Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CARINE MARTINS COPPI
ANÁLISE DO GRAU DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES INTERNOS DO
CARTÓRIO SANTOS
Balneário Camboriú
2007
CARINE MARTINS COPPI
ANÁLISE DO GRAU DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES INTERNOS DO
CARTÓRIO SANTOS
Trabalho Parcial apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração com Habilitação em Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientadora: Profª. Ana Paula Sohn.
Balneário Camboriú
2007
CARINE MARTINS COPPI
ANÁLISE DO GRAU DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES INTERNOS DO
CARTÓRIO SANTOS
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração com Habilitação em
Marketing da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 30 de Outubro de 2007.
___________________________________
Profª. Ana Paula Sohn
Orientadora
____________________________________
Prof.
Avaliador
___________________________________
Prof.
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Carine Martins Coppi
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Marilson Miguel Barreto dos Santos
Professora orientadora: Ana Paula Sohn
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Cartório Santos
Endereço: Rua 500, nº. 211, bairro Centro, Balneário Camboriú/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Marilson Miguel Barreto dos Santos
Carimbo do CNPJ da Empresa:
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 30 de Outubro de 2007.
O Cartório Santos, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do
Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio
executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Carine Martins
Coppi.
_________________________________
Marilson Miguel Barreto dos Santos
Todos tentam realizar algo grandioso, sem reparar que a vida se compõe de coisas
pequenas.
Frank Clark
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter dado forças e permitir terminar o curso.
Ao meu filho Matheus, por tantas noites não estar ao lado dele.
Ao meu marido Nereu, que cuidou de nosso filho nas horas em que estive ausente.
À minha mãe Hercília, por te me incentivado a não desisti do curso e à minha irmã
Cibeli, por ter me ajudado na hora que mais precisei.
À professora orientadora Ana Paula, por todos os ensinamentos e horas dedicadas
para que esse trabalho chegasse ao final.
A todos as pessoas e amigos, que acreditaram em mim.
RESUMO
O tema desse trabalho abordou a utilização do endomarketing, visando estabelecer uma relação mais integrada dentro do Cartório Santos entre seus colaboradores, transmitindo responsabilidades a todos, e conscientizando-os dos objetivos finais do negócio. Neste contexto, o objetivo geral foi analisar o grau de satisfação dos clientes internos do Cartório Santos. Através de uma pesquisa exploratória com delineamento qualitativo e quantitativo, o método foi considerado um estudo de caso. A pesquisa foi realizada com base em dados coletados através de entrevista e a aplicação de questionários, sendo observados os principais pontos fortes e fracos da organização e propostas sugestões de melhorias em relação à comunicação no Cartório Santos. Com base nos resultados da pesquisa, verificou-se que existe um baixo índice de satisfação em relação ao desempenho dos superiores e o plano de salários e benefícios oferecidos pelo Cartório Santos, além da pouca atenção dada pela empresa às idéias dos colaboradores. Verifica-se que muitos pontos são gerados pela ineficiência do processo de comunicação, resultado de conversas informais e da falta de reuniões e de uma postura mais atuante dos gerentes dos setores. As sugestões dadas ao Cartório abrangem a comunicação, o plano de desenvolvimento de carreira, a informatização dos processos, a realização de reuniões para os funcionários exporem suas idéias e sugestões de melhorias, o reconhecimento dos funcionários pelos superiores e uma reavaliação do plano de salários e benefícios. Palavras-chave: Endomarketing. Colaboradores. Comunicação.
ABSTRACT
The subject of this work approached the use of the endomarketing, aiming to establish a relation more integrated inside the notary's office Santos between its collaborators, transmitting responsibilities to all, and showing them the final objectives of the business. In this context, the general objective was to diagnosis how is the perception of the internal customers about the notary's office Santos, analyzing the endomarketing as a tool in the attainment of the commitment and quality of the services. Through an exploratory research with qualitative and quantitative delineation, the method was considered a study of case. The research was based in the collected data through interviews and application of questionnaires, being observed the main strong and weak points of the organization and suggestions of improvements in relation to endomarketing in the Notary's office Santos. Based in the results of the research, it was verified a low index of satisfaction in relation to the performance of the superiors and the plan of wages and benefits offered for the notary's office Santos, beyond the little attention given to the ideas of the collaborators. It was verified that many points are generated by the inefficiency of the communication process, result of the informal talks, no meetings and an inoperating position of the sectors managers. The suggestions given to the notary's office enclose the communication, the development of a career plan, the computerization of the processes, the accomplishment of employee meetings to display ideas and suggestions of improvements, the employees recognition from the superiors and a reevaluation of the plan of wages and benefits.
Key Words: Endomarketing. Collaborators. Communication
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Os três estilos de liderança .......................................................... 32
Quadro 2: Diferenças primárias entre gerentes e líderes .............................. 34
Quadro 3: Diferenças entre líderes e gerentes ............................................. 34
Quadro 4: Resumo das Teorias Motivacionais Clássicas ............................. 41
Quadro 5: Instrumentos e ações de endomarketing ..................................... 52
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Atividades principais da administração de recursos humanos –
ARH ...............................................................................................................
24
Figura 2: As Teorias sobre Liderança ........................................................... 31
Figura 3: Componentes da motivação ........................................................... 39
Figura 4: Processo de motivação .................................................................. 40
Figura 5: O processo de comunicação .......................................................... 43
Figura 6: Sexo dos funcionários .................................................................... 60
Figura 7: Tempo de serviço ........................................................................... 60
Figura 8: Setor de trabalho dos funcionários ............................................... 61
Figura 9: Sentimento em trabalhar no Cartório Santos ................................. 62
Figura 10: Projeção para daqui há cinco anos .............................................. 63
Figura 11: Sentimento em trabalhar no Cartório Santos e projeção de
trabalho ..........................................................................................................
64
Figura 12: Imagem do Cartório Santos ......................................................... 65
Figura 13: Relacionamento entre as pessoas da equipe .............................. 66
Figura 14: Razões para trabalhar no Cartório Santos ................................... 67
Figura 15: Avaliação do gerente do setor ...................................................... 68
Figura 16: Atenção dada pela empresa às suas idéias ................................. 69
Figura 17: Reconhecimento pelo trabalho que executa ................................ 70
Figura 18: Satisfação em relação à política salarial ...................................... 71
Figura 19: Satisfação em relação ao ambiente físico da empresa ................ 72
Figura 20: Satisfação em relação às oportunidades de crescimento
profissional ....................................................................................................
73
Figura 21: Projeção em trabalhar no Cartório Santos e a satisfação em
relação às oportunidades de crescimento profissional ..................................
74
Figura 17: Satisfação em relação ao desempenho dos superiores .............. 75
Figura 18: Satisfação em relação à comunicação interna ............................. 76
Figura 19: Fatores que mais gosta no Cartório ............................................. 77
Figura 20: Fatores que menos gosta no Cartório .......................................... 78
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 15
1.1 Cartório Santos ....................................................................................... 16
1.2 Situação Problema .................................................................................. 17
1.3 Objetivo geral e objetivos específicos ..................................................... 18
1.4 Justificativa .............................................................................................. 18
1.5 Organização do trabalho ......................................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ ................................... 22
2.1 Administração de Recursos Humanos – ARH ........................................ 22
2.1.1 Funções da administração de recursos humanos ................................... 23
2.2 Liderança ................................................................................................. 27
2.3 Clima organizacional ............................................................................... 35
2.4 Motivação ................................................................................................ 37
2.5 Comunicação organizacional .................................................................. 42
2.5.1 Endomarketing ........................................................................................ 47
3 METODOLOGIA ..................................... ................................................ 55
3.1 Tipologia de pesquisa ............................................................................. 55
3.2 População e amostra .............................................................................. 56
3.3 Instrumentos de pesquisa ....................................................................... 56
3.4 Ferramentas de apoio ............................................................................. 57
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 57
4 RESULTADOS OBTIDOS .............................. ........................................ 58
4.1 Descrição das ações de comunicação no Cartório Santos ..................... 58
4.2 Resultados obtidos com a pesquisa realizada com os colaboradores .... 59
4.3 Pontos fortes e fracos ............................................................................. 78
4.4 Sugestões para a organização ................................................................ 79
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ........................................ 82
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................ ............................... 84
APÊNDICE I ............................................................................................ 87
APÊNDICE II ........................................................................................... 89
15
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações possuem um pacote de serviços quase iguais,
sendo que as diferenças apresentadas entre elas são a qualidade dos produtos e a
qualidade dos serviços. Como o quesito qualidade é buscado por todas as empresas
que querem sobreviver no mercado, a vantagem competitiva das organizações são
os colaboradores e seus talentos, e a maneira como estes colaboradores estarão
motivados, bem como o clima da organização que será um fator percebido pelos
clientes externos.
Por isto, funcionários motivados e um bom clima organizacional gerarão
resultados positivos e que acabarão transparecendo para seus clientes.
Também se torna indiscutível a crescente importância do setor de serviços na
economia nacional e internacional. No entanto, a qualidade dos serviços, apesar de
representar um item estratégico na competitividade das empresas, nem sempre é
considerada importante pelas organizações. As empresas focalizam os aspectos
relacionados aos processos de produção dos serviços sem uma preocupação maior
com a qualidade com que são realizados.
Verifica-se ainda que é dada uma atenção ainda menor, apesar de sua
relevância, à qualidade dos serviços internos, ou atividades de apoio, que são as
atividades de serviços prestados dentro das organizações aos próprios funcionários,
os quais constituem o conjunto de clientes internos.
Para Barbosa e Salles (2005), as organizações estão sempre preocupadas
em atender o público externo e acabam fechando os olhos para um mercado
extremamente importante: o público interno. Assim, surge o endomarketing, que
procura superar esta deficiência, tendo como objetivo principal motivar os
colaboradores para que atendam cada vez melhor aos clientes externos da
empresa.
Neste contexto, o presente trabalho apresentou um estudo dos instrumentos e
ações de comunicação, buscando maior comprometimento dos colaboradores
internos do Cartório Santos e melhorias na comunicação interna e no clima
organizacional.
O tema abordou a utilização do endomarketing, visando estabelecer uma
relação mais integrada entre seus colaboradores, transmitindo responsabilidades e
conscientizando-os dos objetivos finais do negócio.
16
1.1 Cartório Santos
Em 16 de Novembro de 1959 foi instalado oficialmente o Cartório de Paz do
Distrito de Praia de Camboriú, município de Camboriú, tendo como titular o escrivão
nomeado Wilson Vieira dos Santos.
Em 20 de Julho de 1964, foi criado o município de Balneário Camboriú, razão
pela qual o Cartório de Paz foi elevado à categoria de Tabelionato - 2º Ofício, que
hoje tem como titular o Bel. Marilson Miguel Barreto dos Santos, exercendo a função
de Tabelião desde 30 de outubro de 1987, nomeado pelo então Governador do
Estado de Santa Catarina, Pedro Ivo Campos.
Na década de 60, o tabelionato encontrava-se situado na Terceira Avenida,
esquina com a Rua 904, em uma sala alugada de aproximadamente 180 m2 e
possuía em seu quadro de funcionários 8 colaboradores.
A atribuição principal do Tabelião ou Notário é lavrar escrituras públicas, que
são provas pré-constituídas. Tudo o que contém uma escritura pública é considerado
verdade para todos os efeitos, enquanto alguma sentença judicial não a declare
falsa. É, assim, um documento que dá segurança, eficácia e tranqüilidade. O
Tabelião, quando procurado para lavrar uma escritura pública, ouve o desejo das
partes, aconselha-as no sentido de conseguir a melhor solução jurídica para o que
pretendem, verifica o que é lícito, identifica as pessoas, avalia a sua capacidade
jurídica, cuida para que sejam satisfeitas eventuais exigências tributárias e se
traduza a vontade das partes no documento chamado escritura pública, lavrado no
seu livro de notas, o qual é lido às partes e, por fim, autenticado pelo Tabelião. A
cópia autêntica dessa escritura pública, chamada traslado ou certidão, conforme o
caso, revestida da referida presunção legal da verdade, vai fazer o efeito que dela se
espera, no mundo jurídico e dos negócios.
Qualquer negócio pode ser documentado em escritura pública. Alguns,
porém, são feitos obrigatoriamente, assim, por força da lei, atendendo a
considerações de ordem pública. Os atos mais freqüentes retratados em escritura
pública são: contratos de compra e venda de imóveis, contratos de doação de
imóveis, procurações, testamentos, hipotecas, reconhecimento de filhos e
emancipações.
Da boa atuação do Tabelião resulta a harmonia na sociedade, pois ele é o
confidente e conselheiro imparcial que procura conciliar os interesses às vezes
17
antagônicos e, pela maneira com que procura prever todas as conseqüências
futuras do contrato na escritura pública, prevenindo discussões e litígios em torno da
matéria aí resolvida. Tudo o que aqui foi dito sobre o Tabelião vale também para os
que agem em nome dele e que têm o poder de assinar por ele, como os seus
substitutos, escreventes, atendentes, conferentes etc.
Os serviços oferecidos pelo cartório são: procuração, protesto de títulos,
reconhecimento de firma, testamento. O Cartório Santos está dividido nos seguintes
setores de prestação destes serviços:
• Setor de Escrituras, Reconhecimento, Protesto;
• Recepção;
• Setor de Serviços de Patrimônio da União.
Da década de 50 até os dias atuais, o Cartório Santos ganhou
reconhecimento no mercado pelos serviços prestados à comunidade, ampliou suas
instalações, contando hoje com sede própria na Rua 500, nº 211, no centro da
cidade de Balneário Camboriú, com um espaço físico de aproximadamente 400 m2.
Possui em seu quadro 20 colaboradores, que têm disponibilizado um sistema
informatizado de dados e informações, visando maior agilidade e segurança nos
documentos lavrados. Esta ampliação do cartório deve-se ao crescimento
populacional da região, e a demanda pelos serviços notariais.
1.2 Situação Problema
A motivação dos funcionários é um fator de grande diferencial nas
organizações, visto que funcionários bem motivados acabam sendo mais produtivos,
além de se ter um clima melhor e um ambiente de trabalho mais saudável. Parte
desta motivação advém da comunicação e de como ela ocorre nas empresas, visto
que os funcionários têm conhecimento sobre os valores e metas da organização,
bem como um feedback sobre seu desempenho, o rendimento da equipe, os pontos
que precisam ser melhorados e aqueles que estão em nível ótimo, ou seja, a
comunicação sobre todos os assuntos que envolvam a empresa.
O Cartório Santos desconhecia o grau de satisfação de seus clientes internos
quanto à comunicação. Verificou-se inicialmente que entre os setores do cartório não
18
havia comunicação, o que acabava por gerar competição e barrar a continuidade de
muitos serviços que são iniciados por um setor e terminado por outro.
1.3 Objetivo geral e objetivos específicos
Objetivo geral
Analisar o grau de satisfação dos clientes internos do Cartório Santos.
Objetivos específicos
• Identificar as ações de comunicação adotadas pela organização.
• Descrever o processo de comunicação interna na organização.
• Avaliar a motivação e como o clima organizacional é percebido pelos
colaboradores.
• Propor ações de endomarketing.
1.4 Justificativa
A modernidade está acionando nas organizações, uma preocupação muito
grande com a qualidade, em virtude das exigências dos consumidores. É muito
comum as pessoas sentirem-se desmotivadas para o trabalho, em algum momento
de suas vidas; porém, quando recorrente, isso torna-se um problema, conforme
Bekin (2004).
A empresa precisa examinar as causas dessa desmotivação, sob pena de
perder o controle sobre a situação. A resposta é apenas uma: o cliente interno
precisa ser trabalhado para que tenha condições de repassar ao cliente externo tudo
aquilo que a empresa possui de melhor e que está aprimorando em nível de
processos e de produtos (CHIAVENATO, 2002).
Este foi um trabalho inédito para o Cartório Santos, pois não haviam trabalhos
científicos desenvolvidos nesta área de recursos humanos que visassem analisar as
ferramentas de comunicação e de endomarketing, pois as ações até então não
estão dando o resultado esperado, e os funcionários acabam criando certas
19
barreiras de comunicação entre os setores do cartório, refletindo nos serviços
oferecidos pelo cartório para os clientes.
Destaca Violin (2005) que, em uma pesquisa realizada com duzentos e trinta
e oito colaboradores de sessenta e três empresas demonstrou alguns dados
interessantes relativos ao público interno. Os dados relataram que 73% (setenta e
três por cento) sentem falta de um canal efetivo de comunicação, desconhecem
políticas de premiação e crescimento, não sabem realmente o que a empresa
prioriza ou valoriza e o que se espera deles. Dos entrevistados, 92% (noventa e dois
por cento) confessaram já terem ficado constrangidos diante de um cliente, pelo fato
de não saber das condições de uma promoção realizada e destes, 14% (quatorze
por cento) descobriram por terceiros, familiares e amigos. 87% (oitenta e sete por
cento) sentem falta de alguém que lhes procure para saber sua opinião sobre um
novo produto, ou se possuem dúvidas a respeito de algum processo ou
procedimento na empresa. Cerca de 97% (noventa e sete por cento) revelaram ter
vontade de colaborar com opiniões a respeito das estratégias da empresa, mas que
nunca tiveram a oportunidade formal ou informal de ajudar.
Analisando os dados apresentados, pode-se concluir que, excluir
colaboradores das decisões da empresa e depois cobrar desempenho em vender
algum produto no qual não acreditam, é, no mínimo, injusto; afinal o chefe, gerente,
supervisor, enfim, terá o direito de exigir de seus colaboradores, o mesmo nível de
informação e ações que lhes foi repassado ou oferecido (VIOLIN, 2005).
Assim, o endomarketing busca nas organizações um maior entrosamento
entre os colaboradores, através da comunicação.
Um dos principais objetivos do endomarketing é facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado (BEKIN, 2004, p.47).
As organizações que utilizam-se do endomarketing possuem colaboradores
mais interados nas tomadas de decisão e nos objetivos da organização.
Ao planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas
diretrizes devem ser observadas. Antes de tudo, o foco do endomarketing deve ser
reconhecido e aceito pela liderança. O empregado sente que as lideranças o
20
consideram importante quando lhe é permitido participar do processo, tanto no
processo de pesquisa interna quanto no planejamento de seus ambientes de
trabalho, nas metas e descrição de suas tarefas, nas rotinas de informação e
feedback e nas campanhas externas (VILHENA, 2003).
Quanto à viabilidade, a empresa em estudo disponibilizou todas as
informações que se tornaram necessárias, permitindo que os funcionários
participassem da pesquisa e a administração acompanhou os resultados alcançados
e as propostas de melhorias.
Esta pesquisa foi importante para o Cartório Santos por ser um trabalho de
endomarketing que permitiu à empresa desenvolver ações de comunicação mais
eficazes e maior integração entre os setores, devido à falta de comunicação que
verificou-se atualmente na organização.
Foi um trabalho de grande importância para a acadêmica, que pode realizar
um feedback em relação à teoria estudada em sala de aula, visto que realizou uma
análise e propôs sugestões.
Para a Universidade do Vale do Itajaí, espera-se que este trabalho se torne
um referencial para pesquisas de outros acadêmicos, auxiliando como material de
consulta para outros trabalhos.
Salienta-se ainda a importância quanto ao desenvolvimento de trabalhos
realizados em cartórios, que apresentam a realidade deste segmento de mercado e
suas particularidades.
1.5 Organização do trabalho
A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema da pesquisa, bem
como a identificação dos objetivos a serem cumpridos, além da justificativa e da
apresentação do contexto do estágio.
O segundo capítulo apresenta o embasamento teórico de autores da área de
Recursos Humanos e as principais teorias que envolvem o tema liderança, clima
organizacional, motivação, comunicação organizacional e endomarketing, que
forneceu as teorias para a realização da pesquisa.
O terceiro capítulo refere-se à metodologia que foi utilizada para a coleta,
apresentação, e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento que foi
utilizado.
21
O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pela
acadêmica através da aplicação de questionários aos funcionários do Cartório
Santos, bem como a análise dos dados e possíveis sugestões para a empresa.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais da acadêmica acerca do
estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram
alcançados durante o decorrer do trabalho.
Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados no
trabalho e o apêndice, com o modelo do questionário que foi aplicado aos
funcionários que formaram a amostra.
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A forma de gerir pessoas nas organizações vem passando por profundas
transformações. Atualmente, há um grande esforço em repensar o papel das
pessoas e das organizações nas relações de trabalho.
Neste contexto, a presente fundamentação embasará temas relacionados à
administração de recursos humanos, liderança, clima organizacional, motivação,
comunicação organizacional e endomarketing.
2.1 Administração de Recursos Humanos – ARH
A área de recursos humanos tem como objetivo principal administrar as
relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia,
parceiras do negócio, e não meros recursos empresariais. (DECENZO; ROBBINS,
2001) Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena
era da informação.
Na visão de Chiavenato (2000), a administração parece estar cada vez mais
flexível, estreitando o relacionamento com os colaboradores, e o estímulo à
criatividade está alcançando um considerável número de adeptos, podendo, deste
modo, apresentar impacto direto nos resultados obtidos pela empresa.
Embora as pessoas tenham sido sempre fundamentais no ambiente
empresarial, hoje elas desempenham um papel ainda mais central para a obtenção
da vantagem competitiva de uma empresa. (CHIAVENATO, 2000)
Conforme destaca Gil (1994), a administração de recursos humanos é o ramo
especializado da ciência da administração que envolve todas as ações que tem
como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento
de sua produtividade.
Os recursos humanos da organização são introduzidos na organização
através do setor de recursos humanos, que tem como objetivo, após a seleção e
contratação, o treinamento e desenvolvimento de cada colaborador, buscando
apresentar claramente os objetivos da empresa. (GIL, 1994)
Conforme Chiavenato (2000), a administração de recursos humanos está
voltada para atender os interesses dos empregados e empregadores, estimulando
estes para alcançarem os objetivos da organização. O rendimento dos
23
colaboradores está proporcionalmente ligado às condições de satisfação e
sobrevivência dos mesmos.
Verifica-se que Gil (1994) e Chiavenato (2000) abordam o conceito de
administração de recursos humanos voltado para os colaboradores internos das
organizações e a integração entre colaborador e empresa.
Neste contexto, o subcapítulo apresenta as funções desempenhas pela
administração de recursos humanos.
2.1.1 Funções da administração de recursos humanos
Quanto às funções, para Decenzo e Robbins (2001), a administração de
recursos humanos consiste em quatro funções básicas: (1) preenchimento de
cargos; (2) treinamento e desenvolvimento; (3) motivação; e (4) manutenção.
A Figura 1 apresenta as atividades principais da administração de recursos
humanos.
24
Figura 1: Atividades principais da administração de recursos humanos. Fonte: Adaptado de Decenzo e Robbins (2001).
Conforme a figura 1, verifica-se que as quatro atividades de administração de
recursos humanos não existem isoladamente, pois também são afetadas por fatores
externos à organização.
Observando a figura 1, as atividades desempenhadas pela administração de
recursos humanos envolvem não somente o ambiente interno da organização, mas
também os fatores externos que têm interferência sobre os recursos internos da
empresa, tais como as tendências administrativas, os sindicatos, as leis trabalhistas.
Preenchimento de cargos • Planejamento estratégico • Recrutamento • Seleção
Treinamento e Desenvolvimento • Orientação • Treinamento do empregado • Desenvolvimento do empregado • Desenvolvimento da carreira
Manutenção • Segurança e saúde • Comunicações • Relações com os empregados
Motivação • Teorias de motivação e desenho do cargo • Avaliações de desempenho • Recompensas e remuneração • Benefícios dos empregados
Objetivos de
Recursos Humanos
Influências externas
Globalização Sindicatos de empregados (relações
trabalhistas)
Legislação federal Práticas
administrativas
25
Destacam Decenzo e Robbins (2001) que as quatro atividades de
administração de recursos humanos não existem isoladamente. Em vez disso, são
bastante afetadas pelo que ocorre fora da organização. É importante reconhecer
estas influências ambientais, porque cada atividade realizada em cada um dos
processos de administração de recursos humanos é afetada direta ou indiretamente
por estes fatores externos, que são:
• legislação governamental: impacto das leis na administração de recursos
humanos nas organizações;
• sindicato: foram fundados e existem hoje para ajudar os trabalhadores a
lidarem com a administração de uma organização em nome de seus
associados para obter melhores salários e melhores condições de trabalho;
• globalização: a globalização reflete as operações internacionais de muitas
empresas, a melhoria contínua e a reengenharia se inter-relacionam. À
medida que o mundo muda, as empresas têm que competir com mais
empenho para manter sua posição;
• práticas administrativas: a última área de influência externa é o atual
pensamento de administração. Desde os primeiros departamentos de
pessoal, as práticas administrativas desempenharam um importante papel na
promoção das operações de administração de recursos humanos que hoje
existem;
• preenchimento de cargos: o recrutamento é um dos primeiros passos na
função de preenchimento de cargos, que só termina com a conclusão do
processo de seleção. O objetivo desta função, portanto, são localizar
empregados competentes e atraí-los para a organização;
• treinamento e desenvolvimento: nesta função, a administração de recursos
humanos tenta alcançar o objetivo de ter empregados competentes e
adaptados, que possuem as habilidades, capacidades e os conhecimentos
atualizados necessários para desempenhar suas tarefas com eficiência;
• motivação: em todas as atividades exigidas na função de motivação, os
esforços focalizam um objetivo principal, que é ter empregados competentes
e adaptados, com habilidades, capacidades e conhecimentos atualizados,
exercendo suas atividades com altos níveis de energia;
26
• manutenção: se tempo e esforço forem empenhados nesta fase, a
administração de recursos humanos pode alcançar seu objetivo supremo de
ter empregados competentes, adaptados à cultura da organização, com
conhecimentos, habilidades e capacidades atualizados, exercendo suas
atividades com altos níveis de energia e dispostos a manter seu compromisso
e lealdade para com a empresa.
Percebe-se que os fatores externos, como a legislação governamental, o
sindicato e a reengenharia são os fatores externos que afetam as funções da
administração de recursos humanos, seja através das leis implantadas ou alteradas
pelo governo federal ou através das novas tendências mundiais que ditam novos
conceitos quanto à gestão das pessoas.
Por outro lado, têm-se as práticas administrativas, o preenchimento de
cargos, treinamento e desenvolvimento, a motivação e a manutenção, que são
atividades desempenhadas dentro de cada organização de maneira diferente,
conforme a política de cada empresa.
Na visão de Chiavenato (1999), os processos de gestão de pessoas são os
meios que o administrador utiliza para conduzir seus colaboradores, assim como,
utilizando-se das políticas e práticas de recursos humanos para administrar o
trabalho das pessoas. Assim, para Chiavenato (1999), pode-se resumir os processos
de gestão de pessoas em seis processos básicos:
• Processos de agregar pessoas: são os processos que o administrador
utiliza para adicionar novas pessoas à organização, incluindo recrutamento e
seleção de pessoas.
• Processos de aplicar pessoas: são processos que têm como objetivo
orientar e acompanhar o colaborador na atividade que irá realizar na
organização, incluindo o desenho de cargos na empresa, baseado na
avaliação e desempenho.
• Processos de recompensar pessoas: são processos que o administrador
utiliza para incentivar as pessoas à realização e satisfação de suas
necessidades individuais, incluindo recompensas, remuneração e benefícios.
27
• Processos de desenvolver pessoas: são processos utilizados para
capacitar mais os colaboradores, incluindo treinamentos e programas de
mudança e desenvolvimento de carreiras.
• Processos de manter pessoas: processos utilizados para que se possa
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a prática das
atividades; incluem disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.
• Processos de monitorar pessoas: são processos utilizados para que se
possa acompanhar as atividades realizadas e verificar os resultados
atingidos.
Decenzo e Robbins (2001) e Chiavenato (1999) reúnem todas as atividades
que a administração de recursos humanos tem responsabilidade nas organizações,
todas focando como objeto principal o colaborador. Verifica-se que a administração
de recursos humanos consiste em quatro funções internas, que são o preenchimento
de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção; sendo que
quatro fatores externos têm influência sobre a administração de recursos humanos,
que são a globalização, sindicato, legislação federal e práticas administrativas.
A seguir, será abordado o tema liderança, que possui grande influência no
grau de satisfação e de comunicação dentro das organizações perante os
colaboradores.
2.2 Liderança
O ser humano se interessou pela natureza da liderança desde o início da
história. As primeiras pesquisas trataram de identificar as características que
separavam os líderes dos não-líderes, ou entre os líderes bem sucedidos e os não
sucedidos. (CHIAVENATO, 2000)
Ainda conforme Chiavenato (1994), o conceito de liderança é definido como
um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais, podendo ser
definida como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida
através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos. A liderança é um tipo de influenciação entre as pessoas.
28
Assim, percebe-se que através da liderança uma pessoa influencia a outra em
função dos relacionamentos existentes entre elas.
Na visão de Robbins (2003) o conceito de liderança é definido como o
processo de influência, pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o
movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.
Para Soto (2002) a liderança é uma parte importante da administração, mas
não é tudo. Os gerentes devem planejar e organizar, mas o papel primário de um
líder é influir nos demais para que tratem de alcançar com entusiasmo os objetivos
estabelecidos. Isto significa que os líderes fortes podem ser maus gerentes se os
erros de planejamento fizerem com que um grupo avance na direção errada.
Ainda para Soto (2002) o conceito de liderança é um processo de influência
nos demais para que trabalhem com entusiasmo para cumprir seus objetivos. Sem
liderança, as empresas seriam somente uma confusão de pessoas e máquinas, pois
é através da liderança que as pessoas são motivadas, sabem as metas que
precisam alcançar e como a empresa chegará no seu pleno desenvolvimento.
Para Bowditch e Buono (1997) o conceito de liderança pode ser considerado
como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um
indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento ou atingimento de metas.
A liderança pode ser vista conforme alguns exemplos práticos. Soto (2002)
nos apresenta um destes exemplos:
Alguns autores entendem que a liderança é que A provoque B a fazer o que A deseja. Outros entendem que a liderança genuína ocorre quando B convence A a fazer algo que A deseja, porque é bom para B. Outros insistem que liderança é A estabelecer condições tais para que B possa se responsabilizar em fazer algo que ele e A acreditem que tenham de executar. Outros, ainda, opinam que só o fato de influenciar outra pessoa é, por si só, uma ação de liderança, prescindindo que A consiga ou não mudar a conduta de B, o que seria, em todo caso, uma amostra do grau de eficácia de liderança exercida e não a realidade da liderança em si mesma (SOTO, 2002, p.211).
O conceito de liderança pode ser interpretado de maneiras diferentes.
Enquanto a liderança pode estar relacionada à persuasão que o líder possui sobre
os demais, a liderança também pode ser definida como a atitude de fazer com que
os colaboradores já saibam as tarefas que devam fazer, sem a necessidade de
serem persuadidos.
29
Conforme Vendramini (2000) a liderança é considerada a influência
interpessoal exercida pelo líder para modificar o comportamento dos indivíduos,
implicando mudança de preferências. Ela é uma interação entre os que exercem a
liderança e os seus seguidores. Estes consentem a autoridade, legitimando-a.
Drucker (1996) apud Araújo (2006) ressalta uma questão importante, ao
assegurar que para ser líder é necessário ter seguidores, pois sem eles a liderança
não existirá. O autor apóia a idéia de que não escolhemos ser líderes, mas somos
escolhidos. Por assim dizer, a liderança não é algo comprável ou possível de
aprendizado, ela é fruto de suas atitudes com aqueles que o cercam, completando
ainda que o líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos
seguidores fazem as coisas certas, enfatizando ainda que popularidade não é
liderança, e sim os resultados alcançados.
Para que o líder consiga seguidores, necessitará, conforme Soto (2002) de
uma liderança bem-sucedida que dependerá de comportamentos, habilidades e
ações apropriadas e não de características pessoais. Isto é um fato bastante
relevante, visto que o comportamento pode ser aprendido e modificado enquanto as
características pessoais são relativamente fixas. Os três tipos de habilidades que os
líderes utilizam são:
• habilidade técnica: refere-se ao conhecimento e capacidade de uma
pessoa em qualquer tipo de processo ou técnica. Alguns exemplos são as
habilidades que os contadores, engenheiros, digitadores e fabricantes de
ferramentas aprendem. Esta habilidade é a característica que distingue o
desempenho no trabalho operacional; mas, à medida que os empregados são
promovidos a cargos de liderança, as habilidades técnicas tornam-se
proporcionalmente menos importantes. Cada vez mais dependem das
habilidades técnicas dos seus subordinados e em muitos casos nunca
praticaram sequer algumas das habilidades técnicas que supervisionaram;
• habilidade humana: é a capacidade para trabalhar eficazmente com as
pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. Nenhum líder de
qualquer nível hierárquico escapa à necessidade de possuir uma importante
habilidade humana. Esta é a parte principal do comportamento para a
liderança;
• habilidade conceitual: é a capacidade para pensar em termos de modelos,
marcos diferenciadores e relações amplas, como nos planejamentos
30
estratégicos de longo prazo. Torna-se cada vez mais importante nos cargos
gerenciais superiores. A habilidade conceitual tem a ver com idéias, enquanto
a habilidade humana concentra-se nas pessoas e a habilidade técnica refere-
se a coisas.
O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir os objetivos, ou,
em outras palavras, a satisfazer suas necessidades. Assim, o indivíduo que possa
dar maior assistência e orientação ao grupo para que este atinja um estado
satisfatório tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder.
Explica Silva (2001) que o líder reúne condições para organizar atividades
dos membros dos grupos através dos meios de satisfação. O líder surge porque é
capaz de sugerir, opinar, permitir sobre algo que um ou mais indivíduos estejam
querendo ver realizado, entre outros. Por sua vez, um líder encontra nos liderados
meios para realizar suas necessidades de líder, quais sejam: liderar, manipular,
ajudar pessoas, obter prestígio, reconhecimento, gratidão, vantagens econômicas e
financeiras, ou ainda, por representar poder, ameaça etc.
Conforme Soto (2002) a análise de habilidades ajuda a demonstrar por que
alguns chefes de setores às vezes têm um desempenho insatisfatório quando são
promovidos, verificando-se que muitas vezes o cargo que ocupam necessita de uma
maior habilidade conceitual em particular.
Quanto à liderança, pode-se afirmar que ela faz parte da personalidade de um
administrador. Um administrador deve ser também um verdadeiro líder. Para Silva
(1997) embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir
dos funcionários a prestação de serviços (por força de sua autoridade), ele terá
maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um líder.
Destaca Chiavenato (1997) que as teorias da liderança podem ser
classificadas em três grandes grupos:
• Teorias de Traços de Personalidade.
• Teorias sobre Estilos de Liderança.
• Teorias Situacionais de Liderança.
Cada um desses grupos de teorias apresenta características e abordagens
próprias, conforme visualizado na figura 2.
31
Figura 2: As Teorias sobre Liderança. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997).
Verifica-se na figura 2 que as Teorias de Traços de Personalidade são as
teorias mais antigas a respeito da liderança. Segundo essas teorias, o líder é aquele
que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais
pessoas, sendo que ele apresenta características marcantes de personalidade pelas
quais pode influenciar o comportamento das outras pessoas. Chiavenato (1997)
apresenta os traços de personalidade que definem o líder, resumindo alguns dos
principais traços:
• Traços físicos: energia, aparência, estatura e peso.
• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança.
• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa.
• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e
iniciativa.
Nas Teorias dos Traços de Personalidade, um líder deve inspirar confiança,
ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com
sucesso. (CHIAVENATO, 1997)
Teorias de Traços de Personalidade
Teorias sobre Estilos de Liderança
Teorias Situacionais de Liderança
Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação
Maneiras e estilos de comportamento adotados
pelo líder
Características marcantes de personalidade
possuídas pelo líder
32
Existem diversos estilos de personalidades para os diferentes tipos de líderes.
A liderança não é apenas domínio de uns poucos membros da alta gerência, pois a
habilidade de se assumir responsabilidades é importante em todos os níveis de
gerenciamento. (CHIAVENATO, 1997)
O líder que supervisionava o cumprimento das ordens e regras definidas pela alta cúpula, agora passa a ser um servidor, uma ponte que facilita o alcance dos objetivos e procedimentos traçados, na sua maioria, pelos indivíduos da esfera organizacional. Para isso, busca-se o desenvolvimento do indivíduo na organização, não mais como um instrumento para captar recursos ou alcançar melhores resultados financeiros, mas sim, para concebê-lo como ser humano integral, cujas potencialidades podem e devem ser desenvolvidas com o intuito de torná-lo uma pessoa melhor, um indivíduo mais consciente, aproveitando suas experiências e respeitando sua individualidade, enfim, privilegiando seu crescimento como pessoa (VENDRAMINI, 2000, p.21).
Observando o exposto por Vendramini (2000), nota-se que todas as correntes
do pensamento administrativo tratam da liderança como uma forma de integrar os
interesses dos gerentes e dos empregados.
Entretanto, afirma Silva (1990) que é na Teoria Comportamentalista que esse
tema veio à tona através das experiências de Kurt Lewin. Em 1939, Lewin utilizou-se
de alguns padrões de liderança conhecidos, que foram a liderança autocrática, a
liderança democrática e a liderança liberal.
Conforme Chiavenato (1997) a principal teoria que procura explicar a
liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com
características de personalidade, é a que se refere a três estilos de liderança, que
são: a autoritária, a liberal e a democrática; que podem ser resumidas conforme o
quadro 1.
Verifica-se que ambos os autores, Silva (1990) e Chiavenato (1997) destacam
os três estilos de liderança identificados inicialmente por Lewin, em 1939. Cada um
dos estilos de liderança apresenta características em relação à maneira de agir e
traços da personalidade do líder.
Autocrática Democrática Liberar ( laissez-faire)
Apenas o líder fixa as
diretrizes, sem nenhuma
participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo,
estimulando e assistido pelo
líder.
Há liberdade completa para
as decisões grupais ou
individuais, com participação
mínima do líder.
33
O líder determina as
providências e as técnicas
para a execução das tarefas,
cada uma por sua vez, à
medida que se tornam
necessárias e de modo
imprevisíveis para o grupo.
O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas
para atingir o alvo, solicitando
aconselhamento técnico ao
líder quando necessário,
passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas
ganham novas perspectivas
com os debates.
A participação do líder no
debate é limitada,
apresentando apenas
materiais variados ao grupo,
esclarecendo que poderia
fornecer informações desde
que fossem solicitadas.
O líder determina qual tarefa
cada um deve executar e
qual o seu companheiro de
trabalho.
A divisão das tarefas fica a
critério do próprio grupo e
cada membro tem liberdade
de escolher os seus
companheiros de trabalho.
Tanto a divisão das tarefas
como a escolha dos
companheiros fica totalmente
a cargo do grupo. Absoluta
falta de participação do líder.
O líder é dominador e
pessoal nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada
membro.
O líder procura ser um
membro normal do grupo, em
espírito, sem encarregar-se
muito de tarefas. O líder é
objetivo e limita-se aos fatos
em suas críticas e elogios.
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou de
regular o curso dos
acontecimentos. O líder
somente faz comentários
irregulares sobre as
atividades dos membros
quando perguntado.
Quadro 1: Os três estilos de liderança. Fonte: Adaptado Chiavenato (1997, p.101).
A liderança lida com as mudanças em um mundo competitivo, em constantes
alterações. Os líderes eficazes lidam com estas mudanças, formulando uma visão
do futuro e estabelecendo uma direção para essa visão. Estas pessoas também têm
o poder de persuadir, inspirar e motivar os outros a forçar as mudanças úteis.
(SOTO, 2002)
Destaca Silva (2001) que existe diferença entre o gerenciamento e a
liderança, que reside nos termos dos objetivos organizacionais. A liderança é um
conceito mais amplo do que o gerenciamento, que é uma forma especial de
liderança e que busca o alcance dos objetivos organizacionais. Já a liderança ocorre
quando uma pessoa tenta influenciar o comportamento de um indivíduo ou grupo,
34
quer seja por objetivos próprios ou por objetivos dos outros, e estes objetivos podem
ou não ser coerentes com os objetivos da organização.
Verifica-se que a liderança é parte do gerenciamento, na medida em que
enfatiza as atividades comportamentais dos indivíduos na organização.
O quadro 2 apresenta as diferenças primárias entre gerentes e líderes
eficazes, conforme Warren Bennis apud Silva (2001):
Gerentes Líderes
Administram as atividades.
Dão suporte às condições e pessoas.
Confiam nos controles.
Têm perspectiva de curto prazo.
Aceitam o status quo.
Perguntam como e quando.
Centram-se nos sistemas e estruturas
Inovam suas realizações.
Desenvolvem as pessoas.
Inspiram confiança.
Têm perspectiva de longo prazo.
Desafiam o status quo.
Perguntam o quê e por quê.
Centram-se nas pessoas.
Quadro 2: Diferenças primárias entre gerentes e líd eres. Fonte: Adaptado de Silva (2001).
Constata-se que os gerentes não são, necessariamente, líderes. Os líderes
apresentam características que fazem parte de sua personalidade.
O quadro 3, a seguir, mostra um estereótipo da diferença entre liderança e
gerenciamento, conforme Dubrin (2003).
Líder Gerente
Visionário
Passional
Criativo
Flexível
Inspirador
Inovador
Corajoso
Imaginativo
Experimental
Independente
Racional
Consultivo
Persistente
Solucionador de problemas
Firme em seus pensamentos
Analítico
Estruturado
Deliberado
Autoritário
Sólido
Quadro 3: Diferenças entre líderes e gerentes. Fonte: Adaptado de Dubrin (2003).
35
O quadro 3 apresenta informações sobre as características que fazem parte
da personalidade de líderes e de gerentes, sendo que no atual ambiente de trabalho,
os gerentes devem ser líderes e os líderes devem ser bons gerentes. Isto porque os
colaboradores precisam ser inspirados e persuadidos, mas também necessitam de
assistência no desenvolvimento e manutenção de um local de trabalho que funcione
suavemente.
Destaca-se que o quadro 2, apresentado por Silva (2001) e o quadro 3, criado
por Dubrin (2003) apresentam as principais características sobre os líderes e
gerentes, sendo que Silva (2001) apresenta as principais ações tomadas pelos
gerentes e pelos líderes no dia-a-dia da organização, e o quadro 3, de Silva (2003)
destaca as principais características de personalidade entre gerentes e líderes.
A seguir, são apresentados os conceitos referente ao clima organizacional e
quais os fatores que são analisados em sua avaliação interna nas organizações.
2.3 Clima organizacional
O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades
dos colaboradores, devendo-se ter em mente que os resultados podem ser
negativos ou positivos, visto que isto irá depender de como os participantes se
sentem em relação à organização.
O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais. Ele resulta de um complexo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da estrutura organizacional, dos sistemas de controle, das regras e regulamentos internos e das relações interpessoais existentes na organização (CHIAVENATO, 2002, p.242).
A análise do clima organizacional pode ser considerada como um instrumento
que, aplicado de forma consciente e metódica, pode trazer consistência em quase
todas as mudanças empresariais que busquem eficiência, eficácia e qualidade. É
preciso haver qualidade na vida pessoal e profissional dos colaboradores para que
haja qualidade nos produtos e serviços. (LUZ, 2005)
O comportamento, por sua vez, é influenciado pelo ambiente. Os aspectos
da organização que interferem e emitem as influências que contornam o clima são
36
provenientes dos diferentes tipos de motivação dos participantes. (CHIAVENATO,
2002)
Conforme Bowditch e Buono (1997, p.235) “o clima organizacional é uma
medida de até que ponto as expectativas das pessoas, sobre como deveria se
trabalhar em uma organização, estão sendo cumpridas”. Enquanto a cultura
organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas sobre a vida
organizacional, o clima é um indicador que verifica se essas crenças e expectativas
estão sendo concretizadas. É uma percepção resumida da atmosfera e do ambiente
da organização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a organização, no
desempenho, nos padrões de interação em grupos, e nos comportamentos de
afastamento.
Observando as idéias expostas por Chiavenato (2002) o clima organizacional
refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente interno de
uma organização, aos aspectos que provocam diferentes espécies de motivação em
seus participantes.
Na visão de Luz (2005, p.28) as pesquisas de clima organizacional buscam
saber a opinião dos funcionários quanto às seguintes variáveis: o trabalho realizado
pelos funcionários; salário; benefícios; integração entre os departamentos da
empresa; supervisão/liderança/estilo gerencial/gestão; comunicação;
treinamento/desenvolvimento/carreira/progresso e realização profissionais;
possibilidades de progresso profissional; relacionamento interpessoal; estabilidade
no emprego; processo decisório; condições físicas de trabalho; relacionamento da
empresa com os sindicatos e funcionários; participação; pagamento dos salários;
segurança no trabalho; objetivos organizacionais; orientação da empresa para
resultados; disciplina; imagem da empresa; estrutura organizacional; ética e
responsabilidade social; qualidade e satisfação do cliente; reconhecimento;
vitalidade organizacional; direção e estratégias; valorização dos funcionários;
envolvimento/comprometimento; trabalho em equipe; modernidade; orientação da
empresa para os clientes; planejamento e organização; fatores motivacionais;
fatores desmotivadores.
A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta bastante importante
para as organizações, pois consegue visualizar o grau de satisfação de seu público
interno. Mas, ela deve ser feita periodicamente, pois a satisfação das pessoas varia
conforme as situações do dia-a-dia. Através da pesquisa de clima é que a empresa
37
poderá tomar medidas corretivas que estejam gerando insatisfação e até baixa
produtividade. (LUZ, 2005)
Para Bergamini e Coda (1997), a pesquisa de clima organizacional é um
levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade
organizacional consciente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar
acontecendo em determinado momento na organização enfocada.
O clima pode ser positivo ou negativo, ou seja, bom ou ruim. Ele é bom
quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma
tônica favorável. O baixo turn-over e o alto tempo de permanência na empresa são
bons indicadores desse tipo de clima.
Conforme Chiavenato (2002) o clima organizacional se torna alto quando
favorece as situações que propiciam satisfação das necessidades pessoais e
elevação da moral. É baixo e desfavorável em situações que proporcionam a
frustração daquelas necessidades. No fundo, o clima organizacional influencia o
estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado: é como se houvesse certa
retroação recíproca entre o estado motivacional das pessoas e o clima
organizacional.
Observando as idéias expostas por Chiavenato (2002), torna-se fundamental
para as organizações avaliarem constantemente seu clima organizacional, visando
conhecer se o clima está favorável ou desfavorável e quais os fatores que o estão
afetando positiva ou negativamente, a fim de traçar ações corretivas que melhorem o
clima entre os colaboradores.
Neste sentido, um dos fatores que afetam o clima é a motivação dos
funcionários, que também pode sofrer influências que acabam gerando um clima
desfavorável. O tópico a seguir apresenta o conceito e quais os fatores que afetam a
motivação das pessoas.
2.4 Motivação
A motivação humana é um tema que vem polarizando as atenções dos
cientistas e estudiosos desde o início do século XX, quando oficialmente se tem
notícia das primeiras pesquisas e estudos científicos nessa área.
Conforme Marras (2000) a experiência da fábrica de Hawthorne, da General
Electric Company, de Chicago, nos Estados Unidos, no final dos anos 20 e começo
38
dos anos 30, é tida como o primeiro dos experimentos e intervenção maior dos
cientistas do comportamento. O chamado Estudo Hawthorne foi planejado com o
intuito de verificar a existência de alguma relação entre as condições de trabalho e a
incidência de fadiga ou monotonia entre os empregados.
Mas, as conclusões deste estudo apontaram para outra direção, sendo
provado que a atenção dada ao trabalhador conseguia influir na sua produtividade.
Foi o passo inicial para que, por volta de 1950, se reiniciassem sérios estudos sobre
o processo motivacional. (MARRAS, 2000)
A explicação para a motivação é que as pessoas estão dispostas a se
esforçar no sentido de alcançar uma meta, porque isso satisfaz uma de suas
necessidades importantes. (MARRAS, 2000)
Para Bergamini e Coda (1997), quando se fala de motivação humana, parece
inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente
do qual se lança mão quando o objetivo é a busca de uma explicação ao mesmo
tempo mais abrangente e mais precisa sobre as possíveis razões que levam as
pessoas a agir.
“Motivação pode ser definida em termos de algum comportamento externo. As
pessoas que estão motivadas exercem um esforço maior para desempenhar uma
tarefa do que as pessoas que não o estão”. (DECENZO; ROBBINS, 2001, p.60)
Em todas as organizações, o sucesso depende do desempenho de seus
empregados, que é alcançado em decorrência de sua capacidade de realizar o
trabalho e de sua disposição em fazê-lo.
Para Barbosa e Salles (2005), entende-se por motivação a ação de incentivar
pessoas e equipes a trabalhar da melhor maneira possível, através da construção de
um ambiente favorável ao desempenho de suas aptidões.
Deeprose (1995) entende que motivar é incentivar pessoas e equipes a
trabalhar da melhor maneira possível, através da construção de um ambiente
favorável ao desempenho de suas aptidões. Com base nisto, há muitas maneiras
para um administrador influenciar o potencial de motivação interna de um
funcionário.
Chiavenato (1994) define que a motivação está contida dentro das próprias
pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou
pelo seu próprio trabalho na empresa.
39
Na visão de Decenzo e Robbins (2001), recrutamento, seleção e treinamento
geralmente focalizam apenas o lado da habilidade; assim, fica faltando um
ingrediente da maior importância, que é a disposição da pessoa. Assim, a motivação
é um processo de ativar esse potencial em todos os colaboradores da organização.
A satisfação das necessidades organizacionais e individuais, quando
atendidas, gera a motivação do empregado, que pode ser definida como a
disposição do indivíduo de exercer um esforço para alcançar os objetivos da
organização, condicionada pela capacidade desse esforço para satisfazer também
as necessidades individuais. (MARRAS, 2000)
Neste sentido, Decenzo e Robbins (2001), destacam que existem três
componentes: esforço, metas organizacionais e necessidades individuais,
representadas conforme a figura 3.
Figura 3: Componentes da motivação. Fonte: Adaptado de Decenzo e Robbins (2001, p.60).
Na figura 3, verifica-se que as necessidades individuais podem ser satisfeitas
sem a realização das metas organizacionais, como por exemplo uma pessoa ganhar
na loteria. Assim, o foco dos componentes da motivação apresentados no figura 2
estão focados apenas nas necessidades atendidas através do esforço do trabalho
numa organização.
O processo de motivação de um indivíduo começa com uma necessidade
não-satisfeita, que pode ser qualquer coisa que deseja-se, mas da qual se está
privado. A figura 4 mostra este processo de motivação. (DECENZO; ROBBINS,
2001)
Esforço exercido do
empregado
Metas organizacionais
alcançadas
Necessidades individuais satisfeitas
Fluxo do Processo
40
Figura 4: Processo de motivação. Fonte: Adaptado de Decenzo e Robbins (2001, p.60).
De acordo com a figura 4, sempre que o indivíduo se encontra em um estado
de privação, com necessidades não-satisfeitas, isso resulta em tensão. A tensão tem
uma conotação negativa, apesar de que uma certa tensão é absolutamente
necessária. Em vez de se agruparem todas as formas de tensão em um único termo,
deve-se reconhecer tanto as formas positivas quanto as negativas, que são as
chamadas tensão funcional e a tensão disfuncional. Para Decenzo e Robbins
(2001), para que ocorra a motivação, deve-se ter a tensão funcional, pois é este
estímulo que dá energia para o indivíduo praticar ações.
Como as pessoas experimentam algumas necessidades não-satisfeitas e têm
o desejo de mudar essa situação, a tensão funcional que sentem as levará a assumir
um comportamento determinado. Assim, o esforço é a ação exterior da pessoa que
focaliza um objetivo específico. Essas ações são efetuadas para que os objetivos
exigidos possam ser alcançados. Se os esforços são bem sucedidos e o objetivo é
atingido, então espera-se que as necessidades sejam satisfeitas.
Portanto, na visão de Decenzo e Robbins (2001), pode-se afirmar que os
empregados motivados se encontram num estado de tensão. Para aliviar essa
tensão, eles se empenham em atividades organizacionais. Quanto maior a tensão,
maior o impulso para alcançar o alívio.
Por exemplo, quando se vê uma pessoa trabalhando com entusiasmo em
alguma atividade, pode-se concluir que está sendo impulsionada por um desejo de
alcançar alguma meta que percebe como valiosa.
Necessidade não-satisfeita
Tensão
aumentada
Tensão
diminuída
Esforço
Necessidade
satisfeita
Privação Tensão funcional x disfuncional
Comportamento externo
Consecução da meta
Estado de calma
41
Destacam Barbosa e Salles (2005), que há várias maneiras de um gerente
influenciar o potencial de motivação interna de um funcionário. Uma dessa é
oferecer incentivos, que poderão ser traduzidos como recompensa e
reconhecimento, para estimular as pessoas a manterem um excelente desempenho,
ou caso este desempenho esteja abaixo do desejo, que ele melhore.
Estudos relacionados à motivação foram feitos por vários autores, dentre eles:
Abraham Maslow, Douglas McGregor, Federick Herzberg, David McClelland, J.
Stacey Adams e Victor Vromm, sendo resumidas suas teorias no quadro 4.
Teoria Autor Resumo
Hierarquia das necessidades Abraham Maslow
Existem cinco necessidades numa ordem hierárquica, da mais baixa à mais alta: fisiológicas, de segurança, de pertencimento, de estima e de auto-realização. A pessoa sobe pela hierarquia; quando uma necessidade é satisfeita, passa para a seguinte.
Teoria X – Teoria Y Douglas McGregor
Propõe dois conjuntos alternativos de suposições que os administradores têm sobre os seres humanos: motivações – uma, basicamente negativa, chamada teoria X; e a outra, basicamente positiva, chamada Teoria Y. McGregor argumenta que as suposições da Teoria Y são mais válidas do que as da Teoria X e que a motivação dos empregados seria maximizada concedendo-se aos trabalhadores maior envolvimento e autonomia no trabalho.
Motivação-Higiene Frederick Herzberg
Argumenta que os fatores intrínsecos do cargo motivam, enquanto os fatores extrínsecos apenas apaziguam os empregados.
Necessidades de Realização, Afiliação e Poder
David McClelland
Propõe que há três grandes necessidades em situações de local de trabalho: realização, afiliação e poder. Uma alta necessidade de realizar tem sido relacionada de forma positiva com o desempenho superior no trabalho, quando o cargo proporciona responsabilidade, feedback e desafio moderado.
Teoria da Eqüidade J. Stacey Adams
Uma pessoa compara seu índice de input/resultado com outros relevantes. Se há uma iniqüidade percebida, a pessoa aumentará seu comportamento, ou escolherá outra referência de comparação.
Teoria da Expectativa Victor Vroom
Propõe que a motivação é uma decorrência da valia (valor) dos relacionamentos esforço-desempenho e desempenho-recompensa.
Quadro 4: Resumo das Teorias Motivacionais Clássica s. Fonte: Adaptado de Decenzo e Robbins (2001, p.62).
A Teoria de Motivação mais conhecida é a Teoria das Necessidades de
Maslow, que trata das necessidades humanas.
42
Afirmam Bergamini e Coda (1997), que a motivação vem das necessidades
humanas e não daquelas coisas que satisfazem a essas necessidades. Na
realidade, quanto mais intensamente motivada estiver uma pessoa, mais baixo será
o nível de satisfação associado com as necessidades em questão. A motivação é
uma energia, uma tensão, uma força, uma pressão, mas não tem papel ativo no
direcionamento real do comportamento.
A resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas
impulsionadoras, traduzidas em palavras que designam desejo e receio, visto que o
indivíduo deseja poder, status e receia as ameaças à auto-estima. Todo indivíduo
possui metas e objetivos, cujo alcance gasta energia e o comprometimento de seu
tempo, dedicando-se a todas as coisas que julga capazes de levá-lo à conquista do
poder. (CHIAVENATO, 1994)
Assim, a motivação é um fator essencial de destaque nas organizações, pois
afetará de maneira direta na sua produtividade, principalmente quando os objetivos
pessoais do indivíduo estiverem sendo alcançados.
Para que a organização tenha conhecimento do grau de motivação de seus
colaboradores, é necessário que haja comunicação entre indivíduos e empresa, a
fim de que os objetivos da empresa sejam conhecidos e disseminados.
2.5 Comunicação organizacional
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos
principais que são proporcionar informação e compreensão necessárias para que as
pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas e proporcionar as atitudes
necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação nos cargos. Estes
dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de
equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
Conforme Silva (2001) a comunicação é o processo de transmissão de
informações e o respectivo entendimento do significado. Ou seja, a comunicação
envolve o entendimento do que foi transmitido por todos os envolvidos no processo.
Para Robbins (2003), a comunicação envolve a transferência de significado
de uma pessoa para outra. Assim, se não houve nenhuma transmissão de
informações ou idéias, a comunicação não aconteceu. A comunicação, que é a
43
transferência de significado, envolve um emissor, que transmite uma mensagem, e
também um receptor, que a compreende.
A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que
deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar sobre o que fazer
para melhorá-lo. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000)
Para Chiavenato (1997), a comunicação é importante no relacionamento entre
as pessoas e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações
tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo
de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os
superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de
fornecer-lhes uma idéia adequada do que está acontecendo.
A figura 5 descreve o processo de comunicação, que é um modelo composto
de sete partes.
Figura 5: O processo de comunicação. Fonte: Adaptado de Robbins (2003).
As partes que formam o processo de comunicação, conforme Robbins (2003)
são:
• a fonte de comunicação ou emissor: início do processo de comunicação,
convertendo um pensamento ou mensagem em uma forma simbólica;
• a codificação: esta conversão é a codificação, ou seja, a conversão de
uma mensagem enviada em forma simbólica;
• a mensagem: é o produto físico concreto da codificação da fonte, ou seja,
aquilo que é comunicado;
Fonte Canal Receptor Decodificação Codificação
Mensagem Mensagem Mensagem Mensagem
Feedback
44
• o canal: é o meio pelo qual a mensagem é transmitida;
• a decodificação: antes de a mensagem poder ser recebida, os símbolos
nela contidos devem ser traduzidos de uma forma que possa ser entendida
pelo receptor, ocorrendo a decodificação, que é a retradução da mensagem
enviada por um emissor;
• o receptor: é o destinatário a quem a mensagem é dirigida;
• o feedback: é a verificação do sucesso obtido na transferência das
mensagens, tais como originalmente pretendidas. Procura determinar se o
entendimento aconteceu.
As comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois são
transformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com que o último elo,
ou seja, o recebedor da mensagem, quase sempre receba algo diferente do que foi
originalmente enviado, transformando a intenção do processo de comunicação.
(ROBBINS, 2003)
Chiavenato (1994) definiu a comunicação como um processo cíclico,
composto de cinco etapas:
• Emissor ou fonte: é a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem,
trata-se do ponto de origem da mensagem.
• Transmissor ou codificador: é quem transporta a mensagem devidamente
codificada através de algum canal até o receptor de que a recebe.
• Canal: é o espaço situado entre o transmissor e o receptor, que
geralmente constituem os dois pontos fisicamente distantes entre si.
• Receptor ou decodificador: é o equipamento que liga o canal ao destino.
Se a comunicação é oral, a recepção é garantida através de uma boa
audição.
• Destino: é a pessoa, coisa ou processo para o qual a mensagem é
enviada. Trata-se do destinatário da mensagem, que a recebe e compreende.
É a saída do sistema e que determina o seu grau de eficácia.
Em todo processo de comunicação está sempre presente algum grau de
ruído, que é um elemento intrometido no sistema e altamente prejudicial ao seu
funcionamento.
45
Destaca Chiavenato (2002) que existem três problemas principais de
transformação da comunicação:
• omissão: significa a supressão de aspectos das mensagens, mantendo o
sentido da mensagem íntegro e inalterado. Pode ocorrer quando o recebedor
não tem capacidade suficiente para captar o conteúdo inteiro da mensagem e
somente recebe ou passa o que pode captar;
• distorção: significa uma alteração no sentido da mensagem em suas
passagens pelos diversos agentes do sistema. Pode ocorrer devido às
diferenças de interesses e de pontos de vista. As distorções ocorrem,
freqüentemente, tanto nas comunicações horizontais como nas verticais,
devido aos diferentes objetivos e valores das unidades organizacionais e dos
níveis organizacionais;
• sobrecarga: ocorre quando os canais de comunicação conduzem um
volume de informação maior do que a sua capacidade de processá-las. A
sobrecarga provoca omissão e contribui enormemente para a distorção.
As barreiras provocam perda de comunicação entre as pessoas, impedindo o
trânsito livre e aberto das mensagens. A remoção das barreiras e dos ruídos é
fundamental para se conseguir um ambiente de comunicação aberto entre as
pessoas.
Para Stoner e Freeman (1999, p.392), as barreiras à comunicação
interpessoal são:
• percepções diferentes: esta é uma das barreiras mais comuns. Pessoas
com conhecimento e experiências diferentes costumam perceber o mesmo
fenômeno a partir de perspectivas diferentes. O modo como percebemos uma
comunicação é influenciado pelas circunstâncias em que ela ocorre. Um
desentendimento entre colegas durante uma sessão de planejamento de um
grande projeto pode ser visto como coisa inevitável ou até mesmo saudável.
Se o mesmo desentendimento acontecer durante o discurso anual do
Conselho Administrativo aos empregados, ele pode ser visto de modo um
tanto diferente;
• diferenças de linguagens: as diferenças de linguagens estão em geral
relacionadas a diferenças nas percepções individuais. Para que uma
46
mensagem seja adequadamente comunicada, as palavras devem significar a
mesma coisa para o emissor e o receptor;
• ruído: o ruído é qualquer fator que perturbe, confunda ou interfira de outro
modo na comunicação. Raramente a comunicação acontece em ambientes
totalmente livres de ruído, de modo que as pessoas aprendem a pôr de lado
muitas mensagens irrelevantes que recebem. O problema é que algumas
vezes elas também põem de lado a informação relevante. Uma pessoa
conversando ao telefone num escritório cheio de agitação pode não ouvir a
mensagem que a secretária está mandando de outro lado da sala;
• reações emocionais: as reações emocionais – raiva, amor, autodefesa,
ódio, ciúme, medo, vergonha – influenciam o modo de compreendermos a
mensagem dos outros e o modo como influenciamos os outros com nossas
mensagens;
• inconsistência nas comunicações verbais e não-verbais: pensamos na
língua como o meio primário de comunicação, mas as mensagens que
enviamos e que recebemos são fortemente influenciadas por fatores não-
verbais, como os movimentos do corpo, as roupas, a distância que está-se da
pessoa com que fala-se, postura, gestos, expressões faciais, movimentos dos
olhos e contato físico. Mesmo quando a mensagem é simples como um bom
dia, pode-se passar várias intenções diferentes através da comunicação não-
verbal.
Assim, verifica-se que a comunicação é feita através de gestos verbais ou
não-verbais, buscando passar as informações do modo mais claro possível,
superando as barreiras que venham a surgir.
O processo de comunicação dentro de uma organização é imprescindível,
pois é através desta que os relacionamentos ocorrem, seja entre subordinados e
subordinados, seja entre subordinados e gerência. Pela comunicação, os
funcionários sabem as metas que devem alcançar, as etapas do processo da
empresa que devem ser realizadas, o feedback quanto ao trabalho desempenhado,
ou seja, quanto mais clara e completa a comunicação, maior a motivação do
funcionário, pois estará consciente do seu papel na empresa.
47
2.5.1 Endomarketing
Explica Brum (1998) que a palavra endomarketing, endo provém do grego e
quer dizer ação interior ou movimento para dentro. Endomarketing é, portanto,
marketing para dentro.
O endomarketing é uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas
para os programas de mudanças que começaram a ser implementados, desde a
década de 50, no mundo inteiro. Desta época até os dias atuais, as empresas
tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o
público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas.
Bekin (2004) define o endomarketing como as ações gerenciadas de
marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e
empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e
das do Terceiro Setor, observando condutas de responsabilidade comunitárias e
ambiental.
Conforme Marcondes (2007), o endomarketing existe dentro de grandes
organizações para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, tentando com
essa estratégia obter significativos resultados para as empresas, e por conseqüência
atraindo e retendo clientes externos também. Afinal, funcionários insatisfeitos com as
condições de trabalho e com os próprios produtos lançados, irão fazer uma contra-
propaganda cada vez que multiplicam fora da empresa a sensação de
descontentamento que os dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa,
este ato transpassa para o cliente externo. Essa atitude estratégica visa dar aos
funcionários uma noção da importância de um serviço orientado para atender aos
clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer dúvida que surja dentro
da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento, valorização e,
principalmente, qualificação do funcionário, visando assumir responsabilidades e
iniciativas, conhecendo todas as rotinas de serviço da empresa onde atuam.
Assim, verifica-se que o endomarketing é um processo cujo foco é alinhar,
sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura
organizacional de marketing da empresa, que visa e depende da ação para o
mercado e a sociedade.
Destaca Brum (1998) que um programa de endomarketing bem feito é capaz
de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com
48
a modernidade, cada um em sua área de atuação e através do seu trabalho. Assim,
existem duas estratégias básicas relacionadas com a comunicação interna:
• A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os propósitos e os
objetivos gerais da organização. Os programas voltados para a mudança de
uma determinada cultura, que comunicam uma nova visão da empresa,
enquadram-se nesta categoria que visa modificar as atividades dos
colaboradores, promovendo o compromisso e a lealdade para com a
organização.
• A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois refere-se à comunicação de
questões específicas relacionadas ao trabalho. Isso inclui não apenas a
comunicação sobre a tarefa, como também a coleta das opiniões dos
funcionários sobre formas de melhorar o desempenho e a adoção de novos
métodos de trabalho. Neste caso, os objetivos da administração estão muito
mais relacionados à melhoria da eficiência e da eficácia dos serviços ou dos
processos de produção.
Verifica-se que dentro de um contexto de endomarketing, a criatividade é a
condição necessária para se estabelecer a estratégia de aproximação da empresa
com o funcionário. Para isso, a criatividade deve ser encarada como um processo.
Na visão de Brum (1998), o profissional tem uma idéia, a desenvolve e cria
valor a partir dela. Esse processo também pode ser chamado de inovação. Qualquer
que seja o nome escolhido, descreve o cotidiano ideal para profissionais que
trabalham a comunicação, seja ela interna ou externa.
É possível encontrar criatividade em qualquer indivíduo. No entanto, nem
todas as pessoas sabem fazer uso de sua criatividade como profissão ou para
melhoria de processos técnicos e de gestão.
Destaca Brum (1998) que a geração de idéias não é a parte mais difícil do
endomarketing. O desafio está na continuidade do processo. Como um programa de
endomarketing acontece a longo prazo, os profissionais precisam se superar a cada
ano.
O planejamento para implantação de um programa de endomarketing deve
ser a curto prazo. Um planejamento estrutural, conceitual e criativo pode ser feito
para um, dois ou três anos, dependendo dos objetivos que se quer alcançar. O risco
49
de tornar-se desatualizado existirá somente se as metas globais da empresa forem
mudadas, dando lugar a um novo planejamento.
Para Brum (1998), as principais fases de um planejamento de endomarketing
são:
• Fase I – Pesquisa e Diagnóstico: para o marketing externo, quem define o
que será oferecido ao mercado é o próprio mercado. Para o marketing
interno, a regra é a mesma. Nesta fase são feitas as pesquisas de clima,
capaz de tornar visível a realidade de uma empresa e os motivos que
determinam ações, atitudes e comportamentos por parte dos funcionários. A
opinião do público interno, derivada do clima existente na empresa, tem
continuidade, duração e intensidade. Quando se pesquisa como as pessoas
se sentem em relação à empresa e aos colegas e como reagem a essa
percepção, é preciso estar preparado para saber de aspectos até então
desconhecidos, numa visão real de toda a questão. A pesquisa é que orienta
toda a criação do programa. Sem ela, é impossível identificar os pontos de
ruptura e criar os mecanismos para capturar o conhecimento emanado do
processo em si.
• Fase II – Definição da Meta Global: a meta global será definir o que a
empresa pretende com esse programa. Como exemplos de metas, têm-se as
mais variadas, que vão desde aumentar a produtividade, melhorar a
qualidade do produto, conquistar a credibilidade internamente, lançar um novo
produto no mercado, melhorar o atendimento ao público, criar uma nova
cultura interna, até mesmo aumentar os lucros da empresa. O trabalho de
comunicação interna, se não estiver alicerçado em uma grande meta, acaba
perdendo o foco e tornando-se um festival de mensagens sem conceito.
Depois de definida a meta ou as grandes metas, o processo para atingi-las é
profundo e mexe com pessoas e seus sentimentos. Exige, portanto, toda uma
linguagem e um visual que passe a fazer parte do ambiente empresarial,
associando informações e desafios.
• Fase III – Criação dos Ícones de Comunicação Interna:
a) Slogan: a partir da meta global, deve-se criar o slogan do programa. Uma
frase que defina o desafio a ser enfrentado pelo público interno e que passe a
mensagem de compartilhamento de idéias, de futuro, de modernidade, enfim,
de algo novo e bom para todos. A expressão escolhida será a primeira frase
50
de todas as falas da direção, a assinatura de todos os instrumentos visuais e
a chamada de todos os programas de integração de funcionários.
b) Marca ou Personagem: associada ao slogan, para representar um
programa de marketing interno, pode-se optar por uma marca ou
personagem. Na maior parte dos casos, as empresas optam pela marca,
retratando num símbolo gráfico o momento pelo qual está passando, no qual
a oportunidade de vivê-lo é um privilégio para o funcionário que deseja
crescer e se desenvolver como pessoa e como profissional. O ideal é que a
marca seja extremamente colorida, ou faça referência à cor da imagem
corporativa.
• Fase IV – Divisão do Público Interno: a imponente figura da pirâmide
continua sendo utilizada nas representações hierárquicas mais diversas,
como a Igreja, o Estado e as empresas. Apesar das inúmeras novidades
como, por exemplo, a consciência de que a melhor colocação para uma
pirâmide organizacional é de cabeça para baixo, de forma a distinguir o
cliente como a parte mais importante do negócio e não a direção da empresa,
além de outras evoluções ocorridas depois que as organizações começaram
a pensar em processos, essa figura ainda é a melhor forma de visualização e
segmentação do público interno. Assim, as referências em relação ao público
interno são feitas com base em uma pirâmide partida em três camadas
horizontais, onde na parte de cima está a direção, na parte do meio, as
chefias intermediárias e, na base, os funcionários comuns. Esse tipo de
divisão deve-se ao fato de que a segmentação excessiva do público interno
torna mais difícil o esforço de endomarketing. As três camadas são:
a) Direção: considerada a cabeça de todo o processo, este grupo é composto
pelo presidente e seus diretores, é da parte de cima da pirâmide, ou seja, da
direção da empresa, a responsabilidade de gerar as informações que serão
utilizadas no programa de endomarketing.
b) Chefias intermediárias: neste grupo encontram-se os gerentes e
supervisores. A eles será atribuída a responsabilidade de transmitirem as
mensagens geradas pelo primeiro grupo. Serão os intermediários entre a
parte de cima e a parte de baixo da pirâmide. É o grupo mais importante para
o programa, pois dele depende o sucesso das ações que serão propostas.
Por isso, é preciso atribuir a cada pessoa desse grupo o papel de agente de
51
comunicação interna, de forma que se sinta parte do processo e que
compreenda a importância do papel que exerce para o alcance da grande
meta.
c) Pessoal de base: a base da pirâmide é composta por todos os
funcionários do chão de fábrica, do terminal de cargas, da parte interna do
balcão e das áreas administrativas. O esforço a ser feito com esse grupo será
sempre em nível de envolvimento emocional, fazendo com que o sentimento
do ‘vamos conseguir’ seja tão importante na vida de todos como o ar que eles
respiram. Ao se dividir o público interno, fica extremamente clara a
importância das pessoas que estão na base da pirâmide. Esse é o motivo
pelo qual muitos autores defendem a idéia de que, se o cliente é o objetivo
maior e quem o atende são funcionários de linha de frente (que não possuem
cargo de chefia), a pirâmide deve ser vista de forma invertida, ou seja, na
parte de cima devem estar os funcionários comuns e a eles deve ser dada a
importância máxima.
Com a divisão proposta, ficam evidentes as responsabilidades de cada grupo
e, principalmente, o fato de que serão necessários instrumentos específicos
para grupos específicos, a fim de que as mensagens sejam verdadeiramente
assimiladas e para que haja o engajamento real ao programa, principalmente
por parte das chefias intermediárias.
• Fase V – O Programa propriamente dito: a denominação de programa de
endomarketing é dada a um conjunto de ações e instrumentos criados,
produzidos e distribuídos com o objetivo de informar, integrar e encantar o
público interno. Um programa pode ser um conjunto de campanhas internas,
com objetivos diferentes, unidas por um conceito maior. O programa precisa
trabalhar a mudança centrada no conhecimento, gerando a crença. Os
instrumentos são os meios técnicos utilizados para repassar essas
informações. Esses meios podem ser os mais variados possíveis: visuais,
auditivos ou sensitivos. Para um melhor planejamento, os instrumentos
devem ser divididos em:
a) instrumentos de informação: são todos aqueles nos quais a empresa emite
a mensagem e o funcionário a recebe; são os materiais palpáveis;
52
b) instrumentos de integração: são todos os momentos ou alternativas
ambientais colocados à disposição dos funcionários para que convivam entre
si e com a organização;
Uma empresa, ao planejar o seu programa, poderá optar por alguns desses
instrumentos, num número ideal capaz de atingir todo o público interno sem
confundi-lo.
• Fase VI – A Escolha de um Momento para o Lançamento do Programa:
colocar em prática o programa não significa simplesmente começar a
distribuir os instrumentos. O importante é fazer com que o público pare e
perceba que existe uma nova energia tomando conta da empresa. É preciso
um engajamento participativo na hora do lançamento. A empresa deve criar
mecanismos para que isso aconteça, permitindo a participação de todos ou
pelo menos das lideranças naturais existentes entre o público interno.
Os instrumentos e ações de endomarketing passam a ser canais oficiais de
comunicação na empresa; e a idéia é de que toda organização tenha um quadro
funcional moderno, centrado na informação contínua e que alcance isto com
instrumentos que gerem motivação e sejam educativos.
Os principais meios utilizados para aplicação de projetos de endomarketing
são apresentados no quadro 5, conforme Brum (1998).
INSTRUMENTO AÇÃO
Manual de vídeo de
integração à empresa
Busca apresentar a empresa para seus colaboradores, como por
exemplo, histórico, missão e princípios.
Manuais técnicos e
educativos
Utilizam-se de linguagem bastante clara e informações através de
figuras.
Material do programa,
acompanhamento
Com que todas as etapas do programa de endomarketing que devem
ser acompanhadas e discutidas.
Jornal interno
É aquele que foca o funcionário, publicando poesias elaboradas por
ele, foto de colaboradores, time de futebol, abordando sua vida na
empresa.
Jornal de parede Semelhante ao interno, mas afixado na parede, com maior visibilidade,
de rápida informação, sem esforço.
Cartazes motivacionais São de fácil memorização, sendo mais eficaz ao conter figuras e
cores.
53
INSTRUMENTO AÇÃO
Cartazes informativos São mais sérios, práticos e menos emocionais, servem para
mudanças mais resistentes.
Painéis motivacionais e
decorativos
Objetivam atingir tanto o público interno no momento de sua chegada
à empresa, quanto o público externo que passa na rua.
Datas festivas e
aniversário dos
funcionários
Devem ser lembrados e acompanhados da assinatura da direção.
Tele e
videoconferências
Sendo possível a transmissão de informação simultânea para grupos
de público interno à distância.
Vídeos Vídeos informativos e motivacionais.
Clubes de leitura Incentivando à leitura e busca de aprendizado podendo ser
compartilhado com o grupo.
Grife interna Consiste em camisetas, bonés, podendo utilizar a marca e o slogan do
programa de endomarketing.
Intervenções teatrais Repassando conceitos, princípios, valores de forma criativa.
Mensagens virtuais De fácil assimilação, pois atingem consciente e inconsciente.
Valorização de
funcionário
Podem ocorrer em diversos níveis com recompensas em dinheiro e
promoções.
Ambientação Consiste na empresa que possui os mais variados recursos de
arquitetura e decoração.
Memória Para organizações com muitos anos de atuação, resgatando aspectos
de sua história para serem valorizados pelos seus funcionários.
Palestras Realização de palestras internas.
Videojornal
Trabalha em acelerar a construção ou consolidação de determinada
cultura, necessitando boa manutenção e trabalho profissional,
principalmente para se fazer o levantamento sobre os assuntos que
interessam e emocionam o público interno.
Correio eletrônico Para muitos empresários, este sistema é suficiente e substitui todos os
anteriores, sendo instrumento fundamental da comunicação.
Rádio interna Incentivando a motivação em primeiro lugar, para a participação dos
funcionários nas mais diversas campanhas.
Tv a cabo Serve na utilização em programas de comunicação interna,
transmitindo treinamentos e informações organizacionais.
Intranet Permite através de um sistema interno de dados o acesso rápido às
mais diversas informações sobre a empresa na qual trabalham.
Canais diretos entre
direção e funcionários
Concentram-se em: caixa postal (mala direta ao funcionário para envio
de sugestões à direção); cartas e cartões; presidente interativo
54
(pergunta ao presidente; presidente ao vivo, em auditórios); gestão à
vista (quando a empresa presta conta aos funcionários); encontros
formais (café da manhã entre direção e colaborador); reuniões
relâmpago (para ser dada uma grande notícia) e reuniões de liderança
compartilhadas (incluindo funcionários, e chefia geral)
Quadro 5: Instrumentos e ações de endomarketing. Fonte: Adaptado de Brum (1998).
Para uma empresa implantar um programa de marketing interno, não é
preciso um grande investimento. É necessária apenas disposição e boa vontade,
com a certeza de que o endomarketing é uma ferramenta essencial para qualquer
empresa conquistar mais competitividade no mundo dos negócios. Os outros
ingredientes necessários para o sucesso desse programa a empresa já tem: os seus
próprios funcionários. (MARCONDES, 2007)
Fazer endomarketing não significa apenas criar uma frase determinando a
missão da empresa, colocá-la num quadro e pendurar na parede para que seja
visualizado pelos empregados. Seu objetivo principal detém-se em fortalecer as
relações internas da empresa, fazendo com que os funcionários em geral tenham
uma visão sincronizada sobre o negócio da empresa.
Assim, percebe-se que os conceitos de Brum (1998) e Marcondes (2007) se
completam, na medida em que o primeiro autor apresenta as ferramentas de
marketing interno e o segundo destaca que, com a utilização destas ferramentas a
empresa estará se tornando competitiva, visto que os funcionários se tornam mais
participativos e motivados, o que é considerado um fator de vantagem competitiva
perante as demais organizações.
Na visão de Barbosa e Salles (2005), o endomarketing utiliza recursos da
área de marketing, onde são realizadas campanhas promocionais para vender aos
funcionários, tais como a imagem da empresa, programas de saúde, pacotes de
benefícios variáveis, entre outros. Os instrumentos e conceitos trazidos do
marketing, como pesquisas, segmentação, missões e objetivos,campanhas
publicitárias internas, mala direta, promoções e campanhas de incentivos; fazem
parte das estratégias de endomarketing ou marketing interno, que procura
conquistar e manter funcionários satisfeitos, respeitando os limites da cultura da
organização.
55
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia utilizada para a execução do trabalho,
demonstrando o tipo de pesquisa, bem como a forma que os dados foram coletados,
analisados e interpretados.
3.1 Tipologia de pesquisa
O método de pesquisa adotado foi um estudo de caso, visto que analisou o
ambiente interno do Cartório Santos, buscando identificar e solucionar problemas
organizacionais. Para Roesch (1999) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa
que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto,
analisando uma situação específica. Tem como objetivo a compreensão,
proporcionando vivência da realidade por meio da análise e tentativa de solução de
um problema, procurando estabelecer relação entre a teoria e a prática. Ele é útil
quando o fenômeno em estudo não pode ser estudado fora do contexto no qual ele
naturalmente ocorre.
Foi realizada uma pesquisa exploratória, que segundo Cervo e Bervian (1983,
p.56) “os assuntos exploratórios não elaboram hipóteses a serem testadas no
trabalho, restringindo-se a definir objetivos e buscar maiores informações sobre
determinado assunto de estudo”.
A abordagem dos dados foi quantitativa e qualitativa. A pesquisa quantitativa,
conforme Roesch (1996), tem o propósito no projeto de obter informações sobre
determinada população, pois busca medir alguma coisa de forma objetiva, o
quantitativo é o observável e o mensurável, ou seja, significa quantificar dados na
forma de coleta de informações.
Para Cervo e Bervian (1996), uma pesquisa qualitativa pode ser caracterizada
como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características
situacionais apresentados pelos entrevistados em lugar da produção de medidas
quantitativas de características ou comportamentos.
56
3.2 População e amostra
A população da pesquisa é definida como sendo a totalidade dos indivíduos
que se esteja analisando. Para Roesch (1996, p.61), “população é um grupo de
pessoas ou empresas que se interessa entrevistar ou questionar para o propósito
específico de um estudo”. A população deste trabalho foram todos os colaboradores
do Cartório Santos, localizado na cidade de Balneário Camboriú, em Santa Catarina.
Já a amostra, para Marconi e Lakatos (1991, p.52), “é uma porção ou
parcela, convenientemente selecionada do universo/população”.
Como a amostra foi considerada pequena, foi considerada como censitária,
onde toda a população fez parte da pesquisa. Na visão de Malhotra (2001, p.301)
censo é a “enumeração completa dos elementos de sua população ou de objeto de
estudo”. O censo proporciona maior precisão no estudo dos fenômenos. Fizeram
parte desta pesquisa 20 colaboradores que fazem parte do quadro de funcionários
do Cartório Santos.
3.3 Instrumentos de pesquisa
Para a coleta dos dados foi adotado um questionário estruturado aplicado aos
colaboradores do Cartório Santos (Apêndice II). De acordo com Roesch (1999),
utiliza-se o questionário como um instrumento para coleta de dados onde se busca
mensurar alguma coisa. Nesse trabalho, o questionário aplicado foi elaborado com
base no modelo proposto por Mara Enélia Schmit (2003) em seu Trabalho de
Conclusão de Curso.
Também foi realizada uma entrevista com a administradora do Cartório
Santos (Apêndice I), que buscou identificar como a realizada a gestão dos recursos
humanos.
A acadêmica utilizou a técnica de observação participante no decorrer da
aplicação do questionário. Conforme Cervo e Bervian (1996), observar é aplicar
atentamente os sentidos a um objeto, para dele adquirir conhecimento claro e
preciso.
Os dados foram tabulados e apresentados através de gráficos com números
percentuais e absolutos.
57
3.4 Ferramentas de apoio
A análise dos dados foi feita de forma comparativa e apresentada neste
trabalho através de gráficos do programa Excel, quadros e conclusões da
acadêmica.
3.5 Limitações da pesquisa
A limitação da pesquisa ocorreu na aplicação do questionário, pois muitos
funcionários preferem não expor suas opiniões a respeito da empresa, acreditando
que com isso poderiam se prejudicar perante a administração do Cartório. Dois
funcionários recusaram-se a preencher o questionário.
58
4 RESULTADOS OBTIDOS
Este capítulo apresenta os resultados coletados através da entrevista
realizada com o gestor do Cartório Santos e a pesquisa com os colaboradores,
visando avaliar as ações de endomarketing praticadas pela organização.
4.1 Descrição das ações de comunicação do Cartório Santos
Para a descrição das ações de comunicação no Cartório Santos foi realizada
uma entrevista com a gerente do estabelecimento. Essa entrevista seguiu o roteiro
que está no Apêndice I desse trabalho. Como resultado, percebeu-se que a
comunicação entre os gerentes e responsáveis pelos setores do Cartório e seus
subordinados é falha, segundo a entrevistada. “Existe pouca comunicação entre o
gerente e o subordinado!”. Esta comunicação não é formalizada, o gerente passa as
informações por meio de conversas informais.
Entre os colaboradores percebe-se uma elevada comunicação, mas estas são
percebidas como, por muitas vezes, não sendo relacionadas ao trabalho, seja entre
os colaboradores do mesmo setor ou de setor diferentes.
Atualmente, o Cartório Santos não realiza ações de comunicação, e percebe-
se que, por falta de um processo formalizado, os trâmites referente à documentação
ou outras atividades desempenhadas pelo Cartório ficam prejudicadas, devido a esta
falta de formalização e estipulação de prazos para as atividades serem cumpridas.
O Cartório Santos não oferece aos seus recursos humanos um plano de
desenvolvimento de carreira, utilizando como benefício uma gratificação que não
consta na folha de pagamento como forma de motivar os colaboradores que
obtiveram um desempenho além do esperado. Os colaboradores são avaliados de
maneira informal conforme seu desempenho no dia-a-dia de trabalho pela
administração da organização.
“Motivação pode ser definida em termos de algum comportamento externo. As
pessoas que estão motivadas exercem um esforço maior para desempenhar uma
tarefa do que as pessoas que não o estão”. (DECENZO; ROBBINS, 2001, p.60)
Destacam Barbosa e Salles (2005), que há várias maneiras de um gerente
influenciar o potencial de motivação interna de um funcionário. Uma dessa é
oferecer incentivos, que poderão ser traduzidos como recompensa e
59
reconhecimento, para estimular as pessoas a manterem um excelente desempenho,
ou caso este desempenho esteja abaixo do desejo, que ele melhore.
O Cartório não oferece treinamento aos seus colaboradores, somente na
primeira semana em que o funcionário ingressa na organização, e que é feito pelos
colaboradores do mesmo setor.
Os principais meios de comunicação utilizados pelo Cartório para o público
interno são reuniões e conversas informais. Os funcionários são monitorados por
câmeras, onde os administradores controlam a postura de cada um no desempenho
de suas atividades e que acaba também inibindo o bom humor no ambiente de
trabalho durante o horário de expediente.
Um dos principais objetivos do endomarketing é facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado (BEKIN, 2004, p.47).
A organização em estudo não possui seus objetivos claramente definidos
entre os funcionários, estando esses objetivos somente entre os funcionários-chefe.
Também não é incentivado aos colaboradores para utilizarem a criatividade
buscando melhorar seu trabalho por parte do líder do setor, que tem autonomia para
lidar com seus subordinados.
Na visão de Chiavenato (1994), a liderança é um tipo de influenciação entre
as pessoas. Percebe-se que através da liderança uma pessoa influencia a outra em
função dos relacionamentos existentes entre elas.
Cada chefe no Cartório possui seu próprio perfil, sendo que alguns são mais
exigentes e outros já delegam mais responsabilidade a seus funcionários e lhes
cobram os resultados de maneira menos agressiva.
4.2 Resultados obtidos com a pesquisa realizada com os colaboradores
A seguir apresenta-se os resultados da pesquisa aplicada junto aos
colaboradores do Cartório.
A primeira parte do questionário identificou o perfil dos colaboradores do
Cartório Santos.
60
A figura 6 apresenta o sexo dos funcionários do Cartório.
46%
54%
Masculino
Feminino
Figura 6: Sexo dos funcionários. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Verifica-se no Cartório Santos que 54% dos funcionários são do sexo
feminino, enquanto que 46% são do sexo masculino.
Neste ramo de serviços não existe preferência por sexo, sendo avaliado o
grau de instrução e os cursos que o funcionário possui.
A figura 7 apresenta o tempo que o funcionário entrevistado trabalha no
Cartório.
23%
23%54%
Menos de 2 anos
De 3 a 5 anos
De 6 a 8 anos
Figura 7: Tempo de serviço. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
61
Conforme a figura 7, 54% dos funcionários estão no Cartório Santos de seis a
oito anos; 23% estão há menos de dois anos e outros 23% estão de três a cinco
anos.
Verifica-se que a empresa em estudo demonstra ser um local estável para se
trabalhar, devido a maior concentração de funcionários estar na empresa de 6 a 8
anos (54%).
A figura 8 mostra o setor em que o funcionário que respondeu ao questionário
trabalha.
92%
0%
0%
8%
Setor de Escrituras,Reconhecimento eProtesto
Setor de Serviços dePatrimônio da União
Recepção
Outros
Figura 8: Setor de trabalho dos funcionários. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
De acordo com a figura 8, 92% dos funcionários que responderam ao
questionário trabalham no Setor de Escrituras, Reconhecimento e Protesto;
enquanto que 8% apontaram que trabalham em outro setor.
A segunda parte do questionário buscou avaliar a satisfação do funcionário
em relação ao ambiente interno do Cartório Santos.
A figura 9 mostra como os funcionários se sentem com seu trabalho no
Cartório.
62
15%
31%39%
15% 0%
Super feliz
Feliz
Razoavelmentefeliz
Nem um poucofeliz
Muito infeliz
Figura 9: Sentimento em trabalhar no Cartório Santo s. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Davis e Newstrom (1998) analisam a satisfação do trabalho como um
conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com os quais os funcionários
vêem seu trabalho.
Verifica-se com base na figura 9 que 39% dos funcionários apontaram estar
razoavelmente feliz em trabalhar no Cartório; 31% estão felizes; 15% estão nem um
pouco feliz; e outros 15% estão super felizes.
O Cartório Santos possui uma parcela considerável de funcionários que estão
felizes em trabalhar na organização, o que comprova com base nos autores Davis e
Newstrom (1998) que os funcionários estão satisfeitos com seu trabalho.
63
A figura 10 mostra a percepção que o funcionário possui para daqui há cinco
anos em termos profissionais.
38%
8%
8%0%
16%
30%
Pretende exercer as mesmasatividades que vemexercendo hoje, inclusivecom a mesma carga horária
Pretende exercer as mesmasatividades que vemexercendo hoje, só que comcarga horária maior
Pretende exercer as mesmasatividades que vemexercendo hoje, só que comcarga horária menor
Estará aposentado, afastadodo Cartório
Pretende continuar noCartório, mas ocupando umoutro cargo/função
Muito provavelmente nãoestará mais no Cartório, templanos profissionais
Figura 10: Projeção para daqui há cinco anos. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Conforme a figura 10, 38% dos colaboradores pretendem exercer as mesmas
atividades que vem exercendo hoje, inclusive com a mesma carga horária; 30%
destacam que muito provavelmente não estarão mais no Cartório, tendo outros
planos profissionais; 16% afirmam que pretendem continuar no Cartório, mas
ocupando outro cargo/função; 8% pretendem exercer as mesmas atividades que
vem exercendo hoje, só que com carga horária maior; e outros 8% pretendem
exercer as mesmas atividades que vem exercendo hoje, só que com carga horária
menor.
Apesar do descontentamento de alguns funcionários e de possuírem uma
projeção profissional em outra empresa, nota-se que os funcionários possuem
satisfação em trabalhar no cartório, além da pouca oferta do mercado de trabalho
64
fazem com que muitos funcionários pretendam continuar na empresa para fazer
carreira.
A figura 11 mostra o cruzamento das respostas das figuras 9 e 10.
0
1
2
3
4
5
Super
feliz
Feliz
Razoa
velm
ente
feliz
Nem um
pou
co fe
liz
Muit
o inf
eliz
Pretende exercer as mesmasatividades que vem exercendohoje, inclusive com a mesmacarga horária
Pretende exercer as mesmasatividades que vem exercendohoje, só que com carga horáriamaior
Pretende exercer as mesmasatividades que vem exercendohoje, só que com carga horáriamenor
Estará aposentado, afastado doCartório
Pretende continuar no Cartório,mas ocupando outrocargo/função
Muito provavelmente não estarámais no Cartório, tem planosprofissionais
Figura 11: Sentimento em trabalhar no Cartório Sant os e projeção de trabalho. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Conforme o gráfico 11, verifica-se que todos os funcionários que apontaram
estarem super felizes em trabalhar no Cartório pretendem exercer as mesmas
atividades que vem exercendo hoje, inclusive com a mesma carga horária.
Os funcionários que estão felizes apontaram que pretendem exercer as
mesmas atividades que vem exercendo hoje, inclusive com a mesma carga horária;
e outros destacaram que pretendem continuar no cartório, mas ocupando outro
cargo/função.
Os funcionários que apontaram estarem razoavelmente felizes têm projeção
de exercer as mesmas atividades que vem exercendo hoje, só que com carga
horária maior, pretendem exercer as mesmas atividades que vem exercendo hoje,
só que com carga horária menor; e outros afirmaram que muito provavelmente não
estará mais no Cartório, pois têm planos profissionais.
65
Os funcionários que estão nem um pouco feliz destacaram que pretendem
continuar no cartório, mas ocupando outro cargo/função; outros afirmaram que muito
provavelmente não estará mais no Cartório, pois têm planos profissionais.
Nenhum funcionário apontou estar muito infeliz.
A figura 12 mostra a percepção dos funcionários em relação ao Cartório
Santos.
8%16%
76%
O Cartório Santos éum cartóriomoderno/dinâmico/atualizado
O Cartório Santos éum cartório que vemcrescendo,ganhando espaço nomercado catarinense
O Cartório Santosestá num processode desenvolvimentolento, precisaatualizar-serapidamente
Figura 12: Imagem do Cartório Santos. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
De acordo com a figura 12, 76% dos funcionários apontam que o Cartório
está num processo de desenvolvimento lento, e precisa atualizar-se rapidamente; e
16% afirmam que o Cartório vem crescendo e ganhando espaço no mercado
catarinense; e 8% destacam que o Cartório é moderno/dinâmico/atualizado.
Nesta questão, os funcionários apresentaram os seguintes comentários:
• O Cartório já foi modelo em informatização, mas atualmente está deixando
a desejar.
• Está sempre buscando modernização e atualização, pois os assuntos e
matérias sofrem constantes mudanças.
• Modernizar as estruturas, informatizar o atendimento.
66
Segundo Fernandes (1996), a imagem da organização é a visão do
empregado em relação à sua organização de trabalho: a importância para a
comunidade, orgulho e satisfação pessoais de fazer parte da empresa.
Percebe-se que os funcionários estão bastante insatisfeitos com relação à
informatização dos processos administrativos, e em relação ao hardware e
equipamentos que o Cartório possui, devendo realizar investimentos a fim de
adquirir tecnologia mais avançada.
A figura 13 mostra a percepção dos funcionários em relação ao
relacionamento entre as pessoas da sua equipe.
8%
69%
15%
0%
8%
0%Excelente
Bom
Mais ou menos
Ruim
Muito ruim
Não sabe
Figura 13: Relacionamento entre as pessoas da equip e. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Percebe-se através da figura 13 que 69% dos funcionários destacam que o
relacionamento entre as pessoas da sua equipe é bom; 15% destacam que esse
relacionamento é mais ou menos; 8% consideram o relacionamento entre as
pessoas da sua equipe como excelente; e outros 8% apontam como muito ruim o
relacionamento.
Para Chiavenato (1997), estes relacionamentos se fazem através da
comunicação, que se torna vital e importante para a administração e imprescindível
para o trabalho de grupo. Nas organizações mais bem-sucedidas do mundo, a
comunicação recebe a máxima prioridade. O preparo e desenvolvimento da equipe é
uma das principais responsabilidades dos gerentes. Saber preparar e saber manter
67
preparada a equipe é uma habilidade gerencial extremamente importante para o
próprio gerente, para a sua equipe e, principalmente para a empresa.
Conforme entrevista com a gerente do Cartório, a comunicação entre os
funcionários é boa, o problema são as conversas informais entre eles durante o
horário de expediente, percebendo-se que o relacionamento entre os colaboradores
é muito bom.
A figura 14 mostra as razões que levaram o funcionário entrevistado a estar
fazendo parte da equipe de funcionários do Cartório Santos.
23%
16%8%8%
30%
15%
Foi a melhoroportunidadeprof issional que surgiu
É uma forma de memanter trabalhando,enquanto aguardoproposta/oportunidademelhorSempre tive o desejo deexercer algum tipo deatividade profissionalnum cartório como oCartório SantosO Cartório Santos éapenas um trampolimpara outras atividadesque pretendodesenvolverTrabalhar no CartórioSantos me garanteestabilidade ecrescimentoprof issionalOutra razão
Figura 14: Razões para trabalhar no Cartório Santos . Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Com base na figura 14, verifica-se que 30% dos funcionários trabalham no
Cartório Santos por lhe garantir estabilidade e crescimento profissional; 23%
afirmam que foi a melhor oportunidade profissional que surgiu; 16% afirmam que é
uma forma de se manter trabalhando, enquanto aguarda uma proposta ou uma
oportunidade melhor; 8% destacam que sempre tiveram o desejo de exercer algum
tipo de atividade profissional num cartório como o Cartório Santos; outros 8%
afirmam que o Cartório Santos é apenas um trampolim para outras atividades que
pretendem desenvolver. Dos funcionários entrevistados, 15% alegaram outros
motivos de estarem fazendo parte da equipe de funcionários do Cartório Santos,
68
entre eles: complemento salarial; e conhecimento, principalmente para Concurso de
Serventia Notarial.
A figura 15 apresenta a avaliação do funcionário ao gerente do seu setor.
15%8%
38%
31%
8% Excelente
Muito Bom
Bom
Regular
Ruim
Figura 15: Avaliação do gerente do setor. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Conforme a figura 15, 38% dos funcionários avaliam o gerente do seu setor
como bom; 31% avaliam sua performance como regular; 15% avaliam o gerente do
seu setor como excelente; 8% como muito bom; e outros 8% o avaliam como ruim.
Para Soto (2002) a liderança é uma parte importante da administração, mas
não é tudo. Os gerentes devem planejar e organizar, mas o papel primário de um
líder é influir nos demais para que tratem de alcançar com entusiasmo os objetivos
estabelecidos. Isto significa que os líderes fortes podem ser maus gerentes se os
erros de planejamento fizerem com que um grupo avance na direção errada.
Verifica-se que a maior parte dos funcionários têm a percepção de que seus
gerentes tem uma avaliação entre boa, regular e ruim, o que comprova, pela
afirmação de Soto (2002), que os gerentes não planejam e organizar as atividades e
não influenciam de maneira eficiente seus subordinados.
A figura 16 mostra a satisfação dos funcionários em relação à atenção dada
pela empresa às suas idéias.
69
8%23%
8%30%
23%8%
Muito satisfeito
Satisfeito
Mais ou menossatisfeito
Pouco satisfeito
Muito poucosatisfeito
Não sabe
Figura 16: Atenção dada pela empresa às suas idéias . Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Percebe-se através da figura 16 que 30% dos funcionários estão pouco
satisfeitos em relação à atenção dada pela empresa às suas idéias; 23% afirmam
estar satisfeitos; outros 23% consideram-se muito pouco satisfeitos; 8% apontam
que estão satisfeitos em relação à atenção dada pela empresa às suas idéias;
outros 8% estão mais ou menos satisfeitos; e outros 8% não sabem avaliar qual sua
satisfação em relação à atenção dada pela empresa às suas idéias.
Para Chiavenato (2002) a organização bem-sucedida é aquela capaz de
coordenar o trabalho de indivíduos ou grupos que executam tarefas de maneira que
permita ao sistema total operar dentro de restrições, responder às demandas e tirar
vantagem das oportunidades que surgem nos ambientes, visto que estes fatores
ocorrem quando a organização é formada por líderes e grupos, onde destacam-se
novas idéias e propostas de melhorias.
Percebe-se que o Cartório Santos possui uma divisão entre os funcionários
que estão satisfeitos com a atenção dada às suas idéias e outros que encontram-se
insatisfeitos. Isto pode ocorrer devido ao cartório possui setores e chefes diferentes,
que possuem posturas diferentes. A idéia do autor Chiavenato (2002) é comprovada
pelos funcionários que encontram-se muito satisfeitos e satisfeitos.
A figura 17 mostra a satisfação dos funcionários em relação ao
reconhecimento pelo trabalho que executam.
70
8%
30%
8%15%
31%
8%
Muito reconhecido
Reconhecido
Mais ou menosreconhecido
Poucoreconhecido
Muito poucoreconhecido
Não sabe
Figura 17: Reconhecimento pelo trabalho que executa . Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Com base na figura 17; 31% dos funcionários são muito pouco reconhecidos;
30% têm a percepção que são reconhecidos; 15% afirmam serem pouco
reconhecidos; 8% são muito reconhecidos; outros 8% se consideram mais ou menos
reconhecidos; e 8% não souberam responder a essa questão.
Para Chiavenato (2002) a organização realiza certas coisas para e pelo
participante, remunerando-o, dá-lhe segurança e status; reciprocamente, o
participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organização
espera que o empregado obedeça à sua autoridade e, por seu turno, o empregado
espera que a organização se comporte corretamente com ele e opere com justiça.
Percebe-se no Cartório Santos que, pela comunicação ser deficitária e essa
acontecer de maneira informal, a maior parte dos funcionários não considera-se
reconhecido pelo trabalho que executa, fato esse que acontece devido à postura do
líder, que não adota um processo de comunicação formal e que os elogios ocorram
de modo a valorizar os profissionais.
A figura 18 avalia a percepção do funcionário em relação à política salarial
adotada pelo Cartório Santos.
71
0%
54%38%
8%Ótima
Boa
Regular
Ruim
Figura 18: Satisfação em relação à política salaria l. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
De acordo com a figura 18, 54% dos funcionários acreditam que a política
salarial adotada pelo Cartório Santos é boa; 38% a consideram regular; e 8% dos
funcionários apontam a política salarial como ruim.
Para a empresa, na visão de Chiavenato (1994) o sistema de remuneração
constitui um enorme investimento, enquanto para as pessoas constitui uma
importante e decisiva recompensa. As recompensas proporcionadas pela
organização enfatizam, principalmente, a excelência do desempenho das pessoas
no sentido de reforçá-la e mantê-la.
A política salarial da empresa é definida com base no mercado, havendo
reajustes de mercado. Como a organização não possui um plano de
desenvolvimento de carreira e de cargos e salários, a remuneração não estimula o
funcionário a galgar novos cargos e buscar promoções, por inexistir um
departamento de recursos humanos.
A figura 19 avalia a percepção do funcionário em relação ao ambiente físico
da empresa.
72
0%
69%8%
23%Ótima
Boa
Regular
Ruim
Figura 19: Satisfação em relação ao ambiente físico da empresa. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Percebe-se através da figura 19 que 69% consideram o ambiente físico do
cartório com bom; 23% afirmam que o ambiente físico é ruim; e 8% destacam que o
ambiente físico é regular.
Rodrigues (1994) afirma que a melhora no ambiente de trabalho envolve
mudanças físicas nas condições de trabalho como a modificação do local dos
equipamentos, o remanejamento de pessoal para outros locais da estrutura física,
entre outros; resultando assim na melhoria das condições de trabalho dos
funcionários, e trazendo mais satisfação na realização de seus serviços.
Muitos funcionários estão insatisfeitos devido à falta de equipamentos mais
modernos e de uma infra-estrutura que possa auxiliar o cliente e agilizar seu
atendimento nos setores do cartório, devendo ser retiradas senhas com numeração
distinta para cada setor e um espaço físico dividido, o que auxiliaria os processos de
trabalho.
A figura 20 mostra a percepção do funcionário em relação às oportunidades
de crescimento profissional no Cartório Santos.
73
0%
39%
23%
38% Ótima
Boa
Regular
Ruim
Figura 20: Satisfação em relação às oportunidades d e crescimento profissional. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
De acordo com a figura 20, 39% dos funcionários acreditam que as
oportunidades de crescimento profissional no cartório são boas; 38% afirmam serem
ruins e para 23% dos funcionários as oportunidades de crescimento profissional são
regulares.
Bowditch e Buono (1997) analisam o desenvolvimento profissional como
sendo a parte de um processo consciente efetuado pelas organizações para
contribuir para a escolha de uma certa carreira profissional para cada funcionário,
para promover um ajuste salutar àquela escolha e para ajudar aquele indivíduo a
crescer e se tornar mais envolvido com aquele papel.
Este elevado índice de insatisfação se deve à organização não possuir um
plano de desenvolvimento de carreira para seus funcionários, o que seria um fator
motivacional e que estaria incentivando os funcionários a darem o máximo de seu
potencial a fim de obterem um retorno em forma de reconhecimento e promoção de
cargo.
A figura 21 destaca a projeção dos funcionários do cargo para daqui há cinco
anos e a satisfação em relação às oportunidades de crescimento profissional, ou
seja, o cruzamento das respostas da figura 10 e da figura 20.
74
0
1
2
3
4
5
Ótima Boa Regular Ruim
Pretende exercer as mesmasatividades que vem exercendohoje, inclusive com a mesmacarga horária
Pretende exercer as mesmasatividades que vem exercendohoje, só que com carga horáriamaior
Pretende exercer as mesmasatividades que vem exercendohoje, só que com carga horáriamenor
Estará aposentado, afastado doCartório
Pretende continuar no Cartório,mas ocupando outrocargo/função
Muito provavelmente não estarámais no Cartório, tem planosprofissionais
Figura 21: Projeção em trabalhar no Cartório Santos e a satisfação em relação às
oportunidades de crescimento profissional. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Verifica-se na figura 21 que, para os funcionários que acreditam que a
satisfação em trabalhar no Cartório é boa; a maior parte deles pretende exercer as
mesmas atividades que vem exercendo hoje, inclusive com a mesma carga horária;
um funcionário pretende exercer as mesmas atividades que vem exercendo hoje, só
que com carga horária maior; e outro funcionário muito provavelmente não estará
mais no cartório, pois tem planos profissionais, apesar de destacar que as
oportunidades de crescimento profissional serem boas.
Para os funcionários que apontam que as oportunidades de crescimento
profissional são regulares, esses tem a projeção de exercer as mesmas atividades
que vem exercendo hoje, só que com carga horária maior; outros pretendem
continuar no Cartório, mas ocupando outro cargo/função.
Alguns funcionários destacaram que às oportunidades de crescimento
profissional são ruins apesar de um funcionário afirmar que pretende exercer as
mesmas atividades que vem exercendo hoje, inclusive com a mesma carga horária;
outros pensam em pretende exercer as mesmas atividades que vem exercendo hoje,
75
só que com carga horária menor, e outros destacam que muito provavelmente não
estarão mais no cartório, pois tem planos profissionais.
A figura 22 mostra a percepção do funcionário em relação ao desempenho do
seu superior no Cartório Santos.
8%
31%
53%
8%Ótima
Boa
Regular
Ruim
Figura 22: Satisfação em relação ao desempenho dos superiores. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Verifica-se na figura 22 que 53% consideram o desempenho como regular;
31% apontam que esse desempenho é bom; 8% como ótimo; e outros 8% afirmam
que o desempenho é ruim.
Para que o líder consiga seguidores, necessitará, conforme Soto (2002) de
uma liderança bem-sucedida que dependerá de comportamentos, habilidades e
ações apropriadas e não de características pessoais. Isto é um fato bastante
relevante, visto que o comportamento pode ser aprendido e modificado enquanto as
características pessoais são relativamente fixas.
A maior parte dos funcionários destacam o desempenho do superior como
regular e ruim, devido à deficiência de comunicação que existe no ambiente interno
do Cartório Santos, a falta de reuniões entre a gerência a fim de avaliar a postura
que devem tomar para que as atividades internas sejam realizadas de maneira mais
eficiente e eficaz por seus subordinados, além de uma atuação, quando necessária,
mais rígida.
A figura 23 apresenta a percepção do funcionário em relação à comunicação
interna no Cartório Santos.
76
0%
39%
38%
23%Ótima
Boa
Regular
Ruim
Figura 23: Satisfação em relação à comunicação inte rna. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Verifica-se na figura 23 que 39% dos funcionários consideram a comunicação
interna no Cartório Santos como boa; 38% a avaliam como sendo regular e 23%
destacam que a comunicação interna no Cartório é ruim.
No ambiente do Cartório Santos, a comunicação refere-se ao
relacionamento entre os colaboradores e as trocas de informações relacionadas ao
trabalho, desempenhadas por um fluxo de comunicação.
A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que
deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar sobre o que fazer
para melhorá-lo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Para Chiavenato (1997), a comunicação é importante no relacionamento entre
as pessoas e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações
tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo
de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os
superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de
fornecer-lhes uma idéia adequada do que está acontecendo.
Conforme já destacado, a maior parte das conversas que ocorrem são
informais e não dizem respeito aos assuntos relacionados ao trabalho. Apesar da
administração ter instalado câmeras para inibir as brincadeiras que ocorrem durante
o expediente, percebe-se que devido à comunicação ser falha entre subordinados e
77
líderes muitas atividades acabam sendo executadas de maneira errada e muitos
processos não possuem continuidade.
A figura 24 destaca o que o funcionário mais gosta em seu trabalho no
Cartório Santos.
0%
43%
29%
14%7%
7%
Amizade com oscolegas
Salários eBenefícios
Do horário
Função queexerce
Da empresa
Outros
Figura 24: Fatores que mais gosta no Cartório. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Com base na figura 24, percebe-se que 39% dos funcionários destacaram
que mais gostam da função que ocupam no Cartório; 15% que gostam mais da
amizade com os colegas; outros 15% gostam da empresa; 8% gostam mais do
horário. Dos funcionários entrevistados, 23% apontaram que gostam de outros
fatores, tais como a comunicação com o público, e a amizade e o trabalho.
A figura 25 destaca o que o funcionário menos gosta em seu trabalho no
Cartório Santos.
78
0%
43%
29%
14%7%
7%
Amizade com oscolegas
Salários eBenefícios
Do horário
Função queexecuta
Da empresa
Outros
Figura 25: Fatores que menos gosta no Cartório. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Verifica-se na figura 25 que 43% dos funcionários apontam que o salário e
benefícios são os fatores que menos gostam no Cartório Santos; 29% apontam que
é do horário que menos gostam; 14% afirmam ser a função que executa; 7%
destacaram que o que menos gostam é da empresa; e 7% apontaram outros fatores,
como a falta de estabilidade.
A última questão abordou, com base no conhecimento dos funcionários, o que
os outros Cartórios fazem ou têm que deveria servir de exemplo para o Cartório
Santos:
• Atendimento setorizado e isolado, gerando maior privacidade no
atendimento ao cliente.
• Estrutura física.
• Maior cobrança dos funcionários.
• Atendimento personalizado e privativo para cada cliente, individualização
de setores.
• Triagem no atendimento aos clientes e melhores acomodações.
4.3 Pontos fortes e fracos
Com base nos resultados encontrados através do questionário, destacam-se
como pontos fortes:
• 46% consideram-se feliz e super feliz em trabalhar no Cartório Santos;
79
• 70% pretendem continuar trabalhar no Cartório daqui há 5 anos;
• 77% apontam como excelente e bom o relacionamento entre as pessoas
da equipe;
• 69% destacam o desempenho do gerente de seu setor como bom e
regular;
• 46% sentem-se pouco reconhecidos e muito pouco reconhecidos pelo
trabalho que executam;
• 54% destacam ser boa a política salarial adotada pelo Cartório Santos;
• 69% acreditam ser bom o ambiente físico da empresa;
• 39% afirmam serem boas as oportunidades de crescimento profissional;
• 39% acham boa a comunicação interna.
Ainda com base nos resultados encontrados, os pontos fracos observados
foram:
• falta de um plano de comunicação na organização;
• plano de carreira e treinamento;
• 39% estão razoavelmente felizes em trabalhar no Cartório Santos;
• 76% destacam que o Cartório está estagnado ou num processo de
desenvolvimento lento;
• 53% dos funcionários estão pouco satisfeitos e muito pouco satisfeitos
com a atenção dada pela empresa às suas idéias;
• 53% apontam como regular o desempenho dos superiores;
• 43% afirmam que salários e benefícios são o que menos gostam.
4.4 Sugestões para a organização
Com base nos resultados encontrados e nos pontos fracos, sugere-se as
seguintes ações para o Cartório Santos.
Conforme entrevista realizada com a gerente do Cartório, que aponta que não
existe uma comunicação formalizada no Cartório; a primeira sugestão é desenvolver
uma campanha de comunicação interna, a fim de manter o funcionário informado
sobre as suas funções, objetivos, normas e procedimentos que devem ser seguidos.
80
Esta campanha será divulgada através de folders eletrônicos, buscando dar dicas
que deverão ser seguidas pelos colaboradores.
O Cartório não possui um plano de cargos, salários, benefícios e
desenvolvimento de carreira, pois estes quesitos transmitem que a empresa está
estruturada em relação aos seus recursos humanos e lhe dá projeção de
crescimento de maneira igualitária perante os demais funcionários. Assim, a
segunda sugestão é a elaboração de um plano de carreira, que deverá ser
desenvolvido pelo profissional que atua na área de recursos humanos, a fim de
descrever os cargos dos funcionários e requisitos para o preenchimento de cargos, a
fim de ser divulgado entre os funcionários para que tenham conhecimento dos
requisitos que deverão preencher para ocupar cada uma das funções do Cartório
Santos.
Com base na opinião dos funcionários em relação à pouca atenção dada pela
empresa em relação às suas idéias, a terceira sugestão refere-se à realização de
reuniões com os funcionários quinzenais, a fim de serem discutidos os principais
pontos que tenham acontecido nas semanas anteriores, as metas, modificações nas
leis e na forma de serem realizados os processos. Será também um espaço para os
colaboradores exporem suas idéias e sugestões de melhorias, e criar uma relação
mais próxima entre gerentes e subordinados, buscando incorporar no Cartório um
senso maior de responsabilidade e postura no ambiente de trabalho.
A partir daí, poderá ser cumprida a quarta sugestão que é o reconhecimento
dos funcionários pelos superiores, sendo que o momento da reunião é uma
oportunidade para que isso aconteça. O caso contrário, em que o superior deverá
chamar a atenção do subordinado, deverá ser feito em uma reunião somente entre
as duas partes, a fim de não expor o funcionário na frente de seus colegas e causar-
lhe desmotivação perante o trabalho.
A pesquisa mostrou que 76% dos funcionários destacam que o Cartório está
estagnado ou num processo de desenvolvimento lento. A quinta sugestão é a
informatização dos processos internos do Cartório Santos, com a aquisição de
máquinas de computadores mais modernas e rápidas e a implantação de sistemas
de softwares desenvolvido para cartórios, a fim de agilizar os processos e manter um
controle mais preciso das atividades desenvolvidas no dia-a-dia da organização.
Com a tabulação dos questionários observou-se que 43% dos funcionários
afirmam que os salários e benefícios são o que menos gostam. A sexta sugestão é
81
que seja revisto o plano de salários, juntamente com o plano de carreira proposto na
segunda sugestão, bem como, incorporar aos salários benefícios para os
colaboradores, visto que atualmente não existe nenhum benefício.
Sugere-se ainda a realização de trabalhos futuros na organização, como foco
também na área de recursos humanos, devido à falta de estruturação desse setor no
Cartório Santos.
82
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações que utilizam-se do endomarketing possuem colaboradores
mais interados nas tomadas de decisão e nos objetivos da organização. Assim, o
planejamento e a implementação mostram que o foco do endomarketing deve ser
reconhecido e aceito pela liderança. O empregado sente que as lideranças o
consideram importante quando lhe é permitido participar do processo, tanto no
processo de pesquisa interna quanto no planejamento de seus ambientes de
trabalho, nas metas e descrição de suas tarefas, nas rotinas de informação e
feedback e nas campanhas externas.
O que não se mede não se gerencia, e portanto, é necessário trabalhar com
fatos e dados. Avaliar as percepções dos funcionários sobre diferentes aspectos que
influenciam o seu bem-estar no trabalho, permite que as organizações possam
aprimorar continuamente a qualidade do ambiente de trabalho e,
conseqüentemente, a qualidade de vida no trabalho.
Com base nos resultados da pesquisa, verificou-se que existe um baixo índice
de satisfação em relação ao desempenho dos superiores e o plano de salários e
benefícios oferecidos pelo Cartório Santos, além da pouca atenção dada pela
empresa às idéias dos colaboradores. Verifica-se que muitos pontos são gerados
pela ineficiência do processo de comunicação, resultado de conversas informais e
da falta de reuniões e de uma postura mais atuante dos gerentes dos setores.
As sugestões dadas ao Cartório abrangem a comunicação, o plano de
desenvolvimento de carreira, a informatização dos processos, a realização de
reuniões para os funcionários exporem suas idéias e sugestões de melhorias, o
reconhecimento dos funcionários pelos superiores e uma reavaliação do plano de
salários e benefícios.
Com base no exposto, conclui-se que todos os objetivos propostos
inicialmente nesse trabalho foram alcançados, podendo a acadêmica conciliar a
teoria vivenciada em sala de aula durante o desenvolvimento da pesquisa na prática.
Para auxiliar no alcance do objetivo geral traçado nesse trabalho foi
fundamental a exploração da base teórica a respeito do endomarketing e temas
interligados; como a liderança, comunicação, público interno e até a própria história
e conceitos de Recursos Humanos. A metodologia caracterizou este trabalho para
atingir o objetivo, afinal, com o auxílio de questionários foi possível avaliar a
83
percepção dos colaboradores sobre a comunicação interna no Cartório Santos,
buscando propor melhorias e alcançando, conseqüentemente, os objetivos
específicos.
As sugestões relacionadas neste trabalho foram apresentadas à
administração do Cartório, que estará estudando a viabilidade de implantação para o
primeiro semestre do ano de 2008.
Embora novas pesquisas sejam importantes nesta área, sugere-se para
desenvolvimento de futuros trabalhos relacionados ao plano de desenvolvimento de
carreira, a estruturação de um setor de Recursos Humanos no Cartório Santos, ou
ainda a elaboração de um manual de cargos e salários.
84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, Luis César G. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. BARBOSA, André Ricardo de Alvarenga; SALLES, Mara Telles. Motivando e produzindo através do endomarketing. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget>. Acesso em 01 ago. 2007. BEKIN, S.F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004. BERGAMINI, C.W; CODA, R. Psicodinâmica da Vida Organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997. BOWDITCH, J.L.; BUONO, A.F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1997. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão. Porto Alegre: L&PM, 1998. CERVO, A.L.; BERVIAN, P.A. Metodologia científica. 4.ed. São Paulo: Makron Books, 1996. ______. Metodologia científica: para uso dos estudantes universitários. 3.ed. São Paulo: MC Graw-Hill do Brasil, 1983. CHIAVENATO, I. Recursos humanos . 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002. ______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. _______. Teoria geral da administração. 5.ed. São Paulo: Makron Books, 1997. ______. Recursos humanos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2000. ______. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 1994. DAVIS, K.; NEWSTROM, J.W. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira, 1998. DECENZO, D.A.; ROBBINS, S.P. Administração de recursos humanos. 6.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. DEEPROSE, D. Como valorizar e recompensar seus funcionários. Rio de Janeiro: Campus, 1995. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:
85
Pioneira, 2003. FERNANDES, E. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. GIL, A.C. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. MALHOTRA, N.K. Pesquisa de marketing: sua orientação aplicada. 3.ed. Porto Alegre: Bookmann, 2001. MARCONDES, Carolina. Endomarketing: a conquista do público interno. HSM on line, Editoriais, Marketing e Comunicação. São Paulo, 2007. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/editorias/marketing/endomarketing.php?marcabusca=endomarketing#marcabusca>. Acesso em 08 mar. 2007. MARCONI, M.A.; LAKATOS, E.M. Fundamentos da metodologia científica. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1991. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000. MILKOVICH, George T., BOUDREAU, Jonh W. Administração de Recursos Humanos . São Paulo: Atlas, 2000. RODRIGUES, V.C. Qualidade de Vida no Trabalho. 2.ed. Petrópolis: Vozes, 1994. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectives. São Paulo: Saraiva, 2003. ROESCH, Sylvia Maria A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999. ______. Projetos de estágio do curso de administração . São Paulo: Atlas, 1996. SCHMITT, Mara Enélia. Sugestões de endomarketing para a Concessionária Marambaia Veículos. 2003. 94 f. Monografia (Curso de Administração dom Habilitação em Marketing). Universidade do Vale do Itajaí, Santa Catarina. SILVA, Adelphino Teixeira. Administração e controle. 10.ed. São Paulo: Atlas, 1997. SILVA, Sebastião Orlando. Estilos de administração: uma introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Didática e Científica, 1990. SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2001.
86
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira, 2002. STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. VENDRAMINI, Patrícia. Liderança e Mudança Organizacional: as categorias essenciais do líder facilitador. 2000. 225 f. Tese (Programa de Pós-Graduação da Engenharia de Produção e Sistemas). Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina. Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?1097>. Acesso em 11 abr. 2007. VILHENA, J.B. Ajudando a área de RH a fazer marketing, estratégia e humanismo. São Paulo, 2003. Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/end_line.html>. Acesso em 15 fev. 2006. VIOLIN, F.L. Cliente Interno: a diferença fundamental. 2005. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ler.php.html>. Acesso em 15 fev. 2006.
87
APÊNDICE I
88
Roteiro para entrevista no Cartório Santos
1) Como ocorre o processo de comunicação na empresa entre os gerentes e
seus subordinados?
2) E o processo de comunicação entre colaboradores de setores diferentes?
3) E entre os colaboradores de um mesmo setor?
4) Quais ações de endomarketing utilizadas pelo Cartório Santos?
5) A administração do Cartório percebe como ponto fraco a comunicação entre
os colaboradores internos? Em quais momentos?
6) O que o cartório faz para motivar seus colaboradores?
7) Como é calculada a remuneração dos colaboradores, existe um plano de
carreira?
8) A empresa realiza treinamento? Em quais momentos, freqüência, público-
alvo, principais temas abordados?
9) Quais os principais meios de comunicação utilizados no Cartório Santos para
o público interno (informativos escritos, jornal interno, e-mails, reuniões,
conversas informais, palestras, cartazes informativos, mural interno)?
10) Como a administração percebe o relacionamento entre os colaboradores?
11) O Cartório Santos possui seus objetivos definidos? Quais são eles?
12) O Cartório incentiva seus funcionários a utilizarem a criatividade para
melhorar seu trabalho?
89
APÊNDICE II
90
PESQUISA MOTIVACIONAL
Esta pesquisa foi elaborada para que você possa, sigilosamente, relatar suas
experiências e opiniões, como membro da equipe do Cartório Santos. Os resultados
ajudarão a organização a criar um a ambiente de trabalho melhor para todos. Por
favor, seja honesto e claro, dando-nos a maior quantidade de detalhes que você
puder.
Esta é a oportunidade para você falar tudo o que pensa sobre o Cartório Santos.
Agradecemos antecipadamente a sua colaboração.
1)Tempo que trabalha no Cartório Santos:
( ) Menos de 2 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) de 6 a 8 anos
2) Sexo
( ) Masculino ( ) Feminino
3) Setor em que trabalha:
( ) Setor de Escrituras, Reconhecimento e Protesto ( ) Recepção
( ) Setor de Serviços de Patrimônio da União ( ) Outros
4) Como você se sente com seu trabalho no cartório?
( ) Super feliz ( ) Razoavelmente feliz ( ) Muito Infeliz
( ) Feliz ( ) Nem um pouco feliz
5) Imagine sua vida daqui há 5 anos. Em termos profissionais, você diria que:
( ) Pretende exercer as mesmas atividades que vem exercendo hoje, inclusive com
a mesma carga horária.
( ) Pretende exercer as mesmas atividades que vem exercendo hoje, só que com
carga horária maior.
( ) Pretende exercer as mesmas atividades que vem exercendo hoje, só que com
carga horária menor.
( ) estará aposentado, afastado do Cartório.
( ) Pretende continuar no Cartório, mas ocupando um outro cargo/função.
91
( ) Muito provavelmente não estará mais no Cartório, tem planos profissionais.
6) Qual das afirmações abaixo mais se parece com a imagem que você tem do
Cartório:
( ) O Cartório Santos é um cartório moderno/dinâmico/atualizado.
( ) O Cartório Santos é um cartório que vem crescendo, ganhando espaço no
mercado catarinense.
( ) O Cartório Santos está num processo de desenvolvimento lento, precisa
atualizar-se rapidamente.
( ) O Cartório Santos está estagnado/parado no tempo.
Algum comentário ou sugestão?
___________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7) O relacionamento entre as pessoas da sua equipe é:
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Mais ou menos
( ) Ruim
( ) Muito ruim
( ) Não sabe
8) Sinceramente, qual é a razão por você estar fazendo parte da equipe de
funcionários do Cartório Santos?
( ) Foi a melhor oportunidade profissional que surgiu.
( ) É uma forma de me manter trabalhando, enquanto aguardo
proposta/oportunidade melhor.
( ) Sempre tive o desejo de exercer algum tipo de atividade profissional num
cartório como o Cartório Santos.
( ) O Cartório Santos é apenas um trampolim para outras atividades que pretendo
desenvolver.
( ) Trabalhar no Cartório Santos me garante estabilidade crescimento profissional
( ) Outra razão. Qual?
92
___________________________________________________________________
_________________________________________________________________
9) Qual a avaliação que você dá ao seu gerente de setor?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim
( ) Muito Bom ( ) Regular
10) Em relação à atenção dada pela empresa às suas idéias, você está:
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Mais ou menos satisfeito
( ) Pouco satisfeito
( ) Muito pouco satisfeito
( ) Não sabe
11) Você se sente reconhecido pelo trabalho que executa?
( ) Muito reconhecido
( ) Reconhecido
( ) Mais ou menos reconhecido
( ) Pouco reconhecido
( ) Muito pouco reconhecido
( ) Não sabe
12) Para finalizar, gostaria que você avaliasse o Cartório, considerando cada um dos
itens abaixo:
Política Salarial
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
Ambiente físico da empresa
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
Oportunidade de crescimento profissional
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
93
Desempenho de seus superiores
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
Comunicação Interna
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
13) O que você mais gosta em seu trabalho no Cartório Santos?
( ) Amizade com os colegas ( ) Função que executa
( ) Salário e Benefícios ( ) Da empresa
( ) Do horário ( )Outros.Quais? _________________
__________________________________________________________________
14) O que você menos gosta em seu trabalho no Cartório Santos?
( ) Amizade com os colegas ( ) Função que executa
( ) Salário e Benefícios ( ) Da empresa
( ) Do horário ( )Outros.Quais? _________________
__________________________________________________________________
15) De acordo com seu conhecimento, o que outros cartórios fazem ou têm que
deveria servir de exemplo para o Cartório Santos?
___________________________________________________________________
_________________________________________________________________
