UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MELHORIA NA METODOLOGIA DE GESTÃO.

Por: Juliandra Rocha de Souza

Orientador

Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro - RJ

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MELHORIA NA METODOLOGIA DE GESTÃO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gerenciamento de Projeto.

Por: Juliandra Rocha de Souza.

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus amigos do curso e aos

funcionários e professores do campus

AVM.

4

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais, irmãos e minha

querida filha Beatriz.

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RESUMO

Este trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta no gerenciamento da

melhoria de gestão, aponta as principais falhas durante a implantação de um

projeto.

O presente trabalho busca analisar alguns métodos e ferramentas de análise e

solução de problemas, sua importância consiste em uma revisão dos conceitos

destes métodos e ferramentas e sua aplicabilidade no dia-a-dia. A

antecipação/previsão de problemas se aplicada de forma correta reduz as

falhas, diminui os custos de retrabalho.

Será apresentada uma proposta no gerenciamento da melhoria da qualidade e

serão feitas algumas considerações sobre limitações e dificuldades.

Palavras-chave: Monitoramento, feedback, liderança.

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METODOLOGIA

A pesquisa será realizada através dos regimentos internos da própria empresa.

E depois será efetuada uma busca no mercado de metodologia para melhorar

a eficiência nos processos e planejamentos do projeto, apontando os objetivos

que se pretendem alcançar.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS

OU ALTERAÇÕES EM PROCESSOS. 09

CAPÍTULO II

METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE. 13

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DE MELHORIA DA QUALIDADE 18

CONCLUSÃO 21

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 24

ÍNDICE 25

8

INTRODUÇÃO

Na maioria das vezes as empresas em diversos segmentos vivenciam a

complexidade dos projetos. A exigência nos resultados e a expectativa é cada

vez maior. É de fundamental importância a excelência na duração dos

projetos.

Com isso, esse trabalho terá como objetivo principal apontar as características

de sucesso durante o processo de criação e atualização de uma metodologia

de gestão de projeto.

O resultado exigido após a implantação de uma metodologia é aumentar o

nível de sucesso do projeto e atender a expectativa dos Clientes, interno ou

externo à organização.

No trabalho, será proposta uma estratégia sistemática, abrangente e não

formal, para auxiliar o aprimoramento dos processos e para garantir a

participação das pessoas envolvidas, independente de nível hierárquico. Nela,

as pessoas do nível estratégico e operacional do projeto participam do

planejamento, das propostas e da execução de mudanças; comprometem-se

com a qualificação.

“Todas as vezes que examinamos com atenção uma Organização, a primeira

coisa que vemos são as diversas funções. No entanto, a visão sistêmica

sugere que essa perspectiva não nos permite compreender o modo como o

trabalho é realmente feito, e isso é necessário ao aperfeiçoamento do

desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos olhar todos os

processos”.

A figura a seguir ilustra a seqüência de etapas da Metodologia de Gestão:

9

FIGURA 1: Etapas da Metodologia de Gestão. Fonte: Adaptada PMBOK (2004)

10

CAPÍTULO I

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS OU

ALTERAÇÕES EM PROCESSOS.

Segundo Chandler (1962), estrutura organizacional em uma empresa é um

conjunto de políticas, estratégias e tarefas que de forma eficiente está disposta

coletivamente atingir um objetivo. Sua disposição é específica para as

particularidades do seu objetivo.

Qualquer organização operacional deve ter sua própria estrutura, a fim de

operar de forma eficiente. Para uma organização, a estrutura organizacional é

uma hierarquia de pessoas e suas funções.

A estrutura organizacional de uma empresa diz-lhe o caráter de uma

organização e os valores que acredita, portanto quando você faz negócios com

uma organização ou entra em um novo emprego é sempre uma ótima idéia

para conhecer e compreender a sua estrutura organizacional.

Cada organização precisa de uma estrutura, a fim de operar de forma

sistemática. As estruturas organizacionais podem ser usadas por qualquer

organização, se a estrutura se encaixa na natureza e na maturidade da

organização.

Gerenciar um processo de mudança é essencial para a realização bem-

sucedida. O sucesso será baseado em dois fatores principais: um processo

definido para orientar a mudança e uma equipe de liderança atribuída à

mudança.

Pedir às organizações para mudar a maneira como eles conduzem seus

negócios é semelhante ao pedindo às pessoas para mudar seu estilo de vida.

11

Ele pode ser feito, mas apenas com determinação, persistência, empenho e

um plano claro para programar a mudança.

A resistência é um fenômeno natural do ser humano. Todas as pessoas

resistem à mudança, alguns mais do que outros. A resistência é uma parte

essencial do processo.

As organizações geralmente alcançam resultados bastante previsíveis com seu

modelo de negócios existente. Os seus resultados podem não ser os

resultados desejados, mas eles são previsíveis. A mudança é imprevisível.

Notamos como é importante a organização dentro de qualquer

empreendimento. A empresa desenvolve um sistema de

departamentalização bem formal. Onde cada setor possui uma função

especifica. Na empresa em questão o sistema de liderança foi

implementada para descobrir valores que podem estar no anonimato.

A estrutura organizacional da consultoria é de grande interesse para

nosso estudo. Não basta apenas construir uma empresa e deixar que o

tempo tome as rédeas da empresa e dirija sem rumo algum. O planejar,

o controlar, o aperfeiçoar o empreendimento são componentes simples

e básicos para qualquer empresa.

A empresa segue sistemas de responsabilidade, autoridade e

comunicação, ao mesmo tempo em que visa lucros, a empresa também

visa o bem estar para seus funcionários, criando pesquisas e reuniões

para avaliar o aspecto de cada setor.

Portanto, a estrutura organizacional dentro de uma empresa, é de

grande relevância para o alcance de objetivos pré-estabelecidos, a

organização não visa somente arrumar o que esta fora do lugar, mas

sim delinear tarefas, funções e objetivos de conquista para o

administrador e empregado.··.

12

1.1 – Problemas na implantação de projeto.

A implantação de projeto ou implantação de algum sistema de gestão tornou-

se febre nas empresas, pelos benefícios que provê.

Enfrentar um processo de implantação não é uma tarefa fácil.

As piores dificuldades são as que confrontam a estrutura organizacional das

empresas ou alterações em processos já estabelecidos que normalmente

dependam de interatividade com as pessoas.

13

CAPÍTULO II

METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE.

Para estruturar uma metodologia inicialmente serão utilizados os conceitos da

qualidade total e dos modelos de sistema de gestão da qualidade que constam

nas normas ISO 9001 (ABNT, 1994), aplicados à realidade das empresas de

consultoria.

Um segundo aspecto considerado foi às características especificas das

pequenas e médias empresas construtoras. Dentre essas características

destaca-se o reduzido número de diretores e gerentes que desenvolvem

funções múltiplas na empresa, envolvendo os aspectos estratégicos, táticos e

operacionais e também a pequena familiaridade dos proprietários e

colaboradores das empresas com os conceitos de competitividade e gestão

empresarial, qualidade, produtividade, tecnologia e gestão de pessoas.

Tais aspectos colocaram ao autor o desafio de estruturar uma metodologia que

propiciasse o repasse dos aspectos teóricos envolvidos na gestão da

qualidade e os instrumentos práticos para sua efetiva implantação na realidade

das empresas de consultoria. De outro lado, o desafio colocado era o de

desenvolver a metodologia e os conteúdos de seus módulos em uma

linguagem, ordenação seqüencial e num prazo global de implementação, que

tornasse a tarefa de concepção e implantação do sistema de gestão de

qualidade viável as empresas, considerando a disponibilidade de tempo de

seus diretores, gerentes e colaboradores, a capacitação de seus recursos

humanos e as características de sua estrutura empresarial e de seu processo

de produção.

14

A fim de subsidiar a estruturação da metodologia, foi analisada a experiência

do SEBRAE – serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas -,

em seu projeto de qualidade total aplicado a grupos de micro e pequenas

empresas de diversos setores de atuação (SEBRAE, 1993).

Identificaram-se como pontos positivos do programa do SEBRAE: a estrutura

modular da metodologia, a linguagem acessível à realidade da pequena

empresa e o foco na auto-implantação por parte das empresas, preparando-se

pessoas das mesmas para atuar como multiplicadores e facilitadores no

processo de implantação do sistema de gestão da qualidade dentro da

empresa.

Como pontos negativos do programa SEBRAE ressaltaram-se o pequeno

tempo disponível para repasse e implantação do sistema de gestão da

qualidade, fixado em três meses e meio e a falta de um acompanhamento

mais intenso do processo de implantação nas empresas por parte dos

consultores do projeto.

Como resultado das análises dessas experiências e dos desafios colocados

inicialmente, optou-se por uma metodologia com as seguintes características:

elaboração da política da Qualidade;

Criação de um Comitê da Qualidade; elaboração do Ciclo da Qualidade;

definição do sistema de gestão da qualidade a ser alcançado.

CICLO PDCA E O PROCESSO DE MELHORIA

CONTINUA:

Uma das grandes contribuições de JURAN (1988) para o movimento da

qualidade foi à formulação do ciclo PDCA. CAMPOS (1994) enfatiza a

necessidade de aplicação do ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina de

15

trabalho e HARRINGTON (1988; 1993) aborda em profundidade o

aperfeiçoamento dos processos empresariais e do controle da qualidade nas

empresas americanas.

Nesse sentido, após a fase de elaboração dos padrões e da documentação do

sistema da qualidade, a sua implantação deve ser feita de acordo com o ciclo

PDCA.

FIGURA 2: Método de controle de processos PDCA Fonte: Adaptada de Campos(1996, p.266)

QUALIDADE:

Para Deming (1982 apud GOMES, 2004) qualidade deve envolver toda a

empresa, da alta gestão que deve dar condições aos indivíduos para

desenvolverem as ações necessárias para a melhoria da qualidade e motivar

os trabalhadores, para ele é necessário melhorar o processo produtivo, para

assim melhorar a qualidade do produto e reduzir seu custo e desenvolver uma

relação a longo prazo com os fornecedores.

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Juan (1951 apud GOMES, 2004) “definiu qualidade como adequação de um

produto a sua utilização pretendida”, e também apresentou o modelo de custos

da qualidade que abrange as falhas internas e externas.

GESTÃO DA QUALDADE:

Para Oliveira O. (2004), estão inseridos no Sistema de Gestão da Qualidade

vários atributos, que se constituem no atendimento a vários requisitos. Deve-se

partir da total satisfação dos clientes, onde eles são as figuras principais de um

todo do processo organizacional, e o atendimento a seus requisitos se

encontram em primeira instância diante de várias decisões operacionais. Para

ele a gerência, sendo ela participativa faz a opinião dos funcionários

(colaboradores) serem consideradas, gerando melhoria contínua em

determinadas situações, viabilizando um foco de mais eficiência e eficácia no

atendimento.

Segundo o autor a gestão e o controle de processos são os fatores primordiais,

porque ambos prevêem a eliminação e a simplificação de processos que não

acionam valor ao produto. A disseminação de informações deve estar de fácil

acesso aos colaboradores, pois assim são maiores as condições de alcance

aos resultados pré-estabelecidos. As entradas são critérios de suma

importância para o bom funcionamento dos processos.

Antes

Ferramentas ineficientes para a gestão da qualidade;

Retrabalhos, seleções, refugos e outros não mensuráveis;

Falta de relatórios gerenciais para tomada de decisão;

Diminuição do ROI na empresa;

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Depois

Ferramenta única e eficaz para a gestão da qualidade;

Aumento de relatórios gerenciais para tomada de decisão;

Alto nível e padrão de qualidade em fornecimento;

Aumento do ROI na empresa;

A partir do resultado apresentado, a empresa começou a identificar todos os

pontos negativos e geradores de prejuízos. Os custos do departamento da

qualidade, antes, sem mensuração, deixaram de ser pagos como uma simples

rotina e começaram a ser visualizados como ponto inovador, onde cada vez

mais os acionistas deixavam de acumular prejuízos em seus balancetes e

passaram a transformar aquilo que os incomodava, em oportunidade de

melhoria contínua.

18

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DE MELHORIA DA QUALIDADE

O Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) é uma abordagem de

gerenciamento baseado no princípio da melhoria contínua dos processos, às

expectativas dos clientes ou segmento de mercado quanto à qualidade, custos,

prazos de entrega, suporte técnico e serviços associados. Num contexto de

crescente Competitividade, o GQT tem sido bastante difundido. Prova disso é

a exponencialmente crescente busca de certificação ISO (Gomes e Osório,

1994).

A base para a melhoria contínua focada no cliente é o comprometimento e

envolvimento com a melhoria, associado à educação e treinamento. Muito se

relata na literatura sobre a relação entre insucesso de programas da qualidade

e o baixo nível de envolvimento, comprometimento dos funcionários e da

direção da empresa. Entretanto, o que não é muito explorado é a forma

inadequada como os programas da qualidade são muitas vezes conduzidos,

indiscriminando a satisfação do cliente e as necessidades de melhorias.

O que na maioria das vezes se esquece de é que a satisfação do cliente está

relacionada a um conjunto definido de atributos intrínsecos e extrínsecos ao

produto, e, ainda, que a satisfação do cliente relaciona-se com o que a

concorrência oferece (Garvin, 1982). Ou seja, as ações de melhoria das

operações, com objetivos estratégicos, devem ser priorizadas a partir da

análise do que é mais importante para o cliente hoje, e no futuro, e de como

está o nosso desempenho em relação aos concorrentes naquilo que é mais

importante, de modo que a organização se torne mais eficaz e eficiente no

atendimento de seus objetivos de desempenho.

19

Nesse sentido, esse artigo apresenta uma abordagem de intervenção dinâmica

na administração da produção, para a priorização de ações de melhoria que

melhor impacte a competitividade do negócio.

A Gestão da qualidade total (em língua inglesa “Total Quality Management” ou

simplesmente “TQ”) consiste numa estratégia de administração orientada a

criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade soa

conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os

conceitos são usados em várias áreas, inclusive qualidade de software. Gestão

da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da

empresa quer sejam processos de gestão, de produção, de marketing, de

gestão de pessoal, de faturação, de cobrança ou outros. A gestão da qualidade

envolve concepção dos processos e dos produtos/serviços, envolve a melhoria

dos processos e o controle de qualidade. Garantia da qualidade são as ações

tomadas para redução de defeitos. Controle da qualidade são as ações

relacionadas com a medição da qualidade, para diagnosticar se os requisitos

estão a ser respeitados e se os objetivos da empresa estão a ser atingidos.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada

para a “qualidade total” tem consciência de que a sua trajetória deve ser

reavaliada periodicamente.

O ciclo PDCA ou ciclo de Deming é um ciclo de desenvolvimento que tem foco

na melhoria contínua. O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de

um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a

garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da

empresa.

O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e

divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso

para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por

20

principio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da

gestão, como por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo – a em quatro

principais passos.

21

CONCLUSÃO

Nessas empresas, num primeiro momento, as necessidades prioritárias de

melhoria são evidentes, dispensando um procedimento mais detalhado para o

levantamento dessas necessidades. Antevê-se, no entanto, que essas

necessidades prioritárias vão se tornando menos evidentes quando as

empresas evoluem na “escada” da melhoria contínua, o que torna justificável a

utilização de um procedimento formal para o levantamento dessas

necessidades.

Ainda, a adequada definição de indicadores de desempenho é crítica para o

sucesso dessa abordagem, e, portanto grande atenção deve ser dedicada ao

desdobramento, estabelecimento, formas de medição e controle dos

indicadores.

Dada à complexidade de implantar e conduzir um processo de a avaliação

competitiva sistemático, num primeiro momento, metas preliminares de

melhoria devem ser fixadas, e durante esse processo, padrões de referência

da melhor prática podem então ser estabelecidos.

Finalmente, a implementação e manutenção de um sistema de gerenciamento

da melhoria da qualidade só é possível através de um constante

comprometimento, envolvimento educação na ética da qualidade e treinamento

dos recursos humanos.

A presente pesquisa foi desenvolvida com base nos atuais conceitos e

técnicas que norteiam a gestão de processos e o gerenciamento de projetos.

O presente cenário mundial exige cada vez mais das empresas que precisam

responder com agilidade e precisão a um mercado em constante evolução.

Neste sentido, este trabalho teve por objetivo a proposição de melhorias para o

22

processo de gerenciamento de projetos, utilizando como base a metodologia

de gestão por processos.

Este trabalho logrou resultados bastante positivos no que tange a identificação

da necessidade latente por um processo enxuto e ao mesmo tempo completo

sob o ponto de vista das exigências técnicas e legais. Além da racionalização,

o novo processo passou a contar com uma etapa de identificação de riscos

futuros e riscos durante a implementação do projeto, haja vista que além do

atendimento à qualidade, prazos e custos, deve-se pesar pela garantia da

segurança.

O presente trabalho seguiu os procedimentos metodológicos caracterizados

como uma pesquisa-ação, uma vez que o pesquisador e os membros

representativos participaram da situação investigada.

Em relação à realização do levantamento bibliográfico sobre os principais

conceitos relacionados à pesquisa, gerenciamento de projetos, dentre outros,

pode-se ressaltar que foi de fundamental importância para a concretização do

atual trabalho que congregou técnicas numa proposta para gestão de projetos.

A nova metodologia valoriza o cliente quando privilegia a definição do escopo

da solicitação e a racionalização de etapas e documentos. Por sua vez, ela

agrega valor à organização quando sugere um processo formal de Go/Kill e da

realização de reuniões de priorização dos projetos conforme seu alinhamento

com o planejamento estratégico da empresa.

O trabalho foi elaborado dentro de um cenário de melhoria contínua, sendo

que como tal, também foi proposta a implantação desta metodologia

desenvolvida para gestão de projetos através de uma ferramenta de Sistema

da Informação. Entende-se que a automatização do processo.

23

Por conta de todas as melhorias apresentadas no decorrer deste trabalho,

pode-se concluir que este trabalho apresentou resultados bastante relevantes

para empresa de consultoria.

Por conta de todas as melhorias apresentadas no decorrer deste trabalho,

pode-se concluir que este trabalho apresentou resultados bastante relevantes

para a empresa em questão, principalmente no que tange a agregação de

valor ao cliente que, a partir de então, pode contar com um processo enxuto e

alinhado aos preceitos da gestão por processos e das boas práticas em

gerenciamento de projetos.

Aprovação da Mudança: seção de aprovação pela gerência de projetos,

definição de área responsável, definição do coordenador de execução,

definição se investimento ou despesa e parecer do Engenheiro de Projetos.

Avaliação de Risco Futuro: seção onde é feita a identificação de eventuais

riscos e impactos futuros, definição de controles mitigatórios, pareceres e

aprovações da CIPA, do Engenheiro de Segurança e do Médico do Trabalho.

Avaliação de Risco Durante a Execução: seção onde a área de Segurança do

Trabalho realiza a identificação de riscos ou impactos que podem ocorrer

durante a execução da mudança, bem como a definição de controles

mitigatórios. Esta etapa visa principalmente prevenir a ocorrência de acidentes

durante a execução do projeto.

Execução e Controle: seção que visa à definição e controle das principais

entregas do projeto com seus respectivos responsáveis, prazos e orçamentos.

Tais informações serão usadas no suporte ao monitoramento e controle da

execução das atividades por parte do Coordenador da Execução.

24

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO Família 9001 – Gestão da qualidade – Normas. Rio de Janeiro, 1994 (Coletânea). CAMPOS, V. F. Gerencia de Qualidade Total: estratégia para aumentar a produtividade da empresa Brasileira. Belo Horizonte, MG, Fundação Christiano Ottoni, Rio de Janeiro, Bloch Ed. 1990, 187 p. CAMPOS, Vicente F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, 1996. (PDCA) Casteletti, Luís Francisco. Organização e Normas do trabalho, Gerenciamento da melhoria da qualidade - Material consultado referente o curso de segurança do Trabalho na FUNCEFET – Tijuca, Rio de Janeiro. CHANDLER, Alfred D. Strategy and Structure. Cambridge: MIT Press, 1962. HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoamento Processos Empresariais. Tradução Luiz Liske, 1993, 343 p. PMBOK – Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, 2004. Disponível em: http://www.pmi.org/. SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas. Programa SEBRAE da qualidade total para as micro e pequenas empresas. São Paulo, SEBRAE, 1993.

25

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS

OU ALTERAÇÕES EM PROCESSOS. 09

CAPÍTULO II

METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE. 13

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DE MELHORIA DA QUALIDADE 18

CONCLUSÃO 21

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 24

ÍNDICE 25