muito mais clara e está de acordo com a especialização técnica;
• Os objetivos dos projetos são definidos com maior clareza; • Utilização máxima de recursos escassos; • Melhor disseminação das informações tanto vertical quanto horizontalmente; • Quando o projeto é finalizado, a equipe é alocada em outras atividades dentro da empresa;
• Foco no projeto; • Comunicação mais efetiva que na estrutura funcional; • Membros da equipe se reportam apenas a um Gerente de Projetos;
29
Desvantagens • Os funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico do que ao próprio projeto; • Não existe uma carreira de Gerente de Projetos; • O Gerente de Projetos não possui autoridade;
• Possui pessoal extra para cumprir com as atividades do projeto; • Mais de um gerente para a equipe se reportar (gerente do projeto e gerente funcional); • Os gerentes funcionais apresentam prioridades distintas dos Gerentes de Projetos;
• Quando o projeto é finalizado, a equipe é desalocada; • Uso dos recursos não é eficiente; • Duplicação das funções exercidas;
Tabela 4: Comparação entre as Estruturas Organizacionais (DINSMORE & BARBOSA,
2009, p.11).
A estrutura matricial pode ser dividida em matricial fraca, equilibrada e forte, e
cada tipo proporciona mais ou menos poder ao gerente de projetos.
a) Matricial fraca: modelo parecido com a estrutura funcional. Nesse caso,
o gerente funcional possui mais autoridade que o gerente de projetos.
Figura 9: Estrutura Matricial Fraca (TEN STEP, 2012, p.1).
30
b) Matricial equilibrada: tipo de estrutura em que os gerentes funcionais e
de projetos possuem o mesmo nível de influência sobre as pessoas e o
trabalho.
Figura 10: Estrutura Matricial Equilibrada (TEN STEP, 2012, p.1).
c) Matricial forte: caso em que o gerente de projetos possui maior poder
sobre as pessoas do que o gerente funcional. Modelo semelhante à
estrutura projetizada.
Figura 11: Estrutura Matricial Forte (TEN STEP, 2012, p.1).
31
De forma resumida, o PMI criou uma tabela com algumas características das
diversas formas de estrutura matricial. Podemos observar as diferentes atuações dos
gerentes de projetos e dos gerentes funcionais.
Figura 12: Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos (PMI, 2000, p.18).
3.1 Histórico
Com base aos dados história dessa organização.
Figura 13: Lin
3.1.1 Presença nacio
Depois do Rio de Jacentros econômicos brasileirelações econômicas cada atendendo a todo o territórioauditoria, que trabalham coexcelência do mercado.
Ao iniciar seu segunpropósito em auxiliar as empnegócios e em seus procesestrangeiro ou local – a viaba sétima maior economia do
Esta celebração dosparceiros e profissionais desagentes da sociedade que cvez mais próspero para o Bra
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO
ados disponíveis no site da Deloitte, segue a ção.
: Linha do tempo da Deloitte (Elaborado pelo aut
nacional
de Janeiro, a Deloitte estabeleceu escritórrasileiros, à medida que o País se fortaleciacada vez mais globais. Hoje, ela conta corritório nacional a partir de 4.500 profissionaim com a visão de serem reconhecidos co
segundo século de atuação no Brasil, a Des empresas que aqui atuam na adoção das merocessos de internacionalização, e em apoiaa viabilizar as melhores oportunidades naquelia do mundo.
dos 100 anos da Deloitte no País perteis desta organização líder de mercado. E ta que contribuem para construir um ambiente o Brasil.
