UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A GESTÃO EFICAZ ALIADA A GESTÃO EFICIENTE NO PROCESSO DE

LIDERANÇA CORPORATIVA

Por: Patrícia Teresinha da Silveira de Alcântara

Orientador

Professor Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A GESTÃO EFICAZ COMPARADA A GESTÃO EFICIENTE NO PROCESSO

DE LIDERANÇA CORPORATIVA

Apresentação de monografia à

Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato

Sensu” em Gestão Empresarial. São

os objetivos da monografia perante o

curso e não os objetivos do aluno.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, a quem pertence a tudo que

sou e tenho.

A minha amada mãe pelo seu amor

incondicional e por acreditar no meu potencial e

investir para a realização desse curso.

Ao meu amado marido pela atenção e cuidado

com o meu retorno de todas as noites de 3ª

feira para casa.

Aos meus amados filhos, fonte e inspiração de

minha vida.

A minha amiga Leide, pelo carinho e incentivo.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu amado pai, (In memoriam) que em vida

foi um grande amigo e companheiro de todos

os momentos. Meu grande exemplo de Pai

dedicado, atencioso e meu grande

incentivador, o meu amor e respeito e, mesmo

ausente, sua memória supre a minha

lembrança. Saudades.

5

“À medida que os gerentes procuram tornar-se

eficazes, estarão elevando o nível de

desempenho de toda a organização. Eles

elevam a visão das pessoas - dos outros e a

sua própria. A eficácia dos gerentes é nossa

maior esperança para tornar a sociedade

moderna economicamente produtiva e

socialmente viável.”

Peter Ferdinand Drucker

6

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo apresentar a diferença entre o processo

conduzido por gestores eficazes e o processo conduzido por gestores

eficientes, e, como ambos podem ser utlizados para otimizar os lucros de uma

empresa. Para entender melhor este tema, essa pesquisa procurou identificar

que para um líder ser eficaz, ele deve ter o conhecimento necessário sobre

liderança, que será estudada no primeiro capítulo deste trabalho. Outro fator

importante que o líder deve saber é que para alcançar processos eficazes ele

depende de uma equipe bem treinada e desenvolvida, com o comprometimento

necessário para alcançar os objetivos corporativos de uma organização e

motivada pelas ações de sua liderança. Conhecer a gestão de pessoas e suas

técnicas de treinamento e desenvolvimento de pessoas é essencial neste

processo. Por fim, uma análise de um caso em que uma decisão estratégica

muda à posição de um processo eficiente para um processo eficaz em relação

ao reposicionamento da marca Havaianas, que pertence à empresa São Paulo

Alpargatas S/A.

Palavras-Chave: Pessoas, Eficaz, Eficiente e Liderança.

7

METODOLOGIA

Na elaboração deste trabalho acadêmico foram realizadas pesquisas

bibliográficas, artigos publicados na Internet e estudos de casos que envolvam

a eficácia e eficiência do gestor.

Para termos um melhor resultado no assunto que foi estudado, foi aplicado,

como método cientifico, o que se chama de análise de conteúdo, onde se

apresentam conceitos e teorias sobre os assuntos acadêmicos que envolvem o

tema para definir e responder as questões de estudo levantadas na introdução

deste trabalho.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPITULO I - A IMPORTÃNCIA DE SER UM LÍDER 11

CAPITULO II - A GESTÃO E O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 22

CAPITULO III - GESTÃO EFICIENTE ALIADA A GESTÃO EFICAZ: O

CASO DAS SANDÁLIAS HAVAIANAS

33

CONCLUSÃO 42

REFERÊNCIAS 44

ÍNDICE 46

FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

9

INTRODUÇÃO

Ao analisarmos os fatores pelos quais uma empresa não atinge o

resultado esperado em suas ações e, em muitas ocasiões não revertem no

lucro que gostariam de obter, pode-se ter um mau funcionamento na gestão

dos processos internos e o quanto de tempo é desperdiçado em tarefas que

não são essenciais.

Este trabalho mostrará que existem processos que são eficientes e

processos que utilizam a eficiência para se tornarem processos eficazes. Mas,

qual será a diferença entre eficiência e eficácia?

Na eficiência existe uma forte tendência de se concentrar as forças no

cumprimento de tarefas, através de processos pré-estabelecidos e dentro do

prazo. Na eficácia todo o processo anterior é seguido, entretanto, além de

seguir o processo eficiente, o resultado apresentado, pela eficácia, é bem

melhor e lucrativo, sendo cumprido num prazo mais curto.

Desta forma, esta pesquisa se propõe a responder a seguinte situação

problema: processos eficazes são realmente necessários para que as

organizações possam desenvolver melhor suas atividades e alcançar seus

objetivos estratégicos?

Ter um processo eficaz bem definido permite que as empresas possam

traçar suas metas e objetivos de forma eficiente atraindo mais investidores para

o seu negócio. A verdade é que eficácia e eficiência andam juntas e as

organizações precisam ter em seus quadros verdadeiros gerentes eficazes,

que não tenham medo de tomar decisões e sejam inovadores em suas ações.

Para que o gerente eficaz tenha sucesso em sua ação é necessário

que ele conheça os aspectos de liderança, características e como deve ser o

caráter de um bom líder. Conceituaremos liderança sobre o ponto de vista de

10

James C. Hunter, em seu livro “O Monge e o Executivo” e como deve ser um

líder de pessoas dentro de qualquer organização.

Neste processo de pesquisa, entender a gestão e desenvolvimento de

pessoas são essenciais para um gerente eficaz, pois todo o processo que

implementará será executado por pessoas que devem ser bem treinadas,

desenvolvidas e motivadas para esse fim.

A justificativa para este trabalho é deixar claro que para uma

organização alcançar lucratividade com qualidade ela deve ter em seu quadro

de funcionários gestores altamente eficazes para que o seu negócio aconteça e

apareça.

No último capítulo deste trabalho apresentaremos um caso bem

interessante que fala a respeito da empresa São Paulo Alpargatas S/A que

após muitos anos de construção de um processo eficiente em relação ao

lançamento e fabricação das sandálias Havaianas, se viu na responsabilidade

de tomar uma decisão que implicava na extinção ou não da marca Havaianas e

que após a decisão de manter a marca, construiu um processo eficaz de

reposicionamento de marca, alavancando as vendas e alcançando resultados

inesperados.

11

CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA DE SER UM LÍDER

Quando se fala em liderança, fala-se também em desenvolvimento de

pessoas e seus processos e pode-se entender que estão muito próximos à

educação e aprendizado.

Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente

ligados à educação. Segundo Chiavenato (1999), todo e qualquer modelo de

formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve

assegurar as pessoas uma oportunidade de ser aquilo que podem ser a partir

de suas próprias potencialidades, inatas ou adquiridas.

Quando se desenvolvem pessoas, podemos dizer que não é apenas

fornecer-lhes informação, para que tenham novos conhecimentos, novas

habilidades e novas destrezas, e nem para que se tornem mais eficazes no que

fazem. É sobre tudo lhes dar, principalmente, formação para que aprendam

novas atitudes, idéias, conceitos que modifiquem seus hábitos e

comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito

mais que informar, pois se trata de um enriquecimento da pessoa humana.

Chiavenato (1999), reforça a idéia com a afirmação abaixo:

“Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente

relacionados com a educação. Educar (do latim, educere) significa

extrair, trazer. Arrancar. Em outros termos, representa a necessidade

do ser humano de trazer de dentro para fora suas potencialidades

interiores.”

12

Quando falamos em processos de desenvolvimento de pessoas,

entende-se que o líder tem um papel importante, pois é responsável em

transformar as informações estratégicas da organização em táticas, para que a

base tenha o entendimento necessário em operacionalizar para que os

objetivos corporativos sejam alcançados. Para que possamos entender melhor

a importância do líder no processo de gestão eficaz iremos estudá-lo sob o

ponto de vista do livro “O Monge e o Executivo” de James C. Hunter.

1.1 A Liderança

Antes de entendermos sobre liderança, deve-se conhecer, em primeiro

lugar, o líder, pois Brum (2005), explica que liderança é função do líder, “e

liderança requer uma habilidade pessoal em influenciar as pessoas e fazer com

que elas trabalhem com motivação para o bem de uma equipe.”

Uma equipe que tem um líder no comando é bem conduzida, motivada,

guiada e instruída a trabalhar, produzir e alcançar as metas propostas de

maneira entusiasmada.

Segundo Rodrigues Filho (2006):

“Há uma diferença muito grande entre chefiar e liderar e nem sempre

um chefe é um líder, bem como aquele que lidera nem sempre ocupa

um cargo de chefia. Uma diferença básica entre os dois é que o chefe

tem a missão de atingir objetivos, utilizando-se dos recursos humanos

e materiais, enquanto que o líder trabalha com as pessoas a fim de

motivá-las e encorajá-las a alcançarem os objetivos propostos.”

13

Hunter (2004), define liderança como: “a habilidade de influenciar

pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos

identificados como sendo para o bem comum”., pois a liderança de um líder é

reconhecida e seguida voluntariamente, sem imposição.

As empresas vivem nos dias de hoje a chamada “era da informação”,

onde mudanças estruturais e comportamentais são necessárias para que as

organizações tenham uma nova postura para que a informação seja o ativo

mais valorizado, por causa do rápido desenvolvimento da tecnologia.

Os gestores que lidam com seus liderados, precisam estar atentos e

compreender que o foco passado era ter um funcionário como um simples

seguidor de normas e regras internas e que agora o gestor passa a ser o

proprietário do processo e líder de pessoas.

Para reforçar essa idéia, Chiavenato (2004) diz que:

“Na era da informação – em que já estamos começando a viver – as

mudanças que ocorrem nas empresas não são somente estruturais.

São acima de tudo mudanças culturais e comportamentais

transformando o papel das pessoas que delas participam.”

Segundo Chiavenato (2004), o líder de pessoas deve levar seus

liderados para que estejam educados, motivados e treinados, com o objetivo de

ter a oportunidade de desenvolver suas habilidades e competências,

transformando-os em colaboradores efetivos do processo corporativo.

O líder deve ter o conhecimento necessário para conviver com os mais

variados tipos de pessoas, identificando e descobrindo na sua equipe os

verdadeiros talentos, mantendo-os, de alguma forma, ativos em suas funções.

Chiavenato (2004) nos diz que um talento é sempre um tipo especial de pessoa

14

e nem sempre toda pessoa com que lidamos é um talento, e identificar os

talentos e gerenciá-los requer do líder conhecimento, habilidade e

competência. Descobrir esse tesouro e saber trabalhá-lo em prol dos objetivos

organizacionais é função do líder.

1.2 As Lideranças e a Comunicação

Um líder deve ter em mente que sua gestão só é eficaz quando ele

entende as maneiras pelas quais a informação circula pela organização onde

há duas formas de se fazer à informação fluir do topo para a base, através de

dois processos: vertical e horizontal.

No sentido horizontal a informação é repassada a todos os

funcionários da empresa de maneira técnica e operacional, que segundo Brum

(2005) “são os meios técnicos para fazer operar o processo da Comunicação

Interna”.

No sentido vertical o caminho percorrido pela informação seria por

meio das líderanças. Pois ela “possui um papel complementar aos canais,

instrumentos e ações”, de acordo com Brum (2005).

Nesse conceito, podemos analisar que é de responsabilidade do líder

transmitir com clareza e transparência a cultura e os valores éticos e morais da

organização.

Segundo Brum (2005), a melhor forma de se entender esse processo

é utilizando a informação como o melhor caminho, e essa se transforma numa

excelente estratégia para aproximar a empresa de seus funcionários.

15

Para Rodrigues Filho (2006):

“O pessoal da base operacional deve se sentir incentivado, motivado

e parte integrante do processo, sabendo de sua importância para a

organização. O início para que essas lideranças possam

desempenhar um bom papel dentro do processo da informação é um

bom treinamento por parte da organização e, posteriormente, serem

chamadas como parceiras para a implementação do plano. Os líderes

devem estar cientes de como deve ser seu comportamento dentro do

processo e ter a dimensão exata de suas habilidades e competências

para um melhor desempenho.”

1.3 O Exemplo do Líder

O liderado busca no líder bons exemplos e para isso o líder deve se

autoconhecer e saber dos seus próprios limites. Quando ele tem controle sobre

a situação suas atitudes são firmes e sua palavra é verdadeira; ele sabe que

para adquirir confiança de um grupo, sua doação terá que ser sincera.

Essas atitudes são bem simples e, segundo Brum (2005), pode ser

um “exercício diário sem precisar de muito esforço, e como exemplo podemos

dizer que se ele quer alegria, ele deve doar alegria, se deseja ser amado, deve

aprender a dar amor, e assim por diante.” Outro importante fator para o

sucesso do líder é que tudo que ele fizer vai gerar, de alguma forma, uma

resposta, pois segundo Hunter (2004), comportamento, gera comportamento.

A maneira como o líder interage, demonstra a consideração que tem

com seus liderados, pois há uma preocupação em não constrangê-los diante

de outras pessoas, porque procura, na comunicação, adequar linguagem para

que seja bem entendido por todos.

16

Um líder precisa entender que, segundo Brum (2005), “não precisa

dispensar um esforço sobrenatural para fazer uma comunicação, basta utilizar

a melhor forma da sua potencialidade pura e o amor que possui dentro de si”.

Há pessoas que acreditam que o líder já nasce líder e que é só

deixá-lo à vontade que ele vai fazer fluir a sua liderança naturalmente. Outros,

porém, crêem que todos nós temos um potencial de liderança que precisa ser

desenvolvido e aperfeiçoado. Segundo Hunter (2004), as duas posições podem

ser consideradas verdadeiras, entretanto, alguns fatos devem ser observados.

Segundo Rodrigues Filho (2006),

“...o líder nato, embora esteja livre para fazer fluir a sua liderança,

precisa de acompanhamento de pessoas mais maduras que o

orientarão no exercício da sua liderança para que, por falhas de

caráter principalmente, não venha a se tornar um ditador ou alguém

em quem não se pode confiar.”

Por outro lado, há os que não podem ser considerados líderes natos

mas que possuem um potencial de liderança a ser desenvolvido, precisam

aprender técnicas de liderança que os ajudarão a desenvolverem seus

ministérios com maior eficácia. No entanto, esse último grupo precisa estar

consciente de que todas as técnicas de liderança se tornarão inúteis se o líder

não possuir uma personalidade firme, ou se possuir uma auto-estima muito

fraca. Portanto, maturidade emocional e técnicas de liderança são dois

ingredientes essenciais para o líder.

17

1.4 O Líder Como Um Servidor

No mundo corporativo moderno, não há mais lugar para o chefe, ou

seja, aquela figura que manda, executa, gerencia processos e sempre fala em

primeira pessoa e para fazer valer sua autoridade utiliza como meio a coerção.

Quando as empresas possuem e mantêm em seus quadros, perfis

profissionais como os descritos acima, põem em risco seu planejamento e seus

objetivos estratégicos.

A função do gerente, segundo Cusins (1994) é: “o esforço de

planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar a fim de assegurar resultados

por meio de outro”, ou seja, um líder gerencia pessoas e não objetos ou coisas,

e para gerir pessoas ele deve entender que a autenticidade de sua liderança

deve ser confirmada pela autoridade que possui e não pelo poder que tem. A

diferença básica entre ambos está nas definições de Hunter (2004):

“Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade,

por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse

não fazer. Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de

boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.”

Verifica-se que o líder influencia com sua autoridade a conquistar

resultados e atingir as metas, pois inspira seus liderados a observar seus atos

e ações, bem como seguir os seus princípios, que definem a conduta e a

maneira de desenvolver tarefas e conseguir alcançar objetivos pré-

estabelecidos.

Hunter (2004), ensina que uma organização deve pensar e ter como

objetivo principal servir ao seu cliente externo. Os seus funcionários de linha de

18

frente devem estar servindo e garantindo que as reais necessidades desses

clientes estarão sendo satisfeitas.

Segundo Hunter (2004):

“Isso iria requerer que cada gestor adotasse uma nova postura, um

novo paradigma, reconhecendo que o papel do líder não é impor

regras e dar ordens à camada seguinte. Em vez disso, o papel do

líder é servir.”

1.5 A Interação do Líder

Um relacionamento de qualidade é essencial para que o líder tenha

sucesso na interação com sua equipe. Ele saber que por estar numa camada

intermediária de ação, onde terá o desafio de desdobrar os objetivos

estratégicos da organização e planos de ação eficazes, sua comunicação

deverá ser baseados em confiança e respeito.

No processo de comunicação, onde a informação flui de cima para

baixo, o líder se torna o receptor dessas informações que são geradas,

segundo Brum (2005), na parte de cima, ou seja, da alta administração, do topo

da pirâmide organizacional.

E quando o líder toma conhecimento da mensagem que a alta

administração deseja compartilhar com toda a organização, é necessário que

desenvolva sua capacidade de compreensão para que a mensagem não seja

deturpada, pois a informação deve chegar aos seus liderados de forma clara e

transparente.

19

No momento de transmitir essas informações para sua equipe, o líder

deve adequar a linguagem, principalmente com pessoas que na maioria dos

casos têm um nível de cultura mais baixo.

Segundo Brum (2005), há algumas técnicas que podem ser

utilizadas:

“A comunicação eficaz ocorre quando o líder envia mensagens

nítidas e diretas (sem rodeios), específicas (com detalhes suficientes

para que a outra pessoa saiba do que está falando) e não-punitivas

(evitando a raiva ou o sarcasmo ao falar com a outra pessoa)”.

E essas técnicas, segundo Brum (2005), são:

• Usar o feedback, para ter a certeza que a mensagem foi

compreendida.

• Uso de canais múltiplos, utilizando métodos diferentes e

simultâneos para transmitir a informação.

• Usar os padrões de comunicação das pessoas que compõem

a equipe pode ajudar o líder a determinar se elas são

receptivas ou não às informações que estão sendo

repassadas.

• Prestar atenção nos significados simbólicos, pois às vezes o

líder imagina estar enviando um tipo de mensagem, e esta

ser recebida de uma maneira totalmente diferente por parte

das pessoas.

• Usar uma linguagem simples, ou seja, não usar de palavras

difíceis de entendimento.

• Repetir: é uma forma de reforçar a mensagem e dar chances

às pessoas de entendê-la.

20

Saber ouvir é fundamental para o líder, e nesse aspecto ele deve se

aprofundar e entender que a base de uma relação está no grau de

relacionamento que terá com seu grupo. Se for sincero, terá sucesso.

Hunter (2004), ainda nos explica que as qualidades do caráter que

um líder deve ter são:

• Paciência: saber se controlar e ser um exemplo para seus seguidores.

• Bondade: ser atencioso e saber incentivar os seus liderados.

• Humildade: ser ele próprio, sem ser pretensioso, orgulhoso ou arrogante.

• Respeito: tratar os membros de sua equipe com a devida importância que

merece.

• Abnegação: satisfazer as necessidades de seus liderados em detrimento de

suas necessidades.

• Perdão: desistir do ressentimento quando enganado.

• Honestidade: esclarecer as expectativas de sua equipe, nunca enganá-los.

• Compromisso: se não houver comprometimento do líder, a autoridade dará

lugar ao poder e a coerção.

1.6 O Líder Eficaz

Um líder que tem a capacidade de influenciar pessoas é altamente

eficaz, pois ele fará com que sua equipe se sinta parte colaboradora, e não

funcional, fazendo-a se sentir orgulhosa em fazer parte da organização a qual

pertence.

Podemos dizer que a harmonia dessa relação está ligada

diretamente à maneira como o líder tornará esta gestão mais eficaz, para que

ele se torne um líder realmente eficaz.

21

O que fazem os líderes eficazes na visão de Peter Drucker1? Nos

seus 65 anos de experiência em consultoria, Drucker descobriu que os líderes

eficazes possuem práticas que são comuns e similares que estão concentradas

em três grandes áreas.

A primeira fornece aos líderes todo o conhecimento necessário de

que eles precisam. A segunda área fornece ajuda para transformar o

conhecimento em ação. Na terceira área, estão as práticas que asseguram que

toda a organização sinta-se responsável e comprometida.

Segundo Drucker, esses líderes freqüentemente se perguntam: "O

que precisa ser feito?” e "O que é o melhor para nossos clientes e para nossa

organização?" Os líderes eficazes desenvolvem planos de ação. Eles

assumem a responsabilidade por suas decisões. Eles estão focados em

oportunidades ao invés de problemas. Eles gerenciam reuniões produtivas. O

autor ainda diz que eles pensam e dizem "nós" ao invés de dizer "eu".

No próximo capítulo iremos estudar como a gestão de pessoas

influencia no desenvolvimento de um gestor eficaz.

1 Peter Ferdinand Drucker nasceu em 19 de novembro de 1909 em Viena, Áustria, e faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA. Era filósofo e administrador. Peter Drucker é o “pai da administração moderna” e o mais renomado dos pensadores de administração. Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos1/Peter_Drucker_o_pai_do_marketing_moderno.htm

22

CAPÍTULO II

A GESTÃO E O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Não se deve desprezar dentro das organizações a idéia de que a

informação é importante para o bom desenvolvimento profissional do indivíduo,

fazendo com que ele adquira um maior conhecimento e desperte o talento que

há em si. As organizações de todo o mundo devem atentar e entender que o

capital humano é o seu maior ativo e investir neste ativo é dever dos executivos

que lideram as empresas modernas, ou seja, tornar o funcionário mais

competente.

