UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

RECONHECIMENTO E RECOMPENSA NAS ORGNIZAÇÕES

Por: Keila Bárbara Souza da Costa

Orientadora

Profª. Fabiane

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

RECONHECIMENTO E RECOMPENSA NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Keila Bárbara Souza da Costa.

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AGRADECIMENTOS

Á minha querida irmã, um apoio e inspiração

constante, pelo exemplo de vida e conquistas

alcançadas. A todos os meus amigos do trabalho,

uma equipe maravilhosa que ocupa um lugar muito

especial na minha vida e no meu coração, pelo

apoio e carinho sempre presente em todos

momentos, em especial meu chefe e amigo Eduardo

Starling e meu gerente substituto Marco Aurélio,

bem como à Leandro Manoel da Silveira, pelas

palavras e gestos de incentivo habituais,.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à equipe da

Coordenação de Ambiência da Unidade

de Tecnologia da Informação e

Telecomunicações da empresa Petrobras,

na qual atuo, em especial meu atual

chefe Eduardo Starling, que foi o grande

motivador do tema deste trabalho.

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RESUMO

A obra em questão visa tratar sobre Reconhecimento e Recompensa nas

organizações, como reconhecer e recompensar os colaboradores de uma

organização atualmente levando em consideração a motivação humana, os

objetivos pessoais e organizacionais de modo não conflitante. Ressaltando o

aspecto de diferencial competitivo das organizações modernas, que buscam

cada vez mais formas de reter os talentos conquistados por ela.

Como reconhecer e recompensar colaboradores por seu bom desempenho,

metas e resultados alcançados?, qual a melhor forma de faze-lo? Depois de

uma pesquisa bibliográfica e análise de organizações benchmarking em

Gestão de Pessoas, consegue-se traçar Sistemas de reconhecimento e

recompensa eficientes e eficazes, sabendo-se que em se tratando da natureza

humana, obter 100% de sucesso nos sistemas implantados é algo

praticamente impossível, mas algo que é perseguido por organizações sérias e

bem estabelecidas, que se preocupam com a satisfação de seus

colaboradores e trabalham de forma estratégica em sua gestão.

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METODOLOGIA

Para a produção da obra em referência, foram utilizadas leituras de

bibliografias de autores especializados no assunto e artigos publicados na

mídia nacional. Considerou-se em grande parte da obra os autores Idalberto

Chiavenato, que trata de vários temas relacionados a administração em geral,

Edgar H. Schein, que descreve sobre Psicologia Organizacional e Donna

Deeprose, na obra específica, como um verdadeiro guia de reconhecimento e

recompensa.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Conceito de Reconhecimento e Recompensa 10

CAPÍTULO II - A Motivação Humana 16

CAPÍTULO III – Teorias da Motivação 22

CAPÍTULO IV – Tipos de remuneração 28

CAPÍTULO V – Capital Intelectual 35

CAPÍTULO VI – Capital Humano 49

CAPÍTULO VII – Recompensa por desenvolvimento de competências 55

CAPÍTULO VIII – Práticas do Mercado de Trabalho atual 65

CONCLUSÃO 72

BIBLIOGRAFIA 74

ANEXOS 75

ÍNDICE 76

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INTRODUÇÃO

Desde os primórdios dos tempos, ninguém trabalha de graça, na era

medieval as pessoas trocavam favores, objetos e utensílios feitos de forma

artesanal, alimento, etc. para seu sustento e satisfação pessoal.

Atualmente cada colaborador é considerado um parceiro da

organização e está diretamente interessado no lucro da empresa tanto quanto

o “dono” da organização, o colaborador irá investir com trabalho , dedicação e

esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que receba

uma retribuição ”adequada”, o reconhecimento pelo bom trabalho que

realizaram, este reconhecimento pode ser realizado de diversas maneiras,

.

As organizações por sua vez estão interessadas em investir em

recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuições

ao alcance de seus objetivos.

Reconhecer e recompensar colaboradores dentro de uma organização

é tarefa das mais difíceis de se atingir com excelência, principalmente nos dias

atuais, onde a economia influência cada vez mais a vida das pessoas e as

organizações buscam novos investimentos e potencialidades, aliado ao fato da

crescente escassez de talentos faz com que muitas empresas comecem a

articular novas estratégias para a retenção de bons profissionais dentro de

seus quadros.

Diante desse quadro, aumenta a busca de cada indivíduo pelo

conhecimento, especialização profissional, excelência em desenvolvimento

pessoal e profissional dentro das organizações. Assim estamos vivendo a era

do capital intelectual e capital humano, onde o conhecimento pode ser usado

para criar uma vantagem diferencial, que confere à empresa sua vantagem

competitiva.

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Para entender melhor o que é um sistema de Reconhecimento e

Recompensa, suas implicações e como desenvolve-lo da melhor forma em

uma organização, o trabalho proposto abordará em primeiro lugar a motivação

humana, como se dá o processo motivacional, que é tão importante e é a base

de um sistema de Reconhecimento e Recompensa. Traz esclarecimentos

sobre os tipos de remuneração praticados pelas organizações e também as

formas de Reconhecimento e Recompensa utilizados pelas organizações mais

cotadas em Gestão de pessoas.

10

CAPÍTULO I

O CONCEITO DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA

CHIAVENATO (2002, p. 363) conceitua recompensa como um dos

fatores básicos que induzem o indivíduo a trabalhar em benefício da

organização.

Dentre alguns tipos de recompensas observadas nas organizações, o

autor destaca dois que dependem do direito alcançado por resultados, ou o

também conhecido mérito: O conceito de recompensa comumente anda ligado

ao conceito de motivação para melhor desempenho no trabalho.

Consideremos neste primeiro momento que o ato de motivar consiste

em incentivar as pessoas e equipes a trabalhar da melhor maneira possível,

através da construção de um ambiente favorável ao desempenho de suas

aptidões.

Quando se faz uma pesquisa sucinta com os colaboradores de uma

organização sobre o que eles esperam do seu trabalho, normalmente eles

respondem que o que querem em primeiro lugar é o reconhecimento pelo bom

trabalho que realizaram, este reconhecimento pode ser realizado de diversas

maneiras.

Em geral cada organização tem sua maneira própria de reconhecer

seus colaboradores, de acordo com sua Cultura Organizacional, tipo de

atividade, grau de instrução de seus colaboradores, entre outros aspectos que

podem influenciar essas práticas.(Donna Deeprose, 1995)

Desta forma, o reconhecimento é uma ação que não envolve um

pagamento em dinheiro e que transmite como mensagem que “a empresa

identificou seu esforço, ação, comportamento, resultado diferenciado e quer

11

agradecê-lo, parabenizá-lo por isso”. O gestor é um dos principais usuários

desta ferramenta. É quem normalmente irá identificar um colaborador ou uma

equipe a ser reconhecida.

Entretanto, identificou-se que a empresa pode ter outros mecanismos

para o reconhecimento, como reconhecer um colaborador pelo seu tempo de

dedicação (tempo de empresa), pela obtenção de uma certificação ou ter um

programa anual que reconheça diversas iniciativas (trabalho voluntário, por

exemplo).

Isso pode ser feito através de um elogio (privado ou público), e-mail,

bilhete escrito, um livro, um ingresso para um programa cultural ou esportivo,

um almoço e outros.

Segundo Donna (1995), colaboradores que são reconhecidos tendem

a ter auto-estima mais elevada, confiança em si mesmo, confia mais nos

líderes e na organização, eles tem mais disposição para enfrentar desafios e

para contribuir com novas idéias, melhorando o desenvolvimento e

produtividade dentro da organização.

Segundo André Carvalho (2009), é percebido por diversas

organizações que o aquecimento da economia brasileira, com seus novos

investimentos e potencialidades, aliado à crescente escassez de talentos faz

com que muitas empresas comecem a articular novas estratégias para a

retenção de bons profissionais dentro de seus quadros.

O engajamento, que nada mais é do que o comprometimento dos

funcionários com a organização, passou a ter uma importância ainda maior nos

dias de hoje. Afinal, apenas um bom salário já não é o suficiente para segurar

um bom profissional dentro da empresa.

Já, a recompensa envolve sim o pagamento monetário ou a

retribuição com algo de valor – que pode ser uma viagem, por exemplo – em

12

função de um resultado que tenha trazido um retorno diferenciado para a

empresa.

Um aspecto importante a destacar é que verificou-se que este tipo de

programa pode e vem sendo utilizado independentemente dos programas de

bônus e participação nos resultados, que têm um foco maior nos resultados

anuais.

A recompensa permite incentivar a consecução de etapas que

colocam a empresa rumo aos resultados organizacionais.

O valor da recompensa pode variar muito – podendo ser desde um

valor fixo pequeno até um percentual sobre o retorno atingido em um projeto,

abrange toda a parte de incentivo, premiação, participação em resultados e

bônus e é um elemento que deve estar presente para premiar aqueles que dão

uma maior contribuição e têm um desempenho acima da média,etc.

A remuneração é fundamental na questão da competitividade, já que

os funcionários devem perceber que a empresa remunera de acordo com os

resultados que eles estão dando para a organização e pelas responsabilidades

que eles têm dentro da organização.

A motivação dos funcionários em uma organização deve ser entendida

como um fator de relevância para o alcance dos objetivos estabelecidos pela

mesma. Assim, o alinhamento dos interesses pessoais e da organização, a

partir de regras claras e pré-estabelecidas, oriundas de um programa de

reconhecimento e recompensas nos resultados, é um fator que auxilia o

processo de gestão estratégica. (Donna, 1995)

Serra (2003), apresenta o princípio da motivação intrínseca para a

criatividade afirmando que “as pessoas serão mais criativas quando se

sentirem primariamente motivadas pelo interesse, pela satisfação e pelo

desafio do próprio trabalho – e não por pressões externas”

13

Segundo Eaton e Eaton (1999, p.181), apesar de ser uma idéia de fácil

compreensão, desenvolver um programa de reconhecimento e recompensa na

prática é tarefa mais complexa. A primeira delas é a questão do “merecedor”

da recompensa. Como em uma organização todos os resultados são obtidos

por meio da interação de um ou mais grupos de funcionários, a identificação

pontual do “realizador e merecedor” se torna difícil. A segunda questão diz

respeito aos estudiosos da área.

Uma corrente afirma que a recompensa é uma ferramenta eficiente

para a motivação do funcionário. De outro lado, existem aqueles que afirmam

que a recompensa não é o melhor meio de motivar as pessoas; acreditam ser

uma forma “humilhante” de conduzir este processo. Por último, a mensuração

do resultado é muito importante. Todas as regras e premissas que estão por

trás do resultado devem ficar claras para todos os participantes.

Segundo Donna (1995), todas as empresas conhecem a necessidade

de manter um equilíbrio entre a contribuição do colaborador para com a

empresa e da empresa para com os colaboradores.

A complexidade do ambiente de trabalho e a sofisticação dos

colaboradores tornam necessária a idealização cuidadosa de um processo de

recompensa que proporcione à equipe de gerenciamento maneiras de

reconhecer o esforço realizado pelo funcionário, pois a valorização de esforços

pode ser considerada de maneira diferente por diferentes gestores. Além

disso, o processo de recompensa, como sugere a teoria da firma, precisa estar

estreitamente alinhado à personalidade da organização.

Gestores hábeis demonstram satisfação com o trabalho de seus

colaboradores, reconhecendo alguns pelo trabalho bem executado.

Recompensam colaboradores dando-lhes algo tangível, mas não

necessariamente dispendioso. Criam um ambiente onde as tarefas oferecem

recompensas intrínsecas, ou seja, bons sentimentos que os colaboradores

tem, pelo simples prazer de trabalhar na organização.

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Donna (1995),esclarece que é importante reconhecer também que os

colaboradores não trabalham apenas pela remuneração, elas procuram outros

retornos que justifiquem o tempo, a energia e o esforço mental e emocional

que dedicam à organização.

Os processos de recompensa devem ser formulados para consolidar

comportamentos já existentes na organização e/ou novos comportamentos

desejados.

Segundo Chiavenato (2008), as organizações desenvolvem sistemas

de recompensas capazes de promover impacto direto na capacidade de atrair,

reter e motivar seus colaboradores, recompensas estas que visam incentivar

as contribuições dos colaboradores aos objetivos e à lucratividade da

organização.

De acordo com Chiavenato, cada colaborador está disposto a investir

com seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados

dos seus investimentos.

Chiavenato (2008), informa que o processo de recompensa, na

abordagem tradicional, predomina o modelo homo economicius, onde os

colaboradores são motivados exclusivamente por incentivos salariais,

financeiros e materiais. Neste modelo a remuneração obedece a padrões

rígidos e imutáveis, atendendo a processos padronizados de avaliação de

cargos, dentro de uma política de generalização que se aplica a todos os

colaboradores, sem exceção, sem levar em conta suas diferenças individuais

de desempenho, onde a remuneração é baseada no tempo e não no

desempenho , com ênfase no passado do colaborador e em valores fixos e

estáticos.

Chiavenato (2008), afirma que na abordagem moderna, no processo

de recompensa, predomina o modelo que considera a complexidade do

homem, ou melhor o homem complexo, que é motivado por uma variedade de

15

incentivos, considerando também a necessidade de auto-realização.

Atendendo a processos personalizados, remuneração flexível, dentro de uma

política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus

desempenhos.

Entende-se que é muito mais trabalhoso implementar mudanças nos

padrões comportamentais do que naqueles que já fazem parte da cultura da

organização e precisam somente de reforços (HARRINGTON, 1997).

Em virtude desse aspecto, é necessário focalizar ainda mais o

processo de recompensa para encorajar os funcionários a se comprometer

com os novos padrões a serem obtidos.

Infere-se ainda que o conceito de Reconhecimento e Recompensa,

parte dos estudos sobre a motivação humana. Assim para entendermos o que

é reconhecimento e recompensa, precisamos entender o que é motivação e

como ela acontece na vida do ser humano, no capítulo a seguir.

16

CAPÍTULO II

A MOTIVAÇÃO HUMANA

De acordo com Chiavenato,alguns autores concentram em alguns

fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros autores

afirmam que a motivação se relaciona com a maneira pela qual o

comportamento começa, recebe energia, mantém-se, é dirigido, pára e com o

tipo de reação subjetiva que ocorre no organismo quando tudo acontece.

Chiavenato informa que cada autor privilegia alguns aspectos

particulares para fundamentar sua idéias.

Para Chiavenato, a motivação é um processo psicológico básico, que

em conjunto com as percepções humanas, atitudes, personalidade e

aprendizagem, compreende num importante processo de compreensão do

comportamento humano, imprescindível para o processo de reconhecimento

recompensa.

Chiavenato esclarece que da mesma forma que acontece o processo

cognitivo , a motivação não pode ser visualizada, por ser um constructo

hipotético utilizado para ajudar a compreender o comportamento humano.

Eduardo Soto, em sua obra sobre Comportamento Organizacional,

conceituou motivação como uma pressão interna surgida de uma necessidade,

também interna, que excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas ,

origina um estado energizador que impulsiona o organismo à atividade,

iniciando, guiando e mantendo a conduta até que algum objetivo seja

alcançado ou a resposta bloqueada. (p.118)

Percebe-se então que a motivação das pessoas está relacionada aos

objetivos pessoais, profissionais e suas metas traçadas para alcança-los.

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Mitchell, conceituou motivação como o processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o

alcance de determinada meta. (p.60-62)

De acordo com Edgar H. Schein, uma série de teorias mais recentes

abrem mão da tentativa de focalizar determinadas necessidades ou motivos,

em lugar disso defendem modelos processuais universais de motivação,

denominada por diversos nomes, como “caminho objetivo”, teorias da

“expectativa”, postulam em essência que o comportamento dos trabalhadores

depende do grau em que o trabalhador valoriza determinado resultado e do

tipo de comportamento que a pessoa espera levar a esse resultado, como

trabalhar mais ou melhorar a qualidade no trabalho.

De acordo com Chiavenato (2002), existem diferenças psicológicas,

fisiológicas e ambientais das pessoas que são fatores importantes de serem

estudados para maior compreensão da motivação humana.

Para Chiavenato, os seres humanos são motivados por uma grande

variedade de fatores e o que motiva alguém hoje e agora, pode não motivar

amanhã e daqui há alguns instantes, pois as necessidades humanas mudam

constantemente.

Para ele as necessidades humanas são carências ou deficiências que a

pessoa experimenta em um determinado momento e podem ser fisiológicas,

psicológicas ou sociológicas e ainda podem ser energizadora ou

desencadeadoras do comportamento humano.

A motivação humana depende da direção, intensidade e persistência

dos esforços de uma pessoa para alcançar determinado objetivo.Assim o

conceito de motivação está diretamente ligado ao comportamento e

desempenho das pessoas, envolvendo metas e objetivos pessoais.

(Chiavenato, 2002).

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De acordo com Chiavenato a direção significa onde focar o

comportamento. O esforço é direcionado para o alcance do objetivo que define

a direção, objetivo esse que pode ser organizacional, no qual é definido pela

organização, ou individual, desejado pela pessoa.

A intensidade da motivação representa o esforço que a pessoa aplica

à direção definida, que nem sempre leva em conta a sua qualidade, a

coerência do esforço em relação ao objetivo que se pretende alcançar.

A persistência por sua vez, consiste no tempo em que a pessoa

consegue manter seu esforço, sua motivação em direção ao objetivo. Uma

pessoa realmente motivada tende a persistir no comportamento até que seu

objetivo seja plenamente alcançado.

Chiavenato coloca que, a motivação é o resultado da interação da

pessoa com a situação que o envolve.

Para Chiavenato as pessoas diferem quanto ao seu impulso

motivacional básico, e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de

motivação que variam ao longo do tempo, o que significa que, a pessoa pode

estar mais motivada em um momento e menos motivada em outro momento.

No modelo do sentido sistêmico de Chiavenato, a motivação consiste

em três elementos interdependentes: necessidades, impulsos e incentivos.

No caso do elemento necessidade, Chiavenato escreve que, as

necessidades são criadas quando surge um desbalanceamento fisiológico ou

psicológico, quando células do corpo são privadas de alimento e água, ou

quando há privação do contato ou convivência com amigos e companheiros.

As necessidades variam de acordo com cada indivíduo, pois são intrínsecas, e

dependem também da cultura de cada um. Nosso organismo se caracteriza

por um estado de equilíbrio , quando surge uma necessidade este equilíbrio é

rompido.

19

Resumindo, segundo Chiavenato, uma necessidade é a carência

interna de cada pessoa, como fome, sede, insegurança, solidão, etc. É um

estado interno, que não estando satisfeito cria tensão e estimula algum

impulso no indivíduo, visando à redução ou extinção da insatisfação, mantendo

o equilíbrio do estado interno.

O elemento impulso, consiste nos motivos, os meios que aliviam as

necessidades, gera um comportamento de busca e pesquisa para localizar

objetivos e estímulos, que poderão satisfazer a necessidade e reduzir a

tensão. Quanto maior a tensão, maior o nível de esforço. Os impulsos são o

centro do processo motivacional.

Os incentivos por sua vez, fazem parte do final do processo

motivacional, que se define por algo externo, variável de acordo com a

situação, algo que pode reduzir ou extinguir uma necessidade, ou impulso.O

alcance de um incentivo tende a restaurar o equilíbrio interno, o equilíbrio

fisiológico e psicológico, logo pode reduzir ou extinguir uma necessidade, ou

impulso.

Quando uma necessidade é satisfeita gera um estado de

contentamento e bem-estar, se não é atendida ou se é bloqueada, pode gerar

frustração, um conflito, um estresse, resulta num desempenho indesejável

devido à frustração vivida pela pessoa.

A satisfação significa auto-realização em virtude da experiência

provocada por várias atividades de recompensa, é uma conseqüência das

recompensas ligadas ao desempenho passado. (Chiavenato, 2002).

O indivíduo pode ficar satisfeito ou não com o desempenho e com as

relações de recompensa normalmente existentes seja na organização ou fora

dela.

20

As pessoas reagem de forma diferente quando enfrentam frustrações e

situações de estresse, em função dos fatores ambientais, situacionais e

pessoais.

A inabilidade de reduzir uma necessidade pode gerar uma série de

comportamentos, como um comportamento defensivo, fuga, regressão,

agressão,racionalização, dentre outros. O indivíduo sente necessidade de

proteger a própria imagem.

O indivíduo quando apresenta o comportamento defensivo, no

momento em que não consegue reduzir uma necessidade, pode vir a faltar ao

trabalho, numa atitude de fugir do ambiente de trabalho indesejável e

insatisfatório, e por vezes pode estar presente fisicamente, porém

mentalmente estar ausente.

Um comportamento de agressão pode ser apresentado pelo indivíduo,

dirigido a pessoa ou objeto da organização, agressão essa que pode ser física

ou verbal, esteja a pessoa ou objeto diretamente ligado a frustração da

necessidade ou não.

A regressão é uma das reações do comportamento apresentado pelos

indivíduos frustrados, onde os mesmos regridem a um comportamento infantil

para superar a frustração. No caso de uma pessoa comumente alegre e

expansiva, pode se mostrar emburrada.

Comportamento de racionalização também é uma forma de defesa dos

indivíduos, que significa explicar o fracasso de modo a ser entendido e aceito

pelos outros, ao menos parcialmente, atribuindo o insuficiente desempenho no

trabalho à uma gerência, colega de trabalho ou equipamento, quando na

verdade o mesmo não se esforçou o suficiente para alcançar seus objetivos.

A habilidade para reduzir uma necessidade por sua vez, envolve as

aptidões das pessoas, fatores internos de cada indivíduo, como inteligência e

21

destreza, quando o indivíduo não tem a capacidade de analisar um problema,

certamente não fará muito esforço para resolvê-lo.

Existem variáveis organizacionais que influenciam significavelmente o

processo motivacional, como o desenho das tarefas traçadas para o

colaborador, a amplitude de controle, o estilo de liderança a que o indivíduo

está subordinado, a filiação grupal do indivíduo e tecnologia adotada pela

organização.

Sobretudo, Chiavenato esclarece que, motivação e satisfação são

conceitos que se relacionam entre si, mas não são sinônimos, pois a

motivação está ligada diretamente ao comportamento humano direcionado

para o alcance dos objetivos, metas e incentivos de cada indivíduo, e a

satisfação é a decorrência do êxito alcançado no processo motivacional.

22

CAPÍTULO III

TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

Como a motivação é a base do processo de Reconhecimento e

Recompensa, faz-se importante um capítulo exclusivo para as teorias mais

conhecidas e aplicadas.

De acordo com Schein a natureza humana tem por fundamento os

“instintos”, originários de fatores biológicos e genéticos, atuantes em todos os

seres humanos, ou seja, ela em essência, é um conjunto de necessidades

aprendidas que se derivam dos processos básicos de socialização da cultura

em que a pessoa se desenvolve.

Barash (1977), defendia a mesma teoria apoiado na teoria básica de

Freud de que todo ser humano é possuidor de um conjunto de instintos de

vida, que dão origem á tendência construtiva de crescimento, amor, expansão

da personalidade e integração da pessoa no mundo circundante,

simultaneamente um conjunto de instintos de morte, que dão origem ás

tendências destrutivas de agressão e ódio, contração personalidade,

retraimento do mundo circundante e á morte.

De acordo com Freud, o pai da psicologia, é provável que todos os

seres humanos sejam simultaneamente agressivos e amorosos, altruístas e

egoístas, sociais e isolados, onde os instintos podem ser moldados e

canalizados para muitos outros motivos específicos por uma determinada

cultura e pelo conjunto de experiências de vida.

Segundo Barash (1977), o importante não é o conteúdo daquilo que

motiva das pessoas, mas sim a resolução de conflitos, a superação de

dificuldades, de desenvolvimento de defesas contra impulsos internos,

restrições e pressões externas.

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Para Barash, o processo de resolução de conflitos é o processo que

molda a personalidade do indivíduo, é nisso que consiste a vida.

Segundo a perspectiva psicanalítica de Freud, o “ego”, faculdade

racional, lógica e decisória, se desenvolve gradualmente á medida que

procuramos controlar os impulsos internos, canalizando-os de modo a reduzir a

punição externa e aumentar a recompensa externa.

Segue abaixo um quadro com as principais teorias da motivação

humana, classificadas em três grupos, partindo do princípio em que os motivos

do comportamento humano residem no próprio indivíduo.

Classificação

das Teorias

Autor Teorias da Motivação Divisão

TEORIAS DE

CONTEÚDO

Maslow

Teoria da Hierarquia

das Necessidades

Necessidades

fisiológicas,

segurança, social,

estima, auto-

realização

Aldenfer

Teoria ERC

Existência,

relacionamento e

crescimento.

Herzberg

Teoria dos Dois Fatores

Higiênicos e

motivacionais.

McMleliand

Teoria das

Necessidades

Adquiridas

Afiliação, poder e

realização.

TEORIAS DE

PROCESSO

Adams

Teoria da Equidade

Estados: equidade,

inquidade positiva e

negativa

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Locke

Teoria da Definição de

Objetivos

Importância, boa

definição, grau de

dificuldade, respeito

ao objetivo traçado.

Vroom

Teoria da Expectância

Valência,

Instrumentalidade e

Expectância.

Porter &

Lawler

Desempenho –

Satisfação

Maior desempenho é

igual a maior

remuneração.

TEORIAS DE

REFORÇO

Skinner

Teoria do Reforço

Reforço positivo,

negativo, evitação e

punição.

Figura 1 – Quadro das principais teorias da motivação.

Vamos considerar neste trabalho as duas teorias mais abordadas e

mais adotadas pelo meio organizacional, de acordo com a percepção da

autora nas pesquisas realizadas, que são: a Teoria de Maslow e Porter &

Lawler.

Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas

necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos

estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para

que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja

decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria

nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.

Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do

indivíduo que poderá assumir várias atitudes:

a. Comportamento ilógico ou sem normalidade;

b. Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;

c. Nervosismo, insônia, distúrbios circulatório-digestivos;

d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;

25

e. Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às

modificações, insegurança, não colaboração, etc.

Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações

anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá

eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou

compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante

na vida pessoal.

Segundo Maslow, há uma hierarquia de necessidades humanas, podem

ser distribuídas em grau de importância e de influência no comportamento

humano.Ele descreveu a 1ª necessidade como a necessidade fisiológica, a 2ª

necessidade de segurança, a 3ª necessidade social, 4ª necessidade de estima

e a 5ª e última necessidade de auto-realização.

Maslow demonstrou essa hierarquia muito claramente no desenho de

uma pirâmide, conforme segue abaixo:

Figura 2 – Quadro Pirâmide da Hierarquia das Necessidades - Maslow.

26

Na Teoria de Porter & Lawler, demonstra fortes evidências de que o

dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como

companheirismo e dedicação a organização.

HIPÓTESE RACIONAL-ECONÔMICAS

Segundo Edgar Schein (p.42) há duas hipóteses nesta linha de pensamento

racional-econômica, as teorias X e y.

Teoria X

Defende que:

1º) As pessoas ser motivadas por incentivos de fora;

2º) Os objetivos naturais das pessoas são diferentes e contrários aos da

organização, é necessário criar estratégias por forças externas para controla-

los e garantir que atuem com comprometimento a organização;

3º) As pessoas são basicamente incapazes de autodisciplina e autocontrole

por causa de seus sentimentos irracionais;

4º) As pessoas que tem autocontrole e automotivação deve dirigir as demais

pessoas;

Teoria Y

Defende que:

1º) os trabalhadores são motivados basicamente por incentivos econômicos e

fazem qualquer coisa que lhes garanta o maior ganho econômico;

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2º) Como os incentivos econômicos estão sob o controle da organização, o

trabalhador é essencialmente passivo e pode ser manipulado, motivado e

controlado pela organização;

3º) O cálculo é racional, portanto não pode sofrer interferências de sentimentos

de uma pessoa;

4º) Os sentimentos devem ser neutralizados de forma a serem controlados

pelas organizações.

De acordo com Douglas McGregor (1960) as hipóteses racional-

econômicas classificam os seres humanos em dois grupos:

1ª) A massa indigna de confiança, motivada pelo dinheiro, calculista e;

2ª) A elite digna de confiança, moral, mais amplamente motivada, que de dirigir

e organizar a massa.

28

CAPÍTULO IV

TIPOS DE REMUNERAÇÃO

Segundo Chiavenato (2002), ninguém trabalha de graça, cada

colaborador é um parceiro da organização e está interessado no lucro da

empresa tanto quanto o “dono” da organização, ele irá investir com trabalho ,

dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde

que receba uma retribuição” adequada”.

As organizações por sua vez estão interessadas em investir em

recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuições

ao alcance de seus objetivos.

Já vimos no Capítulo ! que trabalho x recompensa está diretamente

ligado à motivação de cada colaborador, assim é comum acontecer de

encontrarmos colaboradores que atuam em atividades que consideram

interessantes, porém tem o sentimento de não estar sendo recompensado à

altura do seu empenho, esforço e dedicação. Este sentimento está diretamente

ligado aos objetivos de cada um e o que cada um considera como importante e

prioridade na vida.

Daí decorre o conceito de remuneração total, que é constituída por três

componentes principais, a remuneração básica, incentivos salariais e

benefícios. A proporção relativa de cada componente varia de acordo com

cada organização.

1.1) Remuneração Total

Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração

total é a básica, que é representada pelo salário, mensal ou por hora, ou seja,

29

é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma

salário mensal ou na forma de salário por hora. (Chiavenato, 2002)

De acordo com Paulo Sandroni (1989), salário é a remuneração em

dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho. Houve

períodos na história, onde tivemos trabalhadores assalariados, com o advento

do capitalismo o salário se tornou a forma dominante de pagamento da

chamada mão-de-obra.

Os incentivos salariais, são programas desenhados para recompensar

colaboradores com bom desempenho, são concedidos sob diversas formas,

através de bônus e participação nos resultados, como recompensa pelos

resultados alcançados.

Os benefícios por sua vez, são quase sempre denominados

remuneração indireta e em geral são benefícios sociais, estão intimamente

ligados a responsabilidade social da organização, que são vantagens

concedidas pela organização aos seus colaboradores, à título de pagamento

adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários.

Os benefícios podem ser classificados quanto à exigência legal,quanto

à natureza e quanto aos seus objetivos. Consistem geralmente em assistência

médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, planos

de pensão ou aposentadoria etc.

De acordo com Chiavenato (p.341), os benefícios além do seu aspecto

pecuniário ou financeiro, servem também para resguardar os empregados de

uma série de transtornos, como transporte e alimentação.

1.2) Remuneração Funcional

Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um

dos sistemas de remuneração mais tradicionais existente e também o mais

30

usual nas empresas em geral. O PCS é interessante para aquelas empresas

que sofreram uma rápida expansão ou grandes transformações em um curto

espaço de tempo, pois é freqüente que essas organizações fiquem

consideravelmente “bagunçadas”.

A remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema de

cargos e salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o

equilíbrio interno.

O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e

externo. O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa

em relação ao valores praticados no mercado, em função de pesquisas

salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e

aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um

sentimento de justiça entre os empregados.

O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de

cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos

salários e pesquisa salarial.

Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em

função de divergências com as práticas gerenciais adotadas. Uma boa saída

para sanar as divergências encontradas é a continuidade da prática do sistema

de remuneração funcional com restrições em alguns componentes e/ou

adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna. Algo como alterações

das descrições de cargos, ampliação das faixas salariais, mudanças na

avaliação de cargos e adoção de uma política para administração de salários

focada nos negócios e interesses da empresa e dos empregados.

1.3) Salário Indireto

Conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas

aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável

31

da remuneração total. Nos benefícios praticados encontram-se: automóvel,

empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada,

estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica,

auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação,

creche, cursos em geral e outros.

Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem opção

de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não

agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a

todos os empregados um plano de saúde Y, cujos conveniados serão

atendidos em hospitais públicos e têm direito a leitos coletivos. Certamente,

esse tipo de convênio não será interessante para o nível gerencial da empresa,

mas os mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir também desse

benefício oferecido, independentemente do cargo que ocupam dentro da

empresa. Isso significa um gasto que não agrega valor nenhum a um

determinado grupo de profissionais.

Uma das alternativas utilizadas pelas organizações para esse problema

é a flexibilização dos planos de benefícios. Dessa forma, a empresa dará aos

empregados a opção de escolha. Os empregados passam a escolher o que é

melhor para eles e suas famílias.

1.4) Remuneração por Habilidades

A remuneração é paga em função do conhecimento ou habilidades

certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos

que podem ser formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal.

Exemplificando: uma pessoa que freqüenta um curso de liderança adquirirá

conhecimentos sobre o assunto, mas isso não garante que se tornará um líder.

É necessário que tenha aptidão pessoal para isso. Negociação, Comunicação,

Trabalho em Equipe, Orientação para Resultados e Persuasão são exemplos

de habilidades.

32

No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais

estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados

necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para

desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de permanência no

cargo não representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais

importante é a capacitação dos profissionais.

A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser:

bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento

e desenvolvimento e certificação de habilidades.

O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a

função, o que promove o desenvolvimento individual e conseqüentemente da

organização. A Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais

estratégico do que tático na empresa.

1.5) Remuneração por Competências

Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de

diversos fatores como o crescimento do setor de serviços na economia,

aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de

conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais

flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do

conceito de competência.

Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de

competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e

atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade

e desempenhar melhor as suas funções.

Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser

formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita

33

de aptidão pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional

necessita para o exercício do cargo). O sistema de remuneração por

competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige

mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em

que funciona como um catalisador dessas mudanças.

1.6) Remuneração Variável

É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos

empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como

atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por

resultados e participação acionária (veja abaixo) são duas formas de

remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho

individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho

da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados.

Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o

desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e

transformação do custo fixo em variável.

1.7) Participação Acionária

Pode gerar à organização e aos funcionários bons resultados a médio e

longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração mais

complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração Estratégica. Os

empregados passam a sentir-se proprietários da empresa, focando uma

relação de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade,

comprometimento e orientação para resultados.

Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado para a

implantação já que a participação acionária pode apresentar desvantagens

34

para a empresa quando mal implantada, como uma distribuição mal

dimensionada de ações que pode causar a redução do valor unitário,

prejudicando os acionistas.

1.8) Alternativas Criativas

São maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato

entre o fato gerador e o reconhecimento.

O reconhecimento, feed-back e orientação é muito importante, pois

existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e

desempenho.

Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento público,

cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico

(passagens de avião, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho

(promoção, participação em projetos especiais, etc) e financeiro (bônus, ações

da empresa, prêmios especiais e outros).

35

CAPÍTULO V

CAPITAL INTELECTUAL

A definição de capital intelectual de H. Mc Donald, futurologista da ICL

- grande fabricante inglesa de computadores de propriedade da Fujitsu - é

considerada por Arruda a mais adequada: "O conhecimento existente em uma

organização e que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial”- em

outras palavras, a soma de tudo que todos em uma empresa conhecem e que

confere à empresa sua vantagem competitiva.

A definição de capital intelectual de Klein e Prusak: "Material intelectual

que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de

maior valor”- também é boa porque nos lembra que os ativos intelectuais

valiosos podem ser encontrados tanto em locais rotineiros quanto em locais

inusitados. Idéias economicamente valiosas não têm que ser eruditas ou

complicadas, tampouco de alta tecnologia. A maioria dos funcionários jamais

encontrará algo na vanguarda da ciência. Eles estão tentando executar melhor

seu trabalho. Esse é um aspecto tão importante quanto qualquer outro na

gerência do capital intelectual.

É fácil entender a idéia de conhecimento formalizado, capturado e

alavancado quando o material intelectual em questão é uma invenção

patenteável, um conjunto de dados econômicos que precisam ser sugeridos ou

quando prazos reais ou arbitrários definem fronteiras óbvias para o

conhecimento. Cria-se conhecimento formalizado, capturado e alavancado

toda vez que se redige um trabalho final na faculdade.

Segundo Gustavo Arruda (p. 25-33), a informação e o conhecimento

são as armas termonucleares competitivas de nossa era. O conhecimento é

mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou

polpudas contas bancárias. Em todos os setores, as empresas bem sucedidas

36

são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma

mais eficaz - não necessariamente as empresas mais fortes.

Segundo ele, a Wal-Mart, a Microsoft e a Toyota não se tornaram

grandes empresas por serem mais ricas do que a Sears, a IBM e a General

Motors - ao contrário. Mas tinham algo muito mais valioso do que ativos físicos

ou financeiros. Tinham Capital Intelectual.

Arruda afirma que, o capital intelectual é a soma do conhecimento de

todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao

contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão

familiarizados - propriedades, fábricas, equipamento, dinheiro -, o capital

intelectual é intangível. É o conhecimento da força de trabalho: treinamento e a

intuição de uma equipe de químicos, por exemplo, que descobre uma nova

droga de milhões de dólares ou o know how de trabalhadores que apresentam

milhares de formas diferentes para melhorar a eficácia de uma indústria. Em

uma frase: capital intelectual constitui a matéria intelectual - conhecimento,

informação, propriedade intelectual, experiência - que pode ser utilizada para

gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva. É difícil identificá-lo e mais difícil

ainda distribuí-lo de forma eficaz. Porém, uma vez que o descobrimos e o

exploramos, somos vitoriosos.

De acordo com Arruda, a economia de hoje é fundamentalmente

diversa da de ontem. Crescemos na Era Industrial. Ela se foi, suplantada pela

Era da Informação. Estamos deixando para trás um mundo econômico cujas

principais fontes de riqueza eram físicas.

A terra, os recursos naturais como o petróleo, o minério e a energia, e

o trabalho humano e mecânico eram os ingredientes a partir dos quais se

gerava riqueza. As organizações de negócio dessa era eram planejadas para

atrair o capital financeiro a fim de desenvolver e gerenciar essas fontes de

riqueza.

37

Nessa nova era, a riqueza é o produto do conhecimento. O

conhecimento e a informação. Compramos e vendemos conhecimento. Hoje,

os ativos capitais necessários à criação de riqueza são os ativos baseados no

conhecimento.

Eruditos e consultores falam de uma nova economia e denominam a

mudança de "mudança de paradigma". As empresas que seguem essas

tendências denominam-se “As empresas voltadas para o aprendizado", um

termo da moda que designa uma cultura empresarial que celebra a melhoria

contínua.

Percebe-se que vivemos em uma época de mudanças econômicas

radicais e decisivas. A empresa gigantesca, que surgiu no início do século XX

e dominou a vida econômica desde então, embora não tenha acabado, perdeu

seu domínio. No lugar desses gigantescos animais hesitantes, estão empresas

como a subsidiária norte-americana da Nokia, uma empresa finlandesa de

produtos eletrônicos, com um faturamento anual de aproximadamente de US$

160 milhões - e apenas cinco funcionários. Ou a Nike, fabricante de calçados

que não fabrica calçados - seu trabalho consiste em pesquisa e

desenvolvimento, projeto, marketing e distribuição, todos os serviços que

fazem uso intensivo do conhecimento.

Nota-se no mercado de trabalho através das publicações de artigos

referente às práticas de mercado que, a idéia de uma nova economia baseada

no conhecimento está surgindo. As empresas estão aprendendo como

gerenciar o conhecimento e alavancar o capital intelectual. Não são os ativos

fixos que dão vantagem às empresas, e sim, a inteligência com a qual as

máquinas são utilizadas, por exemplo.

Gerenciar o conhecimento significa coletar e interpretar dados

financeiros e consolidar novas tecnologias. A gerência de ativos intelectuais se

tornou a tarefa mais importante dos negócios, porque o conhecimento tornou-

se o fator mais importante da produção.

38

Peter Drucker afirma que a quantidade de trabalho necessária para

produzir uma unidade adicional de produção industrial vem caindo 1% ao ano

desde 1900, à medida que as máquinas realizam trabalhos antes executados

pela força muscular. O poder da força muscular, o poder das máquinas e até o

poder da eletricidade estão sendo constantemente substituídos pelo poder do

cérebro.

Após a Segunda Guerra Mundial, a quantidade de matéria prima

necessária a cada aumento do PIB da indústria começou a cair quase na

mesma proporção. Alguns anos mais tarde - por volta de 1950 - a quantidade

de energia necessária aos fabricantes começou a cair novamente 1% ao ano,

para qualquer unidade de produção adicional.

A inteligência tomou o lugar da matéria e da energia. Segundo

Drucker, desde a virada do século, o número de trabalhadores instruídos nas

folhas de pagamento das empresas aumentou na mesma proporção anual de

1%. Ainda nos referimos aos Estados Unidos, Japão e Europa Ocidental como

"o mundo industrializado", uma denominação incorreta. Os setores agrícolas,

de construção, industrial e de mineração empregam menos de um em cada

quatro norte-americanos e até essas pessoas trabalham principalmente com a

cabeça e não com as costas e as mãos. São todos trabalhadores baseados no

conhecimento, que trabalham para empresas voltadas para o conhecimento.

Segundo a obra de Arruda, já se foi a época em que recursos naturais

- terra, minerais, pescados - eram a fonte mais importante da riqueza nacional

e o ativo mais importante das empresas. Depois disso, foi o capital - dinheiro e

bens de capital como máquinas e fábricas - que assumiu a supremacia. Hoje,

isso tudo abre espaço para a capacidade mental, para o "capital intelectual".

1.1) A ECONOMIA DO CONHECIMENTO

De acordo com o exemplo de Arruda, A lata de cerveja é um artefato

de uma nova economia baseada no conhecimento, um indício de como o

39

conhecimento tornou-se o componente mais importante da atividade de

negócios. Há três décadas, essa lata provavelmente seria feita de aço. Os

fabricantes de alumínio sempre quiseram substituir o aço. Embora o alumínio

seja o elemento metálico mais comum na crosta terrestre, seu refinamento era

extremamente dispendioso.

No século XIX, o custo do alumínio era tão alto que o rei Christian X da

Dinamarca mandou fazer uma coroa de alumínio, e o imperador Napoleão III,

notável consumista, encomendou baixelas do metal, que utilizava para

convidados dignos de um serviço mais sofisticado do que suas baixelas de

ouro. Mesmo com energia barata, o alumínio continua sendo mais caro do que

o aço. No entanto, é mais fácil trabalhar com o alumínio do que com o aço. E

foi aí que o setor encontrou sua oportunidade: a vantagem de preço do aço só

poderia ser superada se o setor fosse capaz de explorar a maleabilidade do

alumínio para fabricar uma lata que utilizasse menos metal do que as latas de

aço exigiam. Hoje, quase não existem latas de bebida de aço nos Estados

Unidos.

Arruda relata em sua obra que, essa primeira lata de alumínio

representou um triunfo do know how sobre a natureza. Pesando metade da

lata de aço, a lata de alumínio substituiu matéria-prima por conhecimento -

anos de pesquisa. A lata contém menos material e mais ciência. A cerveja

pode ser gostosa, mas a lata é aproximadamente 25% conhecimento. E, para

baratear ainda mais a produção, duas em cada três latas são recicladas.

Segundo os estudos de Arruda, você pode amassá-la com uma mão.

Entretanto, quando está cheia, essa mesma lata é suficientemente forte para

ser empilhada a quase dois metros do chão de um supermercado, colocada na

carroceria de um caminhão de entregas, chacoalhar de um lado para outro em

estradas esburacadas, ser derrubada pelos corredores, levada a quase zero

graus em um congelador ou agüentar o sol escaldante. O que a mantém firme?

Não é o metal - o fato de podermos amassá-lo mostra isso. Não, o que

mantém a lata rígida, forte o suficiente para agüentar uma enorme pressão é o

40

gás em seu interior: bolhas de dióxido de carbono em uma cerveja ou

refrigerante, um pouco de nitrogênio em uma lata de suco de tomate. Menos

metal - menos energia.

A economia da Era do Conhecimento é a economia do intangível, cujas

fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e a comunicação, e não

os recursos naturais ou o trabalho físico.

Arruda sugere que, considerando o principal produto manufaturado

deste século: o microchip. O valor de todos os chips produzidos atualmente

excede o valor do aço produzido. O que os torna tão valiosos? Com certeza

não é o componente físico. Os chips são feitos principalmente de silício, ou

seja, de areia, e em pouca quantidade. O valor está, sobretudo, no projeto do

chip e no projeto das complexas máquinas que o produzem. Está no conteúdo

intelectual, não físico. A indústria está se desmaterializando.

Arruda em sua obra afirma que, a hora de um sócio de uma empresa

de advocacia de Nova Yorque não custa US$ 400 porque seus ativos físicos -

sua mesa de trabalho, o busto de Oliver Wendell Holmes - são caros; você

paga pela sua capacidade mental. As indústrias que transportam informações

estão crescendo mais rápido do que as que transportam mercadorias: o

tráfego internacional de telefone vem aumentando cerca de 16% ao ano, o de

dados aproximadamente 30% ao ano e o tráfego na Internet aumenta com

maior rapidez ainda. Até o dinheiro se desmaterializou. Hoje, negocia-se cerca

de US$ 1,3 trilhão por dia e esse dinheiro nunca assume uma forma tangível.

Ele coloca que, para os estrategistas militares, a informação está

assumindo o papel que as fábricas desempenharam durante um século. As

Forças Armadas investem muito mais em treinamento e educação do que

antigamente.

Durante a Guerra do Vietnã, quando as pessoas instruídas faziam o

possível e o impossível para evitar o alistamento, 15% dos militares não tinham

41

o segundo grau; hoje, 99,3% completaram o segundo grau; o percentual com

pós-graduação mais do que dobrou.

A Guerra do Golfo mostrou o poder devastador das "bombas

inteligentes”- mísseis e similares -, onde uma enorme quantidade de

informações e inteligência especificam o alvo certo e provocam uma destruição

muito mais eficaz, com muito menos dinamite do que o bombardeamento

estratégico da Segunda Guerra Mundial ou o bombardeamento pesado da

Guerra do Vietnã.

1.2) A EMPRESA DO CONHECIMENTO

Percebe-se que, todas as empresas ou organizações de qualquer

espécie passaram a fazer uso intensivo da informação. São dependentes do

conhecimento, como fonte de atração para consumidores e cliente, e da

tecnologia da informação, como instrumento gerencial. Os gastos com

equipamento que criam, codificam, manipulam e distribuem informações

tornaram-se mais produtivos do que os investimentos em equipamentos para a

produção e transporte de bens materiais.

É notório pela autora em artigos e mídias estudadas que, as empresas

estão investindo muito em conhecimento, como pesquisa e desenvolvimento

(P&D). Algumas, inclusive muitas empresas japonesas, gastam mais em P&D

do que em todas as outras formas de equipamento. Fumio Kodama, professor

de política da inovação da Saitama University, perto de Tóquio, afirma: "Se os

investimentos em P&D começarem a ultrapassar os investimentos de capital,

pode-se dizer que a empresa está começando a deixar de ser um local onde

se produz para se transformar em um local onde se pensa."

A autora percebeu em sua pesquisa que, as empresas que fazem uso

intensivo da informação, muitas vezes tornam-se distribuidoras de

42

informações. A IBM, por exemplo, fatura mais com a venda de serviços para

computador do que com a venda de equipamentos em si. À medida que a

utilidade da informação, da tecnologia da informação e do trabalho da

informação aumentam, as empresas encontram outras formas de substituir

altos investimentos em ativos físicos - não apenas estoques, mas também

fábricas e depósitos - por informações. Hoje, os químicos especializados em

agricultura podem criar novos híbridos manipulando diretamente o DNA da

planta utilizando apenas uma bancada de laboratório.

A autora identificou que os ativos físicos - instalações e mercadorias

acumuladas - estão sendo substituídos por redes e banco de dados, que são

ativos intelectuais. A substituição dos estoques pela informação começou a

reinventar o varejo. A IBM e a Blockbuster Vídeo, por exemplo, têm a

tecnologia necessária para produzir CDs na hora, fazendo-se o download a

partir de um servidor. Por enquanto, as gravadoras não estão dispostas a fazer

um acordo, mas um dia isto acontecerá - qualquer pessoa entrará em uma loja

de CDs, pedirá um novo CD e o vendedor o fabricará enquanto ele espera.

Uma linha de dados de alta velocidade reporá o estoque. É só uma questão de

tempo até os livros sejam feitos da mesma forma. Alguns varejistas

simplesmente se desmaterializaram. Atualmente, sobretudo na época do Natal,

o correio entrega todos os dias uma pilha de lojas de departamento virtuais.

Trata-se de um estoque em realidade virtual. Não há estoque de nada, mas

tudo é vendido. O triunfo da informação sobre o estoque também é visível no

setor bancário, hoje, a agência bancária tornou-se o caixa automático próximo

à porta do supermercado, com um pequeno estoque de notas.

Com isso a autora percebeu na obra de Arruda que, existe uma lição

simples a se aprender com essa variedade de formas pelas quais as empresas

do conhecimento utilizam a informação para substituir os estoques; cada caixa

de peças, cada palet de matéria-prima, cada fatura cobrar, cada pedaço de

papel em trânsito da caixa de entrada de uma pessoa para a da outra imobiliza

tempo e dinheiro com um propósito inútil. É o "capital de giro”para o contador -

e eliminá-lo é uma das primeiras formas pelas quais os investimentos em

43

informação e conhecimento podem melhorar o desempenho da empresa. É

característico das empresas do conhecimento eliminar os ativos fixos de seus

balanços. Na verdade, quanto menos ativos, melhor; desde que tenha capital

intelectual, a empresa pode conseguir receitas sem carga e as despesas de

gerenciar os ativos e pagar por eles.

Percebe-se também que, a maioria das empresas pagam muito mais

pela informação do que pela participação patrimonial. Não é surpreendente

que as organizações, assim como as empresas de advocacia e os centros de

conhecimento invistam muito em informação e muito pouco em ativos físicos.

"As empresas de know how”não precisam muito de capital físico ou financeiro.

Mas, na verdade quase todas as empresas, inclusive as da indústria pesada,

pagam mais pela informação do que para atrair capital.

1.3) O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO

De acordo com Arruda, o trabalho do conhecimento é muito diferente:

ele tem algo do trabalho do profissional liberal. Os profissionais são avaliados

não pelas tarefas que realizam, mas pelos resultados que alcançam. Quando o

trabalho diz respeito ao conhecimento, o modelo profissional do projeto

organizacional inevitavelmente começa a se sobrepor ao modelo burocrático.

A explosão do conhecimento científico e técnico, a rápida difusão e o

poder crescente e veloz da tecnologia da informação, a participação cada vez

maior do conhecimento - todos esses fatores trabalham juntos, cada um deles

sendo simultaneamente o ovo e a galinha, causa e efeito, a fim de impor novos

tipos de modelo organizacional e novos métodos gerenciais.

Na era do capital intelectual, as partes mais valiosas desses trabalhos

tornaram-se essencialmente tarefas humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver

relacionamentos. Longe de estar alienado das ferramentas de seu orifício e do

44

fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os leva consigo, com seu

cérebro.

1.4) A RIQUEZA OCULTA

Quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro ou dez

vezes mais que o valor contábil de seus ativos, está contando uma verdade

simples, porém profunda: Os ativos físicos de uma empresa baseada no

conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto (ou

serviço) final do que os ativos intangíveis - os talentos de seus funcionários, a

eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com

os clientes - que, juntos, constituem seu capital intelectual. Alguém que investe

em uma empresa está comprando um conjunto de talentos, capacidades,

habilidade e idéias - capital intelectual, não capital físico.

É de conhecimento público que, não se compra produtos da Microsoft

por causa de suas fábricas de software; a empresa não as tem. Compra-se a

capacidade de desenvolver programas, definir padrões de programas para

computadores pessoais, explorar o valor de seu nome e forjar alianças com

outras empresas. A Merck não foi, por sete anos consecutivos, a empresa

mais admirada na pesquisa anual sobre reputação das empresas realizada

pela Fortune pelo fato de saber fabricar remédios, mas porque seus cientistas

são capazes de descobrir novos medicamentos.

Hoje, quando o conhecimento tornou-se a principal matéria-prima e

resultado da atividade econômica, a inteligência organizacional - pessoas

inteligentes trabalhando de formas inteligentes - deixou de ter um papel

coadjuvante e assumir o papel principal. O capital intelectual tornou-se tão vital

que não é justo dizer que uma organização que não está gerenciando o

conhecimento não está prestando atenção ao negócio.

45

Arruda expõe em sua obra que, há apenas um problema: Tentar

identificar e gerenciar os ativos baseados no conhecimento é como tentar

pescar com as mãos. Não é impossível, mas torna-se extremamente difícil

capturar o objeto de esforço.

Um dos motivos pelos quais as empresas não gerenciam o

conhecimento é que ele quase sempre vem acompanhado de algo tangível - o

papel de um livro, a fita magnética dentro de um gravador, o corpo de um

palestrante, as pedras de um monumento histórico.

Gerencia-se as formas, e não a substância, o que eqüivaleria a um

vinicultor que presta mais atenção à garrafa do que ao vinho. Afinal, é mais

fácil contar as garrafas do que descrever o vinho. Na maioria das

organizações, embora muitas pessoas usem, gerem ou distribuam

informações, os únicos gerentes verdadeiros do comportamento das

informações são os advogados, que já se preocupam em proteger marcas

registradas, patentes e segredos.

A gestão do capital intelectual é como um oceano recém-descoberto,

que ainda não consta do mapa, e poucos executivos entendem suas

dimensões ou sabem como navegá-lo. O chefe da contabilidade pode lhe

informar o tamanho da folha de pagamento, mas não pode lhe informar o

tamanho das habilidades dos funcionários, e menos ainda se elas estão

sofrendo valorização ou depreciação. O diretor de recursos humanos pode

saber quanto a empresa gasta com treinamento formal, mas não sabe quanto

de aprendizado o treinamento realmente gerou.

Exércitos de funcionários e barricadas de computadores monitoram

ativos físicos e financeiros, mas esses sistemas contábeis não podem lidar

com a capacidade intelectual. Os componentes do custo de um produto hoje

são, em grande parte, P&D, ativos intelectuais e serviços. "O antigo sistema

contábil, que nos diz o custo do material e de mão-de-obra, não é

aplicável.”Segundo Michael Brown, principal executivo financeiro da Microsoft,

46

"as idéias, em si, têm poder. Podem se acumular sem passar por uma

instituição e, de repente, explodir". A Netscape, por exemplo, concentrou um

enorme volume de capital intelectual que praticamente não assumiu uma forma

física ou institucional até que, lançada no mercado como oferta pública inicial

em 1995, o capital se manifestou financeiramente - chegando a US$ 2 bilhões.

Um investidor que escolhe entre comprar ações da IBM ou da Microsoft

baseando-se apenas em seus resultados financeiros não aprenderia nada

sobre o que torna as duas empresas valiosas. Entretanto, o sistema de

informação que roda o Sabre - serviço de reservas que hoje é mais rentável do

que os aviões - é quase inteiramente um ativo intangível e não pode ser visto

em lugar algum do balanço patrimonial. Raramente um mercado atribui valor a

ativos intelectuais - e muitas vezes, quando o faz, gera um número

equivocado. Estima que os ativos intelectuais de uma empresa normalmente

valem três a quatro vezes mais do que o valor contábil tangível. Para encontrar

essa riqueza escondida, precisamos de um mapa.

O conhecimento, como a beleza, existe apenas aos olhos daqueles que

o apreciam. Conhecer as minúsculas alterações no preço das ações da

empresa imediatamente antes ou depois de divulgados os dividendos

trimestrais tem tão pouca importância para a maioria dos investidores que eles

consideram o fato um mero dado, provavelmente sem importância; no entanto,

para os especialistas e algumas outras empresas, que apostam e fazem

fortunas tentando explorar essas pequenas alterações, isso é um

conhecimento essencial.

Há uma lição vital a ser aprendida com este estudo: os ativos do

conhecimento, assim como o dinheiro ou equipamentos, existem e só vale a

pena cultivá-los no contexto da estratégia. Não se pode definir e gerenciar os

ativos intelectuais sem saber o que está tentando fazer com eles.

Nota-se que é difícil definir grande parte do conhecimento soft, pois

trata-se de conhecimento tácito, e não explícito e, portanto, é difícil explicá-lo

47

ou até mesmo identificá-lo. A maior virtude do conhecimento tácito é que ele é

automático, exigindo pouco conhecimento ou nenhum tempo ou reflexão. Um

digitador cujo conhecimento do teclado é tácito é muito mais rápido do que o

daquele que precisa "catar milho".

Porém, percebemos que toda virtude tem um conjunto de defeitos

recíprocos e o conhecimento tácito tem três: pode estar errado; é difícil

modificá-lo; e é difícil comunicá-lo. Grande parte do capital intelectual é tácito -

e o conhecimento tácito não pode ser vendido, por maior que seja o valor que

a pessoa esteja disposta a pagar. No entanto, até isso precisa ser identificado

e alavancado - passando pelo ciclo de conhecimento tácito para explícito e de

explícito para tácito - se a organização quiser usá-lo melhor.

Toda organização possui valiosos materiais intelectuais sob a forma de

ativos e recursos, perspectivas e capacidades tácitas e explícitas, dados,

informação, conhecimento e talvez sabedoria. Entretanto, não se pode

gerenciar o capital intelectual - não é possível sequer encontrar suas formas

mais soft - sem localizá-lo em pontos estrategicamente importantes e em que

onde a gerência realmente seja importante. Podemos procurar em um ou mais

destes três lugares: Pessoas, estruturas e clientes.

A distinção entre capital humano e capital estrutural é fundamental para

a gerência do conhecimento. O capital humano é importante porque é a fonte

de inovação e renovação, seja em decorrência de brainstormings em um

laboratório ou de novas dicas no caderno de anotações do representante de

vendas. Compartilhar e transmitir conhecimento - alavancá-lo - exige ativos

intelectuais estruturais, como sistemas de informação, laboratórios, inteligência

competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco

gerencial, que transformam o know how individual em propriedade de um

grupo.

Assim o capital humano, o capital estrutural só existe no contexto de um

ponto de vista, uma estratégia, um destino, um propósito. Portanto, o capital

48

intelectual "é a capacidade organizacional que uma organização possui de

suprir as exigências de mercado".

O capital estrutural é o que transforma um monge capaz de gerar uma

caligrafia elegante no sorridente astro de um comercial de televisão da Xerox,

capaz de fazer muitas cópias de um documento. Funcionando como uma

espécie de amplificador, ele embala o capital humano e permite seu uso

repetido para a criação de valor, da mesma forma como uma matriz pode

estampar peça após peça. Ou seja: "O cara que inventou a primeira roda era

um idiota. O cara que inventou as outras três, este sim era um gênio".

O capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com

as pessoas com as quais faz negócios. "É a probabilidade de que nossos

clientes continuem fazendo negócios conosco. É aqui, nos relacionamentos

com os clientes, que o capital intelectual se transforma em dinheiro - embora

deva ser enfatizado que o capital do cliente não precisa ser expresso apenas

em termos de dólares, mesmo que seja sua manifestação definitiva. A marca,

por exemplo, é uma forma de capital do cliente para qual existe um método de

avaliação bem estabelecido. A marca Coca Cola, por exemplo, a maior valiosa

do mundo, vale cerca de US$ 39 bilhões. Porém, a lealdade intangível dos

clientes manifesta-se de muitas formas não-financeiras, como a Coca Cola

aprendeu ao tentar modificar a fórmula de seu produto.

O capital cliente manifesta-se nas cartas de reclamação, índices de

renovação, vendas cruzadas, indicações e rapidez de retorno de suas ligações.

49

CAPÍTULO VI

CAPITAL HUMANO

O capital humano é o local onde tudo começa: a fonte de inovação. Se o

capital intelectual é uma árvore, os seres humanos são a seiva - em algumas

empresas, as seivas - que a fazem crescer. O dinheiro tem poder, mas não

pensa; as máquinas operam, muitas vezes melhor do que qualquer ser

humano, mas não inventam. Em toda empresa de tamanho razoável existe

algum tipo de formulário que os gerente preenchem antes de comprar um novo

equipamento: uma solicitação de gasto de capital que pede que se calcule o

retorno do investimento.

Vale a pena enfatizar esse ponto: O trabalho rotineiro, que exige pouca

habilidade, mesmo quando feito manualmente, não gera nem emprega capital

humano para a organização. Muitas vezes pode ser automatizado, motivo pelo

qual correm risco atualmente; quando não pode, o trabalhador, contribuindo

pouco e aprendendo pouco, pode ser facilmente substituído se sair da

empresa - trata-se de uma pessoa contratada, não de uma mente contratada.

O capital humano cresce de duas formas: quando a empresa utiliza

mais que as pessoas sabem e quando um número maior de pessoas sabe

mais coisas úteis para a organização.

Para liberar o capital humano que já existe na organização é preciso

minimizar as tarefas irracionais, o trabalho burocrático, inútil, e as competições

internas.

O local de trabalho taylorizado desperdiçou ativos humanos nessas

atividades. Na Era da Informação, não podemos nos dar o luxo de usar o

capital humano de forma tão ineficiente. O programa Work Out da GE - uma

série interminável de reuniões nas quais os funcionários propõem mudanças

nos processos de trabalho e os chefes são solicitados a aprová-las ou rejeitá-

50

las imediatamente - é uma forma certa de iniciar o processo de extração de

idéias de um maior número de pessoas.

O líder precisa focalizar e acumular talento onde necessário, seja por

meio de contratação ou do ensino. Como sempre ocorre no caso do capital

intelectual, a ligação com a estratégia é fundamental.

Quando o principal executivo diz: "as pessoas são nosso ativo mais

importante", ele está falando das pessoas que sabem como servir aos clientes

de modo a proporcionar à empresa vantagem competitiva. Considerando-se o

capital humano nesses termos, é possível lançar luz sobre como desenvolvê-lo

e, ao longo desse processo, tirar proveito do capital humano para criar um

ativo organizacional. Em particular, aprendemos que o treinamento, no sentido

tradicional do termo, é perda de dinheiro.

A maior parte dos programas de treinamento almeja objetivos muito

vastos ou muito limitados, são dados em sala de aula, para um público que

precisava da informação um mês antes ou que só precisará dela daqui a dois

anos e custam caríssimo.

Cada vez mais trabalhadores oferecem sua mais profunda lealdade a

suas profissões e comunidades de prática e não a seus empregadores.

Nesses dias de autonomia, os atletas pensam em seu valor em função

da posição que ocupam, e no clube ao qual pertencem. Por esse motivo óbvio,

o mesmo se aplica aos trabalhadores do conhecimento, um fato que enfatiza o

mistério fundamental do capital humano: podemos alugar as pessoas, mas não

podemos possuí-las.

O teórico gerencial Charles Handy diz: "Acredito que as empresas

deveriam ser comunidades de membros, pois acredito que as empresas não

são coisas, são as pessoas que as administram. Para manter as pessoas

dentro da empresa, não podemos mais considerá-las funcionários. Para

51

manter as pessoas na empresa, é preciso haver algum tipo de continuidade e

uma noção de pertencimento".

A cessão da "propriedade” do capital humano a uma empresa,

entretanto, tem que ser voluntária. A forma mais curta, porém pouco simples

de fazer isso é: criar um senso de propriedade cruzada entre funcionários e

empresa.

Não é por acaso que a participação dos funcionários na estrutura

societária da empresa aumentou na Era da Informação, sendo mais

predominante entre aquelas que fazem uso intensivo do conhecimento do que

nas empresas tradicionais. Nem deveria ser surpresa a popularidade dos

planos de pagamentos de incentivos.

A acelerada popularidade das opções sobre ações e os planos de

propriedade acionária por parte dos funcionários são formas óbvias nas quais

as empresas põem segurar seu capital humano associando-o ao capital

financeiro. O bônus da participação nos ganhos torna-se, então, um dividendo

pago aos funcionários pelo investimento em capital humano.

É o reconhecimento do fato; o verdadeiro investimento na sociedade do

conhecimento não é só em máquinas e ferramentas, mas no conhecimento do

trabalhador do conhecimento, o trabalhador industrial precisa infinitamente

mais do capitalista do que o capitalista dele.

Na sociedade do conhecimento, o pressuposto mais provável das

organizações - e certamente aquele pela qual elas têm que se guiar - é que as

empresas precisam muito mais dos trabalhadores do conhecimento do que

eles precisam delas. No caso da maioria de nós, entretanto, o fato de fazermos

parte de uma organização tem algum valor econômico, motivo pelo qual o

trabalho que realizamos é mais valioso quando o fazemos em grupo do quando

o fazemos sozinhos. Esse valor pertence à organização. De forma semelhante,

52

existe um valor intelectual que transcende o capital humano e que pertence

aos acionistas. É o capital estrutural.

Entendemos que empresas que buscam sustentar vantagens

competitivas no longo prazo devem considerar relevante investir em capital

humano. O nosso entendimento, portanto, é que não há como dissociar o

investimento nesse fator, nos diversos departamentos, com o investimento em

TI, se o objetivo for aumentar a produtividade e ganhar poder de competência.

Adicionalmente, devem também detectar os avanços tecnológicos e, por

extensão, as ameaças que podem colocar em risco a sustentação do negócio

e da rentabilidade no longo prazo.

Como resultado, devem investir em larga escala na produção de um

sistema integrado e eficiente de TI, conjuntamente com investimentos em

capital humano, buscando obter, a um só tempo, a geração de eficiências e a

dinamização do processo decisório.

No Brasil, pesquisas realizadas por Fernando Meirelles (2000)

constataram que um grande número de dirigentes tem investido em TI com o

objetivo de reduzir custos, principalmente de mão de obra. Essa decisão,

segundo o nosso entendimento, é falha porque, ganhos de produtividade são

repassados para os clientes e TI requer empregados com um nível de

habilidade pessoal superior. Esse contexto é agravado pelo fato desses

dirigentes considerarem que a administração dos problemas do dia-a-dia é a

maneira correta (e estratégica) para enfrentar o novo ambiente competitivo.

Porter desconsidera parcialmente esse paradigma, anunciando que

eficiência operacional é necessária, mas não suficiente. (Porter, 1996, p.62)

Empresas eficientes, conhecem de sobejo esses enunciados. A

questão crucial é que, sem aprofundar os investimentos em capital humano e

53

TI, decisões estratégicas tomadas isoladamente não se constituem em

alicerces para garantir a geração de lucros e o aumento de valor da empresa.

Um outro fator é que foco em eficiência operacional, com a finalidade

de ganhar mercados, resulta em resposta imediata de outros competidores,

iniciando-se um ciclo auto-destrutivo no setor. O que se constata atualmente,

no Brasil, é que após uma década obtendo ganhos contínuos de produtividade,

muitas empresas, antes operando com boa margem, estão agora sofrendo um

processo de redução dos retornos, em razão, não só dos motivos já

assinalados, como também em virtude da ação deletéria de empresas que

utilizam expedientes de sonegação fiscal para obter vantagens sobre os

concorrentes.

O ciclo nocivo, portanto, é assim estabelecido: ganhos de

produtividade são imediatamente direcionados aos clientes em forma de

redução nos preços, o que é copiado pelos concorrentes (alguns utilizando

expedientes de evasão fiscal), fechando o ciclo, mas obrigando a empresa a

reagir, iniciando outro ciclo para buscar maior nível de eficiência, etc.

Portanto, o alinhamento das decisões em razão do objetivo de lucrar

deveria levar necessariamente os dirigentes das empresas a ajustar as

competências e as estratégias em torno do objetivo principal de ganhar

vantagens competitivas e sustentar lucros no longo prazo.

Além do correto posicionamento estratégico, os dirigentes devem

combinar as estratégias escolhidas, viabilizando-as de forma a torna-las

consistentes entre si. Esta é uma idéia original de Milgrom & Roberts (1995) e

que é também explorada por Porter (1996).

Esse ajuste ou combinação de estratégias é a ação que, em última

instância, pode dificultar a entrada de competidores e impedir a ação dos

chamados “imitadores”. Combinar estratégias é diferente de adotá-las,

simplesmente. Quanto mais consistentes entre si, mais difíceis de serem

54

imitadas. Por exemplo: combinando uma estratégia de informar rápida e

adequadamente o cliente sobre determinado produto, com outra de serviço

diferenciado e personalizado e com outra de produzir um produto de muitas e

complexas especificações. TI resolve a primeira, RH faz a diferença na

segunda e ambos fatores validam e reforçam a terceira. Não bastam

funcionários gentis, amáveis e prontamente disponíveis. É preciso mais, nesse

caso o funcionário que identifique o cliente, saiba das suas necessidades e

conheça seus hábitos; TI disponível e RH que saiba como buscar essas

informações e como também gerar informações preciosas para o sistema (o

fluxo de duas vias) e feedback de informações para o setor de produção poder

tornar as especificidades do produto cada vez mais originais e exclusivas.

As várias atividades realizadas, com o objetivo de obter lucro, se

viabilizam na medida em que as pessoas na organização passem a reconhecê-

las como estratégias. E isso só se consegue com muito treinamento e

estimulo. A tecnologia da informação vem para reforçar esse posicionamento,

dispondo de instrumentos que facilitam essa integração, como iremos debater

nos modelos seguintes.

Uma primeira conclusão deve ser citada: se os empresários brasileiros

adotarem TI somente com a intenção de reduzir custos não vão obter

vantagens competitivas. Para obter tais vantagens é preciso buscar um

complexo programa de investimentos onde TÍ é somente uma peça.

55

CAPÍTULO VII

RECONHECIMENTO E RECOMPENSA POR

COMPETÊNCIAS

Hamel e Prahalad (1990), argumentam que em vez de se concentrar

nas condições do setor, os estrategistas deveriam concentrar-se nas

competências essenciais de suas empresas e utilizar as habilidades, os

processos e as tecnologias para criar vantagem competitiva sustentável em

sua cadeia de valor.

Buscando desenvolver e manter as competências essenciais os

dirigentes conseguirão sustentar as vantagens competitivas de suas

organizações. A arquitetura estratégica possibilita aos gestores a identificação

das atuais competências essenciais e daquelas que necessitam de

desenvolvimento. As competências essenciais se situam no centro do

processo de alavancagem e de criação de novas oportunidades de negócios.

A gestão de recursos humanos, decorrentes da crescente

competitividade e globalização da economia, incorporou a prática

organizacional o conceito de competência, como suporte do modelo gerencial

de pessoas. Essa tendência tem sido observada nos países centrais e

emergentes, como é o caso do Brasil. O modelo de gestão estratégica de

recursos humanos é norteado pelos princípios de incentivos, valorização ao

desenvolvimento e comprometimento das pessoas com a contrapartida da

elevação crescente dos resultados.

Os processos de treinamento e desenvolvimento assumem o conceito

da universidade corporativa, onde todo o processo de desenvolvimento das

pessoas deve estar relacionado à definição das estratégias de negócio e

competências essenciais da organização.

56

O modelo de gestão de competências passa, portanto, a ser um

instrumento imprescindível para gerar benefícios concretos aos negócios, à

medida que permite a identificação e a disseminação das mais diversas

competências humanas.

Essa nova maneira de olhar o funcionamento das empresas tem

levado os administradores a repensarem o papel das pessoas no processo de

trabalho, colocando-as como ativos realmente valiosos. São as pessoas que

geram efetivamente o diferencial competitivo que toda organização busca em

suas estratégias, sobrepondo-se, por exemplo, aos recursos financeiros e

tecnológicos.

A Gestão de Competências contribui para o suporte e progresso da

estratégia empresarial por meio de indicadores de performance de seus

profissionais. Conseqüentemente, as organizações e seus colaboradores

estabelecem um processo de retroalimentação, facilitando sobremaneira o

alcance constante dos resultados.

Segundo Levi-Leboyer (1994), competências são repertórios de

comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as

faz destacar de outras em contextos específicos. Ao adotar um Modelo de

Gestão de Competências, a organização precisa deixar claro para seus

colaboradores como alinhar seu desempenho pessoal aos objetivos

estratégicos da organização.

Desenvolver as competências essenciais pode proporcionar à

organização um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas

oportunidades no mundo dos negócios. As organizações que implementam

suas estratégias com base nas competências essenciais ou capacidades

únicas pode iniciar o seu processo estratégico reconhecendo suas

capacidades e competências críticas a partir de uma perspectiva interna dos

processos de negócio, considerando a expectativa dos clientes, selecionando

57

segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competências podem

oferecer maior valor agregado.

Prahalad e Hamel (1990), apud Brandão (1999), trabalham o conceito

no âmbito organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de

conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores

que geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores,

competências essenciais nas empresas são aquelas que atribuem vantagem

competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas

pela concorrência.

Prahalad e Hamel (1990) diferenciam competências organizacionais e

competências essenciais. As competências essenciais seriam aquelas que

obedecem a três critérios: oferecem reais benefícios aos consumidores, são

difíceis de imitar e dão acesso a diferentes mercados. Ao definir sua estratégia

competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as

competências necessárias a cada função – as competências organizacionais.

Dessa maneira, pode-se dizer que a organização possui diversas

competências organizacionais, localizadas em diversas áreas; dessas, apenas

algumas são as competências essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe

garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais

organizações.

Uma competência essencial não precisa necessariamente ser em

tecnologia stricto sensu, pode estar associada ao domínio de qualquer estágio

de negócios, como por exemplo, um profundo conhecimento das condições de

operação de mercados específicos. Não obstante isso, para ser considerado

uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um

sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e

capacitação de recursos humanos.

58

Zarifian (1999), compartilhando o pensamento de outros autores,

sustenta que não se deve desprezar a dimensão de equipe no processo

produtivo. Le Boterf (1999) argumenta que a competência conjunta de uma

equipe de trabalho é uma propriedade que emerge da articulação e da sinergia

entre as competências individuais de seus membros.

Durand (1999) também adverte neste sentido ao citar que crenças e

valores compartilhados no âmbito do grupo influenciam a conduta e a

performance de seus integrantes.

Porém, Fleury e Fleury (2004) observam que “para ser considerado

uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um

sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e

capacitação de recursos humanos.”

A evolução dessa estratégia competitiva vai depender, no longo prazo,

da administração o processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar

e promover as competências organizacionais e que vai dar foco e reposicionar

as estratégias competitivas.

Segundo Chiavenato (2002), no inicio das organizações e em

empresas pequenas onde, normalmente, todos os funcionários se conhecem,

o processo de identificação de talentos acontecia de forma bastante intuitiva e

nem sempre de forma sistemática. Com a velocidade das mudanças e, em

particular, nas empresas de médio e grande porte, esta possibilidade de todos

se conhecerem e conhecerem as suas competências ficou muito distante, não

somente pela quantidade de funcionários, como pelo próprio processo de

evolução do conhecimento das pessoas que é extremamente dinâmico.

59

O BSC e as premissas para o programa de Reconhecimento e

Recompensa

Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no

mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert

Kaplan e David Norton, em 1992.

Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-

estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem

utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções

de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do

negócio.

Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia

empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade;

passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um

modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em

empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão

estratégica.

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento

estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado

pelas seguintes ações:

§ Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

§ Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos;

§ Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;

§ Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

60

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos

de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos

resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia

empresarial:

§ Financeira;

§ Clientes;

§ Processos internos;

§ Aprendizado e crescimento.

Figura 3 – Quadro do modelo de administração de serviços.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para

organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar

(através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de

controle, metas e interpretações para que a organização apresente

desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para

Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998),

Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da

61

escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente

no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de

indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado

junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e

tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho

desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o

equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e

não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre

as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente

de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por

meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira

equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as

empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo

tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos

intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma

organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por

intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos;

aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando

uma relação de causa e efeito.

Componentes do BSC

Mapa estratégico : Descreve a estratégia da empresa através de objetivos

relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico : O que deve ser alcançado e o que é crítico para o

sucesso da organização.

62

Indicador : Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do

objetivo.

Meta :O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de ação :Programas de ação-chave necessários para se alcançar os

objetivos.

A estrutura do BSC adaptada por Lima (2003), com suas relações de

causa-efeito, deve ser encarada como uma contribuição para a obtenção do

comprometimento individual com a estratégia da organização, campi, unidades

de negócio e equipes das IES do sistema ACAFE. Nesse sentido, o BSC

passa a ser o início de um processo de desdobramento que gera um efeito

“dominó”, isto é, o BSC deve ser desdobrado para os campi, para os cursos,

para os departamentos, para as coordenações, para as equipes e, finalmente,

para os colaboradores individualmente.

Se esta relação causa-efeito é verdadeira, pode-se afirmar que as

contribuições individuais são essenciais para a obtenção dos objetivos maiores

da organização. Logo, a conscientização e o alinhamento de todos os

funcionários vinculados a um programa de reconhecimento e participação nos

resultados potencializam as ações que vão ao encontro dos objetivos

propostos e desejados.

O programa de reconhecimento e participação nos resultados deve

estar em alinhamento e harmonia com os objetivos estratégicos da instituição

como um todo. Deve ser um instrumento de suporte ao comportamento que se

busca em relação a todos os funcionários da instituição; como conseqüência, o

processo de reconhecimento deve ter uma abrangência ampla e clara para que

todos entendam suas funções e seus objetivos e também ter a capacidade de

“agradecer” de forma individual e significativa cada colaborador da instituição

(ATKINSON et al., 2000).

63

O reconhecimento faz com que as pessoas se sintam como parte

integrante de algo importante e vitorioso. Um processo de recompensa tangível

e intangível pode ajudar a atender essas necessidades quando

apropriadamente utilizado.

Contudo, Kaplan e Norton (1998a) ainda destacam a necessidade de

estabelecer e ter precaução com algumas questões. Uma delas é com relação

à velocidade de implementação do programa. É necessário cuidado para não

precipitar a implantação do projeto até que o BSC, neste caso o BSC

acadêmico como sistema de gestão, já esteja vigente e tenha a confiança de

todos.

Um dos motivos para essa precaução é em virtude de se pré-supor

que o BSC traduz o PE e este por sua vez é um conjunto de hipóteses (causa-

efeito) que busca levar a organização a um nível de desempenho superior por

meio do alinhamento organizacional. Sendo assim, existe um determinado

grau de relutância em considerar que todos os indicadores estejam corretos

em um período de adaptação do processo de utilização.

O segundo motivo tem relação com a qualidade das informações

obtidas pelo BSC em um estágio inicial. Existe a necessidade de um período

de maturação para que se obtenham as informações corretas e a seleção dos

indicadores que mais representem a estratégia para a organização.

O terceiro motivo pode ser decorrente da falta de sintonia entre os

indicadores de curto prazo e longo prazo. Muitas vezes os indicadores de curto

prazo são inconsistentes com a consecução dos objetivos de longo prazo;

neste caso, deve-se aguardar por mais algum tempo até que estes possíveis

problemas sejam identificados e resolvidos.

Outra questão é com relação à seleção de indicadores de caráter

objetivo ou subjetivo e às suas quantidades. Existe a necessidade do

estabelecimento de indicadores baseados em resultados quantificáveis e

64

também de não estabelecer indicadores referentes a tarefas e/ou atividades,

pois indicadores subjetivos geram comportamentos disfuncionais. Com relação

à quantidade de indicadores para um programa de reconhecimento

recomenda-se entre quatro e sete indicadores. Este número evita confusões

na percepção dos funcionários, aumentando o foco e reduzindo uma possível

confusão em virtude do excessivo número de informações. Muitas

organizações utilizam apenas um subconjunto dos indicadores institucionais

para utilização do programa de reconhecimento e participação nos resultados.

A concepção de um programa de recompensa deve ter seu foco no

encorajamento dos funcionários e se comprometer com os novos padrões

comportamentais, reforçando os já existentes e desejados. Os funcionários

devem se sentir envolvidos no programa de recompensa de forma que as

recompensas sejam significativas para eles.

Para reforçar o comportamento desejado, o programa deve apresentar

rapidez entre o comportamento desejado e o recebimento da recompensa.

Esse tipo de abordagem possibilita um reforço positivo, imediato, e uma

lembrança importante para o premiado, evitando expectativas maiores. Por

isso a necessidade de se evitar um processo burocrático longo para a

obtenção da recompensa.

65

CAPÍTULO VIII

TIPOS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA –

PRÁTICAS DO MERCADO DE TRABALHO ATUAL

Este capítulo delineará algumas premissas básicas como proposta

para a criação de um programa de reconhecimento e participação nos

resultados, atendendo os seguintes aspectos que segue, de acordo com o Dr.

Maurício Andrade e Fernando Serra:

§ Reconhecer os funcionários por sua competência e por sua contribuição

ao desempenho da sua unidade de negócio e da instituição como um todo.

§ Promover e estimular o trabalho em equipe.

§ Melhorar os processos geradores de valor e os processos de apoio por

meio da gestão de fatos e dados.

§ Avaliar o desempenho dos funcionários por meio de um conjunto de

indicadores quantitativos e qualitativos.

§ Alcançar de forma plena as funções das IES por meio do

comprometimento dos funcionários que agregam valor a organização como

prestadora de serviços.

Todas as considerações aqui propostas só terão validade se a

organização estiver utilizando a ferramenta de gestão estratégica BSC e se,

por conseqüência, o PE estiver consolidado.

Tendo a organização chegado a um consenso sobre a necessidade do

programa de reconhecimento e participação nos resultados, seu início se dará

com a composição da equipe ou seleção do líder que será responsável pela

condução, pelos direcionamentos do programa, pela ferramenta e integração

do projeto por toda a organização. Além dessas responsabilidades, deve

orientar o processo, supervisionar o cronograma de reuniões e entrevistas e

garantir à equipe do projeto a disponibilidade de documentação.

66

Após a constituição da equipe do projeto, a primeira tarefa é a

identificação dos atores - gestores, departamentos, coordenadores e outros

colaboradores - que farão parte de forma direta e indireta do projeto. Também

são necessárias a elaboração e definição do cronograma de atividades e

conseqüentemente das respectivas responsabilidades para cada ator,

identificados durante o processo de desenvolvimento e implantação do projeto.

Para uma Instituição de Ensino Superior - IES genérica, os atores

podem ser assim identificados: comitê institucional (reitoria), comitê do negócio

(diretor de campus), comitê executivo (equipe que será o elo entre a equipe do

projeto e o comitê institucional), comitê econômico-financeiro (controller e

diretor financeiro), comitê de RH (diretor de recursos humanos) e comitê

intermediário (gestores e coordenadores).

Com relação ao cronograma que será apresentado, deve-se ressaltar o

fato de que cada IES possui características próprias, influenciando assim os

prazos de cada etapa. Desta forma, a proposta em termos de tempo é de que

o projeto como um todo (criação, apresentação, monitoração anual e o

fechamento/premiação) não ultrapasse quinze meses.

No presente trabalho foram estabelecidas quatro macro-etapas

genéricas que, dependendo de cada IES, poderão ser adaptadas conforme a

necessidade. As etapas identificadas são: fase de elaboração do programa de

reconhecimento e participação nos resultados, seu lançamento,

acompanhamento anual, fechamento/premiação (Figura 3).

Na Etapa 1 – fase de elaboração – o comitê institucional terá uma

participação efetiva no sentido de definir o conjunto de indicadores dos campi,

a partir da análise de relacionamento em relação à estrutura e as suas

peculiaridades. Este tipo de análise é essencial pois torna claras tanto as

limitações quanto as potencialidades (oportunidades) existentes em cada

campus, caso seja utilizada uma estrutura organizacional individualizada.

67

A escolha dos indicadores deve ter os seguintes balizadores, segundo

Kaplan e Norton (1998), definição dos objetivos financeiros para as unidades

em relação ao crescimento, fluxo de caixa, rentabilidade; temas corporativos

essenciais considerando-se o meio ambiente, políticas de relação com os

funcionários e a comunidade, qualidade, competitividade e inovação; relações

com outras unidades tais como clientes comuns, competências essenciais,

oportunidades para abordagens integradas a clientes e relacionamento entre

fornecedores e clientes.

Atores Fase de

elaboração Fase de

lançamento Fase de

acompanhamento

Fase de premiação

Comitê

institucional

- Definição dos temas estratégicos para as unidades de negócio

- Mensagem de comprometimento

- Incorporação dos indicadores de desempenho nos relatórios gerenciais

- Reafirmação do programa como processo contínuo

Comitê do negócio

- Indicadores de desempenho - Metas de desempenho

- Consolidação da estrutura de contribuição para o desempenho

- Avaliação mensal da performance do negócio

- Consolidação do desempenho das equipes

Comitê

executivo

- Negociação e aprovação

- Acompanhamento e avaliação do programa

- Avaliação do processo (do início ao fim)

Comitê econômico-financeiro

- Criação dos critérios de premiação

- Detalhamento do funcionamento do Placar de Desempenho

- Monitoração do números financeiros e econômicos

- Cálculo e processamento do pagamento

Comitê de RH

- Apoio na comunicação - Treinamento

- Apoio na comunicação por toda a instituição

- Coleta das fichas e análise das respectivas avaliações

Comitê intermediário

- Definição de metas específicas das equipes - Contratação da análise de desempenho individual

- Comunicação trimestral do negócio

- Ficha de avaliação de desempenho da equipe - Análise de desempenho dos subordinados

Figura 4 - Atores, responsabilidades e etapas de um programa de reconhecimento e participação nos resultados.

O segundo ator a participar da Etapa 1 é o comitê de negócio, o qual

deverá estabelecer os indicadores de performance da sua unidade e as metas

de desempenho. Este objetivo deverá refinar a descrição dos temas e objetivos

68

estratégicos; para cada objetivo, estabelecer o indicador que melhor reflita e

comunique a intenção do objetivo, assim como identificar as fontes das

informações necessárias e as ações que podem ser essenciais para torná-las

disponíveis.

Sugerem-se percentuais que determinem a contribuição relativa de

cada indicador para a escolha dos indicadores que constituirão o placar de

desempenho bem como para a distribuição da premiação:

§ Três a cinco indicadores associados ao desempenho do negócio (40%).

§ Três indicadores relacionados ao desempenho de curso/equipe (40%).

§ Dois indicadores vinculados ao desempenho individual (20%).

§ Evitar ponderações inexpressivas (menor de 5%) ou excessivas (maior

que 30%) para cada nível.

O comitê econômico-financeiro contribuirá no sentido de estabelecer

os critérios de participação e as regras para definição das premiações,

estabelecendo os critérios das faixas de alcance das metas, a definição dos

multiplicadores para as faixas (superou, atingiu, atingiu parcialmente e não

atingiu), definição do nível de desempenho econômico e financeiro (gatilho)

para a potencial distribuição da premiação bem como para o potencial de

ganho individual.

Pode-se realizar uma proposta dentro dos seguintes moldes: limite da

faixa “atingiu” no máximo 4% de variação para menos; limite da faixa “atingiu

parcialmente” no máximo 8% de variação para menos; considera-se o limite

“superou” quanto o realizado ultrapassar a meta estabelecida.

Sugere-se ainda para o placar de desempenho um fator de

desempenho para cada indicador. Este fator deve representar a percepção do

grau de dificuldade em atingir as metas. Para o melhor desempenho, ou seja,

quando a meta de determinado for ultrapassada, este indicador teria um

conceito de "superou", atingindo um fator de desempenho de 1,2. Quando se

69

atingir a meta estipulada, recebe o conceito "atingiu" obtendo um fator igual a

1,0. No caso de o resultado estar muito próximo da meta, estipula-se o

conceito "atingiu parcialmente", obtendo um conceito igual a 0,8. Para o caso

do não-alcance da meta, recebe o conceito "não atingiu" com um fator de

desempenho igual a zero.

O produto do fator de desempenho pelo peso de cada indicador

resultará em pontos. O total de pontos obtidos em todos os indicadores é que

definirá o potencial de ganho de cada funcionário.

É importante dizer que a distribuição da premiação só será possível

quando a organização obtiver ou atingir um nível mínimo considerado seguro

em relação às metas orçadas para aquele exercício. Este critério será

denominado de “gatilho”. A definição do percentual mínimo para os indicadores

econômico-financeiros deve ser encarada como uma questão sine qua non

para o início efetivo da disputa pela premiação.

Uma possível proposta para os indicadores referentes a questão

econômico-financeira pode ser: a geração líquida de caixa (financeira) e o

Earnings Before Interests, Taxes, Depretiation and Amortization – EBTIDA

(econômico).

O EBITDA é um indicador que pode ser utilizado na avaliação de uma

empresa. Isso porque espelha o desempenho da empresa levando em

consideração, somente os ganhos gerados por sua atividade principal. O

EBITDA não contabiliza a amortização de pagamento de empréstimos ou

dívidas, os pagamentos de juros de empréstimos, a depreciação de

equipamentos e instalações e o imposto de renda. Ele é, portanto, um

indicador importante, pois mede a produtividade e a eficiência do negócio.

O limite para o “disparo do gatilho” nessa situação, em termos

percentuais, pode ser estabelecido entre 80% e 90%, conforme a instituição.

70

O potencial de ganho individual estará vinculado ao percentual do

resultado operacional, que não poderá exceder 10%, definido para cada

campus, sendo que o limite máximo de ganho será de até dois salários.

Outras condições são necessárias para o andamento do processo: a

necessidade de ter atingido no mínimo 65 pontos no placar de desempenho;

ter completado um ano no quadro de funcionários da instituição; somente os

professores com 20 horas/aula terão o direito de participação,

independentemente da sua alocação; nos casos em que o funcionário participa

da instituição como técnico e professor, sua premiação será vinculada à

categoria expressa na carteira de trabalho; é condição obrigatória para todos

os líderes entregar ao comitê de RH as análises de desempenho individual

devidamente preenchidas em tempo hábil para análise; o não cumprimento de

nenhum dos requisitos acima descritos elimina a possibilidade de participação

no programa.

Estabelecidas todas as questões apontadas nesta etapa, o comitê

executivo realizará sua parte, no sentido de negociar e aprovar o projeto

(Etapa 1) junto à reitoria. Realizados os ajustes e aprovados, segue-se para a

segunda etapa: a apresentação e lançamento do programa de reconhecimento

e participação nos resultados (Etapa 2).

Mais uma vez o comitê institucional terá um papel de destaque na

Etapa 2, realizando o lançamento e sinalizando o total apoio e

comprometimento ao programa e a sua importância como um sistema de

reconhecimento e apoio aos funcionários para a obtenção dos resultados

desejados pela instituição.

Na Etapa 2, o comitê intermediário participará com o objetivo de definir

as metas específicas das equipes e negociar a análise de desempenho

individual. Estas atividades podem ser divididas em três fases: acordo dos

objetivos, revisão de contrato e análise de desempenho.

71

Sobre a fase “acordo de objetivos”, líder e liderado contratam os

objetivos individuais a serem alcançados. O acordo individual deve refletir a

contribuição do funcionário para o alcance dos resultados de sua equipe, que

por sua vez está vinculada às diretrizes estratégicas da instituição. Deve-se

atribuir um peso mínimo de 10% para cada objetivo, de acordo com a sua

prioridade. Obtém-se consenso e comprometimento quando se define

claramente o que fazer (objetivo), como fazer e até quando fazer (prazo). É

também neste momento que líder e liderado devem planejar as ações que

suportam a realização dos objetivos, fixando o compromisso bilateral. O

compromisso bilateral deve ser composto das ações que cabem ao líder, para

o apoio aos objetivos do liderado como também à definição das ações do

liderado.

Alguns aspectos operacionais devem ser observados:

Premissas

As pessoas são responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento e

desempenho; o líder é co-responsável pelo desenvolvimento e desempenho

dos liderados; o perfil de competência deve se expresso por um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao bom desempenho da

função.

Propósitos

Estabelecer o plano de ação individual em sintonia com as prioridades e metas

da sua unidade de negócio; avaliar o estágio de desenvolvimento da pessoa

em relação ao perfil de competência; estabelecer um compromisso entre líder

e liderado visando ao desenvolvimento da competência pessoal e profissional.

Na segunda fase (revisão do contrato), acompanha-se o que foi feito

até o momento, reforçando ações positivas e corrigindo as que não estão

72

contribuindo para o alcance dos objetivos. Também é o momento para

redirecionamento dos objetivos, caso seja necessário.

Na fase final (análise de desempenho), líder e liderado avaliam o

alcance dos objetivos. Cabe ao líder atribuir um conceito para cada objetivo

contratado no início do período e apurar o resultado final da avaliação de

desempenho.

O comitê econômico-financeiro participará da Etapa 2 esclarecendo

de forma detalhada os critérios de funcionamento para a distribuição da

premiação do programa. Esta participação é importante pois, por se tratar de

algo novo, o entendimento e a transparência de como será conduzido todo o

processo são aspectos que devem estar sempre presentes ao longo de todo o

processo.

O comitê de RH terá uma função de suporte estratégico, oferecendo

apoio na comunicação e na identificação de demanda para treinamento em

análise de desempenho, uma vez que os gestores terão que realizar as

análises de desempenho de todos os seus subordinados.

A Etapa 3 (acompanhamento anual) exige a participação de todos os

atores. O comitê institucional deverá incorporar os indicadores de desempenho

nos seus relatórios gerenciais com o objetivo de monitoramento e tomada de

decisão.

O comitê intermediário realizará reuniões trimestrais com o objetivo de

divulgar os resultados atingidos até aquele momento, e de propor novos

ajustes caso haja necessidade.

O comitê de RH terá a função de apoiar o programa como um todo,

assim como promover a comunicação para todos da organização por meio de

quadros explicativos posicionados em lugares estratégicos (fácil acesso e

visualização).

73

O comitê do negócio realizará a consolidação das equipes com o

objetivo de avaliar o desempenho do negócio como um todo.

O comitê executivo deverá realizar, junto ao comitê institucional, uma

avaliação de como o programa de reconhecimento e participação nos

resultados está se desempenhando em relação aos objetivos esperados e

almejados. Por sua vez, o comitê econômico-financeiro terá a função de

fornecer as informações necessárias à divulgação do placar de desempenho.

Na última etapa (encerramento/premiação), todos os atores

desempenham suas responsabilidades da seguinte forma: o comitê

institucional realiza o fechamento do programa, destacando o avanço do

processo, e, caso a unidade tenha conseguido obter a premiação, o comitê

anuncia tal conquista. No mesmo evento deve lançar a idéia de continuidade

do programa como um processo que fará parte da cultura da organização.

O comitê intermediário deverá realizar a análise final de sua equipe de

trabalho (se possível individualmente, ressaltando os aspectos positivos e

negativos). Posteriormente, encaminhará ao comitê de RH. Este realiza a

coleta das fichas e a verificação das análises de desempenho das equipes.

O comitê executivo realiza a avaliação final no sentido de aperfeiçoar o

processo ocorrido e, caso haja necessidade, propõe novos ajustes. O comitê

econômico-financeiro terá a incumbência de realizar os cálculos e o

processamento dos pagamentos da premiação obtida, caso ocorra.

Segue abaixo a relação das 9 empresas cotadas como as melhores

em Gestão de Pessoas, com as melhores Práticas em Recursos Humanos

que o mercado tem adotado, de acordo com a pesquisa publicada pela Revista

Valor :

Empresas com número de empregados de 4.001 a 10.000

74

1º) BV Financeira (Grupo Votorantim) – 4.021 empregados – Privada;

2º) Eletrolux – 5.936 empregados – Privada;

3º) Arcelos Mittal – 9.511 empregados – Privada;

4º) Sul América – 5.579 empregados – Privada;

5º) Lojas Renner – 9.949 empregados – Privada;

Empresas com número de empregados acima 10.000

1º ) Bradesco – 65.046 empregados - Privada;

2º) Itaú – 46.707 empregados – Privada;

3º) AmBev – 21.768 empregados – Privada;

4º) Casas Bahia – 59.665 empregados – Privada;

1.1) Melhores Práticas de Recursos Humanos adotadas no mercado

§ Pesquisa de Clima;

§ Café com o Presidente;

§ Homenagem por Tempo de Serviço;

§ Destaques Anuais;

§ Prêmio excelência;

§ PLR – Participação nos Lucros e Resultados;

§ PLN – Participação nos Lucros ;

§ PL – Participação nos Lucros;

§ Intercâmbio entre os profissionais para promover conhecimento;

§ Empréstimos consignados com desconto em Folha;

§ Universidade Corporativa;

§ Programa de Carreira;

§ Programa Trainee;

§ Curso de idiomas;

§ Avaliação de desempenho/Cultura da Performance;

§ Programa de Reeducação Alimentar;

§ Programa de Qualidade de Vida;

75

§ Auxílio Creche;

§ Auxílio Escola;

§ Auxílio Farmácia;

§ Auxílio Material Escolar;

§ Cesta de Natal;

§ Brindes em épocas festivas;

§ Reembolso de Mensalidades em Cursos de Pós Graduação, MBA, etc.

§ Programa de Sucessão;

§ Programa de Retenção de Talentos;

§ Viagens particulares patrocinadas pela empresa;

§ Benefícios flexíveis;

1.2) As Empresas mais desejadas:

1ª) Petrobras;

2ª) Vale;

3ª) Banco Itaú;

4ª) Nestlé;

5ª) Natura;

6ª) Google;

7ª) Microsoft;

8ª) Gerdau;

9ª) Volvo;

10ª) Grupo Votorantim;

1.3) Melhores Práticas de Reconhecimento e Recompensa:

§ Oferecer incentivos que encorajem os colaboradores a desenvolverem as

suas competências e formação acadêmica,

§ Considerar a possibilidade de autorizar o colaborador a fazer formação

durante o horário de trabalho (via Internet, p., ou de subsidiar e/ou

reembolsar os custos de cursos de especialização/ formação profissional,

76

§ Incluir a formação acadêmica e o desenvolvimento de competências

como critérios da avaliação de desempenho;

§ Considerar a possibilidade de reconhecer aqueles que obtiveram

certificação, graduação ou atingiram qualquer outro objetivo no domínio

da formação;

§ Premiar colaboradores por soluções apresentadas em meio à um grande

problema;

§ Aumentar o horário de almoço dos colaboradores;

§ Oferecer horário de trabalho flexível;

§ Oferecer licença aos colaboradores no dia do aniversário;

§ Oferecer uma assinatura como prêmio pelo desempenho dos

colaboradores;

§ Oferecer ingressos para teatro, cinema, shows e eventos que possam

interessar aos colaboradores, como forma de recompensa aos

colaboradores;

§ Oferecer vouchers para almoço ou jantar com direito a acompanhante

aos colaboradores;

§ Oferecer um presente relacionado ao Hobby do colaborador;

§ Oferecer uma viagem á um lugar que interesse do colaborador;

§ Ofereça um evento de reconhecimento pelos trabalhos prestados à

colaboradores que fizeram aniversário de 5, 10, 20, 30 anos de empresa;

77

§ Confeccione um álbum contando a história e projetos da equipe que

fizeram sucesso durante o ano;

§ Promova eventos festivos com sorteio de prêmios que possam interessar

aos colaboradores depois da apresentação dos resultados anuais, ou

com intervalos menores;

§ Oferecer creche aos filhos dos colaboradores;

§ Oferecer voucher para lojas de roupas aos colaboradores;

§ Oferecer vouchers para lojas de perfumaria aos colaboradores;

§ Efetue ações de agradecimento aos colaboradores, como e-mail

copiando os demais colaboradores,

Entende-se que as práticas de Recursos Humanos, bem como os Sistemas de

Reconhecimento e recompensa, pode variar muito de acordo com a atividade

da empresa, tamanho da empresa, cultura dos colaboradores, entre outros

fatores variáveis.

78

CONCLUSÃO

Reconhecer e Recompensar colaboradores de forma eficiente e eficaz

tem sido um desafio cada vez maior para as organizações, tendo em vista o

crescimento econômico mundial, a evolução tecnológica e a economia vigente

ser altamente capitalista. Pelo fato de reconhecimento e recompensa estar

diretamente ligado e inseparável da motivação humana, que é muito variável,

de acordo com o tempo, com a situação e o indivíduo, as razões e fatores que

motivam um colaborador hoje, pode não motivar amanhã.Assim suas

expectativas e objetivos pessoais e profissionais podem mudar de forma mais

rápida e estar em constante modificação, pois o mundo hoje é muito dinâmico

e os fatos e dados mudam de forma muito rápida.

O ato de motivar pessoas, que consiste em incentivar colaboradores a

trabalhar da melhor maneira possível, considera a construção de um ambiente

de trabalho favorável ao desempenho de suas habilidades e aptidões. Os

colaboradores normalmente querem em primeiro lugar ser reconhecidos pelo

bom trabalho desempenhado e estarão dispostos a investir seus recursos

individuais, suas vidas, na medida em que obtiverem retornos e resultados de

seus investimentos. Em contrapartida, as organizações estão interessadas

cada vez mais em investir em recompensas para os colaboradores desde que

possam receber contribuições ao alcance dos seus objetivos.

Vivemos atualmente tempos onde imperam o capital intelectual e fica

cada vez mais difícil reter talentos conquistados pelas organizações, desta

forma as organizações desenvolvem sistemas de recompensa capazes de

promover impacto direto na capacidade de atrair, reter e motivar seus

colaboradores, essas recompensas visam não só incentivar as contribuições

dos colaboradores aos objetivos e à lucratividade da organização. Este retorno

nem sempre será desejado em forma monetária, os colaboradores procuram

outros tipos de retorno que justifique o tempo, esforço mental e emocional que

dedicam à organização.

79

É perceptível em organizações que possuem sistemas de

reconhecimento e recompensa, como os colaboradores demonstram auto-

estima elevada, confiança em si mesmo, confiança nos líderes da organização,

mais disposição para enfrentar desafios, contribuir com novas idéias, pelas

melhorias proporcionadas com o desenvolvimento pessoal e profissional e o

aumento da produtividade dentro da organização.

O processo de reconhecimento e recompensa numa abordagem

moderna, predomina o modelo que leva em conta o fato de que o homem é

motivado por uma variedade de incentivos, atendendo a processos

personalizados, remuneração flexível, dentro de uma política que adequará às

diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos.

80

ANEXO 1

Classificação

das Teorias

Autor Teorias da

Motivação

Divisão

TEORIAS DE

CONTEÚDO

Maslow

Teoria da

Hierarquia das

Necessidades

Necessidades fisiológicas,

segurança, social, estima,

auto-realização

Aldenfer

Teoria ERC

Existência,

relacionamento e

crescimento.

Herzberg

Teoria dos Dois

Fatores

Higiênicos e

motivacionais.

McMleliand

Teoria das

Necessidades

Adquiridas

Afiliação, poder e

realização.

TEORIAS DE

PROCESSO

Adams

Teoria da Equidade

Estados: equidade,

inquidade positiva e

negativa

Locke

Teoria da Definição

de Objetivos

Importância, boa

definição, grau de

dificuldade, respeito ao

objetivo traçado.

Vroom

Teoria da

Expectância

Valência,

Instrumentalidade e

Expectância.

Porter &

Lawler

Desempenho –

Satisfação

Maior desempenho é igual

a maior remuneração.

TEORIAS DE

REFORÇO

Skinner Teoria do Reforço

Reforço positivo, negativo,

evitação e punição.

Figura 1 – Quadro das principais teorias da motivação.

81

ANEXO 2

Figura 2 – Quadro Pirâmide da Hierarquia das Necessidades - Maslow.

82

ANEXO 3

Figura 3 – Quadro do modelo de administração de serviços.

83

ANEXO 4

Atores

Fase de elaboração

Fase de lançamento

Fase de acompanhame

nto

Fase de premiação

Comitê

institucional

- Definição dos temas estratégicos para as unidades de negócio

- Mensagem de comprometimento

- Incorporação dos indicadores de desempenho nos relatórios gerenciais

- Reafirmação do programa como processo contínuo

Comitê do negócio

- Indicadores de desempenho - Metas de desempenho

- Consolidação da estrutura de contribuição para o desempenho

- Avaliação mensal da performance do negócio

- Consolidação do desempenho das equipes

Comitê

executivo

- Negociação e aprovação

- Acompanhamento e avaliação do programa

- Avaliação do processo (do início ao fim)

Comitê econômico-financeiro

- Criação dos critérios de premiação

- Detalhamento do funcionamento do Placar de Desempenho

- Monitoração do números financeiros e econômicos

- Cálculo e processamento do pagamento

Comitê de RH

- Apoio na comunicação - Treinamento

- Apoio na comunicação por toda a instituição

- Coleta das fichas e análise das respectivas avaliações

Comitê intermediário

- Definição de metas específicas das equipes - Contratação da análise de desempenho individual

- Comunicação trimestral do negócio

- Ficha de avaliação de desempenho da equipe - Análise de desempenho dos subordinados

Figura 4 - Etapas de um programa de reconhecimento e participação nos resultados.

84

BIBLIOGRAFIA

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SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: O Impacto das emoções.

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87

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O CONCEIRO DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA 10

CAPÍTULO II

A MOTIVAÇÃO HUMANA 16

CAPÍTULO III

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 22

CAPÍTULO IV

TÍPOS DE REMUNERAÇÃO 28

1.1 – Remuneração Total 28

1.2 – Remuneração Funcional 29

1.3 – Salário Indireto 30

1.4 – Remuneração por Habilidades 31

88

1.5 – Remuneração por Competências 32

1.6 – Remuneração Variável 33

1.7 – Participação Acionária 33

1.8 – Alternativas Criativas 34

CAPÍTULO V

CAPITAL INTELECTUAL 35

1.1 – A Economia do Conhecimento 38

1.2 – A Empresa do Conhecimento 41

1.3 – O Trabalhador do Conhecimento 43

1.4 – A Riqueza Oculta 44

CAPÍTULO VI

CAPITAL HUMANO 49

CAPÍTULO VII

RECONHECIMENTO E RECOMPENSA POR COMPETÊNCIAS 55

CAPÍTULO VIII

PRÁTICAS DO MERCADO DE TRABALHO ATUAL 65

1.1 – Melhores Práticas de Recursos Humanos adotadas no mercado 74

1.2 – As Empresas mais desejadas 75

1.3 – Melhores Práticas de Reconhecimento e Recompensa 75

89

CONCLUSÃO 78

ANEXOS 80

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 84

ÍNDICE 87

ÍNDICE DE FIGURAS 90

90

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 – QUADRO DAS PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 80

FIGURA 2 – PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES MASLOW 81

FIGURA 3 – QUADRO DO MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS.82

FIGURA 4 – ETAPAS DE UM PROGRAMA DE RECONHECIMENTO 83