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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PROCESSO DE AQUISIÇÕES NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Por: Michelangelo Nunes Baldanzi
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2011
ii
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PROCESSO DE AQUISIÇÕES NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Engenharia de
Produção.
Por: . Michelangelo Nunes Baldanzi
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me dado
oportunidade de vencer mais essa
etapa e a todos meus familiares que
sempre me deram apoio para nunca
desistir.
iv
DEDICATÓRIA
.....dedica-se a minha esposa e a minha
irmã pela compreensão e apoio durante
tudo o curso .
v
RESUMO
O objetivo deste trabalho é fazer um estudo sobre como uma gestão de suprimentos bem
integrada pode ser decisiva para o sucesso do projeto. Tendo em vista os inúmeros
processos que envolvem a cadeia de suprimentos, integrá-los requer planejamento,
coordenação e constante acompanhamento de seus resultados. Sendo a gestão de
aquisições uma das mais relevantes áreas do gerenciamento de projetos, serão apresentados
aspectos de todos os integrantes da cadeia de suprimentos e os pontos em que podem ser
interligados com a área de aquisições. Tudo isto, através da metodologia bibliográfica, foi
devidamente fundamentado com obras literárias de diversos autores peritos no assunto que
será apresentado. Sua finalidade também é apresentar como a globalização impulsionou a
prática da integração das cadeias de suprimentos e a adoção do sistema Just in
Time, que transformaram o relacionamento entre a organização e seus fornecedores e no
conceito da logística e da estocagem, que antes eram vistos como geradores de custos e
hoje são tratados como recursos estratégicos pelas organizações. E como uma cadeia bem
integrada, do subfornecedor até o consumidor final, torna a organização mais flexível, com uma
melhor capacidade de se adaptar as mudanças do mercado e promove uma redução dos
custos, dando a organização uma vantagem competitiva perante as concorrentes.
vi
METODOLOGIA
O intuito deste trabalho é mostrar e explicar como a cadeia de suprimentos bem
integrada pode ser determinante para o sucesso do projeto e gerar uma vantagem
competitiva para a organização. Por isto, a metodologia, quanto aos fins, que melhor se
enquadra no propósito deste estudo é a explicativa (VERGARA, 2005).
Para a fundamentação deste estudo e para a comparação dos conceitos
apresentados por diversos autores, foram feitas consultas em diversas obras literárias, logo,
a metodologia utilizada, quanto aos meios, foi a bibliográfica. Sem estas referências
literárias seria impossível a elaboração e a sustentação deste trabalho (VERGARA, 2005).
vii
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... .................................................................................................................................. ... 1
CAPÍTULO I - LOGÍSTICA ... .............................................................................................................. ... 2
CAPÍTULO II - GESTÃO DE AQUISIÇÃO ... ....................................................................................... 6
CAPÍTULO III - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ... ...................................................... ....9
CONCLUSÃO ... .................................................................................................................................. .....2 3
BIBLIOGRAFIA ... ................................................................................................................. .. 26
viii
LISTA DE FIGURAS Figura 1: Integração dos setores ... ........................................................................................ 04
Figura 2: Sistema de planejamento das necessidades de materiais ... ................................ .. 11
Figura 3: Os fluxos do ISCM ... .............................................................................................. 20
As figuras acima citadas foram adaptadas baseando-se em dados retirados da bibliografia citada.
ix
LISTA DE SIGLAS
EDI - Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados)
ISCM - Integrated supply chain management (Gerenciamento integrado da cadeia de
suprimentos)
JIT - Just-in-time
SCM - Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento)
1
INTRODUÇÃO
As organizações precisam ter processos eficazes, rápidos e flexíveis, com
capacidade para se adaptarem rapidamente as mudanças do mercado. Quando se trata de
cadeia de suprimentos, estas qualificações são primordiais, visto que com a globalização as
barreiras geográficas foram derrubadas e as organizações que conseguem disponibilizar
seus produtos, em qualquer parte do mundo, no tempo correto e com as adaptações
necessárias conseguem se manter competitivas no mercado.
A cadeia de suprimentos envolve a logística que será adotada pela empresa, a área
de aquisições e todos os integrantes destes processos, inclusive a produção. Integrar todos
estes participantes faz com que esta cadeia se torne mais produtiva e competitiva frente as
necessidades do mercado. Porém, implantar e coordenar um projeto em que se tenha esta
integração não é tarefa fácil, pois é preciso que se tenha fornecedores qualificados, flexíveis
e dispostos a trabalharem em conjunto com a organização, isto inclui compartilhar
informações e investimentos. Além disto, tem de haver um sistema capaz de absorver todo
este fluxo de informações, integrar os setores do projeto e interligá-los com o fornecedor.
Por isto, esta integração que é tão discutida nas organizações, se mal implantada e
administrada pode acarretar o fim do projeto e prejudicar a imagem da organização. O
gestor do projeto deve fazer uma série de avaliações, considerando diversos aspectos que
serão apresentados ao longo deste trabalho antes de implantar um sistema integrado.
Este estudo tem como objetivo analisar todos os participantes que integram a cadeia de
suprimentos, com ênfase na área de aquisições, suas atividades e como estas, quando bem
integradas, podem ser decisivas para o sucesso do projeto. Estas questões são de extrema
relevância, pois mostram todas as etapas que devem planejadas e coordenadas pelo gestor
do projeto. Além disto, mostrará todos os processos da gestão de aquisições, como estes
podem variar de acordo com o sistema adotado pela organização e como é feita a sua
integração com os demais membros da cadeia de suprimentos.
Este trabalho tem como foco a gestão de aquisições, por isto esta área será
amplamente analisada, suas estratégias, os sistemas disponíveis, a conduta ética do gestor
de aquisições e etc. Assim como, as transformações ocorridas neste setor com as
mudanças dos conceitos de estoque e do relacionamento entre a organização e os
fornecedores. Os outros integrantes da cadeia de suprimentos, também serão estudados,
porém será feita uma abordagem apenas direcionada as suas integrações com o setor de
aquisições, ou seja, serão apresentados os aspectos relacionados a integração da cadeia
de suprimentos.
2
CAPITULO I
LOGÍSTICA
A logística possui origem militar, era utilizada pelos militares durante as guerras com
o objetivo de fazer com que a tropa e os equipamentos estivessem nos seus devidos
lugares na hora correta. Antigamente, quando a logística chegou ao Brasil, em 1970, era
vista apenas como um meio de transportar e distribuir cargas. Hoje, as empresas já
perceberam que a logística vai muito além do simples transporte de cargas, é composta de
vários aspectos que determinam o sucesso da organização e que juntos formam o sistema
logístico.
Por esta atividade passam todos os fluxos de materiais e de informações que
interligam o pedido do cliente até o fornecedor e vice-versa. Fazer com que o produto que o
cliente deseja esteja a sua disposição, em perfeito estado, no prazo acordado e com o
menor custo possível para a empresa são os grandes desafios enfrentados pelos gestores
de logística.
A logística é composta de três dimensões, são elas: Dimensão de atividades,
dimensão de domínios e dimensão de fluxos. Na dimensão de atividades fazem parte os
processos administrativos, de engenharia, gerenciamento e operacional, ou seja, nela estão
incluídas as emissões e acompanhamento dos pedidos, previsões da demanda, as
transformações e especificações do material e etc. Na dimensão de domínios estão
incluídas as tomadas de decisão, a gestão de recursos e fluxos e o modelo organizacional.
É nesta dimensão que os fluxos de entrada e saída de informações e materiais são
controlados, as decisões em relação a pedidos, prazos e distribuições serão tomadas. E
compõe a dimensão de fluxos os suprimentos, o serviço ao cliente, a transformação e a
distribuição, ou seja, é a parte responsável na preparação e transformação da matéria-
prima para que esta esteja pronta para suprir as necessidades da empresa (BERTAGLIA,
2003).
