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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O PROCESSO DE MOTIVAÇÃO COMO INCENTIVO A INOVAÇÃO
NAS ORGANIZAÇÕES
Por: PATRÍCIA ANDRADE
Orientador
Prof. Cleber Gonzaga
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O PROCESSO DE MOTIVAÇÃO COMO INCENTIVO A INOVAÇÃO
NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
Especialista em Gestão Empresarial.
Por:. Patrícia Andrade
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AGRADECIMENTOS
A minha família, que tanto me deram forças para alcançar meus objetivos, e a Deus
por mostrar que nada é difícil, quando se crê.
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais, pela compreensão, estímulo amor, paciência e
incentivo para a concretização desse sonho.
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EPÍGRAFE
"Toda ação humana, quer se torne positiva ou negativa,
precisa depender de motivação.” (Dalai Lama)
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RESUMO
Esta monografia tem como tema o processo de motivação como incentivo à
inovação nas organizações. Para tanto, levanta-se um problema, o que faz um
funcionário se motivar na realização de suas atividades diárias dentro da empresa
em que trabalha? Para responder a este problema optou-se pela pesquisa do tipo
bibliográfica / social juntamente com a pesquisa de campo, através de um
questionário com dez perguntas, para cerca de dez funcionários da empresa XX,
onde fundamentaram este estudo como autores: Chiavenato (2009), Davis (2001),
Dejours (1994), Moscovici (2005). A motivação tem uma direção, metas que é
orientado através do nosso comportamento, sendo assim, motivar deve ser a
principal meta de uma empresa, pois ela abre caminhos para fatores importantes e
resulta no bom desempenho de seus funcionários. A motivação estimula a
colaboração, o empenho e a vontade de ser eficiente, resultando em funcionalidade,
organização, equilíbrio e resultados concretos para organização. Entre os
resultados alcançados, apontamos a relevância dos novos rumos, em expor algumas
formas que colaborem para um estimulo a motivação para comportamento dos
funcionários dentro da organização. O treinamento tem significado de uma pessoa
preparada para o cargo, enquanto propósito da educação é o de preparar o
indivíduo para o ambiente de dentro ou de fora do trabalho. As transformações
ocorridas no ambiente têm levado à ampla discussão sobre a importância do
conhecimento para as organizações, sobre a necessidade de retê-lo, estando
voltada viabilizando o sucesso das empresas, aumentando sua vantagem
competitiva diante dos concorrentes através dos funcionários motivados.
Palavras – Chave: motivação, organização, treinamento, conhecimento
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METODOLOGIA
Para a realização deste estudo foi adotada a metodologia da pesquisa
bibliográfica, por permitir a exploração do tema junto a autores que a ele se
dedicaram, juntamente com a pesquisa de campo, através de um questionário com
dez perguntas e respostas, para cerca de cinqüenta funcionários da empresa XX.
Nesse sentido, deve-se destaque à contribuição de MOSCOVICI (2005), onde
será estudada a atividade em grupo dentro de uma organização, analisando a
dinâmica na interação grupal.
CHIAVENATO (2004), por sua abordagem sobre o tema, de forma clara e
objetiva, onde as organizações modernas buscam o treinamento e o aprendizado
contínuo, oferecendo assim, a seus colaboradores a visão do que podem fazer para
melhorar o seu trabalho e atingir a excelência.
MOSCOVICI (2005), relata que sempre se testa uma oportunidade às
mudanças e renovação, perante aos erros, as diversas experiências e as diferenças
das reações ampliam as perspectivas das pessoas.
DEJOURS (1994), sobre o projeto de pesquisa dos processos psicossociais que
interferem nos indivíduos e nas organizações.
Os métodos que levam ao problema proposto, onde, o que faz um funcionário
se motivar na realização de suas atividades diárias dentro da empresa em que
trabalha?
A proposta para a solução desejada é a implementação de procedimentos,
cabendo ao gestor saber escutar as opiniões dos funcionários de cargos
hierarquicamente inferiores com atenção, mas também saber dar limite. O
funcionário tem de se satisfazer com o que exerce, desenvolvendo Competências
para agregar o expressivo valor ao resultado do negócio, ampliando as chances de
êxito entre as pessoas e a organização, constituindo-se em diferenciais competitivos
inteligentes.
O objetivo geral será verificar e analisar até que ponto, o fator motivacional é
importante para o sucesso e estabilidade da empresa no mercado de trabalho.
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Os objetivos específicos:
- Estimular a motivação dos funcionários dentro da organização;
- Identificar o processo comportamental de funcionários motivados;
- Viabilizar meios para a absorção de novos conhecimentos;
- Adequar os talentos individuais dos funcionários com a necessidade do
trabalho a ser desenvolvido.
A solução seria uma proposta de trabalho do RH, junto com a empresa, para
executar os programas de treinamento para desenvolver mudanças através de
incentivos à motivação com planejamento inovador.
Nesse projeto serão realizados os seguintes programas:
§ Diagnóstico para realizar o treinamento;
§ Processo de mudança e desenvolvimento através das competências
pessoais;
§ Gestão de Competências dentro da Organização;
§ Habilidades que capacitem a ocupar novos cargos dentro da mesma
empresa.
A observação do objeto de estudo, onde o público alvo são as pessoas que
trabalham nas empresas no ramo varejista, viabilizando o crescimento profissional
dentro das organizações, através da motivação.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I - Competências organizacionais e desenvolvimento
estrutural através da motivação 11
CAPÍTULO II - Treinamento e desenvolvimento de pessoas 19
CAPÍTULO III – Planejamento estratégico no ambiente organizacional 25
3.1- Aprendizagem Organizacional 27
3.2 - Desenvolvimento de equipe 30
CONCLUSÃO 32
REFERÊNCIAS 33
WEBGRAFIA 34
ANEXOS 35
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 44
10
INTRODUÇÃO
De acordo com Chiavenato (2009), dentro de uma organização para o pleno
desenvolvimento e mudança através de competências das pessoas, se faz
necessário, as diferentes atividades e procedimentos dentro de uma esfera
organizacional, através de um diagnóstico da situação, e a análise dos aspectos das
estruturas e comportamentos para reformular e adaptar as mudanças necessárias
dentro do âmbito da empresa. A importância de estruturas sólidas para o
desempenho eficaz do gestor, adotando dentro do seu âmbito de trabalho, culturas
adaptativas e flexíveis, contemplando excelente eficácias dos membros participantes
das empresas, alcançando também profundas transformações em seus atuais
paradigmas, sobre como articular os seus métodos e procedimentos em seus
objetivos estratégicos para melhorar a motivação e o desempenho da equipe.
Este estudo de pesquisa bibliográfica / social, e de pesquisa de campo apresentam-
se em capítulos para a organização das informações.
Neste primeiro apresentam as competências organizacionais e
desenvolvimento estrutural através da motivação.
No segundo explica sobre o treinamento e desenvolvimento de pessoas.
No terceiro retrata o planejamento estratégico no ambiente organizacional.
E as conclusões com o estudo bibliográfico / social, juntamente com a pesquisa
de campo, através de dez perguntas e respostas do questionário para cinqüenta
funcionários, finalizando assim a monografia.
Espera-se que esse trabalho se justifique, que atualmente as grandes
empresas, em função de a concorrência estar cada vez mais acerrada, visam
somente o lucro esquecendo do fator humano. Diante desse fato, geram uma alta
rotatividade de funcionários não satisfeitos com a falta de comprometimento, e a
falta de respeito do empregador. A relevância do tema estudado, sobre a
importância de um profissional motivado, dentro de uma organização de varejo na
área têxtil.
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CAPÍTULO I
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E
DESENVOLVIMENTO ESTRUTURAL ATRAVÉS DA
MOTIVAÇÃO
Segundo Chiavenato (2004) seguem os 10 mandamentos da Gestão de
Pessoas - Um Código de Ética da Nova ARH (Imperativos Morais):
1. Dignificar o ser humano: Não mais administrar as pessoas - como se elas
fossem simples recursos empresariais, ou seja, sujeitos passivos e inertes de nossa
administração - mas acima de tudo, administrar conjuntamente com as pessoas -
como se elas fossem os sujeitos ativos, ou seja, companheiros da atividade
empresarial, colaboradores do negócio, fornecedores de inteligência e de
conhecimento que tomam decisões a respeito dos demais recursos físicos e
materiais, e mais do que isso, dotados de espírito empreendedor e inovador.
Pessoas como pessoas e não mais como meros recursos da empresa.
2. Tornar estratégica a ARH: Transformar a ARH de uma área operacional de
prestação de serviços internos e basicamente de serviços burocráticos em uma área
estratégica de consultoria interna e de direcionamento de metas. De uma área
segregada e preocupada em fazer, executar e controlar para uma área orientada
para dinamizar os negócios da organização e direcionada para dar rumos, orientar e
impulsionar as pessoas em todos os seus níveis e áreas de atuação. Ensinar a
pescar e não apenas dar o peixe.
3. Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes:
Descentralizar, delegar e desmonopolizar a área de ARH - até então uma área
fechada e introspectiva - transferindo as decisões e ações de RH para os gerentes e
transformando-os em gestores de pessoas e de equipes. Transformar a ARH em
uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
4. Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro chefe das
mudanças e da inovação dentro das empresas, através da renovação cultural e da
transformação da mentalidade que reina na organização. Não mais trabalhar para
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manter inalterado o status quo, mas criar todas as condições culturais para a
melhoria contínua da organização e das pessoas que nelas trabalham.
5. Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade à cultura participativa e
democrática, com o incentivo e desenvolvimento de equipes autônomas e
autogerenciadas. Substituir a obediência cega às regras e regulamentos pela
colaboração espontânea. Substituir as penalidades e medidas de ação disciplinar
pela cooperação e negociação consensual. Incentivar e estimular, nunca mais coibir
e controlar.
6. Promover a felicidade e buscar a satisfação: Desenvolver a utilização de
mecanismos e técnicas de motivação, participação e senso de pertencer, ênfase em
metas e resultados e melhoria da qualidade de vida dentro da organização através
da elevação do clima organizacional e da plena satisfação no trabalho.
7. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal:
Adequar continuamente as práticas de RH - até então homogêneas, fixas, genéricas
e padronizadas - às diferenças individuais das pessoas através da flexibilização da
atividade, capacitação, remuneração, benefícios, horários, carreiras, etc. Promover
as diferenças individuais, incentivar a diversidade e permitir que cada pessoa se
realize dentro de suas próprias características de personalidade, fazendo da
organização o meio mais adequado para que isto possa acontecer.
8. Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar continuamente a
criatividade e acrescentar valor através do desenvolvimento das pessoas, da gestão
do conhecimento e do capital intelectual. Fazer com que a organização e as pessoas
que nelas trabalham tenham um valor intelectual e financeiro cada vez mais elevado
a cada dia que passa. Fazer disso a missão da área: gerar e acrescentar riqueza
material e intelectual às pessoas, à organização e a todos os parceiros envolvidos
no negócio.
9. Preparar o futuro e criar o destino: Enfatizar a contínua e ininterrupta
preparação da empresa e das pessoas para o futuro, criando o destino e as
condições de competitividade necessárias para a atuação em um mundo de
negócios globalizado, competitivo, dinâmico e mutável. Desenvolver uma atitude
sistemática de inconformismo com as conquistas já alcançadas. Fazer disso a visão
da área: visualizar o que virá e o que será e proporcionar condições de crescimento
e desenvolvimento.
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10. Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a concentração no core
business da área, isto é, naquilo que lhe é essencial - lidar com pessoas - através de
uma nova organização do trabalho mais simples e flexível e baseada em equipes de
processos e não mais fundamentada na tradicional departamentalização funcional.
Isto significa juntar e não mais em separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do
trabalho isolado e solitário para o trabalho conjunto e solidário. Mais do que tudo,
integrar os esforços humanos para expandir e multiplicar resultados que com certeza
serão compartilhados entre todos os parceiros do negócio.
Chiavenato (2009), assinala a mudança que estão acontecendo na atual gestão
de pessoas, é certamente a grande tendência para a modificação do foco nos
cargos para o foco nas competências das pessoas. Sendo assim, toda a etapa de
recrutamento, avaliação, treinamento, incentivo, principalmente, não considerando
os requisitos dos cargos que ocupam para a organização dos que possuem e
oferecem. Para o desenvolvimento de competências, as organizações bem-
sucedidas perceberam que precisam desenvolver através da base das competências
individuais dos participantes. A organização para utilizar com eficácia suas
competências estratégicas, será necessária, contar com pessoas quem tenham
competências individuais adequada para o desenvolvimento da organização. Esse
tipo de gestão de competência é diferenciado de uma estrutura organizacional, pois
uma é estrutura convencional e a outra tradicional. É preciso então, uma estrutura
organizacional e cultural diferente.
Com essas mudanças internas na organização, os funcionários se sentem
motivados, e com mais habilidades e competências para calcar o crescimento de
modo eficaz junto com a organização. Em vez de cargos e departamentos
separados, definidos, essa forma de gestão de pessoas é baseado em pessoas e
equipes multifuncionais, flexível, polivalente em suas competências. Mas, para
ocorrer às tais mudanças, a cultura da organização precisa ser necessariamente
participativa, democrática, envolvente e focada no crescimento com qualidades e em
metas a serem cumpridas. A gestão do comando antigo autocrático do gerente e
supervisor, para a condução de pessoas através de uma forma de liderar, com
inovação e do coaching apoiador.
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Davis (2001) ressalta,
As pessoas representam o sistema social interno da Organização. Elas consistem de indivíduos e grupos, tanto grupos grandes como os pequenos. Existem os grupos não oficiais ou informais e os grupos mais oficiais ou formais. Os grupos são dinâmicos. Eles se formam, mudam e se dissolvem. A organização humana hoje não é a mesma de ontem, ou do dia anterior. As pessoas são seres que estão vivendo, pensando e sentindo que trabalham na organização para atingirem a seus objetivos. As organizações existem para servir às pessoas, em lugar das pessoas existirem para servir às organizações. (2001, p. 5).
Davis (2001), aborda a nova ênfase sobre a relação entre os funcionários no
ambiente de trabalho, resultando nas tendências que foram modificadas por um
longo tempo. Contribuindo com a análise sobre os valores humanos, e aos demais
valores no trabalho. Houve um crescimento muito rápido nas relações humanas que
não foram bem compreendidas, desenvolvendo a superficialidade a esse respeito.
Segundo Davis (2001): “O termo” relações humanas “gradativamente perdeu
valor, embora ele continue a ser usado-especialmente no nível operacional- devido à
sua pertinência”. Retrata ainda o amadurecimento do campo sobre as relações
humanas, com embasamento de pesquisa, a nova nomenclatura que surgiu para ser
utilizado foi o comportamento organizacional. A parte principal do comportamento
organizacional,é a estrutura interdisciplinar, interagindo as ciências comportamentais
das ciências sociais, contribuindo para o campo. Retirando a partir dessas
disciplinas idéias que agreguem e melhorem o contato entre as pessoas com as
organizações.
No entanto o comportamento organizacional se junta com as ciências
comportamentais e as organizações formais. Da maneira como a organização formal
vê, são nada mais que organizações sem pessoas, em contrapartida os
comportamentalistas falam de pessoas sem organizações. Assim, as organizações
têm pessoas que trabalham com o objetivo organizacional conforme as regras
impostas no ambiente de trabalho, dessa forma se faz necessário tratar os dois
como uma unidade integrada, da mesma maneira como o comportamento
organizacional realiza.
Chiavenato (2009) ressalta que as pessoas em uma empresa, no ambiente de
trabalho, estão sempre em uma interação e mudança. Os objetivos são
estabelecidos, departamentos criados, pessoas são admitidas, aprendem novas
habilidades e enfrentam novos problemas. O Desenvolvimento Organizacional (DO)
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no campo onde é aplicado não é definido claramente. Baseados em conceitos e
métodos das ciências do comportamento, onde através de um sistema total,
comprometendo a eficiência da organização no longo prazo, com intervenção em
processos e tipos estruturais da organização. Através de vários autores de DO, em
uma tecnologia diferenciada e específica, permitindo combinações de diversos tipos
de problemas na organização, de consultoria e estilo de trabalho. Através de um
perfil mais dotado, os níveis de competências ficam mais complexos, demonstrando
as qualidades advindas levando adiante diversas atividades. O que importa é
agregar as novas competências para o sucesso da organização, com o investimento
em treinamento1 sem retorno, sob pena de não atingir as necessidades atuais da
organização.
Davis (2001), aponta o modelo de motivação que são as necessidades e
impulsos, seguida da tensão, esforço e desempenho, as recompensas e a
necessidades de satisfação. Todas elas ligadas aos objetivos, incentivos e
habilidade com as oportunidades dentro do ambiente. São quatro tipos de modelo de
motivação: a realização, a afiliação, competência e poder. Na realização, os
impulsos para superar desafios, avançar e crescer. Essa motivação é uma força que
algumas pessoas têm para superar desafios e barreiras em busca de metas. O tipo
de pessoa, com esse impulso deseja desenvolver, progredir e aprimorar para o
alcance do sucesso. Destacam-se três forças mais dominantes, que apresenta a
importância para a motivação. Essas forças motivacionais são a realização, afiliação
e poder, o motivo competência é um importante fator nas tentativas habituais para
atingir a alta qualidade de produtos e serviços.
1 Consta em Anexo 1, o esquema do Conteúdo do treinamento; em anexo 2, levantamento das necessidades de treinamento; em anexo 3, programação do treinamento; anexo 4, característica do treinamento e em anexo 5, estrato de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional. E em anexo 6, apresentma perguntas da pesquisa de campo na empresa XX, e em anexo 7, as respostas da pesquisa de campo na empresa XX.
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Davis (2001), ressalta sobre a modificação comportamental,
Os modelos de motivação [...] são conhecidos como teorias cognitivas (ou de conteúdo) da motivação porque estão baseados no pensamento e sentimento (isto é, cognição).
Relacionam a pessoa com o seu íntimo e de que forma seu estado interno de necessidades determina o comportamento. A maior dificuldade das pessoas não podem ser diretamente observada pelos administradores ou medidas com precisão, para facilitar o direcionamento das ações. É difícil por exemplo medir as necessidades de estima do empregado ou saber como elas mudam com o passar do tempo;
Ainda mais, simplesmente conhecer as necessidades do empregado não indica de forma direta aos administradores aquilo que deveriam fazer com essas informações. Como resultado, tem havido considerável interesse no modelo de motivação que esteja mais intensamente ligado à avaliação cuidadosa e aplicação sistemática de incentivos.(2001:57-58).
Dejours (1994) conforme a sua análise sobre a motivação onde relata que a
teoria em psicologia não é admitida por todas elas, e nem pelas teorias behavioristas
e neobehavioristas, que ressalta a respeito de comportamento sem a necessidade
do conceito. A motivação não é também um tipo de conceito psicanalítico, pois tanto
para a teoria ou para clínica, ela é estranha.
Dejours apud H. Pieron (1968:397-398) definiu a motivação como um “fator
psicológico que predispões o indivíduo, animal ou humano, a realizar certas ações
ou a tender a certos fins”. Para Peters (1973) a utilização do conceito de motivação
pelos psicólogos: “implica mais do que fato de que em comportamento seja diretivo”.
A conceituação de motivação para os demais autores, se destina a definir a
diferença entre comportamentos que não são mais do que hábitos e dos que
responde em uma direção; caracterizando a realização comportamental; distinguindo
as normas convencionais, onde se diferenciaria o testemunho da motivação.
De acordo com Kurt Lewin (1940), onde todos os comportamentos são
motivados ou se defenda. De qualquer forma, a motivação, sendo ela uma causa ou
origem de comportamento continua sem explicitação. A motivação põe sob questão
dos mecanismos do comportamento, onde coloca em questão o desejo, de que está
por trás do comportamento. A psicologia e psicanálise diferem os dois tipos
diferentes de campos, a motivação pertencendo a um registro diferente do desejo,
renunciando a situação do desejo no coração da motivação.
Segundo Davis (2001), seguem os quatro tipos exemplificados de motivação:
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- Motivação para a realização
É a força motivacional na qual as pessoas têm para vencer desafios e
obstáculos em busca do que almeja. A pessoa com esse impulso pretende
desenvolver, crescer e progredir na escala do sucesso. A realização é
compensadora, mesmo sem as recompensas que as acompanham. Os empregados
trabalham com muito mais vontade, quando notam que seus esforços serão
compensados, quando existe apenas um risco moderado de fracasso e quando
recebem um retorno específico pelo desempenho passado.
- Motivação para a afiliação
É baseado na relação com pessoas em bases sociais. Os dois tipos influenciam
o comportamento, sejam os empregados motivados para a realização e empregados
motivados para a afiliação. No que se refere a realização, as pessoas trabalham
mais, quando é oferecido pelos supervisores uma avaliação minuciosa de seus
comportamentos no trabalho. As pessoas motivadas pela afiliação trabalham com
mais vontade quando são elogiadas por atitudes favoráveis e cooperação.
A motivação pela realização é a preferência de pessoas que estejam
tecnicamente capazes, não se importando com diversos sentimentos pessoais que
possam ter por eles. Já aqueles que estão motivados pela afiliação escolhem
amigos para estarem a sua volta. Experimentando a satisfação interior no trabalho,
para o envolvimento destes relacionamentos.
- Motivação para a competência
É um impulso para realizar o trabalho com alta qualidade. Quando se
encontram motivados as pessoas no ambiente de trabalho pela competência,
procura o domínio do trabalho, o desenvolvimento das atividades para a resolução
de problemas e a inovação. Através das própias experiências tira-se proveito. E as
pessoas motivadas pela competência esperam trabalho de alta qualidade dos que
interagem, e se tornam impacientes casos seus colaboradores realizam um trabalho
e qualidade inferior. Foca um trabalho de boa qualidade, negligenciando o
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relacionamento humano no cargo ou a necessidade de manter o nível de produção
estável.
- Motivação para o poder
É um impulso para influenciar pessoas e mudar situações. Através da
motivação pelo poder, querem criar um impacto nas organizações, assumindo risco
ao fazê-lo. Este poder poderá ser utilizado tanto construtiva como destrutiva. Essas
pessoas que são motivadas pelo poder, se tornam excelentes administradores,
quando a necessidade seja de poder institucional no lugar do poder pessoal. Com
isso, o poder institucional é a forma na qual, influencia o comportamento dos outros
para o bem de toda a organização. Essas pessoas procuram o poder por meios de
legítimos e ascendem a posições de liderança através do sucesso no desempenho,
sendo aceita pelos outros. Se o poder for do tipo pessoal, o indivíduo se torna um
líder organizacional mal sucedido
Lazarus (1969) finaliza dizendo que a própia personalidade é uma inferência,
podendo de imediato reconhecer que a base específica de motivação da
personalidade é igual teoricamente. Não se podem saber os desejos, ou mesmo
testemunhar as necessidades e urgências de uma pessoa, mas pode analisar o que
ela diz e faz, e algumas das condições que rodeiam suas ações. Tais
acontecimentos empiricamente se permitem, na observação, deduzir a sua
motivação.
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CAPÍTULO II
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
De acordo com Olivares (2004), a valorização do ser humano, na realidade
cultural da empresa brasileira, é mais uma figura retórica do que propriamente uma
conduta. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, absurdamente, ainda são
vistos como conta de despesa supérflua, daquelas que se faz tão-somente nas
ocasiões em que há folgas nos orçamentos financeiros. Muitos gestores de T&D
apenas repetem suas programações, ano após ano, sem criatividade ou efeitos
situacionais, reforçando a má imagem de T&D como "uma porção de cursos que se
faz", como quando havia o amparo dos incentivos fiscais da Lei 6.297.
A avaliação e a validação dos programas de T&D ainda têm merecido muito
pouco das atenções dos gestores da área, expondo um flanco sensível para os
questionamentos destrutivos. Ainda há falta de uma chamada "noção de business"
nos gestores de T&D, excessivamente centrados nas posturas técnicas,
desprezando o elemento de economicidade que é a relação custo X benefício.
Todos os executivos têm que justificar a taxa de retorno perante o capital investido,
mas os executivos da área de Recursos Humanos parecem ter grande dificuldade
em lidar com números, estatísticas e dados analíticos, desacreditando ou
dificultando o reconhecimento do valor que tem a administração de T&D para a
Organização.
Outro fator preponderante que aumenta essa dificuldade é a falta de visão
ampla de alguns profissionais e dirigente da área. O mundo está mudando, a
tecnologia quase à velocidade da luz, a informação muda a cada dia, e algumas
pessoas pararam no tempo porque não conseguem ver o lado de fora de seu
departamento/ sessão ou da empresa, ou seja, do mercado como um todo.
Segundo Tachizawa; Fortuna (2001), a efetivação de um treinamento considera
os seguintes fatores: adequação do programa às necessidades da organização;
qualidade do material didático; cooperação do pessoal de chefia; qualidade e
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preparo dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser treinado. A avaliação de
treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir
até que ponto o treinamento executado produziu modificações de comportamentos
pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas já estabelecidas
anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência às avaliações do aprendizado, de
reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de
intervenção.
O treinamento tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução
imediata das diversas tarefas peculiares à organização; dando oportunidades para o
contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas
também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas atitudes das
pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a
motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão. A idéia
de treinamento nos remete a algumas perguntas como o por que, em que, quem,
como e quando treinar. Para isso existem etapas de elaboração, ou seja,
primeiramente é necessário um diagnóstico das necessidades de treinamento,
depois, uma programação de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicação e execução, e por fim,
a avaliação dos resultados obtidos.
O diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise
organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e
coletiva. Quanto à execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os
vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo adaptar
as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca capacitar o
indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza; os
treinamentos gerenciais, que tem o intuito de desenvolver a competência técnica,
administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental que tem
como objetivo solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho.
21
Boog (2001), acrescenta ainda,
O treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender. Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo. (2001, p.78).
Para Chiavenato (2009) o treinamento visa despertar, em cada colaborador,
talentos para o desempenho das suas atividades, desenvolvendo habilidades,
competências técnicas interpessoais de comunicação e do trabalho em equipe,
buscando ampliar a capacidade de absorção e identificação das mudanças no
ambiente de trabalho e o seu impacto no desenvolvimento de suas funções na área
de Recursos Humanos. Pode ser definido como um processo de assimilação
cultural, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes
relacionados diretamente à execução de tarefas e à sua otimização no trabalho,
buscando manter um sistema aberto e contínuo de aprendizagem, onde as
mudanças são sinônimas de aprimoramento pessoal e empresarial, tendo uma visão
orientada para o crescimento. As organizações modernas buscam o treinamento e o
aprendizado contínuo, oferecendo assim, a seus colaboradores a visão do que
podem fazer para melhorar o seu trabalho e atingir a excelência.
Pessoas treinadas e capacitadas têm domínio do que executam, transmitindo
aos receptores do seu trabalho, convicção no que está sendo oferecido e esta troca
é um fator que motiva a melhoria no desempenho das tarefas, ou seja, o
colaborador aprende, executa com eficiência e sente-se motivado por poder aplicar
um bom trabalho. As empresas que possuem uma política voltada para o
treinamento, visam resultados através desta ferramenta, por entenderem que
aprender é uma das formas do sucesso organizacional, já que estes proporcionam
aumento na produtividade, melhoria na qualidade dos resultados, redução de custos,
otimização da eficiência, elevação do saber, aumento das habilidades, melhoria do
clima organizacional e aumento da motivação pessoal. No atual mundo globalizado
em que as mudanças são constantes a informação é o diferencial de pessoas e
empresas, conseqüentemente aqueles que estão mais atualizados e de posse do
conhecimento são os que trazem resultados eficazes para a organização. Nosso
22
conhecimento pode ser comparado a um produto com data de validade, aquilo que a
gente aprende hoje amanhã já sofreu mutação.
Desta forma, a empresa que tem um comportamento organizacional voltado
para o treinamento, especialização e capacitação dos seus profissionais, dentro de
outros fatores agregados a este conceito, será aquela que terá meios para se
manter no mercado competitivo. Motivar deve ser a principal meta de uma empresa,
pois ela abre caminhos para fatores importantes e resulta no bom desempenho de
seus funcionários. A motivação estimula a colaboração, o empenho e a vontade de
ser eficiente, resultando em funcionalidade, organização, equilíbrio e resultados
concretos para a organização. A motivação deve ser uma tarefa contínua e profunda
de cada organização, buscando questões que visam despertar em cada
colaborador, a identificação com os objetivos da empresa e o comprometimento com
suas atividades.
A motivação no trabalho leva o indivíduo à realização das tarefas do seu cargo
com aproveitamento do pleno potencial, pois pessoas motivadas trabalham com
maior eficácia, resultando em equipes motivadas, com elevada auto-estima, criando
um ambiente de bem estar que contagia o cliente externo.
De acordo com o site uma vez aceita a necessidade do treinamento, passa-se a sua
elaboração propriamente dita.
São oito os passos apontados para a implantação de um processo de
treinamento:
1º passo - Levantamento de necessidades.
2º passo - Definição de objetivos específicos: descrever a função e o comportamento
desejável
3º passo - Analise do trabalho: identificar pontos críticos nas tarefas e no pessoal a
ser treinado.
4º passo - Determinação do modelo de treinamento: do tipo escolar ou formal e do
tipo informal, no trabalho.
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5º passo - Determinação dos métodos e processos: informativos, cognitivos,
comportamentais, centrados na pessoa, etc.
6º passo - Implantação e custo: local , pessoal docente, participantes, material,
equipamento, etc.
7º passo - Execução: observação progressiva dos efeitos.
8º passo - Avaliação: estudo sobre os resultados obtido, pessoal e materiais
utilizados.
As necessidades que uma empresa possui, de um programa de treinamento,
são basicamente de três tipos:
1º - Necessidade de preparação prévia e de adaptação inicial. Esta
necessidade pode ser atribuída ao antigo empregado, que passa a outras funções
ou ao novo empregado. O treinamento pode ocorrer antes do exercício do cargo ou
função ou durante a fase inicial do trabalho, quando muitas dúvidas surgem.
2º - Necessidade de correção, isto é, de eliminação de desempenhos tais como
erros, imperfeições e atrasos de produção que, no caso de segurança do trabalho,
levam ao acidente.
Os desempenhos observáveis, que levam a essa necessidade, são: erros e
imperfeições, absenteísmo, problemas de relacionamento, rotatividade de pessoal,
acidentes, redução da produtividade, reclamações do consumidor, etc.
3º - Necessidade de desenvolvimento, ou seja, preparação dos indivíduos para
o futuro e para a satisfação pessoal. O treinamento aplicado aos grandes técnicos e
administradores.
A ausência de pessoal-chave em certos momentos, em certos setores, é um
problema com o qual se deparam as empresas. O rodízio de empregados pelos
vários setores soluciona o problema do imprevisto anteriormente mencionado.
Homens-chave não podem omitir-se, deixando de treinar sucessores. Nesse caso,
surge a necessidade de desenvolvimento através do treinamento.
24
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de
aprendizagem por isso que Chiavenato (1999, p. 294) afirma que:
“segundo a base primordial para o atingimento dos objetivos de uma instituição,
começa pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas”.
Outros exemplos que satisfazem esta categoria de necessidades são a
integração psicológica do empregado na organização; a elevação de seu nível
cultural e do "status" da empresa e dos empregados; o incentivo à criatividade como
recurso para solução de muitos problemas; a adaptação a novos sistemas e
métodos de trabalho, e ao uso de instrumental e dispositivos mais sofisticados; a
atualização do pessoal em novas técnicas, diante da evolução tecnológica; a
promoção de empregados a postos de maior complexidade ou de outra
especialização; o contato direto dos empregados com a clientela para perceberem
suas tendências para o futuro.
A descoberta de carências, neste nível, exige muito trabalho e atenção.
Organizações já foram destruídas porque seus elementos não souberam enfrentar
rápidas mudanças. A atenção ao homem como pessoa e não como mero produtor
poderá elevar a motivação dos elementos e colocar a empresa numa posição de
vanguarda, tanto no que diz respeito ao bem estar social quanto à produção. O
progresso profissional , a assistência e o reconhecimento pelo trabalho que se faz
são variáveis comprovadamente relevantes nos estudos sobre motivação. Um
treinamento nessa linha fará com que os profissionais da empresa mobilizem melhor
os seus recursos, em beneficio, não somente de si próprios mas também da
organização.
25
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
No que se refere ao planejamento estratégico Certo; Peter (1993) indaga, que
para concretizar a missão e a visão da empresa, é necessário definir claramente os
objetivos a serem alcançados. Os objetivos são resultados que a empresa busca
atingir, podendo ser de longo, médio ou curto prazos. Para que os objetivos exerçam
sua função devem ser : (1) específicos, indicando claramente o que se quer
alcançar; (2) passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na equipe;
(3) flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade; (4)
mensuráveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fácil será a sua
mensuração.
Montenegro (2009), consultor do SEBRAE-SP descreve no artigo algumas
condições para a elaboração do Planejamento,
- O nível de precisão e detalhe deve ser reduzido, uma vez que o que se busca é a capacidade de ação rápida; - O diagnóstico da situação atual da empresa frente ao ambiente externo e a identificação das ameaças e oportunidades deverão constituir o ponto de partida para que se atinja a formulação tanto de objetivos como de Planos táticos; - O objetivo de atingir sempre níveis crescentes de participação de mercado deve ser analisado sob novo prisma, pois não há relação necessária entre lucratividade e participação de mercado;
- O processo de planejamento deve ser descentralizado; - Não inicie o processo pela formalização do Planejamento - esta sempre deverá ser resultante; - Comece pelo fim e verifique o que é preciso para chegar lá. - Sempre planeje com eventos. Os caminhos para atingir os objetivos devem ser mensuráveis; - Não estabeleça objetivos que não possam ser monitorados. - Planeje em módulos. Certifique-se de que os resultados foram atingidos antes de iniciar a implementação de outro módulo. - Assegure o tempo necessário para cada evento; - O desenvolvimento de uma estratégia em si, não é suficiente para determinar o sucesso de uma empresa;- A estrutura deve ser ajustada ao Plano formulado.
Enfim, uma característica fundamental, que marca o processo de planejamento estratégico, é a ênfase maior nos aspectos estratégicos em detrimento de questões formais. Desta forma, deve-se preocupar menos com a decomposição de políticas e objetivos em rígidos Planos Operacionais, que por sua vez se decompõem em arranjados orçamentos.
26
Chiavenato (2009), comenta sobre a Organização Tradicional versus a
Organização de Aprendizagem:
- Função
• Determinação da direção geral;
• Formulação e implementação de idéias;
• Natureza do pensamento Organizacional;
• Resolução de conflitos;
• Liderança e motivação
- Organizações tradicionais
• A visão é proporcionada pela cúpula da empresa;
• A cúpula decide o que deve ser feito e o restante da empresa trabalha com
essas idéias;
• Cada pessoa é responsável pelas atividades do seu cargo e o foco está no
desenvolvimento de suas competências individuais;
• Os conflitos são resolvidos por meio do uso do poder e da influência
hierárquica;
• O papel do líder é definir a visão organizacional, providenciar recompensas e
punições adequadas e manter o controle das atividades das pessoas
- Organizações de aprendizagem
• A visão é compartilhada e emerge de muitos lugares, mas a cúpula é
responsável por assegurar que essa visão existe e deve ser alcançada;
• A formulação e implementação de idéias ocorrem em todos os níveis da
organização;
• As pessoas conhecem suas atividades e como elas se interrelacionam com
os demais dentro da organização;
• Os conflitos são resolvidos por meio da aprendizagem colaborativa e
integração dos pontos de vista das pessoas da organização;
• O papel do líder é construir uma visão compartilhada, inspirar compromisso e
encorajar decisões eficazes na empresa
27
3.1- Aprendizagem Organizacional
A aprendizagem Organizacional segundo Chiavenato apud Argyris (2009),
ocorre em duas condições básicas. No primeiro, quando realiza o que almeja,
passando a existência correspondente entre o seu plano de ação com o resultado
real. E no segundo, quando há uma defasagem entre o objetivo que se pretende
com o resultado conquistado, sendo identificada e corrigida, transformando a
defasagem em correspondência.
Então, o aprendizado acontece a partir do momento da criação das
correspondências ou quando são corrigidas as defasagens, primeiro através da
análise e da alteração das variáveis, e depois através do intermédio das ações. Com
isso, a TI tem um papel importante em fase da ampliação à aceitação e a prática do
aprendizado nas organizações. Antes o tipo de abordagem era de cima para baixo,
ganhando força com base no fato de que grande parte do comportamento não é
transparente. A TI cria idéias necessárias em verdades fundamentais, com
incremento a ética e o aprendizado nas organizações. O conhecimento depende da
aprendizagem. Chiavenato apud Senge (2009), explica que a expressão
Organização de Aprendizagem, propõe cinco disciplinas de aprendizagens como um
conjunto de práticas para construir e melhorar a capacidade de aprendizagem nas
organizações. As cinco disciplinas são:
- Domínio pessoal é uma disciplina de aspiração. Consiste em aprender a gerar
e manter uma tensão criativa em nossa vida. Envolve a formulação de um conjunto
coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua
visão pessoal) em um alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (sua
realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade
externa aumentada à capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os
resultados escolhidos;
- Mudança de modelos mentais é uma disciplina de reflexão e questionamento
para trazer à superfície, testar e melhorar nossas imagens internas do mundo.
Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o
pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem sobre aspectos internos
28
do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e
decisões;
- Visão compartilhada é uma disciplina coletiva que visa estabelecer objetivos
comuns. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou
organização desenvolvendo imagens, do futuro que pretendem criar e os princípios
e práticas orientadoras pelas quais elas esperam alcançar;
- Aprendizagens em equipes é uma disciplina de interação grupal para
aprendizagem em grupo. A aprendizagem é feita através de equipes e utiliza
técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo,
aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e
desenvolver inteligência e capacidade, maior do que a soma dos talentos individuais;
- Raciocínio sistêmico é uma disciplina de aprendizagem e busca a visão de
globalidade. Através do insight, as pessoas aprendem melhor compreendendo a
interdependência e mudança pata lidar mais eficazmente em suas ações.
Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na complexidade sobretudo, mudar
sistemas na sua totalidade e não mudar apenas detalhes deles.
O ciclo de aprendizagem vivencial envolve as seguintes fases:
§ Vivência, isto é, a atividade ou ação. Utilizam-se técnicas de sensibilização,
dinâmica de grupo, simulações, jogos lúdicos, jogos de empresa, técnicas
experimentais ao ar livre, estudo de casos para trabalhar com conceitos,
experiências e afetividade das pessoas, promovendo mudança no comportamento;
§ Relato é o compartilhamento de sentimentos, reações e observações em
grupo;
§ Processamento é a análise da experiência vivenciada;
§ Generalização é a inferência de princípios sobre o mundo real;
§ Aplicação é o planejamento de comportamentos mais eficazes e da utilização
de novos conceitos no cotidiano da atividade profissional.
Os benefícios do planejamento estratégico:
• Agiliza decisões;
29
• Melhora a comunicação;
• Aumenta a capacidade gerencial para tomar decisões;
• Promove uma consciência coletiva;
• Proporciona uma visão de conjunto;
• Maior delegação;
• Direção única para todos;
• Orienta programas de qualidade;
• Melhora o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo
Condições para o planejamento estratégico:
• Consciência de sua necessidade;
• Decisão pela sua utilização;
• Envolvimento efetivo da direção;
• Clima propício;
• Informações relevantes para o planejamento;
• Participação organizada
O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais, no que se refere
ao Planejamento Institucional: planejamento dos Centros; planejamento dos Deptos;
planejamento das Áreas. Na Implementação: Organizar dados; analisar os dados;
implantar decisões, e no controle: Mensurar os resultados; avaliar os resultados;
adotar ações corretivas.
Chiavenato (2008), define sobre a Estratégia Organizacional,
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo de negócios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.
3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços
30
convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.(2008:71-72).
3.2- Desenvolvimento de equipe
Moscovici (2005), indaga sobre o desenvolvimento de equipe no ambiente
organizacional, que compreende a aplicação, inovação e aperfeiçoamento de
conhecimentos e técnicas de dinâmica de grupo e desenvolvimento interpessoal no
contexto da organização. Utiliza conceitos e práticas diversas para promover a
análise da eficiência e dos estilos de funcionamento do grupo pelo próprio grupo. É
também uma prática de diagnóstico organizacional e de estabelecimento de metas.
O Objetivo de DE é incrementar a efetividade de um grupo que precisa trabalhar
colaborativamente para alcançar resultados.
Desenvolver uma equipe é ajudar o grupo a aprender e a institucionalizar um
processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seu
funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com
esses problemas. O processo de DE pressupõe mudanças significativas pessoais e
interpessoais de conhecimentos, sentimentos, atitudes, valores, motivação, postura,
comportamento. É uma atividade de educação permanente e não de tempo limitado.
Um só evento não caracteriza um processo de DE nem produz os resultados
desejados, independente da denominação que receba. Uma atividade isolada ou
esporádica como, por exemplo, uma palestra ou seminário de DE, está longe de
constituir um verdadeiro DE, exatamente como campanhas limitadas não se
confundem com programas de amplo escopo e abrangência temporal.
A metodologia de Desenvolvimento de equipes baseia-se no modelo social
pesquisa-ação. O desenho (design) de um programa de DE é inevitavelmente sob
medida, elaborado de forma artesanal, uma vez que depende das necessidades,
dos objetivos e das características do grupo e da organização em determinado
momento de sua história (espaço- tempo-contexto). As equipes absorvem e aplicam
31
conhecimentos, experiências de vida e insights de seus membros para poder
responder agilmente a novos desafios.
A mudança para um sistema de equipe não constitui um movimento de
transformação radical: os empregados sempre tiveram contato entre si, entretanto o
sistema de equipes permite coordenar e aproveitar melhor suas interações. As
empresas baseadas em equipes evitam condições opressivas de trabalho e as
substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem
efetivamente para objetivos comuns. Em programas de DE é preciso cuidado e
discernimento para identificar e evitar possíveis armadilhas; é preciso visar equipes
mais efetivas em sua organização; é preciso compreender as questões e processos
envolvidos na conversão a equipes que constituam a base de todo o funcionamento
organizacional.
A metodologia de DE pode ainda ser utilizada para trabalhar conflitos
intergrupais, muito freqüentes em qualquer organização. O desafio constante é
desenvolver um processo de integração entre as diversas unidades de trabalho,
preservando porém suas diferenças funcionais e potencializando seus esforços,
energia e competência para a produtividade global da empresa. A liderança de
equipe é mais bem exercida por pessoas que acreditam que precisam dos outros
para o êxito da missão comum e que contribuem integralmente com a sua parte no
trabalho do grupo. Uma pessoa auto-suficiente, por mais competente que seja para
a realização dos objetivos, dificilmente exercerá liderança autêntica na equipe.
As melhores equipes não estão livres de dificuldades e problemas; todas
enfrentam, de vez em quando obstáculos desencorajadores. Contudo, equipes
maduras, hábeis, motivada encontrará maneira de enfrentar e superar os maiores
desafios.
32
CONCLUSÃO
Conforme os objetivos propostos na introdução e nos capítulos, pode-se
concluir que algumas pessoas, através da motivação, utilizam a força para superar
desafios e obstáculos em busca de objetivos. Pessoas com esse tipo de impulso,
deseja aprimorar, crescer em relação ao sucesso. Independentemente de qualquer
tipo de recompensa, a realização é muito importante para as pessoas se sentirem
motivadas dentro do ambiente de trabalho. Por isso é de grande importância o
trabalho dos Recursos Humanos, com o diagnóstico, para aplicar o treinamento nos
funcionários, incentivando-os a motivação dentro da empresa. Definindo claramente
suas necessidades de treinamento e a partir de então, decidir juntamente com o
gestor se irá ou não aprovar o treinamento , e sendo aprovado, qual será o tipo de
treinamento que será aplicado.
As empresas de hoje precisam investir em treinamento, pois o funcionário
treinado fica mais motivado para inovação e crescimento juntamente com a
empresa. Por isso, cabem ao pessoal de RH a conscientizar os gestores que suas
responsabilidades não se encerram ao final de cada evento. É hora de analisar,
comprovar, corrigir e verificar o que deu certo ou não, tendo como referencial a
realidade do dia a dia de cada um dos participantes. Devem também identificar as
oportunidades de aprendizado, buscando na solução as dificuldades existentes para
a aplicação dos conceitos e técnicas discutidas durante o evento, atuando na
elaboração de instrumentos de avaliação. A motivação estimula a colaboração, o
empenho e a vontade de ser eficiente, resultando em funcionalidade, organização,
equilíbrio e resultados concretos para organização. A motivação é uma força que se
encontra no interior de cada pessoa, e que pode estar ligada a um desejo.
Das diversas ferramentas, em que as empresas dispõem para a
operacionalização de suas estratégicas internas são os sistemas de avaliação, e
compensação do desempenho, na medida em que estes podem contribuir de forma
efetiva, para a estimulação da motivação, e da força de trabalho em alcance aos
objetivos organizacionais. Sem motivação ninguém consegue ter qualidade de vida,
criar, ser ou ter alguma coisa, tanto no profissional quanto no pessoal.
33
REFERÊNCIAS BOOG, Gustavo G (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de
operações - manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 2001.
CERTO, Samuel; PETER, Paul. Administração estratégica: planejamento e
implementação estratégica. São Paulo: Makron Books, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto - Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:
como incrementar talentos na empresa .-7.ed.rev e atual .- SP: Manole, 2009.
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organizações .-3.ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DAVIS, Keith. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica;
tradução de Cecília Whitaker Bergamini, Roberto Coda. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001.
DEJOURS, Christophe. Psicodinâmica do trabalho: contribuições da escola
Dejouriana à analise da relação prazer, sofrimento e trabalho /Christophe Dejours,
Elisabeth Abdouchele, Christian Jayet; tradutores Maria Irene Stocco Betiol...| et al.|.
- São Paulo: Atlas, 1994.
LAZARUS, Richard S. Personalidade e adaptação; tradução Álvaro Cabral - 2ª ed.-
Rio de Janeiro: Zahar, 1969.
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano – 10ª ed. -
Rio de janeiro: José Olympio, 2005.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio
Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de
negócios. cap. 9, 2ª. ed.São Paulo: FGV, 2001.
34
WEBGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Código de Ética da Gestão de Pessoa, ano: 2004.
http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga4.htm , acessado em 06/07/10.
OLIVARES, Inês Cozzo. T&D e educação continuada na nova era, ano: 2004.
http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga25.htm , acessado em 06/07/10.
MONTENEGRO, Paulo César F. Artigo: Planejamento estratégico e estratégia
empresarial, ano: 2009.
http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/estrategia_empresarial/pl
anejamento_estrategia_empresarial , acessado em 23/06/10.
35
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1: Conteúdo do treinamento.
Anexo 2: Levantamento das necessidades de treinamento.
Anexo 3: Programação do treinamento.
Anexo 4: Característica do treinamento.
Anexo 5: Estrato de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento
organizacional.
Anexo 6: Perguntas da pesquisa de campo na empresa Enjoy.
Anexo 7: Respostas da pesquisa de campo na empresa Enjoy.
36
ANEXO 1
37
ANEXO 2
38
ANEXO 3
39
ANEXO 4
40
ANEXO 5
41
ANEXO 6
Perguntas da pesquisa de campo na empresa XX
Perguntas com os focos, em valorização de pessoas, participação e
envolvimento, liberdade com responsabilidade, trabalho em equipe e
aprendizado.
1- As pessoas da minha equipe de trabalho se preocupam em ouvir e entender
uns aos outros?
2- Meu chefe imediato não demonstra favoritismo por determinados
empregados?
3- Minha equipe está comprometida com o desenvolvimento de seus objetivos?
4- O meu chefe imediato me ajuda a obter os recursos que preciso para realizar
o meu trabalho?
5- Eu recebo retorno constante dos membros da minha equipe que ajuda a
melhorar meu desempenho?
6- As pessoas da minha equipe são capazes de resolver conflitos entre elas?
7 - Meu chefe imediato trata a satisfação do cliente como prioridade máxima?
8 - Entendo como os objetivos da minha área, se relacionam com os objetivos de
outras áreas com as quais trabalhamos?
9- O quanto você está satisfeito com a sua compensação total (salários, benefícios,
desafios no trabalho, prêmios, etc.)?
10- Entendo como o meu trabalho contribui para atingir os objetivos da unidade
de negócio?
42
ANEXO 7
Respostas da pesquisa de campo na empresa Enjoy
(Dez entrevistados)
1-Concordo totalmente Nem concordo e nem discordo Discordo totalmente ( 7 ) ( 2 ) ( 1 ) 2-Concordo totalmente Nem concordo e nem discordo Discordo totalmente ( 5 ) ( 3 ) ( 2 ) 3-Concordo totalmente Nem concordo e nem discordo Discordo totalmente ( 4 ) ( 3 ) ( 3 ) 4-Concordo totalmente Nem concordo e nem discordo Discordo totalmente ( 9 ) ( 1 ) ( ) 5-Concordo totalmente Nem concordo e nem discordo Discordo totalmente ( 10 ) ( ) ( ) 6-Concordo totalmente Nem concordo e nem discordo Discordo totalmente ( 4 ) ( 2 ) ( 4 ) 7-Concordo totalmente Nem concordo e nem discordo Discordo totalmente ( 6 ) ( 1 ) ( 3 ) 8-Concordo totalmente Nem concordo e nem discordo Discordo totalmente ( 3 ) ( 6 ) ( 1 ) 9-Concordo totalmente Nem concordo e nem discordo Discordo totalmente ( 2 ) ( 7 ) ( 1 ) 10-Concordo totalmente Nem concordo e nem discordo Discordo totalmente ( 6 ) ( ) ( 4 )
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
EPÍGRAFE 5
RESUMO 6
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 9
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I – Competências organizacionais e desenvolvimento
estrutural através da motivação 11
CAPÍTULO II – Treinamento e desenvolvimento de pessoas 19
CAPÍTULO III – Planejamento estratégico no ambiente organizacional 25
3.1- Aprendizagem Organizacional 27
3.2 - Desenvolvimento de equipe 30
CONCLUSÃO 32
REFERÊNCIAS 33
WEBGRAFIA 34
ANEXOS 35
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 44
44
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: O PROCESSO DE MOTIVAÇÃO COMO INCENTIVO A
INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Autor: PATRÍCIA ANDRADE
Avaliado por: Prof. Cleber Gonzaga Conceito:
