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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO MERCADO DE
SEGUROS
Por: Sheila Christina Mendes de Oliveira
Orientador
Prof. Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO MERCADO DE
SEGUROS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Por: . Sheila Christina Mendes de Oliveira
3
AGRADECIMENTOS
A Deus em primeiro lugar e aos
meus pais que tanto me incentivaram.
Ao meu futuro marido pelo seu apoio e
por sua compreensão. Aos mestres e
amigos da turma que foram tão
solidários nessa jornada. A
Brasilveiculos Cia de Seguros empresa
da qual faço parte e que tornou esse
sonho possível.
4
DEDICATÓRIA
Dedico essa obra aos meus pais e ao
meu noivo que tanto me apoiou e me
incentivou.
5
RESUMO
O Planejamento Estratégico tende a assumir um papel mais destacado no
mercado, caracterizado pela competitividade.
O que se espera conseguir com o planejamento estratégico de uma empresa é
um resultado maior que a soma das partes isoladas, é uma maior fatia de
mercado gerando uma melhor integração entre empresa e o meio em que está
inserida.
Entendemos que cada organização deverá utilizar as ferramentas adequadas
em seu planejamento, através de uma análise interna e externa, utilizando o
modelo da Matriz SWOT, o modelo PEST ou o modelo POTTER e suas cinco
forças.
As principais variáveis que orientam o jogo mercadológico da concorrência
são o preço, a qualidade do produto e a imagem de que o produto goza junto
aos consumidores. Assim, as atividades que dizem respeito diretamente à
imagem do produto, como a publicidade e a programação visual, ganham
importância estratégica.
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METODOLOGIA
Com base numa pesquisa bibliográfica, foi realizada uma análise de livros,
artigos e periódicos referentes ao assunto em questão.
Quanto aos fins esta pesquisa é explicativa e aplicada tendo como objeto de
observação para estudo, a Brasilveiculos Cia de Seguros, uma seguradora de
automóveis do Banco do Brasil.
O material utilizado para a elaboração desse trabalho foi coletado através de :
• realização de pesquisas em sites da internet sobre seguros de
automóveis
• consultas de artigos divulgados em sala de aula
• realização de consultas em bibliotecas
• pesquisa bibliográfica em livros de gestão estratégica, metodologias de
pesquisas
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Seguro 09
CAPÍTULO II - Planejamento Estratégico no
mercado competitivo 18
CAPÍTULO III – Concorrência x Estratégia
do Mercado Segurador 38
BIBLIOGRAFIA 43
ÍNDICE 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO 47
8
INTRODUÇÃO
Esse trabalho tem como objetivo um melhor entendimento sobre
Planejamento Estratégico e com foco nas Cia’s de Seguros de automóveis .
O primeiro capitulo irá situar o leitor sobre seguros, sua história,
órgãos fiscalizadores, definição, características e suas termos específicos.
Tudo isso em regras gerias.
Já o segundo capitulo falará sobre o Planejamento Estratégico,
conceito tendo como base alguns autores como Idalbeerto Chiavenato em a
Teoria da Geral da Administração. Já no terceiro capítulo vamos ambientar o
leitor sobre a concorrência do mercado segurador e as estratégias utilizadas
por algumas empresas conceituadas do ramo como Sulamérica Cia de
Seguros, Brasilveiculos Cia de Seguros, Bradesco Seguros e Porto Seguro.
Para Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo com o
maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que
envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à
execução dessas decisões, através de uma retroalimentação organizada e
sistemática, medir o resultados dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas.
.
9
CAPÍTULO I
SEGURO
Segundo Pauzeiro (p15, 2007)
“ O principio da evolução de pervservação dos patrimônios individuais, contra perdas não esperadas ou imprevisíveis, foi, indiscutivelmente, o fato que mais impulsionou o desenvolvimento da operação do seguro.
INÍCIO DA ATIVIDADE SEGURADORA NO BRASIL
A atividade seguradora no Brasil teve início com a abertura dos portos
ao comércio internacional, em 1808. A primeira sociedade de seguros a
funcionar no país foi a "Companhia de Seguros BOA-FÉ", em 24 de fevereiro
daquele ano, que tinha por objetivo operar no seguro marítimo.
Neste período, a atividade seguradora era regulada pelas leis portuguesas.
Somente em 1850, com a promulgação do "Código Comercial Brasileiro" (Lei
n° 556, de 25 de junho de 1850) é que o seguro marítimo foi pela primeira vez
estudado e regulado em todos os seus aspectos.
O advento do "Código Comercial Brasileiro" foi de fundamental importância
para o desenvolvimento do seguro no Brasil, incentivando o aparecimento de
inúmeras seguradoras, que passaram a operar não só com o seguro marítimo,
expressamente previsto na legislação, mas, também, com o seguro terrestre.
Até mesmo a exploração do seguro de vida, proibido expressamente pelo
Código Comercial, foi autorizada em 1855, sob o fundamento de que o Código
Comercial só proibia o seguro de vida quando feito juntamente com o seguro
marítimo. Com a expansão do setor, as empresas de seguros estrangeiras
começaram a se interessar pelo mercado brasileiro, surgindo, por volta de
1862, as primeiras sucursais de seguradoras sediadas no exterior.
10
• A CRIAÇÃO DA SUPERINTENDÊNCIA GERAL DE SEGUROS
O Decreto n° 4.270, de 10/12/1901, e seu regulamento anexo, conhecido como
"Regulamento Murtinho", regulamentaram o funcionamento das companhias
de seguros de vida, marítimos e terrestres, nacionais e estrangeiras, já
existentes ou que viessem a se organizar no território nacional. Além de
estender as normas de fiscalização a todas as seguradoras que operavam no
País, o Regulamento Murtinho criou a "Superintendência Geral de Seguros",
subordinada diretamente ao Ministério da Fazenda. Com a criação da
Superintendência, foram concentradas, numa única repartição especializada,
todas as questões atinentes à fiscalização de seguros, antes distribuídas entre
diferentes órgãos. Sua jurisdição alcançava todo o território nacional e, de sua
competência, constavam as fiscalizações preventiva, exercida por ocasião do
exame da documentação da sociedade que requeria autorização para
funcionar, e repressiva, sob a forma de inspeção direta, periódica, das
sociedades. Posteriormente, em 12 de dezembro de 1906, através do Decreto
n° 5.072, a Superintendência Geral de Seguros foi substituída por uma
Inspetoria de Seguros, também subordinada ao Ministério da Fazenda.
• O CONTRATO DE SEGURO NO CÓDIGO CIVIL BRASILEIRO
Foi em 1º de janeiro de 1916 que se deu o maior avanço de ordem jurídica no
campo do contrato de seguro, ao ser sancionada a Lei n° 3.071, que
promulgou o "Código Civil Brasileiro", com um capítulo específico dedicado ao
"contrato de seguro". Os preceitos formulados pelo Código Civil e pelo Código
Comercial passaram a compor, em conjunto, o que se chama Direito Privado
do Seguro. Esses preceitos fixaram os princípios essenciais do contrato e
disciplinaram os direitos e obrigações das partes, de modo a evitar e dirimir
conflitos entre os interessados. Foram esses princípios fundamentais que
garantiram o desenvolvimento da instituição do seguro.
11
• PRINCÍPIO DE NACIONALIZAÇÃO DO SEGURO
Com a promulgação da Constituição de 1937 (Estado Novo), foi estabelecido o
"Princípio de Nacionalização do Seguro", já preconizado na Constituição de
1934. Em conseqüência, foi promulgado o Decreto n° 5.901, de 20 de junho de
1940, criando os seguros obrigatórios para comerciantes, industriais e
concessionários de serviços públicos, pessoas fisicas ou jurídicas, contra os
riscos de incêndios e transportes (ferroviário, rodoviário, aéreo, marítimo, fluvial
ou lacustre), nas condições estabelecidas no mencionado regulamento.
• CRIAÇÃO DO DNSPC
Em 28 de junho de 1933, o Decreto n° 22.865 transferiu a "Inspetoria de
Seguros" do Ministério da Fazenda para o Ministério do Trabalho, Indústria e
Comércio. No ano seguinte, através do Decreto n° 24.782, de 14/07/1934, foi
extinta a Inspetoria de Seguros e criado o Departamento Nacional de Seguros
Privados e Capitalização -DNSPC, também subordinado àquele Ministério.
• CRIAÇÃO DO INSTITUTO DE RESSEGUROS DO BRASIL - IRB
Nesse mesmo período foi criado, em 1939, o Instituto de Resseguros do Brasil
(IRB), através do Decreto-lei n° 1.186, de 3 de abril de 1939. As so- ciedades
seguradoras ficaram obrigadas, desde então, a ressegurar no IRB as
responsabilidades que excedessem sua capacidade de retenção própria, que,
através da retrocessão, passou a compartilhar o risco com as sociedades
seguradoras em operação no Brasil. Com esta medida, o Governo Federal
procurou evitar que grande parte das divisas fosse consumida com a remessa,
para o exterior, de importâncias vultosas relativas a prêmios de resseguros em
companhias estrangeiras.
É importante reconhecer o saldo positivo da atuação do IRB, propiciando a
criação efetiva e a consolidação de um mercado segurador nacional, ou seja,
preponderantemente ocupado por empresas nacionais, sendo que as
empresas com participação estrangeira deixaram de se comportar como meras
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agências de captação de seguros para suas respectivas matrizes, sendo
induzidas a se organizar como empresas brasileiras, constituindo e aplicando
suas reservas no País.
O IRB adotou, desde o início de suas operações, duas providências eficazes
visando criar condições de competitividade para o aparecimento e o
desenvolvimento de seguradoras de capital brasileiro: o estabelecimento de
baixos limites de retenção e a criação do chamado excedente único. Através
da adoção de baixos limites de retenção e do mecanismo do excedente único,
empresas pouco capitalizadas e menos instrumentadas tecnicamente -como
era o caso das empresas de capital nacional -passaram a ter condições de
concorrer com as seguradoras estrangeiras, uma vez que tinham assegurada a
automaticidade da cobertura de resseguro.
• CRIAÇÃO DA SUSEP
Em 1966, através do Decreto-lei n° 73, de 21 de 'novembro de 1966, foram
reguladas todas as operações de seguros e resseguros e instituído o Sistema
Nacional de Seguros Privados, constituído pelo Conselho Nacional de Seguros
Privados (CNSP); Superintendência de Seguros Privados (SUSEP); Instituto de
Resseguros do Brasil (IRB); sociedades autorizadas a operar em seguros
privados; e corretores habilitados.
O Departamento Nacional de Seguros Privados e Capitalização - DNSPC -foi
substituído pela Superintendência de Seguros Privados - SUSEP -entidade
autárquica, dotada de personalidade jurídica de Direito Público, com autonomia
administrativa e financeira, jurisdicionada ao Ministério da Indústria e do
Comércio até 1979, quando passou a estar vinculada ao Ministério da
Fazenda.
Em 28 de fevereiro de 1967, o Decreto n° 22.456/33, que regulamentava as
operações das sociedades de capitalização, foi revogado pelo Decreto-lei n°
261, passando a atividade de capitalização a subordinar-se, também, a
13
numerosos dispositivos do Decreto-lei n° 73/66. Adicionalmente, foi instituído o
Sistema Nacional de Capitalização, constituído pelo CNSP, SUSEP e pelas
sociedades autorizadas a operar em capitalização.
1.1 – DEFINIÇÃO
Dá-se o nome de seguro (do latim "securu") a todo contrato pelo qual
uma das partes, segurador, se obriga a indenizar a outra, segurado, em caso
de sinistro, ou seja, o seguro é uma forma de se prevenir e remediar eventos
futuros. O segurador assume a responsabilidade por determinado risco,
enquanto o segurado tem o direito à indenização que é estabelecida no ato do
contrato.
O Seguro de automóvel cobre perdas e danos ocorridos aos veículos terrestres
automotores e possuem as seguintes coberturas:
Coberturas Básicas
• Compreensiva
o Colisão ou capotagem acidental
o Incêndio
o Roubo/furto
o Submersão parcial ou total em água doce
o proveniente de enchente
o Granizo
• Incêndio e Roubo/Furto
• Responsabilidade Civil Facultativa (RCF) ou Danos a Terceiros
o Danos Materiais
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o Danos Corporais
o Danos Morais
Coberturas adicionais
• Responsabilidade Civil Facultativa (RCF) ou Danos a Terceiros
o Danos Materiais
o Danos Corporais
o Danos Morais
• Acidentes Pessoais Passageiros (APP)
o Morte
o Invalidez Total
• Acessórios (Exemplo: blindagem, rádio/CD...)
• Carro Extra por 7, 15 ou 30 dias
• Danos aos Vidros
• Reembolso de Despesas Extraordinárias (quando indenização integral)
• Assistência 24 horas (guincho, socorro mecânico, pane seca, troca de pneus, chaveiro, remoção hospitalar; transporte para continuação de viagem ou retorno ....)
• Acidentes Pessoais Passageiros (APP)
o Morte
o Invalidez Total
• Acessórios (Exemplo: blindagem, rádio/CD...)
• Carro Extra por 7, 15 ou 30 dias
• Danos aos Vidros
• Reembolso de Despesas Extraordinárias (quando indenização integral)
• Assistência 24 horas (guincho, socorro mecânico, pane seca, troca de pneus, chaveiro, remoção hospitalar; transporte para continuação de viagem ou retorno ....)
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O custo do prêmio varia de acordo com características do carro (marca, ano de
fabricação, condições de segurança, etc), região na qual trafega, perfil do
motorista e valor das coberturas.
1.2– Características
São três as características do seguro: incerteza, previdência e mutualismo
Incerteza – embora o acontecimento do risco, seja de data incerta, deverá ser
passível de mensuração, seja na quantidade ou no valor dos acontecimentos.
Previdência – é a busca de proteção contra efeitos danosos de eventos
futuros
Mutualismo – reunião de um grande número de pessoas, expostas ao mesmo
risco, ou seja, com interesses seguráveis comuns.
1.3 – TERMOS MAIS UTILIZADOS
Existem vários termos técnicos em uma apólice de seguros, porém irei
descrever os mais utilizados.
• Apólice – é um instrumento do contrato de seguro que formaliza o aceite
e os limites de responsabilidades da seguradora sobre os risco ali
contidos, como período de vigência, forma de pagamento e dados
contratuais.
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• Proposta – formulário contendo um questionário detalhado que deverá
ser preenchido por quem está se candidatando ao seguro. A proposta é
a base do contrato de seguros.
• Prêmio – é o pagamento efetuado ao segurado para que este assuma o
risco, ou seja, é o custo do seguro.
• Endosso – o endosso é utilizado para realizar qualquer alteração na
apólice a pedido do segurado, que pode gerar prêmio adicional.
• Franquia – valor estabelecido no ato da contratação do seguro para a
participação do segurado no caso de sinistro. O segurado só pode
acionar a segurado caso o valor do prejuízo seja no mínimo o valor da
franquia que será a sua participação.
• Sinistro – concretização do risco previsto no caso no contrato de seguro.
• Bônus – é uma bonificação concedida pelas seguradoras caso o
segurado não tenha sinistro durante a vigência.
• Perda Total – quando o sinistro chega a 75% do valor de mercado do
veículo, que é confirmado através de perícia técnica.
• Perda Parcial – quando o sinistro é menor do que 75% do valor de
mercado do veículo, também constatado através de perícia técnica.
• Cobertura de RCF – Responsabilidade Civil e Facultativa, essa
cobertura é somente para cobertura de veículo de terceiros, ou seja, em
caso de sinistro o veículo que possui essa apólice não terá cobertura
somente o terceiro terá cobertura.
• Cobertura Compreensiva – cobertura que visa assegurar o veículo que
possui essa apólice contra incêndio, roubo, furto .
• Coberturas Adicionais – são coberturas avulsas que podem ser
contratadas ou não, no caso de contratação haverá um custo adicional e
só podem ser contratadas em conjunto com a cobertura básica.
• Coberturas Básicas – são aquelas que independem de qualquer outra
para ser contratada, nessa cobertura estão especificados os riscos
básicos.
17
• Segurado – é a pessoa física ou jurídica em nome da qual o seguro é
contratado. É ainda quem economicamente tem interesse no bem
exposto ao risco.
• Seguradora – é a pessoa jurídica que assume a responsabilidade de
determinados riscos e que responde junto ao segurado quando da
aceitação do risco.
• Corretor de Seguros – é o intermediário, pessoa física ou jurídica,
legalmente autorizado a promover contratos de seguros entre as
sociedades seguradoras e as pessoas físicas ou jurídicas.
18
CAPÍTULO II
Planejamento Estratégico no mercado competitivo
Estratégia hoje não é só ter bons preços, também ter qualidade nos
produtos e serviços, e inovações que atendam a necessidade do cliente aliado
a excelência no atendimento. Podemos esclarecer que o parâmetro para essa
competitividade, instaura-se no confronto no mercado com as empresas
congêneres.
Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado,
disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos
Vejamos o como alguns autores conceituam a estratégia empresarial :
• Estratégia empresarial pode ser definida como a determinação das
metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa e a
adoção de planos de ação e alocação dos recursos necessários à
consecução dessas metas. (A.D.Chandhandler,Jr., 1976)
• Estratégia empresarial é o padrão ou plano que integra as principais
metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um
todo corrente. (J.B.Quinn,1992)
• Estratégia empresarial significa a vantagem competitiva. O único
objetivo do planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar,da
maneira mais eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus
concorrentes. A Estratégia corporativa significa a tentativa de alterar o
poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes, da
maneira mais eficaz. (K.Ohmae, 1982)
19
Planos táticos e operacionais decorrentes do planejamento
estratégico.
20
Princípios de eficiência, eficácia e efetividade.
EFICIÊNCIA É EFICÁCIA É EFETIVIADE É
Fazer coisas da maneira
adequada
Fazer as coisas certas Manter-se sustentável no
ambiente
Resolver problemas Produzir alternativas
criativas
Apresentar resultados globais
ao longo do tempo
Cuidas dos recursos
aplicados
Maximizar a utilização
dos recursos
Coordenar esforços e
energias sistematicamente
Cumprir o dever Obter resultados
Reduzir custos Aumentar o lucro
(Idalbeerto Chiavenato, Teoria Geral da Administração,
volume 1, Rio de janeiro, Editora Campus, 2000, p.480.)
Oliveira (2002, p.35) afirma: “(...) o planejamento estratégico corresponde ao
estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.”
21
Percebemos então, que planejar estrategicamente requer um esforço muito
grande por parte da organização, pois, envolve um modo de pensar,
indagações e questionamentos sobre o que fazer.
Fischmann e Almeida (1991, p.25) vêem planejamento estratégico como:
“... uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.”
O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes
elementos:
• Declaração da missão;
• Visão de negócios;
• Diagnóstico estratégico externo;
• Diagnóstico estratégico interno;
• Fatores-chave de sucesso;
• Sistemas de planejamento estratégico;
• Definição de objetivos;
• Análise dos públicos de interesse;
• Formalização do plano
• Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica).
22
A concepção do modelo básico de planejamento estratégico, segundo
Freeman.
( R.E. Freeman, Strategic management: a Stakeholder
approach, Boston, Pitman, 1995.)
Modelo Geral do Processo Estratégico
23
Na primeira parte vamos tratar da Concepção estratégica, que engloba missão,
visão, intenção estratégica. Após a identificação dos objetivos, passamos para
a segunda parte que é a Gestão do conhecimento estratégico, onde deve ser
realizado o diagnóstico estratégico externo, o diagnóstico estratégico da
organização e a construção dos cenários.
Após essas duas etapas deve ser realizada a formulação da estratégia com
base no levantamento das etapas anteriores e a partir daí se dá a
Implementação da estratégia propriamente dita. O último passo é a Avaliação
estratégica, que visa analisar os resultados decorrentes da estratégia adotada.
Elaboração do Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico, é um processo contínuo, que diz respeito à
formulação de objetivos para a seleção da ação a ser tomada quanto para sua
execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e
sua evolução esperada. No decorrer do processo, é realizada uma análise
sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades do
meio ambiente com o intuito de estabelecer os objetivos, as estratégias, assim
como ações que possibilitem um aumento da competitividade. O projeto
também deve considerar algumas premissas básicas que a empresa e o grupo
da elaboração do projeto devem respeitar para que todo o planejamento tenha
coerência e sustentação.
Este processo permite fixar as grandes orientações para que as
empresas possam modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição face à
concorrência. É uma ferramenta de apoio à gestão com vista ao
desenvolvimento futuro da empresa, especificando a forma e o tempo de
execução.
24
Para que o planejamento estratégico de sucesso seja uma realidade na
empresa, será necessário cumprir determinados pressupostos:
• Todos deverão estar envolvidos e ser detentores de uma visão global do planejamento estratégico.
• Todos deverão estar motivados e entender o seu papel no planejamento estratégico.
• Cada um deverá entender o seu papel no planejamento estratégico.
• Todos deverão entender os conceitos envolvidos no planejamento estratégico.
Para Chiavenato (1994, p.187), o planejamento estratégico exige seis etapas: 1. Determinação dos objetivos empresariais. 2. Análise ambiental externa. 3. Análise organizacional interna.
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial.
5. Elaboração do planejamento estratégico.
6. Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.
1 - Formulação dos objetivos organizacionais
A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo
prazo e estabelecer a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia
de objetivos, ou seja ,a missão corporativa está relacionada com o
direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a
finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados.
A missão deve ser declarada de uma forma concisa para a toda a
organização, e pode ajudar a proporcionar diretrizes sobre como as decisões
serão tomadas e como as alocações de recursos serão priorizadas no futuro.,
25
buscando atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da
sociedade e também dos funcionários.
Esse nível de planejamento se caracteriza por uma maior abrangência e
prazo para estabelecimento dos resultados a serem perseguidos em uma
determinada direção que toda a empresa deve seguir.
Chiavenato (1994, p.201) afirma:
“A empresa deve responder às ameaças e oportunidades ambientais de maneira solidária e uníssona, com forte apelo sinergístico. A busca e manutenção do consenso entre os níveis e as diferentes áreas da empresa deverá ser constante e intensiva, já que não haverá tolerância ambiental para os desperdícios e perdas inúteis resultante dos conflitos inter ou intra-organizacionais que caracterizam a empresa sem rumo definido.”
O que se espera conseguir com o planejamento estratégico de uma
empresa é um resultado maior que a soma das partes isoladas, é uma maior
fatia de mercado gerando uma melhor integração entre empresa e meio em
que está inserida.
2 - Análise de cenários
A elaboração de cenários permite aos gestores envolvidos com o
planejamento estratégico a minimização de impactos no negócio, que
situações indesejáveis causariam num futuro determinado.
Bethlem (2004, p.183) diz que:
“Cenário é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas,
26
construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores.”
Em um ambiente competitivo, a análise ambiental precede todas as ações
empresariais.
Linneman e Klein, citados por Bethlem (2004, p.185), descrevem um roteiro
para a elaboração de cenários:
1. Identifique e explicite a missão, objetivos básicos, políticas de sua companhia.
2. Determine até quando no futuro quer planejar. 3. Desenvolva um bom conhecimento dos pontos de segurança e vulnerabilidade de sua companhia. 4. Determine fatores que você pensa que ocorreram definitivamente dentro do prazo do seu lanejamento. 5. Faça uma lista das variáveis-chaves que terão conseqüências críticas para sua companhia. 6. Dê valores razoáveis para cada variável-chave.
7. Construa cenários nos quais sua companhia poderá operar.
8. Desenvolva uma estratégia para cada cenário. 9. Cheque a flexibilidade de cada estratégia em cada cenário, testando suas
eficácias em outros cenários.
10. Selecione – ou desenvolva – uma estratégia de “resposta ótima”.
As etapas da análise ambiental são: acessar a natureza do meio-ambiente;
auditar as influências do mesmo; identificar as forças competitivas mais
importantes; identificar a posição competitiva; identificar oportunidades e
ameaças mais importantes e finalmente estruturar a posição estratégica.
Os ambientes com os quais todas as organizações então envolvidas são:
• O Ambiente Geral ou Macro ambiente;
• O Ambiente Setorial ou Ambiente Tarefa;
27
• O Ambiente Interno da empresa ou Micro Ambiente.
2.1 - Análise interna
Deve ser realizada uma análise das condições internas da empresa para
permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a
organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da
organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem
ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças
restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser
superados. Essa análise interna envolve:
• Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos,
matérias-primas, recursos humanos, tecnologia, marketing etc.) de que
a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.
• Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos
e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e
como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos
departamentais.
• Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade,
produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos
negócios.
2.2 - Análise externa
Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das
condições externas que rodeiam a empresa, como a concorrência, e que lhe
impõem desafios e oportunidades.
28
A análise externa envolve, mercados abrangidos pela empresa,
características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas,
tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e
todas as demais empresas.
2.3 - Modelo PEST
Um planejamento pode ser afetado por uma gama de variáveis macro-
ambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que
muitas vezes fogem do controle, mas mudam as intensidades, os costumes e
os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as mudanças e
conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento.
A análise PEST é uma ferramenta importante para as empresas
considerarem o macro-ambiente que as rodeia antes de iniciar um plano
estratégico, de marketing, de desenvolvimento do negócio e de produto,
aplicando-se mais ao mercado.
Com o objetivo de satisfazer as expectativas, as empresas terão
necessidade de reorganizar os seus recursos, capacidades e know-how, no
sentido de adquirir vantagens competitivas no longo prazo, num ambiente que
se torna cada vez mais dinâmico e competitivo. Para isso, necessitam saber
qual a direção e âmbito que terão no futuro, ou seja, que estratégia
empresarial pretendem adotar.
Todas as empresas estão sujeitas a tendências externas que influenciam os
seus negócios ao longo do tempo, e por isso será importante uma análise
detalhada deste último fator – O macro-ambiente que rodeia a empresa. É
nesta situação, que poderemos utilizar o método da análise PEST.
Com esta análise, pretende-se focar as questões mais importantes e
que poderão de alguma forma influenciar a estratégia da empresa. Os fatores
29
influenciadores caracterizam o macro-ambiente externo à empresa e que estão
fora do seu controle. Devem normalmente ser considerados como ameaças ou
oportunidades, sendo o nome deste método um acrónimo para as seguintes
palavras:
• Político
• Económico
• Social
• Tecnológico
A análise PEST é uma ferramenta importante para as empresas
considerarem o macro-ambiente que as rodeia antes de iniciar um plano
estratégico, de marketing, de desenvolvimento do negócio e de produto,
aplicando-se mais ao mercado.
Elementos para análise PEST
Políticos-legais Econômicas
Monopólios de legislação
Leis de proteção ambiental
Políticas de taxação
Regulamentação de comercio exterior
Legislação trabalhista
Estabilidade do governo
Ciclos de negócios
Tendências de PIB
Capacidade de financiamentos
Inflação
Desemprego
Aplicações
Disponibilidade e custo de energia
30
Fatores Sócio-culturais Tecnológicos
Demografia populacional
Distribuição de renda
Mobilidade social
Mudanças no estilo de vida
Atitudes no trabalho e no lazer
Consumerismo
Níveis de educação
Gastos do governo com pesquisas
Foco do governo e da indússtria em esforço tecnológico
Novas descobertas e desenvolvimento
Velocidade em transferência de tecnologia
Taxas de obsolescência
Para a análise PEST, é importante que as pessoas envolvidas no
planejamento discutem sobre a possibilidade de novos elementos bem como
sobre o nível de importância de cada um.
2.4 - Modelo POTTER
Um modelo, mais utilizado e eficaz, que analisa as influências ambientais, o
qual foi desenvolvido pelo professor Michael Porter, de Harvard, que
atualmente, é um dos modelos mais bem aceitos e disseminados entre os
estudiosos de administração de empresas.
As cinco forças de Porter
Fornecedores
A organização e concorrentes diretos
Compradores
Novos entrantes ou concorrentes potencias
31
Concorrentes substitutos ou indiretos
Bethlem (2004, p.228 e 229) descreve cada força:
1. A ameaça de entrada de novos competidores: determina a probabilidade de novas empresas entrarem em um ramo de indústria e conquistarem mercado, ou passando benefícios para os compradores na forma de preços mais baixos, ou elevando os custos da competição. As barreiras de entrada levantadas diminuem a probabilidade de entrada de novos competidores em determinado ramo, evitando a queda dos preços. 2. O poder de negociação dos compradores: determina quanto vão reter do valor criado para eles pelas empresas do mercado, deixando-as apenas com modestos retornos. 3. A ameaça de substitutos: determina até que ponto algum outro produto pode satisfazer as mesmas necessidades do comprador, colocando,assim, um teto no montante que um comprador está disposto a pagar pelo produto original de ramo de negócio. 4. O poder de negociação dos fornecedores: determina quanto os fornecedores, e não as empresas para as quais fornecem em um ramo de negócios, irão se apropriar do valor criado pelos fornecedores para as empresas compradoras. 5. A intensidade da rivalidade: age de modo semelhante à ameaça de entrada. Ela determina até que ponto as empresas que já atuam em um irão conservar para si mesmas o valor criado por elas próprias para seus compradores e usá-lo ou repassá-lo em parte para os compradores na forma de preços mais baixos para os seus produtos, ou dissipá-lo em custos mais elevados para afastar os competidores existentes, ou levantar barreiras de entrada para os competidores potenciais.
32
O modelo das 5 Forças sugerido por Porter não apenas identifica os agentes
mais importantes para a empresa, mas também formula um rol de ações para
criar barreiras ou reduzir os poderes de cada uma dessas forças.
Moura (2003, p.127) diz: “Esse modelo, além de ser mais prático e simples,
permite que as PMEs atentem para as ameaças ao negócio vindo de cinco
forças competitivas que representam a concorrência ampla que são:
concorrentes diretos, empresas entrantes, fornecedores, clientes e
substituições.”
Diagnosticar as forças que afetam a concorrência e suas causas básicas,
permite à empresa a identificação de quais são seus pontos fracos e fortes e,
dessa forma, possibilita a escolha de uma estratégia apropriada que a
mantenha competitiva e que aumente sua taxa de retorno sobre o capital
investido.
2.5 - Matriz SWOT
A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças),
pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
Esse modelo relaciona questões internas da organização com questões
ambientais que correspondem as oportunidade e as ameaças.
Um elemento fundamental da Matriz SWOT é o conhecimento da organização
nos aspectos de: estrutura e flexibilidade, recursos humanos, tecnologia e
finanças. Outros aspectos podem ser utilizados como questões operacionais
específicas do negócio.
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2.6 - Planos de ação
Das informações da análise ambiental resultam o Plano de Negócios e o
Planejamento Estratégico detalhado.
Costa (2002, p.206) diz ainda que:
“Um verdadeiro plano estratégico não estará
completo se não estiverem prontos os planos de
ação, pelo menos para aquelas estratégias
competitivas e corporativas vitais.”
Perguntas
Comentários
O quê? O que deve ser feito, quais são os passos ou etapas necessários, quais dependem de quais, e quais podem ser realizados simultaneamente? Um diagrama PERT ou um simples gráfico de Gantt podem ajudar muito para representar visualmente o inter-relacionamento e a interdependência das tarefas.
Depende de quê?
Esta atividade depende de qual? Qual ou quais etapas devem estarcompletadas para que esta possa se iniciar?
Quem? Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar a sua execução e responder por prazos, qualidade e orçamento de cada etapa?
Por quê? Justificativa: Por que a etapa específica é considerada necessária? Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A impossibilidade ou a dificuldade em obter uma justificativa razoável é uma boa indicação para um questionamento mais profundo, se aquela etapa deve mesmo, ser incluída no projeto.
Como? Como a etapa deverá ser executada? É a maneira como será feita cada etapa.
Até quando?
Até quando aquela atividade deve estar completada?
Quanto custa?
Quanto vai custar a etapa, quanto será gasto para realizá-la?
Recursos necessários?
Que outros recursos são necessários, em cada etapa, como recursos humanos, informações, relatórios, licenças, patentes, equipamentos, espaço físico, máquinas e tecnologias?
Fonte: COSTA, Eliezer Arantes da. 2002
34
Quanto mais expresso for o detalhamento do planejamento, maior o
comprometimento dos participantes.
Estratégias e objetivos mudam de lugar à medida que o planejamento anda
pela cadeia hierárquica.
Oliveira (2002, p.255) faz a relação entre os projetos com os planos de ação
da seguinte maneira:
“Os projetos preocupam-se com a estruturação e alocação de recursos (delineados pelas estratégias) direcionados para a obtenção de resultados específicos estabelecidos pelos objetivos, desafios e metas), enquanto os planos de ação preocupam-se com a concentração das especialidades (recursos humanos, tecnologia, marketing, informática, logística etc.) identificadas por meio das atividades de cada projeto. Esse processo de concentração de especialidades facilita a interação dos planos de ação com as diversas unidades da estrutura organizacional da empresa e,consequentemente, facilita a operacionalização das atividades e projetos correlacionados, bem como das estratégias que deram origem aos projetos.”
2.7 O Projeto e suas fases Um projeto é um empreendimento com características próprias, com
princípio e fim, conduzido por gestores, para atingir metas estabelecidas
dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade.
Maximiano (1990, p.378,379,380,381) aponta quatro fases de um
projeto que são:
Concepção - A fase da concepção de um projeto
começa com a identificação de um problema ou oportunidade e termina com a elaboração da
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proposta de realização de realização do projeto, passando pela especificação de resultado final a ser alcançado. Predominam aqui as técnicas de análise de problemas, porque o principal é entender o ponto de partida e determinar qual o objetivo a atingir.(...) Estruturação - Uma vez que a idéia seja aprovada e se saiba qual o resultado final que se deseja alcançar, começa o processo de planejar e organizar o projeto. Nesta fase, elabora o cronograma e o orçamento do projeto, define-se a equipe e se faz a previsão dos demais recursos a serem empregados na realização do projeto. Algumas das tarefas desta fase de estruturação começaram na fase anterior, como é o caso da designação de um potencial gerente de projeto e dos integrantes de uma equipe preliminar.(...)
Execução e controle - Prontos os planos operacionais – cronogramas, organogramas e orçamentos – o projeto pode ser iniciado. Isto significa que o trabalho físico e intelectual de desenvolver o resultado final esperado pode começar. Se tratar do desenvolvimento de um novo produto, os desenhos começarão a ser elaborados e os materiais básicos de trabalho serão comprados. No entanto, projetos muito complexos, que envolvem grandes volumes de recursos, poderão ser submetidos a um outro processo de decisão, com base na análise das necessidades e disponibilidades de recursos. Se for este o caso, uma vez que se dê esta aprovação, o projeto tem o “sinal verde” para ser realizado.
Na fase de execução, os recursos humanos são mobilizados e os recursos materiais vão sendo consumidos, de acordo com os planos operacionais. Predominam nesta fase as funções de supervisão de mão-de-obra, de acompanhamento e controle de qualidade dos fornecimentos, de realização de reuniões de avaliação e coordenação do trabalho em cursos e de controle orçamentário.(...) Esta é a fase do “fazejamento”, onde o que importa é fazer as coisas acontecerem. Encerramento - A fase final depende da natureza do empreendimento.O encerramento ocorre quando cessa a responsabilidade do gerente do projeto e de sua equipe, quando ele “muda de mãos” e a responsabilidade passa a ser do operador.
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No entanto, muitas vezes o encerramento nestes termos não significa que tenha terminado o trabalho do gerente do projeto e sua equipe.(...)
As fases de um projeto constituem um ponto de extremada relevância,
pois identificam, com eficiência e precisão, o detalhamento que devem ser
seguidos para o êxito do empreendimento. Pular etapas ou fases em um
projeto pode ser fatal, pondo a baixo todas expectativas de sucesso que
mesmo poderia alcançar.
Oliveira (2002, p.255) faz a relação entre os projetos com os planos de ação
da seguinte maneira:
“Os projetos preocupam-se com a estruturação e
alocação de recursos (delineados pelas estratégias)
direcionados para a obtenção de resultados
específicos (estabelecidos pelos objetivos, desafios
e metas), enquanto os planos de ação preocupam-
se com a concentração das especialidades
(recursos humanos, tecnologia, marketing,
informática, logística etc.) identificadas por meio das
atividades de cada projeto. Esse processo de
concentração de especialidades facilita a interação
dos planos de ação com as diversas unidades da
estrutura organizacional da empresa e,
consequentemente, facilita a operacionalização das
atividades e projetos correlacionados, bem como
das estratégias que deram origem aos projetos.”
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2.8 - Sucesso do projeto Para que o elaborador do projeto alcance o resultado esperado alguns
aspectos devem ser considerados e Oliveira (2002, p.252) cita alguns itens
que podem ser considerados:
• cumprimento dos prazos previstos; • enquadramento aos custos preestabelecidos; • cumprimento da qualidade técnica esperada; • cumprimento das exigências de viabilidade; • cumprimento de equilíbrio financeiro durante e/ou após a conclusão; • manutenção de equilíbrio operacional nas atividades da empresa; • manutenção de equilíbrio financeiro nas atividades da empresa; • aumento ou, pelo menos, manutenção da rentabilidade normal da empresa; e • aumento ou, pelo menos, manutenção da captação de oportunidades de negócios.
Podemos entender que o projeto teve êxito se o mesmo resolveu o problema
para qual foi desenvolvido.
38
CAPÍTULO III
Concorrência x Estratégia do Mercado Segurador
A Concorrência segundo o dicionário é pretender o que os outros
pretendem, ou ainda, aspiração de muitos à posse ou obtenção de alguma
coisa, ou seja, é a disputa entre produtores de um mesmo bem ou serviço com
vistas a angariar a maior parcela do mercado possível.
As principais variáveis que orientam o jogo mercadológico da concorrência são
o preço, a qualidade do produto, a disponibilidade nos pontos de venda e a
imagem de que o produto goza junto aos consumidores. Assim, as atividades
que dizem respeito diretamente à imagem do produto, como a publicidade e a
programação visual, são tão estratégicas quanto à distribuição e o preço.
O seguro automóvel é praticamente obrigatório para quem possui um
automóvel. Normalmente as pessoas procuram bastante antes de comprar um
carro e depois vem à dúvida sobre qual seguradora escolher, pois existem
vários tipos de seguros de automóveis e também vários preços disponíveis no
mercado. Atualmente a concorrência entre seguradoras, beneficia a todos ao
permitir que escolhamos dentre diversos produtos excelentes com preços
acessíveis. A concorrência estimula a adoção das inovações à medida que as
empresas evoluem e oferecem novas idéias, com o objetivo de crescerem no
mercado.
No ramo Automóvel a concorrência é muito acirrada, por isso, algumas
seguradoras oferecerem um preço mais atrativo, outras apostam no leque de
opções de seus produtos e de suas coberturas adicionais, sem contar os
benefícios, mais seja qual for a estratégia utilizada para alcançar um lugar
maior no ranking as Cias de Seguros investem muito no atendimento e na
campanha de Marketing, a fim de ganhar uma maior fatia do mercado.
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Hoje todas as seguradoras tentam atrair os clientes de várias maneiras,
seja, pelo atendimento diferenciado, preço, coberturas diferenciadas. As Cias
de seguros utilizam de várias estratégias para atrair o segurado e conseguir
destaque no mercado segurado segurador.
Vejamos algumas estratégias utilizadas pelas principais seguradoras.
Brasilveículos Cia de Seguros
Em junho de 1997 foi criada a BrasilVeículos Cia de Seguros do Banco do
Banco do Brasil, com o objetivo de conquistar novos mercados no ramo de
automóveis.
A Brasilveículos possui os seguintes produtos:
• BB Seguro Auto (tradicional)
• BB Seguro auto econômico, direcionado para veículos entre 10 e 20
anos.
• BB Caminhoneiro
• BB Taxi
• BB Mulher
• BB Flex
Essa Cia de segura aposta em um leque de opções, sempre inovando e
criando novos produtos de acordo com o perfil de um determinado grupo de
clientes. Apostando cada vez mais no diferencial de atendimento a seguradora
investe também em tecnologia, onde o seu cliente pode vir a receber
informações do seu seguro direto no celular, efetuar sua renovação,
contratação ou aviso de sinistro através da internet.
Através de campanhas publicitárias e com a solidez do Banco do Brasil a Cia
consegue atingir seu publico, nunca deixando de se preocupar com os projetos
sociais, onde a mesma apóia o Projeto do Juramento, uma comunidade
carente do Rio de Janeiro, onde incentiva a inclusão social de muitos e ainda
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conta o projeto de menor aprendiz oferecendo a oportunid0dae do primeiro
emprego e sempre apoiando os projetos culturais como vôlei de praia, shows,
peças de teatro.
Sulamérica Seguros
Fundada em dezembro de 1895 a Sul América Companhia Nacional de
Seguros de Vida. A empresa começou a operar no mercado brasileiro
lançando diversos produtos inovadores de seguros, já na década de 20 lançou
os Seguros de Automóveis, de Acidentes Pessoais e o Sistema de
Capitalização.
Produtos:
• Seguro tradicional
• Auto Mulher
• Sulamérica Caminhão
Podemos verificar que essa é uma Cia de Seguros centenária, onde o
cliente conta com a experiência no ramo de seguros.
O cliente também conta com a facilidade da internet onde pode realizar
seu aviso de sinistro, solicitar a segunda via de boleto bancário,, entre outros.
A empresa sempre apóia projetos culturais, e conta com a inovação de uma
parceria com uma rádio FM, onde o ouvinte não conta apenas entretenimento,
mas sempre pode esperar notícias e dicas de trânsito, esse não é apenas um
investimento da Cia, é também uma estratégia, pois mesmo que o ouvinte não
seja segurado ele sempre vai lembrar da Cia o que pode vir a pesar na sua
renovação ou contratação de um seguro.
Bradesco Auto/RE Seguros
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Criada em 2004, é uma empresa especializada na operação de seguros
de automóvel e ramos elementares, conta com o seguinte produtos para atrair
seu público:
• Auto (tradicional)
• Auto Mulher
• Auto + Residencial
• Bradesco Seguro Auto Empresa
Essa Cia de seguros conta com uma campanha de publicidade muito
interessante a Árvore de Natal da Lagoa, que já se tornou um símbolo do Natal
carioca, além de apoio a projetos sociais também possui a fundação Bradesco
para crianças, onde as mesmas podem estudar sempre com o incentivo da
Cia.
Porto Seguro
A Porto Seguro Seguros foi fundada em 1945. Em 2003, assumiu o
controle acionário e a operação da AXA Seguros Brasil, renomeada como Azul
Seguros.
A Cia conta com produto tradicional e um exclusivo para jovens:
• Seguro Auto (Tradicional)
• Auto jovem (o seguro de carro com direito ao Curso de Direção
Defensiva e descontos em academias, cursos de idiomas, shows e
outros eventos culturais e muito mais.)
A Empresa apóia e incentiva projetos culturais, onde sua marca está sempre
circulando no mercado, através de campanhas de publicidade.
42
CONCLUSÃO
Como pudemos ver, o mercado de seguros atual é altamente competitivo, não
só no âmbito de preços, mas também no que diz respeito à qualidade dos
serviços prestados e ao produto final. A tendência é que essa competição se
torne cada vez mais acirrada, por isso é essencial a inclusão do conceito do
Planejamento Estratégico nas corporações, pois a informação e o
conhecimento são as armas competitivas de nossa era.
Podemos entender que cada organização deverá utilizar as ferramentas
adequadas através do planejamento estratégico, efetuando uma análise
interna e externa do ambiente, possibilitando que o planejador desenvolva o
projeto afim de atacar o problema a que se destina, encontrando soluções
eficazes.
Os modelos que podem ser usados nesse caso, são o modelo de análise
SWOT, analisando as forças e fraquezas e as relacionando com as questões
ambientais que correspondem às oportunidades e ameaças; o modelo de
análise PEST, que consiste em uma ferramenta importante para as empresas
considerarem o macro-ambiente, utilizando-se dos elementos dessa análise
que são Políticos-legais, Econômicas, Fatores sócio-culturais e Tecnológicos; o
modelo de análise POTTER, mais utilizado e eficaz, que analisa as influências
ambientais, com as cinco forças: fornecedores, novos entrantes ou
concorrentes potenciais, compradores, a organização e concorrentes diretos, e
concorrentes substitutos.
A concorrência que a competição atual acaba gerando por meios naturais é
benéfica para o mercado, para a economia e principalmente para o consumidor
final. Ela é o principal elemento gerador de desempenho e inovação, sem
contar que através das estratégias utilizadas pelas Companhias de Seguro o
consumidor final ganha com relação ao preço. Toda essa mudança de
posicionamento e necessidade de se manter no topo da cadeia competitiva
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tende a gerar cada vez mais benefícios para a sociedade e para o consumidor
final.
Através da inclusão de um Planejamento Estratégico, é natural que as
Companhias de Seguro passem a investir cada vez mais em produtos
diferenciados que apresentam flexibilidade na contratação de suas coberturas,
proporcionando ótimas alternativas em suas negociações, podendo afinal
alcançar um diferencial importante na agilidade de suas cotações e serviços,
além de aumentarem sua capacidade de retenção nos riscos que subscrevem.
Como resultado final, além de oferecerem uma gama mais completa de
serviços, passam a cuidar mais da sua imagem institucional, sempre levando a
sua marca a projetos culturais e sociais.
44
BIBLIOGRAFIA
BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia Empresarial: conceitos, processo
e administração estratégica. 5a. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica – São Paulo: Saraiva, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2a. Ed.
São Paulo:
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico:
Fundamentos e Aplicações. 4a. Ed: Campus,2003
FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de.
Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
GRACIOSO, Francisco. Planejamento Estratégico Orientado para o
Mercado. 3a. ed. São.Paulo: Atlas, 1996.
LAROSA, M. A; AYRES, F. A. Como Produzir uma Monografia. 5ª ed. Rio de
Janeiro: Wak Editora, 2005.
Makron Books, 1994. CRUZ JÚNIOR, João Benjamim da. Quais são os
aspectos formadores da identidade organizacional?. Disponível em:
http://www.posunicenp.edu.br/index.asp. Acesso em 08 de jul. 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
conceitos, metodologia e práticas. 17a. ed. S. Paulo: Atlas, 2002.
Site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Concorr%C3%AAncia dia 26/07/2009 as
12:13hs
Site: www.brasiveiculos.com.br dia 27/07/2009 as 14:00hs
45
Site: www.sulamericaseguros.com.br dia 27/07/2009 as 14:30hs
Site: www.portoseguro.com.br dia 27/07/2009 as 15:00hs
Site: www.brasdescoseguros.com.br dia 27/07/2009 as 15:30hs
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
SEGURO 09
1.1 – Definição 13
1.2 – Características 15
1.3 – Termos mais utilizados 15
CAPÍTULO II
Planejamento estratégico no mercado competitivo 18
1– Formulação dos objetivos organizacionais 24
2 – Análise de cenários 25
2.1 – Análise interna 27
2.2 – Análise externa 27
2.3 – Modelo PEST 28
2.4 – Modelo Potter 30
2.5 – Matriz SWOT 32
2.6 – Planos de Ação 32
2.6 – O Projeto e suas fases 34
2.7 – O sucesso do projeto 36
CAPÍTULO III
Concorrência x Estratégia do Mercado Segurador 37
47
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ÍNDICE 46
48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