32
gue a linha do tempo da
lo autor)
scritórios nos principais alecia e se integrava a nta com 11 escritórios, sionais de consultoria e os como o padrão de
a Deloitte renova seu as melhores práticas de apoiar o investimento – aquela que já se tornou
pertence aos clientes, . E também a todos os iente de negócios cada
33
3.2 Valores
Nossos valores são as convicções que unem nossos colaboradores e criam uma cultura comum à empresa, definindo tanto nossa interação com os clientes como a interação entre nossos profissionais.
v Compromisso Mútuo
Construir ambiente de respeito e confiança
Comunicação transparente
Reconhecer e recompensar a iniciativa e colaboração
Adquirir e compartilhar conhecimentos
Trabalhar com espírito de cooperação
v Integridade Aplicar os mais altos padrões de conduta profissional a todas as nossas
atividades seja com clientes ou com a comunidade
Comportar-se de uma maneira que reforce a conceituada reputação de nossa empresa
v Força da diversidade cultural Estar aberto a novas ideias e perspectivas
Capitalizar todos os aspectos da diversidade
Entender as peculiaridades de cada cultura e, por meio de esforço comum, encontrar a melhor solução.
Desenvolver um ambiente que nos permita alcançar unidade e metas comuns
v Geração de valor aos nossos clientes Unir nossa diversidade de talentos e conhecimentos
Trabalhar de forma integrada com nossos clientes, com espírito de equipe.
Oferecer soluções inovadoras
Cultivar a excelência na prestação de serviços
34
3.3 Serviços
Figura 14: Serviços oferecidos pela Deloitte (Elaborado pelo autor)
3.4 Escritórios
No Brasil, a Deloitte escritório nas seguintes cidades:
- Belo Horizonte - Brasília - Campinas - Curitiba - Fortaleza - Joinville - Porto Alegre - Recife - Rio de Janeiro - Salvador - São Paulo
Consultoria EmpresarialAuditoria
Consultoria Tributária Outsourcing
Corporate Finance
Consultoria em Gestão de Riscos
Figura 15
3.5 Questionário
A pesquisa foi realiza
convocação via e-mail para
Janeiro.
QUESTIONÁRIO PMEstou realizando uma pesquisa paraem Gestão de Projetos e gostaria daatenção e sinceridade ao responder
*Obrigatório Qual é o seu sexo?*
Feminino
Masculino Qual é a sua idade?*
Há quanto tempo você está trabalha
Qual é o seu cargo na Deloitte?*
ra 15: Escritórios no Brasil (Elaborado pelo autor
ealizada entre os dias 8 de fevereiro a 1o de
l para os PMOs da empresa Deloitte do es
IO PMO a para a elaboração do estudo de caso da minha monograria da sua colaboração para a conclusão desta. Para issonder as perguntas abaixo. Muito obrigada pela contribui
balhando na Deloitte?*
35
utor)
de março, através de
do escritório do Rio de
onografia da Pós- graduação ra isso, preciso de sua ntribuição!
36
Há quanto tempo você atua como PMO na Deloitte?*
Diga o nome do projeto mais atual em que atuou como PMO.*
Diga o nome do cliente mais recente em que atuou como PMO.*
Na sua opinião, qual é o papel do PMO?*
Como você percebe a importância de um PMO nos projetos?*
Como surgiu a motivação de ser um PMO? Por conta própria ou necessidade da empresa?*
Houve alguma preparação para assumir esse papel?*
37
Quais as competências necessárias para um PMO?*
Você já possuía todas essas competências? *
Sim
Não No caso das competências em que você não possuía como fez para desenvolvê- las?*
Ser um PMO gerou alguma mudança em sua carreira profissional? *
Sim
Não Essa mudança foi positiva ou negativa? Justifique.*
Sendo um PMO, como é o seu relacionamento com a equipe do projeto?*
38
Em sua opinião, como a equipe visualiza o seu trabalho?*
Sendo um PMO, como é o seu relacionamento com o cliente?*
Em sua opinião, como o cliente visualiza o seu trabalho?*
Existe alguma forma de reconhecimento?*
Quais seriam os impactos se não houvesse o PMO nos projetos?*
39
Quais os desafios você já vivenciou sendo um PMO?*
Como você visualiza o papel da certificação para um PMO?*
Você possui alguma certificação? Qual?*
Como você avalia o mercado de trabalho para um PMO?*
O que você recomendaria a uma pessoa que tem interesse em ser um PMO?*
Enviar
40
3.6 Análise do Questionário
1. Qual é o seu sexo?
Gráfico 2: Elaborado pelo autor
2. Qual é a sua idade?
A média das idades dos respondentes é de 31,2 anos.
3. Há quanto tempo você está trabalhando na Deloitte?
A média de tempo dos profissionais que responderam a pesquisa é de 18 meses na empresa.
4. Qual é o seu cargo na Deloitte?
Gráfico 3: Elaborado pelo autor
40%
60%
Questão 1 Feminino Masculino
0%
40%
10%
0%10%
40%
Questão 4Analista de Negócios 1 Analista de Negócios 2Consultor Consultor Senior 1Consultor Senior 2 Gerente
41
5. Há quanto tempo você atua como PMO na Deloitte?
A média de tempo dos respondentes atuando como PMO na Deloitte é de 15
meses.
6. Diga o nome do projeto mais atual em que atuou como PMO.
Por questões de sigilo e confidencialidade, não poderá se divulgado o nome.
7. Diga o nome do cliente mais recente em que atuou como PMO.
Por questões de sigilo e confidencialidade, não poderá se divulgado o nome.
8. Na sua opinião, qual é o papel do PMO?
Questão 8 Resposta 1 Depende de qual nível o PMO está (estratégico, tático ou
operacional). Resposta 2 O papel do PMO é municiar o gerente do projeto com
informações relevantes para a correta tomada de decisão sobre quais os melhores caminhos a serem trilhados pelo projeto, além de definir e prover os padrões e processos de gerenciamento que serão utilizados no decorrer do projeto.
Resposta 3 Realizar acompanhamento dos projetos e identificar Issues e Riscos, antecipando a eventuais problemas.
Resposta 4 O PMO tem como função principal acompanhar de forma estruturada o andamento dos projetos de uma carteira, dando visibilidade gerencial para facilitar a tomada de decisão, e mapeando riscos, issues e interdependências que possam comprometer a performance dos mesmos.
Resposta 5 Consolidar as informações de acompanhamento dos projetos, gerando indicadores. Apoiar o trabalho dos gerentes de projeto.
42
Resposta 6 Depende da necessidade, estrutura e maturidade da organização. O papel do PMO, na minha opinião, deve ser definido de acordo com seu posicionamento formal dentro da estrutura organizacional da companhia. Em nível mais estratégico, o PMO deve ter um papel normativo e diretivo, estabelecendo metodologia, técnicas e ferramentas e dando suporte aos Gerentes de Projetos da organização. Em algumas situações este PMO também deve atuar na gestão de projetos mais estratégicos ou que estejam relacionados à sua estrutura de gestão/operação. Em nível tático/operacional, o PMO deve atuar na gestão propriamente dita de uma carteira de projetos ou de um projeto específico, assumindo, a depender da situação, a gestão do projeto ou suportando o gestor no processo de monitoramento e controle. Outro ponto importante referente ao papel do PMO nos níveis tático/operacional é a abrangência de sua atuação. Na minha opinião, o Gerente de Projeto deve ter o PMO como uma extensão de seu papel e responsabilidades, dando a ele força suficiente para aplicar um processo de Quality Assurance estruturado e robusto, que garanta um nível de qualidade de informações que suportem efetivamente a tomada de decisões. Atualmente, o PMO tem sido marginalizado pelas organizações, que atribuem a ele uma responsabilidade mínima de REPORT, com aplicação de processos simples de monitoramento e controle, não valorizando a necessidade da aplicação de processos de gestão de risco/issue, qualidade, comunicação entre outros.
Resposta 7 Integrar todas as frentes de trabalho do projeto e seus stakeholders.
Resposta 8 1. Acompanhar o progresso dos projetos, sinalizando com antecedência os gargalos que ameaçam a entrega do projeto. 2. Identificar riscos e problemas, e acompanhar o combate a eles. 3. Documentar o projeto. 4. Garantir o cumprimento da governança proposta para o projeto.
Resposta 9 Controlar o projeto através de ferramentas, como o Microsoft Project, mitigando os riscos e issues a fim de otimizar o andamento do projeto.
43
Resposta 10 Na minha opinião, o papel do PMO é o de auxiliar as organizações na implantação do escritório de projetos, auxiliando: nas definições das métricas para o escritório de projetos; funções e responsabilidades; principais entregas; principais processos e ferramentas e técnicas.
Tabela 5: Elaborado pelo autor
9. Como você percebe a importância de um PMO nos projetos?
Questão 9 Resposta 1 Não só ter um caráter de responsável pela visibilidade dos
projetos, mas também por ser o braço direito do gerente de projeto atuando com ele em suas atividades.
Resposta 2 Entendo que são 2 as principais contribuições do PMO para o projeto: 1 - Identificar as principais causas de atraso no projeto e seus impactos futuros para que sejam tomadas as devidas ações corretivas. 2 - Dar visibilidade dos principais riscos para que eles possam ser endereçados antes que causem impacto no andamento e/ou resultado do projeto.
Resposta 3 Atualmente, os Gestores estão bastante preocupados, pois na Vale, a remuneração variável depende de indicadores de Projetos.
Resposta 4 O Escritório de Projetos está diretamente relacionado com a performance dos projetos. Quanto maior o controle e o nível de análise que é realizado, mais proativo o gerente de projetos pode ser, ao invés de somente apagar incêndios por conta de datas perdidas ou excessos de utilização de recursos.
Resposta 5 O PMO exerce um papel muito importante nos projetos. Resposta 6 O PMO (Project Management Office) deve ser percebido,
como o próprio nome diz, pelo DONO dos processos de gestão do projeto. Deve ser dada a ele a responsabilidade de, juntamente com o Gerente de Projeto, garantir a aplicação das boas práticas em gerenciamento de projetos e monitorar a aplicação correta destes processos considerando não somente a preocupação com a aplicação dos processos mas principalmente com a qualidade das informações geradas e que subsidiarão o processo de decisão do Gerente de Projeto e da Organização.
Resposta 7 Fundamental para alinhamento das expectativas e cumprimento dos prazos custos e qualidades acordados.
Resposta 8 A imporresponsque açõatrasos
Resposta 9 O PMO e comun
Resposta 10 Na minhrelacionsistemaauxilia arequereorganizarapidam
10. Como surgiu a mnecessidade da emp
Necessida
importância do PMO é apresentar para as pessponsáveis pela tomada de decisão informaçõe ações sejam tomadas antes que os riscos, prasos comprometam a entrega do projeto.
PMO tem um papel fundamental na gestão decomunicação do projeto.
a minha opinião, a importância do PMO nos prlacionada a dar agilidade às ações a serem stematicamente tomadas no dia-a-dia. Além dixilia a gerência a focar o esforço em projetos qquerem maior intervenção e são mais importanganização, identificando problemas e riscos mpidamente.
Tabela 6: Elaborado pelo autor
a motivação de ser um PMO? Por c empresa?
Gráfico 4: Elaborado pelo autor
50%
30%
20%
Questão 10sidade da empresa Conta Própria Os dois casos
44
s pessoas rmações úteis para cos, problemas e
tão de informação
os projetos está
lém disso, o PMO jetos que portantes para a cos mais
or conta própria ou
asos
45
11. Houve alguma preparação para assumir esse papel?
Gráfico 5: Elaborado pelo autor
12. Quais as competências necessárias para um PMO?
Gráfico 6: Elaborado pelo autor
0
2
4
6
8
10
Sim Não
Questão 11
0 1 2 3 4 5 6
Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Objetividade
Organização
Bom relacionamento interpessoal
Proativo
Certificação PMP
Liderança
Poder de persuasão
Assertividade
Gestão de equipe
Questão 12
13. Você já possuía tod
14. No caso das compdesenvolvê- las?
Prática do dia
Já po
a todas essas competências?
Gráfico 7: Elaborado pelo autor
competências em que você não possuía
Gráfico 8: Elaborado pelo autor
50%50%
Questão 13Sim Não
3
7
2
Cursos
dia-a-dia
á possuía
Questão 14
46
ssuía como fez para
7
15. Ser um PMO gerou a
16. Essa mudança foi p
erou alguma mudança em sua carreira prof
Gráfico 9: Elaborado pelo autor
foi positiva ou negativa? Justifique.
Gráfico 10: Elaborado pelo autor
90%
10%
Questão 15Sim Não
90%
0%10%
Questão 16Positiva Negativa Indiferente
47
profissional?
48
17. Sendo um PMO, como é o seu relacionamento com a equipe do projeto?
Gráfico 11: Elaborado pelo autor
18. Em sua opinião, como a equipe visualiza o seu trabalho?
Gráfico 12: Elaborado pelo autor
20%
70%
10%
0% 0%
Questão 17Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo
40%
40%
10% 10%
Questão 18Importante Facilitador Integrador Organizador
19. Sendo um PMO, com
20. Em sua opinião, com
Óti
, como é o seu relacionamento com o clien
Gráfico 13: Elaborado pelo autor
o, como o cliente visualiza o seu trabalho?
Gráfico 14: Elaborado pelo autor
30%
60%
10%
0% 0%
Questão 19Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo
70%
10%20%
Questão 20Importante Integrador Positiva
49
cliente?
lho?
21. Existe alguma forma
22. Quais seriam os imp
Sobr
Não cu
Dificuldades de acompanham
Falta de alinhame
Falta de comunicação entre as
forma de reconhecimento?
Gráfico 15: Elaborado pelo autor
s impactos se não houvesse o PMO nos pr
Gráfico 16: Elaborado pelo autor
70%
10%
10%
10%
Questão 21Sim Não Às vezes Poucas vezes
Sobrecarga do gerente
Falta de visibilidade
ão cumprir o planejado
hamento dos projetos
amento entre as áreas
re as partes envolvidas
2
1
1
1
2
Questão 22
50
os projetos?
5
51
23. Quais os desafios você já vivenciou sendo um PMO?
Questão 23 Resposta 1 Apontar erros e pontos de ajuste nos projetos, além de
ajudar a estruturar um grande programa de abrangência global.
Resposta 2 - Resposta 3 Conflito de equipes Resposta 4 Lidar com clientes que não veem valor no trabalho do PMO e
que acham que é um mero trabalho de acompanhamento e suporte.
Resposta 5 Estimular alguns gerentes de projeto a criarem e seguirem o planejamento necessário.
Resposta 6 Na estruturação/implantação de um enfrentei um desafio relacionado ao nível de maturidade da organização. Para isso, realizamos um processo de avaliação de maturidade que suportou a estratégia de como o PMO deveria ser estruturado e implantado. Na implantação/operacionalização de um PMO enfrentei um grande desafio atuando num Program Management Office. Nesta situação, existiam mais de 5 consultorias convivendo no mesmo projeto. Aqui, além da necessidade de um conhecimento aprofundado em Gerenciamento de Projetos, era necessário ter boas habilidades de comunicação, relacionamento e negociação pois além da exposição dos problemas das consultorias também existia a exposição dos problemas dos profissionais do próprio cliente.
Resposta 7 Alinhamento das expectativas do cliente, que contratou um projeto para desenvolver um produto, mas no meio do caminho descobriu que suas necessidades eram maiores, e queira aumentar o escopo do projeto sem revisar os custos e prazos.
Resposta 8 Diversos atrasos, riscos e problemas acontecendo de forma simultânea, a ponto de ser difícil controlar todos eles, e definir a responsabilidade de cada um.
Resposta 9 Falta de entendimento do escopo do projeto entre os envolvidos; falta de comprometimento com os prazos.
Resposta 10 Eu diria que aprendizado e adequação ao cliente. Tabela 7: Elaborado pelo autor
24. Como você visualiza
25. Você possui alguma
Todos os respondenteque possuem o PMP.
Não é muito imo conhecimen
Padroniza
Passa cre
ualiza o papel da certificação para um PMO
Gráfico 17: Elaborado pelo autor
guma certificação? Qual?
Gráfico 18: Elaborado pelo autor
ndentes que afirmaram possuir alguma certif
ito importante, vale mais imento da metodologia
niza os conhecimentos e linguagem
a credibilidade ao cliente
2
3
Questão 24
43%
57%
Questão 25Sim Não
52
PMO?
certificação informaram
7
53
26. Como você avalia o mercado de trabalho para um PMO?
Gráfico 19: Elaborado pelo autor
27. O que você recomendaria a uma pessoa que tem interesse em ser um PMO?
Questão 27 Resposta 1 É uma área que tem potencial para ser um ótimo trabalho
tanto quanto tem o mesmo potencial para ser um trabalho maçante e sem valor.
Resposta 2 Empenho no entendimento dos principais problemas do projeto e desenvolvimento das habilidades de relacionamento interpessoal
Resposta 3 Estudar Gerenciamento de Projetos e participar efetivamente de um PMO
Resposta 4 A se comprometer com as entregas dos projetos em questão. O sucesso do PMO está atrelado à boa performance dos projetos sob acompanhamento.
Resposta 5 Obter a certificação PMP. Resposta 6 A atividade de PMO é uma atividade muito nobre e ao mesmo
tempo desafiadora pela sua característica. Recomendo conhecer não somente a parte técnica/metodológica, mas também o desenvolvimento de outras habilidades comportamentais que são essenciais para um profissional que atuará como PMO.
Resposta 7 Estudar e tentar ajudar na gestão do projeto para ir ganhando experiência.
80%
10%
10%
Questão 26Amplo Restrito Depende da economia
54
Resposta 8 Entrar para a Deloitte, fazer uma especialização, mas também zelar por uma reputação ética (em primeiro lugar) e competente (logo depois), mas reconhecendo qualquer erro caso aconteça (a ética antes da competência).
Resposta 9 Aprofundar o conhecimento na área de gestão de projetos. Resposta
10 Recomendaria a busca de uma especialização e certificações.
Tabela 8: Elaborado pelo autor
55
CONCLUSÃO
O Escritório de Projetos vem se tornando cada vez mais utilizada nos tempos
atuais apesar de ser uma ferramenta criada na década de 60. Cada empresa que
possui o interesse em instalar um Escritório de Projetos deve levar em consideração
que as mudanças não ocorrerão de forma automática, leva um determinado tempo,
mas com a experiência, tornar-se-á uma peça essencial para o gerenciamento de
projetos, especialmente em empresas de consultoria em que se trabalha com
multiprojetos.
Quando não existe a presença de um PMO, muitas vezes as informações não
são padronizadas e centralizadas, cada gerente de projetos utiliza uma ferramenta e
técnica diferente, e quando há a necessidade de consolidação das informações, torna-
se uma tarefa complexa e demorada. Isso ocorre devido à sobrecarga de atividades e
informações sobre os gerentes, o que impede a agilidade em um momento de tomada
de decisão.
Com as informações concentradas em um único local, com credibilidade,
transparência, com acesso rápido e fácil, o Escritório de Projetos torna-se um grande
aliado do Gerente de Projetos ao tirar a sua sobrecarga e ajudando a tomar ações
adequadas ao tempo, e assim manter adequada a relação de satisfação com o cliente.
Todos esses benefícios geram uma imagem positiva da organização perante
seus clientes, além da vantagem da padronização na condução dos projetos como no
conhecimento especializado.
Além de trazer uma imagem favorável, a empresa constrói vantagens
competitivas a partir da redução dos custos, garantia de qualidade e cumprimento dos
prazos, o que é favorável em momentos de crise, ambientes competitivos e de
constantes mudanças.
56
BIBLIOGRAFIA
BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri; DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar
um profissional em gerenciamento de projetos. Livro- base de “Preparação para
Certificação PMP- Project Management Professional”. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2009.
CALHEIROS, Marta Cecília Henriques. Identificação da estrutura de escritório de
Gerenciamento de Projetos adequada a partir da avaliação do nível de maturidade em
Gerenciamento de Projetos: um estudo sobre a área de tecnologia da informação da
Petrobras. Rio de Janeiro, 2005.
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI, Roque Júnior. Gerenciamento de projetos
na prática: casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2006.
CAVALCANTI, Diogo Viveiros Alcoforado. As vantagens da utilização de um Escritório
de Projetos (PMO) no Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, 2011.
COUTINHO, Ítalo. Como implantar um Escritório de Projetos (PMO). Minas Gerais,
2011.
DINSMORE, Paul Campbell. Projetos Brasileiros – casos reais de gerenciamento. Rio
de Janeiro: Brasport, 2007.
ENGLUND, Randall L. Creating the Project office: a manager’s guide to leading
organizational change. San Francisco: Jossey- Bass, 2003.
GAWRYSZEWSKIA, Ana; ROCHA, Paulo Marcelo Licht; MACEDO, Rachel Christina
Calheiros. A Gestão do Conhecimento em Escritórios de Gerenciamento de Projetos:
Estudo de Caso na Área de Negócio Internacional da Petrobras. Rio de Janeiro, 2008.
GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de Projetos. São Paulo: Thomson, 2007.
57
GONÇALVES, Angelita Brito. O papel do gerente na Gestão de Projetos. Rio de
Janeiro, 2010.
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,
2006.
LEITE, Felipe Silveira de Magalhães. A implantação do PMO – Escritório de Projetos
como ferramenta de apoio a Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, 2010.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru; ANSELMO, Jefferson Leandro. Escritório de
Gerenciamento de Projetos: um estudo de caso. São Paulo, 2005.
MENEZES, Cleyton de Andrade Júnior. PMO como vantagem competitiva nas
empresas. Rio de Janeiro, 2010.
MONTEIRO, Daniel dos Santos Lopes. Influências da estrutura organizacional na
implementação de um escritório de projetos. Rio de Janeiro, 2011.
MORAIS, Denis dos Santos. A implantação de um Escritório de Gerenciamento de
Projetos – EGP como diferencial competitivo nas organizações. Rio de Janeiro, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo:
Editora Atlas, 2006.
PMBOK. Tradução livre do PMBOK 2000, Volume 1.0, disponibilizada através da
Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002
PROMON, Business & Tecnology Review. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro,
2008.
58
RABECHINI, Roque Júnior. A importância das habilidades do gerente de projetos.
Revista de Administração, São Paulo, volume 36, no. 1, 2001.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,
2003.
SBRAGIA, R.; MAXIMIANO, A. C. A.; KRUGLIANKAS, I. O gerente de projetos: seu
papel e habilidades. Revista de Administração, São Paulo, volume 21, no. 3, 1986.
SERTEK, Paulo; GUINDANI, Roberto Ari; MARTINS, Tomás Sparano. Administração e
planejamento estratégico. Curitiba: Ibpex, 2011.
SILVEIRA, Felipe. A implantação do PMO - Escritório de Projetos como ferramenta de
apoio a Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, 2010.
SNEDAKER, Susan. Como ter sucesso em Gestão de Projetos. São Paulo: Digerati
Books, 2006.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São
Paulo: Makron Books, 2001.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEYS, James R. Estrutura das Organizações. São
Paulo: Editora Pioneira, 1997.
59
WEBGRAFIA
BARBI, Fernando C. As 6 habilidades...Disponível em
http://www.gestaodeprojeto.info/6habilidades. Acessado em 27/02/2012.
CONTEÚDO DE ADM. Grid Gerencial. Disponível em
http://conteudodeadm.blogspot.com/2011/09/o-grid-gerencial.html. Acessado em
27/02/2012.
DELOITTE. Nossa empresa. Disponível em
http://www.deloitte.com/view/pt_BR/br/nossaempresa/historia/fatos/index.htm.
Acessado em 15/02/12.
DELOITTE. Serviços. Disponível em
http://www.deloitte.com/view/pt_BR/br/servicos/index.htm. Acessado em 15/02/12.
DELOITTE. Valores que compartilhamos. Disponível em
http://www.deloitte.com/view/pt_BR/br/nossaempresa/valoresquecompartilhamos/index.
htm. Acessado em 15/02/12.
DE PAULA, Fernanda Carmen. O papel do gerente de projetos. Disponível em
www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/abrirPDF/405. Acessado em 24/02/2012.
FITZGERALD, Donna. A relação entre os gerentes de projeto e o PMO. Disponível em:
http://info.abril.com.br/corporate/gartner/o-relacionamento-dos-gerentes-de-projeto-
com-o-pmo.shtml. Acessado em 21/11/2011.
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO. Competências em gerenciamento de projetos.
Disponível em
http://gerenciamentoestrategico.wordpress.com/2009/11/03/competencias-em-
gerenciamento-de-projetos/. Acessado em 27/02/2012.
60
MY PMO. O que é um PMO e suas principais contribuições. Disponível em
http://www.mypmo.com.br/noticias/Lists/Postagens/Post.aspx?ID=8. Acessado em
08/02/2012.
O GERENTE. O PMO Deve ser Líder, não Chefe. Disponível em
http://ogerente.com/stakeholder/2007/05/28/pmo_project_management_office_lideranc
a/. Acessado em 21/11/2011.
O GERENTE. Habilidades do gerente de projetos. Disponível em
http://ogerente.com.br/rede/projetos/habilidades-gerentes-de-projetos. Acessado em
27/02/2012.
PMIPE. As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as
organizações. Disponível em
http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf.
Acessado em 24/02/2012.
TABULEIRO DE PROJETOS. Case de implantação de escritório de projetos.
Disponível em http://tabuleirodeprojetos.net/?p=1107. Acessado em 21/11/2011.
TEN STEP. Estrutura Organizacional. Disponível em
http://www.tenstep.com.br/br/TenStepPB/open/2.3.htm. Acessado em 29/02/2012.
VERAS, Manoel. Portfólio, programa, projeto e subprojeto. Disponível em:
http://gestaodeprojetos10.blogspot.com/2009/11/portfolio-programa-projeto-e-
subprojeto.html. Acessado em 03/01/2012.
WEBARTIGOS. O que é um PMO e suas principais contribuições. Disponível em
http://www.webartigos.com/artigos/o-que-e-um-pmo-e-suas-principais-
contribuicoes/1205/. Acessado em 21/11/2011.
61
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I – GESTÃO DE PROJETOS 9
1.1 – Projeto 9
1.2 – Evolução do Gerenciamento de Projetos 9
1.3 – Ciclo de Vida do Projeto 10
1.4 – Classificação de Projetos por Duração 11
1.5 – Programas, Projetos e Subprojetos 11
1.6 – Projetos e Atividades Contínuas 12
1.7 – Fases do Gerenciamento de Projetos 12
1.8 – Processos do Gerenciamento de Projetos 14
1.9 – Benefícios do Gerenciamento de Projetos 15
CAPÍTULO II – ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS (PMO) 17
2.1 – Definição 17
2.2 – Evolução do Escritório de Projetos 17
2.3 – Responsabilidade de um Escritório de Projetos 18
2.4 – Tipos de PMO 19
2.5 – Modelos de PMO 19
2.6 – Fases de Instalação de um Escritório de Projetos 20
2.7 – Benefícios do Escritório de Projetos 21
62
CAPÍTULO III – GERENTE DE PROJETOS 22
3.1 – Estilo de Gerência 22
3.2 – Fontes de Influência do Gerente de Projetos 23
3.3 – Papel do Gerente de Projetos 24
3.4 – Responsabilidades do Gerente de Projetos 24
3.5 – Habilidades do Gerente de Projetos 25
3.5 – Estrutura Organizacional 27
CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO 32
4.1 – Histórico 32
4.1.1 – Presença Nacional 32
4.2 – Valores 33
4.3 – Serviços 34
4.4 – Escritórios 34
4.5 – Questionário 35
4.6 – Análise do Questionário 40
CONCLUSÃO 55
BIBLIOGRAFIA 56
WEBGRAFIA 59