Além disto, existem cinco pontos básicos que norteiam a logística que são a
movimentação das informações, o custo, a movimentação dos produtos, o tempo e o nível
de serviços. A movimentação das informações está relacionada ao fluxo de dados do cliente
até o fornecedor e desde o fornecedor até o cliente, ou seja, é um fluxo de mão dupla. O
custo deve ser controlado e observado em cada etapa, a fim de evitar um gasto dispensável
com transporte e interrupções no fluxo do produto. A movimentação dos produtos pode ser
interna, quando o produto é deslocado dentro da própria fábrica, e externa quando o produto
é transportado de um local para o outro (de fabricantes para lojistas, distribuidores para
armazéns e etc.). O tempo é o período entre o pedido de compra do cliente e a entrega do
produto para o mesmo, este tempo está associado ao custo do transporte e a satisfação do
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cliente. E por fim, o nível de serviço representa a satisfação do cliente, sua percepção de
valor em relação ao valor pago pelo produto e o serviço realizado.
1.1. Integrantes da cadeia logística
Alguns setores de uma organização estão diretamente envolvidos com o processo
logístico, por isto é importante que o gestor do projeto conheça cada um deles e suas
atividades relacionadas a logística afim de reduzir os custos e maximizar os resultados
positivos.
O setor comercial da organização é quem inicia o processo logístico. É ele que
descobre os desejos do cliente e auxilia o setor de marketing a elaborar as pesquisas de
mercado para descobrirem as reais necessidades dos clientes. Com estas informações,
juntam os resultados das pesquisas com as observações feitas pela equipe que atua na
área comercial e conseguem captar o produto que o cliente necessita e qual o valor
percebido por ele neste determinado produto. A percepção de valor é uma equação entre o
que aquele produto representa para o cliente em relação ao seu custo, sua durabilidade e
confiabilidade.
Com a definição das reais necessidades dos clientes, o processo logístico entra na
área de atuação do setor industrial que é quem define quais os materiais serão utilizados
para a construção do produto e a tecnologia necessária.
Após esta fase, entra em cena um dos mais importantes integrantes da cadeia
logística: O fornecedor. O conceito do fornecedor que apenas entregava o pedido feito para
a empresa, e esta possuía inúmeros fornecedores, já foi ultrapassado. Hoje, os
fornecedores são parceiros das organizações, participam do desenvolvimento do produto,
fazem contratos de exclusividade e etc. E as empresas, por sua vez, diminuíram
consideravelmente o número de fornecedores e aprofundaram o relacionamento com seus
fornecedores preferenciais, transformando-os em parceiros. Para que esta parceria dê certo,
o uso da informática é fundamental para facilitar o fluxo de informações e otimizar todo o
processo; assim como o uso do custeio por atividade, pois assim o administrador tem como
saber ao certo o custo real de cada parte da operação, o que facilita a identificação e o
reparo de custos elevados e desnecessários; é essencial que se exija dos fornecedores as
certificações das normas ISO, como uma forma de manter o padrão de qualidade toda a
operação (BERTAGLIA, 2003).
Todos esses aspectos são fundamentais para que a parceria entre fornecedores e
compradores dê certo e que o conceito de JIT seja utilizado da maneira correta. Assim, as
organizações podem manter seus estoques quase zerados e mesmo assim, terem
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disponíveis os materiais que precisam, no prazo necessário. Por isto, esta integração é tão
importante, o fornecedor deve acompanhar as vendas feitas pela empresa e os pedidos
recebidos, assim terá um controle do que terá que ser fornecido e em quanto tempo. Desta
forma, a empresa pode reduzir seus custos com estoque e o fornecedor tem condições de
entregar o pedido em um mínimo espaço de tempo.
Uma outra parte integrante da cadeia logística é a área administrativa e financeira da
empresa. A transformação da logística, com a adoção do JIT e o aumento do
relacionamento com os fornecedores, fez com que a movimentação financeira da empresa
seja mais rápida. A redução de custos com estoque, a agilização dos pedidos dos clientes
(gerando mais receita) e a parceria com os fornecedores permitem que a organização tenha
mais recursos em caixa e uma liquidez maior. Além disto, permite ao administrador ter um
fluxo de caixa mais seguro, já que vai estar integrado com os fornecedores e um melhor
planejamento dos custos com materiais.
Cliente
Setor Comercial Setor de Marketing
Setor administrativo Setor industrial
Fornecedores
Distribuição física Figura 1: Integração dos setores
(Adaptado de BERTAGLIA, 2003).
E por fim, temos a distribuição física que envolve os meios de transportes utilizados e
a localização da fábrica e dos fornecedores. O local escolhido para a instalação da fabrica
deve ser estratégico e estar de acordo com o mercado em potencial, visando reduzir os
custos com transporte e facilitar a movimentação da carga. Antigamente, as empresas
5
possuíam depósitos enormes para o armazenamento dos estoques, hoje com a redução do
estoque as organizações utilizam o mínimo possível os depósitos, e muitas vezes, utilizam
até carros e caminhões como locais de armazenagem, assim aproveitam a mobilidade
destes transportes e evitam o desperdício de espaço. O meio de transporte a ser utilizado é
escolhido de acordo com a distância a ser percorrida, o peso, perecibilidade, custo e o prazo
de entrega do produto. O transporte pode ser ferroviário, para matéria-prima e de baixo valor
agregado, rodoviário, para produtos acabados e semi-acabados, aeroviários, produtos de
alto valor agregado, hidroviários, produtos de alto e baixo valor agregado e dutoviário, para
gases, líquidos e minérios. E também pode ser utilizado o transporte multimodal, que é
quando se faz uso de mais de um meio de transporte para transportar a carga.
1.2. O presente e o futuro da logística
Com a globalização, as barreiras territoriais foram derrubadas proporcionando a
extensão do mercado das organizações. Isto fez com que as empresas reorganizassem
suas fábricas e seu sistema logístico, pois precisam disponibilizar seus produtos em
diversos países, com o menor custo possível e mantendo um padrão de qualidade. Para isto
é necessário o uso de sistemas de informação para controlar e interligar todas as unidades
da organização, a atualização e o acompanhamento constante dos horários dos transportes
disponíveis e a administração da diferença de fuso horário entre um país e outro.
Além disto, é necessário levar em consideração as necessidades e exigências dos
clientes. Pois, o produto que satisfaz um cliente brasileiro, pode não satisfazer um cliente
australiano. Portanto, as enormes cargas de produtos padronizados que eram transportadas
devem dar lugar a pequenas cargas de produtos personalizados. A população de cada país
possui sua cultura e hábitos que devem ser pesquisados, analisados e respeitados pela
empresa. Isto exige uma mobilidade maior da fábrica e flexibilidade do sistema logístico, que
deve ser capaz de disponibilizar produtos diferentes, em países diversos, no tempo
necessário e com o custo reduzido (MOURA, 2003).
A logística pode ser utilizada como estratégia pela organização através de um
diferencial competitivo, ou seja, a forma com que as empresa se diferencia das demais.
Esse diferencial pode ser em relação a qualidade, quando o cliente percebe e paga um valor
maior pelo produto fornecido pela empresa do que o valor que é pago pelo produto das
outras empresas. Para isto, é preciso que se tenha um sistema logístico capaz de fazer com
que o produto chegue com este nível de qualidade em qualquer parte do mundo. O
diferencial de confiabilidade está associado ao cumprimento do pedido (prazo, quantidade
de material e produtos) por parte da empresa ao cliente. Com isto, a empresa adquiri a
6
confiança do cliente o que gera valor para a organização. Porém, é preciso que a logística
esteja bem integrada e coordenada para que não ocorra imprevistos e atrasos na entrega do
produto. Tem o diferencial pelo custo, quando a empresa consegue disponibilizar um
produto para o cliente com um preço abaixo do preço de mercado. Para isto, é necessário a
manutenção dos preços dos fornecedores e a utilização de um meio de transporte que
atenda as exigências de baixo custo da organização. O diferencial por flexibilidade que é a
capacidade da empresa de produzir produtos personalizados e entregá-los, mesmo em
pequena quantidade, dentro do tempo e do custo estimado. Neste caso, a logística precisa
estar preparada e adaptada para o transporte de pequenas cargas para diversos lugares. E
por fim, o diferencial por inovação que é a capacidade da empresa perceber as
necessidades dos clientes e produzir e disponibilizar produtos inovadores. Para isto, a
logística tem de estar organizada para distribuir diferentes produtos para diferentes lugares,
visto que o que é uma inovação em um país, pode não ser no outro.
Para que se possa ter um sistema logístico eficaz e estratégico é fundamental que se
utilize indicadores de desempenho, pois é a forma de se saber se os objetivos estão sendo
alcançados e estabelecer novas metas de melhorias. Estas metas devem estar de acordo com
a forma com que a empresa quer se diferenciar das demais, ou seja, a empresa que
pretende ter competitividade pelo custo tem que criar metas relacionadas a redução dos
custos e ter um rígido controle de cada etapa do processo logístico.
Além disto, deve-se levar em conta as necessidades e opinião dos clientes, saber o
que eles necessitam, o que acham do serviço prestado pela empresa e em que nível está este
serviço em relação ao que é prestado pela concorrência. Depois, para a criação de metas é
importante que não sejam fáceis demais e nem impossíveis de serem alcançadas, as metas
devem ter um grau de dificuldade mediano para motivar os funcionários e contribuir para
a melhora das operações da organização (MOURA, 2003).
Todas as medidas apresentadas são válidas para um bom funcionamento do sistema
logístico, porém cabe ao gestor do projeto verificar quais técnicas e ferramentas melhor se
encaixam nas necessidades e objetivos da organização.
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CAPITULO II GESTÃO DE AQUISIÇÃO
O setor de aquisições de uma organização tem uma função essencial e estratégica,
pois é o responsável pela compra da matéria- prima ou dos produtos que serão vendidos
aos clientes. Por isto, cabe ao comprador fazer com que esta operação seja lucrativa ao
invés de gerar apenas custos para a organização.
Com o novo conceito de logística e a adoção de conceitos como o JIT, a gerência de
suprimentos passou por transformações, suas funções e atividades foram ampliadas. A
maneira como o estoque é mantido e controlado também foi modificado, pois não se pode
mais manter altos níveis de estoque, devido ao alto custo, mas não se pode ter o estoque
extremamente reduzido para que não se comprometa a produção. Cabe ao gestor de
aquisições verificar quais níveis de estoque devem ser praticados e controlá-los.
O sistema de informações utilizado pelo setor de aquisições e o relacionamento com
os fornecedores também sofreram modificações. Hoje, o sistema utilizado é integrado com
os demais participantes da cadeia logística e até com os fornecedores que acompanham os
níveis de estoque. E o relacionamento entre o comprador e o fornecedor deixou de ser
apenas uma transação comercial e se transformou em um relacionamento mais amplo e
duradouro.
Os objetivos da gerência de aquisições devem estar de acordo com os objetivos e o
posicionamento da organização, para isto é preciso que o gestor esteja sempre atualizado e
integrado com os demais setores da empresa. De acordo com as atividades e estratégias da
organização o comprador dará prioridade a uma determinada característica do fornecedor e
do material a ser adquirido, tudo depende de que tipo de necessidade do cliente a empresa
pretende suprir.
O gestor de aquisições interage diretamente com os outros setores da empresa,
troca informações, recebe pedidos, elabora relatórios e etc. Com o a área de qualidade
recebe informações a respeito das características dos produtos a serem adquiridos; para a
área de produção envia documentos com os prazos de entrega dos fornecedores e a
previsão de novas compras; do marketing recebe dados sobre os novos produtos
disponíveis no mercado, os concorrentes e os preços praticados por eles; para a
contabilidade envia os custos do material adquirido, o orçamento e os prazos e as condições
de pagamento; com a área de engenharia recebe pedidos de pesquisa de fornecedores e
preços de novos materiais e quantidade e materiais a serem adquiridos; e para o setor
jurídico envia informações a respeito dos fornecedores e cópias dos contratos de prestação
de serviços. Para o projeto funcionar plenamente é necessário que todos os setores estejam
interligados entre si, formando uma grande teia de dados em pró do objetivo organizacional.
8
2.1. Formas de aquisição
Com as novas necessidades do mercado globalizado, a forma de adquirir os
produtos passou por algumas transformações e ganhou novas ferramentas. Uma das
formas mais utilizadas pelas empresas que possuem um relacionamento de confiança com
seus fornecedores é o EDI, uma tecnologia eletrônica de transmissão de dados. Através de
um programa próprio o pedido que é feito pelo cliente é enviado diretamente para o
fornecedor, sem a necessidade de documentos físicos. Assim, evita-se o desperdício de
tempo, acelera o processo de compra, reduz os custos e fortalece o relacionamento do
cliente com o fornecedor. Desta forma, o fornecedor passa a conhecer mais as
necessidades do comprador e muitas vezes o auxilia no processo de criação ou no
produtivo. E o comprador se sente mais seguro em reduzir seus níveis de estoque, pois
sabe que quando este atingir um determinado limite, o fornecedor será acionado e entregará
o pedido, dentro de suas especificações, no prazo acordado (DIAS & COSTA, 2003).
A internet é outro meio de comunicação muito utilizado pelas empresas para
realizarem suas operações, entre elas, os pedidos de compra. Possui inúmeras vantagens
como o baixo custo de implantação e manutenção, a facilidade do acesso por todos e de
qualquer parte do mundo, a utilização em tempo real e etc. Porém, sua segurança é baixa,
visto que existem inúmeros programas e pessoas mal intencionadas que invadem e-mails e
computadores alheios, o que pode distorcer os dados enviados e recebidos pelo comprador ou
fornecedor e prejudicar as operações da empresa.
Os cartões de crédito, antes utilizados apenas por pessoas físicas e pequenas
empresas, hoje ganhou espaço nas transações de compras das grandes organizações. O
chamado cartão empresarial oferece, através de suas administradoras, uma série de
vantagens e prazos maiores para os seus usuários. Além disto, permitem um controle mais
eficaz sobre as compras, com relatórios detalhados com o nome do fornecedor, data de
compra e valor do produto. Possibilitam também, o parcelamento das compras e assim,
permitem a extensão do ciclo financeiro da organização.
Os leilões também são utilizados como uma forma de aquisição pelas organizações.
Por ser um processo mais longo e mais trabalhoso, normalmente, só é empregado para
grandes aquisições. Oferece vantagens para a empresa, pois torna o processo de compras
mais transparente e confiável, os preços se tornam mais competitivos e passa a conhecer
novos fornecedores e opções de produtos. E o fornecedor, recebe a oportunidade de
comercializar seus produtos para a organização ou integrar sua relação de fornecedores em
potencial. O leilão permite que, respeitando o poder de barganha, os fornecedores de
diferentes estruturas possam competir igualmente, basta que cumpram com as exigências
estabelecidas no edital pela organização. Cabe ao gestor de aquisições verificar qual o
método melhor se enquadra nas necessidades de compra da empresa naquele momento.
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2.2. Estratégias de aquisição
A estratégia de aquisição que a organização vai adotar tem que estar de acordo com
os seus objetivos e o relacionamento que possui com seus fornecedores. Algumas
empresas optam por comprar a maioria dos produtos dos fornecedores, neste caso a
organização ganha mais mobilidade, porém se torna mais dependente dos fornecedores. Já
outras organizações preferem fabricar a maioria dos seus produtos, desta forma ela se torna
responsável por uma série de processos produtivos, mas não depende tanto dos
fornecedores. Alguns aspectos, como a demanda, devem ser analisados na hora da decisão
sobre qual estratégia deve ser adotada, não é vantagem para a empresa montar uma
fabrica, comprar equipamentos e contratar funcionários para a fabricação própria de
produtos que possuem uma demanda baixa ou que só serão comercializados em um curto
período de tempo. Assim como, algumas organizações quando não querem produzir
produtos de alto valor financiam a estruturação do fornecedor para que este se torne
responsável pela fabricação do determinado produto, neste caso o fornecedor passa a ser
um parceiro comercial (DIAS & COSTA, 2003).
As duas estratégias principais de aquisição são a verticalização e a horizontalização.
A verticalização era mais utilizada antigamente, onde a empresa produzia toda a matéria
prima utilizada na fabricação de seus produtos, ou seja, ela era responsável pela fabricação
da maioria dos itens integrantes do seu produto. Possui diversas vantagens: A tecnologia
utilizada fica em poder da empresa e evita a utilização pela concorrência, manutenção dos
padrões de qualidade, possui autonomia para alterar qualquer aspecto da produção e não
depende dos fornecedores. Porém, também possui inúmeras desvantagens, pois terá que
fazer um alto investimento para montar e manter uma fábrica capaz de produzir todos os
itens que necessita, terá que contratar mais pessoas e aumentar o espaço físico da
empresa. Além disto, ainda corre o risco de perder o foco no negócio principal da empresa,
já que terá a responsabilidade de cuidar de diversos processos produtivos.
A horizontalização é a estratégia mais adotada atualmente, nela as empresas
compram tudo o que podem de fornecedores, assim como terceirizam os serviços. Esta
estratégia ganhou força com a transformação de fornecedores em parceiros e sua
integração na cadeia logística e de suprimentos. Suas vantagens estão relacionadas a
redução do custo, pois não necessita investir na instalação da fábrica, em equipamentos e
nem em funcionários para a produção. Além disto, pode comprar dos fornecedores apenas a
quantidade necessária para atender a demanda daquele determinado período, sem se
preocupar se produção vai ser interrompida e acarretará em prejuízos para a empresa. Com
a aquisição de materiais de terceiros a empresa só terá que se preocupar com o seu
10
negócio principal, o que faz com que os gestores possam se dedicar mais em aperfeiçoar os
processos da empresa, pesquisar e implantar novas tecnologias e etc. Apesar destas
vantagens, esta estratégia também apresenta suas desvantagens, pois como os produtos são
produzidos por terceiros a empresa corre o risco de sua tecnologia ficar exposta aos
concorrentes, ou seja, ela perde o controle sobre quem tem acesso as tecnologias utilizadas na
fabricação de seus produtos.
O ideal é que a organização encontre um equilíbrio entre a estratégia de
verticalização e a de horizontalização. De forma que fabrique apenas o que é essencial para o
negócio principal da empresa, pois assim não corre o risco de expor sua tecnologia e
gasta apenas o necessário com o processo produtivo. Da mesma maneira que pode
terceirizar os demais serviços, este é um método de extrair o melhor de cada estratégia de
acordo com as necessidades e objetivos da empresa.
Se tratando de alguns equipamentos, móveis ou imóveis o gestor de aquisições tem
a opção de alugá-lo ao invés de comprá-lo. Também existe uma prática muito comum no
mercado empresarial que é o arrendamento mercantil, nele um arrendador adquiri o produto
que a empresa deseja do fornecedor e o aluga para a empresa. Assim, a organização não
precisa investir uma grande quantia para comprar o bem, não é responsável pela sua
atualização e nem corre o risco dele se tornar obsoleto. O problema é que a empresa
dependerá do arrendador para utilizar o bem e corre o risco do mesmo não renovar o
contrato de arrendamento mercantil, suspendendo assim a parceria comercial entre eles.
Esta opção indicada para bens que serão utilizados por um período determinado.
2.3. Aquisição de materiais
Existem diversos processos que podem ser utilizados para a aquisição de materiais.
Um dos principais é a solicitação de compras, que é um documento onde constam os dados
do solicitante, as características e a quantidade do material a ser adquirido. Este formulário
pode ser preenchido por qualquer setor ou funcionário da empresa e é entregue ao setor de
aquisições. Este, analisa o formulário, cumpre os procedimentos do setor e encaminha o
pedido para o fornecedor. É um método simples e eficaz, porém devido o seu acesso ser
livre para todos, só deve ser utilizado para compras de materiais de baixo valor.
O planejamento das necessidades de materiais é feito através do computador que é
alimentado com todos os materiais necessários para a fabricação do produto e com a
demanda estimada. A partir disto, o sistema verifica se o material que há em estoque vai ser
capaz de suprir a demanda informada, caso negativo é emitido um pedido de compras dos
materiais que estão em níveis baixos de estoque ou é feito um pedido de fabricação para os
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materiais fabricados na própria empresa. Para que este sistema funcione, é necessário que o
sistema seja bem alimentado com os dados da árvore do produto, ou seja, com a relação de
todos os materiais e suas quantidades necessárias para a fabricação do produto. Assim, basta
o gestor de aquisições acompanhar diariamente este sistema para saber o que, quando e
quanto deve comprar de cada material.
Estimativa de demanda
Dados dos materiais do produto
Sistema de planejamento
Quantidade de material
Verificação do estoque
Quantidade
Pedido de compras
necessária
em
Material adquirido
ou fabricado
Produção liberada
Pedido de fabricação
Fornecedor Produção Relatório do processo
Figura 2: Sistema de planejamento das necessidades de materiais.
(Adaptado de BERTAGLIA, 2003).
12
Atualmente, um método muito utilizado pelas organizações é o JIT, just in time, pois
com ele é possível reduzir os custos com estoque e os pedidos de compra só são feitos
quando existe há necessidade de fabricar o produto. Com este processo, a gestão de
suprimentos se torna mais flexível e dinâmica, já que os pedidos são feitos de acordo com a
demanda. Porém, para adotar este método é preciso que a empresa tenha fornecedores de
confiança e que estejam integrados com sua cadeia de suprimentos, pois só assim eles
poderão acompanhar a previsão da demanda e garantir que o material chegue no tempo
necessário (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002).
O sistema de reposição periódica consiste no pedido de compras que é feito sempre
com um intervalo de tempo pré-determinado, ou seja, um determinado produto é comprado
com uma freqüência anteriormente definida, de acordo com a sua demanda. Normalmente, os
produtos que são adquiridos por este método são aqueles essenciais para a produção, por
isto precisam estar sempre disponíveis em estoque. A quantidade a ser adquirida é de acordo
com a quantidade ainda existente no estoque, isto quer dizer que tem de haver sempre
uma quantidade pré-determinada daquele produto no estoque.
Já o sistema de reposição contínua emite o pedido de compras quando o nível do
material em estoque atinge um determinado limite. Sua diferença para o sistema de
reposição periódica é que nele não existe um intervalo de tempo pré-determinado para a
emissão do pedido, basta que o nível de estoque atinja o seu limite que o pedido é
disparado. Este sistema também é muito utilizado pelas fábricas, pois é uma forma de
manter sempre um estoque disponível, evitando assim a interrupção da produção. A
quantidade do pedido é determinada de acordo com a demanda do produto.
Nos contratos de fornecimento a organização faz um acordo com o fornecedor para
que este lhe forneça um determinado produto, dentro das especificações pedidas, no preço
acordado e conforme suas necessidades. Este sistema utiliza o EDI, uma forma de
aquisição que foi apresentada anteriormente para interligar a organização ao fornecedor.
Assim, quando existe a demanda do produto um pedido de compra é enviado ao fornecedor
que disponibiliza o produto para a empresa dentro de um tempo pré-definido. Desta forma, a
organização mantém uma parceria com o fornecedor e garante as condições de compras
determinadas no contrato em todos os seus pedidos feitos no período de sua vigência.
E por fim, o método do caixeiro viajante, que era muito utilizado antigamente, mas
que está cada vez mais sendo substituído por métodos mais eficazes. Nele, um vendedor do
fornecedor visita uma carteira de clientes frequentemente e verifica quais produtos devem ser
pedidos. Este sistema, além de custoso para o fornecedor, pode ser prejudicial a
organização que tem que esperar pelo vendedor para poder fazer seus pedidos.
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2.4. Aquisição de bens patrimoniais
O processo de aquisição de bens patrimoniais é mais complexo do que o de
materiais, devido ao alto valor envolvido nestas operações. Normalmente trata-se da
aquisição de novos imóveis, a criação de novas filiais, a estruturação de novos projetos,
equipamentos e etc.
O contrato é o principal meio utilizado para a aquisição de bens patrimoniais, pois
nele são incluídas diversas cláusulas que tornam a operação mais segura para a
organização e para o fornecedor. Também são incluídos aspectos como prazos para a
entrega do bem, formas de pagamento, garantias, multas por quaisquer irregularidades ou
quebra do contrato e etc. É válido lembrar que qualquer contrato tem que estar de acordo com
a legislação vigente do país aonde a transação for feita.
Existem diversos tipos de contratos, os principais são: Contrato em aberto, contrato
de fornecimento de serviços, contrato de intenção de compra, contrato por cotas de
fornecimento e contrato de fornecimento em conta corrente. Nos contratos em aberto a
empresa e o fornecedor definem o preço unitário, assim como as demais especificações, e
firmam um contrato, porém não estipulam um prazo e nem a quantidade a ser entregue pelo
fornecedor. Desta forma, toda vez que a empresa necessita daquele produto, faz uma
solicitação para o fornecedor e só negociam o prazo para a entrega, já que as demais
condições foram pré-definidas no contrato. Este tipo de contrato é muito utilizado pela
indústria automobilística. Nos contratos de fornecimento de serviço o objeto do contrato é
um serviço que o fornecedor irá prestar para a organização. Estes contratos são utilizados
para o fornecimento de diversos tipos de serviços e contratados por empresas de todos os
segmentos. Os contratos de intenção de compra são pouco utilizados e só são vistos em
setores muito específicos e que envolvem bens de alto valor. Nele, o fabricante desenvolve
um novo produto, apresenta-o a empresa e esta faz um contrato de intenção de compra,
pagando um adiantamento, e o fornecedor informa o prazo máximo para a entrega do bem.
Porém, a empresa possui um período em que ela pode desistir da intenção compra ou
ratificá-la. Nos contratos por cota de fornecimento a empresa assumi o compromisso de
comprar uma determinada quantidade mínima do produto com um intervalo de tempo,
também, pré-determinado. Este contrato é utilizado em mercados que a demanda é maior
do que a oferta, assim a empresa tem a garantia que durante a vigência do contrato terá
uma quantidade mínima disponível. E o contrato de fornecimento em conta corrente ocorre
quando o fornecedor junta as compras de um determinado período da empresa e cobra em
uma única fatura. É utilizado para compras de pequeno valor, porém freqüentes. E por
empresas de diversos segmentos (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002).
14
Para a aquisição de equipamentos é necessária uma maior integração entre o gestor
de aquisições e o setor solicitante do equipamento. Pois, somente um especialista no
assunto pode avaliar se as especificações do equipamento vão atender as necessidades da
empresa e das opções disponíveis do mercado qual trará mais vantagens para a empresa.
Os equipamentos podem ser adquiridos por um projeto especial, ou seja, o
fornecedor fabrica o equipamento de acordo com as necessidades da organização. Assim, a
empresa é que vai informar quais as características e especificações que deseja no
equipamento. É um processo bem mais complexo e custoso para a organização, por isto a
parte técnica da empresa deve definir cada item integrante do equipamento, levando em
consideração o rendimento, segurança, vida útil e etc. Também deve-se analisar propostas de
diversos fornecedores para que se possa escolher o mais vantajoso e negociar as
condições existentes no contrato. E este deve ter uma série de itens a serem analisados
minuciosamente, os principais são:
Transporte e Instalação - Quem fará o transporte e a instalação do equipamento?
Licença de Funcionamento - Quem será responsável por obter as licenças necessárias
para o funcionamento do equipamento.
Treinamento - O fornecedor vai oferecer treinamento para o pessoal da empresa?
Manutenção - O fornecedor se responsabiliza pela manutenção do equipamento? Por
quanto tempo? Quem fará o transporte para a manutenção?
Penalidades - Quais serão as penalidades se uma das partes não cumprir com as
cláusulas contratuais?
Garantia - Quais o tempo da garantia do equipamento? Qual o prazo máximo para que os
reparos sejam feitos?
Condições de Pagamento - Como será feito o pagamento? Em quais casos o mesmo
poderá ser suspenso?
Porém, na maioria das vezes os equipamentos adquiridos são padronizados, ou seja, a
empresa escolhe um equipamento que já é fabricado pelo fornecedor, sendo assim não é
possível que se faça muitas alterações nas suas características. Cabe a organização
verificar qual que melhor se enquadra nas suas necessidades e qual fornecedor oferece o
melhor custo - benefício. Este tipo de aquisição de equipamento é mais barato para a
empresa, porém muitas vezes o equipamento, por não ter sido fabricado de acordo com
suas necessidades, não irá atender todas as suas exigências.
15
2.5. A parceria entre a organização e o fornecedor
Com a transformação do fornecedor em parceiro, o que era apenas uma transação
comercial se transformou em um relacionamento confiável e duradouro. Com a adoção da
horizontalização pelas organizações, cada vez mais este tipo de relacionamento é
procurado e incentivado pelas organizações. Existem quatro etapas deste relacionamento,
que se inicia com a abordagem convencional, onde a maior preocupação é o preço. Nela o
fornecedor ainda é visto como um adversário que requer cuidados e desconfianças, por isto
faz-se cotação com diversos fornecedores, todas as condições são amplamente negociadas
e os produtos são verificados minuciosamente. Depois, passa-se para a abordagem da
qualidade, nesta etapa a organização prioriza a qualidade do produto, com isto elimina os
fornecedores que oferecem produtos de baixa qualidade, reduzindo assim a quantidade de
fornecedores. Nesta fase, a confiança entre o fornecedor selecionado e a organização
aumenta, é o início do relacionamento. A terceira etapa é a da integração operacional, nela
o fornecedor e a organização fazem investimentos juntos em pesquisas e o fornecedor
participa do projeto de criação do produto, conhece os processos e as necessidades da
empresa e etc. E a quarta etapa é da integração estratégia, nela fornecedor e organização
compartilham da mesma engenharia, gerenciam os processos juntos e o nível de qualidade
se iguala. O fornecedor passa a ser um parceiro de negócio da organização (DIAS &
COSTA, 2003).
O tipo de relacionamento existente na quarta etapa chama-se comakership. Se
atinge este ponto quando há confiança mútua entre o fornecedor e a organização, um
conhece e integra os processos do outro e o nível de qualidade do que está sendo fornecido é
assegurado. Porém, para atingir este grau de relacionamento não é fácil e nem de forma
rápida, é preciso tempo para ambos se conhecerem e alguns fatores precisam ser
analisados. Pois, para que a parceria dê certo, os objetivos e as prioridades dos dois
precisam estar de acordo, portanto tem que haver uma sincronia e identificação do que é
oferecido pelo fornecedor com as necessidades da organização.
Primeiramente, a organização deve avaliar seus fornecedores para verificar qual
deles tem o perfil do parceiro que necessita. As empresas costumam analisar os seguintes
aspectos dos fornecedores: Qualidade, flexibilidade, custo, capacitação gerencial e
financeira, instalações e pontualidade. Em qualidade avalia-se se o fornecedor possui o
nível de qualidade exigido pela empresa, se tem certificações da ISO, se possui programas
de melhoria contínua, e etc. A organização acompanha durante um determinado período as
operações do fornecedor para verificar se está ocorrendo melhorias, se as falhas estão
sendo reparadas e se o nível de qualidade é constante. Na flexibilidade verifica-se a
capacidade do fornecedor de se adaptar a novas exigências e necessidades.
16
Fornecedor e organização precisam possuir a mesma velocidade de adaptação para
que o último não perca oportunidades do mercado em razão da pouca flexibilidade do seu
fornecedor. Este aspecto é de extrema relevância, visto que as necessidades do mercado
mudam cada vez mais depressa. No custo a organização avalia se o preço cobrado pelo
fornecedor está de acordo com o mercado e se o seu custo pode ser reduzido. A
empresa analisa cada processo do fornecedor e compara com os do mercado, a fim de
verificar onde se pode diminuir o custo. O resultado desta análise é apresentado ao
fornecedor e cabe a ele fazer as alterações necessárias, muitas vezes com a ajuda da
organização, para que seu custo chegue ao nível esperado. A organização também deve
analisar a capacitação gerencial e financeira do fornecedor, informando-se de como é a
estrutura organizacional do fornecedor, os responsáveis pela tomada de decisão e as suas
condições financeiras. O fornecedor deve ter capital de giro suficiente para atender os
pedidos da organização e ter condições de fazer possíveis investimentos. As instalações
do fornecedor também devem ser verificadas pela organização, o fornecedor deve possuir
condições mínimas para fabricar produtos de qualidade, deve ter capacidade de
armazenamento e de deslocação interna dos materiais, sem danificá-los. E por último,
pontualidade, o fornecedor deve ser capaz de cumprir os prazos acordados com a
organização. Sem isto, não é possível que se forme uma parceria comercial.
Após a análise dos aspectos apresentados acima, a organização começa a criar um
relacionamento com o fornecedor que atendeu a todas as suas exigências. Normalmente,
algumas propostas de melhorias são oferecidas ao fornecedor para que ele se torne mais
eficaz e a organização o ajuda na implantação destas melhorias. Os resultados destas
mudanças são acompanhados pela organização que verifica se o fornecedor superou suas
deficiências ou se ainda está com as mesmas falhas. Nessa fase, já existe uma integração e
confiança entre as partes.
Quando a organização e o fornecedor já estão no mesmo nível de qualidade,
começam as negociações para a formação da parceria. As cláusulas do contrato são
amplamente discutidas e negociadas, alguns aspectos são fundamentais em contratos de
parceria do negócio. Devem ser definidas questões como se o produto fornecido vai ser
exclusivo para a organização, se os custos do fornecedor estarão disponíveis para a
empresa, qual será a forma de comunicação utilizada entre eles, até que ponto estarão
integrados, quais as punições para quem descumprir o contrato e etc.
Este tipo de relacionamento é ótimo para ambas as partes, porém deve-se analisar
minuciosamente cada etapa do processo de parceria para se fazer uma escolha acertada do
parceiro de negócio e assim, evitar futuros problemas e prejuízos.
17
2.6. A ética e o gestor de aquisições
Como nas demais profissões o gestor de aquisições deve realizar suas funções
dentro da legislação vigente e dos padrões éticos e morais. Como a área de aquisições lida
com operações de altos valores e que muitas vezes é a única responsável pela tomada de
decisão e escolha do fornecedor, surgem uma série de questionamentos e estratégias para
tornar as operações as mais transparentes possíveis. A maioria das empresas cria um
código de ética que todos os seus funcionários precisam seguir e uma série de normas a
serem seguidas pelos funcionários da área de aquisições. Um dessas normas é.o gestor
preencher um relatório onde justifica a escolha de um determinado fornecedor ao invés dos
demais, junto a este relatório é anexado os orçamentos e demais documentos fornecidos por
todos que estavam participando da cotação.
Para a organização é muito difícil manter o controle do que foi comprado porque era
realmente vantajoso para a organização ou por motivos que fogem aos padrões éticos.
Principalmente, em compras de baixo valor, pois estas normalmente não passam por um
rigoroso critério e nem envolvem a participação de outros setores. As empresas, como um
meio de inibir os comportamentos antiéticos, faz com que seus funcionários, quando são
admitidos, assinem um termo de compromisso de conduta ética que permite que sejam
demitidos por justa causa caso violem alguma cláusula existente no código de conduta.
Além da preocupação com o setor de aquisições, a organização também precisa ficar atenta
aos demais setores técnicos que determinam o que deve ser comprado para o gestor de
aquisições, e este muitas vezes se vê em uma posição difícil, visto que algumas solicitações de
compra são muito específicas, só permitindo que o produto seja adquirido de um único
fornecedor. O gestor de aquisições deve sempre ponderar entre o que é necessidade e o
que pode estar excedendo os limites das especificações.
No mercado empresarial são muitos os comentários dos famosos “presentes” que
são recebidos pelos setores de aquisições. Esta prática era muito comum antigamente, e
ainda é existente em milhares de empresas, porém cada vez mais é eliminada por
organizações sérias. Em fábricas e indústrias os “presentes” dos fornecedores são
estendidos a área técnica. Por mais que os profissionais não deixem que estas lembranças
interfiram no processo decisório, éticamente, não é bom para a imagem dos profissionais, do
setor, da organização e nem do fornecedor. A organização deve definir o que e até qual valor
as lembranças são aceitáveis e o que deve ser feito com as mesmas. Algumas
empresas permitem a prática das lembranças, até um determinado valor, e que elas fiquem
com o setor de aquisições, outras sorteiam as lembranças entre os funcionários da empresa ou
doam para alguma instituição de caridade.
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Além disto, a organização também deve definir normas em relação a divulgação das
informações da empresa. Como o gestor de aquisições é o responsável pela compra de
matéria-prima e de produtos que ainda vão ser lançados no mercado pela organização, o
profissional deve ser ético e não revelar detalhes do novo produto, materiais utilizados na sua
fabricação e etc. O chamado vazamento de informações prejudica a empresa, pois seus
concorrentes recebem informações privilegiadas de produtos que ainda serão lançados e
cria um clima de desconfiança dentro da empresa. Também é antiético o gestor divulgar o
orçamento recebido de um fornecedor para outro fornecedor que ainda está elaborando a sua
proposta (MARTINS & ALT, 2006).
Algumas normas de conduta são essenciais para o gestor de aquisições, são elas
transparência, interesses, imparcialidade e confiabilidade, escolhendo os fornecedores de
forma transparente e com base em aspectos justificáveis, não exercendo outra atividade
profissional que conflite com os interesses da organização, sendo imparcial em relação aos
fornecedores, respeitando as normas da organização em relação ao recebimento de presentes,
não divulgando as informações da empresa, guardando com cuidado os dados confidenciais.
19
CAPITULO III
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a integração do sistema logístico da
empresa. Utilizando a tecnologia toda a cadeia logística é administrada e controlada através
deste sistema. Mais conhecido como SCM, supply chain management, revolucionou a parte
operacional e estratégica da empresa, proporcionando ao gestor ter uma visão de cada
etapa do processo logístico, e assim identificar as falhas, sincronizar as operações e
planejar as melhorias a serem implantadas. Com ele, o conceito da redução do número dos
fornecedores e o aumento do relacionamento entre a organização e o fornecedor ganharam
força e integrou totalmente as operações entre eles. Além disto, alterou a forma como eram
feitas as aquisições da empresa, a comunicação entre a produção e o setor de aquisições e
a distribuição dos produtos.
Com o SCM a organização pode reduzir seus custos, diminuir a quantidade de
material em estoque, acelerar o processo logístico e assim, satisfazer mais o cliente. È óbvio
que cada empresa terá o seu foco em algum processo da cadeia de suprimentos, de acordo
com o seu ramo de atuação, ou seja, uma indústria terá como objetivo principal o processo
que envolve a aquisição de materiais (custo, prazo de entrega e etc.), o material estar
disponível para a produção no tempo necessário e com o menor custo possível. Já uma
empresa que venda produtos pela internet, irá se dedicar mais ao processo de distribuição,
visto que o fator tempo de entrega é decisivo na hora da tomada de decisão do cliente.
Independente do mercado em que atuam, as organizações devem criar cadeias de
suprimentos flexíveis, para que possam se adaptar rapidamente a diferentes demandas e as
mudanças do mercado.
3.1. Gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos
O gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos é mais amplo e abrangente do
que a cadeia de suprimentos. No ISCM, integrated supply chain management, existe a
integração total de todos os envolvidos nas operações da empresa, desde os
subfornecedores, passando pelos atacadistas até o cliente. É como se fossem vários
subsistemas integrados em um único sistema capaz de controlar todos os processos da
empresa. Através dele é possível acompanhar todas as informações de cada etapa, o
andamento dos materiais e o valor envolvido em cada operação. Com o ISCM, a área
financeira da empresa também está integrada, pois com ele é possível se ter a informação
financeira do valor envolvido em cada processo (MARTINS & ALT, 2006).
20
Desta forma, a organização tem controle total de suas operações, desde a matéria-
prima no subfornecedor até o produto no consumidor final. Porém, para a sua implantação é
preciso que se tenha um relacionamento confiável e duradouro com seus fornecedores e
estes com os subfornecedores. Todos os elos desta cadeia precisam estar no mesmo nível,
sincronizados e com os mesmos objetivos; alterações ou falhas de algumas das partes vai
prejudicar todos os integrantes da cadeia e desarmonizar as operações. Para que este
sistema funcione, é necessário que todos os participantes estejam dispostos a integrarem
suas informações, adequarem seus processos e operações e se estruturarem para o ISCM.
Esta estrutura precisa ser bem sólida, capaz de coordenar todo o fluxo de informações que
é proveniente de todos os integrantes e o fluxo de materiais que é unidirecional.
Além disto, o sistema utilizado deve ser de alta capacidade e as organizações
participantes devem possuir a mesma capacidade de adaptação, senão o sistema pode
torna toda a operação inflexível e demorada. O ISCM quando bem estruturado e implantado, é
uma excelente oportunidade de melhora dos processos e resultados de todos os seus
integrantes, porém quando mal utilizado pode prejudicar as operações e sujar a imagem dos
seus participantes, além dos prejuízos financeiros.
Subfornecedor Fornecedor
Fluxo de informações
Organização Fluxo de materiais
Atacadista
Varejista
Consumidor final
Figura 3: Os fluxos do ISCM
(Adaptado de PIRES, 2004.)
21
3.2. Abastecimento
O sistema de abastecimento da organização integra diversos setores, desde o
marketing até o de aquisições. Este sistema é determinante para os resultados da empresa,
pode auxiliá-la na redução de custos e no tempo do processo produtivo ou tornar o processo
lento e custoso para a organização. Sua administração é de responsabilidade da área de
aquisições, que é quem seleciona e negocia com os fornecedores, acompanha o prazo de
entrega do pedido e verifica se tudo o que foi solicitado foi entregue dentro das
especificações pedidas.
A maioria das empresas ainda opera com estoque e quando este chega a um
determinado nível, é feito um pedido de reposição para o fornecedor. Mas as empresas que
adotaram o sistema JIT só são abastecidas quando há a demanda da produção, o material
recebido vai direto para a produção. Por isto, que para se adotar este sistema tem que se ter
muita confiança e integração com o fornecedor, pois uma falha ou uma entrega fora do
prazo prejudica toda a produção. Alguns aspectos são fundamentais e devem ser
analisados antes de se fazer um contrato de JIT com o fornecedor: Primeiro a empresa tem
que analisar quais materiais podem ser adquiridos por JIT e quais são vitais para o
funcionamento da empresa e precisam de estoque, além disto tem que se calcular o que
gera menos custo se é manter o material em estoque ou pagar pela rápida entrega no JIT.
Depois, o gestor de aquisições deve selecionar o fornecedor em conjunto com a área
técnica que verifica se o candidato tem condições produtivas de trabalhar com o JIT e como
será feita a integração e a comunicação entre eles. O terceiro aspecto é o transporte, unir
entrega rápida com frete barato é uma combinação difícil, a organização e o fornecedor
devem entrar em um acordo sobre qual será o meio de transporte utilizado e qual será o seu
custo e os meios viáveis de diminuir o seu valor. E por fim, precisam combinar os horários
que serão feitas as entregas, levando-se em consideração os horários em que o trânsito fica
mais congestionado, em que é permitido a circulação de caminhões nas vias rápidas e os
horários de recebimento de material da organização. Estes são apenas alguns aspectos que
devem ser analisados pelas empresas, pois a implantação do sistema JIT requer pesquisa,
coordenação e cooperação contínua de ambas as partes (MARTINS & ALT, 2006).
3.3. Recebimento
Após todo o processo de abastecimento, o gestor precisa planejar como vai ser feito
o recebimento do material pela organização. Para isto, deve-se levar em consideração os
recursos disponíveis pela empresa, quando o material será utilizados e as suas
necessidades. Existem cinco aspectos que devem ser analisados para que o material seja
22
recebido da maneira correta. Um desses pontos são os recursos tecnológicos, quais
deles serão utilizados para se controlar os materiais que estão sendo recebidos, os mais
utilizados são os leitores de código de barra, os sistemas integrados onde os colaboradores
tem acesso a relação de material (com suas respectivas especificações) que foi pedido ao
fornecedor, e etc. O gestor precisa verificar quais destas ferramentas são mais viáveis e
facilitam o processo de recebimento de acordo com as necessidades da empresa. O
segundo aspecto é a carga e descarga, para isto a organização precisa disponibilizar o
equipamento necessário para cada tipo de material, pois um produto mais sensível não
pode ser descarregado com uma empilhadeira. Deve-se planejar como será feita a descarga
do material, conforme as particularidades do material que será recebido e dos equipamentos
disponíveis na empresa. O terceiro aspecto é o espaço físico onde o produto vai ser
recebido, tem que haver espaço para a verificação do material, trânsito livre para a
distribuição do mesmo, seja para o estoque ou diretamente para a produção, e para o
estacionamento dos veículos. O quarto aspecto é o dos recursos humanos, a organização
precisa dispor de funcionários capacitados para o recebimento do material e esses devem
ser bem treinados em relação a tecnologia que irão utilizar para conferir e informar os dados
do material que receberam. E o último aspecto é sobre a normalização, a empresa tem que
criar normas dos procedimentos que serão realizados pelos seus funcionários, a fim de que
recebimento tenha um padrão de qualidade. Estes aspectos são fundamentais para que o
material seja recebido de maneira eficaz, principalmente, se a empresa utiliza o JIT.
3.4. Armazenagem
A armazenagem do estoque, antigamente, era feita em grandes depósitos. Hoje, com
a adoção do JIT pela maioria das empresas e com o conceito de se ter a menor quantidade
de estoque possível, a armazenagem é feita nas próprias fábricas ou em armazéns com
uma localidade estratégica. Estes locais devem ter a estrutura necessária para acomodar os
produtos que serão armazenados, ou seja, devem ser montados de acordo com as
necessidades e especificações dos materiais que serão estocados. Os armazéns podem ser
semi-automatizados, quando ainda existe a participação do homem para verificar aonde o
material vai ser armazenado e para fazer a sua locomoção. E também podem ser totalmente
automatizados, quando o sistema é que determina o melhor local do armazém para estocar
aquele determinado material, de acordo com as suas especificações, seu transporte interno
é feito por esteiras distribuição, são armazenados em porta-paletes e depois são retirados
automaticamente, quando há necessidade. A função do funcionário é apenas alimentar e
controlar o sistema.
23
CONCLUSÃO
Com o intuito de gerar um maior controle, redução de custos, redução no prazo de
entrega, melhoria na qualidade das entregas, facilidade na gestão dos pedidos, fez com que
as empresas adotassem o conceito de logística empresarial, a partir dos anos 50 e 60. Mas
foi a partir dos anos 80 que a logística passa a atuar de forma revolucionaria juntamente
como o processo de globalização e o ingresso da informática e a introdução dos
computadores de uma forma mais atuante nas empresas. Nos últimos seis anos os
processos logísticos sofreram o impacto do avanço da tecnologia. Softwares acoplados a
aparelhos de GPS (sistema de geoposicionamento, que mostra a localização exata de
materiais em movimento) tornaram possível saber, em tempo real, onde estão exatamente
estoques e mercadorias. Surgiram também armazéns inteligentes, dotados com sistemas de
radiofreqüência e leitores de códigos de barras. Programas lêem essas informações e
indicam a ordem em que os produtos devem ser retirados das prateleiras. Somando esses
avanços com plataformas tecnológicas, torna-se viável a várias empresas fechar negócios
pela Internet. A logística é à parte da gestão responsável pelos recursos, equipamentos e
informações na execução de todas as atividades dentro de uma empresa. Ë também o principal
responsável para assegurar a quantidade, qualidade e prazo de entrega dos produtos.
No processo de aquisições, temos o sistema de gestão de estoque, que planeja e controla os
níveis de estoque com eficiência nos cálculos de estoque mínimo, calculo do lote de
suprimentos, calculo de estoque máximo, no recebimento do material, identificação e
armazenamento de material e manter a organização do almoxarifado.
O sistema de fluxo do material é determinado através das necessidades dos clientes frente
aos fornecedores. O fluxo pode ser caracterizado como continuo e sincronizado, que são
determinados de acordo com as necessidades perante o cliente e o fornecedor.
O serviço ao cliente tem como objetivo fornecer vantagens substanciais de valor agregado
para toda a cadeia de suprimentos.
Para uma empresa consistente, é necessário ter a capacidade de oferecer um serviço
básico e que equilibre disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade.
A logística existe como o único propósito de fornecer a clientes internos e externos entregas de
produtos de forma correta e no prazo certo. Portanto, o serviço prestado ao cliente é o
elemento essencial no desenvolvimento de uma estratégica logística.
24
A estratégia baseada no atendimento de pedido perfeito tem como objetivo aperfeiçoar o
desempenho, o qual tem por finalidade fazer tudo o que seja necessário para satisfazer ao
cliente. Isso requer recursos financeiros e humanos substancias para que haja retorno em
termos de lealdade por parte do cliente. Quando os clientes são cooperativos, é possível
prestar serviços de valor agregado que proporcionem um desempenho superior. O
atendimento com zero defeito esta relacionado com a execução de um serviço básico de
nível mais elevado. A logística existe com o único propósito de fornecer a clientes internos e
externos entregas de produtos corretas no prazo certo. Portanto o serviço prestado ao
cliente é o elemento essencial no desenvolvimento de uma estratégica logística.
A partir do momento que uma empresa prestadora de serviço consegue estabelecer e
montar um bom sistema informatizado e semi-automático de ressuprimento consegue
também atender melhor seus funcionários e clientes da organização. O cliente como parte
integrante de todo o processo da prestação de um serviço percebe e avalia a qualidade em
cada uma das etapas do processo, e a simples falta de um suprimento ou recurso
patrimonial no decorrer do processo pode afetar de forma negativa a percepção do cliente
sobre o serviço que está sendo oferecido.
A logística nesse momento entra como uma filosofia, pois permite integrar as funções
administrativas com as ferramentas de marketing e de planejamento para o oferecimento de
um produto ao menor custo possível, dentro das expectativas do cliente no menor tempo
possível. Para implementar uma estratégia de marketing, é essencial analisar todas as
atividades relacionadas com o processo de conquista e manutenção de clientes que
podem ser desenvolvidas como estratégia central.
O objetivo principal da logística é reduzir os custos e maximizar os lucros da organização, o
qual é alcançado através da agilidade de informação e flexibilização no atendimento de
entrega dos produtos aos consumidores.
O processo logístico é essencial para satisfazer o cliente e ganhar vantagem competitiva,
melhorando a qualidade do serviço que a logística fornece aumentando a satisfação do
cliente, de forma a apoiar a sua lealdade. Com isso, por sua vez, leva ao aumento da
participação do mercado e uma maior margem de lucro. E ao mesmo tempo, focaliza as
reais necessidades do cliente eliminando custos de serviços não valorizados, tornando os
produtos e serviços mais atraentes no mercado.
Este trabalho teve como foco, abranger os principais processos de aquisições e
sua evolução com o passar do tempo, de forma que possamos ter uma real identificação
da necessidade das mudanças ocorridas no processo de aquisições.
25
BIBLIOGRAFIA
BAILY, Peter et.al. Compras: Princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2008.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento.
São Paulo: Saraiva, 2003.
DIAS, Mario; COSTA, Figueiredo. Manual do comprador. 3. ed. São Paulo: Edicta, 2003.
FLEURY, Paulo Fernando. Avaliação da organização logística em empresas da cadeia
de suprimento de alimentos: indústria e comércio. In: Logística Empresarial. São Paulo:
Atlas, 2000.
FRANCISCHINI, Paulino G; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de materiais e do
patrimônio. São Paulo: Pioneira, 2002.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e
recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva 2006.
MOURA, Reinaldo A. et.al. Atualidades na logística. São Paulo: IMAN, 2003.
PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de suprimentos (Supply Chain Management):
conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Atlas, 2004.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França. Tecnologia da informação: aplicada a
Sistemas de Informação Empresarial. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2003.
VERGARA, Sylvia. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 6.ed. São Paulo:
Atlas, 2005.
26
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ii
AGRADECIMENTO iii
DEDICATÓRIA iv
RESUMO v
METODOLOGIA vi
SUMÁRIO vii
LISTA DE FIGURAS E TABELAS viii
LISTA DE SIGLAS ix
INTRODUÇÃO 1
CAPÍTULO I
LOGÍSTICA 2
1.1 – Integrantes da cadeia logística 3
1.2 - O presente e o futuro da logística 5
CAPÍTULO II
GESTÃO DE AQUISIÇÃO 7
2.1 - Formas de aquisição 8
2.2 - Estratégias de aquisição 9
2.3 - Aquisição de materiais 10
2.4 - Aquisição de bens patrimoniais 13
2.5 - A parceria entre a organização e o fornecedor 15
2.6 - A ética e o gestor de aquisições 17
27
CAPÍTULO III
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 19
3.1 - Gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos 19
3.2 - Abastecimento 21
3.3 - Recebimento 21
3.4 – Armazenagem 22
CONCLUSÃO 23
BIBLIOGRAFIA 25
ÍNDICE 26
28
FOLHA DE AVALIAÇÃO
NOME DA INSTITUIÇÃO: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MANDES に FACULDADE INTEGRADA
AVM
TÍTULO DA MONOGRAFIA: PROCESSO DE AQUISIÇÕES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
AUTOR: MICHELANGELO NUNES BALDANZI
DATA DA ENTREGA:
AVALIADO POR: CONCEITO:
