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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O Líder Nato
O Mito Desejável
Orientadora
Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O Líder Nato
O Mito Desejável
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Michela Cordeiro de Melo
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus familiares, aos meus pais em
especial, aos amigos tão especiais, aos
meus gestores e colegas de trabalho
que continuam somando o meu
conhecimento na área; e aos meus
professores que em algum momento
em suas aulas me enriqueceram com
seus conhecimentos e experiência de
vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu pai que tem
sido um grande exemplo de gestor de
micro empresa e que pude perceber e
acompanhar sua trajetória desde os meus
cinco anos de idade onde desfolhava
seus livros sobre assuntos como abrir seu
negócio. Aprendi com sua experiência de
vida a ter determinação; a dar valor a atos
de empreendorismo e a sonhar com o
meu próprio negócio.
5
RESUMO
O trabalho apresentado tem como ponto de partida a ênfase no papel
importante da liderança na organização. É discorrido durante todo o texto o
papel do líder; seus atributos e qualificações. A questão relevante levantada é
se o líder nato é um mito ou uma necessidade.
No primeiro capítulo são levantados conceitos de liderança de grandes
líderes e estudiosos; iniciando-se no tempo da administração clássica com
Taylor, Ford e Fayol; suas observações foram de grande valia e até hoje são
lembrados como grandes colaboradores da administração. Outros líderes com
seus conceitos também foram abordados como Peter Drucker; Idalberto
Chiavenatto; James Hunter; Max De Pree e Rensis Likert.
No segundo capítulo a figura do líder na história é explorado. Aqui os
estilos de liderança dos grandes líderes são levantados e analisados. Podem
ser vistos os seguintes estilos: líder funcional e autocrático, baseado em seu
trabalho por tarefas na Escola Clássica; o líder social; motivado que a Escola
de Relações Humanas aponta; o líder burocrático que o Webber defende; o
líder funcional com a Escola de Sistemas; mas com um quesito diferente que o
do líder funcional da Escola Clássica – a automação; e o líder estratégico que
aborda cenários para criação de projetos.
No terceiro capítulo são abordadas as lideranças inspiradoras e suas
contribuições em um estudo mais detalhado que o capítulo anterior; e aqui
também são destacadas lideranças brasileiras.
No quarto e último capítulo destaca-se a figura do Líder Nato; a
importância de sua liderança para os dias atuais e que o Líder Nato não é um
mito, mas um desafio a ser conquistado.
6
METODOLOGIA
Os métodos que levam ao problema proposto tiveram como principal
ponto de partida o livro Minutos de Liderança de John C. Maxwell que
direcionou o assunto da importância da liderança. O estudo foi delimitado a
partir do pensamento de Peter Drucker que dizia que a liderança pode ser nata
ou aprendida. Para a construção do estudo foi utilizado livros da área
administrativa e artigos em sites sobre dados históricos e dados de entrevistas
de especialistas da área.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................... 08
CAPÍTULO I - Conceitos de Liderança ................................................. 10
CAPÍTULO II - A figura do Líder na história .......................................... 16
CAPÍTULO III - Lideranças Inspiradoras e suas contribuições ............. 19
CAPITULO IV - O Líder Nato: O Mito Desejável ................................... 42
CONCLUSÃO ......................................................................................... 45
FONTES PESQUISADAS ...................................................................... 47
ANEXOS ................................................................................................. 49
ÍNDICE .................................................................................................... 58
FOLHA DE AVALIAÇÃO ......................................................................... 59
8
INTRODUÇÃO
Os líderes estão por toda parte! Conscientes ou não estão por ai liderando,
seja em famílias; em exércitos; em empresas; em círculos de amizades, eles
estão liderando. Todos somos capazes de prover direcionamento a outras
pessoas. Todos nós possuímos capacidade de liderar em algumas situações.
Muitos autores defendem essa idéia de que o líder se faz na ocasião; para
atender a alguma necessidade. A diferença do líder situacional e o líder nato
está que pra um a liderança é forçada, para outro a liderança é um estilo de
vida. E eu faço parte do grupo que quero o diamante, a melhor parte, e apesar
de difícil, não é utopia.
O mercado exigente caminha para um mundo de super-heróis. Se antes
tínhamos lideres especializados em sua área, hoje, temos líderes
multifuncionais. Ele precisa ser completo; mais que um gestor de pessoas, um
líder que precisa dar resultados, conhecer bem o cliente e o mercado e estar
de bem com a vida. E o grande erro de percepção está em enfatizar os talentos
e qualificações do líder mais do que seu caráter; do que seu dom para
liderança. Os líderes parecem iguais em seus currículos todos cheios de
qualificações e experiências. O que diferenciaria um líder 'completo' de um líder
nato? Eis uma questão que precisa ser sempre levantada para que a empresa
não perca o foco na sua busca constante de se ter a melhor liderança.
Com uma boa liderança as equipes darão ótimos resultados; serão
equipes motivadas, produzindo bons relacionamentos com os clientes, e a
empresa passaria para a equipe a ser sua segunda casa - um lugar seguro,
motivante e que ele gosta de estar; tudo isso porque o bom líder promoveu.
Podemos falhar na escolha de liderados, mas devemos evitar falhar na
escolha de um líder. Está nas mãos dele todo o ambiente e os bons resultados
9
das equipes. O desejo humano é viver em paz, em equilíbrio, em harmonia; e
um bom líder cria esse ambiente e faz seus liderados profissionais melhores.
Para achar um líder nato o principal investimento a se ter são de análises
constantes e foco para se conseguir ter estes líderes. Os resultados da
experiência profissional de um gestor o qualificam, mas observar a sua equipe
e seu jeito de viver revelam que tipo de líder ele é de fato.
Convido você a ler nestas páginas algo que você já deva saber, mas que
com a correria dos tempos modernos perdemos o foco.
"Gerenciar é fazer direito as coisas;
liderar é fazer as coisas certas." (Peter Drucker)
10
CAPÍTULO I
CONCEITOS DE LIDERANÇA
"A arte da direção de empresas não se ensina como as matemáticas,
no esvaziamento abstrato dos números,
senão como a medicina, observando e praticando." (Henry Mintzberg)
O que significa liderança para os principais gurus da administração?!
Muitos se assemelham em seus conceitos, mas cada um deles traz sua
contribuição singular.
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador:
planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Depois com as
contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração os princípios foram
retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar
(PODC).
Para Taylor a liderança partia de um conhecimento prático, onde o líder
é altamente especializado a fim de maximizar a produção. Só quem domina o
que faz consegue fazer bem e liderar uma equipe.
Já Peter Drucker (1996) enfatiza que “Liderança é um relacionamento de
influência de pensamentos, crenças e comportamentos. É um relacionamento
de visão, valores e responsabilidades compartilhados. Liderança não é um
cargo.” E que "O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos
seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados
sim!”. Drucker defendeu que não existe liderança sem seguidores; que o líder
se faz quando há a necessidade dele; mas em seus últimos anos de vida ele
repensou o que é ser um líder e confirmou o seu pensamento sobre
11
popularidade e carisma. Em sua última entrevista a impressa americana Peter
Drucker polemizou ao dizer que ‘não acredita em líderes’; mas a pergunta que
surgiu foi – que líderes? Ele deixou claro que não acredita nos líderes que as
escolas, faculdades e instituições formam; que todo esse aparato para formar
grandes líderes é muito mais complicado do que aparenta ser. Ele deixou bem
claro seu desprezo por líderes carismáticos, porque até mesmo essa qualidade
não indica boa liderança; quantos líderes carismáticos e quantos erros
cometidos por estes líderes como Hitler, Stallin e Mao.
O autor brasileiro Idalberto Chiavenato (2004) diz que “A palavra
administração significa a função que se desenvolve sob o comando de outro;
um serviço que se presta a outro. O administrador não é o que faz, mas o que
faz fazer. Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar
o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de
maneira eficiente e eficaz”.
Chiavenato enfatiza o ato de administrar como ciência social, ele diz que
“a administração faz as coisas acontecerem através das pessoas em conjunto
para permitir que as organizações alcancem sucesso em suas estratégias e
operações. Na realidade, a administração não é uma ciência exata, mas uma
ciência social, pois ela lida com negócios e organizações basicamente através
de pessoas e de conceitos.”
Para o James Hunter (2004) em seu livro O Monge e o Executivo
estabelece a liderança como uma “a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como
sendo para o bem comum.” Partindo do pressuposto de que o líder deve
procurar servir seus liderados, compartilhando seus problemas, indicando o
caminho e fazendo-os sentir-se bem.
Max De Pree (1989), gestor da norte-americana Herman Miller Inc., faz
uma outra abordagem da liderança, colocando a ênfase na liberdade dos
subordinados e na serviciência dos líderes. Na verdade, este autor considera a
liderança como a arte de “libertar as pessoas para fazerem o que se exige
12
delas de maneira mais eficiente e humana possível”. Max De Pree considera
ainda que a primeira responsabilidade de um líder é a definição da realidade e
a última é agradecer; entre as duas deverá tornar-se um servidor da
organização e dos seus membros - é o contraste entre os conceitos de
propriedade e de dependência. Desta forma, a medida de uma boa liderança
encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial,
alcançam os resultados pretendidos e estão motivados, tornando-se o sinal de
uma boa liderança.
O autor do best seller Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes,
Stephen Covey (2008), durante sua apresentação no HSM ExpoManagement
disse: “A liderança é o poder de comunicar às pessoas o potencial de cada
uma delas, é saber incentivar as pessoas a encontrarem a própria voz, o seu
próprio caminho”. Essa frase fantástica resume o conceito de liderança, e nos
faz pensar na importância da figura do líder no mundo dos negócios, mas
líderes não existem somente no universo corporativo, eles também se
destacam em áreas como: esporte, música, dança, teatro, religião, literatura,
enfim, uma série de outros universos paralelos, nos quais a presença do líder é
fundamental.
Estilos de Liderança
Dentre as teorias sobre estilo de liderança, destaca-se: 1) a Teoria dos
Traços, que enfoca os estilos de liderança a partir das qualidades pessoais do
líder que o qualificam para a função. Foi uma das primeiras teorias levantadas
e acreditaram nela até descobrir que alguns líderes com êxito na função não
tinham alguns traços de personalidade listados nesta teoria, concluindo que
não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer
situação. Aqui temos a figura do líder nato. 2) Teoria do Comportamento,
segundo a qual ser líder não é uma questão de possuir uma combinação de
características, mas sim comportar-se como tal, aqui a liderança pode ser
aprendida e aplicada. Aqui se vê a inclusão do intelecto adquirido, o líder não
13
era mais aquele com traços de personalidade, mas agora o líder poderia ser
levantado pela ciência, pelo conhecimento. O líder é fabricado. 3) Teoria
Situacional onde a compreensão da liderança se dá conhecendo e analisando
o contexto interno e externo. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes
padrões de liderança de acordo com a situação. Aqui o enfoque não é mais no
líder e sim na organização e na situação; o líder é uma mescla de todos os
estilos de liderança que são aplicados conforme a necessidade. O líder é um
camaleão.
Para Rensis Likert (1975) os estilos de liderança são: Autoritário
Coercitivo; Autoritário Benevolente; Consultivo; e Participativo, conforme a
figura abaixo:
(Fonte: Conexão Mercado)
14
Para Chiavenato (2004) os estilos de liderança são:
• Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado
apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de
liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais,
desconsiderando a opinião dos liderados.
• Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há
participação dos liderados no processo decisório.
• Liderança liberal ou Laissez faire: Neste tipo de liderança as pessoas
tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando
possivelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não necessita de
supervisão constante. Por outro lado, também pode ser indício de uma
liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros
sem corrigi-los.
• Liderança servidora: também podendo ser chamada de liderança
motivadora, o líder influencia pessoas para trabalharem motivadas,
servindo seus liderados, apoiando, indicando o caminho e fazendo-os
sentir-se bem.
• Liderança delegadora: o líder aqui define as responsabilidades para
realização das tarefas e da liberdade de ação para a equipe. Em geral,
esse tipo de líder traz grandes desafios para sua equipe, uma vez que
esta se encontra preparada para superar-se.
• Liderança coaching: liderança onde o líder assume a postura de um
treinador, fornecendo instruções claras e descrevendo métodos para sua
equipe. Em geral, a equipe é motivada, mas ainda falta confiança e
competências.
15
Há uma unanimidade em não apontar um estilo de liderança altamente
eficaz. Todos os estilos em algum momento da gestão o líder faz uso.
Importante tomar consciência de quando se deve usar cada estilo de liderança
(vide tabela abaixo).
Tabela 1
Estilo de Liderança Quando usar
Autocrática Quando se tem de tomar decisões urgentes
Democrática Quando em reuniões diárias ou mensais de equipes
Liberal Quando a equipe não necessita de acompanhamento em
um determinado processo; aqui permite a pró-atividade da
equipe a fim de terem liberdade para tomar decisões
Servidora Quando a equipe precisa de apoio, de motivação
Delegadora Quando a equipe já preparada precisa de maiores desafios
Coaching Quando a equipe precisa aprender, fornecendo instruções
claras e descrevendo métodos
(Fonte: Estudos da Gerência Renault. 2009)
16
CAPÍTULO II
A FIGURA DO LIDER NA HISTÓRIA
"Você pode medir um líder pelo tamanho
dos desafios que ele assume.
Ele sempre procura algo do próprio tamanho."
John C. Maxwell
Em toda história tivemos ótimas contribuições que agregaram valor a fim
de construírem um gestor melhor para seu papel dentro da organização. Sabe-
se que o papel de liderança desponta desde os primórdios, mas como ciência;
alvo de estudos e qualificações a função do administrador começou mesmo
com os estudos e experiências na Administração Clássica.
A administração começou com a ênfase nas tarefas, com a
administração científica de Taylor, definindo assim uma liderança autocrática. A
seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria
clássica de Fayol que trouxe a reflexão das reais funções do administrador, o
POCCC que ate hoje serve de base para a administração. Com a teoria
burocrática do sociólogo alemão Max Weber as empresas passaram a
racionalizar o processo de trabalho. A reação humanística surgiu com a ênfase
nas pessoas na teoria comportamental e na teoria do desenvolvimento
organizacional; tendo como principal ingrediente para um bom gerenciamento a
motivação. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas. Todas as
teorias contribuíram significativamente para a teoria administrativa, marcando
um gradativo passo no desenvolvimento da administração.
Abaixo se encontram listados o estilo de líder nos períodos das teorias e
abordagens da administração na história.
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Tabela 2.1
Abordagens Estilo
Taylorismo Autocrático
Fordismo Especializado
Fayol Administrador
Webberismo Burocrático
Comportamentalismo Social
Behaviorismo Manipulador
Teoria dos Sistemas Sistêmico
Neoclassicismo Estratégico
(Tabulação Própria – 2010)
No Taylorismo o líder é funcional; há a busca da especialização. Taylor
desenvolveu princípios e técnicas de eficiência; o líder almejado por Taylor era
o líder eficiente. E para isso deveria ter seleção e treinamento de pessoal;
salários altos e custos baixos de produção; identificação a melhor maneira de
executar tarefas e cooperação entre administração e trabalhadores.
No Fordismo o líder é especializado; aquele que pensava, analisava,
planejava e decidia tudo sem usar quase nada do conhecimento ou da
criatividade de seus funcionários, portanto havia uma concentração das
tomadas de decisões em suas mãos.
Fayol foi quem definiu o papel dos gerentes; para ele o líder é
administrador; um executivo. Fayol com seus estudos também enfatizou as
funções da empresa e separou a administração das demais áreas; o papel do
líder não é ser especialista e se envolver em detalhes técnicos da produção; o
papel do líder é administrar a empresa como um todo.
Já o Weber enfatiza a importância do líder burocrático, defendendo a
idéia do líder não ser um líder carismático para que não comprometesse sua
18
liderança autocrática. Esse gestor tem sua liderança pautada em formalidades
como diretrizes como missão, visão e cultura da própria empresa; que por ora
geraria e direcionaria as pessoas a terem profissionalismo uma vez que estão
sendo direcionadas a se comportarem exatamente como a organização requer.
O tipo ideal de líder burocrático para Weber possui três características:
formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
Na teoria comportamental através da experiência de Hawtorne,
estudiosos como Elton Mayo e Maslow começam a levantar a figura do líder
social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase
comportamental; ênfase no sistema social como um todo que inclui pessoas e
suas necessidades, sentimentos e atitudes e seu comportamento em grupo.
Dentro da teoria comportamental há o Behaviorismo que traz a figura do líder
manipulador, que coibi comportamentos indesejados e estimula trazendo a
idéia de recompensa se o individuo fizer conforme a organização deseja
Na Teoria dos Sistemas, o líder é o líder sistêmico que analisa algo a
partir do todo ao invés de particularidades; interagindo com as outras partes da
empresa e com ambientes externos (fatores ambientais; política; economia e
etc) já que essa teoria é vista como um conjunto de partes interagentes e
interdependentes. O líder aqui precisa tem uma visão integrada da
organização e do processo administrativo.
Já na Teoria Neoclássica que abrange várias teorias, destaca-se a
estratégia. Estratégias de Porter (diferenciação; liderança do custo e liderança
de foco); estratégias de marketing de Kotler (4Ps = produto; praça; preço,
promoção) . O líder aqui tem o papel estratégico.
19
CAPÍTULO III
LIDERANÇAS INSPIRADORAS E SUAS
CONTRIBUIÇÕES
"Unir-se é um bom começo, manter a união é um progresso,
e trabalhar em conjunto é a vitória." (Henry Ford)
Grandes foram os ensinamentos de algumas lideranças; e muitos dos
seus conceitos perduram até hoje; obviamente que o papel do gestor a cada
dia assume uma postura melhor; há uma evolução continua, e podemos
aprender muito ainda olhando para o passado. Foram grandes líderes para o
seu tempo e suas contribuições de um profundo valor.
Seria altamente produtivo ter como alvo de estudo todos os grandes
líderes; mas para delimitar o presente trabalho somente alguns foram
selecionados; não por serem os melhores, mas porque estão inseridos no
contexto da administração e há material e estudos destes disponíveis para
análises.
Se atualmente chegamos à função de líder mais qualificado é graças
aos nossos Pais da Teoria da Administração. Não se pode dizer que há um
modelo de liderança ideal. Mas com certeza, todos de alguma forma enfatizam
pontos importantes que todo líder em algum momento de sua gestão deva
possuir. Abaixo na Tabela 2 a visualização geral das teorias da administração e
exemplos de algumas lideranças inspiradoras que serão mencionadas neste
capítulo mais detalhadamente.
20
Tabela 3 - Visualização Geral das Teorias da Administração
Período: Abordagens e principais lideranças inspiradoras:
Século XVII Teoria Clássica (Taylor, Ford, Fayol, Sloan, Simon)
Década de 30 Teoria Humanística (Maslow, Hesberg)
Década de 50
Teoria Estruturalista (Max Webber)
Teoria Comportamental (Mayo;, Douglas McGregor, Chester Barnard, Likert)
Teoria Neoclássica (Peter Drucker; Mintzberg)
Década de 70 Teoria Sistêmica (Deming, Champy; Hammer)
Década de 80 Teoria Contingencial (Chandler)
Década de 90 Teorias Atuais (Porter, Kotler)
(Tabulação Própria, 2010)
Enquanto que Taylor e Ford olhava para a administração como base na
área produtiva, Fayol olhava para a gestão. E dentro dessa mesma linha temos
o Webber que olhava também para a gestão, mas com restrições a área
produtiva, onde os funcionários não deviam participar das tomadas de decisões
e não eram encorajados a serem pró-ativos. Hoje vivemos numa mistura
destes dois conceitos, onde precisamos olhar para a área produtiva e também
para a área de gestão e ainda fazer que elas se interajam. Um gestor não tem
sucesso sem sua equipe; e nenhuma equipe funciona sem liderança. Os dois
são complementares e importantes. A administração de Taylor teve lá seus
erros; as criticas do sindicato quanto ao tratamento de seus subordinados, mas
é dele vinda à essência vital, a saber, de uma organização: todo o processo
precisa ter base e a base de uma organização são seus funcionários e seu
sucesso direcionado através da missão, valores e cultura da organização. Já
Ford teve o grande erro de administração ao pensar que a empresa não
precisa de gerentes. E Fayol neste mesmo tempo vem suprir a ausência de
foco na gerência; ele direcionou seus trabalhos para a gestão e levantou
pontos importantes para a organização; é dele os primeiros princípios básicos
para a gerência.
21
Com Mayo, McGregor, Maslow e Herzberg já se pode visualizar a
atenção voltada para a equipe; sua motivação, sua importância. Eles
enfatizaram a motivação como fator diferencial e competitivo da organização.
Mayo através de suas experiências constatou que os funcionários desejavam
pertencer a um grupo e ser considerados como membros significativos do
mesmo; e a produtividade aumentou porque os trabalhadores conseguiram um
sentimento maior de valor pessoal. Já McGregor elaborou as Teorias X e Y,
diferenciando equipes, onde uma é preguiçosa e imatura e a outra responsável
e motivada. Ele acreditava que os gerentes podiam motivar os funcionários
identificando-os dentro destes dois grupos. A visão tradicional, a teoria X,
sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários
para poder motivá-los. A teoria Y já acredita que as pessoas são capazes de
ser responsáveis. Elas não precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente
para se ter um bom desempenho. O que podemos aprender com McGregor é
de que o líder precisa conhecer sua equipe para saber motivá-la e cobrá-la
sem rigidez. Maslow salientou um dos estudos mais difundidos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades; indo do mais primitivo e imaturo para o mais
civilizado e maduro: Necessidades fisiológicas como sobrevivência;
Necessidades de Segurança como proteção; Necessidades de sociais como a
necessidade de pertencer a um lugar; Necessidades de estima como a auto-
realização. Nem todos têm a mesma motivação e querem atingir o degrau das
necessidades de estima; aqui vemos a posição clara que um líder busca. Já
Herzberg tentou enfatizar as motivações com foco somente no ambiente de
trabalho, onde classificou como dois níveis: o da motivação e satisfação que
são as necessidades pessoais e de auto-realização; e o da insatisfação que
são das necessidades básicas, como as fisiológicas e de segurança. Mas
Herzberg chegou a concluir que a organização não é um sistema fechado
como pensara ao delimitar seu estudo de motivação dentro do ambiente de
trabalho, mas que Maslow tinha razão e necessidades vindas de fora do
contexto da organização influenciava na motivação para o trabalho.
22
(Fonte: Tabulação própria, 2010)
Saindo destes dois momentos, administração cientifica e administração
por motivação, surge a era da administração por estratégia; a figura da
organização descentralizada; da redução de custos; da visão a longo prazo; do
foco no cliente e no trabalho em equipe. Aqui vemos grandes nomes como
Alfred Du Pont que através do estudo de casos focalizando quatro empresas:
Du Pont, General Motors, Standard Oil e Sears, Roebuck. & Co. mostra como
as grandes empresas só podem funcionar com grandes hierarquias e diretores
profissionais, enfatizou inovação em suas estratégias; onde não se deve copiar
fórmulas passadas, mas sim criar uma estratégia única para a organização em
seu contexto.
O Alfred P. Sloan levantou algumas questões como foco de seu
trabalho; 1) Clientes; seus produtos eram feitos para os clientes; 2) Decisões;
buscava o consenso nas reuniões e encarava tal atividade de máxima
importância, uma vez que é difícil tomar decisões certas; 3) Mudança; a
organização deve mudar, entende-se aqui como inovar para melhor, afim de se
obter desenvolvimento organizacional.
Administração Científica
(Taylor, Fayol e
Ford)
Foco em Tarefas
Administração por motivação
(Teoria das Relações
Humanas)
Foco nas Pessoas
Administração por Estratégia
Foco nos
Relacionamentos
Momentos importantes da Administração
23
Outro líder inspirador foi o Chester Barnard, pensador do Behaviorismo,
criador da Teoria da Cooperação que tem como alvo de estudo a autoridade e
liderança. O líder para Barnard era aquele que tinha como função primordial
ser um bom comunicador para assegurar o propósito da organização; para ele
o líder precisa ter técnica e moral.
Já Herbert A. Simon influenciado pela teoria das relações humanas diz
que o administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder
dirigir adequadamente as pessoas, e que isso não basta, cada pessoa precisa
tomar decisões de forma racional e consciente, as quais vão gerar
comportamentos ou ações. Para ele o homem é visto como homem
administrativo, por ser um tomador de decisões racionais. Nesta concepção, os
trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a solução de problemas. É
dele a teoria da tomada de decisões o que lhe conferiu em 1978 o prêmio
Nobel de economia. Essa teoria envolve seis elementos (o tomador de decisão,
os objetivos, preferências, estratégias, situação, e resultado).
Já Edwards Deming, criador da Teoria de Qualidade Total (TQM);
elaborou 14 princípios para gestão (Propósito; Adotar nova filosofia; Inspeção
em massa nula; Não buscar contratos só por causa do preço baixo; Melhoria
de processos; Treinamentos; Formar lideranças; Não ter medo; Quebrar
Barreiras; Não exortar; Eliminar metas arbitrárias; Incentivar o orgulho de se
trabalhar; Investir na educação; Comprometimento e tomadas de decisão da
alta administração) todos esses princípios tinham o mesmo propósito –
contribuir para a qualidade total da organização. É dele a melhoria da
qualidade combinada com o baixo custo que criou uma nova demanda
internacional para os produtos japoneses.
Gary Stanley Becker, ganhador do Prêmio Nobel da Economia no estudo
em que a família é a base da economia; enfatizou a importância do capital
humano como fator fundamental de produção. Os líderes precisam olhar para
os grandes ensinamentos da família que investe em capital humano, algo que
os governos não fazem; como quando os pais investem em educação e saúde
24
dos filhos. A grande lição de Becker está no investimento do capital humano,
sem ele não há geração de riqueza.
Já o Henry Mintzberg nasceu para polemizar; é dele o pensamento que
em faculdades ou MBA não formam gerentes; que estes se formam com a
experiência. Ele ousou em atacar um ponto que por experiência também
temos noção. Nos estudos de Mintzberg é levantado alguns papéis gerenciais,
são eles: O líder precisa ser interpessoal (influente e ter boa rede de contados);
o líder precisa ser comunicativo (precisa informar com sucesso); e o líder
precisa saber tomar decisões (ser empreendedor ao criar soluções, ser
mediador diante os conflitos, ser um administrador de recursos e ser um bom
negociador para mediar interesses). É enfatizado aqui que o líder não se cria
só com conhecimento, mas precisam de conhecimento, experiência e traços de
personalidade para a função de gerência.
James Champy um dos autores da reengenharia traz como ponto de
partida a inovação para quebra de paradigmas abandonando assim velhos
processos para a organização se reestruturar se adequando ao novo, as novas
mudanças. Aquela velha departamentalização é substituída, favorecendo o
trabalho em equipes com ênfase em processos e clientes. A gerência delega
responsabilidade para as equipes de processos e delega também poder na
tomada de decisões. Aqui se observa a necessidade de um líder que seja um
alto executivo que motiva o uso de ferramentas. Esse líder é um gerente que
juntamente com sua equipe de colaboradores dedicados diagnosticam o
processo existente e supervisionam a implementação deste. Entende-se que
não é a empresa que aplica a reengenharia aos processos, mas as pessoas,
que após serem selecionadas e organizadas através de um gestor procuram
inovar e organizar suas tarefas. Para o sucesso da reengenharia uma liderança
potencial é de fundamental importância, pois sem o líder não haverá uma
motivação da força interna para ‘reinventar’ a empresa.
John P. Kotter não foge a regra do seu tempo e encara a mudança como
um papel importante para o sucesso de uma organização. E para esta
mudança ele sugere cincos iniciativas bem práticas que o gestor deve tomar
25
(colocar a crise em evidência; fixar metas altíssimas; difundir informações
sobre a fragilidade diante a concorrência; treinar os funcionários para que
saibam contornar crises com clientes, fornecedores e outros gestores; dar
informações sobre as oportunidades futuras que a organização está perdendo).
Mas o líder não obterá sucesso se não tiver trabalho em equipe. Para Kotter o
líder precisa ter poder, experiência, credibilidade e capacidade de liderança.
Ele ainda diferencia a gerencia e a liderança dentro do contexto mudança -
gerenciar a mudança é mante-la sob controle; liderar é impulsionar o processo
de transformação; é ser o agente da mudança.
Mary Parker Follett da década de 20 entendeu bem os limites da
Administração Científica. Ela estava à frente do seu tempo e suas idéias foram
rejeitadas em sua época. Em uma época em que os patrões e empregados
viviam em conflitos e distantes; Follet trabalhou com a idéia de discussão
aberta entre a equipe e seu gestor para que o trabalho fosse realizado em
equipe. Propondo que tanto o empregado como o gestor são capazes de atingir
o seu ápice de desenvolvimento e evolução quando assume responsabilidades.
Seu trabalho foi admirado pelo Japão, pela forma humana com que se
importava e conduzia pessoas. Suas principais idéias levantadas foram a
comunicação, transparência, liderança, criatividade e a visão de transformar
conflitos em algo produtivo. Neste último ponto Follet foi incrivelmente
visionária ao utilizar o conflito como ferramenta para o desenvolvimento de
pessoas, sugerindo que em vez de condená-lo, deveríamos trabalhá-lo a nosso
favor. E conclui dizendo que a solução está com as próprias pessoas que se
encontram envolvidas no conflito.
Michael Hammer criador da reengenharia enfatiza que a organização
deve estar livre dos conceitos da divisão tradicional, mas lamenta que isso
trouxe a idéia de demissões em massas. Hammer diz que a organização que
adota a visão de processos é a que está progredindo. E o líder tem como
principal característica para o sucesso de se trabalhar com processos é o
trabalhar em equipe. Hammer também se tornou pioneiro ao alertar sobre os
efeitos que a mudança de comportamento dos consumidores teria sobre as
26
empresas. Tornando-se necessário aproximar a organização do cliente, criando
bons relacionamentos.
Michael Porter expressa bem o momento da administração em estar
mergulhada na estratégia. Porter é a maior autoridade mundial em estratégia
competitiva; as cinco forças por ele levantadas são (rivalidade entre os
concorrentes; poder de barganha dos clientes, porder de barganha dos
fornecedores; ameaça de novos entrantes e ameaça de produtos substitutos).
Com estas cinco forças Porter faz a organização olhar para dentro de si, olhar
para fora, analisar todos os pontos, trabalhar os pontos fracos e manter os
fortes. Para isso, a liderança precisa de conhecimento; possuir uma
comunicação forte para criar relacionamentos com toda a sua cadeia produtiva
a fim de ter um produto ou serviço diferenciado, com maior valor que o da
concorrência. Para Porter o melhor líder é aquele que sabe comunicar as
estratégias para sua equipe e sabe da importância de sempre estar
comunicando novamente as estratégias para não perder o foco.
Philip Kotler, criador da bíblia do marketing, aposta na inovação, na
qualidade e no cliente. Kotler diz que a organização falhará se não inovar e
também é provável que falhe se inovar também, fazendo um paralelo com os
produtos e serviços, ele diz que muitos produtos falham, e quando não, são
copiados pelos concorrentes. Então, a diferenciação se dará com estratégias
de inovação, qualidade e no valor ao cliente. O líder para Kotler é o líder
empreendedor; inovador; sempre aberto para novos conhecimentos e
buscando agregar valor ao serviço, produto e ao cliente. O líder precisa
monitorar cenários para identificar expectativas dos clientes a fim de que as
estratégias dêem bons resultados. Gerenciam-se processos, negócios e
lideram-se pessoas.
Peter Drucker além de ser reconhecido como ícone da administração
moderna, uma de suas maiores características é a de ser um líder de visão de
futuro. Drucker sempre tinha seus olhos voltados para um tempo que ainda
surgiria e ele se acostumou a anteceder o futuro com seus pensamentos. Para
Drucker a líder precisa de conhecimento atualizado; o que ele sabe hoje
27
amanhã se tornará obsoleto; o líder precisa ter tomada de ação e o líder
precisa ser líder de equipe produzindo pessoas que se sintam responsáveis e
comprometidas. Drucker diz que a sabedoria do líder está em escutar primeiro,
falar depois; ressaltando aqui que o que a organização tem de valor maior são
as pessoas.
Rensis Likert como Drucker enfatizou as pessoas como detentoras dos
sucessos da organização. Seus estudos foram baseados em experiências e
análises que indicaram que a liderança e a prática de sua gestão é o caminho
para o sucesso. É dele o estudo sobre os estilos de liderança que podem ser
Autoritário Coercivo; Autoritário Benevolente, Consultivo, e Participativo.
Para Tom Peters a liderança é o elemento mais importante no mundo
dos negócios. O líder deve ser um apaixonado, entusiasmado, comprometido,
deve ter metas e buscar fazer a diferença, deve ser perfeccionista e inovador.
A empolgação de Peters remete ao líder que veio para fazer barulho, e deixar
de ser como todos iguais e ser incomum; próprio; único. O líder para Peters é
cheio de energia. Para ele a liderança é o atributo que tem a maior demanda e
a menor oferta no mercado. O líder para ele precisa ser multifuncional;
atualizado e investir em relacionamento.
Vale ressaltar que neste capítulo os líderes foram selecionados por suas
contribuições históricas na área da administração; muitos foram selecionados
por estarem incluídos na gestão humanista o que se adéqua ao tema proposto
do estudo, e outras lideranças foram selecionadas por já terem sido abordadas
em listas de grandes líderes da história como gurus da administração;
conforme por exemplo, no site http://www.historiadaadministracao.com.br e nos
estudos de Maximiano (2010) que abordam grandes lideranças inspiradoras.
28
Tabela 3.1 – Líderes e Suas Contribuições
0ome Grande Ensinamento
Frederick Winslow Taylor,
Pai da Administração
Científica
- Os líderes são responsáveis pela especialização de
sua equipe. O líder deve punir ou recompensar sua
equipe. Só quem domina o que faz consegue fazer
bem. As funções básicas pra ele são planejar e
controlar
Jules Henry Fayol, Pai da
Administração Clássica
- Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresa-
rial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão
e cultivar qualidades de liderança. As funções básicas
do administrador são: POC (planejar, organizar, con
trolar, coordenar e comandar); e os quatorze princí-
pios básicos de gerência são: a divisão do trabalho, a
autoridade, a disciplina, a unidade de comando, a
unidade de direção, a subordinação do interesse in-
dividual ao interesse comum, a remuneração, a cen-
tralização, a cadeia de autoridade, a ordem, a eqüi-
dade, a estabilidade no emprego, a iniciativa e a
moral.
Henry Ford, fundador da
Ford
- Adotou a teoria do consumismo como a chave para
a paz. Enfatizou a produção em massa a baixo custo
com salários altos. Errou ao acreditar que uma em-
presa não precisasse de gerentes e de gerência, ape-
nas do “dono-empresário”.
Max Webber, sociólogo
alemão
- Criou a teoria da burocracia que se baseia nos prin-
cípios da hierarquia e da autoridade de comando
como forma de liderança ideal não permitindo a
participação dos funcionários de posição inferior nas
decisões.
29
George Elton Mayo,
fundador do movimento das
relações humanas
- Administração centrada no indivíduo e sua subjeti-
vidade como fatores determinantes da produtividade.
Aqui já começou a se ver na organização equipes
formadas por pessoas que precisavam ser motivadas.
Douglas McGregor, pai da
teoria X e Y
- Há a liderança autoritária (Teoria X), onde a equipe
é preguiçosa e imatura
- Há a liderança participativa (Teoria Y), onde a equi-
pe busca realização profissional e são responsáveis
Abraham Maslow, autor da
Pirâmide das Necessidades
- O líder está entre a base e a alta-cúpula e deve ser
gestor entre essas duas partes; observando a teoria
das necessidades e trabalhando com as necessidades
da equipe e da alta-cúpula.
Frederick Herzberg - Criou ferramentas de análise de estímulo baseada
em sua teoria sobre motivação humana
- Enfatizou que a motivação ao trabalho vinha do
próprio ambiente interno.
Chester Barnard, (1886-
1961) presidente da
companhia de telefones Bell
- Os líderes devem obter autoridade tratando seus
subordinados com respeito e competência. Ele propôs
duas formas de convencer subordinados a coopera-
rem: incentivos tangíveis e persuasão. Parte da res-
ponsabilidade do líder consiste em dar enfoque aos
valores morais da empresa.
O papel da liderança é “inspirar uma decisão pessoal
de cooperar, através da criação de fé”.
Herbert Alexander Simon,
consultor do governo e da
NASA; pai do behaviorismo
- A teoria da tomada de decisões nasceu com Simon.
O líder deve tomar suas decisões da melhor maneira
possível e providenciar para que todos na sua
organização também as tomem de maneira efetiva.
30
Alfred Dupont - A estratégia deve preceder a estrutura. Teorizou o
conceito de descentralização nos anos 60 e 70. Ele
afirmava que não se pode fazer o trabalho de hoje
com métodos de ontem e permanecer nos negócios
amanhã.
Alfred P. Sloan, presidente
da General Motors por 30
anos
- Foi um líder que teve a administração controlada
por orçamentos, sistemas de contratação, relatórios de
vendas a fim de se obter as melhores decisões. Inven-
tou a noção de empresa descentralizada e multidivi-
sonal para responder bem a mudanças para que haja o
desenvolvimento organizacional.
Edwards Deming, (1900 –
1993) estatístico
- Criador da teoria TQM (Teoria de Qualidade Total)
que revolucionou a gestão no Japão. Os japoneses
aprenderam a lição, mas o Ocidente ignorava os em-
sinamentos de Deming. Só quarenta anos depois, pe-
rante a ameaça japonesa, é que os ocidentais abriram
os olhos para a necessidade da gestão da qualidade.
Gary Stanley Becker, (1930
- economista
- Surpreendeu em aventurar-se no campo social sobre
os estudos de investimento em capital humano e
discriminação racial. Ele ganhou o Prêmio Nobel de
Economia pelo seu estudo: A família é a base da
economia. Ele defende o caráter essencial da família
para a criação de economias saudáveis e sustentáveis.
Henry Mintzberg,
especialista mundial em
estratégia
- A aprendizagem de liderança não está no aprendi-
zado individual, mas sim no coletivo, na experiência.
. O líder precisa ser influente e ter boa rede de
contados; o líder precisa ser comunicativo; o líder
precisa ser empreendedor ao criar soluções, ser
mediador diante os conflitos, ser um administrador de
recursos e ser um bom negociador para mediar
interesses.
31
James Champy, um dos
fundadores da reengenharia
- O líder tem o papel máximo na reestruturação dos
processos
- O líder delega responsabilidade para as equipes e
delega também poder na tomada de decisões.
John P. Kotter, especialista
em liderança
- A função primária do líder é produzir a mudança.
Sua atuação é em três áreas fundamentais: estabelecer
a direção estratégica da empresa; comunicar essas
metas aos recursos humanos; e motivá-los e inspirá-
los para que sejam cumpridas.
Mary Parker Follett,
profeta da gestão
- Visionária para o seu tempo; enfatizou a importân-
cia do trabalho em equipe e o gerenciamento dos
conflitos. Peter Drucker a intitulou como profeta do
gerenciamento
Michael Hammer, criador
da reengenharia
- Com os seus conceitos ele enfatizou a gestão por
processos. O líder precisa ter seu trabalho focado no
cliente. O novo líder é um arquiteto organizacional e
um visionário.
Michael Porter, especialista
em estratégia
- O líder precisa ser estratégico e trabalhar para
modernizar a organização
- O líder precisa ser um bom comunicador para que
as suas estratégias sejam bem entendidas por todos.
Philip Kotler, um dos pais
do marketing
- O líder precisa ter foco em uma cadeia de estraté-
gias que inclui relacionamentos com clientes, forne-
cedores, visão de mercados e conhecimento da
concorrência. O líder é alguém diferenciado
Peter Drucker, pai da
gestão moderna
- O líder precisa estar sempre atualizado. Ter visão a
longo prazo e dar o valor máximo as pessoas da
organização. E para se ter uma boa liderança na
equipe precisa escutar primeiro e falar depois.
32
Rensis Likert,(1903 – 1981)
Ph.D. em psicologia na
Universidade de Columbia
- Através dos seus estudos ele elaborou estilos de
liderança e gerência (Autoritário Coercivo; Auto-
ritário Benevolente, Consultivo, e Participativo)
Tom Peters - Líder é aquele que sabe delegar; porque o líder não
sabe de tudo e precisa de pessoas que suprem suas
faltas
(Fonte: Tabulação própria, 2010)
Lideranças inspiradoras brasileiras
Os líderes brasileiros merecem um destaque especial por fazerem parte
da nossa história. Foram selecionados líderes com perfis empreendedores e
que se destacaram em suas gestões.
Ao tratar de grandes líderes brasileiros começamos pelo tempo do
império, no segundo reinado, onde Irineu Evangelista de Souza, o Barão de
Mauá, foi para seu tempo o líder de hoje. Ele esteve muito a frente do seu
tempo, mostrando uma veia empreendedora incrível. Ele não teve nenhum
guru de administração na sua época que tivesse passado alguma idéia de
liderança. Ele mais do que outros, mostrou traços de liderança, de saber o que
fazer, de tomadas de decisão sem ser influenciado por qualquer tipo de teorias
ou de grandes líderes. Faz-se notório lembrar que existiam líderes, mas que a
informação era transmitida a passos lentos devido à inexistência do mundo
globalizado de hoje que possui informações a velocidade da luz. O Barão
trabalhou com o conceito de descentralização da organização, buscava ter em
seu quadro de funcionários pessoas altamente qualificadas, e por isso,
concedia salários altos. Instigava seus funcionários a delegarem
responsabilidades formando equipes pró-ativas e com tomadas de decisão. E o
Barão de Mauá foi mais fundo, ele fermentava em seus funcionários a terem
33
seu próprio negócio e não só os apoiava, mas também concedia recursos. Seu
estilo de liderança foi liberal, ousado, com uma política salarial direcionada a
talentos. Ele foi um empreendedor nato; teve oito das dez maiores empresas
do Brasil. Se tornou um dos maiores símbolos de modernidade e
desenvolvimento econômico do Brasil. Com 30 anos se tornou o homem mais
rico do Brasil e entre suas realizações podemos destacar a fundação do Banco
do Brasil, a Construção da primeira ferrovia brasileira e a criação do Estaleiro
Mauá em Niterói. E entre tantas qualidades, o Barão de Mauá, também revelou
traços de valorização as pessoas como seres humanos; em vários exemplos
sobre a escravidão da época, revelou ideais de justiça e respeito ao próximo.
Jorge Gerdau acredita que lucro e ética podem trilhar o mesmo caminho
do desenvolvimento. Gerdau é um empreendedor, busca qualidade e se mostra
um empresário atual que se importa com a responsabilidade social. Como todo
brasileiro que vive em cenários de instabilidade política, ele é flexível e um
gerenciador de conflitos que busca ajustar o cenário externo para o interno.
Para Gerdau a liderança é um comportamento pessoal; e que o líder precisa
saber onde está e aonde quer chegar; construindo metas constantes; e precisa
saber gerenciar os recursos para fazer as coisas acontecerem. O líder precisa
ser visionário - todo sonho deve ter uma cota de utopia. Para Gerdau o
empreendedor precisa tomar decisões e tomar riscos, precisa ser determinado
e ter atitude sendo pró-ativo e ter muita disciplina para fazer muitas análises;
para ele o empreendedor brasileiro precisa ter planos B e C. O grande sucesso
de sua liderança está no compromisso com a qualidade; esse foco é tão vital
em sua vida que criou o Programa Nacional de Qualidade e também foi um dos
fundadores do Movimento Brasil Competitivo.
Marcel Telles tem uma liderança altamente dinâmica e jovial, e não é de
surpreender que ele goste de trabalhar com jovens que ambicionam a carreira
e tem força para competitividade agressiva que vivemos nos tempos atuais.
Para Telles o segredo para o sucesso é montar boas equipes; e para isso ele
tem como lema 'você é o chefe do negócio'; ele busca embutir nas mentes de
seus funcionários que eles não só fazem parte do negócio, mas que eles são
também o patrão; precisam agir como tais. Com isso, aplica-se o conceito de
34
meritocracia; não só tendo como resultado remuneração variável; mas ele
enfatiza que uma organização precisa de transparência nas metas, avaliação
constante e feedback com as equipes. Todos precisam ser valorizados e se
sentirem valorizados. A agressividade da competição quase chega a limites
extremos como recompensa para os 'vencedores' e perdas para os que não
conseguiram atingir as metas. Mas em grande parte o Telles acertou; ele
aposta nos jovens, cheios de motivação e força e os dá oportunidade,
acreditando nos talentos destes.
Abílio Diniz é um centralizador como todo estrategista no posto de
liderança. Sua liderança é firme e apesar das grandes vitórias, Diniz age com
cautela e assume os riscos com muito cuidado. Ele veio de uma experiência de
liderança paternalista e até deixou que a empresa sofresse pelos seus erros se
ausentando das decisões. Atualmente, faz parte de uma liderança cooperativa
em forma de conselho, onde todos assumem riscos e tomam decisões juntos.
E disse a si mesmo que nunca mais se ausentaria caso percebesse que a
empresa tivesse tomando decisões erradas. Diniz tem um site
(http://abiliodiniz.uol.com.br) onde pode se ver claramente como é comprome-
tido com a liderança. Ele reuniu assuntos importantes para o líder, como
ferramentas essenciais para o líder; controle do stress; conselhos aos jovens
para construir uma boa carreira; a importância da atividade física; e até
conselhos de como se alimentar. Abílio Diniz é um brasileiro de valor; que tem
muita experiência para passar e muita coisa importante para ensinar. Num
mundo capitalista onde dizem que tudo tem seu preço, encontramos lideranças
como a de Diniz - lideranças baseadas em verdadeiros valores.
Luiza Helena Trajano tem como principal ponto de sua liderança a
gestão humanista; ela dá um grande valor aos relacionamentos e busca criar
na organização um ambiente onde as pessoas trabalhem felizes e ainda assim
possam dar muito lucro. Essa conclusão vem de seu pensamento sobre a
observação de outros exemplos de empresas, onde tinha as que davam muito
lucro e as pessoas não eram felizes; e as que não davam lucro e as pessoas
eram felizes. O desafio que propôs a si mesma era criar uma empresa que
desse lucro e ainda assim as pessoas fossem felizes. O sucesso de sua
35
organização foi tão impactante na sociedade que Harvard fez um estudo sobre
as lições que a Magazine Luiza pode oferecer ao mundo dos negócios, são
eles: 1) Agilidade nas decisões; 2) Liderança forte e carismática; 3)
Funcionários fiéis; 4) Preservação da cultura; e 5) Ousadia e Pioneirismo. Luiza
Helena aposta na intuição para gestão de sua liderança; alinhada com
conhecimento de mercado e estratégias ela ainda busca a intuição porque até
o momento não falhou. Sua liderança em foco de gestão de pessoas busca
qualificação de seus funcionários porque a evolução destes acompanha as
estratégias de negócios da empresa. Ela acredita e investe nas pessoas
porque são elas que movem o Magazine Luíza.
Pedro Passos também monta o time que atua e promove a gestão de
qualidade, ele participa da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) e tem como
principal foco na liderança o relacionamento; tendo em vista que todo o
trabalho da Natura vem de uma cadeia de relacionamentos com fornecedores,
clientes e funcionários. Para Passos o líder precisa ter sua liderança pautada
em pessoas, porque a empresa é um organismo vivo e que esta tem seu papel
na sociedade na área do campo social; daí vem a importância que a Natura dá
a sustentabilidade. Para ele os principais papéis da liderança é disseminar e
preservar valores e formar lideranças. A Natura cresceu tanto que está tendo
um projeto sério de formação de líderes. O objetivo desse projeto chamado de
Processo de Engajamento é elaborar um Plano de Desenvolvimento Individual
para cada líder, em que as expectativas pessoais são cruzadas com as
estratégias de negócios da companhia. Passos acredita que o líder precisa de
técnica, empreendedorismo, mas ele ressalta que busca o objetivo comum,
autonomia, integridade e que acredite nas mesmas coisas que a empresa
propõe fazer. Ele reconhece que há organizações que tem lideres que dita
ordens e controla e outros líderes que não só motivam, mas inspiram a equipe.
E ele acredita que o perfil mais ideal para as empresas de hoje e do futuro é o
perfil de liderança inspiradora.
O perfil moderno da liderança é possuir o traço do empreendedorismo, e
nisso se destaca também o David Neeleman. Empreendedor e caçador de
desafios, ele adota como principio básico de sua liderança a gestão voltada
36
para o relacionamento com os clientes. Tendo em vista que seu produto
vendido é o serviço. O importante para ele é inovar sempre; isso traz o perfil de
líder inquieto que está sempre tendo um turbilhão de idéias. Para Neeleman a
empresa construirá uma marca positiva se a liderança conseguir tratar os
funcionários e clientes como as pessoas mais importantes. Ele também prioriza
a qualidade dos serviços; tudo que venha a sair errado é passível de correção
imediata para que não ocorra novamente. Ele ressalta a importância de saber
contratar, o funcionário precisa estar fortemente engajado, mas caso, mesmo
sendo treinado este não corresponder dessa maneira faz-se necessário sua
demissão para não fermentar toda a equipe.
O brasileiro tem muito que se orgulhar, e Silvio Santos é um exemplo de
superação. É o exemplo de traços de personalidade de líder sem qualquer
influência de técnica. E ele venceu. Desde o inicio Silvio Santos foi perspicaz,
engajado em atitudes de marketing ele soube vender muito bem seus produtos.
Na vida de Silvio Santos pode se ver com clareza que muito trabalho abre
portas de oportunidades, e foi isso que aconteceu para ser o pontapé inicial de
sua trajetória de sucesso; através de locução na rádio. No livro A Fantástica
História de Silvio Santos por Arlindo Silva, este diz que Silvio Santos era um
homem de sorte e narra vários momentos que ele viveu. Em muitas vezes o
líder também é uma pessoa de sorte. Silvio Santos diz que o líder tem que
tomar decisões com sensatez e equilíbrio, pensando em muitas famílias que
ele sustenta. Sua gestão é fortemente influenciada pela sua vida, suas raízes
humildes; por isso, sua gestão é humanista.
Antonio Maciel Neto enfatiza que a figura do líder na empresa é de muita
importância. Para ele a empresa só tem sucesso se houver líderes eficazes em
todos os níveis da organização. E só se constrói a verdadeira liderança
conciliando resultados econômicos, sociais e ambientais. O líder precisa atuar
de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora, ajudando a promover
o desenvolvimento da cultura de excelência e as relações de qualidade. Outro
ponto levantado por ele é desenvolver o trabalho em equipe; não há muito êxito
em fazer o gol sozinho, trabalhando com o time e para o time se obtém maior
produtividade. Mas ele tem algo diferente a ensinar, Maciel aborda a
37
importância de se ter um RH como mentor que dê referências e ajude a
mostrar caminhos e a tomar decisões; um mentor que desenvolve lideranças.
Bernardinho, técnico da seleção brasileira de vôlei, coleciona vitórias,
mas diz que as vitórias são fruto de uma liderança dedicada. Seus principais
princípios são: 1) Buscar a excelência; 2) Buscar novos desafios sempre; 3) O
líder é inquieto e sempre busca o máximo de cada um de sua equipe; 4) Você
nunca é o melhor, você está o melhor; 5) Ter um plano de ação e buscar
melhorias dele; 6) Não ter medo de errar ou perder; 7) Aceitar os erros e
aprender com eles. Bernardinho é dinâmico; elétrico e sempre está com os
pensamentos a mil por hora focando sempre em melhorias no seu trabalho, e
para isso requer planejamentos constantes. Um dos grandes segredos da
liderança verdadeira é dar um valor imensurável a sua equipe e dar valor a ela
como se fosse sua família. Em suas palestras Bernardinho sempre apresenta
sua equação simples de seu modelo de liderança que é: Trabalho + Talento =
Sucesso. Ele informa que a ordem dos fatores altera o produto. E que trabalho
e dedicação tem de vir antes do talento. Uma das características fortes de
liderança que Bernardinho passa em seus ensinamentos é o de se ter
coragem. Precisa de coragem para tomadas de decisão; precisa de coragem
para conversar com sua equipe e apontar erros e trabalhá-los. Só um líder de
coragem não tem medo de conversar com sua equipe. Bernardinho tem o perfil
do líder atual - é altamente competitivo. E um líder competitivo sempre quer
mudanças para o crescimento; sempre busca a vitória e sempre tenta aprender
com os erros.
Alex Dias tem em sua gestão a exclusão de qualquer atitude rígida, já
que trabalha com profissionais que requer liberdade para criação e
desenvolvimento de idéias. Inovação é a palavra chave para sua organização.
Sua liderança é transparente e busca trabalhar bem com a diversidade;
aprendendo a somar com as diferenças. Feedback é a palavra não só no
contexto de Tecnologia da Informação, mas sim também com seus
profissionais e clientes. Ele criou um ambiente de trabalho divertido e relaxante
que traz a imagem de que confia nos seus profissionais; eles podem se divertir
e relaxar no horário de trabalho sem qualquer tipo de cobrança, e mesmo
38
assim eles serão responsáveis e entregarão seus projetos com perfeição. Alex
Dias ressalta a importância de se ter boa comunicação; é importante passar
sempre mensagens para garantir o foco, motivação, criatividade e inovação em
todo trabalho.
Bernardo Hees não foge do perfil de liderança atual que busca a gestão
de pessoas como estratégia vital em seus negócios. Ele busca ouvir o que os
seus funcionários têm a dizer. E muitas das soluções foram encontradas ali.
Ele diz que um líder sempre precisa ter metas e desafios e sempre manter a
busca por melhorar suas fraquezas. A grande missão de um líder para ele é
formar pessoas; trabalhar com as melhores pessoas. E enfatiza que o líder
precisa de muita dedicação e ética para se manter com foco. Hees tem
consciência que trabalha para ser campeão e é motivado pra isso; e quando
chega onde se quer, ele se lança a desafios maiores acreditando que tem essa
capacidade de realização. Para ele o líder precisa se identificar com os valores
e a cultura da companhia, assim será feliz integralmente.
A palavra que resume o trabalho do Luiz Eduardo Falco, presidente da
Oi, é a criatividade. Com isso, ele revolucionou a telefonia móvel do Brasil, e
criou um leque de benefícios para seus clientes. Benefícios jamais imaginados.
E o grande desafio para administrar no mercado tão competitivo é ter como
diferencial o seu time de trabalho; que realmente, é a sua força de trabalho. Ele
diz que a diferença no ramo de telecomunicações não é o software, nem o
hardware, mas sim o peopleware. Ele também é um líder que trabalha com
gestão de pessoas. Seu jeito de liderar é ágil, agressivo e ambicioso; daí vem
suas idéias sempre inovadoras.
Roberto Marinho teve como missão de vida informar, educar e entreter.
Foi um empreendedor principalmente no campo social onde sempre se
preocupou em contribuir para melhorias do povo brasileiro. Isso transparece
também em sua gestão onde buscava nunca demitir, mas sempre dar novas
oportunidades e acreditar no ser humano. O seu modo de liderar foi singular,
nada de muito impactante; mas o que o diferenciava dos demais era no jeito
39
calmo e seguro subtraindo toda e qualquer liderança rígida. A ordem de sua
vida foi sempre estar em movimento e com novos projetos.
Samuel Klein tem como mensagem de vida a superação. Suas
experiências o fizeram ter seus olhos voltados para pessoas simples; e ele viu
nesse nicho de mercado a oportunidade para comercializar seus produtos. O
líder precisa passar confiança para sua equipe; mas o Klein foi mais longe
desenvolveu o método de crédito de confiar em seu cliente mesmo este não
tendo crédito no mercado. Para as Casas Bahia o crédito é uma ciência
humana e não exata. Concedendo crédito a pessoas que nenhuma empresa
daria crédito, Samuel Klein quis contribuir para a realização de pequenos
sonhos destes brasileiros sem oportunidades. Seus atributos mais importantes
são dedicação e perseverança. Com o seu estilo de vida busca motivar seus
funcionários e reconhece que não construiu sozinho o império. Humildade é
uma qualidade que cultiva para uma melhor comunicação com suas equipes e
clientes.
Abaixo um resumo de algumas lideranças brasileiras e suas principais
contribuições.
Tabela 3.3 – Líderes Brasileiros e Suas Contribuições
0ome Grande Ensinamento
Barão de Mauá, o
empreendedor
- Ousadia nos projetos, prudência e uma grande preocupação
em gerir bem os recursos trouxeram o perfil do líder
empreendedor.
Jorge Gerdau, o homem
de aço
- O líder precisa ter três competências: a técnica, a humana e
a conceitual.
- A cultura, a missão e valores são de suma importância, é
fundamental que um líder conheça e incorpore os valores da
organização
40
Marcel Telles, empresa
Ambev
- Desenvolveu nas equipes a cultura de dono, para que cada
funcionário lute pelo seu negócio como se fosse teu.
Abílio Diniz; grupo Pão
de Açúcar
- O líder precisa antes de tudo muito transpiração; esforço e
dedicação
- O líder precisa tomar decisões corretas no momento
adequado
Luiza Helena Trajano;
empresa Magazine
Luiza
- Um bom líder deve ter a crença profunda no potencial de
desenvolvimento do ser humano. Pensando nesse princípio,
a executiva orienta seus líderes a incentivar e extrair os
melhores talentos dos colaboradores.
Pedro Passos; empresa
Natura
- O líder deve ter autonomia, integridade e acreditar nas
mesmas coisas que a empresa se propõe a fazer, buscar esse
alinhamento de valores
David <eeleman,
companhia aérea Azul
- A liderança precisa ser inovadora e adequada ao cliente
Silvio Santos
apresentador de Tv
- O líder precisa ser empreendedor e saber comunicar
Antonio Maciel <eto,
engenheiro mecânico,
presidente da Ford
- O líder precisa ter disciplina e estratégia. E cada um da
deve saber seu papel na equipe.
Bernardinho, técnico da
seleção de vôlei
masculina
- Característica primordial do líder: saber motivar. Ele
enfatiza metas como de suma importância, mas que precisa
de bom planejamento para atingi-las. A vontade de se
preparar tem que ser maior do que a vontade de vencer. Seu
tema central é A Busca da Excelência
Alex Dias, presidente da
Google no Brasil
- O poder de decisão precisa ser democratizado, pulverizado,
diluído. Todos precisam ser ouvidos.
41
Bernardo Hees,
presidente da ALL
(América Latina
Logística)
- O líder precisa no meio de tanta informação do dia-a-dia
ouvir seus funcionários e buscar manter boa comunicação
- O líder precisa de dedicação e ética para não perder o foco
Luiz Eduardo Falco,
presidente da Oi
- O líder precisa ser agressivo para ser competitivo e
alcançar suas metas
- O líder precisa inovar sempre e para isso precisa ser
estratégico
Roberto Marinho,
fundador da rede Globo
- O líder precisa se um otimista nato
- O líder precisa ser ético
Samuel Klein, fundador
das Casas Bahias
- O líder precisa ter simplicidade para falar a mesma língua
com seus funcionários e clientes
(Fonte: Tabulação própria, 2010)
42
CAPITULO IV
Líder Nato: O Mito Desejável
"A liderança é uma poderosa combinação
de estratégia e caráter.
“Mas se tiver de passar sem um,
que seja estratégia.” (Norman Schwarzkopf)
A importância da liderança está na cultura do ser humano enquanto for
inerente a vida humana o homem como ser social. Não se vive sem liderança!
Há momentos que somos lideres, em outros, liderados. Para muitos um fardo
pesado passar pela responsabilidade de liderar; para alguns, algo natural ou e
gratificante. A escola da vida revela líderes; os ensinos técnicos buscam formar
líderes e a verdadeira busca é a união destes dois pontos importantes na
liderança, que traria o resultado de gestores com traços de liderança se
aprimorando com as técnicas.
O líder nato em si não se basta, como também o líder formado por
centros de ensino não são suficientes. Mas dentre os dois tipos de líderes só
se pode formar um; o líder através da técnica; porque traços de liderança,
personalidade não se ensina, só se revela, colabora para irradiar sua vocação.
As organizações para não sofrerem muitos riscos contratam líderes com
experiência; outra fuga também adotada pelas empresas são a busca por
trainee que os isentam de obrigações trabalhistas e ainda conseguem colher
jovens aspirantes a lideranças.
Líderes como Henry Mintzberg defendem a idéia de que faculdades não
formam líderes; ele diz que faculdades ou MBA não formam gerentes; que
43
estes se formam com a experiência. E líderes atuais como Pedro Passos que
já procuram em líderes a diferenciação pelo senso comum, por traços de
personalidade.
As características principais que não devem faltar em um líder são;
porque todas as demais coisas são passiveis de aprendizado:
• Responsabilidade
• Tomada de decisão
• Valor às pessoas
• Dedicação
Responsabilidade porque o líder precisa entender a responsabilidade da
função; e há líderes que são demagogos e delegam a responsabilidade a sua
equipe transferindo a responsabilidade a seus funcionários com a
argumentação de fermentar a pró-atividade e desafios. O líder precisa ser líder
responsável, caminhando junto com a sua equipe, orientando-a e
incentivando-a. O líder precisa se manter presente. Ao delegar o líder se
ausenta.
Tomada de decisão é senão um dos ou o quesito mais importante que
falta aos líderes. Isso porque há a sombra da dúvida se as decisões tomadas
terão resultados negativos; se tornando muito mais cômodo a inércia que
transferiria a tomada de decisão para circunstâncias ou para outras pessoas;
podendo ser até a própria equipe. Na tomada de decisão aflora se o líder é
corajoso e responsável.
Valor às pessoas resulta em uma fonte que não se finda, como uma
semente que tivesse sido plantada, regada, cuidada e que madura sempre
dará bons frutos. Descobriu-se finalmente que nem tudo tem preço e não há
maior agregação de valor ao negócio que o cultivo de bons relacionamentos;
sejam eles com funcionários, fornecedores ou clientes. E para a construção de
relacionamentos o líder precisa valorizar as pessoas como pessoas; para tanto
precisa conhecê-las e estabelecer convívio para o crescimento da relação.
44
Dedicação, o sonho de todo empregador! Um líder dedicado é alguém
que gosta do que faz. Um líder dedicado é alguém com conhecimento técnico.
Um líder dedicado está chamando a responsabilidade para si. Um líder
dedicado é disposto e cheio de energia. Um líder dedicado está motivado. A
dedicação revela que o líder encontrou a paz em sua área profissional.
De tudo que se pode ler sobre o assunto de liderança nos parece que o
tempo atual está trazendo o líder como ser humano e não como máquina
como sempre foi exigido. Os verdadeiros valores da liderança não podem ser
aprendidos. Ele está no intimo de cada um. Na experiência de vida que cada
um traz ao longo de sua caminhada. A diferenciação de um Líder Nato para
um líder comum são os valores que ele carrega. Não são os resultados de
sucesso medidos em números, mas são transformações que causou em
pessoas, atitudes que perdurou todo o seu processo de trabalho e que resultou
em uma cadeia altamente produtiva. Não há projeto de maior longo prazo que
o cultivo de relacionamentos; só um Líder Nato consegue trabalhar bem com
pessoas.
O Líder Nato não é utopia, é um sonho que buscamos transformar em
realidade. Seja com treinamentos, motivações. Sempre estamos querendo
despertar no outro sua liderança particular tão cheias de valores essenciais a
vida. Estamos na busca do excelente. E o Líder Nato é o líder excelente
pautado por pilares que não poderão ser desfeitos; faz parte dele; é seu estilo.
É o sonho que toda organização busca. E não podemos deixar que esta visão
seja apenas um sonho. O Líder Nato é uma meta a ser alcançada e o
diferenciamos dos demais como sendo um gestor que se dedica a sua equipe
como a si próprio.
45
CONCLUSÃO
"O líder faz aquilo que é certo
e não aquilo que é conveniente." (Bernardinho)
A figura do Líder Nato sempre causou polêmica e muitos estudiosos não
chegaram a concluir sobre este assunto. Mas a verdade é que há situações
imprevisíveis e se antes o foco da liderança foi voltada para as tarefas; e
depois voltada para cenários; e mais depois disto, voltada para clientes e
relacionamentos, o momento atual nos empurra a lideranças mais humanas.
Não passa a ser mais um diferencial um líder possuir graduações, MBA e etc;
isto é um quesito comum a quase todos. Logo surge a idéia de traços de
personalidade, do ‘algo a mais’; dos verdadeiros valores. E o Líder Nato não é
se não uma pessoa que leva sua experiência de vida e valores aprendidos para
o seu âmbito de trabalho.
Esta mudança de perfil de líder se dá porque atualmente mais do que
em outras épocas as lideranças precisam estar pautadas em relacionamentos.
Os clientes; a sua equipe e todos aqueles que fazem parte da sua cadeia
produtiva possuem um valor imensurável. E essa é a mensagem que um líder
tem de passar para sua empresa, para suas equipes, para seus clientes; e para
todos com quem se relaciona. E nenhum líder tem condições de fazer isto se
não tiver valores bem estruturados; valores que estão à frente de seus
diplomas e experiências em outras gestões.
A nova geração de profissionais vem com muito mais conhecimento,
visão estratégica, senso competitivo e objetivos individuais. Estes fatores
influem significativamente na forma de lidar com as pessoas. O gestor de hoje
46
precisa lidar com os diferentes aspectos da motivação humana, como
remuneração, reconhecimento e auto-realização. Mas a qualificação também
de nada adianta se a pessoa não tiver atitude de líder. Determinadas
características da liderança eficaz aparentam ser onipresentes e permanentes.
As características essenciais, a condição sine qua non dos líderes eficazes do
futuro, em grande parte, serão as mesmas que sempre foram. Aqui está a
figura como que subliminar do Líder Nato.
Neste estudo não se preocupou em trabalhar pontos extremos como as
figuras distantes que muitos estudiosos apontam como chefe x líder; ou
gerente x líder. Isso porque em muitas ocasiões o ser humano numa posição
de liderança pode ser conveniente que tenha de ser autocrático como um
‘chefe’, ou motivador e orientador como um líder. O Líder Nato é um destes
pontos extremos colocado pela história. Os estudiosos sempre quiseram
suprimir o emocional nos atos do ser humano alegando que isto e sinal de
fraqueza. E como alguns líderes tiveram sucesso mesmo não possuindo traços
de liderança, engavetaram o perfil de Líder Nato.
Torna-se muito difícil apontar um perfil de líder ideal ou o mais certo; a
diversidade de perfis não deve dividir e excluir algum deles (só se deve excluir
o perfil de líder tirano que abusa da autoridade com seu excesso de poder),
mas a maturidade se faz necessário para que se valorize o que cada perfil
pode e deve ser trabalhado. Não podemos excluir o que nos faz humanos. Não
podemos separar o homem social, o homem emocional e o homem
profissional. Não se vive em parte. O líder precisa ousar ser completo e o Líder
Nato é o que mais reunirá características para chegar nesta condição e por
isso deve ser valorizado.
47
FONTES PESQUISADAS
• MAXWELL. John C. Minutos de Liderança. Editora Thomas Nelson
Brasil: RJ, 2008.
• BOYETT. Joseph Boyett e Jimmie. O Guia dos Gurus. Editora Campus:
RJ, 1999. 2ª edição.
• PRYWES. B. Joseph White & Yaron. A Natureza da Liderança:
Conheça as 5 qualidades dos grandes líderes. Editora Campus: RJ.
2007. 1ª edição.
• Site: Instituto de Liderança do Brasil. http://www.ilb.org.br/index2.asp.
Acessado em 13 de março de 2010.
• CHIAVENATO, Idalberto. História da Administração. Editora Saraiva:
SP. 2008. 1ª edição.
• COLLINS, Jerry I. Porras e James. Feitas para Durar: Práticas Bem-
Sucedidas de Empresas Visionárias. Editora: Rocco: SP. 1995. 1ª
edição.
• LIKERT, Rensis. A Organização Humana. Editora: Atlas; SP.1975
• Site: História da Administração.
http://www.historiadaadministracao.com.br. Acessado em 17 de março
de 2010.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática..
Editora Saraiva: SP. 2004. 1ª edição.
48
• BATEMAN, Scott A. Shell e Thomas S. Administração: Construindo
Vantagem Competitiva. Editora Atlas: SP. 1998. 1ª edição.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Editora
Campus: SP. 2004. 2ª edição.
• Site: O Portal da Administração. http://www.administradores.com.br.
Acessado em 21 de março de 2010.
• HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Editora: Sextante: SP.
2004. 1ª edição.
• PREE, Max De. Liderar é uma arte: vencendo a crise e a inércia com
uma administração inovadora. Editora: Best Seller, SP. 1989.
• JUSTUS, Sérgio Augusto de Andrade e Roberto. O Empreendedor:
Como se tornar um lider de sucesso. Editora: Laurosse do Brasil; SP:
2007.
• MAGALHÃES. Ricardo Jordão. Quebra Tudo. Editora: Original; SP.
2005. 1ª edição.
• Site: Conexão Mercado.
http://www.conexaomercado.com.br/VerMateria.aspx?id=86. Acessado
em 03 de abril de 2010.
• MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração –
Da revolução urbana à revolução digital. Editora: Atlas, SP. 2010. 6
edição.
• ARAUJO, Luis César G. de. Teoria Geral da Administração –
Aplicação e resultados nas empresas brasileiras. Editora: Atlas, SP.
2007.
49
ANEXOS
ANEXO I – ENTREVISTA
Entrevista com Abílio Diniz
O Grupo Pão de Açúcar pretende abrir 10 000 vagas este ano. Nesta entrevista, Abílio Diniz, presidente do conselho de administração do grupo, fala do profissional que a empresa procura e das características que valoriza num líder
Fabiana Corrêa, Revista Você S/A 08/03/2010
ABÍLIO DINIZ, presidente do conselho de administração do Grupo Pão de Açúcar, faz planos
de expandir sua rede e anunciou investimento 5 bilhões de reais para os próximos três anos.
Boa parte desse valor será destinada à abertura de lojas e supermercados no Norte e no
Nordeste.
Neste ano, o grupo pretende contratar 10 000 profissionais. Aos 73 anos, o executivo dá
expediente diário na sede da empresa, na zona sul de São Paulo. Em entrevista à VOCÊ S/A,
Abílio diz que participa da escolha dos principais executivos do grupo e conta quem é o
profissional que o Pão de Açúcar procura.
O Pão de Açúcar anunciou investimento de 5 bilhões de reais e boa parte desse
montante vai para o norte e nordeste. Como serão contratados os profissionais para
essas regiões?
No processo de expansão, há espaço para gente que já está lá e também para quem quer uma
nova experiência de trabalho e de vida. Temos feito esforços para acolher quem quer se
desenvolver em outra região e para quem deixou o Nordeste ou o Norte e agora quer voltar.
Nós valorizamos o interesse de sair do eixo Rio-São Paulo, mas o importante não é a região
onde se está. Queremos criar condições para que as pessoas tenham oportunidades em
qualquer trajetória que desenvolvam aqui dentro do grupo.
Essa expansão vai exigir um profissional diferente do que você procura para o sudeste?
50
Não. O conhecimento dos hábitos, dos costumes e da cultura local facilita o entendimento dos
negócios e a adaptação, mas o que faz a diferença nesse processo é o alinhamento do
profissional aos nossos valores.
O que você espera que seus executivos façam fora do ambiente de trabalho?
Procuro inspirar as pessoas que estão próximas a mim a adotar hábitos saudáveis. Acredito
que o segredo de uma boa gestão é manter o equilíbrio entre alimentação, amor, atividade
física, espiritualidade, controle do estresse e autoconhecimento. O bom gestor deve se cercar
de uma equipe consistente e perseverante. Um líder não pode exercer seu papel sozinho. Ele
precisa ter uma equipe que o admire e que tenha os mesmos objetivos.
Há um perfil mais adequado para trabalhar no grupo?
Nem sempre uma pessoa reúne as mesmas qualidades de outra na mesma posição. Falando
por mim, elegi algumas questões que julgo fundamentais: determinação - algo que sempre digo
é saber onde é o norte, qual rumo a pessoa está seguindo - e disciplina. Sou uma pessoa de
rotinas, que cumpre a agenda, e acho importante que o líder tenha a inteligência de organizar
sua rotina e saber priorizar. Objetividade e transparência para que possa estabelecer relações
de confiança, inconformismo para corrigir o que está errado e controle do estresse também
estão nesta lista.
Você escolheu um executivo financeiro para ocupar a presidência do grupo num futuro
próximo. Por que é tão importante ter essa bagagem para o posto?
A questão técnica é menos relevante nessa escolha. Um líder deve ser uma pessoa que
consegue equilibrar vários papéis com uma visão macro sobre o negócio e condições de
decidir sobre a estratégia da empresa, para que ela dure. Foi isso que busquei ao
profissionalizar o grupo em 2003. A chegada do Claudio Galeazzi [que foi consultor e é
presidente do grupo há dois anos] foi um passo decisivo, pois ele atuou diretamente na
preparação do seu sucessor [Enéas Pestana, vice-presidente executivo do grupo, que fez
carreira na área financeira]. Essa escolha tem mais a ver com o potencial e a competência
como líder e, no caso do Enéas, isso ficou muito claro em vários momentos da empresa, além
da sua atuação estratégica decisiva na compra do Ponto Frio e na associação com as Casas
Bahia.
Há diferenças entre o perfil do profissional que está numa empresa de capital aberto e o
de uma empresa fechada?
Um bom profissional não depende disso. Competência, capacidade de organização,
proatividade, preocupação com gestão de pessoas, estruturação de processos e de trabalho
são essenciais em um profissional capacitado. Com a entrada na bolsa, profissionalizei o grupo
com pessoas do mercado. Isso contribuiu para a estruturação dos processos, da forma de
trabalho e da transparência na gestão da empresa.
51
ANEXO II– ENTREVISTA
Entrevista com Peter Drucker: Liderança é conversa fiada Em sua última longa entrevista à imprensa americana, concedida à Rádio
Pública Nacional, Peter Drucker - o mais respeitado pensador dos negócios -,
morto em novembro do ano passado, refletiu sobre os temas que consumiram
a maior parte de sua existência de 95 anos. Discorreu sobre as vantagens da
democracia, enveredou pelo futuro do capitalismo mundial e pela necessidade
de haver equilíbrio entre os interesses de acionistas e consumidores. Uma de
suas declarações, porém, revelou-se particularmente surpreendente. Inquirido
sobre a necessidade de as escolas de negócios formarem futuros líderes,
afirmou não ser essa sua missão. “Toda essa conversa sobre líderes é uma
bobagem muito perigosa”, disse. “É tudo conversa fiada.” EXAME publica com
exclusividade, a seguir, os melhores trechos da entrevista:
Desde a publicação de seu livro A Prática da Administração, há 50 anos, o senhor vem
formando administradores. Qual seria sua mensagem fundamental para o homem de
negócios do século 21?
Sempre faço três perguntas, não importa se o interlocutor representa uma empresa, igreja ou
universidade. Também não importa se ele é americano, alemão ou japonês. A primeira é: Qual
é o seu negócio? O que você está tentando fazer? O que o diferencia dos demais? Segunda:
Qual a sua definição de resultado? Terceira: Quais são suas principais competências? E o que
elas têm a ver com os resultados? É só isso. Não há diferença significativa entre o século atual
e o último, exceto que hoje o número de empresas é muito maior.
Existem hoje inúmeras escolas de negócios incumbidas de formar novos líderes. Elas
estão dando conta dessa tarefa?
É um erro afirmar que as escolas de negócios formam líderes. Sua tarefa consiste em formar
medíocres competentes para que realizem um trabalho competente. Pode-se dizer o mesmo
das faculdades de medicina. Sua função não é formar líderes, mas médicos que matem o
menor número possível de pacientes. Permita-me dizer com toda a sinceridade: não acredito
em líderes. Toda essa conversa sobre líderes é uma bobagem muito perigosa. É tudo conversa
fiada. Entristece-me constatar que, encerrado o século 20, com líderes como Hitler, Stálin e
52
Mao, as pessoas ainda estejam em busca de quem as comande, apesar de todo esse mau
exemplo. Acho que tivemos carisma demais nos últimos 100 anos.
Já que o senhor se mostra tão cético em relação à liderança carismática, qual sua
opinião sobre a atual era de presidentes de empresas estelares? O que o senhor pensa
dos supersalários pagos aos executivos americanos?
Tenho idade para me lembrar de Franklin Delano Roosevelt e de Harry Truman. Embora
Roosevelt tenha sido um grande líder, Truman foi o melhor presidente que os Estados Unidos
já tiveram, e o que mais fez pelo país. Ele não gostava de visibilidade. Ao contrário, todos
achavam que ele não era grande coisa, inclusive ele mesmo. Portanto, não vejo muito sentido
nessa história de super-CEOs. Quanto aos altos salários, acho que são escandalosos. JP
Morgan, que não era de forma alguma avesso ao dinheiro, disse em 1906 que qualquer
empresa onde o alto escalão ganhasse mais de 20 vezes o salário médio dos empregados não
poderia ser bem administrada. Ele se recusava a investir nesse tipo de negócio. Essa é ainda
uma regra útil.
Qual a sua avaliação do atual papel dos Estados Unidos no mundo?
Felizmente, já não somos mais os dominadores. Ainda dominamos do ponto de vista militar,
mas não mais politicamente ou economicamente. Com a ascensão da China, da Índia e da
União Européia, estamos nos tornando rapidamente apenas outra potência. E isso será difícil
de aceitar, principalmente porque desfrutamos de 30 anos de ilusões de grandeza. Não porque
fôssemos fortes, mas porque os outros eram fracos. Está surgindo uma economia mundial em
que não somos nem sequer a potência principal. Esse lugar caberá, provavelmente, à União
Européia. Teremos de aprender a ser uma entre cerca de 12 nações importantes. O papel dos
Estados Unidos no mundo será cada vez mais semelhante ao de outras nações.
Em 1993, o senhor escreveu A Sociedade Pós-Capitalista. Seria possível explicar o
significado do termo - e quando chegaremos lá, se é que isso acontecerá algum dia?
A sociedade de hoje já é, em boa parte, pós-capitalista. Vivemos em uma sociedade da
informação. Não há nada mais fácil do que ganhar dinheiro hoje em dia, contanto que você
disponha da informação correta. Isso não acontecia no passado. Quem quer que tenha um
computador pessoal, e não há quem não tenha um nos países desenvolvidos, tem acesso
direto a todas as informações do mundo. Essas pessoas estão aprendendo a utilizá-las. Não
me refiro à minha geração. Tenho 95 anos. Refiro-me à geração do meu neto. Nessa
sociedade do conhecimento, a concorrência não se baseia no dinheiro que se tem, e sim na
capacidade de tornar o conhecimento produtivo. Nós, americanos, por enquanto, estamos na
dianteira desse processo. Mas não por muito tempo.
53
O senhor exprime grande confiança nos mercados livres, mas sempre teve reservas em
relação ao capitalismo. Com o advento da sociedade do conhecimento, seus temores em
relação a ele teriam se tornado irrelevantes?
Os mercados livres têm limitações severas, mas são infinitamente melhores do que qualquer
alternativa, principalmente porque são muito rápidos em se corrigir. Quando cometem erros, e
não são poucos, eles mesmos se corrigem. Uma economia, uma sociedade ou uma
organização exigem que se agrade a gregos e troianos. Uma das principais tarefas da
administração consiste em equilibrar os resultados de curto prazo com os de longo prazo, em
saber lidar com o mercado atual e com as inovações que vão surgindo. A administração tem
como missão estabelecer o equilíbrio entre as diferentes expectativas das partes envolvidas. A
primeira parte não é o acionista. É o consumidor. Se você não satisfizer o consumidor, nada
mais resta a fazer. O capitalismo corre sempre o risco de pender para o lado do acionista. O
trabalho da liderança consiste em restaurar o equilíbrio sempre que necessário, porque ele
oscila.
Qual a sua opinião sobre o futuro do governo e o seu papel na sociedade pós-
capitalista?
Uma das coisas que você aprende quando chega à minha idade é não fazer previsões. Vejo
com ceticismo qualquer instituição que não imponha limitações e restrições severas ao poder.
Sou cético em relação ao poder. Não há mal político maior do que poder sem autoridade. O
governo precisa se limitar, se restringir e se ater àquelas atividades que lhe são próprias. Há
inúmeras coisas que o governo não pode fazer, porque seu desempenho é fraco. O governo
existe para fixar normas. Quando ele se mete a fazer coisas, geralmente fracassa pela simples
razão de que não consegue abrir mão delas facilmente. Ele se apega a elas e se recusa a
largá-las, até levá-las ao desastre total, e ainda assim insiste em não soltá-las. Nos últimos 30
anos, reduzimos as funções do governo de modo que ele voltasse a fazer aquilo que faz bem,
embora ainda hoje faça coisas demais.
Há muita inquietação em relação ao destino do mundo. Em que direção o senhor acha
que ele está caminhando?
A crença no progresso que herdamos do século 18 não mais existe. A crença em um mundo
dominado pela civilização ocidental está chegando ao fim. As potências emergentes - China e
Índia - não são de forma alguma ocidentais, tampouco pretendem se ocidentalizar, como fez o
Japão há 150 anos. Não compreendemos esse novo mundo. Não sabemos em que medida a
União Européia será de fato uma união de países ou se continuará a ser uma vaga
confederação de nações. Não sabemos em que direção caminha o Mercosul. Estamos em um
período de transição tão crítico quanto o século 18 antes das guerras napoleônicas. É tudo
quanto sabemos. O mundo não será dominado por nenhuma outra grande potência. Muitos de
nós ainda vivemos um mundo - o de 1960 - em que os Estados Unidos eram a única grande
potência e a única economia que funcionava. Hoje a União Européia é maior. A China está
54
tentando criar uma zona de livre comércio que será maior do que os Estados Unidos, tanto em
termos de produção quanto de consumo. Teremos de aprender a conviver num mundo
diferente e de valores diferentes. Nesse mundo, a informação - e não o poder - manterá o
Ocidente coeso.
O senhor teve uma vida longa e refletiu muito sobre o modo de vivê-la. Agora, aos 95
anos, o que tem a dizer sobre a vida após a morte? Como o senhor vê esse momento de
transição cada vez mais próximo?
Sou um cristão muito tradicional. Ponto final. Não penso nessas coisas. Disseram-me que não
me cabe pensar nisso. Minha função é dizer apenas “sim, senhor”.
Link: Portal EXAME - 10/02/2006
55
ANEXO III– ENTREVISTA
James Champy
O guru da reengenharia ressurge sem grandes idéias
Quando lançou o livro "Reengenharia- Revolucionando a Empresa" em 1993,
junto com James Champy, o consultor e professor MIT, Michael Hammer foi
alçado ao pódio dos mais celebrados gurus da administração moderna. Os
conceitos que ele ajudou a criar sobre reengenharia e renovação de processos
nas companhias se espalharam pelo mundo e, na década de 90, inspiraram
uma verdadeira legião de seguidores. Hammer chegou a ser apontado pela
revista Time, como uma das 25 personalidades mais influentes da América.
Depois do sucesso de seu best-seller, Hammer lançou mais dois livros voltando ao tema: "Além
da reengenharia" e "A revolução da Reengenharia- Um guia prático". Se por um lado, acalmou
os fans, por outro, deixou para os mais críticos a sensação de que não seria mais capaz de
escrever algo tão impactante como sua primeira obra. Em dezembro passado, no entanto, ele
rompeu o silêncio de anos para lançar "A Agenda" (editora Campus), que já está entre os mais
vendidos na área de administração.
"A Agenda" é um livro bem mais simples e direto que os anteriores, mas para muitos ainda não
é a tão aguardada "cartilha Hammer" para as organizações do século 21. Foi recebido com
certo desapontamento pela crítica especializada internacional. O que rege este novo trabalho
do autor é a organização das companhias na era da economia voltada para o cliente. "Fique
sério ou caia fora", proclama Hammer, que reaparece como defensor da ordem e da disciplina
contra o caos que reina no conturbado universo da venda de produtos.
A polêmica desta vez está nas suas críticas à improvisação, à fé cega em líderes carismáticos,
aos criativos, que chama de "free thinkers" e aos espíritos empreendedores, que, na sua
opinião, podem atrapalhar os processos e regras nas empresas. Para exemplificar suas
teorias, ele buscou exemplos práticos em grandes corporações americanas como a IBM e GE
Capital. Michael Hammer concedeu uma entrevista ao Valor, por e-mail, onde comenta o novo
trabalho, fala sobre a organização ideal e faz uma breve reflexão sobre a reengenharia, que,
56
para muitos especialistas, foi mal interpretada provocando uma onda de "downsizings" radicais.
A seguir, os principais trechos da entrevista:
Valor: A principal mensagem de "A Agenda" parece ser a crescente importância do
relacionamento das empresas com seus clientes. Existe alguma estratégia realmente
inovadora nessa questão?
Hammer: Está cada vez mais difícil obter uma vantagem no mercado por meio de liderança de
produto ou inovações tecnológicas, pois os concorrentes podem duplicá-los facilmente.
Colocando de outra forma, a inovação tecnológica é uma condição para o sucesso, mas não é
suficiente. A forma de se diferenciar dos concorrentes é aperfeiçoando o relacionamento com
os clientes, oferecendo mais valor e tornando suas vidas mais confortáveis.
Valor: No livro, o Sr. fala muito sobre gerentes que defendem tanto seu território que
acabam tendo uma visão muito limitada do todo da companhia. Como seria, na sua
opinião, uma estrutura organizacional ideal?
Hammer: A organização atual precisa ser gerenciada como uma espécie de matriz. Por um
lado, cada indivíduo pertence a um departamento de pessoas com os mesmos tipos de
habilidades, que se reporta a um administrador responsável pelo desenvolvimento dessas
pessoas. No entanto, aquele departamento não é o local de trabalho daquelas pessoas. O
trabalho em si é realizado por pessoas atuando nas equipes de processo. A equipe como um
todo se reporta a um proprietário de processo, responsável pelo projeto, medição e melhoria do
processo. No entanto, esse sistema não terá os conflitos tão familiares encontrados nas
estruturas tradicionais de matrizes, pois os administradores de departamento e os proprietários
de processos devem ser medidos com base nas mesmas metas, conduzindo à consistência e
ao alinhamento a toda a organização.
Valor: Em vários momentos de "A Agenda" , o Sr. defende a ordem e classifica os
"pensadores livres e os espíritos empreendedores" como agentes que podem até
prejudicar as regras e a disciplina dos processos de trabalho. O Sr. não acha este
pensamento um tanto conservador, já que o que mais se fala hoje, é sobre a importância
dos talentos criativos para bater a concorrência?
Hammer: Criatividade não é um sinônimo para caos. Os indivíduos em uma organização
precisam ser criativos para desenvolver novos produtos e programas de marketing. No entanto,
a criatividade individual precisa ser posicionada dentro de um contexto estruturado, em um
processo disciplinado mais amplo. De outra maneira, os esforços e a criatividade dos
indivíduos serão simplesmente desperdiçados. Como um executivo definiu para seu pessoal de
desenvolvimento de produto, " quero que sejam criativos sobre o produto, não sobre o
processo " .
57
Valor: Qual será o papel da liderança na estrutura organizacional do século 21?
Hammer: A liderança é hoje mais importante do que nunca. Em organizações tradicionais, as
pessoas simplesmente cumpriam ordens. Agora, no entanto, as pessoas precisam estar
inspiradas e a tarefa de suprir essa inspiração cabe à liderança. Isso exige um conjunto distinto
de habilidades e um novo tipo de estilo. O líder antigo era um tomador de decisões e um
despachante de ordens. O novo líder é um arquiteto organizacional e um visionário.
Valor: O Sr. acredita que os conceitos descritos em "A Agenda " podem ser aplicados
efetivamente no dia-a-dia de uma empresa? É possível sair da teoria para a prática?
Hammer: Todas as idéias de "A Agenda" foram desenvolvidas a partir das coisas que as
empresas faziam na prática; elas não são teoria. O que fiz foi organizá-las como um conjunto
de princípios para tornar mais fácil para os administradores entenderem e colocarem em
prática.
Valor: O livro "A Agenda" ainda pode gerar o mesmo impacto que a introdução da idéia
da reengenharia provocou nos anos 90?
Hammer: Apesar de ser improvável que "A Agenda" venda tanto quanto "Reengenharia-
Revolucionando a Empresa", um grande número de companhias está implementando muitas
das idéias contidas no livro. Acredito que ele terá um impacto importante sobre a maneira pela
qual as empresas são gerenciadas na prática.
Valor: Depois de tantos anos, o Sr. acredita quer seu conceito sobre reengenharia foi
aplicado de forma eficaz nas empresas? Ele ainda é válido hoje?
Hammer: A reengenharia ainda é válida hoje, assim como há dez anos, mas ela precisa ser
complementada com as idéias que descrevi em "A Agenda" . Admito que algumas companhias
implementaram a reengenharia eficazmente e outras não.
(Fonte: Valor Econômico)
58
INDICE
FOLHA DE ROSTO ..................................................................................... 02
AGRADECIMENTO ...................................................................................... 03
DEDICATÓRIA............................................................................................ 04
RESUMO...................................................................................................... 05
METODOLOGIA .......................................................................................... 06
SUMÁRIO .................................................................................................... 07
INTRODUÇÃO ............................................................................................ 08
CAPÍTULO I
CONCEITOS DE LIDERANÇA .................................................................... 10
1.1 – Estilos de Liderança ........................................................................... 12
CAPÍTULO II
A FIGURA DO LÍDER NA HISTÓRIA ..........................................................
16
CAPÍTULO III
LIDERANÇAS INSPIRADORAS E SUAS CONTRIBUIÇÕES ....................
19
CAPÍTULO IV
O LÍDER NATO – O MITO DESEJAVEL ................................................... 42
CONCLUSÃO ........................................................................................... 45
FONTES PESQUISADAS......................................................................... 47
ANEXOS ...............................................................................................
49
ÍNDICE ........................................................................................................ 58
59
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: O Líder Nato – O Mito Desejável
Autor: Michela Cordeiro de Melo Matrícula: k213633
Data da entrega:
Avaliado por: Aleksandra Sliwowska Conceito:
