UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA:

UMA CONTRIBUIÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E

ORGANIZACIONAL

Por: Lourdes Maria Ramos Garcia da Silva

Orientador

Profª. Adélia Araújo

Rio de Janeiro

2007

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Administração de Recursos Humanos

Por: Lourdes Maria Ramos Garcia da Silva

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AGRADECIMENTOS

Ao corpo docente do Projeto “A Vez do Mestre” e, em

particular, à Profª. Adélia Araújo que, apesar de

chegarmos tarde e já atrasados para a aula, orientou-nos

com dedicação e muita paciência....................................

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho as minhas filhas Clara e

Manoela, que tanto colaboraram para a

confecção desta monografia, escutando

atenciosa e pacientemente todas as minhas

leituras em voz alta, opinando sempre e me

incentivando nos momentos de cansaço.

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RESUMO

Esta monografia pretende analisar a importância da Gestão de Pessoas por

Competências nas organizações no contexto atual.

A competitividade crescente na disputa por mercados tem imposto às

organizações a necessidade de repensar a sua atuação e de estabelecer uma nova

definição de negócios. Nesse contexto, a obtenção e a seleção adequada de

informações pode representar o diferencial competitivo necessário para determinar

vantagens para uma organização. O conhecimento está, portanto, transformando-se

no recurso que mais agrega valor à economia e, tem como base, pessoas. E é deste

capital humano que vêm a ação, a criatividade, o desempenho, o uso eficaz da

organização e os resultados positivos do empreendimento empresarial.

Chegamos então a um número considerável de organizações que criaram, e

outras que estão criando, seu próprio centro de capacitação e desenvolvimento,

motivadas pela convicção de que interessa à empresa integrar o trabalho e a

aprendizagem de maneira mais consistente, como forma de ampliar as habilidades e

seus recursos humanos, visando à continuidade da prestação de um serviço de

qualidade para a empresa e, conseqüentemente, para a sociedade.

Vemos que a gestão por competências é a responsável por toda a mudança

estrutural nas organizações. Conhecer os funcionários antes de desenvolver seus

conhecimentos, habilidades e atitudes é investir no futuro, considerando a

integração entre estratégia empresarial, sistema de trabalho e cultura

organizacional.

Dessa forma, a gestão por competências é uma prática estratégica que visa a

aumentar o desempenho global da corporação, por meio do incremento do

desempenho individual de seus empregados. Para tanto, os estudos buscam

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identificação de fatores que levam os indivíduos a se diferenciarem quanto ao

produto de seu trabalho ou quanto ao trazem consigo pela sua formação pessoal.

É assim que, toda a empresa que busca a competitividade e a permanência

no mercado tem se importado com a gestão de competências e com o

monitoramento do desempenho, como função estratégicas, uma vez que permitem a

inovação por meio de reciclagem de seus processos, atividades e procedimentos

pessoais. Inclui-se também na busca da excelência a organização pública, por

compreender que a qualidade do serviço, além de atender à sociedade, atende

também às necessidades de seus funcionários: processos mais estruturados,

padronizados e reconhecimento de suas habilidades.

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METODOLOGIA

Pesquisa bibliográfica de caráter exploratório sobre os diversos

questionamentos que envolvem a gestão de pessoas e, em particular, a gestão de

pessoas por competência com foco em gestão de talentos e capital intelectual.

Sabendo-se que o tema “gestão por competência” vem sendo uma questão

recorrente em autores especializados em recursos humanos, alvo de inúmeras

controvérsias entre organização e colaboradores, e até entre autores incomodados

pelo distanciamento existente entre a teoria e a prática, nossa proposta é a de

mapear o processo de mudanças ocorridas nas organizações que implementam a

gestão de pessoas por competência e como essas mudanças interferem

diretamente no resultado final das organizações.

Servimo-nos também da observação e do estudo dos resultados que vêm

sendo obtidos pelo Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro que, com seus

15.000 funcionários, está implementando a gestão de pessoas por competência

desde janeiro de 2006.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................ 9

CAPÍTULO I – Termos e Definições da Área de Gestão de Pessoas . ......11

CAPÍTULO II – Mudanças Organizacionais e Gestão por Competências ..19

CAPÍTULO III – Gestão por Competências na Organização Pública ........26

CONCLUSÃO ............................................................................... 33

BIBLIOGRAFIA ............................................................................ 35

ANEXOS ...................................................................................... 37

ÍNDICE.......................................................................................... 43

9

INTRODUÇÃO

Pode-se afirmar que o que difere o homem dos animais é o pensamento, mas

não se deve esquecer que o que difere os homens uns dos outros é a qualidade

desse pensamento. E essa qualidade pode ser modificada em decorrência da

interação da pessoa com o meio em que vive e das ações educacionais a que se

sujeita. O homem é um ser biológico, mas também é um ser histórico, tem uma

cultura, e justamente esse conjunto é que o transforma num ser especial.

O final do século XX traz a Revolução do Conhecimento e, com ela, novas

exigências pessoais e profissionais. Nos dias de hoje, busca-se menos

produtividade e mais competitividade, menos informação e mais conhecimento,

menos treinamento e mais educação. O melhor programa de educação não é aquele

que apresenta um imenso conteúdo a ser transmitido, mas o que desperta nos

alunos o interesse e desenvolve neles o potencial de aprender.

Jung Mo Sung (2006, 157) chama de “reencantamento da educação” a nova

tendência da busca do conhecimento que propõe não somente um novo modelo

educacional, mas também um novo tipo de sociedade. É uma bandeira de

transformação social que se prepara para ser desfraldada. “Liberdade,

reencantamento da vida e humanização são características do horizonte utópico que

nos atrai e “convida” a lutarmos com esperança, sensibilidade solidária, eficiência

pedagógica, uma nova racionalidade e compromisso ético-político.”

A aplicação do conhecimento ao trabalho, seguida da aplicação do

conhecimento ao conhecimento, seria a grande mudança paradigmática da

sociedade pós-capitalista. Peter Drucker (1993, 23-24), diz que o que torna a nossa

sociedade pós-capitalista é o fato do conhecimento ter passado a ser o recurso ao

invés de um recurso. Neste contexto, a gestão por competências figura como

alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações.

Tendo como pressuposto que o domínio de certas competências – aquelas raras,

valiosas, difíceis de serem desenvolvidas – confere à organização um desempenho

10

superior ao de seus concorrentes, essa abordagem busca direcionar esforços para

desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos

organizacionais.

No primeiro capítulo deste trabalho veremos os conceitos e as definições de

termos usados nas organizações quando o assunto é o desenvolvimento de

competências. Alguns conceitos são usados bem mais freqüentemente que outros,

algumas definições sofrem variações de uma organização para outra mas, em

termos gerais, os conceitos não variam em sua essência.

Veremos então, no segundo capítulo, as transformações capazes de gerarem

impacto em partes ou no conjunto da estrutura das organizações. Veremos também

que o desempenho da organização é influenciado pelas competências de seus

funcionários, razão pela qual a gestão por competências vem ganhando cada vez

mais a adesão das organizações modernas.

O terceiro e último capítulo vai mostrar como a organização pública, pela

análise do processo desenvolvido pelo Tribunal de Justiça do Estado do Rio de

Janeiro, vem investindo na gestão por competências com o objetivo de ter

servidores capazes de atenderem melhor ao cidadão e à sociedade. Deixar para

trás antigos paradigmas do funcionalismo público e buscar a excelência em seus

processos de trabalho é a intenção do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro.

11

CAPÍTULO I

Termos e Definições da Área de Gestão de Pessoas

“Tu me dizes, eu esqueço. Tu me ensinas, eu lembro. Tu me envolves, eu aprendo.”

Benjamim Franklin

12

1 – TERMOS E DEFINIÇÕES DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS

1. 1 – Competência

“Competência é a capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habilidades.” (NBR ISO 9000:2005, p.13)

Competência é o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que,

quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem que ela

atinja com sucesso os resultados que deseja. A junção das três iniciais CHA é tudo

o que uma função ou cargo de uma empresa exige para que o produto ou serviço

seja bem administrado e de boa qualidade. No entanto, estas atribuições precisam

estar bem definidas e atualizadas. O CHA pode ser entendido como: C = Saber

(conhecimentos adquiridos no decorrer da vida); H = Saber fazer (todo o

conhecimento que é praticado e aperfeiçoado) e A = Querer fazer

(comportamentos diante de situações e de tarefas cotidianas).

Competência, então, é a capacidade de gerar resultados observáveis,

necessários ao alcance dos objetivos definidos no posicionamento estratégico da

empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia

essencial.

1. 2 – Gestão por Competências

Uma das mais modernas práticas de Recursos Humanos (RH) é a Gestão por

Competências. Esta prática implica em construir modelos ou perfis de competências

para cada cargo ou função, que chamaremos de Competências Requeridas, mapear

as competências dos ocupantes destes cargos ou funções (Competências

Evidenciadas) para então, de posse destes dois levantamentos, poder cruzá-los. O

resultado deste cruzamento mostrará uma lacuna de competências, ferramenta

13

importante para o preenchimento do formulário Levantamento de Necessidades de

Treinamento (LNT) baseada na missão, nos valores e na visão da organização.

A experiência demonstra que, em muitas organizações, é visível a realização

de treinamentos que não se justificam, que estão sendo realizados apenas para

cumprir metas de desenvolvimento de pessoas ou simplesmente utilizar o

orçamento já previsto. O que era para se transformar em um investimento para a

organização, acaba por se tornar apenas em benefício pessoal ao funcionário

treinando.

Segundo Costa (2002, p.198), a finalidade do LNT é coibir disparidades e

garantir que os programas de Educação Continuada contribuam efetivamente para o

alcance de metas estabelecidas pela organização ou por suas áreas funcionais. O

treinando, junto a seu gestor no momento do preenchimento do formulário, deve ter

a responsabilidade de indicar o objetivo a ser alcançado com o treinamento,

justificando sua convergência com os objetivos da organização.

1. 3 – Desenvolvimento de Competências

Com o passar do tempo, outras variáveis como velocidade das mudanças e

avanço tecnológico, foram exigindo novas estratégias de treinamento como, por

exemplo, os treinamentos comportamentais. Surge então a expressão

desenvolvimento de competências. Em termos de definição, no âmbito das normas

ISO, competência é apresentada pela NBR ISO 9000:2005 como a “capacidade

demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades”. Na NBR ISO 10015:2001

Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamento, competência aparece como

“aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho”.

Partindo da premissa de que quando o ritmo de inovação é intenso, as

vantagens competitivas não se sustentam por muito tempo, o que irá assegurar o

diferencial competitivo são as competências técnicas, organizacionais e

comportamentais que as organizações devem desenvolver em seus funcionários

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para agregar valor aos seus serviços e produtos. O mapeamento de competências

deve estar atrelado à estratégia da organização a ser definida a partir da missão, da

visão, dos valores e do negócio. Ele se tornou a base para a tomada de decisões na

gestão de pessoas, excelente ferramenta estratégica, pois serve como norte para a

empresa diagnosticar a necessidade de captar novos recursos e investir em novas

competências que poderão garantir o seu diferencial competitivo.

Segundo López (1986), uma das perguntas mais óbvias e nem por isso mais

fácil de responder, é a que se refere aos motivos que levaram o homem a trabalhar.

A resposta de que o faz para satisfazer suas necessidades não resolve a questão,

pois encerra outra pergunta: Quais são estas necessidades?

Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas

necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se procura

concretizar quais são estas necessidades. É claro que os filósofos trataram ampla e

inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com freqüência suas

elaborações serviram unicamente de base para formular teorias, sem buscar com

elas um direcionamento da ação prática. Entretanto, ao denunciar situações reais

em que certas necessidades ficavam insatisfeitas, essas teorias se tornaram um

elemento influente para provocar mudanças na realidade. Nesse setor

essencialmente prático que é o ambiente econômico das empresas, tende-se a dar

como certo que já sabemos o suficiente sobre as necessidades humanas, através

daquilo que o senso comum nos diz a propósito do tema.

“Não basta apenas ser competente. É preciso ser meta-competente, ou seja, superar as expectativas, oferecer mais do que é esperado. É preciso ir além e surpreender sempre.” (Mussak 2003, p. 52)

Na opinião de López, como as empresas dedicam-se à produção de bens

e serviços que satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se uma pessoa

emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma parte destes bens e

serviços, ou o seu equivalente em valor econômico. Se a empresa funciona bem,

será capaz de gerar suficiente valor econômico para satisfazer os que contribuem

com seu trabalho para gerá-lo.

15

1. 4 – Educação X Treinamento

Apesar de serem usados indiscriminadamente, os termos educação e

treinamento guardam diferenças conceituais importantes. Educação é toda

influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda sua existência,

no sentido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceitos (Dicionário

Aurélio, 1999), enquanto Treinamento é a educação que visa adaptar o homem para

o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica. Seus

objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos

essenciais para o exercício de um presente cargo (NBR ISO 10015:2001, p.3).

O treinamento desempenha um papel fundamental na manutenção da

competitividade de uma empresa dentro do mercado global e, talvez, também por

esta razão, são muitos os problemas que enfrentam os profissionais desta área para

desenvolver e treinar pessoas. O treinamento realizado atualmente pelas empresas

bem sucedidas é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o

desenvolvimento das competências essenciais.

Esta constatação significa que os provedores de treinamento do país

precisam alcançar um nível de qualidade suficientemente alto para fornecer

treinamento e educação de alta qualidade. O país também tem consciência do papel

crucial que a educação e o treinamento desempenham na promoção do crescimento

econômico, no desenvolvimento pessoal e social e na redução das desigualdades.

Um dos principais propósitos da atividade de treinamento está vinculado ao

suprimento da organização com a mão-de-obra dotada das competências

necessárias ao adequado desempenho de suas funções, buscando agregar valor ao

capital humano, tornando-o capaz de contribuir para os resultados da organização.

A palavra treinamento já vem sendo definida ao longo do tempo por vários

autores. Para Hoyler (1970), treinamento “é um investimento empresarial destinado

a capacitar uma equipe de trabalho e reduzir ou eliminar a diferença entre o atual

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desempenho e as realizações propostas. Neste sentido, o treinamento é um esforço

dirigido no sentido da equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir, o mais

economicamente possível, os objetivos da empresa.”

Em 2000, Marras o definiu como “um processo de assimilação cultural em

curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou

atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no

trabalho”.

1. 5 – Treinamento X Desenvolvimento

Treinamento:

“Processo de ensinar aos novos empregados as habilidades

básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.”

(Gary Dessler, 1997, p. 248)

“Processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira

sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas

aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de

objetivos definidos.” (Chiavenato, 2004, p.495)

Desenvolvimento:

“Experiências não necessariamente relacionadas com o cargo

atual, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento

profissional.” (Leonard Nadler, 1990)

“Capacidade de uma pessoa de assumir e executar atribuições

e responsabilidades de maior complexidade.” (Joel Dutra, 2001,

p.30)

17

Podemos citar inúmeros conceitos de Treinamento e, em menor número, de

Desenvolvimento. Segundo vários autores, dentre eles Idalberto Chiavenato, há uma

diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus

métodos sejam similares para chegar à aprendizagem, as suas perspectivas de

tempo são diferentes. O Treinamento é orientado para o presente, focalizando o

cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas

como o desempenho imediato do cargo. O Desenvolvimento de pessoas focaliza em

geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas

habilidades e capacidades que serão requeridas pela nova função. Mas ambos,

Treinamento e Desenvolvimento constituem processos de aprendizagem.

1. 6 – Educação Corporativa

No Brasil, esta tendência, que já tem grande expressividade nos Estados

Unidos, está dando os primeiros passos e representa uma nova dimensão da função

de Treinamento e Desenvolvimento nas empresas, na medida em que se constata

cada vez mais a necessidade de agregar valor aos negócios.

Desta maneira, nesta era do conhecimento, é fundamental adequar o

processo de Educação Corporativa de forma pró-ativa, estratégica e contínua. Ao

contrário do que muitos ainda pensam, não se trata apenas de mais um rótulo novo,

mas sim de algo que tem que fazer parte da missão das empresas que “são” e

“querem manter-se” competitivas.

Para desenvolver um negócio sustentável, as organizações necessitam, mais

do que nunca, investir em pessoas. Somente a qualidade do capital humano da

empresa pode assegurar a vantagem da competitividade a longo prazo.

Treinamento, como um dos mais usados approaches em investir em pessoas,

necessita ser gerenciado cuidadosamente como qualquer outro investimento

importante.

18

“O termo Educação resulta em uma abordagem de desenvolvimento muito mais ampla que o treinamento em si, enfocando-o apenas como parte do processo. A educação continuada se estende à totalidade da empresa, em um âmbito que tudo tem a ver com tudo”. (Teixeira 2001, p. 20)

Não se pode, portanto, esquecer de que o modo como se vive é um longo

resultado de uma educação convencional. É desta forma que se visualiza um

extenso caminho de transformação, pois envolve principalmente a cultura de toda a

organização.

Sabemos ainda que a educação está intimamente ligada à aprendizagem.

Portanto, a era do conhecimento traz em si a transformação da sociedade,

requerendo das pessoas atualização constante, maiores conhecimentos e novas

leituras de mundo, na busca do entendimento de diferentes mecanismos de

funcionamento do trabalho e da sociedade.

Leme (2005, p.17) afirma que as organizações aprenderam que para ser

eficaz, competitivo e diferente num mercado globalizado, onde a cada dia seus

clientes são mais exigentes, é necessário monitorar rotineiramente o trabalho, medir

com freqüência os resultados e avaliar sistematicamente as estratégias. Chega-se

então à constatação de que avaliar com eficácia é a chave do sucesso na Gestão de

Pessoas. O processo de avaliação bem administrado beneficia funcionários e

organização e permite o aperfeiçoamento geral, pois o que não é avaliado não pode

ser melhorado.

19

CAPÍTULO II

Mudanças Organizacionais e Gestão por Competências

“Você poderia tirar de mim as minhas fábricas, queimar os meus prédios, mas, se me der o meu pessoal, eu construirei, outra vez, todos os meus negócios.”

Henry Ford

20

2 – MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS

Wood Junior (1995, p.190) define mudança organizacional como “qualquer

transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou

de qualquer outro componente capaz de gera impacto em partes ou no conjunto da

organização”. Portanto, uma mudança pode ser classificada quanto à natureza, ao

ambiente e à forma de implementação.

Quanto à natureza, as mudanças organizacionais estão relacionadas a

qualquer característica da organização, tais como:

• organograma e tarefas;

• foco e mercado-alvo;

• valores e estilo de liderança;

• processos e métodos de produção;

• política de seleção e formação de pessoal.

Quanto ao ambiente, podem ser:

• reativa, uma resposta a mudanças nele ocorridas;

• voluntária, uma antecipação baseada em expectativas.

Quanto à forma de implementação, as mudanças podem ser:

• re-educativa, transmitindo novos conhecimentos;

• coercitiva, impondo respeito por normas

• racional, buscando evidências.

Com base na evolução histórica da teoria administrativa, a administração

científica procura aperfeiçoar em seus colaboradores, durante a seleção e

treinamento, as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas,

21

restringindo-se apenas às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às

especificações do cargo (Assis 2005, p.17).

No entanto, em decorrência de pressões sociais e do aumento de

complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar

também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho no processo

de desenvolvimento profissional, tais como a interação entre equipes e o contexto

organizacional interno e externo.

O desempenho da organização é influenciado pelas competências de seus

funcionários. A competência humana aliada a outros recursos empresariais, dá

origem e sustentação à competência organizacional. A participação dos funcionários

no processo de gestão por competências, expondo suas expectativas, motivações e

também percepções a respeito de seu superior e da estratégia de negócios da

empresa é fundamental para o sucesso empresarial.

2. 1 – Competências Organizacionais

Fleury e Fleury (2000) propõem que o conceito de competência

organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um portifólio de

recursos. O que quer dizer que toda empresa tem um portifólio: físico, financeiro,

intangível, organizacional e recursos humanos.

A abordagem dos recursos da firma enfatiza a maior importância de se

centrar a formulação estratégica em um grupo específico de recursos – aqueles que

garantem lucratividade a longo prazo. Essa abordagem distingue entre recursos e

competências. “Um recurso é algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo

que esse acesso seja temporário... uma competência é uma habilidade para fazer

alguma coisa... uma competência é construída a partir de um conjunto de ‘blocos’

denominados recursos”. (MILLS 2002, P. 9-14)

22

A competitividade de uma organização é determinada pela inter-relação

dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Dessa

maneira, a abordagem dos recursos fazem o processo de formulação da estratégia

e a formação de competências formar um círculo que se retro-alimenta – as

competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a

partir de grupos de recursos (competências essenciais); a implantação da estratégia

gera novas configurações de recursos e novas competências que, por sua vez, irão

influenciar novamente a formulação da estratégia.

2. 2 – Competências Essenciais

As competências essenciais seriam aquelas que obedecem a três critérios:

• oferecem reais benefícios aos consumidores;

• são difíceis de imitar;

• dão acesso a diferentes mercados.

Dessa maneira, pode-se dizer que a organização possui diversas

competências organizacionais, localizadas em diversas áreas; destas, apenas

algumas são as competências essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe

garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações.

Essa competitividade vai depender, no longo prazo, da administração do processo

de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as competências

organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratégias competitivas.

Logo, as competências essenciais são as competências e atividades mais

elevadas, no nível corporativo, que são a chave para a sobrevivência da empresa e

centrais para sua estratégia.

23

2. 3 – Mudanças na Gestão de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos caminha para a gestão estratégica,

enfatizando as pessoas como recurso determinante para o sucesso organizacional,

uma vez que a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de

contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazerem frente às ameaças

e oportunidades do mercado.

Fischer (1998, p.17) ressalta que a área de recursos humanos perdeu seu

poder de monopólio sobre o comportamento humano nas empresas. Para ele, o

novo “modelo de gestão de pessoas” vai muito além da estrutura, dos instrumentos

e das práticas normatizadas de recursos humanos, abrangendo tudo aquilo que

interfere de maneira significativa nas relações entre indivíduos e a organização.

Durante as décadas de 60 e 70, a primeira tendência de gestão de recursos

humanos sofre uma grande pressão sobre a área de pessoal, vinda de fora da

organização, pela busca de iguais oportunidades, segurança e programas de

responsabilidade social. A função de recursos humanos fornece serviços vitais ao

negócio, mas quanto mais externamente envolvidas menos ligada está com a

essência da própria empresa.

Uma segunda tendência leva a função de recursos humanos para mais longe

do negócio, uma profissão especializada e orientada pelo estudo de suas

disciplinas. Os profissionais de recursos humanos preocupam-se apenas em

oferecer programas, ferramentas e técnicas relativas as suas áreas de

especialização, sem se focar nas necessidades globais do negócio.

A terceira tendência emerge quando as organizações tentam preencher a

lacuna entre os gerentes de linha e os profissionais especializados da função de

recursos humanos. Os gerentes de linha podem contribuir, significativamente, se

interagirem com a área de recursos humanos, mas usualmente vêem suas tarefas

relativas ao pessoal, prioritariamente, como pequenas e isoladas ao longo do

24

caminho de suas carreiras, não tendo assim, um comprometimento para melhorar a

gestão de recursos humanos.

A última tendência indica profissionais e gerentes reconhecendo a

necessidade de práticas de gestão de recursos humanos baseados no negócio

(SCHULER e JACKSON, 1995). A crescente complexidade, as mudanças nas

tecnologias, os altos níveis de competição e a necessidade por flexibilidade fazem

das pessoas um recurso ainda mais importante.

À medida que as organizações crescem e se desenvolvem, suas

necessidades de gestão de recursos humanos modificam-se. Para que a gestão de

recursos humanos seja efetiva é necessário que ela cresça com a organização. Uma

adequação externa da gestão de recursos humanos deve ser mantida, ao mesmo

tempo em que, os componentes internos dos programas de gestão de recursos

humanos, os subsistemas e as práticas, também, consigam ser eficientemente

organizados para que forneçam apoio uns aos outros.

2. 4 – Competências Individuais

Trazendo o conceito de competência para o nível individual, constata-se que

as habilidades, potencialidades e atitudes do funcionário são influenciadas pelas

competências da organização. Atualmente, segundo Hipólito (2001, p. 81), o

conceito de competência ampliou-se. Além de considerar o estoque de

conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo, considera-se também

resultados, produção e entrega decorrentes de sua mobilização, isto é, incorpora o

valor adicionado pelo funcionário ao negócio.

A principal diferença entre as duas linhas de pensamento sobre o termo

“competência” – a americana e a européia – refere-se à forma como esta é vista:

como “conhecimentos” (inputs) ou “resultados” (outputs) do comportamento humano.

25

De qualquer forma, o conceito de competência envolve diretamente o

indivíduo inserido em sua equipe de trabalho através de sua atividade prática, uma

vez que sua rotina diária implica em um saber aprender e desaprender constante. O

indivíduo deve mostrar-se apto a tomar iniciativa e a assumir responsabilidades

diante das situações profissionais com as quais se depara. A responsabilidade é,

sem dúvida, a contrapartida da autonomia e das descentralização das tomadas de

decisão. Não se trata mais de executar ordens, mas de assumir em pessoa a

responsabilidade pela avaliação da situação, pela iniciativa exigida e pelos efeitos

que vão decorrer dessa situação.

Dessa forma, uma pessoa ou uma equipe ao aceitar assumir suas

responsabilidades, aceita ser julgada e avaliada pelos resultados obtidos no campo

dos desempenhos pelos quais é responsável. Compromete-se e torna-se

explicitamente, devedora dos resultados de sua atividade.

Ser competente é, sem dúvida, agir localmente, tendo a preocupação e a

visão dos efeitos globais. É compartilhar conhecimento e mobilizar recursos diante

de situações complexas a fim de se atingir metas propostas. Uma unidade de

produção deve cumprir, simultaneamente, um conjunto de desempenho

relacionados, com redução de custos, qualidade, prazo, capacidade de inovação e

muito mais.

26

CAPÍTULO III

Gestão por Competências na Organização Pública

“Põe tudo que és no feito que fazes..”

Fernando Pessoa

27

3 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO

PÚBLICA

Flexibilização, multifuncionalidade, educação corporativa. Essas palavras

deixaram de ser exclusivas do vocabulário das corporações privadas ou

multinacionais e hoje fazem parte do vocabulário de empresas públicas brasileiras,

que se vêm destacando por incorporarem sistemas avançados de administração de

recursos humanos. É o caso do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro,

que se tornou referência ao implementar um programa de gestão de pessoas por

competências. Em processo de Certificação ISO 9001:2000 desde 2003, com várias

unidades organizacionais já certificadas, vem sofrendo mudanças culturais.

O perfil dos profissionais requerido passou de obediente e disciplinado para

autônomo e empreendedor, o que tornou necessário incentivar o surgimento de

“uma cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a

criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa”, segundo Dutra

(2001, p. 25). Outra mudança fundamental partiu do eixo controle para

desenvolvimento. Essa visão considera as pessoas elementos impulsionadores de

um novo modelo de organização, orientado para o conhecimento e desenvolvimento

da inteligência corporativa.

Para atender ao novo foco da gestão de recursos humanos, antes de se

proceder à revisão das atribuições e competências das pessoas, foi realizada uma

revisão da estrutura organizacional, que resultou na elevação da função de recursos

humanos ao nível organizacional de Diretoria Geral, o que antes era Departamento

de Pessoal, reportando-se diretamente ao Presidente da instituição. A nova

estrutura teve como objetivo desenvolver atribuições que privilegiassem a gestão

por competências voltada para resultados.

A nova Diretoria Geral de Gestão de Pessoas passou a coordenar as funções

de educação, saúde e desenvolvimento. Nesse novo contexto, a utilização do termo

28

“pessoas”, em lugar de “pessoal”, na denominação das unidades organizacionais da

área, obedece a necessidade conceitual e não a exercício semântico.

3. 1 – Definição das Competências Administrativas

Na esfera jurídica, “competência” significa “qualidade legítima de jurisdição ou

autoridade, conferida a um juiz ou a um tribunal, para conhecer e julgar certo feito

submetido a sua deliberação dentro de determinada circunscrição judiciária”

(Dicionário Aurélio, 1999). Na dimensão administrativa, “competência” usualmente

recebe o significado de “capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e

habilidades” (NBR ISO 9000:2005). A definição das competências, por meio de

matriz de competências administrativas de cada cargo de chefia, possibilitará, em

futuro próximo, que a distribuição das pessoas aconteça de acordo com as

necessidades das atribuições de cada cargo e com o perfil pessoal de cada servidor.

Ou seja, a matriz de competências possibilitará colocar “a pessoa certa no lugar

certo”, ficando evidente o grande benefício que essa providência trará para a

qualidade de vida das pessoas e para a eficácia e eficiência dos serviços.

O objetivo é o de traçar um plano de desenvolvimento profissional,

comparando-se as competências necessárias a cada atividade com as

competências individuais pessoais.

Conhecer as competências requeridas e as evidenciadas significará, para o

Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, ter a capacidade de identificar

claramente os requisitos de cada cargo e garantir que este seja ocupado pela

pessoa mais adequada para exercê-lo. Para o servidor, representará o

reconhecimento de seus talentos e esforços, e que todas as suas potencialidades

estarão sendo adequadamente aproveitadas.

29

3. 2 – Visão Sistêmica

O sistema é estruturado em torno de dois focos, unidades organizacionais e

pessoas, sendo concretizado por meio de dois instrumentos: a matriz de

competências requeridas e a matriz de competências evidenciadas.

A primeira, cujas competências são relacionadas às unidades

organizacionais, é o instrumento onde são definidas as competências necessárias

para a gestão de cada unidade organizacional. Mostra a correlação entre cada cargo

e o conjunto das competências necessárias para exercê-lo. Fornece elementos para

a melhor lotação dos cargos e o aproveitamento dos serventuários. A segunda, cujo

foco são as pessoas, é o instrumento onde são relacionadas as competências

individuais de cada serventuário. O registro das competências, requeridas e

evidenciadas, é mantido em um sistema de matriz de competências.

O gerenciamento dessas duas matrizes, aliado a um sistema de avaliação de

potencial e de desempenho (avaliações que ainda estão sendo estudadas pelo

Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro), abre inúmeras possibilidades.

Uma delas é a elaboração de um plano de desenvolvimento profissional mais

dirigido. A comparação entre as duas matrizes mostra as “lacunas de competências”

(competências requeridas pelo cargo analisado e não possuídas por seu ocupante)

que servirão de base para o planejamento e a elaboração das atividades de

capacitação e desenvolvimento necessárias à melhoria do desempenho profissional.

3. 3 – Metodologia Adotada

A metodologia adotada para a definição das competências administrativas foi

baseada em técnicas amplamente testadas e aprovadas em organizações públicas

e privadas de porte, e voltadas para objetivos semelhantes aos do Tribunal de

Justiça do Estado do Rio de Janeiro. Com base na realidade do TJERJ, foram

definidas três categorias de competências essenciais: acadêmicas, profissionais e

30

pessoais. As duas últimas, foram classificadas em obrigatórias e desejáveis, de

acordo com seu grau de aplicabilidade a cada cargo específico.

3. 4 – Realização do trabalho

O trabalho de campo foi seguido, depois de se definir a base conceitual. A

partir das macro-atribuições (Anexo I) de cada unidade organizacional, definidas em

resolução própria, foi estruturada uma minuta de matriz de competências por

diretoria geral, que discrimina os requisitos acadêmicos, profissionais e pessoais

aplicáveis a cada unidade organizacional objeto de análise. Em seguida, a minuta de

matriz (Anexo II) foi apresentada aos gestores responsáveis pelas diversas unidades

organizacionais, a fim de discutir a singularidade de cada cargo, além de colher as

suas opiniões a respeito das competências requeridas e do respectivo grau de

exigência para que cada cargo cumpra seus objetivos estratégicos.

O passo seguinte é a elaboração das matrizes de competências evidenciadas

para cada servidor. Esta atividade só acontece nas unidades organizacionais em

processo de certificação pela norma ISO 9001:2000, visto que o Tribunal de Justiça

do Estado do Rio de Janeiro conta hoje com 15.000 serventuários em todo estado.

Pretende-se alcançar todos os serventuários, pois a cada unidade mapeada, vai

ficando mais fácil e mais rápida a realização do trabalho, visto que as competências

requeridas se repetem para todas as unidades que têm objetivos semelhantes,

como as Varas Cíveis (atualmente são em número de cinqüenta).

3. 5 – Conclusão

Nos últimos anos, a sociedade brasileira vem passando por uma série de

transformações em várias dimensões: no campo social, na política, na economia e

na gestão das organizações.

31

As empresas de destaque têm direcionado suas ações no sentido de criar e

desenvolver competências nos seus empregados, através da implantação de

programas específicos desenhados “para” e “pela” própria organização.

Nas organizações que possuem sistemas de gestão da qualidade certificado

ou em processo de certificação, uma das competências fundamentais é “aprender a

aprender”, que segundo Senge significa “testar continuamente nossa experiência e

transformar essa experiência em conhecimento acessível a toda a organização, e

pertinente no seu propósito central”.

Também se tem investido muito na criação de uma estratégia que passe do

aprendizado fragmentado ao organizacional. Todo gestor reconhece que o capital

intelectual é importante, sabe que deve incentivar os empregados a buscar a

informação, a capacitação e a atualização profissional. Mas não basta reconhecer. A

dificuldade de lidar com o tema aprendizagem e ainda ter que cumprir um requisito

da norma ISO 9001:2000 que determina que “o pessoal que executa atividades que

afetam a qualidade do produto deve ser competente com base em educação,

treinamento, habilidades e experiência apropriados” fez com que o grupo ISO/TC

176 propusesse a criação de uma norma que facilitasse a compreensão dos

requisitos da ISO 9001 referentes ao treinamento. Somente seis anos depois, em

2001, a versão brasileira foi publicada pela ABNT com a denominação NBR ISO

10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamento.

Capacitar funcionários não depende apenas da vontade da administração

superior, mas também e, principalmente, da disposição e do desejo pessoal desses

funcionários de se prepararem melhor, de buscarem a qualidade de seus serviços

ainda que esta qualidade não esteja diretamente ligada a um aumento de salário. É

função do gestor mostrar às pessoas que elas precisam entender como o seu

trabalho pode contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização,

para que possam empregar o seu tempo e os recursos que administram nas coisas

certas. O Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, mesmo não tendo a

autonomia de uma organização privada, está tentando mostrar que é possível que

32

uma organização pública busque a excelência do serviço prestado. A sociedade não

aceita mais a eterna desculpa de falta de recursos para justificar um serviço ineficaz

e ineficiente.

33

CONCLUSÃO

“As pessoas só vêem o que estão preparadas para ver.” (Ralph Waldo Emerson)

Muito se fala em Gestão por Competências, mas muitos ainda possuem

dúvidas quanto ao que isso significa em essência. Gestão por competências faz com

que haja foco na ação. Ela permite que o desenvolvimento da organização seja

traçado através de seus funcionários. Ela é a ferramenta básica para aplicar a

Gestão do Conhecimento, afinal as pessoas passam pelas empresas e os gestores

de pessoas precisam saber onde estão os conhecimentos para serem aplicados na

organização.

O resultado que se espera da gestão por competências é proporcionar para a

empresa maior produtividade, assertividade, ambientes participativo e motivacional,

comprometimento dos funcionários, fortalecer gerências e equipes, ter foco em

resultados, ter mais competitividade e um diferencial de mercado.

A gestão por competências tem se preocupado em cumprir o seguinte ciclo:

identificação do que é esperado do empregado, determinação de como o serviço

deve ser apresentado e o feedback do processo. Assim, a gerência pode

sistematizar seus processos e atividades, bem como suas políticas e normas

internas. Objetivos e metas de desenvolvimento de pessoas que não estão

associados às diretrizes estratégicas são prejudiciais às organizações. Segundo

Costa (2002, p. 199), “estratégias sem objetivos e metas a elas associadas não têm

como serem verificadas. Assim, tornam-se apenas declarações de intenção. São

inócuas. Na verdade, são até nocivas, pois levam a organização a desviar recursos

e atenção para sua realização. Alvos considerados inatingíveis, na opinião da

maioria, desanimam não sendo efetivos para energizar e motivar as pessoas”.

Atualmente já não basta mais às organizações desenvolverem e capacitarem

seus profissionais para responderem às demandas da gestão contemporânea. É

preciso definir quais são as competências que serão capazes de assegurar a

34

liderança do mercado, cuja competitividade está cada vez mais acirrada. O

mapeamento de competências direciona a empresa para investir em suas lacunas

que muitas vezes a impedem de alcançar resultados e fazer o diferencial no

mercado. Além disso, ele se torna um guia de orientação para a tomada de decisões

estratégicas relativas à gestão de pessoas.

Os treinamentos para qualificação específica devem ser substituídos por

programas permanentes de aperfeiçoamento, independentemente de questões

pontuais demandadas pela organização, como, por exemplo, um novo sistema de

gestão integrada, que requer do empregado a sua capacitação.

35

BIBLIOGRAFIA

ABNT. Norma ISO 10015. Rio de Janeiro: 2001

BARROS, Jorge Pedro Dalledonne. Visão Estratégica. Rio de Janeiro: Ed. Senac

Nacional, 2003.

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atraem e mantêm quem faz a diferença. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Rio

de Janeiro: Editora FGV, 2005.

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COSTA, Ana Cláudia Athayde. Educação Corporativa: Um avanço na Gestão

Integrada do Desenvolvimento Humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

ÉBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. São Paulo:

Editora Gente, 2004.

GDIKIAN, Elizabeth Ayres. Educação Estratégica nas Organizações. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2002.

GILLEN, Terry. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Nobel, 2002.

LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas,1992.

LUCHETI, Wilson David. Avaliação dos Resultados em Treinamento

Comportamental: Como o Investimento no Capital Humano Pode Retornar às

Organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

36

PACHECO, Luzia. Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2005.

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em

Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

Revista Banas Qualidade: Gestão, Processos e Meio Ambiente. Ano XV, Dezembro,

2005; Janeiro, 2006; Maio, 2006; Agosto, 2006. Ano XVI, Outubro, 2006; Dezembro,

2006; Junho, 2007.

SILVA, Mário Celso Marcondes. Competência e Resultados em Planejamento

Estratégico de Recursos Humanos: Um fator diferencial da Empresa Moderna. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 2003.

VALLE, Rogério. O conhecimento em ação: novas competências para o trabalho no

contexto da reestruturação produtiva. Rio de Janeiro: Relume Dumará, 2003.

LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2005.

SUNG, Jung Mo. Educar para reencantar a vida. Rio de Janeiro: Vozes, 2006.

Sites:

www.bb.com.br/appbb/portal/bb/unv/index.jsp (março/2007)

www.portal.prefeitura.sp.gov.br/secretarias/gestaopublica/servidores/pessoal/drh/des

envolvimento (março/2007)

www.rh.com.br (março/2007)

37

ANEXO I

MAPEAMENTO DAS MACRO-ATRIBUIÇÕES

Proposto por:

Analisado por:

Aprovado por:

Unidade Organizacional: JUIZADO ESPECIAL CRIMINAL

FFuunnççõõeess mmaappeeaaddaass

Nº Nome Nº Nome

11 EESSCCRRIIVVÃÃOO 66

22 TTÉÉCCNNIICCOO JJUUDDIICCIIÁÁRRIIOO 77

33 SSEECCRREETTÁÁRRIIOO 88

44 OOFFIICCIIAALL DDEE JJUUSSTTIIÇÇAA ((OOJJAA)) 99

55 1100

MMaaccrroo--aattrriibbuuiiççõõeess

Nº EExxeerrcciiddaa ppoorr ((ffuunnççããoo)):: MMaaccrroo--aattrriibbuuiiççããoo::

11 EESSCCRRIIVVÃÃOO

11.. RReeaalliizzaarr aa GGeessttããoo ddoo CCaarrttóórriioo::

aa.. GGeessttããoo ddee PPeessssooaass;;

bb.. GGeessttããoo ddaa iinnffrraa--eessttrruuttuurraa;;

cc.. GGeessttããoo ddoo aacceerrvvoo ddooccuummeennttaall;;

dd.. AAccoommppaannhhaarr iinnddiiccaaddoorreess ddee ddeesseemmppeennhhoo;;

ee.. GGeessttããoo ddee aattiivviiddaaddeess rreellaacciioonnaaddaass àà aauuttuuaaççããoo ddee pprroocceessssooss jjuuddiicciiaaiiss nnoo CCaarrttóórriioo ddaa VVaarraa;;

ff.. AAccoommppaannhhaarr aass aattiivviiddaaddeess rreellaacciioonnaaddaass àà ppuubblliiccaaççããoo ddee aannddaammeennttooss pprroocceessssuuaaiiss nnoo CCaarrttóórriioo ddaa VVaarraa;;

22.. CCoonnttrroollaarr aa ddeevvoolluuççããoo ddee MMaannddaaddooss JJuuddiicciiaaiiss;;

33.. RReeggiissttrraarr ssuuggeessttõõeess ee rreeccllaammaaççõõeess;;

44.. GGeessttããoo ddee rreeggiissttrrooss..

22 TTÉÉCCNNIICCOO DDEE AATTIIVVIIDDAADDEE JJUUDDIICCIIÁÁRRIIAA EE AANNAALLIISSTTAA JJUUDDIICCIIÁÁRRIIOO

11.. RReeaalliizzaarr oo aatteennddiimmeennttoo ddooss uussuuáárriiooss nnoo bbaallccããoo ddee aatteennddiimmeennttoo;;

22.. EExxppeeddiirr ddooccuummeennttooss;;

33.. AArrqquuiivvaarr aauuttooss ddee pprroocceessssooss jjuuddiicciiaaiiss;;

44.. EEnnttrreeggaarr MMaannddaaddooss aa OOffiicciiaaiiss ddee JJuussttiiççaa;;

55.. RReeaalliizzaarr aa bbaaiixxaa ppaarraa ccoonncclluussããoo,, ppuubblliiccaaççããoo ee cceerrttiiffiiccaaççããoo ddee eexxppeeddiieenntteess;;

66.. RReecceebbeerr,, aannaalliissaarr,, rreeggiissttrraarr ee ddiissppoonniibbiilliizzaarr ppaarraa pprroocceessssaammeennttoo ooss ddooccuummeennttooss ddeessttiinnaaddooss àà VVaarraa CCrriimmiinnaall;;

77.. AAuuttuuaarr ooss ddooccuummeennttooss rreecceebbiiddooss;;

88.. EEnnttrraannhhaarr ddooccuummeennttooss nnooss aauuttooss ddee pprroocceessssooss jjuuddiicciiaaiiss;;

99.. PPrroocceeddeerr oo pprroocceessssaammeennttoo;;

38

33 SSEECCRREETTÁÁRRIIOO DDEE JJUUIIZZ

11.. AAppooiiaarr aa pprreessttaaççããoo jjuurriissddiicciioonnaall;;

22.. SSeeccrreettaarriiaarr aauuddiiêênncciiaass;;

33.. AAppooiiaarr aass aattiivviiddaaddeess ddee CCoonncciilliiaaddoorreess;;

44.. AAppooiiaarr aass aattiivviiddaaddeess ddee eessttaaggiiáárriiooss ddaa EEMMEERRJJ;;

55.. GGeerreenncciiaarr aa ddooccuummeennttaaççããoo ddoo JJuuiizz;;

66.. AAccoommppaannhhaarr aa eemmiissssããoo ddee rreellaattóórriiooss ddee iinnddiiccaaddoorreess ddee ddeesseemmppeennhhoo;;

77.. DDeesseennvvoollvveerr aattiivviiddaaddeess ddeetteerrmmiinnaaddaass ppeelloo JJuuiizz..

44 OOFFIICCIIAALL DDEE JJUUSSTTIIÇÇAA 11.. PPrroommoovvee oo ccuummpprriimmeennttoo ddee MMaannddaaddooss JJuuddiicciiaaiiss..

EEqquuiippee ((nnoommee//ccaarrggoo))

Base Legal Código: Data: Revisão: Página:

39

ANEXO II

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

DIRETORIA GERAL DE GESTÃO DE PESSOAS

DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS - DEDEP

MATRIZ DE COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS

Competências Requeridas: JUIZADO ESPECIAL CIVEL

Função Exercida

Competências Requeridas ESCRIVÃO

TAJ e AJ

SECRETÁRIO

OJA

2O. GRAU 1 1

UNIVERSITÁRIO EM DIREITO 1 2 2 1

FORMAÇÃO

BÁSICA

PÓS-GRADUAÇÃO

FORMAÇÃO

COMPLEMENTAR

DOMÍNIO DO INGLÊS

DOMÍNIO DO ESPANHOL

ACADÊMICAS

IDIOMAS

OUTRO IDIOMA

CURSO DE QUALIFICAÇÃO GERENCIAL 1

CUSTAS PROCESSUAIS 1 1

PROCESSAMENTO EM JUIZ.ESP.CÍVEL 1 1 1

PROFISSION

AIS

CAPACITAÇÃO

CURSO SOBRE LEI DOS JUIZADOS ESPECIAIS 1 1 1 1

40

INDICADORES DE DESEMPENHO 2

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO 1 2 2

INFORMATICA BÁSICA 1 1 1 1

DIREITO CIVIL PARTE GERAL

PROCESSAMENTO NA ÁREA CÍVEL

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DO JUÍZO

SIST. INF.DE DISTR.CONT.PROCESSUAL

SIST.JUIZADOS ESPECIAIS CÍVEIS 1 1 1

CAPACITAÇÃO ISSO 9000 2

ÉTICA E EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO 1 1 1 1

INTEGRAÇÃO NO TRABALHO: GRUPOS E EQUIPES 1 1 1

ATUALIZAÇÃO EM LINGUA PORTUGUESA 1 1 1 1

REDAÇÃO OFICIAL 1 2 1 2

CAPACITAÇÃO PARA SECRETÁRIO DE JUIZ 2

TREINAMENTO PARA OFICIAIS DE JUSTIÇA AVALIADORES 1

ATUALIZAÇÃO PARA OFICIAL DE JUSTIÇA 1

SISTEMA CENTRAL DE MANDADOS 1

Português Jurídico

AVALIAÇÃO EM GERAL 1

CONSOLIDAÇÃO NORMATIVA 1 1 1 1

DIGITAÇÃO 1 1 1 2

HABILIDA

DES

PROCESSAMENTO 1 1 2

41

PREPARAÇÃO 1 1

APOIO LOGISTICO 1 1

AVALIAÇÃO 1

ORATÓRIA 2 2 2 2

5 ANOS NA ÁREA QUE ATUA 2

PELO MENOS 1 ANO NA ÁREA EM QUE ATUA 2 2 2

EXP. PROFISSIONAL

42

ANEXO III

ÍNDICE

INTRODUÇÃO.............................................................................. 09

CAPÍTULO I – Termos e Definições da Área de Gestão de Pessoas.........11

1. 1 – Competência .................................................................................12

1. 2 – Gestão por Competências .............................................................12

1. 3 – Desenvolvimento de Competências...............................................13

1. 4 – Educação X Treinamento...............................................................15

1. 5 – Treinamento X Desenvolvimento ...................................................16

1. 6 – Educação Corporativa....................................................................17

CAPÍTULO II – Mudanças Organizacionais e Gestão por Competências.. 19

2. 1 – Competências Organizacionais .....................................................21

2. 2 – Competências Essenciais ..............................................................22

2. 3 – Mudanças na Gestão de Recursos Humanos................................23

2. 4 – Competências Individuais .............................................................24

CAPÍTULO III – Gestão por Competências na Organização Pública........ 26

3. 1 – Definição da Competências Administrativas ..................................28

3. 2 – Visão Sistêmica .............................................................................29

3. 3 – Metodologia Adotada .....................................................................29

3. 4 – Realização do Trabalho .................................................................30

3. 5 – Conclusão ......................................................................................30

CONCLUSÃO ............................................................................... 33

44

BIBLIOGRAFIA ............................................................................ 35

ANEXOS....................................................................................... 37

ÍNDICE.......................................................................................... 43

45

FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PROJETO VEZ DO MESTRE Pós-Graduação “Lato Sensu” Título da Monografia: Gestão de Pessoas por Competência Data da Entrega: Avaliado por: ______________________________ Grau: _______.

Rio de Janeiro, 26 de julho de 2007.