Com os avanços observados nas últimas décadas tem levado as

organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar,

alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento

das necessidades dos clientes. Nota-se também que o sucesso das

organizações modernas, depende muito do investimento nas pessoas, com a

identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.

Segundo Koch (2009),

“a real vantagem competitiva no mercado não está somente

representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia,

mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam

tudo isto no cotidiano. Se pararmos para pensar, percebemos que

hoje o papel do colaborador é mais participativo, ele tem maior

autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus

gestores, facilidade na interação, aprendizagem, conhecem mais a

empresa e participa dos negócios. Ressaltando que, a gestão de

pessoas tem que efetivamente acontecer na prática, sendo que

algumas questões cruciais permanecem pendentes e precisam ser

enfrentadas.”

23

A área de Recursos Humanos dentro das organizações cuidava apenas

de tarefas mecânicas de controle de ponto, folha de pagamento, recrutamento

e seleção, e não havia a preocupação em dar condições de treinamento de

desenvolvimento profissional aos funcionários.

A gestão de pessoas surge como aquela que vai fazer com que os

funcionários participem mais, sejam mais capacitados, e, conseqüentemente

tenham um envolvimento maior nos processos corporativos, desenvolvendo

sua habilidades e competências.

Apesar de serem distintas, as áreas de RH e gestão de pessoas

caminham lado a lado. Isto porque, se uma está ligada às atividades inerentes

a seleção, avaliação de desempenho, orientação, conflitos comportamentais,

etc, enquanto a gestão de pessoas, segundo Koch (2009) está focada:

“na formação do profissional que a instituição deseja, objetivando o

desenvolvimento e crescimento da instituição como o do próprio

profissional, tido como colaborador para adquirir os resultados

esperados. Para isso a gestão de pessoas procura conscientizarem

os colaboradores de que suas ações devem ser respaldadas nos

seguintes princípios: desenvolvimento responsável e ético de suas

atividades; capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão

empreendedora; capacidade de realização de tarefas que incorporem

inovações tecnológicas; capacidade de trabalhar em rede;

capacidade de atuar de forma flexível; conhecimento da missão e dos

objetivos das organizações em que atuam; domínio do conteúdo da

área de negocio da organização; capacidade de atuar como consultor

interno das organizações em que trabalham, entre outros. Para

desenvolver essas ações o gestor também deve ter: visão

sistemática; trabalho em equipe; bom relacionamento interpessoal;

planejamento; capacidade empreendedora; capacidade de adaptação

e flexibilidade; criatividade e comunicação; liderança; iniciativa e

dinamismo.”

24

Nos dias atuais as empresas devem sempre se preocupar em ter um

ambiente permanente motivado, onde o clima é positivo e haja a preocupação,

também, com a qualidade de vida de seus funcionários. Desta forma,

colaborará para que o grau de satisfação e motivação estejam sempre am alta.

2.1 O Desenvolvimento de Pessoas

Para se ter um bom ambiente de trabalho é necessário que a gestão de

pessoas tenha como fatores essenciais, segundo Koch (2009):

“Reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais

importante para o desenvolvimento e sucesso institucional; envolver e

comprometer todos os colaboradores no trabalho em que está

desenvolvendo; reconhecer que é necessário capacitar e

profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno

potencial de modo coerente e convergente com os objetivos

estratégicos da organização.”

Gestão de pessoas não está ligada ao recrutamento e seleção apenas,

pois há muitas atividades ligadas ao treinamento e desenvolvimento, objeto

desta pesquisa para entender como é necessário ter esse conhecimento para

uma gestão eficaz.

No processo de desenvolvimento de pessoas são envolvidos três

extratos que se superpõem, que são eles:

• o treinamento;

• o desenvolvimento de pessoas e

• o desenvolvimento organizacional.

25

Chiavenato (1999) explica que os extratos menores, com o treinamento

e desenvolvimento de pessoas, estão ligados ao aprendizado a nível individual,

ou seja, é referente à maneira como as pessoas se desenvolvem e aprendem.

Já no desenvolvimento organizacional, há uma amplitude bem maior

porque faz referência ao aprendizado e desenvolvimento delas através da

inovação e mudança.

2.2 O Treinamento de Pessoas

A expressão treinamento refere-se à aquisição de conhecimentos,

habilidades e competências como resultado de formação profissional ou do

ensino de habilidades práticas relacionadas a competências úteis específicas.

Segundo Chiavenato (1999), treinamento tem sido entendido como o

processo em que a pessoa passa a desempenhar tarefas específicas e

inerentes ao cargo que ocupa, de maneira excelente.

Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o treinamento

tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução imediata das

diversas tarefas peculiares à organização; dando oportunidades para o

contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado,

mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas

atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório,

aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de

supervisão e gestão.

Ainda segundo os mesmo autores, a execução de um determinado

treinamento deve levar em consideração os seguintes fatores: adequação do

programa às necessidades da organização; qualidade do material didático;

26

cooperação do pessoal de chefia; qualidade e preparo dos instrutores e a

qualidade do pessoal a ser treinado.

De acordo com Chiavenato (1996), na maioria dos casos, os

programas de treinamento são voltados para:

• Transmitir informações aos seus colaboradores sobre a organização,

como sua história, sua missão e valores, suas políticas e diretrizes.

• Desenvolver habilidades como o objetivo de capacitar as pessoas e

melhorar o seu trabalho.

• Desenvolver novos hábitos e atitudes para lidar com os diversos

públicos das organizações.

• Desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para

que elas possam pensar, agir, raciocinar, julgar e decidir em termos

mais amplos.

Entende-se que através do treinamento e do desenvolvimento os

colaboradores de uma empresa possam assimilar conhecimentos e

informações, adquirir experiências novas, desenvolver habilidades específicas,

atitudes e comportamentos, dessa forma, o treinamento é considerado a

melhor forma de desenvolver as competências nas pessoas para que estas se

tornem mais criadoras, produtivas e inovadoras.

O foco do treinamento é desenvolver algumas competências que são

desejadas pela organização. Todas as competências no nível organizacional,

divisional e individual são delineadas para que todos entendam e apliquem

esse aprendizado no cotidiano. Nesse âmbito, o treinamento constitui o núcleo

de um esforço contínuo para melhorar essas competências.

27

2.3 O Processo de Treinamento

O processo de treinamento é dividido, segundo Chiavenato (1999), em

quatro partes:

1. Diagnóstico: quando são levantadas as necessidades e carências de

treinamento que serão atendidos ou satisfeitos, que podem ser

passadas, presentes ou futuras.

2. Desenho: é a construção do projeto de treinamento para atender às

necessidades diagnosticadas.

3. Implementação: execução do projeto.

4. Avaliação: aferição dos resultados do treinamento.

O autor explica que essas quatro etapas representam a melhor opção

para se conseguir o resultado esperado e um processo de treinamento bem

executado garante a organização atingir o nível de desempenho desejado,

desenvolvendo as pessoas que trabalham na organização, e, para isso, é

necessário criar uma cultura interna e desenvolvê-la para que ela seja

comprometida com as mudanças da organização.

2.3.1 Diagnóstico das Necessidades de Treinamento

A primeira etapa de um processo de treinamento é levantar as reais

necessidades para elaborar o que realmente deve ser trabalhado no

treinamento que será sugerido. Deve-se ter o cuidado de diagnosticar de forma

clara e objetiva essas necessidades.

28

Chiavenato (1999), explica que:

“Necessidades de carência de treinamento são as carências de

preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que

uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e

faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que

realmente é. Uma necessidade de treinamento é uma área de

informação de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa

desenvolver.”

Quando o treinamento consegue focalizar essas carências e as

elimina, ele se torna benéfico. O levantamento das necessidades de

treinamento pode ser feito em quatro níveis: análise organizacional, análise dos

recursos humanos, análise da estrutura de cargos e análise de treinamento.

2.3.2 Mapeamento das Competências

Segundo Lima (2005), “o mapeamento de competências é uma das

etapas mais complexas do sistema de treinamento”. Com os desafios que as

organizações vêm passando, uma boa gestão, tornou-se essencial para

conseguir vencer desafios.

No mapeamento de competências surge uma visão mais estratégica,

onde os questionamentos começam a ter um novo aspecto: Quantas pessoas,

na organização, têm o perfil necessário para desenvolver suas tarefas?

Quantas estão efetivamente lotadas nos setores corretos? Quantas precisam

ser remanejadas para outras funções? Para ajudar a responder todas essas

questões, as organizações podem contar com uma ferramenta chamada

mapeamento de competências.

Lima (2005) também destaca que o uso do mapeamento das

competências está relacionado principalmente com a possibilidade de

aproximar os iguais, em alguns momentos, e os complementares, em outros;

29

de identificar redundâncias ou ausências de habilidades ou competências. Com

isso, a espiral do conhecimento avança a níveis exponenciais. Pode parecer

complicado, mas é apenas uma forma mais complexa de dizer que "duas

cabeças juntas pensam melhor do que uma".

Parte-se da constatação de que pessoas com interesses semelhantes

têm uma motivação natural em compartilhar, o que significa um estímulo à

inovação. O ideal é aproximar os complementares, visando à solução dos

problemas atuais.

O mapeamento de competências presta-se também à criação de um

filtro, criado a partir do perfil do funcionário, pois, na verdade, as competências

humanas formam o alicerce de sustentação das competências organizacionais

e do próprio desempenho de uma empresa como um todo.

Chiavenato (1999), explica que:

“Quando o treinamento é focado em competências ele se baseia na

lacuna existente entre as competências disponíveis e existentes e as

competências necessárias à organização, à unidade organizacional

ou ao trabalho da pessoa. Há uma certa similaridade como

levantamento de necessidades de treinamento que acabamos de

mencionar. Neste caso, o treinamento significa a maneia pela qual se

tenta preencher as lacunas e equiparar as competências existentes

com as competências necessárias à organização.”

Portanto, a organização deve, continuamente, identificar as

competências fundamentais, isto é, fazer o mapeamento de competências,

para garantir a eficiência e eficácia dos seus processos e verificar se existe

carência em seus recursos humanos, de modo a supri-la, no menor espaço de

tempo, sem prejudicar a sua atividade principal.

30

2.3.3 Tipos e Técnicas de Treinamento

Existem vários tipos e técnicas para transmitir as informações

necessárias e desenvolver as habilidades que um programa de treinamento

requer. Esses treinamentos podem ser efetuados de diversas formas e

entregues através de várias maneiras como no trabalho, na classe, pelo

telefone, através de computador ou via satélite.

Quanto ao local onde ocorre, o treinamento pode ser através de

treinamento no cargo, ou seja a técnica que ministra informação, conhecimento

e experiência relacionados ao cargo e técnicas de classe, ou seja, utilizam a

sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimento e

experiências relacionados ao cargo.

Vejamos algumas técnicas de treinamento, segundo Chiavenato

(1999):

• Leituras: técnica utilizada para transmitir informação em programas de

treinamento, pois é um meio de comunicação que envolve uma situação

de mão única na qual o instrutor apresenta de forma verbal as

informações para um grupo de ouvintes.

• Instrução programada: utilizada para transmitir informação em

programas de treinamento.

• Treinamento de classe: treinamento fora do local do trabalho, isto é, em

sala de aula. Os aprendizes são reunidos em um local e assistidos por

um instrutor, professor ou gerente que transmite o conteúdo do

treinamento.

• Computer-based training (CBT): é o treinamento com a ajuda da

tecnologia da informação, ou seja, pode ser feito através de CDs, DVDs,

disquetes ou pen drivers com a ajuda de multimídias (gráficos,

animação, filmes, áudio e vídeo).

31

• E-learning: refere-se ao uso de tecnologia de Internet para entregar uma

ampla variedade de soluções que aumentam o desempenho e o

conhecimento das pessoas.

2.3.4 Avaliação do Treinamento

Como saber se o treinamento surtiu o efeito desejado? Nada melhor do

que termos uma avaliação do que foi ensinado no programa e verificar sua

eficácia.

Observamos que o treinamento é um investimento que gera um custo

para a organização, espera-se um retorno razoável desse investimento.

As principais medidas para avaliar o treinamento, segundo Chiavenato

(1999), são:

• Custo: quanto foi o valor investido no programa de treinamento?

• Qualidade: o programa atendeu as expectativas?

• Serviço: o programa atendeu as necessidades dos participantes?

• Rapidez: o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos?

• Resultados: quais os resultados que o programa ofereceu?

Se conseguirmos responder as questões de forma positiva, podemos

dizer que valeu a pena o investimento no programa de treinamento.

Segundo Chiavenato (1999), há cinco níveis de resultados na

avaliação do treinamento:

• Reação: mede a satisfação dos participantes.

• Aprendizado: se o participante adquiriu novas habilidades e

conhecimentos.

• Desempenho: avalia o impacto no trabalho através das novas

habilidades e conhecimentos adquiridos.

32

• Resultado: mede o impacto do treinamento no resultado dos negócios.

• Retorno de Investimento: mensura se o valor de investimento no

treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o

investimento feito.

Deve estar claro que o importante é especificar transparentemente os

objetivos propostos para o treinamento e, em função disso, avaliar os

resultados. Todos os indicadores acima são úteis para mensurar se o

treinamento atingiu seus objetivos e se valeu a pena.

Para que um gerente eficaz possa fazer a diferença, verificamos neste

capítulo o quanto é importante o treinamento e o desenvolvimento de pessoas,

pois é por elas que a organização irá alcançar os seus objetivos.

Nos próximos capítulos mostraremos, através de casos estudados, a

prática administrativa de gestores eficazes e gestores eficientes, demonstrando

suas diferenças.

33

CAPÍTULO III

GESTÃO EFICIENTE ALIADA A GESTÃO EFICAZ: O CASO DAS

SANDÁLIAS HAVAIANAS

Um profissional que está à frente de um grupo, sendo ele o líder, deve

saber que a organização para qual trabalha lhe remunera para que apresente

resultados.

Esses resultados estão ligados diretamente ao cumprimento de prazos e

metas, com um percentual de erros pequeno.

Segundo Barbosa (2008),

“Nesse processo estão envolvidos dois critérios para o cumprimento

dos objetivos: eficiência e eficácia. Eficiência é fazer certo um

processo qualquer. Complementando essa idéia, podemos dizer:

eficiência é o meio de fazer certo um processo correto de boa

qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros. Já a

eficácia seria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os

resultados almejados e os previstos, e também o processo de

atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades

oferecidas. Unir os dois conceitos é essencial para o cumprimento

desejado, porém nem todo administrador possui as duas qualidades.”

Segundo o mesmo autor, “a eficácia é a mais importante, é

indispensável ao administrador apresentar resultados, pois atualmente são o

que as empresas exigem em primeiro lugar”. Já a eficácia conciliada, é mais

difícil de se encontrar nos profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente,

apresenta os resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos

erros, seria o administrador ideal.

34

Barbosa (2008), apresenta um exemplo bem interessante sobre

eficiência e eficácia que colabora para um bom entendimento desta questão:

“Imagine que a missão de dois profissionais seja ir de Juiz de Fora a

Belo Horizonte. Ambos saem no mesmo horário, porém o primeiro vai

pela BR 040 e chega ao destino em 3 horas, perfazendo 280 km do

trajeto e consumindo cerca de 28 litros de gasolina. O segundo

motorista resolve seguir o caminho passando por Manhumirim e de lá

para BH. Resultado: gasta 16 horas de viagem num trajeto superior a

1000 Km tendo um consumo de mais de 100 litros de gasolina. Como

não estipulamos um prazo máximo para o cumprimento da missão,

ambos foram eficientes, pois cumpriram o que deviam, ou seja,

chegaram ao destino. Porém, o primeiro, além de eficiente, foi eficaz.”

3.1 Um Caso de Uma Gestão Eficiente

O estudo de caso que veremos nas próximas seções deste capítulo,

mostra dois processos distintos que envolvem uma empresa chamada São

Paulo Alpargatas S/A, detentora das Sandálias Havainas e como transformou a

eficiência de um projeto inicial que quase resultou na extinção da marca

Havaianas, na eficácia de criar um novo processo eficiente que alcance os

objetivo e metas corporativas.

35

Segundo Drucker & Maciariello (2007),

“Eficácia significa fazer as coisas certas acontecerem. Trata-se de um

hábito que consiste em cinco práticas complexas. Você pode adquirir

o hábito de eficácia pela prática, da mesma forma que adquiri

qualquer outro hábito. São elas, essas práticas: Gerenciar seu tempo;

esforçar-se para dar contribuições; Tornar os seus pontos fortes

produtivos; concentrar-se seus esforços nas tarefas mais importantes

para atingir resultados e tomar decisões eficazes.”

Ao estudarmos o caso das Sandálias Havaianas, verifica-se que foi

criada, na década de 60, mais exatamente no ano de 1962, com o objetivo

principal de ter um produto que fosse produzido em larga escala com um preço

bem acessível visando às classes menos favorecidas da população, apostando

no slogan “não deformam, não soltam as tiras e não tem cheiro”.

Apesar de ser um produto para a camada mais baixa, ele não era de

baixa qualidade, pois era inovador para a época, produzido a partir de borracha

sintética e com um custo de produção muito baixo.

Foi montado um processo eficiente, pois atingiu, em único ano, a marca

de 100 milhões de pares produzidos e vendidos. Isso atraiu outras empresas

que passaram a copiar o produto na década de 90.

Segundo Drucker (1990), o “gerente eficiente” seria aquele que procura

realizar ações de forma bem feita, independentes de serem essenciais ou não,

pois na condução do processo da produção das sandálias Havaianas a

imagem criada junto às camadas de poder aquisitivo mais alto era altamente

negativa e, mesmo com uma venda muito alta, a margem de lucro era muito

baixa.

36

O mais curioso é que havia um domínio de 90% das sandálias de

borracha que garantia uma rentabilidade adequada para esse produto,

entretanto não houve nenhuma modificação no calçado e o conceito que os

consumidores tinham das Sandálias Havaianas, era que o produto era voltado

para pessoas que não eram exigentes, sendo considerado de um prestígio

muito pequeno, mesmo na camada de pessoa com baixa renda, ou seja, um

processo eficiente, que não atingia o objetivo esperado: a alta lucratividade.

Vejamos o que Drucker & Maciariello (2007) falam a respeito do texto

acima:

“A causa mais comum do fracasso do gerente é a incapacidade ou a

falta de vontade de mudar diante das exigências de uma nova

posição. O trabalhador do conhecimento que continua fazendo aquilo

que sempre fez com sucesso antes de assumir a nova posição está,

quase certamente, destinado a fracassar.”

3.2 A Virada das Sandálias Havaianas

Uma transformação política marcou o início da virada das Sandálias

Havaianas. O cenário era 1994 e o grande acontecimento da época foi o

advento do Plano Real, que elevou o padrão de vida e o poder aquisitivo do

povo brasileiro.

A Grendene, uma empresa concorrente da São Paulo Alpargatas, logo

percebeu uma oportunidade para investir e inovar, com o lançamento do

chinelo Rider, que era produzido a partir do PVC, com um preço mais elevado

que as Havaianas e com uma linha de produtos mais confortáveis e coloridos e

com um slogan bem interessante e agressivo: “Dê férias para os seus pés”.

Com todo esse aparato e sem concorrentes diretos, a Grendene conquistou o

mercado e a preferência da população brasileira.

37

Nessa mesma época, a São Paulo Alpargatas observando todo esse

movimento, precisou tomar uma decisão: criar um novo valor para a marca

Havaiana ou deixá-la desaparecer, pois a marca estava em sua fase de

declínio.

Segundo Drucker & Maciariello (2007):

“A coragem e não a análise, é o que determina as regras realmente

importantes para identificar as prioridades: escolha o futuro em vez

do presente; concentre-se na oportunidade, não nos problemas;

escolha sua própria decisão, em vez de acompanhar a multidão e

almeje alto, almeje algo que faça a diferença , em vez de escolher

algo que seja “seguro” e fácil de fazer. (...) Gerentes eficazes se

concentram em oportunidades , e não em problemas . A solução de

problemas , apesar de necessária, não gera resultados. Ela evita

danos. Explorar oportunidades é o que gera resultados ....”

A São Paulo Apargatas, através de uma ousada e corajosa decisão dos

seus gestores de marketing decidem trabalhar em mudar o conceito da marca

e reposicioná-la no mercado.

Para Monteiro et all (2004), a questão do reposicionamento da marca

era a pauta principal da área de Marketing da empresa, a partir de então,

começaram a definir e desenhar uma estratégia de marketing bem interessante

que foi baseada em três premissas: ampliação da linha de produtos (Havaianas

Top); suporte de mídia eletrônica e impressa com forte campanha publicitária e

foco na distribuição da nova linha no canal de varejo de calçados.

38

Drucker & Maciarello (2007), explicam que:

“gerentes eficazes sabem que a responsabilidade final é sua, que ela

não pode ser compartilhada nem delegada. Mas eles só têm

autoridade porque a empresa confia neles. Isso significa que eles

pensam nas necessidades e nas oportunidades da empresa antes de

pensarem em suas próprias necessidades e oportunidades.”

Essa nova linha, chamada de Havaiana Top, trazia várias versões das

tradicionais Havaianas. Quando houve a revitalização, estratégia usada pela

São Paulo Alpargatas em 1994, tornou o produto mais glamuroso, pois até

aquele momento só existiam as Havaianas tradicionais somente em cinco

cores. Essa estratégia de reposicionamento de marca, incluiu o lançamento de

cores da tendência da moda, embalagens, novos expositores e propaganda

direcionada para um público consumidor de classe média. A empresa passou a

utilizar como garotos propaganda atores famosos em sua campanha

publicitária, sempre mostrando que o produto era utilizado em seu lazer ou até

mesmo em casa.

Com essa estratégia a São Paulo Alpargatas identificou que 90% das

pessoas que compravam o produto, o faziam por impulso, fazendo com que o

ponto de venda fosse primordial para conquistar os consumidores das classes

A e B.

Daí em diante, a empresa cada vez mais investiu para fortalecer a marca

Havaiana. Vários projetos foram criados, especialmente para atender aos

canais de atacados, varejo de calçados e auto-serviço. Com essas ações, a

empresa passou a construir um novo segmento de consumidores para seus

calçados, como surfistas, crianças, mulheres e aventureiros, e, com todo esse

sucesso, foi necessária a construção de uma nova unidade para as Sandálias

39

Havaianas, com equipe exclusiva para pensar nas estratégias e na operação

do negócio.

Veja o Drucker (1990) explica após as considerações acima:

“Modernamente, trabalha-se com o conceito de excelência, que seria

unir a competência do ”gerente eficaz” com as habilidades do

“gerente eficiente”, criando a figura do “gerente excelente”. Aquele

que une a orientação para o essencial, com a eficiência de realizar

bem feita a tarefa. É preciso que as organizações, as gerências e os

profissionais em geral desenvolvam um sistema de classificar os

assuntos e as tarefas conforme sua ordem de importância, separando

os assuntos essenciais, dos importantes e dos secundários, e

programando a realização de cada um conforme sua prioridade.”

Foi um grande sucesso a estratégia de reposicionamento das Sandálias

Havaianas, pois verifica-se que em muitos casos as empresas fazem uma

análise do mercado e decidem se mantém ou não o produto que não está

revertendo em vendas o esperado.

A estratégia que a São Paulo Alpargatas utilizou foi, segundo Kotler e

Keller (2006), “aumentar o investimento para dominar o mercado ou fortalecer

seu posicionamento competitivo”.

Para isso a empresa buscou novos mercados e o fortalecimento de suas

marcas, pois havia a crença de que marcas globais iriam prevalecer e se tornar

desejadas por consumidores de todo o mundo. Foi um investimento ousado e,

mesmo correndo riscos, os líderes da São Paulo Alpargatas sabiam dos riscos

e investiram pesado em treinamento e desenvolvimento de seus

colaboradores, pois acreditavam que todo o sucesso esperado só seria

alcançado se todos estivessem comprometidos com o projeto.

40

3.3 Análise do Caso Sandálias Havaianas

O sucesso do reposicionamento do produto no Brasil e sua

transformação em um item de moda destinado às classes de maior poder

aquisitivo estimularam a direção da empresa a efetuar a mesma estratégia para

entrar nos mercados europeu e americano.

Houve a preocupação de selecionar uma equipe de profissionais,

trabalhando diretamente com os distribuidores exclusivos nomeados para cada

região ou país, visando promover as vendas e a correta exposição dos

produtos nos pontos de vendas.

Segundo Queiroz et all (2005), esta equipe tinha por missão fazer com

que o distribuidor de cada país percebesse que a marca possuía alto valor

agregado. Uma estratégia ousada foi estabelecida para os principais mercados

internacionais.

Segundo Angela Hirata2, o projeto começou em 2001 pelos dois países

formadores de opinião (Itália e França). Neste ano as Sandálias Havaianas

participaram de uma mostra sobre a América Latina na Galerie Lafayette, em

Paris.

Segundo Queiroz et all (2005),

“O sucesso desse evento facilitou a exportação de Havaianas para

outros países, entre eles Inglaterra, Bélgica, Suíça, Grécia e Mônaco.

Nos EUA, por exemplo, foram realizadas várias ações como a

participação na New York Fashion Week, a distribuição do produto

em megaeventos, como a entrega do Grammy e do Oscar em 2003 e

o MTV Awards.”

2 Diretora de comércio exterior da São Paulo Alpargatas em 2008. Dados retirados da SÃO PAULO ALPARGATAS. Disponível em: < http://www.alpargatas.com.br/>. Acesso em: 16 Mar 2011.

41

Segundo o mesmo autor, este trabalho foi realizado em conjunto com o

distribuidor dos EUA, visando divulgar a marca graças à associação com

eventos de grande prestígio e ao uso do produto por formadores de opinião. O

posicionamento estratégico de vender a marca, e não o produto, caracteriza a

atuação da Alpargatas no mercado internacional.

O conjunto de esforços que a diretoria da São Paulo Alpargatas fez a

partir do ano de 1994 construiu um processo eficiente e eficaz.

Na hora da tomada de decisão ficou claro que o líder que estava à frente

e no comando na época reunia as competências necessárias para tomar uma

atitude que abalasse o mercado de sandálias da época.

Segundo Peche Filho (2007):

“Uma decisão é um julgamento. É uma escolha entre alternativas. É,

raramente, uma escolha entre o certo e o errado. No máximo, é uma

escolha entre o “quase certo” e o “provavelmente errado” - mas, muito

mais frequentemente, é uma escolha entre duas linhas de ação,

provavelmente com nenhuma delas mais perto do certo do que a

outra. Mas os gerentes que tomam decisões eficazes sabem que não

se começa pelos fatos. Inicia-se com opiniões. São, naturalmente,

apenas hipóteses não-comprovadas e, como tais sem valor até serem

testadas pela realidade.”

Neste momento aparecem os verdadeiros gerentes eficazes que

segundo Drucker (1990), sabem que “a responsabilidade final é sua, que ela

não pode ser compartilhada nem delegada” e “cuidam para que tanto seus

planos de ação como suas informações sejam compreendidos...” e

principalmente “se concentram em oportunidades , e não em problemas . A

solução de problemas, apesar de necessária, não gera resultados. Ela evita

danos. Explorar oportunidades é o que gera resultados ....”

42

CONCLUSÃO

Quando um líder tem na sua concepção de liderança que a melhor forma

de se compreender que suas decisões sempre devem ser fundamentadas e

previamente analisadas, ele se torna um gestor eficaz.

O gestor eficaz tem discernimento, que é a capaciadde de saber tomar a

decisão certa, no momento certo, quando se está diante de uma situação onde

a sobrevivência e o sucesso de uma organização está na tomada de sua

decisão.

A inteligência por si só, não é suficiente para ser um gestor eficaz, é

necessário que ele tenha o conhecimento necessário de eficácia, para alcançar

as metas propostas de forma otimizada no tempo e no processo empregado.

A eficácia é uma prática constante de ações que o líder precisa efetuar

onde envolvem: os processos eficientes, a sua liderança e sua gestão e

desenvolvimento das pessoas de sua equipe.

No decorrer desta pesquisa, houve a preocupação de demonstrar que

processos eficientes podem ser execelentes aliados ao processo eficaz quando

executados de forma ousada e corajosa por uma liderança eficaz.

A equação deste problema, segundo esta pesquisa, é de que é de vital

importância que o líder entenda que seu servir está acima do poder que o

cargo lhe proporciona e que a base para sua liderança está na autoridade que

possui. Entender os aspectos de liderança, mostrados no primeiro capítulo

deste trabalho, foi uma das linhas de raciocínio para que um líder possa

construir um processo eficaz na organização que atua.

Outro aspecto importante que não deve ser esquecido pelo líder eficaz,

é que nenhum processo, desde os mais simples até os mais complexos, são

executados por pessoas. No segundo capítulo, se fez necessário explicar a

importância da gestão e desenvolvimento de pessoas, através do treinamento.

O gestor eficaz é líder de pessoas e não de processos.

43

E, dentro do raciocínio do trabalho, foi apresentado no capítulo três um

estudo de caso de uma empresa chamada São Paulo Alpargatas S/A, que no

ano de 1994 se viu diante de uma situação: extinguir a marca Havaianas ou

revitalizá-la e reposicioná-la no mercado.

Presa num processo eficiente de venda em massa onde seus lucros

eram baixos e visivelmente preocupada com a ameaça de um concorrente que

inovava em comunicação e produto, a São Paulo Alpargatas S/A tratou de

tomar a decisão de revitalizar a marca e reposicioná-la no mercado com uma

proposta ousada e uma estratégia inovadora.

Possuindo um processo altamente eficiente, seus líderes construíram

um processo eficaz de comunicação, aplicando um novo conceito ao seu

produto, fazendo com que ele viesse a ser reconhecido mundialmente no seu

segmento.

Portanto, esta pesquisa responde a questão proposta na situação-

problema da introdução e conclui que quando se tem uma liderança e um

processo eficaz dentro de uma organização os obejtivios estratégicos são

alcançados na sua totalidade, pois o estudo de caso das sandálias Havaianas

colaborou de forma incisiva nesta conlusão.

44

REFERÊNCIAS

BARBOSA, Francisco Alexandre Portela. Eficiência e eficácia. Artigo publicado em 2008, Disponível em; < http://vencer.sossoon.net/blog.aspx?bid=3158>. Acesso em 06 Mar 2011. BRUM, Analisa de Medeiros. Face a face com o Endomarketing: o papel estratégico das lideranças no processo da informação. Porto Alegre: L&PM, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ______________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CUSINS, Peter. Gerente de sucesso: liderança e eficácia. São Paulo: Clio, 1994. DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. Rio de Janeiro: LTC, 1990. DRUCKER, Peter e MACIARIELLO, Joseph A. O gerente eficaz em ação. Rio de Janeiro: LTC, 2007. KOCH, Adilson. Gestão de pessoas. Artigo publicado em 2009, no Portal Artigonal. Disponóvel em: <http://www.artigonal.com/gestao-artigos/gestao-de-pessoas-946405.html>. Acesso em 11 Mar 2011. KOTLER, Philip e KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a bíblia do marketing. São Paulo, Prentice Hall, 2006. LIMA, Mauricio. Mapeamento de competências. Artigo publicado em 2005, no Portal dos Administradores. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/mapeamento-de-competencias/11257/>. Acesso em 09 Mar 2011.

45

MENSHHEIN, Rafael Mauricio. Peter Drucker - o pai do marketing moderno. Artigo publicado em 2006, no Portal do Marketing. Disponível em: < http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos1/Peter_Drucker_o_pai_do_marketing_moderno.htm>. Acesso em 10 Mar 2011. MONTEIRO, D.; NUCCI, E.; LIMA, F. P. Havaianas: o mundo aos pés de uma sandália brasileira. Publicação Interna. Fundação Instituto de Administração, MBA Executivo Internacional. São Paulo, 2004. PECHE FILHO, A. A tomada de decisão na escolha de sistemas de preparo do solo. 2007. Artigo em Hypertexto. Disponível em: <http://www.infobibos.com/Artigos/2007_1/decisao/Index.htm>. Acesso em: 13 Mar 2011. QUEIROZ, Mauricio Jucá de; NAKAGAWA, Sandra; SAYURI Yamashita; HEMZO Miguel Ângelo. Sandálias Havaianas: estratégia de internacionalização. Área temática: Marketing e Comunicação. Universidade de São Paulo - USP, 2005. RODRIGUES FILHO, Geraldo da Silva. A importância das lideranças intermediárias no processo de implantação de um plano de marketing interno. Monografia, 2006. 55p. Universidade Augusto Motta - Curso de Marketing - Graduação em Marketing. Disponível em: < http://www.slideshare.net/guest047eaf/geraldo-rodrigues-lideranas-e-marketing-interno-1723504>. Acesso em: 01 Abr 2011. SÃO PAULO ALPARGATAS. Institucional: histórico. Disponível em: < http://www.alpargatas.com.br/>. Acesso em: 16 Mar 2011. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. São Paulo: FGV, 2001.

46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

EPÍGRAFE 05

RESUMO 06

METODOLOGIA 07

SUMÁRIO 08

INTRODUÇÃO 09

CAPITULO I

A IMPORTÃNCIA DE SER UM LÍDER

11

1.1 A Liderança 12

1.2 As Lideranças e a Comunicação 14

1.3 O Exemplo do Líder 15

1.4 O Líder Como Um Servidor 17

1.5 A Interação do Líder 18

1.6 O Líder Eficaz 20

CAPITULO II

A GESTÃO E O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

22

2.1 O Desenvolvimento de Pessoas 24

2.2 O Treinamento de Pessoas 25

2.3 O Processo de Treinamento 27

2.3.1 Diagnóstico das Necessidades de Treinamento 27

2.3.2 Mapeamento das Competências 28

2.3.3 Tipos e Técnicas de Treinamento 30

2.3.4 Avaliação do Treinamento 31

47

CAPITULO III

GESTÃO EFICIENTE ALIADA A GESTÃO EFICAZ: O CASO DAS

SANDÁLIAS HAVAIANAS

33

3.1 Um Caso de Uma Gestão Eficiente 34

3.2 A Virada das Sandálias Havaianas 36

3.3 Análise do Caso Sandálias Havaianas 40

CONCLUSÃO 42

REFERÊNCIAS 44

ÍNDICE 46

FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

48

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: A Gestão Eficaz Aliada a Gestão Eficiente

no Processo de Liderança Corporativa.

Autor: Patrícia Teresinha da Silveira de Alcântara.

Data da entrega: 17/04/2011

Avaliado por: Luiz Cláudio Lopes Alves Conceito: