UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI APLICADAS NA

METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA

Por: Marta da Conceição da Rocha

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI APLICADAS NA

METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Marta da Conceição da Rocha

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus em primeiro lugar,

meu marido, meus filhos e ao meu

trabalho que me motivaram a concluir

este curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a meu marido José Machado,

meus filhos, meus netos, meus pais.

Enfim, todos que me ajudaram a chegar

até aqui, direta ou indiretamente

contribuíram para a conclusão de mais

esta etapa de aprendizado na minha vida.

5

RESUMO

A escolha do tema foi em função de que as grandes empresas buscam

direcionar seus processos visando sempre melhores resultados

organizacionais. Isto ocorre devido à crescente elevação do nível de exigência

dos clientes, que buscam produtos e serviços sempre com maior qualidade e

menor custo.

O objetivo deste trabalho é demosntrar através de coleta de

informações em publicações especializadas, profissionais certificados no tema,

artigos, livros, enfim tudo que possa evidenciar a possibilidade de integrar duas

metodologias bastante conhecidas no meio empresarial, o PMI com suas Nove

Áreas de Conhecimento publicadas no PMBOK e a Metodologia Lean Six

Sigma.

O método Lean Six Sigma tem como pilar a excelência da perfeição,

eliminando as variações dos processos e buscando resultados sem erros. A

filosofia da metodologia é que tudo que é importante tem que ser medido.

Já o PMI identificou Nove Áreas de Conhecimento que considera serem

as melhores práticas para um gerenciamento adequado dos projetos, com

eficácia e eficiência, também com o objetivo de atender aos requisitos

planejados.

6

METODOLOGIA

A metodologia usada será com base nas pesquisas bibliográficas em

literaturas específicas e entrevistas com profissionais certificados na

Metodologia Lean Six Sigma: Black Belt e Green Belt.

Serão utilizadas as apostilas de treinamento para Yellow Belt e Green

Belt da “More Stream University, como fonte de consultas.

Busca de artigos em sites especializados.

Guia PMBOK para as áreas de conhecimento do PMI.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - As Nove Áreas de Conhecimento do PMI 09

CAPÍTULO II - A Metodologia Lean Six Sigma (LSS) 12

CAPÍTULO III – A Integração entre o PMI e a Metodologia

Lean Six Sigma 15

CONCLUSÃO 29

ANEXOS 30

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

ÍNDICE 37

FOLHA DE AVALIAÇÃO 38

8

INTRODUÇÃO

Cada vez mais surge à necessidade das corporações focarem na

otimização de seus projetos, visando atingir as necessidades dos clientes e

manterem-se competitivas no mercado.

As empresas, notadamente aquelas de grande porte, para alcançarem

melhores resultados, buscam sempre aprimorar seus conhecimentos, valendo-

se de técnicas e ferramentas modernas e de comprovadas eficácias, dentre

elas aquelas baseadas na Metodologia Lean Six Sigma.

Natural, portanto, sejam alcançados novos métodos, agregando-se

conhecimentos, a exemplo dos estudos realizados nas Nove áreas do PMI,

descritas no PMBOK, desenvolvendo um projeto que possa se complementar,

objetivando maior interação, aplicação conjugada e convergente.

Os dois métodos são utilizados em vários projetos e têm a sua eficácia

comprovada, pois ambos buscam atender aos requisitos dentro do que foi

planejado.

O tema foi escolhido devido À relevância e aplicabilidade das duas

práticas bem conhecidas no meio empresarial.

9

CAPÍTULO I

AS NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI

“Não são as espécies mais fortes nem as mais inteligentes que sobrevivem, mas as que melhor se adaptam às mudanças.” Charles Darwin

Uma das questões mais desafiadoras que os líderes de negócios

enfrentam nos dias atuais é decidir entre qual metodologia escolher para

facilitar as implantações de suas estratégias. Qual proporcionará maior

agilidade, flexibilidade, integração na cadeia de valor e maior assertividade

para garantir a manutenção do sucesso de sua estratégia?

Diante destas dúvidas, vamos analisar a aplicação das áreas de

conhecimentos do PMI nos projetos Lean Six Sigma.

Primeiramente, precisamos entender o que é o PMI, a que ele se

propõe:

“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.” Peter Drucker

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1.1 – Definição do PMI:

De acordo com pesquisa feita no site da Wikipedea:

“O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem

fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos.

Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados

Unidos, o Project Management Institute (PMI) foi fundado por cinco voluntários.

O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados

Unidos, e teve um público de 83 pessoas.

Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de

200.000 profissionais associados, representando 185 países. Os profissionais

afiliados vêm de todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva,

negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da

informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações.

O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge

(PMBOK) e oferece diversas certificações”.

O PMBOK reune um conjunto de conhecimentos necessários para

gerenciar um projeto. Segundo o PMBOK e Dinsmore e Neto o trinônimo

sagrado do Gerenciamento de Projetos é formado por Tempo, Custos e

Qualidade, a esse trinônimo são acrescidos mais seis áreas: Escopo,

Aquisições, Integração, Riscos, Comunicação e RH.

11

1.2 As nove áreas de conhecimento e suas abrangências:

Fonte: (PMBOK (2004) e Dinsmore e Neto (2004)

Áreas do Conhecimento Abrangência

Tempo (Prazo) Atividades de definição, etimativa de

duração, sequenciamento, desenvolvimento de

schedules e schedules de controles.

Custos Planejar recursos, estimativas de

custos, orçamento e controle de custos.

Qualidade Qualidade dos requisitos, dos ativos de

processos e do plano de gerenciamento do

projeto, atendendo às necessidades que

motivaram a realização do projeto.

Recursos Humanos Planejamento Organizacional, aquisição

do Staff e desenvolvimento da Equipe.

Comunicação Plano de comunicação, distribuição da

informação, reporte, fechamento e

armazenamento das informações do projeto.

Riscos Idenificação, análise qualitativa, análise

quantitativa, monitoração e controle.

Aquisições Comprar ou adquirir produtos, serviços,

entendimentos dos contratos e negociação.

Integração Gerenciar as oito áreas do

conhecimento, coordenar e controlar eventuais

mudanças.

12

CAPÍTULO II

A METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA (LSS)

“Para conseguir grandes coisas, é necessário não apenas planejar, mas também acreditar; não apenas agir, mas também sonhar”. Anatole France – Escritor Francês

Segundo Pande, Neuman e Cavanagh em seu livro “Estratégia Seis

Sigma”, Six Sigma: “Um sistema abrangente e flexível para a obtenção,

manutenção e maximização do sucesso comercial. O Six Sigma é orientado

exclusivamente pelo conhecimento preciso das necessidades do cliente, uso

disciplinado dos fatos, dados e análises estatisticas, além da atenção diligente

ao gerenciamento, aperfeiçoamento e reinvenção dos processos comerciais”.

O Six Sigma é uma estratégia de gerenciamento de negócios

originalmente desenvolvida pela Motorola, USA 1981.

O Six Sigma busca melhorar a qualidade dos outputs dos processos

através da identificação e da remoção da causa destes defeitos (erros) e

promover a redução da variabilidade na manufatura e nos processos. Esta

metodologia utiliza-se de uma variedade de métodos, incluindo métodos

estratísticos, e cria uma estrutura especial de organização de pessoas dentro

da empresa (“Black Belts”, “Green Belts”, etc.) que são os especialistas nestes

métodos. Cada projeto Six Sigma desenvolvido dentro de uma organização

segue uma sequência definida de passos e obetivos quantificados. Estes

objetivos podem ser financeiros (redução de custos ou aumento de lucros) ou

qualquer aspecto que seja crítico ao cliente final (geração de valor, segurança,

durabilidade, etc.)

13

1.1 – Uma combinação, Six Sigma e os Métodos Lean:

HÁ alguns anos, os adeptos da metodologia, estão combinando as

idéias do Six Sigma com as idéias do Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta

ou Produção Enxuta) para criar uma nova metodologia que estão chamando

de Lean Six Sigma.

O Lean Six Sigma é uma poderosa metodologia para melhorar o

desemenho através da elminação do desperdício e das causas de defeitos nos

processos administrativos, processos de produção ou processos de

manufatura.

O gráfico a seguir demonstra como o Lean Six Sigma fornece uma

abordagem de reforço holistico e mútuo para a melhoria do processo:

“O Lean Six Sigma é a integração de duas abordagens poderosas de

aprimoramento de negócios...” More Stream University

LEAN SIX SIGMA

Velocidade + Custo baixo Cultura + Qualidade

Objetivo: Reduzir o desperdício e

aumentar a velocidade do processo

Objetivo: Melhorar o desempenho de

CTQCs do Ciente

Enfoque: Identificar etapas sem valor

agregado e causa de atrasos

Enfoque: Usar DMAIC com

ferramentas TQM para eliminar a

variação

Método: Eventos Kaizen (graduais e

continuos)

Método: Envolvimento no

gerenciamento, 1% como Champions

e Black Belts

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1.2 – As perguntas que o Lean e Six Sigma podem responder:

• A que etapas do processo devemos aplicar primeiro

as ferramentas de aprimoramento?

• Em que grau?

• Como podemos obter os maiores aprimoramentos de

custo, qualidade e lead time rapidamente?

A resposta a essas três perguntas pode ser definida como o Princípio

do Lean Six Sigma:

As atividades que causam as questões críticas sobre qualidade do

cliente e criam os maiores atrasos em qualquer processo oferecem a maior

oportunidade de melhoria no custo, na qualidade e no lead time.

De outra forma, o princípio diz: Primeiro, é necessário corrigir os

processos que estão causando os maiores atrasos com relação aos CTQs

identificados. Se você fizer isso, estará trabalhando nos projetos certos na

ordem certa. Esse princípio foi a principal inovação do Lean Six Sigma que não

foi, ou não pôde ser, entendida por aqueles que defendiam separadamente

somente o Lean ou somente o Six Sigma.

A Velocidade Lean Permite a

Qualidade Six Sigma (Ciclos mais

rápidos de experiência e aprendizado)

A Qualidade Six Sigma Permite a

Velocidade Lean (Menos defeito o

que signifca menos tempo gasto em

retrabalho)

15

CAPÍTULO III

A INTEGRAÇÃO ENTRE O PMI E A METODOLOGIA

LEAN SIX SIGMA

“Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes?” Peter Drucker

O Six Sigma pode ser aplicado tanto no setor de manufatura como em

empresas de tecnologia, informação e de serviços, principalmente pelo fato de

apresentar um programa agressivo de qualidade para alcançar custos mais

baixos alinhados à satisfação dos clientes.

Utilizam-se Métricas de desempenho e análises estratísticas para um

elevado padrão de qualidade, e o uso destes métodos é muito eficaz para

identificar problemas e monitorar a solução proposta. É através das métricas

de desempenho e análises estatísticas que podemos caracterizar a

aproximação ao Six Sigma, associado a um olhar no sentido de uma

aproximação prática ao negócio. Para isto alguns processos de planejamento e

execução serão essenciais.

Quando utilizamos o método de planejamento, execução e controle,

estamos falando da gerência de projetos através das áreas de qualidade,

tempo, custo, escopo... A integração entre a metologia Lean Six Sigma no

gerenciamento de projetos se dá através da comparação do método DMAIC

com o método do PMBOK.

16

1.1 – O PMBOK e o DMAIC:

O PMBOK é um padrão que descre e delinea a gerência de projetos. O

PMBOK vê a qualidade como uma área de conhecimento e sugere que os

requerimentos de qualidade devem envolver a participação de todo o time do

projeto. Muitas ferramentas e termos usados no Six Sigma aparecem também

no PMBOK. O PMBOK agrupa o planejamento, a garantia e o controle da

qualidade de forma a delinear a gerência da qualidade. O PMBOK usa o

mesmo padrão usado pelo Six Sigma, como o ajuste de uso e a satisfação do

cliente. Faz referência a controle de processos e auditoria de qualidade. Existe

também uma sobreposição das ferramentas analíticas, como por exemplo:

análise de custo e benefício, benchmarketing, flowcharting, diagrama de causa

e efeito, Diagrama de Pareto, amostragens estatisticas e de probabilidades,

análises de tendências e lições aprendidas.

Segundo abordagem do Prof. Marcelo Viola em sua apostila: “O

PMBOK inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir,

combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de

gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos”. (PMBOK – PMI)

A gerência de projetos emprega a qualidade como meio de cumprir um

objetivo bem definido do projeto, enquanto que o Six Sigma focaliza conceito

padrão e as ferramentas de gerência de qualidade com o propósito simples: o

de alcançar a quantidade de 3, 4 defeitos por milhão.

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Segundo a apostila da “More Stream University”, para alcançarmos o

resultado de melhorias específicas do Six Sigma devemos aplicar cinco etapas,

são elas:

D – M – A – I – C

Definy - Definir

Measure – Medir

Analyze – Analisar

Improve - Aperfeiçoar

Control - Controlar

Segundo RESS (2003) descreve para cada etapa do processo DMAIC

a integração entre Six Sigma e a gerência de projetos, além de uma

recomendação para o gerente de projeto, como descrito a seguir:

18

1. DEFINIR

A definição do objetivo do Six Sigma começa com o nível estratégico e

move-se então com as definições operacionais a ser aplicadas eventualmente

aos projetos específicos. Neste estágio da definição do objetivo (antes da

execução), o foco principal do gerente do projeto deve compreender os

objetivos da atividade da melhoria e para certificar-se são definidos claramente

no contexto do projeto específico.

Os projetos Six Sigma começam com a captura da voz do cliente:

A) Identificar o que o cliente deseja.

B) Organizar uma equipe para aperfeiçoar o processo.

C) Criar um fluxograma do processo.

Recomendação:

O gerente de projeto pode trazer elementos para definir os objetivos

mais atingíveis ao projeto. Deve procurar ajudar o Champion do projeto em

verificar que o objetivo da qualidade está claramente expresso no Project

Charter e no plano de gerência de qualidade. Isto deve incluir uma avaliação

cuidadosa de deliverables (requisitos) do projeto e dos padrãoes de qualidade

que serão aplicados, levando-se em consideração o tempo, os recursos, a

logística e o custo da qualidade definida.

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2. MEDIR

Utilizam-se práticas de medições para a situação atual, para se saber

qual a direção é fundamental. Define-se um nível macro, mas suficiente para

que o gerente do projeto possa planejar, executar e controlar as métricas com

confiança.

As medidas direcionam o processo Six Sigma - o que é medido e feito!

A) Selecionar CTQCs mensuráveis (Características Críticas para a

Qualidade).

B) Definir padrões de Performance.

C) Validar o Sistema de Medida.

D) Estabelecer a Desempenho de Linha de Base em termos de

Capacidade Sigma – com base em Defeitos por Milhão.

Recomendação:

O gerente de projeto deve estar ciente das métricas de Six Sigma que

foram especificadas no Project Charter, e que elas influenciam no

planejamento e no controle da qualidade a ponto de determinar o aceite do

projeto. Não é importante entender em detalhes do método aplicado, mas sim

focar na interpretação dos dados, e de como estas métricas serão usadas para

garantir a performance do projeto. É entender o aspecto estatístico de forma a

garantir o sucesso e a conformidade do projeto.

20

3. ANALISAR

O Six Sigma possui ferramentas analíticas com poder para identificar a

causa primária da variabilidade, os alvos da qualidade e o desempenho atual

do projeto. O Black Belt fará a análise estatística, mas o gerente de projeto

será convidado para ajudar na criação de plano de ação para o alcance dos

objetivos de qualidade.

A) Identificar características significativas (entradas ou Xs) e

estabelecer a capacidade do processo.

B) Definir objetivos de performance para características significativas

(entradas ou Xs).

C) Identificar a causa primária da variação do processo.

Recomendação:

O gerente do projeto deve focalizar no resultado da análise, e deve ser

envolvido no planejamento que surgirá após a sua análise. Então, quando

apropriado, gerente de projeto interage com o grupo do Six Sigma para

analisar periodicamente o progresso de projeto com relação às métricas de

qualidade que foram especificadas. Pode haver alguns ajustes importantes no

planejamento do projeto ou no planejamento da gerência de qualidade que

serão indicados pela análise, ou alguma validação estatística com relação ao

caminho que o projeto está seguindo.

21

4. APERFEIÇOAR

Quando está se falando de fazer algo com baixo custo, melhor e mais

rápido, está se falando com a linguagem de gerência de projetos. O gerente de

projeto é a figura essencial com interface entre o plano do Six Sigma e os

objetivos a serem realizados pelo projeto. Alcançar as métricas irá articular não

somente a visibilidade da realização dos objetivos do Six Sigma, mas também

a importância do gerenciamento do projeto.

A fase aperfeiçoar transforma a análise em ação:

A) Identificar e avaliar soluções em potencial.

B) Implementar contramedidas a curto prazo.

C) Implementar ações corretivas a longo prazo.

D) Identificar a causa primária da variação do processo.

Recomendação:

O gerente do projeto é responsável por compreender os elementos do

Six Sigma sobre seu projeto, e certificar que a qualidade dos documentos

gerados (tais como: do project charter, do planejamento da gerência de

qualidade, da garantia da qualidade, dos processos de controle da qualidade e

das exigências de aceitação do cliente) refletem esses elementos. Utilize as

ferramentas que forem necessárias para obter novas práticas que levem à

perseguição dos objetivos dos projetos e do sigma definido.

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5. CONTROLAR

Enqanto existir a implantação de melhoramento de processos, os

gerentes funcionais estarão incentivados a adotá-los. Os empregados devem

ser treinados e receber incentivos para fazer alguns ajustes sempre que

necessário, garantindo uma nova evolução organizacional. A repetida disciplina

aplicada na estratégia de projeto a projeto estará direcionado para o aumento

da margem de loucro e do retorno do investimento.

Após implementar as ações de aperfeiçoamento, a etapa Controlar

verifica os resultados e consolida os ganhos:

A) Verificar ações corretivas e validar novos sistemas de medida.

B) Determinar a capacidade do novo processo.

C) Estabelecer e implementar o plano de controle.

Recomendação:

O gerente de projeto pode ajudar a institucionalizar melhorias de duas

formas. A primeira vem diretamento do PMBOK, que enfatiza a importância de

documentar as lições aprendidas para o benefício dos projetos futuros e da

organização de uma forma geral. O gerente de projeto vai envolver a

participação de toda a equipe e definir regras gerais para a documentação de

acordo com a politica e os processos da organização.

Em segundo, porque os gerentes de projetos crescem e prosperam no

ambiente do Six Sigma. Eles defendem novos processos e encontram novos

caminhos dando sustentação para os stakeholders do projeto. O resultado é

que o movimento interno do Six Sigma penetra mais profundo e ganha reforço

enquanto os gerentes de projeto movem para cima a curva de aprendizagem e

encontram maneiras mais inovadoras de alcançar o propósito do Six Sigma.

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1.2 – O TRINÔNIMO TEMPO, CUSTO E QUALIDADE:

1. TEMPO

“O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado” (Prof. Marcelo Viola – Apostila Gerenciamento de Projetos - PMBOK).

A gerência de Tempo do Projeto, segundo as práticas preconizadas no

PMBOK, descreve os processos necessários para assegurar que os diversos

elementos do projeto sejam implementados nos prazos previstos. Este

gerenciamento é composto pela definição dos seguintes processos:

• Definição das Atividades – identificar as atividades

específicas que devem ser realizadas para produzir os

diversos subprodutos do projeto;

• Sequenciamento das Atividades – estimar a quantidade

de períodos de trabalho que serão necessários para

implementação de cada atividade;

• Desenvolvimento do Cronograma – analisar a sequência,

as durações das atividades e os requisitos de recursos

para criar o cronograma do projeto;

• Controle do Cronograma – controlar as mudanças no

cronograma do projeto.

24

Segundo ANBARI, a aplicação da metodologia Six Sigma em Gerência

do Tempo de Projetos requer o refino dos seguintes processos:

• Definição das Atividades, enfatizando a estrutura

analitica, com prazos imutáveis de conclusão dos

entregáveis e melhor gerenciamento dos recursos

necessários;

• Desenvolvimento do Cronograma, utilizando estimativas

mais precisas de duração das atividades e

gerenciamento do risco, devendo-se evitar o aumento

excessivo das folgas e flutuações no cronograma como

forma de reserva;

• Controle do cronograma através de cuidadosa medição

de desempenho.

25

2. CUSTO

“Possibilitar o término do projeto dentro do orçamento aprovado” (Prof. Marcelo Viola – Apostila Gerenciamento de Projetos - PMBOK).

De forma geral, o objetivo principal de qualquer negócio é atender as

expectativas dos acionistas com segurança e rentabilidade. O inegável objetivo

do nível de performance Six Sigma é minimizar custos, através da redução ou

eliminação de atividades que não agregam valor ao processo e da

maximização da qualidade para obter lucro em níveis ótimos.

Como já foi analisado anteriormente, existe uma grande correlação

entre a metodologia Six Sigma e as áreas de conhecimento de Gerência de

Projetos. Não surpreende encontrar muitos dos termos e das ferramentas

utilizadas em Six Sigma também no PMBOK sobre Gerência de Custo.

26

A Gerência de Custo do Projeto, segundo o PMBOK, inclui os

processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do

orçamento aprovado. Este gerenciamento é composto pelos seguintes

processos:

• Planejamento dos Recursos – determinar quais os recursos

(pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidades de

cada devem ser usadas para executar as atividades do

projeto.

• Estimativa de Custo - desenvolver uma estimativa dos custos

dos recursos necessários à implementação das atividades do

projeto.

• Orçamentação dos Custos – alocar as estimativas de custos

gobais aos itens individuais de trabalho.

• Controle dos Custos – controlar as mudanças no orçamento

do projeto.

Observa-se que a definição do Planejamento de Recursos acima está

intrinsicamente relacionada com a primeira etapa da metodologia Lean Six

Sigma denominada “Definir”. Nessa etapa, assim como no Planejamento dos

Recursos da Gerência de Custo, é necessários identificar os clientes do

processo, suas necessidades e exigências e criar um mapa do processo de

alto nível, que na metodologia Lean Six Sigma é chamado mapa SIPOC.

Além disto, deve-se definir com precisão o potencial de retorno

econômico, impacto sobre clientes, consumidores e estratégias da empresa,

estrutura analítica (EAP), informações históricas, escopo do projeto, descrição

do quadro de recursos, políticas organizacionais, regras e responsabilidades

da equipe do projeto.

27

3. QUALIDADE

“Atender às necesidades que motivaram a realização do projeto.” (Prof. Marcelo Viola – Apostila Gerenciamento de Projetos - PMBOK).

Segundo Joseph Juran, a qualidade significa “adequação ao uso”.

De acordo com Philip Crosby, significa “conformidade com os

requisitos”.

O PMBOK descreve com relação à Gerência de Qualidade os

processos que vão assegurar e satisfazer as necessidades estabelecidas para

o projeto. Este gerenciamento é composto pela definição dos seguintes

processos:

• Planejamento da Qualidade – identifica quais os padrões de

qualidade relevantes para o projeto, determina a forma de

satisfazê-los e define às características dos produtos que

respondem às necessidades dos clientes.

• Controle da Qualidade – monitora os resultados específicos do

projeto para determinar se eles estão de acordo com os

padrões de qualidade relevantes e identifica as formas para

eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios.

• Melhoria da Qualidade – estabelece a infra-estrutura

necessária para assegurar uma constante melhoria e identifica

as necessidades especificas para criação de projetos de

melhoria.

.

28

A aplicação da metodologia Lean Six Sigma em Gerência de

Qualidade de Projetos deve ser explícita no Project Charter, e requere a

definição detalhada no escopo do projeto, que por sua vez impõe os seguintes

controles:

• Verificação criteriosa da capacidade do processo atual ou

possíveis de serem obtidas.

• Seleção cuidadosa dos padrões de qualidade.

• Metas de qualidade inflexíveis.

Para atingir o nível de qualidade Six Sigma, toda possibilidade de erro

precisa ser identificada e rastreada para atingir a expectativa do cliente. Deve-

se priorizar a análise da raiz da causa do problema, tomar as ações corretivas

e reduzir os defeitos ao mínimo. Este enfoque requer um profundo controle

estatístico do processo e treinamento nos fundamentos da metodologia Lean

Six Sigma, para formar os especialistas internos, os quais irão liderar métricas

ou ferramentas apropriadas focadas nas bases dos resultados do negócio.

Uma vez identificados como fatores para melhoria do processo final, os

elementos críticos da qualidade devem ser analisados, aperfeiçoados e

mantidos sob controles.

29

CONCLUSÃO

Podemos concluir que tanto a Metodologia Lean Six Sigma quanto o

Gerenciamento de Projetos sob a ótica do PMI, são programas eficientes na

condução de projetos empresariais.

Ambos, podem ser utilizados como instrumentos para garantir

implementações estratégicas dentro de princípios pré-estabelecidos de gestão,

bastando para isso à criação de um ambiente de projetos que possibilite a

ação dos respectivos atores de cada metodologia, conforme exposto neste

trabalho de pesquisa.

Para que as Metodologias possam atuar em conjunto a fim de atingir

uma eficácia estratégica, é necessário que as organizações invistam nos seus

profissionais para que possam saber integrar o que há de vantagens no Lean

Six Sigma ao modelo de Gerenciamento de Projetos, aplicando as melhores

práticas.

Os dois programas, Gerenciamento de Projetos, bem como a

metodologia Six Sigma constituem uma mudança cultural importante dentro

das empresas, onde planejamento, sustentação e perseverança são

fundamentais para o sucesso das suas implantações.

O verdadeiro desafio é persistir, e como já se sabe, mudanças culturais

são difíceis e lentas. No entanto, benefícios podem ser alcançados quando se

consegue tirar o máximo proveito da inter-relação entre o PMI e a Metodologia

Lean Six Sigma.

30

ANEXO 1

ENTREVISTA COM BLACK BELT

Gutemberg Fayad LSS - Black Belt Candidate – Xerox do Brasil

1. Qual (is) é (são) a(s) diferença entre o Lean Six Sigma e outros métodos de resolução de problemas?

LSS é uma metodologia voltada para melhoria de processo onde o Lean orienta a dar agilidade e o Six Sigma a reduzir erros do processo. A comparação é difícil, mas basicamente entendo que o diferencial é termos as duas metodologias a Lean e a Six Sigma em um único modelo, acho que isso potencializou bastante o resultado ao qual LSS se propõe tornar os processos não só mais rápidos, mas também mais precisos. E isso tem trazido resultados significativos para as corporações.

2. Dentre as Nove áreas de conhecimentos do PMI qual ou quais poderia(m) ser utilizadas em conjunto com a Metodologia LSS?

Segundo o PMI o LSS é aplicável na área de Gerenciamento de Qualidade, mas as ferramentas propostas no LSS são aplicáveis durante todo o ciclo do projeto, como por exemplo, tem o RACI aplicável na gerência de Recursos, o Communication Plan na Gerência de comunicação, Risk Analyses na Gerência de Risco etc. O que deve se ter em mente é que o PMI é um conjunto de boas práticas para gerenciamento de projetos, enquanto que LSS é uma metodologia para melhorar processos e ambas são suportadas por ferramentas de trabalho.

3. Qual é a sua ferramenta favorita do LSS?

Gosto muito das ferramentas estatísticas principalmente as gráficas (Control Chart, Trend Analyses, Paretto etc). Além de minha preferência pelo racional, acho que ajudam muito a evidenciar problemas e também suportam a tomada de decisão, principalmente por evitar “Guesses”.

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4. Que tendências mundiais podem ser observadas na evolução do LSS?

Metodologias em geral têm um ciclo de aceitação e utilização, minha visão é que ainda temos uma sobrevida do LSS, é difícil precisar, mas acredito que pelos próximos 2 anos ainda falaremos bastante em LSS nas corporações. Muitas empresas ainda investem na formação de profissionais e na utilização da metodologia; mudar significa novos investimentos em treinamento, aquisições de ferramentas, e novo cycle time de maturação.

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ANEXO 2

ENTREVISTA COM GREEN BELT

Moacir de Souza Pinto, Gerente de Operações e Cerfificado Green Belt - Xerox do Brasil.

1. Qual (is) é (são) a(s) diferença entre o Lean Six Sigma e outros métodos de resolução de problemas?

R. O Lean Six Sigma é mais acertivo, não permitindo o jogos e erros e acertos.

2. Dentre as 9 áreas de conhecimentos do PMI qual ou quais poderia(m) ser utilizadas em conjunto com a Metodologia LSS?

R. não conheço PMI

3. Qual é a sua ferramenta favorita do LSS?

R. Brainstorming

4. Que tendências mundiais podem ser observadas na evolução do LSS?

R. As grandes empresas que valorizam e incentivam o acúmulo do conhecimento incentivam o uso dessa metodologia e isso valoriza os profissionais que se dedicam a essa metodologia.

33

ANEXO 3

ARTIGO

http://www.processexcellencenetwork.com/article.cfm?externalID=3799

Ten Rules for Six Sigma Innovation

Contributor: Hisham Sabry Posted: 01/16/2011 12:00:00 AM EST |

Six Sigma é muitas vezes criticado como o inimigo da inovação. Mas Hisham Sabry, um Lean Six Sigma Master Black Belt, diz que não precisa ser assim e tem 10 regras para se certificar de que a inovação está viva e bem em iniciativas LSS. A inovação é tão antiga quanto à humanidade. Desde que alguém pensou em inventar a roda e cozinhar as suas refeições, a inovação tem um papel fundamental em nossas atividades do dia a dia. Se você é um Lean Six Sigma profissional, você será regularmente confrontado com problemas que exigem mais do que apenas as idéias e abordagens tradicionais. Qualquer um pode ser inovador ou é algo que algumas pessoas têm em seus genes? Na verdade através dos meus longos anos de experiência, posso dizer com confiança que qualquer pessoa pode ser inovadora. Inovação e criatividade são necessárias, principalmente durante a fase de Melhoria das Condições de projetos Lean Six Sigma. Nesta fase, você tem apontado as causas do problema e você precisa encontrar soluções para eles. Aqui estão dez regras simples que podem ser usados por todos os Lean Six Sigma profissionais, a fim de chegar a soluções inovadoras para problemas de negócios: 1. "Algures, alguém teve o mesmo problema e chegou a uma solução para isso." Não desperdice seu tempo em reinventar a roda. A probabilidade de que o problema que você está tentando resolver foi resolvido em outra organização, é mais de 99%. Pesquisar projetos semelhantes e conversar com outros profissionais, isso vai minimizar o tempo necessário para chegar a uma solução sobre o seu próprio problema. Mesmo se você não consegue encontrar uma solução pronta, você terá algo para personalizar de acordo com o que você tem.

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2. "O que é aplicável em uma indústria pode ser adaptado para mim também". Isso é 99% verdade. Se você está na indústria de serviços financeiros, você ainda pode tirar a melhores práticas de fabricação. Hospitais e clínicas, por exemplo, ter implementado um sistema de filas similar ao utilizado nos bancos. Conheça as melhores práticas e procure adaptar idéias de outras indústrias. 3. "Sempre questione... não existe peguntas estúpidas”. Desafie sempre o status quo. Não tome nada por garantido, busque sempre a razão pela qual as coisas são feitas e como são. 4. "Há sempre uma saída, nunca desista ou arrume desculpas". Há sempre uma solução para o problema, mesmo se você ache que este é o problema mais difícil. Você deve acreditar que existe uma solução e que você vai encontrá-la. 5. "Olhe para o problema de outro ângulo". Você pode ser incapaz de encontrar uma solução, porque você está olhando para o problema de uma mesma maneira. Procure olhar as coisas sempre de modos diferentes e você ficará surpreso como as coisas mudam a partir de um ângulo diferente. 6. "Informação é uma arma poderosa". Isso é 100% verdadeiro em todos os aspectos da vida. Esta regra não é só para as agências de inteligência e generais de guerra. Se você tem bastante informação, então você e capaz de obter uma solução mais adequada para o problema. 7. "Inovação é um processo baseado em equipe". A sabedoria de cada dez pessoas é melhor do que a de somente uma pessoa. Duas cabeças pensam sempre melhor do que uma e conseguem entender melhor as questões, principalmente aqueles que estão mais próximos do processo. 8. "As soluções mais inovadoras são as mais simples". Eles dizem que o que a NASA gastou vários milhões de dólares para inventar uma caneta com tinta especial para ser capaz de escrever no espaço onde não há gravidade. Os russos usaram um lápis! 9. "O caminho mais rápido entre dois pontos nem sempre é a linha reta". Embora a linha reta seja o caminho mais curto, nem sempre é o mais rápido. Não tenha medo de procurar alternativas. 10. "Inovação é como trabalhar para fora". Se você passou por várias sessões de brainstorming e veio com muitas idéias inovadoras, sua mente será capaz de encontrar soluções criativas cada vez mais rápidas. Tente inovar o tempo todo, não apenas no projeto que você está trabalhando, mas no seu dia-a-dia. Então, mantenha o exercício, continue a inovar, e você vai encontrar terá cada vez mais facilmente.

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ANEXO 4

Reportagens

http://www.leansixsigma.com.br/acervo/3615936

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

AVM – Apostilas do Curso Gerencimento de Projetos elaborada pelo Prof.

Marceo Viola, PMP e Consultor em Gerenciamento de Projetos.

Apostilas de treinamento para Yellow Belt e Green Belt da “More Stream

University.

http://www.sixsigmaway.com/, acesso em 06/01/10

Artigo publicado no IV Congresso Nacional de Excelência em Gestão (2008):

http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/T7_0096

_0119.pdf, Acesso em 10/01/2011.

Definição do PMI: http://pt.wikipedia.org/wiki/PMI, acesso em 15/01/11

Artigo publicado em 16/01/2011:

http://www.processexcellencenetwork.com/article.cfm?externalID=3799, acesso

em 23/01/11

http://www.leansixsigma.com.br/

ANBARI, Frank T. Proceedings of Project Management Institute Annual

Seminars & Symposium. In: Six Sigma Method and Its Applications in Project

Management. USA (2002);

RESS, Jay. Technology Management Associates. In: The Intersection between

Project Management and Six Sigma. USA (2003).

PANDLE, Peter S.; NEUMAN, Robert P.; CAVANAGH, Roland R. Estratégia

Seis Sigma, Editora Qualitymark

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

AS NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI 09

1.1 – Definição do PMI 10

1.2 – As nove áreas de conhecimento e suas abrangências 11

CAPÍTULO II

A METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA (LSS) 12

1.1 – Uma combinação, Six Sigma e os Métodos Lean 13

1.2 – As perguntas que o Lean e Six Sigma

podem responder 14

CAPÍTULO III

A INTEGRAÇÃO ENTRE O PMI E A METODOLOGIA

LEAN SIX SIGMA 15

1.1 – O PMBOK e o DMAIC 16

1.2 – O Trinonimo, Tempo Custo e Qualidade 23

CONCLUSÃO 29

ANEXOS 30

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

ÍNDICE 37

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: