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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS COM QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Por: Manuela Mandú de Oliveira
Orientador: Prof. Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro 2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS COM QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes, como requisito para a obtenção de grau especialista em Gestão Empresarial.
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Agradecimentos A Deus, Minha Família e professores.
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Resumo
A gestão de pessoas vem passando por amplo processo de transformação, na
medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em
cargos - vêm demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo
qual vêm passando as organizações, especialmente aquelas insertas em setores de
vanguarda.
A qualidade de vida no trabalho proporciona uma maior participação por parte
dos funcionários, criando um ambiente de integração com superiores, com colegas de
trabalho, com o próprio ambiente de trabalho, visando sempre a compreensão das
necessidades dos funcionários. A QVT se preocupa principalmente com dois aspectos
importantes que é o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional
O objetivo deste trabalho é refletir sobre as novas tendências da Gestão de Pessoas,
identificando as principais diferenças entre competências individuais e organizacionais,
além de enfatizar a importância da qualidade de vida no trabalho. Gestão de Pessoas na
Sociedade do conhecimento são apresentadas e finalmente, busca-se relacionar os
fatores que propiciam o alinhamento da Gestão de Pessoas às estratégias
organizacionais, realizando uma reflexão sobre as contradições do mercado de trabalho
e suas exigências. Neste contexto, é crucial às organizações pensar em sedimentar suas
habilidades e potenciais para abraçar o novo conceito de trabalho, bem como os desafios
a ele inerentes. Para tanto, é preciso falar em qualidade de vida no trabalho, ressaltando-
se, sempre, a abordagem deste assunto como questão de competitividade organizacional
Palavras-chave: gestão de competências; profissional do conhecimento; mercado de trabalho; gestão do conhecimento: qualidade de vida no trabalho: auto-realização humana.
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INTRODUÇÃO O mundo vive hoje um momento de transição fantástico que se reflete na busca
incessante pelo incremento da competitividade organizacional. Tal desafio, por sua vez,
pode ser apontado como um dos responsáveis pela necessidade da qualidade.
Neste contexto, é crucial às organizações pensar em sedimentar suas
habilidades e potenciais para abraçar o novo conceito de trabalho, bem como os desafios
a ele inerentes. Para tanto, é preciso falar em qualidade de vida no trabalho, ressaltando-
se, sempre, a abordagem deste assunto como questão de competitividade
organizacional.
Portanto, é perfeitamente pertinente e muito relevante o desenvolvimento de
aspectos que favoreçam o atendimento e o desenvolvimento do ser humano como ser
multidisciplinar, reconhecendo suas mais variadas e amplas necessidades.
É importante ressaltar que o ser humano traz consigo sentimentos, ambições;
cria expectativas, envolve-se, busca o crescimento dentro daquilo que desenvolve e
realiza. Então, é preciso que deixemos de lado aquela idéia de que o homem trabalha tão
somente para a obtenção do salário, que nega seus sentimentos, que não se frustra com a
falta de crescimento, que não se aborrece com o total descaso dos seus gestores que
apenas lhe cobram a tarefa e não o orientam para a real situação da empresa, que lhe
negam o acesso às informações, que o tratam apenas como uma peça a mais no
processo de produção.
O período constituído pelo final do século XX e início do século XXI vem sendo
caracterizado pela crescente importância dada ao conhecimento, considerado por alguns
autores como o quarto fator de produção, além dos já tradicionais fatores de produção
da Economia (terra, capital e trabalho). Neste período, conhecido como Sociedade do
Conhecimento (Cavalcanti et al., 2001), grande parte da força de trabalho ativa começa
a depender da geração e distribuição de produtos e serviços de informação como meio
de subsistência (Cianconi, 1999) e, ainda, como insumo capaz de gerar o conhecimento
que se traduz em diferencial competitivo para a maioria das empresas em todo mundo.
A Sociedade do Conhecimento impõe mudanças profundas em todos os perfis
profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produção, coleta,
disseminação e uso da informação. Além disso, exige-se que os demais profissionais
tenham uma formação básica estrutural e tecnológica a qual, muitas vezes, não lhes foi
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dado o acesso, o que cria um círculo vicioso que aloca os excluídos cada vez mais à
margem das oportunidades de trabalho.
Diante deste contexto, o objetivo deste trabalho é refletir sobre as novas
tendências da Gestão de Pessoas, Favorecer o desenvolvimento de um perfil humano
condizente com os padrões do paradigma imergente consiste em construir os alicerces
para uma organização inteligente e inovadora. Respeitar o trabalhador como “ser
humano” significa contribuir para a construção de um mundo mais humano e para um
desenvolvimento sustentável. Investimento em qualidade de vida significa investimento
no progresso da sociedade e da economia global.
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Capítulo I
A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
Uma corrente de escritores acredita na importância da informação e do
conhecimento como instrumentos estratégicos. O conhecimento tornou-se o principal
ingrediente do que é produzido, comprado e vendido. Como resultado, a sua gestão
tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos
países. Os avanços tecnológicos nos setores de comunicação e informação estão
eliminando as fronteiras entre organizações e entre países e causando fortes impactos na
vida dos indivíduos, nos seus ambientes profissionais, familiares e sociais. Diante de
tantas transformações, a política, as leis e a educação precisam ser reformuladas de
forma à se adequar as mudanças, dando especial atenção às novas necessidades da
sociedade.
Estes avanços ainda representam, segundo Cianconi (1999), um desafio a todas
as categorias de profissionais que trabalham em qualquer uma das fases do ciclo da
informação, seja na fase de geração, de seleção, de coleta, de organização, de
representação, de processamento e / ou uso, ou ainda na gestão deste processo. Diante
deste quadro, passemos a refletir sobre quem é este profissional que hoje é demandado
pelas empresas.
Em relatório publicado em 1999 a (Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico) OECD indica que, neste ano, o conhecimento foi
responsável por mais de 50% do PIB dos países desenvolvidos. Esse relatório destaca
ainda que a crescente redução dos custos e a facilidade de obtenção da informação
apontam claramente para um aumento da participação do conhecimento na geração de
riqueza para organizações, regiões e países. Estudo semelhante, realizado pelo Banco
Mundial alerta os países em desenvolvimento sobre a importância do conhecimento
como gerador de riqueza. Ao analisar a pauta de exportações dos Estados Unidos nos
últimos sete anos verificamos que as exportações americanas de bens intangíveis –
softwares, patentes, royalties, serviços de consultoria, bens culturais (filmes, música),
passaram de menos de 3% em 1994 para 17% em 1999. Para 2000 a estimativa é de que
25% das exportações americanas sejam de bens intangíveis. A exportação de produtos
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intensivos em tecnologia, como aviões, computadores e robôs são computados como
“produtos tangíveis”, embora o seu valor seja dado, principalmente, pelos fatores
tecnologia e conhecimento neles embutidos. Segundo o Institut for the Future, se
contabilizarmos o valor incorporado a estes produtos por estes fatores, dentro da
categoria de intangíveis, as exportações americanas de bens intangíveis, em 2000,
atingiriam a impressionante marca de 70% do valor total das exportações dos Estados
Unidos. Estes números são muito claros e mostram que o conhecimento é o novo
motor da economia mundial.
“As atividades que ocupam o lugar central das organizações
não são mais aquelas que visam produzir ou distribuir objetos
mas aquelas que produzem e distribuem informação e
conhecimento”.
Peter Drucker, Post-Capitalist Society
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I. 1 - Conhecimento como novo fator de produção
O primeiro economista a definir os fatores clássicos de produção como terra,
capital e trabalho foi Jean Baptist Say (1767-1832) , no que foi seguido por Adam
Smith, em trabalhos publicados posteriormente. Esta classificação teve um profundo
impacto no processo de desenvolvimento da economia enquanto uma ciência e guiou o
pensamento de gerações de economistas.
Hoje, mais de duzentos anos depois, as faculdades de Economia em todo o
mundo continuam adotando textos que utilizam estes mesmos conceitos, baseados em
processos produtivos e estruturas de classe do século XVIII.
Nas economias de natureza agrícola, a terra e a mão-de-obra eram os fatores
críticos para determinar o sucesso econômico. O capital e a tecnologia (o arado, por
exemplo) eram importantes, mas a comunidade agrícola podia subsistir com um mínimo
desses fatores, porém sem terra e mão-de-obra era quase impossível. Com a revolução
industrial a tecnologia ganha importância, mas o capital e o trabalho passam a ser as
forças motrizes do desenvolvimento econômico.
Com o surgimento da sociedade do conhecimento, os modelos econômicos que
vão reger esta nova sociedade precisam ser revistos no sentido de incorporar o
conhecimento não apenas como mais um fator de produção, mas como o fator essencial
do processo de produção e geração de riqueza.
Peter Drucker, em Post-Capitalist Society , enfatizava que “o conhecimento tornou-se o
recurso essencial da economia” e que “o fator de produção decisivo não é mais nem o
capital nem o trabalho, mas o conhecimento”. Isso não significa que os fatores clássicos
de produção desapareceram, apenas tornaram-se secundários. Eles podem ser obtidos
com alguma facilidade desde que tenhamos conhecimento. O Conhecimento é, assim, o
novo fator de produção.
As conseqüências dessa afirmação devem ser medidas. O que estamos
afirmando é que as atividades que agregarão mais valor, que gerarão mais riqueza para
os indivíduos e a sociedade serão aquelas geradas pela inovação, e esta principalmente
pela capacidade de usar o conhecimento agregado aos produtos e serviços oferecidos. O
que importa agora para o aumento da produtividade é o trabalho intelectual e a gestão
do conhecimento. Mas, afinal, quais são as características desta sociedade que tem sua
economia baseada no conhecimento?
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I. 2 – Características da Sociedade do Conhecimento
O termo economia baseada em conhecimento (knowledge-based economy)
pode ser definido como sendo “uma economia onde a criação e uso do conhecimento
são o aspecto central das decisões e do crescimento econômico”, ou seja os bens e
serviços que produzimos e consumimos são cada vez mais intangíveis, pois se tornaram
cada vez mais intensivos em tecnologia e conhecimento.
A nova economia, ou economia baseada em conhecimento, não se refere
somente às indústrias de software, computação ou biotecnologia, ou a tecnologias da
informação e a internet. Estamos falando também de novas fontes de vantagens
competitivas como a capacidade de inovar e criar novos produtos e explorar novos
mercados. E isto se aplica a todas as indústrias, sejam elas de alta tecnologia,
manufatura, serviços, varejo ou agricultura.
A economia baseada em conhecimento desloca o eixo da riqueza e do
desenvolvimento de setores industriais tradicionais – intensivos em mão-de-obra,
matéria-prima e capital – para setores cujos produtos, processos e serviços são
intensivos em tecnologia e conhecimento.
Mesmo na agricultura e na indústria de bens de consumo e de capital a
competição é cada vez mais baseada na capacidade de transformar informação em
conhecimento e conhecimento em decisões e ações de negócio. O valor dos produtos
depende cada vez mais do percentual de inovação, tecnologia e inteligência a eles
incorporados.
Tais mudanças têm um profundo impacto na economia do país e na vida de
milhões de brasileiros. Podem configurar-se como ameaça se nos acomodarmos no
papel atual de país consumidor de produtos intensivos em conhecimento, ou como
oportunidade por desestabilizar o equilíbrio vigente, permitindo que novos atores
explorem os espaços criados e se destaquem no cenário mundial.
De uma maneira sintética apontamos os cinco aspectos que nos parecem essenciais para
caracterizar a sociedade do conhecimento (nova economia):
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Atributos Paradigma Industrial Paradigma do Conhecimento
Modelo e Produção
Modelo e Produção
Limitado e definido
Economia de escala
Economia de escala Ilimitado e
indefinido
Flexível
Flexível
Massa
Pessoas
Pessoas
Tangível Mão de obra especializada
Mão de obra especializada
Intangível As cinco características essenciais da sociedade do conhecimento (nova economia) Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial CRIE – COPPE/UFRJ
Na economia industrial, os empreendimentos tinham como premissa a
economia de escala, ou seja, fabricar uma grande quantidade de um mesmo produto
para obter um preço final de venda baixo. Hoje, os consumidores querem produtos e
serviços customizados, que atendam suas necessidades individuais. O modelo de
produção na sociedade do conhecimento tem, portanto, uma palavra-chave: a
flexibilidade. Os produtos e serviços têm de estar de acordo com os gostos e
preferências dos consumidores e não mais o consumidor ter de escolher entre os
produtos oferecidos pela indústria.
Da mesma forma, flexibilidade, criatividade e a capacidade de iniciativa são
atributos essenciais do profissional que está se formando para trabalhar nesta nova
economia. A época em que o trabalhador eficiente era o “que deixava o cérebro em
casa”, como afirmava Ford, está definitivamente ultrapassada. O profissional da nova
economia deve aprender a aprender para poder estar continuamente atualizado.
Este novo ambiente de negócios tem propiciado mudanças cada vez mais rápidas,
levando a uma nova percepção da importância do tempo. Como afirma Douglas
Aldrich, as pessoas desejam “fazer as coisas cada vez mais rápido e numa intolerância
cada vez maior com o que consideram desperdício de tempo”. O tempo é, portanto, uma
variável essencial na nova economia.
A premissa da produção em série da economia industrial pressupunha uma
empresa com sede física. Hoje, na nova economia isso não é importante. A
Amazon.com, empresa que comercializa livros na Internet, possui mais de 16 milhões
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de clientes em todo mundo sem que estes tenham a menor idéia de onde se localiza,
fisicamente, a empresa. A disseminação do uso da Internet só faz reforçar esta tendência
de perda de importância do espaço físico, na medida em que vários tipos de trabalhos
podem ser feitos a distância, tais como projetos de engenharia e arquitetura,
desenvolvimento de software e publicidade.
Os ativos dizem respeito a tudo aquilo que as organizações podem utilizar em
seus processos para criar, produzir ou oferecer seus produtos e serviços em um
mercado. Os ativos podem ser tangíveis como máquinas, equipamentos e uma loja num
shopping center, ou intangíveis,como habilidades, capacidades, saber, software,
patentes, etc .
O comércio dos bens intangíveis representa quase um terço do comércio
internacional e tem aumentado a uma velocidade bem mais rápida que o comércio de
bens tangíveis (carros, aviões, eletrodomésticos, computadores). A produção de bens
intangíveis não é limitada por restrições físicas. Por exemplo, o fluxo de imagens e de
dados ou um programa de computador podem ser multiplicados infinitamente sem
praticamente nenhum custo adicional.
Além disso, contrariamente ao consumo dos produtos tangíveis, a dos
intangíveis não é redutora. O consumo de um bem intangível não diminui a
possibilidade de consumo desse mesmo ativo por uma outra pessoa.
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I. 3 – O Profissional do Conhecimento
As transformações ocorridas no ambiente têm levado à ampla discussão sobre a
importância do conhecimento para as organizações, sobre a necessidade de retê-lo e de
valorizar os profissionais que o detêm. Esta nova abordagem está muito voltada para
viabilizar o sucesso das empresas, aumentando sua vantagem competitiva diante dos
concorrentes, o que envolve vários aspectos, dentre os quais encontra-se o
gerenciamento e a qualidade do conhecimento que é empregado nas e pelas empresas.
O progresso tecnológico teve influência direta nas transformações econômicas
e tecnológicas nas últimas duas décadas. Com o surgimento de uma economia
globalizada, as empresas passaram a sofrer pressões diferentes das que caracterizavam
aquelas existentes na Era Industrial. Este novo modelo econômico vem exigindo maior
adaptabilidade, competência e capacidade de aprendizagem, tanto das empresas quanto
dos seus empregados, além de permanente inovação e aumento da velocidade de
realização de seus processos.
Paralelamente, o advento da chamada Sociedade do Conhecimento, vem sendo
marcado pela evolução de setores produtivos, tanto de manufatura como de serviços,
que estão estabelecendo como prioridade uma absoluta necessidade de reestruturação,
modernização e novação, visando maior produtividade. Druker previu, já em 1988, que
a grande organização típica teria menos da metade dos níveis gerenciais que possuía
naquele momento e não mais o que um terço do número de gerentes, num espaço de
tempo de 20 anos. Além disso, “o centro de gravidade do emprego”, segundo Druker
(1988), “está se transferindo, rapidamente, de trabalhadores manuais e burocráticos,
para trabalhadores com conhecimento, que resistem ao modelo de comando e controle
que os negócios assumiram a partir do exemplo militar de cem anos atrás”.
Mas, afinal, quem é o profissional do conhecimento? Sveiby (1998) define este
profissional como alguém que é altamente qualificado e com alto nível de escolaridade.
Para as empresas cuja maioria de seus profissionais são profissionais do conhecimento,
o valor de seus ativos intangíveis é muito maior do que o dos ativos tangíveis.
A boa gestão do capital intelectual das empresas (que corresponde aos ativos
de mercado, de propriedade intelectual e de infra-estrutura, além dos ativos humanos)
pressupõe integração entre as competências individuais de seus colaboradores, o que
determina o diferencial competitivo que uma empresa pode construir em dado mercado
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I. 4 – O que é competência?
Ao tentarmos responder a essa pergunta, entramos em terreno minado, tal é a
diversidade das interpretações do termo ao longo dos últimos trinta anos. O risco vale a
pena por se tratar de conceito que, como veremos, tem o condão de esclarecer aspectos
nebulosos sobre a gestão de pessoas, tais como: carreira profissional x achatamento da
estrutura organizacional; desempenho x desenvolvimento x potencial; eqüidade salarial;
dimensionamento de quadro etc.
Competência para alguns autores significa o conjunto de qualificações que a
pessoa tem para executar um trabalho com nível superior de desempenho. Esses autores
são na sua maioria de origem americana e desenvolveram seus trabalhos durante os anos
70 e 80, tendo como principais expoentes McClelland e Dailey (1972), Boyatzis (1982)
e Spencer e Spencer (1993), cujos conceitos formaram a base dos trabalhos da McBer,
importante consultoria em competência, mais tarde Hay McBer. Segundo esses autores,
competência é o conjunto de qualificações ou características preconizáveis, que
permitem a alguma pessoa ter desempenho superior em certo trabalho ou situação. A
competência pode ser prevista ou estruturada, de modo que se estabeleça um conjunto
qualificador ideal, para que a pessoa apresente uma realização superior em seu trabalho.
Com semelhante abordagem, Parry (1996) resume o conceito de competência como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afetam a maior
parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se reporta ao desempenho da
função assumida, e que podem ser aferidos por parâmetros bem aceitos; tais predicados
são susceptíveis de melhor capacitação pelo treinamento e desenvolvimento.
Autores que procuram discutir a questão da competência associada à atuação
da pessoa em áreas de conforto profissional, usando seus pontos fortes e tendo maiores
possibilidades de realização e felicidade (Schein, 1990; Derr, 1988). Dessa forma,
vincula-se a ascensão a níveis mais altos (e portanto mais complexos a serem
desempenhados) ao amadurecimento da pessoa, uma vez que se exige uma capacidade
mental, experiência, conhecimento e compreensão do mundo e resistência mental
superiores, de forma a permitir a adição de valor ao trabalho de seus subordinados
(Rowbottom e Billis, 1987; Jacques, 1990). Quando ocorre uma boa relação entre o
amadurecimento profissional e a ascensão a níveis mais complexos, há a tendência de
um sentimento de bem-estar, fluência e efetividade na tomada de decisão, ao passo que
um desequilíbrio destes fatores pode provocar de um lado sentimentos de ansiedade,
medo e perplexidade e, de outro, sensação de aborrecimento, frustração e ansiedade.
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I. 5 – Competências do Indivíduo Versus Competência da Organização
O tema competências é de fundamental importância para a compreensão das
novas tendências da gestão de pessoas para a Sociedade do Conhecimento e, por isto, o
tema será abordado nos planos dos indivíduos e o das organizações. Este tratamento é
necessário por que se acredita que as competências dos indivíduos, quando somadas e
integradas, resultam em competências organizacionais. No plano individual, uma
definição para a competência, comumente adotada pelos profissionais de gestão
(principalmente os ligados à área de gestão de pessoas), é a seguinte:
“competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e
que se relacionam com o desempenho no trabalho; a
competência pode ser mensurada, quando comparada com
padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de
treinamento”
(Parry, 1996, apud Fleury e Fleury, 2001, p.19).
O conceito de competência relaciona-se intimamente com as tarefas
desempenhadas pelo indivíduo e com o conceito de qualificação. Qualificação é um
conceito que se relaciona aos requisitos da posição ou cargo do indivíduo ou, ainda, ao
conhecimento acumulado pelo indivíduo ao longo dos anos. Parte destes conhecimentos
pode ser classificada e certificada pelo sistema educacional. O conceito de competência
se relaciona com o conceito de qualificação, mas procura ser mais amplo, referindo-se à
capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de
compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida.
Os conhecimentos tácitos (teóricos e empíricos) adquiridos pelo indivíduo ao longo de
sua vida e, muito menos, encontram-se encapsulada na tarefa que este indivíduo
desempenha. As competências são sempre contextualizadas, visto que os conhecimentos
e o know-how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e
trocados. A rede de conhecimentos em que se insere o indivíduo é fundamental para que
a comunicação seja eficiente e gere competência.
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Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas
outras dimensões, ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo
(Fleury e Fleury, 2001, p.20): (a) âmbito de atuação da organização (local, regional,
nacional ou global) e (b) visão estratégica (as competências individuais devem
contemplar a visão estratégica da organização; ao contrário do que se via no passado,
quando a visão estratégica era determinada pela cúpula da organização e a ela ficava
restrita).
A discussão sobre as competências das empresas, as chamadas competências
essenciais (core competences) um pacote de habilidades e tecnologias. Diferencia-se
uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos
clientes. Competências essenciais são um grupo de habilidades que permitem às
empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. Um exemplo que ilustra
esta definição, diferenciando o know-how em construção de veículos possuído pela
Honda como competência essencial, enquanto que a sua capacidade de se relacionar
com distribuidores é considerada uma capacidade secundária e agrega um valor aos
clientes, que nem sempre é claramente percebido.
Existe um relacionamento intrínseco entre habilidades básicas, competências
básicas e essenciais. Verifica-se que as habilidades básicas são construídas
principalmente a partir do capital intelectual – representado pelas habilidades humanas e
pelas práticas organizacionais, por recursos físicos, pela base tecnológica instalada, por
filosofias e conceitos, por métodos, técnicas, sistemas e ferramentas de que a empresa
dispõe. Estas habilidades básicas constituem as competências básicas. A competência
básica, por sua vez, é formada por todas as capacidades necessárias à existência da
organização, mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no
mercado. Podem variar de empresa para empresa, mas não as diferenciam. Podem até
ter sido competências essenciais no passado.
Estas competências básicas, geralmente, não se encontram em grande número
dentro da organização, visto que elas formam algo que representa o diferencial de
mercado que a organização possui a competência essencial. Coyne et al. (1997)
propõem a seguinte definição para competência essencial: “Uma competência essencial
é uma combinação de habilidades complementares e conhecimentos, embutida em um
grupo ou em um time, que resulta na habilidade de executar um ou mais processos
críticos num padrão classe-mundial”.
A compreensão dos conceitos de competência individual e organizacional nos levam a
discutir a gestão de pessoas.
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CAPÍTULO II
AS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta
“nova” forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi
observado por Fischer (1998) apud Fleury e Fleury (2001, p.65):
- captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de
negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional
elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados
fundamentais para atrair novos talentos;
- desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a
possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das
mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; e
- remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas
em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas
organizações, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de
remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração
variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas.
É importante salientar que a Gestão de Pessoas não ocorre apenas nos
Departamentos de Recursos Humanos das organizações. Esta atividade deve ser vista
pelos gestores das diversas unidades da companhia como parte do seu trabalho que, se
realizado corretamente, permite a empresa atingir seus objetivos estratégicos com maior
efetividade.
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A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de
gestão de pessoas tradicional e passa a adotar uma metodologia de gestão por
competências pode ser ilustrada pela figura a seguir :
Mudança do modelo de gestão de pessoas para gestão por competências. Fonte: Fleury,
A. & Fleury, M. T. L. “Estratégias empresariais e formação de competências um
quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira”. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, 2001.
A migração de um modelo de gestão para o outro conduz a mudanças que
ocorrem em três aspectos (Fleury e Fleury, 2001). O primeiro diz respeito à
importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. Desta forma, a
empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de
pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão, além de ter suas políticas
de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas.
O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair, reter e
desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. Estas
políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai
adotar, com a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com o
seu índice de rotatividade.
Finalmente, o terceiro aspecto está relacionado à formação de competências
propriamente ditas, isto é, com a análise de alguns indicadores, tais como o nível
educacional dos funcionários, o nível educacional exigido para as funções-chave da
empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento
e desenvolvimento que a empresa vem realizando.
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Diferenças de desempenho das organizações podem ser justificadas por
variáveis independentes relacionadas à estrutura organizacional, à estratégia de negócios
adotada e às competências essenciais de cada uma delas, isto é, à forma como as
organizações gerenciam seu capital intelectual.
Para avaliar o grau de obtenção das competências tecnológicas e,
conseqüentemente, o grau de especialização de uma empresa, deverá que seja avaliado,
por exemplo, o número de pedidos de patentes realizados pela empresa. Esta dimensão
pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução
sirva para aumentar a sua vantagem competitiva.
O desempenho de uma empresa, de acordo com os autores, também é
profundamente dependente do investimento em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D)
realizado, visto que este investimento torna a empresa cada vez mais conhecedora de
seu potencial e do potencial de crescimento do mercado e permite que a empresa possa
investir em seus pontos fortes (fortalecendo suas competências essenciais e seus capitais
do conhecimento) e prevenir-se quanto aos seus pontos fracos (buscando parcerias
apropriadas).
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II. 1 – Gestão de Pessoas: Qualidade de Vida no Trabalho.
Em meio às mudanças globais, a saber, as interações entre trabalho e
tecnologia, as mudanças nas definições de cargos, a integração de novas categorias de
trabalhadores, dentre outras modificações, Vieira e Garcia(2004) apontam para o
surgimento de uma nova concepção de Gestão de pessoas, colocando em foco aspectos
tais como cultura e comprometimento organizacional. A mesma pode ser definida como
uma Mentalidade, ou seja, uma força constantemente renovada de pensar a atuação e as
relações humanas nas organizações. Os responsáveis pela gestão de pessoas devem
objetivar a criação de vantagens tanto para os indivíduos como para as organizações.
A qualidade de vida no trabalho hoje pode ser definida como uma forma de
pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se destacam dois
aspectos importantes: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia
organizacional; e a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho.
Muito se tem falado sobre a qualidade de vida no trabalho. Mas a satisfação no trabalho
não pode estar isolada da vida do indivíduo como um todo. Segundo Rodrigues (1994,
p.93), “Os empregados que possuem uma vida familiar insatisfatória tem o trabalho
como o único ou maior meio para obter a satisfação de muitas de suas necessidades,
principalmente, as sociais”. Assim, o trabalho assume dimensões enormes na vida do
homem.
Como meio de se manter, o trabalho é também o elemento mais importante da
produção social. Todo trabalho exige uma certa quantidade de energia física e psíquica,
que, nesse processo, é chamado de força do trabalho. O trabalho é, assim, o resultado
que se pode medir da força de trabalho.
Durante muitos anos, o trabalho servia para a manutenção e a reprodução
biológica do ser humano e se desempenhou sob a forma de coleta, de trabalho extrativo,
quando veio surgir, mais tarde, a pesca, a caça e o pastoreio. Com a agricultura, veio a
idéia de que se produzindo um excedente do que se poderia utilizar, seria possível
escravizar pessoas. No mundo grego e romano, só ao trabalho de direção das atividades
agrícolas se reconhecia dignidade e importância social, totalmente negada ao comércio,
artesanato e atividades manuais. Na atualidade, ainda é impossível afirmar que
desapareceram as situações de escravidão ou de exploração do trabalho, até mesmo nos
países de economia avançada.
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Os alicerces da produção social deslocaram-se da agricultura para a indústria
quando o comércio se sobrepôs ao trabalho agrícola e ampliou suas atividades. Na
revolução industrial, que se iniciou no século XVIII, as fábricas juntaram num só
espaço trabalhadores e os novos meios de produção, as máquinas. O modo de produção
social da época industrial aumentou a especialização das tarefas e a divisão do trabalho,
contribuindo para o afastamento das pessoas do conteúdo de suas próprias atividades.
E, finalmente, a revolução atual, que insere o trabalhador na era do conhecimento,
requer dele o desenvolvimento de habilidade para lidar com um mundo extremamente
complexo, incerto e instável.
A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remontou em 1950,
com o surgimento da abordagem sócio-técnica. Somente na década de 60, tomaram
impulsos, iniciativas de cientistas sociais, líderes sindicais, empresários e governantes,
na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar só efeitos
negativos do emprego na saúde e bem estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a
expressão qualidade de vida no trabalho só foi introduzida, publicamente, no início da
década de 70, pelo professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu
trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos.
Então, na década de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no
trabalho, principalmente nos EUA, devido à preocupação com a competitividade
internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas gerenciais dos programas de
produtividade japonesa, centrado nos empregados. Existia uma tentativa de integrar os
interesses dos empregados e empregadores através de práticas gerenciais capazes de
reduzir os conflitos. Outra tentativa era a de tentar maior motivação nos empregados,
embasando suas filosofias nos trabalhos dos autores da escola de Relações Humanas,
como Maslow, Herzberg e outros.
De acordo com Rodrigues (1994, p.76), “a qualidade de vida no trabalho tem
sido uma preocupação do homem desde o início de sua existência com outros títulos em
outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao
trabalhador na execução de sua tarefa”.
A qualidade total teve bastante influência para o desenvolvimento da qualidade
de vida no trabalho, pois das práticas anunciadas pelo sistema de controle da qualidade
total, têm-se algumas que devem ser destacadas para melhor análise da influência, tais
como: maior participação dos funcionários nos processos de trabalho, ou seja, uma
tentativa de eliminação da separação entre planejamento execução, promovida
principalmente pelos sistemas tayloristas e fordistas; descentralização das decisões;
22
redução de níveis hierárquicos; supervisão democrática; ambiente físico seguro e
confortável; além de condições de trabalho capazes de gerar satisfação; oportunidade de
crescimento e desenvolvimento pessoal. Como se pode ver, estas práticas representam
um esforço para a melhoria das condições de trabalho, ou seja, existe um movimento
pela melhoria da qualidade de vida no trabalho na filosofia do controle da qualidade
total.
23
II. 2 – A Motivação do Empregado.
Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerência, com
elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfação das
próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo. As pessoas
podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior do
que elas têm. Se as pessoas não estão motivadas a fazer alguma coisa ou alcançar uma
meta, pode-se convencê-las a fazer algo que elas preferiram não fazer, mas a menos que
estejam prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos não
será permanente. Segundo Davis e Newstron (1991, p. 47), “embora não haja respostas
simples para a questão da motivação um importante ponto de partida reside na
compreensão das necessidades do empregado”.
Dizer às pessoas que se espera que elas façam o melhor significa que estas são
consideradas capazes de alcançar altos padrões sobre os quais concordam. Segundo
Davis e Newstron (1991, p.28), “o resultado de um sistema eficaz de comportamento
organizacional é a motivação que quando combinada com as habilidades e capacidades
do empregado, resulta na produtividade humana”. Os funcionários precisam saber o que
a administração espera que produzam, e de que maneira. E estes mesmos
administradores precisam saber o que os funcionários esperam que se faça para tornar
possível esse trabalho. Responsabilidades são os resultados que se espera obter nas
pessoas que se está procurando motivar. Se estas pessoas não sabem que resultado está
se esperando delas, certamente não poderão atingi-los. Segundo Weiss (1991, p. 29),
“cada pessoa também deve conhecer suas responsabilidades individuais”.
Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel
importante na organização e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss, (1991,
p.32) “As pessoas trabalham por recompensas. Essas não precisam ser tangíveis, como
dinheiro. Pode ser intangíveis, como no caso de deixar um funcionário ser líder de um
grupo”. A vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas
por haver obstáculos em seu caminho, ou se não entendem o que se espera delas, ou
como seu trabalho será avaliado. Os obstáculos mais sérios são criados freqüentemente
pelos supervisores. Muitos deles pedem coisas impossíveis enquanto outros não pedem
nada. Muitos deixam de fornecer os recursos necessários para execução das tarefas.
Alguns não são coerentes em suas expectativas e as mudam com freqüência.
Muitos têm uma constância excessiva em suas expectativas, tornando-se inflexíveis, e
24
não são capazes de enfrentar alterações nas condições de trabalho. Outros ainda não são
sensíveis a necessidades de seus empregados.
A falta de capacidade ou de habilidade do empregado forma uma barreira
enquanto que a empresa ergue barreiras quando não proporcionam treinamento,
oportunidades de carreira ou recompensas apropriadas.
Conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve estabelecer
padrões elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas próprias responsabilidades, bem
como a dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preço pelo mal
resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso.
Os fatores que influem, decisivamente, sobre a motivação humana são:
• -Trabalho em grupo;
• - Reconhecimento, segurança e integração ao grupo;
• - Necessidades fisiológicas;
• - Necessidade de segurança material;
• - Necessidades sociais;
• - Necessidade do ego;
• - Necessidade de auto-realização.
O ambiente das sociedades industriais avançadas nas quais a sobrevivência não
constitui mais a principal motivação para o trabalho está gerando uma nova atitude face
à organização.
A capacidade de liderança de um administrador, quer dizer, sua capacidade de
motivar, dirigir, influenciar e comunicar-se com seus subordinados. Os administradores
só podem liderar se os subordinados estiverem motivados para segui-los.
É importante porque os administradores, por definição, trabalham com as pessoas, e por
intermédio delas.
A motivação não é a única influência no nível de desempenho de uma pessoa.
Dois outros fatores envolvidos são as capacidades do indivíduo e suas compreensões
dos comportamentos necessários para conseguir um ótimo desempenho; este fator
chama-se percepção do papel. A motivação, as capacidades e as percepções do papel
estão inter-relacionadas. Assim, se qualquer fator for baixo, o nível de desempenho
provavelmente será baixo, mesmo que os outros fatores estejam em nível elevado.
25
A perspectiva do conteúdo no estudo da motivação ressalta a compreensão dos
fatores internos dos indivíduos que fazem com que eles ajam de determinada maneira.
Os indivíduos têm necessidades interiores, que são levados, pressionados ou motivados
a reduzir ou satisfazer. Quer dizer, os indivíduos agirão para a satisfação de suas
necessidades.
Os administradores podem determinar as necessidades dos subordinados,
observando o que eles fazem e podem prever e o que os subordinados farão,
descobrindo quais são suas necessidades. Na prática, porém, a motivação é muito mais
complicada.
As necessidades diferem consideravelmente entre as pessoas e mudam com o tempo.
Além do mais, diferenças individuais complicam demais o trabalho de motivação do
administrador. Muitos administradores ambiciosos, altamente motivados para conseguir
poder e status, acham difícil compreender que todos têm os mesmos valores e anseios
que eles têm.
As maneiras pelas quais as necessidades acabam sendo traduzidas em atos
variam, consideravelmente, entre as pessoas. Quem tem uma grande necessidade de
segurança pode “agir com segurança” e evitar aceitar responsabilidades por temer o
fracasso ou a perda do emprego.
As reações das pessoas à satisfação ou à não satisfação de uma necessidade
variam. Quanto mais conseguirmos conhecer as pessoas que nos cercam (e a nós
mesmos), mais capazes seremos de entender suas necessidades e o que as motivará.
Todavia, o comportamento humano depende de tantas complexidades e alternativas que
somos obrigados a fazer previsões incorretas num bom número de vezes.
Todo o sistema de forças que atuam sobre o empregado tem que ser levado em
consideração para que a motivação do mesmo possa ser adequadamente compreendida.
Este sistema consiste em três variáveis que afetam a motivação nas organizações: as
características individuais, as características do trabalho e as características da situação
do trabalho.
26
CAPÍTULO III
IMPACTOS DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO NA
GESTÃO DE PESSOAS
As organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente constituídas e reconstituídas, a fim de atingir objetivos específicos. As
organizações dependem das condições de pensar e de fazer da sociedade em que se
inserem. As organizações estabelecem linhas mestras para suas atividades. Os objetivos
constituem, também, uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma
organização e, na verdade até sua existência.
As organizações são sistemas sociais. As organizações combinam ciência e
pessoas, menos tecnologia e humanismo. A tecnologia é suficientemente difícil em si
mesma, mas quando se juntam pessoas, chega-se a um sistema social imensamente
complexo cuja compreensão é realmente desafiante.
A sociedade deve compreender as organizações e fazer delas um uso
adequado porque são necessárias para que se atinja os benefícios da
civilização. Elas são necessárias para a paz mundial, para o sucesso
do sistema de ensino, bem como para outros objetivos benéficos que
as pessoas perseguem. O progresso da nossa sociedade depende de
organizações eficazes (DAVIS e NEWSTRON, 1992, p. 4).
O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível, isso
ocorre porque ele nasce de necessidades humanas e dos sistemas de valores. Todavia ele
pode ser parcialmente compreendido em termos de pressupostos das ciências do
comportamento da administração e outras disciplinas. Não existem fórmulas simples
para se trabalhar com pessoas. Não existe uma solução perfeita aos problemas da
organização. Tudo o que pode ser feito é aumentar o nosso conhecimento e habilidades
de tal forma que os relacionamentos no trabalho possam ser mais bem avaliados. Os
objetivos são desafiadores e valem a pena.
A organização racional, a qual obriga que se comporte segundo regras, é
apenas uma parte do real funcionamento da organização, aliás, à parte procurada.
27
O organismo humano se ressente com as exigências da
racionalidade, simplicidade e passividade que a teoria clássica da
organização pressupõe. Os indivíduos são complexos, variados e
animados. Apresentam necessidades, às vezes profundas, muito antes
de entrarem em uma organização, e não as deixam de lado no
momento de seu ingresso (TANNENBAUM, 1973, p. 53).
Em termos comportamentais, a organização se move através de duas formas
distintas: formal e informal. A organização formal, delineada pela racionalidade, é
apenas um plano de conduta traçado pelos organizadores, a fim de dar perfeita execução
ao funcionamento da organização. Porém, como explicam Simon, Smithburg, Wahrlich
(1986, p. 51). “Quase sempre o quadro real de comportamento e de relações apresentado
pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente, do plano formal
de organização”, daí vem a sensação de perda de qualidade de vida.
As organizações, na verdade, não funcionam exatamente como
deveriam, mas a idealização [...] é bastante útil como ponto de
partida, pois equipara-se, em vários aspectos, aos modelos clássicos
descritos na literatura sociológica e da administração [...] tais
modelos apresentam a organização como um sistema altamente
racional e impessoal, no qual se ignora quase que totalmente a
psicologia dos elementos que a compõem (TANNENBAUM, 1973,
p.15).
A organização informal é a maneira pela qual os membros realmente se
comportam, excetuando-se o comportamento traçado a eles pelo plano formal, ou seja, é
a manifestação originária de sua vida privada em busca de qualidade de vida.
Segundo Wahrlich (1976, p.52), “o plano administrativo formal não pode nunca refletir,
adequada completamente, a organização concreta à qual se refere, pela razão óbvia que
nenhum plano abstrato pode [...] descrever exaustivamente uma totalidade empírica”.
O ponto vital é que a estrutura organizacional é um arranjo das
relações de trabalho de indivíduos e não simplesmente um processo
impessoal de unir tijolos para construir um edifício. Sendo um
sistema de ordenação de seres humanos complexos, está sujeita, em
28
determinados casos, as modificações que as possíveis combinações
de personalidades possam exigir (WAHRLICH, 1986, p. 22).
Uma maior participação, como a demanda pela gestão da qualidade, implica
maiores esforços e energia da parte dos trabalhadores, bem como uma maior parcela de
responsabilidade a assumir. E, nem como todos os trabalhadores possuem a mesma
estrutura motivacional, o processo de mobilização implica uma ampla relação de fatores
que afetam sua qualidade de vida no trabalho.
29
III. 1 - CONTRADIÇÕES ENTRE O MERCADO DE TRABALHO E O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
As empresas estão estabelecendo para seus postos de trabalho, qualificações
cada vez mais complexas, principalmente em se tratando de trabalhadores do
conhecimento. O grau de capacidade adquirida para realizar uma tarefa ou
desempenhar-se satisfatoriamente num posto de trabalho vem sendo gradativamente
elevado.
É como se a maioria dos indivíduos que não desenvolveram um certo conjunto
de competências se encontrassem fora do mercado de trabalho, não estando aptos a
pleitear uma destas vagas. Ainda, fica evidente que, dos indivíduos que estão
empregados, passou-se a exigir uma capacitação e nível de formação cada vez maior,
dando a impressão que as empresas estariam tentando se eximir da responsabilidade de
desenvolver as competências por elas requeridas.
O que se vê é que existe uma lacuna muito grande entre a qualificação exigida
pelo mercado de trabalho e a educação formal oferecida pelas instituições de ensino
através de suas grades curriculares. Contribui para esta situação contraditória o fato da
grande massa de alunos possuir emergência em se ver capacitada, o que pode estar
impossibilitando a maioria destas pessoas de construir uma estrutura cognitiva capaz de
fazer as associações relevantes entre os mais variados tipos de conhecimentos
adquiridos.
A pessoa que só se preocupa em conquistar uma posição no mercado de
trabalho, em obter um diploma, tem pouco tempo para aprender a discernir sobre qual
conteúdo deve receber a sua atenção e aquele que deve ser ignorado. Desta forma, ele
não consegue distinguir informação de ruído e acaba se perdendo num “mar de
informações” que se encontra à sua disposição. Hoje em dia, este mar de informações é
ainda maior, desde que a adoção das tecnologias de comunicação e informação (TCIs)
passou a viabilizar a produção de informação digital, que não é somente a maior no total
da informação produzida no mundo como, também, é a que cresce mais rapidamente.
Outro ponto a considerar é a criação de conhecimento tácito. Para que o
conhecimento tácito seja formado pelo indivíduo, é necessário que a ele seja
possibilitado estabelecer associações entre as novas categorias aprendidas durante o
processo de educação profissional.
30
Este processo é lento e não corriqueiro. Além disso, é importante equilibrar,
em uma disciplina, os conteúdos apresentados através de teoria e da prática, de forma
que o indivíduo seja capaz de formar conhecimentos, habilidades e opiniões que irão
transformar sua estrutura cognitiva.
Finalmente, é importante pensar, ao se estruturar um programa didático-
pedagógico, no contexto em que encontram-se os indivíduos que serão desenvolvidos,
atentando para todos os aspectos da realidade que possam interferir ou mediar o
aprendizado.
III. 2 – O ESCOPO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho pode ser utilizada para que as
organizações renovem suas formas de organização no trabalho, de modo que, ao mesmo
tempo em que se eleva o nível de satisfação do pessoal, eleve-se também a
produtividade das empresas como resultado de maior participação dos empregados nos
processos relacionados ao seu trabalho.
A grande lição da teoria organizacional é a de que os indivíduos que compõem
uma organização – e sobre tudo os membros menos categorizados na hierarquia –
Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar uma
organização mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem, simultaneamente,
relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível do cargo, recebimentos de
recursos de “feedback” sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade,
enriquecimento pessoal do indivíduo. É evidente que nem todos os problemas de
produtividade das empresas, e nem todo tipo de insatisfação do empregado, em
qualquer nível, podem ser resolvidos pela Qualidade de Vida no Trabalho.
Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que
a empresa seja boa. Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividade
festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia global.
A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da organização. São
fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo,
o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que
criam a identificação empresa – empregado. O ser humano fazendo a diferença na
concepção da empresa e em suas estratégias (MATOS, 1997, p. 40).
No entanto, sua aplicação conduz, sem dúvida, a melhores desempenhos, ao
mesmo tempo em que evita maiores desperdícios, reduzindo custos operacionais.
31
Segundo Fernandes (1996, p.24), ”a qualidade é antes de tudo uma questão de atitude.
Quem faz e garante a qualidade são as pessoas, muito mais do que o sistema, as
ferramentas e os métodos de trabalho”.
A implantação da Qualidade de Vida no Trabalho passa, portanto, pela
conscientização definitiva da presença da informalidade na organização. Quando
contrata uma pessoa para trabalhar, a organização burocrática geralmente ignora a
existência do indivíduo enquanto ser, que se comporta informalmente, ou seja, ignora a
QVT. Embora seja verdade que as pessoas integrais é que são empregadas, não é
verdade que todos os tipos de conduta dos indivíduos tenham a mesma importância para
a organização formal. Ela o quer formalmente na realização das atividades, com o
intuito de executar uma função.
O empregado, ao atuar dentro de uma função previamente elaborada para
executar, dá vazão ao seu real jeito de ser, expressando uma busca por uma qualidade de
vida que possui na sua vida privada.
O trabalho é visto como não tendo qualidade de vida, como não sendo humano.
Segundo Rodrigues (1994, p.11), “o trabalho é indesejado, justamente porque na atual
sociedade, com muita freqüência, ele se configura de uma forma totalmente
fragmentada e sem sentido, burocratizada, cheia de normas e rotinas, ou então, cheio de
exigências e completivo com a vida social ou familiar”.
Por um lado, o indivíduo por ser humano, e porque a organização não
corresponde à totalidade de sua vida, sempre manifestará, dentro das organizações, o
comportamento informal. Por outro lado, este esquema racional que exige
comportamento formal é importante e necessário para o funcionamento das
organizações. É importante salientar que a organização não é nem jamais será o fórum
substituto de sua vida privada.
A organização, na sua contínua busca pela racionalidade, estabelece a melhor
estrutura formal e assim tenta controlar o comportamento humano que nela se insere,
pois está interessada na execução, por parte de cada pessoa, de suas funções dentro de
seus cargos (trabalho).
A cultura de grupo, com os valores, crenças, princípios e normas, estabelece
uma maneira típica de comportamento, que muitas vezes é expressa através do que se
convenciona denominar de “filosofia da empresa”, como artifício do que é permitido ou
do que é rejeitado. Essas limitações culturais ganham foros de verdade, tão fortes em
determinados ambientes, que se tornam barreiras e renovação. Passam a ser paradigmas
que, por não serem questionados, levam a uma perigosa acomodação cultural. Não se
32
desenvolve a visão crítica e assim poucos são capazes de perceber crises instaladas e
riscos de tendências.
No entanto, para a formação do meio em que se vive é imprescindível que se
inclua, através de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indivíduo como um todo.
Ou seja, os seres humanos precisam de condições, que não são só racionais, para
expressar sua capacidade de trabalhar. Eles necessitam de remuneração justa em relação
ao que fornecem como trabalho, condições físico-psicológicas propícias e agradáveis ao
trabalho, e benefícios sociais além do trabalho que preencha o restante do espaço não
ocupado inteiramente pela racionalidade inseparável e necessária à organização. Se não
houver uma preocupação com a condição humana global dentro do trabalho, não se
poderá entender o que seja QVT, pois o ser humano não é uma simples peça. Na
realidade, eles são funcionários, mas antes de serem, são seres humanos. Isto não
significa que, dentro da organização, façam o que quiserem, mas que ao trabalhar,
possam ter condições dignas da palavra ser humano.
A palavra que designa QVT é, portanto, “respeito” e não “produtividade”, ou
melhor, “humanismo”, e não “eficiência”. pode ser aplicado a qualquer filosofia que
coloque o homem no centro de suas preocupações, em relação a um desprezo pelo que é
essencialmente humano, como o trabalho, por exemplo. Para Gonçalvez (1998, p.51),
“o trabalho submetido à ditadura de princípios econômicos jamais conduzirá ao pleno
desenvolvimento do homem. E este será apenas possível quando, ao lado de diretrizes
técnicas [...], o trabalho for regulado por imperativos de natureza ética.” Para Rodrigues
(1991, p.83), “a expressão qualidade de vida tem sido usada com crescente freqüência
para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades
industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento
econômico”.
Não há dúvida de que, cuidando para que a remuneração seja justa, tornando
seu ambiente físico, psicológico e social mais saudável, e implantando uma política de
benefícios sociais, criar-se-á condições para que o sistema racional funcione. Por esta
razão “a preocupação com o trabalho e suas condições passaram por todas as escolas da
administração com as respectivas ênfases de cada modelo. Todas ávidas em explicar,
sob seu ângulo, como ocorre o trabalho e, conseqüentemente, sugerindo formas de
administrá-lo”.
33
III. 3 - CONDIÇÕES FÍSICO-PSICOLÓGICAS DO TRABALHO
Esta dimensão da QVT é a mais conhecida e também salientada por diversos
autores. Ocorre que, muito se reclama das condições opressivas do trabalho oriundas da
necessidade de se produzir mais e melhor. Produtividade (qualidade e quantidade de
produtos e serviços executados com tempo cada vez menos) é a meta de qualquer
organização. No entanto, como já foi visto, são seres humanos, os responsáveis por esta
produção. E seres humanos formam um “ambiente” no seu inevitável inter-
relacionamento.
As condições físico-psicológicas referem-se ao ambiente interno tanto físico-
geográfico como físico-psicológico de uma organização. Amplia-se a QVT. Para Matos
(1980, p.118), “a humanização do ambiente de trabalho significa tornar o clima interno
não opressivo, participativo, receptivo ao inter-relacionamento cordial e cooperativo em
todos os níveis”. Se tiver QVT é humanizar o trabalho, não há dúvida de que este
ambiente precisa ser bom, alegre e desafiador.
III. 4 - REMUNERAÇÃO
Não se pode verificar a qualidade de vida no trabalho sem levar em conta a
dimensão “remuneração”. Ocorre que, toda espécie de “emprego” está,
indispensavelmente, associado a uma remuneração, o que já não ocorre com o trabalho.
É possível haver trabalho sem remuneração, mas não “emprego” sem remuneração.
O homem é empregado para trabalhar e pelo seu trabalho recebe uma
remuneração. Interessa-se averiguar a qualidade de vida no trabalho, na vida
profissional e não na vida privada, o indicador desta humanização pela via salarial, tem
de ser proporcional ao que se faz no trabalho e não à manutenção da sua vida fora.
Desta forma, mesmo que o trabalho se constitua em um meio socialmente aceito, para
que os seres humanos garantam a sua sobrevivência através da remuneração, a
mensuração da qualidade de vida no trabalho deve se ativer ao que se faz na
organização para recebê-lo. Assim, para que se possa ter esta subvariável de maneira
sólida e segura na composição variável QVT, é necessário “amarrá-la” a fatores
objetivos e mensuráveis.
34
III. 5 - BENEFÍCIOS SOCIAIS ALÉM DO TRABALHO
Podemos salientar a existência de QVT através dos chamados “benefícios
sociais”. A palavra benefícios além do trabalho pode, a primeira vista, causar estranheza
do ponto de vista racional, a um sistema em que é justo receber conforme o que se
trabalha. Isto porque benefícios são remuneração indireta, pois custa dinheiro à
organização. Assim, benefícios são custos, sem dúvida. No entanto, seguindo a mesma
linha da filosofia humanista, seres humanos, talvez devido ao progresso tecnológico e
social que vivenciaram, almejam mais da organização do que apenas a paga pelo “justo”
trabalho. Eles reivindicam o papel social da organização na qual trabalham.
Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens
e serviços que as organizações oferecem aos seus empregados, no
sentido de poupar-lhes esforços e preocupação [...] e estão
intimamente relacionados com a gradativa conscientização da
responsabilidade social da organização (CHIAVENATTO, 1985,
p.77).
Desta forma, são poucas as organizações que não têm, pelo menos, uma forma
de benefícios sociais além do trabalho para seus empregados. no Brasil a assistência
médica constitui o benefício de melhor aceitação, seguido pela ajuda à refeição e
transportes. No entanto, como benefícios custam dinheiro, a implantação de um
programa de benefício deve ser planejado e tais custos devem ser calculáveis para poder
repousar em financiamento sólido e garantido. E, porque custa dinheiro, a existência de
muitos benefícios, hoje, sustentam-se não pela filosofia humanista que nela deveria
estar embutida, mas por intermédio de tratamento tributário favorável por parte do
Estado para as organizações que os mantêm.
Além das vantagens tributárias muitas benefícios ainda sobrevivem graças ao
suposto retorno que deveria ter para a organização. O conceito de benefícios
normalmente se baseia em duas conotações: a de “suplementação” e “moral”. As
organizações os mantêm como recursos, além do cotidiano do trabalho para garantir a
moral dos funcionários e aumentar o bem-estar dos que trabalham, visando assim, maior
produtividade. Este é o grande problema dos benefícios: o paternalismo inerente ao
processo. Infelizmente, o princípio básico e orientador da implantação de benefícios não
é humanismo, mas o retorno em termos de produtividade à organização. Os dirigentes
35
não estão errados em querer produtividade. O que ocorre é que, na maioria dos casos, os
programas de benefícios sociais, ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a
dependência do funcionário ou são extintos em virtude do baixo retorno.
36
CONCLUSÕES FINAIS
O conhecimento é hoje uma ferramenta estratégica para a manutenção da
competitividade das empresas e por este motivo, ele precisa ser retido e codificado, de
forma que as perdas eventuais causadas pela saída de um colaborador possam ser
minimizadas.
Neste ponto, pudemos constatar que a maioria das organizações está adotando
uma postura.
Somos conscientes de que o trabalho é vital para o ser humano, torná-lo mais
participativo, utilizando potencialidades e talentos, dar-lhes condições de trabalho
adequadas, resultará no aumento da saúde mental e física dos trabalhadores. Assim, um
programa de QVT deve atingir todos os níveis, direcionando esforços para a canalização
da energia disponível para o comprometimento humano.
A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de frente
com a busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo, para se
tornar condição de sobrevivência. Para tanto, é necessário canalizar esforços para o
comprometimento humano, na busca da qualidade de vida.
A busca pela qualidade total antes voltada apenas para o aspecto
organizacional, já volta sua atenção para a qualidade de vida no trabalho, buscando uma
participação maior por parte dos funcionários; descentralização de decisões; ambiente
físico seguro e confortável; oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal.
Pode-se motivar o trabalhador, criando um ambiente de participação, de
integração com superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da compreensão
das necessidades dos empregados. A gerência ou o líder mais próximo tem a
responsabilidade de criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem. Elas
também precisam saber o que a administração espera que eles produzam e de que
maneira. A gerência ou líder mais próximo precisa estar sempre demonstrando que as
pessoas têm um papel importante na organização e que outras pessoas contam com elas.
37
BIBLIOGRAFIA
CITADA E CONSULTADA
1. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed.
São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
2. CORADI, C. D. O comportamento humano em administração de empresas.
São Paulo: Pioneira, 1985.
3. DAVIS, K. e NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho –
Uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira, 1992.
4. ETZIONI, A. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira, 1974.
5. FERNANDES, E. Qualidade de vida no trabalho – Como medir para
melhorar. Bahia: Casa da Qualidade, 1996.
6. MATOS, F. G. Fator QF – Ciclo de felicidade no trabalho. São Paulo: Makron
Books, 1997.
7. RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de vida no trabalho – Evolução e Análise
no nível gerencial. Rio de Janeiro: Vozes, 1994.
8. CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elisabeth; & PEREIRA, André. Gestão de
empresasna sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.
9. FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação
decompetências – um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria
brasileira. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, 2001.
10. FISCHER, R. A construção do modelo competitivo de gestão de pessoas no
Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares.
11. DRUKER, Peter. Sociedade Pós-capitalista. São Paulo: Ed. Pioneira, 1993
38
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
RESUMO 4
INTRODUÇÃO 5
CAPÍTULO I 7
A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
I. 1 - Conhecimento como novo fator de produção 9
I. 2 – Características da Sociedade do Conhecimento 10
I. 3 – O Profissional do conhecimento. 13
I.4 – O que é Competência? 14
I. 5 – Competência do Indivíduo 15
versus Competência da Organização;
CAPÍTULO II 17
AS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NA SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO
II. 1 – Gestão de Pessoas: 20
Qualidade de Vida no Trabalho.
II. 2 – A Motivação do Empregado. 23
CAPÍTULO III 26
IMPACTOS DA SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO NA GESTÃO DE PESSOAS
III. 1 – Contradições entre o Mercado de trabalho e o 29
Processo de Formação de Competências
III. 2 – O Escopo da QVT 30
III. 3 – Condições Físico-Psicológias do Trabalho 33
III. 4 – Remuneração; 33
III. 5 – Benefícios Sociais Além do Trabalho 34
CONCLUSÕES FINAIS 36
BIBLIOGRAFIA 37
ÍNDICE 38
39
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito:
