UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS PARA

OBTENÇÃO DA EXCELÊNCIA E COMPETITIVIDADE

ORGANIZACIONAL

Por: Kelly de Souza Campos

Orientador

Professor: Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS PARA

OBTENÇÃO DA EXCELÊNCIA E COMPETITIVIDADE

ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Logística Empresarial.

Por: Kelly de Souza Campos

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus colegas de curso que com ajuda e

dedicação conseguimos chegar ao fim de

mais uma jornada em nossas vidas.

4

DEDICATÓRIA

Primeiramente à Deus, posteriormente, à

minha mãe com seu simples gesto de

carinho e amor me mostrou que tudo na

vida é viável desde que nós lutamos e

esforçamos para alcançar nossos

objetivos.

5

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo mostrar a importância dos processos

logísticos para obtenção da excelência e competitividade organizacional. As

novas exigências para a atividade logística passam pelo maior controle e

identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos prazos de

entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade

constante dos produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos

pedidos e flexibilização da fabricação, análises de longo prazo com

incrementos em inovação tecnológica, novas metodologias de custeio, novas

ferramentas para redefinição de processos e adequação dos negócios, entre

outros. Por fim, um processo logístico eficiente ajuda na satisfação do cliente,

pois cria mecanismos para entregar os produtos ao destino final num tempo

mais curto possível pelo menor custo total possível.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste projeto é de

pesquisa bibliográfica através de estudos em livros, revistas, jornais e sites de

internet relacionados à logística, experiência do meu dia-a-dia de trabalho e

observações em aulas ministradas por professores com experiência na área

que visa descrever a importância dos processos logísticos para obtenção da

excelência e competitividade organizacional.

.

7

SUMÁRIO

RESUMO

05

INTRODUÇÃO

08

CAPÍTULO I - EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

09

CAPÍTULO II - CADEIA DE SUPRIMENTO

CAPÍTULO III - EMPRESA NUTRIENTE

CONCLUSÃO

20

28

41

BIBLIOGRAFIA

42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

8

INTRODUÇÃO

No conteúdo deste trabalho é abordada a importância dos processos logísticos

para obtenção da excelência e competitividade organizacional. Passando por diversas

etapas mostrando a logística como vantagem competitiva ilustrando seu objetivo para

obtenção de resultados.

O propósito deste estudo é uma analise nas áreas dos processos logísticos

visando a melhoria continua nos processos logísticos visando a redução nos prazos de

ente esclarecendo como as empresas poderão obter excelência e competitividade

organizacional através deste processo eficaz, proporcionando qualidade e agilidade

nos serviços, contribuindo na otimização de custos e consequentemente na satisfação

dos clientes.

Inicialmente o trabalho ressalta a origem, conceito e importância da logística e

toda sua transformação até nos dias de hoje. Concluindo o primeiro capítulo

abordando os serviços e os custos totais nos processos logísticos. O capítulo seguinte

inicia-se na cadeia de suprimento mostrando o fluxo de produtos da fonte de matéria-

prima até os pontos de consumo, abordando também a vantagem competitiva

terminando nas atividades da cadeia de suprimento. O capítulo segue mostrando a

empresa do Grupo Facility proporcionando agilidade nos processos logísticos levando

os produtos de alimentos enterais com o menor prazo até o cliente final. Por fim,

encerramos com a conclusão do projeto destacando o objetivo e a importância de ter

excelência e competitividade organizacional através do processo logístico.

9

CAPITULO I - EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

Para Bowersox (2001, p. 26) “Antes da década de 50, as empresas

executavam atividade logística de maneira funcional, não existia nenhum

conceito ou teoria formal de logística integrada”.

A falta de atenção dada à logística durante a evolução do conceito de

marketing pode ser atribuída a três importantes fatores. Primeiro, antes de

grande difusão dos computadores e de técnicas quantitativas, não havia

nenhum motivo para se acreditar que funções logísticas pudessem ser

integradas ou que essa integração de funções pudesse aprimorar o

desempenho total. Nas décadas seguintes, começaram a ocorrer mudanças

nas práticas de gerenciamento logístico. Não era possível ignorar a presença

da emergente tecnologia de informação no terreno fértil logística. Os primeiros

aplicativas de computador e as primeiras técnicas quantitativas concentravam-

se no aperfeiçoamento do desempenho de funções logísticas especificas,

como o processamento de pedidos, previsões, controle de estoque, transporte,

etc. O que despertou o interesse pela integração entre funções foi o

significativo potencial de melhorias.

Um segundo importante fator que contribuiu para as abrangentes

mudanças foi o ambiente econômico volátil. A contínua pressão no sentido de

elevar os lucros, que teve no inicia em meados de década de 50, em conjunto

com condições de mercado instáveis, continuou durante a década de 90.

Atualmente, essa pressão por lucro tem-se refletido numa preocupação

gerencial com a contenção e a redução de custos. A logística continua sendo

uma área relativamente inexplorada em termos de aumento de produtividade.

Assim, a combinação entre tecnologia e pressão econômica, na década

de 50, resultou numa transformação na prática logística que continua até hoje.

No entanto, as tentativas no sentido de desenvolver um gerenciamento

integrado da logística enfrentaram oposição significativa em diversas

empresas. Os executivos responsáveis por funções específicas, como

10

transporte ou compras, normalmente desconfiavam de mudanças

organizacionais consideradas essenciais para a implementação dos processos

mais amplos da logística. Não era fácil defender a idéia básica de que o custo

total poderia ser reduzido por meio de um maior dispêndio em alguma área

funcional específica, em face das práticas tradicionais de contabilidade e de

avaliação de desempenho. Os gerentes de transportes, por exemplo, eram

avaliados pelos gastos de transporte na forma de um percentual das vendas.

De acordo com a contabilidade tradicional, um gasto mais elevado com

transporte para obter um melhor nível de serviço ao cliente ou para reduzir o

custo total podia ser visto como uma deterioração da gerencia de transporte. É

compreensível o motivo de todos os executivos não terem adotado a logística

integrada como o mesmo entusiasmo.

Um terceiro obstáculo à ampla adoção da logística integrada foi a

dificuldade de quantificar o retorno sobre o investimento que poderia ser obtido.

Os problemas de quantificação resultaram, em parte, da dificuldade de a

administração entender o real custo de estoque. Em face dos procedimentos

formais da contabilidade, era difícil estimar o retorno financeiro obtido a partir

da redução do investimento em estoque ou quantificar o valor de um melhor

serviço ao cliente. Com isso, vários profissionais enfrentaram sérias

dificuldades para conquistar adeptos para a idéia de uma integração logística.

Esses fatores básicos, somados à resistência natural a mudanças, foram

a causa para que nem todos os esforços iniciais no sentido de implementar

princípios logísticos tivessem sucesso. Várias tentativas de implementar

conceitos novos fracassaram. O pretenso profissional de logística era

normalmente visto como instrutor de império em proveito próprio. Essa

desconfiança natural, somada à mentalidade “Não mexa no que está dando

certo”, representou um obstáculo em diversas tentativas iniciais de introduzir o

gerenciamento integrado de processos logísticos. No entanto, alguns relatos de

notável sucesso, o conceito fundamental da logística integrada sobreviveu.

11

Durante a década de 80 e no inicio dos anos 90, a pratica passou por

um renascimento que envolveu mais mudanças do que aquelas ocorridas em

todas as décadas juntas desde a revolução industrial.

Todas estas evoluções aliadas ao processo logístico trouxeram novos

desafios para as organizações, que é a competitividade no mercado

globalizado surgindo assim a necessidade de se produzir e distribuir a custos

mais adequados sem a perda da eficiência e qualidades de produtos

A logística é ainda a principal iniciativa de redução de cistos de uma

organização. Não se pode pensar em otimização dos recursos (produtividade),

redução de custos, sem que não se pense em logística.

1.1 – Definição de logística e sua importância no mercado atual.

A logística é um ramo de gestão cujas atividades sãs voltadas para o

planejamento da armazenagem, circulação e distribuição de produtos. Poucas

áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem o escopo

geográfico característico da logística. O objetivo da logística é tornar

disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento

em que são desejados. A maioria dos consumidores em nações industriais

altamente desenvolvidas já esta acostumada com o alto nível de competência

logística, quando vão as lojas, esperam encontrar produtos disponíveis e

recém-fabricados. Nesse sentido é difícil imaginar a realização de qualquer

atividade de produção sem apoio logístico.

O conceito de logística já definido como processo de planejar,

implementar e controlar eficientemente ao custo correto, o fluxo

e armazenagem de matéria-prima, estoque durante a produção

e produtos acabados, desde o ponto de original até o

consumidor final, visando atender os requisitos do cliente

(ASLOG, 2011, P. 5).

12

A Logística é a parte do gerenciamento da cadeia de

abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e

armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas,

materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as

informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o

ponto de consumo, com o propósito de atender as exigências

dos clientes (CARVALHO, 2002, p. 31).

A logística envolve a integração de informações, transporte,

estoque, armazenamento, manuseio de materiais e

embalagem. Todas as áreas que envolvem trabalho logístico

oferecem ampla variedade de tarefas estimulantes.

Combinadas, essas tarefas tornam o gerenciamento integrado

da logística uma profissão desafiante e compensadora. Devido

à importância estratégica do desempenho logístico, crescente

número de executivos bem-sucedidos na área de logística está

sendo promovido para posições de alta gerência

(BOWERSOX, 2001, p. 20).

Tanto interesse quanto as novidades relacionados a logística têm origem

na combinação de áreas tradicionais em uma iniciativa estratégica integrada.

Vários executivos bem sucedidos da área de logística atuam como

orquestradores interfuncionais das operações dentro e fora das empresas.

Dentro da empresa, o desafio é coordenar o conhecimento especifico de

tarefas individuais numa competência integrada concentrada no atendimento

ao cliente. Na maior parte das situações, o âmbito desejado dessa

coordenação transcende a própria empresa e amplia-se para incluir clientes,

assim como fornecedores de materiais e de serviço. Em sentido estratégico, o

executivo principal de estratégica assume a iniciativa de expandir as fronteiras

empresariais para facilitar o efetivo relacionamento na cadeia de suprimento.

13

A responsabilidade operacional da logística está diretamente relacionada

com a disponibilidade de materiais-primas, produtos semi-acabados e estoques

de produtos acabados, no local, onde são requisitados, ao menor custo

possível. É por meio do processo logístico que os materiais fluem pelos

sistemas de produção de uma nação industrial e os produtos são distribuídos

para os consumidores pelos canais de marketing.

A logística agrega valor quando o estoque é corretamente posicionado

para facilitar as vendas. A criação de valor logístico envolve alto custo. Embora

seja difícil uma avaliação, a maioria dos especialistas concorda que o custo

anual para executar as operações logísticas, nos Estados Unidos, foi

ligeiramente inferior a 10% do produto nacional bruto (PNB) de 1994. Por

outras palavras, para cada trilhão de dólares do PNB, o custo logístico

associado foi superior a 100 bilhões de dólares. Os gastos com transporte, em

1994, foram de ordem de $425 bilhões, que representaram 6,3% do PNB.

No caso das empresas, os gastos com logística variam normalmente de

5 a 35% do valor das vendas dependendo do tipo de atividade, da área

geográfica de operação e da relação peso/valor dos produtos e materiais. A

logística é, em geral, responsável por uma das maiores parcelas do custo final

do produto, sendo superada apenas pelos materiais consumidos produção ou

pelo custo dos produtos vendidos no atacado ou no varejo. Naturalmente, a

logística, atividade vital para o sucesso dos negócios, tem alto custo.

Apesar dessas impressionantes comparações de custos, o real interesse

que a logística desperta não está relacionada com a contenção ou com a

redução dos custos. O interesse está em compreender como certas empresas

utilizam sua competência logística para obterem vantagem competitiva. As

empresas que desfrutam de competência logística de classe mundial

conseguem ganhar vantagem competitiva proporcionando aos clientes um

serviço superior. Embora seja muito difícil atender aos pedidos de maneira

prefeita, empresas logisticamente sofisticada buscam esse desempenho ideal

por meio do aperfeiçoamento contínuo. Empresas líderes possuem,

normalmente, sistemas de informação capazes de monitorar seu desempenho

logístico em tempo real, o que lhes possibilita identificar possíveis falhas

14

operacionais e adotar providências corretivas antes da ocorrência de falhas no

serviço aos clientes. Mesmo sem situações em que não seja possível uma

providencia corretiva em tempo hábil, os clientes podem ser informados

antecipadamente com soluções alternativas, para que não sejam tomados de

surpresa por falhas no serviço que esteja em andamento. Apresentando o

desempenho acima da média em termos de disponibilidade de estoque e

velocidade e consistência de entrega, as empresas logisticamente sofisticadas

passam a ser vistas como fornecedores preferenciais e parceiros idéias.

1.2 Os Serviços Logísticos.

Em princípio, é possível alcançar qualquer nível de serviço logístico se a

empresa estiver disposta a alocar os recursos necessários. No ambiente

operacional atual, o fator restritivo é econômico e não tecnológico. Por

exemplo, é possível manter um estoque dedicado geograficamente próximo a

um cliente importante. É possível disponibilizar uma frota de caminhões em

estado permanente prontidão para pronta entrega a clientes. Para facilitar o

recebimento de pedidos, é possível manter comunicações exclusivas em tempo

real entre a empresa cliente a operação logística do fornecedor. Com essa

prontidão logística, um produto ou componente pode ser entregue até em

questão de minutos após a colocação do pedido por parte do cliente. A

disponibilidade de estoque pode ser ainda mais rápida se o fornecedor

concordar em consignar estoque no endereço do cliente.

A consignação elimina a necessidade do cliente. Esse

compromisso extremo com o serviço talvez seja o sonho do

gerente de vendas, mas é oneroso e, geralmente, não é

necessário para dar apoio à maioria das operações de

produção e marketing (BOWERSOX, 2001, p. 24).

15

O serviço logístico representa um equilíbrio entre prioridade de serviço e

custo.um material que não seja disponível no momento necessário para a

produção pode forçar uma paralisação da fábrica, causando transtornos

significativos em termos de custos e possível perda de vendas, e levar até

mesmo à perda de um bom cliente. O impacto sobre os lucros com esse tipo de

falha pode ser substancial. Por outro lado, o impacto sobre os lucros, causado

por um atraso inesperado de dois dias na entrega de produtos para

reabastecer um armazém pode ser mínimo ou mesmo insignificante ao

consideramos o desempenho operacional.

Na maioria das situações, o impacto de uma falha logística

sobre custo-benefício está diretamente relacionado com a

importância da execução do serviço para o cliente envolvido.

Quanto mais significativo for o impacto da falha do serviço

sobre o cliente, maior será prioridade dada ao desempenho

logístico (BOWERSOX, 2001, p. 26).

O serviço logístico básico é medido em termos de Disponibilidade;

Desempenho Operacional e Confiabilidade de Serviço.

ü Disponibilidade significa ter estoque para atender de maneira

consistente às necessidades de materiais ou produtos do cliente.

No entanto, maior disponibilidade de estoque exige maior

investimento no próprio estoque. A tecnologia está

proporcionando atualmente novos meios de obter alta

disponibilidade de estoque sem investimentos elevados. Qualquer

progresso em termos de disponibilidade de estoque é crítico

devido a sua importância fundamental.

ü Desempenho Operacional está ligado ao tempo decorrido desde o

recebimento de um pedido até a entrega da respectiva

mercadoria. Envolve velocidade e consistência de entrega. A

maioria dos clientes deseja, naturalmente, uma entrega rápida.

16

No entanto, a entrega rápido tem valor limitado se for irregular. O

cliente obtém pouco benefício quando um fornecedor promete

uma entrega em 24 horas, mas quase sempre atrasa. Para obter

operações regulares, a empresa procura normalmente: primeiro,

alcançar consistência de serviço e, em seguida, aprimorar a

velocidade de entrega. Outros aspectos relacionados com o

desempenho operacional das empresas pode ser apreciado em

termos da flexibilidade com que conseguem atender as

solicitações inesperadas dos clientes. Outros aspectos do

desempenho operacional são as falhas e a recuperação. Poucas

empresas conseguem prometer e sempre apresentar um

desempenho perfeito em todas as situações. Portanto, é

importante avaliar a probabilidade de alguma coisa sair errada. A

falha refere-se à probabilidade de o desempenho logístico

apresentar problemas, como, por exemplo, produtos avariados,

sortimentos incorretos ou documentação imprecisa. Em caso de

falha, o desempenho da empresa pode ser avaliado em termos do

tempo necessário para a recuperação. O desempenho

operacional está relacionado com o modo como as empresas

lidam com todos os aspectos das necessidades do cliente,

incluindo falha de serviço, diariamente ou não.

ü A Confiabilidade de serviço envolve os atributos de qualidade da

logística. A chave para qualidade é a mensuração precisa da

disponibilidade e do desempenho operacional. Apenas pela

mensuração abrangente do desempenho é possível determinar se

todas as operações logísticas estão alcançando as metas de

serviço desejadas. Para obter confiabilidade no serviço é

essencial adotar medidas para avaliar a disponibilidade de

estoque e o desempenho operacional. Para que o desempenho

logístico atenda continuamente às expectativas dos clientes, é

essencial que a administração tenha o compromisso com o

aperfeiçoamento continuo. Para aprimorar o desempenho do

17

serviço, é necessário estabelecer metas de maneira seletiva.

Alguns produtos são mais críticos do que outros devido a sua

importância para o cliente e sua contribuição relativa par ao lucro.

O nível de serviço logístico básico deve ser realista em termos de

expectativas e necessidades do cliente. Na maioria das vezes, as

empresas se defrontam com situações de mercado em que os

clientes possuem potencialidade de vendas diferentes, alguns

podendo demandar serviços exclusivos. Assim, é necessário que

os executivos que os clientes são diferentes e que os serviços

devem ser ajustados de modo a satisfazer, de forma especifica,

às preferências e ao potencial de compra dos clientes.

Geralmente, as empresas costumam ser excessivamente

otimistas ao assumirem compromisso com um desempenho de

serviço ao cliente básico ou médio. A incapacidade de atender de

maneira consistente a uma meta básica de serviço

excessivamente alta pode resultar em maiores problemas

operacionais para o cliente do que no caso de metas menos

ambiciosas serem estabelecidas desde o início. Oferecer

indiscriminadamente compromissos de serviço fora da realidade

também pode diminuir a capacidade da empresa de satisfazer a

necessidades especiais de clientes com alto potencial.

Geralmente, as empresas procuram desenvolver e implementar uma

competência logística que satisfaça ás expectativas básicas do cliente com o

custo total realista. Muito raramente, o custo total mais baixo ou o melhor

serviço ao cliente constitui a estratégia logística mais apropriada. Um esforço

logístico bem planejado deve ter uma grande capacidade de resposta ao

cliente e deve, ao mesmo tempo, controlar desvios de desempenho

operacional e minimizar o nível de estoque comprometido.

Em face desta visão geral, é possível entender o motivo pelo qual

empresas bem gerenciadas dedicam grande atenção do desenvolvimento e ao

aperfeiçoamento contínuo de sua competência logística.

18

1.3 Custo Total no processo logístico

O custo total foi conceituado como custo que inclui todos os gastos

necessários para executar as exigências logísticas. Esse conceito de custo

total, embora básico, ainda não havia sido aplicado anteriormente na análise

logística. Provavelmente, a proposta de custo total despertou enorme atenção,

em decorrência do ambiente econômico da época e da ruptura radial com as

praticas vigentes. A prática administrativa predominante, reforçada pela

contabilidade e pelo controle financeiro, era concentrar a atenção em alcançar

o menos custo possível para cada função logística, com pouca ou nenhuma

atenção voltada para os custos totais. Os executivos concentravam-se

geralmente nas reduções funcionais, como transporte, com a expectativa de

que esse esforço teria custo combinado mais baixo.

Para Bowersox (2001) O conceito de custo total abriu as portas para o

exame das inter-relações entre custos funcionais. Aprimoramentos

subseqüentes propiciaram entendimento mais abrangente dos componentes de

custos logísticos e identificaram a necessidade critica de desenvolver

capacidades que aprimorassem a análise de custo funcional e a abordagem de

custeio baseado em atividades. No entanto, a implementação de um processo

eficaz de custeio logístico ainda continua sendo um desafio. Diversas práticas

consagradas de contabilidade continuam abrangentes de soluções logísticas

de custo total.

O nível adequado de custos logísticos está relacionado como

desempenho desejado de serviço. A obtenção simultânea de grande

disponibilidade, confiabilidade e desempenho operacional tem alto custo. A

dificuldade para aplicar o conceito origina-se no fato de que a relação entre o

custo logístico um melhor desempenho não é diretamente proporcional. Uma

empresa que assume compromissos com seus clientes em termos de

disponibilidades de estoque, prometendo entregas consistentes e rápidas,

poderá duplicar seu custo logístico em comparação com um compromisso

menos ambicioso. A mesma empresa, empenhada em oferecer um serviço

rápido com 100% de consistência, pode facilmente dissipar os lucros tentando

19

fornecer serviços que os clientes talvez não necessitem, não esperem ou

mesmo nem desejem.

A chave para alcançar a excelência logística é dominar a arte de

combinar competência com expectativas e necessidades básicas dos clientes

para uma formulação de uma estratégia logística.

20

CAPÍTULO II - CADEIA DE SUPRIMENTO

A logística/cadeia de suprimento é um conjunto de atividades funcionais

(transporte, controle de estoque, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo

do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos

acabados, ao quais se agrega valor ao consumidor. Uma vez que as fontes de

matérias-primas fabricadas e pontos de vendas em geral não têm a mesma

localização e o canal representa uma sequência de etapas de produção, as

atividades logísticas podem se repetidas várias vezes até o produto chegar no

mercado. Então, as atividades logísticas se repetem à medida que produtos

usados são transformados a montante no canal logístico.

Uma única firma, em geral, não tem condições de controlar

integralmente seu canal de fluxo de produtos da fonte da

matéria prima até os pontos de consumo mesmo sendo esta

uma oportunidade emergente. Para finalidades práticas, a

logística tem em cada firma, um escopo mais reduzido.

Normalmente, espera-se um nível máximo de controle

gerencial sobre os canais físicos imediatos de suprimento e

distribuição (BALLOU, 2004, p. 29).

Devido às semelhanças de atividade entre os dois canais, o suprimento

físico (mais usualmente chamado de Gerenciamento de Materiais) e a

Distribuição Física compreendem aquelas atividades que são integradas na

Logística Empresarial. A gestão de logística passou a ser em geral chamada de

gerenciamento da cadeia suprimento. São também usados termos como redes

de valor, corrente de valor e logística enxuta a fim de descrever escopo e

objetivo similares.

Embora seja fácil pensar em logística como sendo simplesmente o

gerenciamento do fluxo dos produtos dos pontos de aquisição das matérias-

primas até o consumidor final. Para muitas empresas existe também um canal

logístico reverso que precisa ser igualmente administrado. A vida de um

21

produto, do ponto de vista, não se encera com a entrega ao consumidor.

Produtos tornam-se obsoletos, danificados ou inoperantes e são devolvidos

aos seus pontos de origem para conserto ou descartes. Material de embalagem

pode ser devolvido à origem devido a imposições da legislação ambiental ou

porque sua reutilização faz sentido em termos econômicos. O canal logístico

reverso pode usar o canal logístico normal em todo ou em parte, ou então

exigir um projeto em separado. Para Novaes (2004, p. 51) “A cadeia de

suprimentos se encerra com destaque final de um produto. O canal reverso

precisa ser considerado com parte do escopo do planejamento e controle

logístico”.

2.1 A cadeia de suprimento como vantagem competitiva

Toda cadeia de suprimentos é formada por elos que devem ser mantidos

sempre muito bem coesos, pois se um deles se rompe, toda a cadeia é

afetada. Então é muito importante manter uma boa administração em todos os

níveis, para que eles possam assegurar uma boa desenvoltura e suprir com as

necessidades de todos os envolvidos com a cadeia, se deve também a

interdependência de cada elo para com os resultados finais.

Uma das tarefas mais difíceis dentro de uma empresa é ter uma cadeia

de suprimentos bem equilibrada, balanceada, isto é, com elos firmes que

mantenham estabilidade e uma racionalidade quando da tomada de decisões.

Uma boa gestão da demanda depende de todo um entrosamento entre

os elos de uma cadeia de distribuição, de suprimentos, pois quanto mais a

jusante do elo final da cadeia, mais fácil e precisa será a previsão da demanda,

agora quanto mais a montante do elo final, maiores as dificuldades de previsão,

ficando muito mais difícil programar uma compra ou tomar uma decisão, devido

ao tempo da chegada de informações e os níveis por onde ela terá que passar

até chegar ao local específico. O ideal é que a informação flua de uma maneira

22

ágil e íntegra, resultando em ações rápidas que levem de volta ao fluxo da

cadeia todas as respostas em tempo hábil.

Uma cadeia má administrada pode levar a uma série de prejuízos,

financeiros, de imagem, pois ao não entregar um produto / serviço da forma em

que foi requisitado, com atraso, em quantidade diferente do pedido, pode levar

a uma falta de credibilidade, acarretando até mesmo no descredenciamento da

empresa como fornecedora, então é de suma importância precisar com

exatidão todos estes quesitos e dimensioná-los de acordo com o especificado

pelo cliente, que é o mandatário e a quem o canal deve obedecer e direcionar a

sua atenção.

A economia de tempo gera melhores possibilidades de lucro,

então veja como é importante ter uma cadeia logística bem

administrada e dentro dos melhores parâmetros de qualidade,

resultando em maior rentabilidade, relacionamento eficiente

entre os elos, um processo mais seguro, menos instável e com

certeza mais propensa a gerar resultados satisfatórios para

todos os níveis da cadeia (ASLOG, 2011, p. 11).

2.2 As atividades da cadeia de suprimentos

Para Ballou (2004) As atividades a serem gerenciadas que compõem a

logística variam de acordo com as empresas, dependendo, entre outros

fatores, da estrutura organizacional, das diferentes conceituações dos

respectivos gerentes sobre o que constitui a cadeia de suprimentos nesse

negócio e da importância das atividades especificas para as suas operações.

Os componentes de um sistema logístico típicos são: serviços ao cliente,

previsão de demanda, comunicação de distribuição, controle de estoque,

manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e

serviços de suporte, escolha de locais para fábrica e armazenagem (análise de

localização), embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem de

sucata, tráfego de transporte e armazenagem e estocagem.

23

1 - Os serviços ao cliente padronizados cooperam com o marketing para:

a) Determinar as necessidades de desejos dos clientes em serviços

logísticos;

b) Determinar a reação dos clientes ao serviço;

c) Estabelecer níveis de serviço ao cliente.

2 - Transporte:

a) Seleção do modal e serviço de transporte;

b) Consolidação de fretes;

c) Determinação de roteiros;

d) Programação de veículos;

e) Seleção de equipamento;

f) Processamento de reclamações;

g) Auditoria de Frete;

3 - Gerência de estoques:

a) Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados;

b) Previsão de vendas a curto prazo;

c) Variedades de produtos nos pontos de estocagem;

d) Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem;

e) Estratégias Just in time, de empurrar e de puxar;

f)

4 - Atividades de suporte:

a) Armazenagem;

b) Determinação de espaço;

c) Layout do estoque e desenho das docas;

d) Localização de estoque.

4.1 Manuseio de materiais:

24

a) Seleção do equipamento;

b) Normas de substituição de equipamentos;

c) Procedimento para separação de pedidos;

d) Alocação e recuperação de materiais.

4.2 Compras:

a) Seleção da fonte de suprimentos;

b) O momento da compra;

c) Quantidade das compras;

4.3 Embalagem protetora projetada para:

a) Manuseio;

b) Estocagem;

c) Proteção contra perdas e danos.

5 - Cooperação com produção/operações para:

a) Especificação da quantidade agregada;

b) Sequência e prazo do volume da produção;

c) Programação de suprimentos para produção/operações.

6 - Manutenção de informação:

a) Coleta, armazenamento e manipulação de informações;

b) Análise de dados;

c) Procedimentos de controle.

As atividades chaves e as de suporte são separadas porque algumas

delas em geral ocorrerão em todos os canais de logísticas.

Os padrões dos serviços aos clientes estabelecem a qualidade dos

serviços e o índice de agilidade com os quais o sistema logístico deve reagir.

Os custos logísticos aumentam proporcionalmente ao nível de serviço

25

oferecido ao cliente. Estabelecer níveis de serviços excessivos pode cataculpar

os custos logísticos para níveis insuportavelmente elevados.

O transporte e a manutenção dos estoques são as atividades da

logística primárias na absorção de custos. O transporte agrega valor de local

aos produtos e serviços, enquanto a manutenção dos estoques agrega-lhe

valor de tempo.

O transporte é essencial pelo fato de haver empresa moderna capaz de

operar sem adotar as providencias necessárias para a movimentação de suas

matérias-primas ou produtos acabados.

Para Novaes (2004) Os estoques são igualmente essenciais para a

gestão logística porque normalmente é impossível e impraticável produzir

instantaneamente ou garantir prazos entrega aos clientes. Os estoques

funcional como um “pulmão” entre a oferta e a demanda para que se possa

garantir aos clientes a disponibilidade dos produtos de maior demanda, ao

mesmo tempo, ao mesmo tempo que se dá flexibilidade à produção e logística

na busca de métodos eficientes de produção e distribuição de mercadoria.

Conforme Dias (1993) O processamento de pedidos é a atividade-chave

final. Seus custos são normalmente menores em comparação com o do

transporte ou de manutenção de estoques. Mesmo assim, o processamento de

pedidos é um elemento importante na determinação do tempo total da entrega

de mercadorias ou serviços a um cliente. Trata-se da atividade que

desencadeia a movimentação de produtos e o serviço de entrega.

Para Dias (1993, p. 45) “As atividades de suporte, embora possam ser

tão críticas quanto as atividades-chave em algumas circunstancias, são

consideradas como contribuintes para a realização da missão da logística”.

Além disso, uma ou mais atividade de suporte podem fazer parte composto de

ações logísticas de todas as empresas.

A atividade de cobra embalagem protetora é uma atividade de suporte

de transporte e manutenção de estoque bem como de armazenagem e

manuseio de materiais, uma vez que contribui para a eficiência que pode ser

26

atingida nessas referidas atividades. Compras e programação de produtos

podem ser consideradas em geral uma preocupação mais de produção que de

logística. Ainda assim, também influem sobre o conjunto de operação logística,

e especificamente em relação à eficiência do transporte e gestão do estoque.

Por fim, a manutenção das informações dá suporte a todas as outras atividades

logísticas na medida em que proporciona as informações indispensáveis para o

planejamento e controle.

Para Dias (1993) A cadeia de suprimento estendida inclui os integrantes

do canal de suprimentos além de fornecedores e cliente imediatos da empresa.

Entre eles podem estar fornecedores dos fornecedores imediatos ou clientes

dos clientes imediatos assim por diante até chegar-se às fontes de matérias-

primas ou aos consumidores finais. É importante planejar e administrar as

atividades e fluxos de informação anteriormente destacados sempre que

afetem serviços logísticos aos clientes que possam ser proporcionados e os

custos desse serviço. O gerenciamento da cadeia de suprimento estendida tem

o potencial para elevar o desempenho da logística até os níveis bem superiores

aos do gerenciamento das atividades no escopo da cadeia de suprimentos

imediata.

2.3 – A Logística/Cadeia suprimento agrega valor ao cliente

Qualquer produto ou serviço perde quase todo seu valor quando não

está no alcance dos clientes no momento e lugar adequado ao seu consumo.

Quando uma empresa incorre nos custos de levar ao cliente um produto antes

indisponível ou de tornar um estoque disponível no tempo certo, cria para o

cliente uma valor que antes não existia. E é valor igual àquele gerado pela

produção de artigos de qualidade ou de baixo preço.

Para Ballou (2004) é um conceito generalizado que atividade

empresarial cria quatro tipos de valores em produtos e serviços: forma, tempo,

lugar e posse. Desses quatros valores, dois são criados pela logística. A

27

produção cria o valo de forma à medida que transforma insumos em

resultados, ou seja, matérias-primas convertidas em produtos acabados. A

logística controla os valores de tempo e lugar nos produtos, principalmente por

meio do transporte, dos fluxos da informação e dos estoques. O valor de

posse, geralmente sob responsabilidade do marketing, engenharia e finanças,

é aquele criado ao induzir os clientes a adquirir o produto por meio de

mecanismo como publicidade (informação), suporte técnico e condições de

venda (preço e disponibilidade de crédito). Como o gerenciamento da cadeia

de suprimentos inclui a produção, três desses quatro valores podem ser

considerados responsabilidades do gerente de logística/Cadeia de

suprimentos.

28

CAPÍTULO III – EMPRESA NUTRIENTE

A Nutriente é uma Farmácia de Manipulação especializada em Terapia

Nutricional e está localizada na Av. Carlos Chagas Filho nº 791 – Cidade

Universitária – Ilha do Fundão – RJ.

Atividade Principal: Manipulação de produtos nutricionais sob prescrição

médica.

A Nutriente é uma empresa de terapia nutricional especializada em

Nutrição e Saúde que integra pesquisa, desenvolvimento, produção e serviços

com a finalidade de lançar inovações que ajudem a salvar e a preservar vidas.

Possui em seu corpo técnico de profissionais altamente qualificados.

Localizada no pólo de Biotecnologia da Fundação Bio Rio, a empresa

tem a palavra inovação como uma de suas principais responsabilidades. Conta

com um grande número de pesquisadores nos seus quadros e com a

Universidade Federal do Rio de Janeiro em parceria com patrocínios de teses e

pesquisas, o que faz da empresa uma ótima opção de criação de investimentos

na área de Terapia Nutricional.

Como resultado deste constante investimento em pesquisas, em março

do último ano, a Nutriente lançou no mercado um produto destinado à

fortificação de leites de mães de bebês prematuros. O aditivo ao leite materno

foi contemplado com o prêmio FAPERJ em 2006 e está pronto para ser

industrializado.

Como empresa compromissada com a investigação científica em terapia

nutricional dispõe também de um centro de estudos que fornece cursos

internos e externos. É no Rio de Janeiro a maior formadora de profissionais na

área farmacêutica e nutrição em terapia nutricional. A Nutriente se compromete

a atender cada paciente dentro das suas reais e específicas necessidades

29

3.1 Objetivos

A Nutriente tem como objetivo laborar produtos e serviços de alta

qualidade exclusivamente para os seus clientes, sob prescrição médica,

atendendo normas e portarias vigentes, sendo uma empresa comprometida

com a melhoria continua de seus produtos.

3.2 Produtos Oferecidos

A Nutriente oferece alguns produtos para seus clientes que são:

ü Nutrição Enteral – Consiste na infusão de uma dieta líquida administrada

por meio de sonda, no estômago ou no intestino quando há algum

impedimento de utilizar-se da alimentação via oral.

ü Fórmulas Infantis – São fórmulas artificiais industrializadas, com o

objetivo de atender às necessidades nutricionais específicas da criança,

para complementar ou substituir o leite materno quando por alguma

impossibilidade não se pode utilizar o mesmo.

ü Fórmulas Especiais para Pediatria – São elaboradas sob prescrição

médica para crianças com erro inato de metabolismo.

ü Nutrição Parenteral – Serve para complementar ou substituir

completamente a alimentação oral ou enteral por via intravenosa.

ü Quimioterápicos – São medicamentos usados por via intravenosa para

controle e tratamentos de doenças, como câncer.

30

3.3 Estratégias Competitivas

Diferentemente da concorrência a Nutriente personaliza seus serviços e

produtos de acordo com a necessidade de cada cliente. Além disso, possui um

quadro técnico especializado para suporte aos prescritores dos produtos.

Metas, Objetivos e desempenho de marketing.

Sua meta principal é aumentar a participação no mercado de nutrição

parenteral e expandir a distribuidora. A linha de nutrição enteral e fórmulas

infantis são consideradas linhas complementares. Porém, até então, o

investimento de marketing era muito pequeno e não havia nenhum tipo de

planejamento. Eram feita ações de acordo com a necessidade. O objetivo

deste projeto é viabilizar a implantação de ações de marketing programadas

para acontecerem ao longo do ano.

O Planejamento de Marketing tem como principal objetivo melhorar o

relacionamento da empresa com os clientes e fornecedores atuando mais

fortemente e melhorando os investimentos em estrutura. Atualmente atende-se

bem aos clientes, mas com recursos muito enxutos para a necessidade real.

Esta é uma visão que tem que atuar e mudar urgentemente, pois a idéia é não

se criar problemas de motivação de seus funcionários, principalmente aqueles

que estão em contato direto com os clientes.

Em comparação com a Nutriente as principais forças de seus

concorrentes são: Produzem os próprios insumos, melhores preços, mais

investimento em marketing, marcas multinacionais como apoio. Sendo que as

fraquezas são: Não possuem atendimento diferenciado, não possuem seguro

de responsabilidade civil, não são multimarcas (cada empresa comercializa

seus próprios produtos enquanto a nutriente comercializa todos).

As principais características de marketing de seus concorrentes em

relação a produtos, distribuição, promoção e preço:

31

Produtos – As linhas de produtos são parecidas, tendo a nutriente a vantagem

de trabalhar com todo os laboratórios.

Distribuição – Os prazos de entrega são parecidos, tendo a nutriente uma

vantagem na parenteral pediátrica, pois um concorrente só entrega de um dia

para o outro e a outra empresa como se localiza em São Paulo, apesar de

entregar no mesmo dia, não consegue ter a mesma agilidade da nutriente.

Promoção – Maior investimento em ações promocionais, exposição nos

melhores eventos e congressos da área, patrocínio aos profissionais

(pagamento de inscrição em congressos, passagem e estadia) que tomam

decisões importantes para a empresa.

Preço – Os concorrentes têm possibilidades de praticar preços menores e

como tem muitos segmentos, podem ganhar pouco em um item e compensar

em outro. Como a nutriente não tem fabricação própria e sim manipula outras

marcas, seu preço depende da política que os laboratórios praticam para ela e

acaba sofrendo variações com mai constância.

Para seus concorrentes quando ocorre, alguma mudança ambiental ou

se a nutriente muda a sua Estratégia de Marketing, eles analisam se é

interessante e vantajoso e tomam a decisão de mudarem também ou não.

Sempre ocorrem mudanças de planejamento, sendo que, com relação a seus

concorrentes, não ocorreram aparecimento de novos na manipulação há algum

tempo, porém no mercado de nutrição enteral apesar dos concorrentes se

manterem os mesmos, sempre estão lançando novos produtos.

3.4 Estratégia de Marketing

32

O Projeto foi desenvolvido com o Objetivo Principal de atender as

carências e possibilidades de Crescimento deste Mercado. Segmentamos 3

áreas para atuar, de acordo com o Serviço a ser oferecido, conforme segue

abaixo:

- Serviço de Nutrição Parenteral e Nutrição Enteral Manipulada;

Objetivo: Aumentar Participação no Mercado de Manipulação e Sistema

Fechado.

Cenário Atual:

• Diminuição da Participação do Mercado devido à atuação dos

concorrentes de Políticas de Preços baixos e prazos

impraticáveis;

• Falta de Diferenciais Técnicos Competitivos;

Ações

• Reavaliação dos custos para alcançar preços mais

competitivos;

• Treinamento da Equipe para atuação mais focada com

percepção de novas oportunidades. Enfatizar também a

importância do relacionamento com os clientes;

• Desenvolvimentos de “Novos Produtos” de acordo com as

necessidades do mercado e dos clientes;

• Aumentar o nível de Satisfação dos Clientes;

• Aumento da Percepção da Qualidade Oferecida

Resultado a Médio e Longo Prazo;

- Distribuição / Delivery de Produtos Industrializados;

Objetivo: Ganhar o Mercado Extra Hospitalar.

33

Cenário Atual

Logística Razoável;

Ações

• Estruturação de Pessoal Técnico e Treinado;

• Parceria com Laboratórios de Grande Porte;

• Parceria com profissionais prescritores;

• Redefinição da Política Comercial, preços e prazos mais

atraentes ao mercado;

• Informatização para Cadastro de Pacientes e Prescritores,

muito importante para desenvolvermos, malas diretas,

campanhas direcionadas;

• Telemarketing Ativo, com pesquisas de mercado e Avaliações

de nossos serviços junto aos seus clientes;

• Criação de Política de Incentivo a prescrição;

Resultado a médio prazo;

- Gestão da Terapia Nutricional;

Objetivo: Aumentar o Percentual de Lucratividade da Empresa e

aumentar a participação no mercado.

Cenário Atual

• Perda de Margem devido a Negociação dos Hospitais com os

Planos.

34

Ações

• Cadastramento junto aos Planos de Saúde;

• Negociação com os Hospitais Clientes;

• Aquisição de Equipe Especializada;

• Criação de Projeto para os Planos de Saúde;

• Definição dos Hospitais a serem trabalhados;

• Definição do Percentual a ser repassado aos Hospitais;

• Criação de Estrutura Administrativa / Financeira de

Acompanhamento;

• Resultado de médio a longo prazo.

3.5 Processos Logísticos

A prioridade é atender com eficiência e constante aperfeiçoamento de nossos sistemas e gestão operacional, integrando e racionalizando as funções sistêmicas desde a preparação até a efetiva entrega do produto, assegurando vantagens competitivas e conseqüente satisfação dos clientes.

Recursos

ü Sistema Operacional Integrado a logística permitindo acompanhamento em tempo real;

ü Equipe especializada com treinamentos contínuos; ü Frota própria e terceirizada; ü Gestão operacional Pró-Ativa.

35

Serviços

ü Recebimento: Inventários rotativos e verificação rigorosa das mercadorias recebidas;

ü Profissionais: Ágeis, eficazes e altamente treinados; ü Conferência: Estoque numerado e organizado; ü Rastreabilidade: Sistema de rastreamento completo de cada produto

vendido; ü Centro de distribuição: Localização privilegiada dos depósitos para maior

facilidade e rapidez no recebimento. Resultado

ü Atendimento rápido e eficiente; ü Satisfação comprovada dos clientes; ü Acompanhamento de entrega até seu destino; ü Constante evolução e aprimoramento técnico; ü Felxibilidade para solução de problemas.

3.6 Forças Econômicas: Tendências no Mercado – Oportunidades

-Planos de saúde pagando valores cada vez menores pelas dietas

utilizadas pelos hospitais;

-Planos de saúde optando pelo pagamento de pacotes(valor fixo na

diária do paciente), o que obrigada os hospitais a optarem por dietas de

custos inferiores;

-Hospitais restringindo o uso de algumas dietas e principalmente de

suplementos, que só são ressarcidos pelo plano através de justificativa

técnica consistente;

-As dietas enterais em Sistema fechado nos últimos dez anos vêm

apresentando uma queda significativa e vem tirando o espaça da enteral

manipulada;

36

-Nutrição Parenteral Adulto, Sistema Fechado com crescimento de 79%;

-Crescimento do Mercado Extra Hospitalar (Home Care e Domiciliar);

-Nutrição Parenteral Pediátrico com crescimento de 100% Manipulado;

-Cobrança direta aos Planos de Saúde para Nutrição Enteral; (a

empresa que terceiriza o serviço passar a cobrar direto do plano e não

mais do hospital);

-Carência de Suporte Nutricional Adequado; (empresas que passarem a

oferecer equipe especializada em terapia nutricional para prestar serviço

nos hospitais vão ganhar espaço no mercado)

3.6.1 Forças Legais e Regulamentadoras

Não ocorreu nenhuma mudança nas leis ou nos regulamentos que

regem o mercado e com isso não precisou fazer nenhuma mudança em suas

atividades de marketing. A empresa tem funcionamento fiscalizado no âmbito

municipal e estadual, onde anualmente os órgãos fiscalizadores fazem

inspeção na empresa para renovar ou não a licença de funcionamento e a de

âmbito nacional que são as normas regulamentadoras da ANVISA.

As resoluções da ANVISA que regulamentam o mercado de atuação da

empresa são as descritas abaixo:

• RESOLUÇÃO DA DIRETORIA COLEGIADA - RDC Nº 63, DE 9 DE

SETEMBRO DE 2008

• RESOLUÇÃO DE DIRETORIA COLEGIADA - RDC Nº. 272, DE 22 DE

SETEMBRO DE 2005.

37

• Resolução - RDC nº 12, de 2 de janeiro de 2001

Essas RDC’s regulamentam desde a qualificação de fornecedores até a

e especificação da área física, passando pelos controles que devem ser feitos

e qualificação da mão de obra a ser utilizada.

A empresa para atuar em órgãos públicos e participar de licitações, tem

que ter as licenças anuais sempre em dia.

3.6.2 Forças Tecnológicas

A Nutriente acompanha o mercado de forma direta e sempre atenta a

novas formas de manipulação, preparo e conservação de seus produtos, para

desta forma estar sempre atualizada em relação à concorrência, porém após

quinze anos de existência, a Nutriente ainda se mantém numa área incubada, o

que é um limitador importante, já que a área física é pequena e a vigilância

sanitária limita o número de manipulações que se pode produzir por dia. Isto é

um importante fator que impede o crescimento da empresa.

3.7 Ambiente do Consumidor

Os consumidores de seus produtos são pacientes hospitalizados,

principalmente em CTI’s e UTI’s de Hospitais e clínicas especializadas, que são

os agentes influenciadores e financeiramente responsáveis pela compra de

seus produtos, junto a médicos e nutricionistas.

O consumo de seus produtos varia de acordo com a necessidade destes

pacientes, pelo porte dos hospitais e pela prescrição do médico ou nutricionista

38

responsável. Estes indicam a necessidade para o setor responsável que envia

o pedido.

Os seus produtos são adquiridos diretamente com a empresa ou através

de empresas de alimentação. O comércio eletrônico ainda é pouco utilizado,

inclusive pela concorrência. A compra direta com a empresa ainda é a principal

forma utilizada pelos hospitais e clínicas, principalmente para diminuição de

custos.

O Consumo de seus produtos não é sazonal, pois são comprados

mediante a necessidade de pacientes, o que ocorre diariamente, devido

principalmente as características dos mesmos, pois são dietas desenvolvidos

para impossibilitados de se alimentar pela via fisiológica (oral), necessidades

de alimentação especiais.

Existe uma tendência a mudança da demanda de produtos serem

alteradas num futuro próximo, ou seja, mudar para um sistema fechado, que

possui o diferencial de ser armazenado, mas na maioria das vezes o pedido

tem de ser individualizado, pois depende da necessidade de um único

paciente.

Seus clientes, Pessoas Jurídicas, pagam os produtos com prazos

variados, entre 15 e 60 dias, em boleto bancário. O Atendimento é

personalizado e com isso desenvolveram parcerias de longo prazo, focados em

relacionamento e atendimento.

Os potenciais consumidores desses produtos, que estão, na sua maioria

sendo atendidos pela concorrência, buscam mais o preço baixo, o que seus

concorrentes hoje possuem e que nos atingem diretamente.

39

3.8 Pesquisa de Avaliação de Satisfação de Clientes

Os atuais clientes da Nutriente têm uma boa imagem da empresa, sendo

bem atendidos tecnicamente pela mesma. O atendimento telefônico é um item

que pode ser melhorado.

O produto satisfaz as expectativas na maioria das vezes, porém o

formulário de prescrição em alguns é um limitador. Uma saída importante é

investir na prescrição eletrônica (já feita por um dos concorrentes). Os

diferenciais talvez não estejam tão claro na cabeça dos clientes e isto deve ser

mais bem trabalhado, o que tem maior evidência, é a entrega da parenteral

pediátrica no mesmo dia.

A equipe de entrega é reconhecida pela bolsa térmica (que possui a logo

da empresa) e tem uma avaliação de boa a razoável.

Após a realização da pesquisa, chegou-se a conclusão que se tem

condições de aumentar a participação da NUTRIENTE no mercado atuando

fortemente para manter e melhorar as forças e oportunidades e atacar as sua

fraquezas e ameaças com o objetivo de reduzir o impacto em seus serviços.

3.9 Controle de Resultados.

O acompanhamento do andamento dos projetos será feito mensalmente,

com um balanço trimestral dos resultados obtidos, através de controles

específicos pelas áreas que foram escolhidas para atuar. Os responsáveis,

serão os gerentes dos setores ou áreas segmentadas. A cada trimestre será

realizada uma reavaliação dos números e objetivos alcançados ou não,

tomando-se as medidas que se acharem necessárias a cada momento. Todos

os setores serão recompensados conforme forem sendo alcançados os

40

objetivos finais do Plano de Marketing. Os objetivos serão sempre reavaliados

pois este é um mercado que está sempre em movimento.

41

CONCLUSÃO

O objetivo desta monografia foi apresentar a importância do processo logístico

para obtenção de resultados. Geralmente, as empresas procuram desenvolver uma

competência logística que satisfaça às expectativas básicas do cliente. Um esforço

logístico bem planejado deve ter uma grande capacidade de resposta ao cliente, a

partir de processo logístico bem planejado e operado de maneira adequada pode

ajudar a obter vantagem competitiva. As empresas que obtêm vantagem estratégica

baseada em competência logística estabelecem parâmetros para a concorrência.

Assim como a logística deve atuar com um alto nível de serviço, a fim de obter

menores tempos de atendimento perante aos clientes. Esses processos têm o intuito

de proporcionar qualidade, redução de custo, agilidade nas entregas buscando a

satisfação dos clientes, pois isso será umas das formas que tornará uma empresa

competitiva no mercado.

42

BIBLIOGRAFIA

ASLOG. Disponível em:. Consultado

em: 19/2/2011.

BALLOU. Ronaldo H. Gerenciamento da Cadeia de

Suprimento/Logística Empresarial. São Paulo, Bookman, 2004.

BOWERSOX, Donald J. Logística Empresarial: O Processo de

Integração de Suprimento. São Paulo, Atlas, 2001.

CARVALHO, José Meixa Crespo de. Logística. 3ª ed. Lisboa: Silabo,

2002.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Uma abordagem

Logística. São Paulo: Atlas, 1993.

FERNANDA GOMES. História da Nutriente. Disponível em:. Consultado em: 19/2/2011.

NOVAES, Antonio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de

Distribuição. São Paulo: Elseevier; 2004.

http://www.aslog.com.br/http://www.nutriente.com.br/

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO DA LOGISTICA

9

1.1 Definição De Logística E Sua Importância No Mercado Atual 11

1.2 Dos Serviços Logísticos 14

1.3 Custo Total Nos Processos Logísticos 18

CAPÍTULO II

CADEIA DE SUPRIMENTO

20

2.1 A Cadeia De Suprimento Como Vantagem Competitiva 21

2.2 As Atividades Da Cadeia De Suprimento 22

2.3 A Logística E Cadeia De Suprimento Agrega Valor Ao Cliente 26

44

CAPÍTULO III

EMPRESA NUTRIENTE

28

3.1 Objetivos 29

3.2 Produtos Oferecidos 29

3.3 Estratégia Competitiva 30

3.4 Estratégia De Marketing 32

3.5 Processos Logísticos 34

3.6 Forças Econômicas: Tendência No Mercado Oportunidade 35

3.6.1 Forças Legais e Regulamentadoras 36

3.6.2 Forças Tecnológicas 37

3.7 Ambiente Do Consumidor 37

3.8 Pesquisa De Satisfação Do Cliente 39

3.9 Controle De Ambiente 39

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

45

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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