Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PAMELA CHRISTOVAM SOARES
PROGRAMA DE ENDOMARKETING PARA A EMPRESA BESC S/A CORRETORA DE SEGUROS E ADMINISTRADORA DE BENS
MÓVEIS E IMÓVEIS - BESCOR
São José 2010
PAMELA CHRISTOVAM SOARES
PROGRAMA DE ENDOMARKETING PARA A EMPRESA BESC S/A CORRETORA DE SEGUROS E ADMINISTRADORA DE BENS
MÓVEIS E IMÓVEIS - BESCOR
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração
da Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Ana Paula Lisboa Sohn
São José
2010
PAMELA CHRISTOVAM SOARES
PROGRAMA DE ENDOMARKETING PARA A EMPRESA BESC S/A CORRETORA DE SEGUROS E ADMINISTRADORA DE BENS
MÓVEIS E IMÓVEIS - BESCOR
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês
e ano constante da ata de aprovação – defesa)
Prof. Dr. Valério Cristofolini UNIVALI – Campus São José
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Ana Paula Lisboa Sohn
UNIVALI – Campus São José Professora Orientadora
Prof(a) MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins UNIVALI – Campus São José
Membro
Prof. MSc. Amarildo Felipe Kanitz UNIVALI – Campus São José
Membro
Dedico este trabalho a minha família que sempre
esteve ao meu lado em toda esta jornada e é a base
de tudo em minha vida. Ao meu pai José Soares, a
minha mãe Telma e meu irmão Patrick.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por toda a força, luz e coragem nesta caminhada, por
ser o centro da minha vida, por ser o meu guia.
Agradeço a minha família por tudo, pela paciência e apoio nos momentos difíceis, pela
força e incentivo para a realização deste trabalho.
Agradeço a minha cunhada Denise pela contribuição dada.
A minha professora orientadora Ana Paula Lisboa Sohn, agradeço com carinho pela
orientação para a elaboração desta pesquisa.
Aos membros da banca pelas suas sugestões e contribuições.
Agradeço a empresa Bescor pela oportunidade de realizar a pesquisa, aos
colaboradores que participaram e também pela confiança depositada em mim.
A todas as amizades feitas em todo este período do curso, com os colegas de sala,
professores, coordenadores, funcionários da secretaria, entre outros.
Muito obrigada por tudo!!!
Obrigada por tudo!!!
A vida humana é uma constante experiência de
travessia. Estamos em êxodos contínuos, em
processos de deslocamentos intermináveis,
porque, enquanto estivermos vivos, seremos
convidados para o movimento que nos
proporciona a superação de estágios, condições e
atitudes.
Pe. Fábio de Melo
RESUMO
O principal objetivo deste trabalho é propor um programa de endomarketing para os clientes internos da empresa Bescor. Para isso, foi necessário seguir os objetivos específicos, onde se buscou realizar um diagnóstico na empresa e analisar o grau de satisfação dos colaboradores a fim de propor ações de endomarketing através de um programa onde possa proporcionar a melhoria do rendimento dos colaboradores. Na fundamentação teórica, expuseram-se assuntos relacionados à teoria das relações humanas, teoria comportamental, o endomarketing, cultura organizacional, clima organizacional, comunicação interna, liderança, gestão de pessoas e qualidade de vida no trabalho. Quanto aos aspectos metodológicos da pesquisa, a abordagem da mesma é predominantemente quantitativa e também se caracteriza como um estudo de caso de natureza exploratória descritiva. Os dados foram coletados por meio de questionário elaborado pela pesquisadora através de pesquisas realizadas em artigos, revistas, materiais eletrônicos e livros de autores consagrados sobre o tema em questão. No questionário, foi privilegiado os indicadores quanto a comunicação interna da empresa, relacionamento entre os colaboradores dentro e fora da empresa, orientações e treinamentos oferecidos, a cultura da empresa, remuneração, ambiente da empresa, entre outros, direcionado a realidade da empresa. Os resultados apresentados foram tabulados por meio do software Excel e elaborados gráficos com o intuito de facilitar a leitura dos dados para a interpretação dos mesmos. Com isso este trabalho propõe algumas sugestões de melhoria para empresa e a satisfação dos clientes internos.
Palavras-chave: Endomarketing. Clima organizacional. Satisfação.
ABSTRACT
The main objective is to propose a program of endomarketing to internal customers of the Bescor company. For this, we must follow the specific goals, where we make a diagnosis in the company and analyze the employee degree satisfaction in order to propose actions through an endomarketing program where you can provide to improve the income of employees. In the theoretical foundation by exposing issues related to human relations theory, behavioral theory, the endomarketing, organizational culture, organizational climate, internal communication, leadership, people management and quality of work life. Regarding methodological aspects of research, the same approach is predominantly quantitative and also characterized as a case study of exploratory and descriptive nature. Data were collected through a questionnaire prepared by the researcher through surveys in articles, magazines, electronic materials and books by renowned authors on the subject in question. In the questionnaire, was privileged as indicators of company internal communication, relationships between employees inside and outside the company guidelines and offered training, company culture, compensation, enterprise environment, among other things, directed the company's reality. The results were tabulated by the Excel software and graphics designed in order to facilitate reading the data to their interpretation. Therefore this paper proposes some suggestions for improvement for business and internal customer satisfaction. Key-words: Endomarketing. Organizational climate. Satisfaction.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: A pirâmide do movimento das relações humanas.................................................. 17
Figura 02: Pirâmide das necessidades de maslow....................................................................20
Figura 03: Comparação do equilíbrio da equidade...................................................................21
Figura 04: Quadro comparativo das abordagens do endomarketing.........................................25
Figura 05: Quadro plano de ação..............................................................................................80
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tempo de empresa...................................................................................................50
Gráfico 2: Comunicação da empresa com o departamento de bens móveis.............................51
Gráfico 3: Comunicação entre gestor e colaborador.................................................................52
Gráfico 4: Comunicação interna...............................................................................................53
Gráfico 5: Relação entre os setores da empresa........................................................................55
Gráfico 6: Espírito de equipe no ambiente de trabalho.............................................................56
Gráfico 7: Relação de amizade fora da empresa.......................................................................57
Gráfico 8: Relacionamento profissional entre os setores da empresa......................................58
Gráfico 9: Autonomia para trabalhar........................................................................................59
Gráfico 10: Treinamento/ orientação........................................................................................60
Gráfico 11: A cultura da organização.......................................................................................62
Gráfico 12: Remuneração de acordo com o trabalho................................................................63
Gráfico 13: Possibilidade de crescimento profissional.............................................................65
Gráfico 14: Plano de benefícios................................................................................................66
Gráfico 15: Um bom lugar para trabalhar.................................................................................67
Gráfico 16: Equipamentos da empresa.....................................................................................68
Gráfico 17: Orgulho de trabalhar na empresa...........................................................................69
Gráfico 18: Preocupação da empresa com os funcionários......................................................70
Gráfico 19: Carga horária.........................................................................................................71
Gráfico 20: Preocupação com o futuro da empresa..................................................................72
Gráfico 21: Sucesso na carreira e vida profissional..................................................................73
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................12
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA.........................................................................................13
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA........................................................................................14
1.3 OBJETIVOS....................................................................................................................14
1.3.1 Objetivo geral...................................................................................................................14
1.3.2 Objetivos específicos.......................................................................................................15
1.4 JUSTIFICATIVA.............................................................................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................17
2.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS.......................................................................17
2.2 TEORIA COMPORTAMENTAL...................................................................................19
2.3 ENDOMARKETING......................................................................................................24
2.3.1 Cultura Organizacional....................................................................................................26
2.3.2 Clima Organizacional......................................................................................................30
2.3.3 Comunicação Interna.......................................................................................................32
2.4 LIDERANÇA..................................................................................................................34
2.5 GESTÃO DE PESSOAS..................................................................................................37
2.6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO...................................................................40
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS...............................................................................43
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA............................................................................43
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES..................................................................................44
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS...........................45
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS.................................................................46
4 RESULTADOS...............................................................................................................48
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................................48
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS..................................................50
4.2.1 Perfil.................................................................................................................................50
4.2.2 Comunicação interna........................................................................................................51
4.2.3 Relacionamento interpessoal...........................................................................................56
4.2.4 Treinamento/orientação...................................................................................................60
4.2.5 Cultura organizacional.....................................................................................................62
4.2.6 Política salarial/oportunidade de carreira.........................................................................63
4.2.7 Imagem da empresa.........................................................................................................67
4.2.8 Trabalho realizado/sucesso profissional..........................................................................70
4.3 ANÁLISE GLOBAL DOS RESULTADOS...................................................................74
5 PROGRAMA DE ENDOMARKETING - PROJETO RESGATE BESCOR.........76
5.1 OBJETIVOS DE ENDOMARKETING PARA A EMPRESA BESCOR......................76
5.2 ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING....................................................................76
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................81
REFERÊNCIAS..............................................................................................................83
APÊNDICES...................................................................................................................88
12
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, com os avanços tecnológicos e o aumento exacerbado da
competitividade, as empresas estão em ritmo constante de transformação e trabalham na
difícil tarefa de criar estratégias para se manterem competitivas.
Com isso, a avaliação do mercado, a atenção nas mudanças e o envolvimento de todos
os colaboradores nos processos da empresa, tornam-se imprescindível para que as
organizações caminhem com excelência.
Segundo Chiavenato (2004), nunca houve um momento como este, o mundo está
mudando com uma rapidez incrível e com uma intensidade cada vez maior. A mudança
sempre existiu na história da humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com que
ocorre hoje.
No entanto, apesar de tantos avanços, recursos e possibilidades, as empresas passam
por momentos cíclicos. É o caso da BESC S/A Corretora de Seguros e Administradora de
Bens Móveis e Imóveis - BESCOR, sociedade de economia mista, que atua no ramo de
serviços há trinta e sete anos e vem enfrentando problemas relacionados à produção no setor
de venda de seguros, o que, no entanto, está acarretando em um ambiente de insegurança,
sentimentos de incerteza e um clima organizacional negativo e improdutivo.
Dentro deste contexto, torna-se oportuno realizar um estudo na empresa a fim de
elaborar um programa de endomarketing para propor ações e melhorar a satisfação dos
colaboradores, pois o endomarketing está totalmente voltado para o público interno.
Segundo França (2007), o endomarketing é um modelo de gestão dotado de uma
filosofia e de um conjunto de atividades que faz uso de políticas, conceitos e técnicas de
recursos humanos e marketing, tendo como função principal integrar todas as áreas e níveis
organizacionais e fazer com que todos os colaboradores estejam motivados, capacitados, bem
informados e orientados para a satisfação dos mesmos e dos clientes externos.
Para Pimenta (2006), o endomarketing envolve ações de marketing para o público
interno ressaltando, ao mesmo tempo, a importância do colaborador no processo produtivo e o
respeito como ser humano, com potencialidades e dificuldades.
13
Brum (2010) destaca que o objetivo do endomarketing é, portanto, criar uma
consciência empresarial em relação à visão, missão, princípios e os procedimentos da empresa
dentro de um clima organizacional favorável, pois o propósito é transformar o colaborador em
facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o mercado.
Observando o exposto pelas autoras Brum (2010) França (2007) e Pimenta (2006)
entende-se neste trabalho que o endomarketing pode ser um poderoso instrumento para
desenvolver ações positivas na empresa Bescor, visto que um dos principais objetivos do
endomarketing consiste em promover a integração, a cooperação, o tratamento de conflitos
entre os colaboradores e com isso estimular o envolvimento e a participação de todos na
organização para atrair e manter talentos.
Desta forma, apresenta-se na seqüência o problema de pesquisa.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Por se tratar de uma empresa prestadora de serviços, a capacidade de atender as
necessidades de diversos grupos de clientes com qualidade é um desafio constante.
Para estabelecer a estratégia mais adequada para a realidade da empresa e do mercado
onde ela atua, a empresa deve buscar conhecer e analisar o meio ambiente onde atua, as
características da tecnologia de base para sua diferenciação no mercado e o próprio potencial
interno da organização em termos de recursos, comunicação e transmissão de conhecimento.
É preciso que a empresa desenvolva ações, visando uma combinação entre a formação
de um ambiente favorável para os seus clientes internos, e ao mesmo tempo, um planejamento
adequado para que a empresa possa acompanhar as realidades do mercado, as mudanças e se
manter competitiva.
Atualmente, a empresa Bescor vem enfrentando problemas no setor de venda de
seguros que está composto pelos ramos de automóveis, empresa, residência e vida.
Por ser a Corretora Oficial do Estado de Santa Catarina desde 1978, parte da carteira
de clientes da empresa estava vinculada ao Banco Besc. No entanto, em 2008 o Banco do
Brasil comprou o Banco Besc. Como o Banco do Brasil também presta serviços de
corretagem não havia necessidade de manter um contrato com a Bescor. Com a saída de parte
dos clientes do Besc a empresa perdeu em torno de 65% de suas vendas de seguros.
14
Com isso, o ambiente da empresa passou a ser de muita insegurança e preocupação, o
que, no entanto, está proporcionando um ambiente desfavorável.
Nesse sentido, torna-se imprescindível à necessidade de um estudo aprofundado na
empresa, com o objetivo de formular um programa de endomarketing voltado aos seus
clientes internos.
Devido a esta situação problema, definiu-se o seguinte problema de pesquisa:
De que forma pode-se elaborar um programa de endomarketing para os clientes
internos da empresa Bescor e que este proporcione resultados positivos como um todo?
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA
Como realizar um diagnóstico na empresa Bescor?
Como analisar o grau de satisfação dos colaboradores internos da empresa Bescor?
De que forma pode-se propor ações de endomarketing para a melhoria do
rendimento dos colaboradores e proporcionar satisfação?
1.3 OBJETIVOS
Com o intuito de responder o problema e as perguntas de pesquisa apresentadas, foi
elaborado o objetivo geral e os específicos.
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é:
Elaborar um programa de endomarketing para a empresa Bescor voltado a seus
clientes internos.
15
1.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos são:
Realizar um diagnóstico interno na empresa Bescor.
Analisar o grau de satisfação dos colaboradores internos com relação à
empresa Bescor.
Propor ações de endomarketing para a melhoria do rendimento dos
colaboradores e proporcionar satisfação.
1.4 JUSTIFICATIVA
Estão sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais para melhorar o nível de
relacionamento entre as empresas e seus clientes, no entanto, não estão sendo desenvolvidas,
com a mesma intensidade, ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento
entre as empresas e seus colaboradores. (BISPO, 2006).
Desta maneira, as empresas devem rever e repensar suas estratégias gerenciais, pois de
acordo com Chiavenato (2004) a organização que investe diretamente no funcionário não só o
beneficia como também está, na realidade, investindo diretamente no cliente externo, pois se
os funcionários se sentem bem trabalhando na empresa isso conseqüentemente promoverá
melhores resultados para a mesma.
Nesse sentido, esta pesquisa consiste em analisar a empresa Bescor, bem como os seus
clientes internos, a fim de melhorar o nível de relacionamento entre seus funcionários e
propor instrumentos e ações de endomarketing para proporcionar um ambiente mais favorável
e produtivo.
Para Brum (2010), o endomarketing é a comunicação interna feita com brilho, cor,
imagens, frases de efeito e outros recursos e técnicas de marketing que possibilita ao
funcionário mais interação e motivação.
16
Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário
comprometido com a empresa, cada um em sua área de atuação, por meio do seu trabalho e
em um ambiente favorável.
Desta forma, verifica-se que o trabalho de pesquisa poderá ser um importante
instrumento para proporcionar um ambiente organizacional agradável e com grandes
benefícios para os funcionários e também para promover o crescimento da empresa.
O benefício desta pesquisa para a acadêmica será o conhecimento aprofundado da
teoria juntamente com a experiência prática e também proporcionará a Universidade uma
importante fonte de pesquisa para futuros projetos sobre o tema.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será apresentada as idéias de vários autores sobre o tema da pesquisa.
Assim, seguindo os objetivos propostos, destaca-se a importância dos conceitos e modelos
dos programas de endomarketing, bem como os demais temas que o contemplam.
2.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A teoria das Relações Humanas surgiu da necessidade de humanizar o ambiente de
trabalho e aprimorar o desempenho das organizações. O movimento das Relações Humanas
foi um esforço combinado entre teóricos e práticos, para tornar os gerentes mais sensíveis às
necessidades dos empregados. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005 e SILVA,
2001).
Nesse sentido, Silva (2001) destaca que o movimento pode ser comparado ao topo de
uma pirâmide (figura 01), cuja base é composta por três influências históricas, como a Grande
Depressão norte-americana de 1930, pois proporcionou o enfraquecimento do sindicalismo, a
filosofia do humanismo industrial que foi caracterizada por estudiosos a fim de mostrar que a
produtividade depende do tratamento dado aos empregados e também através dos estudos de
Hawthorne, uma pesquisa voltada a analisar as influências que determinam o desempenho dos
empregados em uma organização.
Figura 01 – A pirâmide do Movimento das Relações Humanas
Fonte: Silva (2001)
18
Considerando os estudos de Hawthorne, uma experiência coordenada e realizada pelo
psicólogo Elton Mayo em uma fábrica na Western Eletric Company no bairro que dá nome a
pesquisa, pode-se verificar uma série de descobertas sobre o comportamento humano no
trabalho.
Para o desenvolvimento e a organização da pesquisa, Caravantes, Panno e Kloeckner
(2005); Chiavenato (2003) e Silva (2001) destacam que foram necessárias quatro fases:
Os estudos da iluminação – pretendia-se verificar o efeito da iluminação sobre a
produtividade dos empregados.
Os estudos da sala de teste de montagem de relés – onde os trabalhadores foram
divididos em grupos a fim de serem observadas variações no rendimento decorrente
das mudanças a que eram submetidos.
O programa de entrevistas – o objetivo era estudar as relações humanas para
entender as opiniões em relação ao trabalho, condições de trabalho e supervisão.
Os estudos da sala de observação de montagem de terminais – teve como
principal objetivo analisar a organização informal dos operários.
Em relação às contribuições da experiência de Hawthorne, Silva (2001) destaca que
esta pesquisa permitiu chegar a algumas conclusões de relativa importância:
Os empregados não eram motivados somente por fatores externos, como
pagamento e condições físicas do ambiente de trabalho – havia fatores
psicológicos que afetavam a produtividade, e não só fisiológicos.
Pausas no trabalho demonstraram bons resultados no que se refere à
produtividade dos operários, mas não poderiam ser analisadas como elemento
isolado.
O relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições
de trabalho que favoreciam a aumento da produtividade das funcionárias;
Havia tendência de liderança em grupos mais sociáveis, o que significava
maior cooperação do grupo para ultrapassar dificuldades de trabalho;
A satisfação ou a insatisfação com as tarefas realizadas afetava fortemente o
resultado da produção e a intenção dos operários;
19
Os grupos informais afetavam mais os resultados de produção do que as
determinações da alta administração;
O grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo, isto é, o comportamento do
indivíduo era fortemente afetado pelas diretrizes estabelecidas pelo grupo;
O volume de produção gerado por um operário não dependia da sua habilidade
ou inteligência, mas da restrição do grupo ao qual pertencia;
Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração da organização
não eram bem vistas pelos operários, que achavam ser explorados nestas
condições – produzir mais ganhando o mesmo salário.
A partir da experiência de Hawthorne, os estudiosos e pesquisadores puderam
concluir que a produção está determinada pela integração social e não pela capacidade
física dos operários, pois o trabalho é uma atividade em grupo e esses exercem fortes
controles sociais sobre os hábitos de trabalho e atitudes dos trabalhadores. A pesquisa
demonstrou que a necessidade de reconhecimento e segurança é muito mais importante na
determinação da moral do trabalhador e sua produtividade do que as condições físicas
oferecidas. (SILVA, 2001)
2.2 TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental teve origem como um desdobramento da Teoria das
Relações Humanas cujo objetivo foi de consolidar o enfoque das relações humanas nas teorias
das organizações, possibilitando assim um novo direcionamento às teorias da administração,
com uma maior valorização do comportamento do indivíduo. (SILVA, 2001)
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-
se no comportamento individual das pessoas. Nesse sentido, para explicar como as pessoas se
comportam, Chiavenato (2003) e Silva (2001) destacam que se torna necessário o estudo da
motivação humana.
Em relação ao estudo da motivação humana Caravantes; Panno e Kloeckner (2005);
Chiavenato (2003) e Silva (2001) concordam que uma das teorias mais populares e
importantes sobre o estudo da motivação, partiu de um autor muito consagrado, Abraham
Maslow.
20
Maslow após suas experiências chegou à conclusão de que os indivíduos se
comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas, que estão priorizadas na
seguinte ordem:
a) Necessidades fisiológicas – estão relacionadas às necessidades humanas de
sobrevivência, tais como alimentação, repouso etc.
b) Necessidades de segurança – relacionadas à busca de proteção contra ameaças e
privações;
c) Necessidades sociais – surgem no comportamento humano quando as anteriormente
citadas se encontram relativamente satisfeitas e estão relacionadas à participação em grupos,
aceitação por parte dos companheiros, amizade, afeto etc.
d) Necessidades de estima – estão relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se
vê e se avalia; envolvem auto-apreciação, autoconfiança, auto-respeito, aprovação social,
além de status, prestígio e consideração;
e) Necessidades de auto-realização – são as necessidades humanas mais elevadas,
onde alguns têm de realizar o seu potencial (autodesenvolvimento contínuo) são as
necessidades que algumas pessoas têm de “ser o seu melhor.”
Figura 02 – Pirâmide das Necessidades de Maslow
Fonte: http://novo-mundo.org/ciencia/wth-e-piramide-de-maslow.html
21
Os estudos da teoria comportamental sobre motivação humana também compreendem
mais duas teorias de motivação: Teoria de Processo e Teoria do Reforço. (SILVA, 2001).
Para apresentar a teoria de processo, será abordada a teoria da equidade de Adams,
que é baseada no fenômeno da comparação social aplicada no local de trabalho. Adams
estabelece que quando um indivíduo avalia a justiça do resultado do seu trabalho
relativamente ao resultado dos trabalhos dos outros, e qualquer desequilíbrio é percebido,
então ocorre um estado mental de motivação, e isto ocorre sempre que alguém acredita que as
recompensas recebidas pela contribuição do seu trabalho são menores do que as recompensas
recebidas pelos esforços dos outros. (SILVA, 2001).
A comparação de equidade em uma situação de trabalho segue em destaque na figura
03, em que cada quadro representa uma relação de elementos:
Figura 03 – Comparação do equilíbrio da equidade.
Fonte: Silva (2001)
A teoria da equidade concentra-se no sentimento do indivíduo de quão justamente ele
tem sido tratado em comparação com o tratamento recebido pelos outros. (SILVA, 2001).
Maximiano (2002, p. 284) colabora destacando que “a teoria da equidade ajuda a
entender a reação das pessoas à distribuição das recompensas no grupo de trabalho e sua
influência sobre a motivação”.
22
A teoria do reforço de Skinner propõe que o reforço pode controlar o comportamento,
e que para motivar os funcionários, os administradores não precisam identificar e entender as
suas necessidades, ou entender como os mesmos escolhem comportamentos para realizá-las,
mas sim, entender a relação entre comportamentos e suas conseqüências para prover
circunstâncias que reforcem comportamentos desejáveis e desencorajem comportamentos
indesejáveis. (SILVA, 2001).
Nesse sentido, Skinner destaca três conceitos fundamentais da teoria do reforço
voltada à motivação dos funcionários: 1) Reforço positivo – no qual motiva os funcionários
com recompensas pelo alto desempenho; 2) Reforço negativo – no qual motiva os
funcionários pelo encorajamento dos comportamentos que evitem conseqüências
desfavoráveis; 3) Nenhum reforço – nenhuma recompensa por alto desempenho ou nenhuma
conseqüência desfavorável pelo baixo desempenho. (SILVA, 2001)
Além do estudo sobre a motivação humana a Teoria Comportamental também
apresenta pesquisas sobre liderança nas organizações. Neste sentido, Maximiano (2002)
destaca que liderança é a realização dos objetivos e de metas por meio da direção dos
colaboradores, pois a pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores é um líder.
Para Silva (2001), liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades de
grupos, no sentido do alcance de objetivos, em uma determinada situação.
Para explicar este processo, o autor salienta que os administradores das organizações
têm cinco tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento da liderança:
Poder de recompensa – é a capacidade de oferecer algo de valor, um resultado
positivo, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas;
Poder coercitivo – é a capacidade de punir ou de reter resultados positivos,
como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas;
Poder de especialização – é a capacidade de influenciar o comportamento de
outras pessoas por causa do conhecimento específico ou do entendimento que
alguém detém;
Poder de referência – é a capacidade de influenciar o comportamento de outras
pessoas por causa do seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com
alguém admirado;
23
Poder legítimo – é a capacidade de influenciar o comportamento de outras
pessoas em virtude dos direitos do cargo ou da função ocupada. (SILVA,
2001)
Silva (2001) salienta que os tipos de poder de recompensa, coercitivo e legítimo estão
relacionados à posição hierárquica da organização, e os tipos de especialização e referência
estão relacionados ao indivíduo e não dependem da posição ocupada na hierarquia da
organização.
McGregor (1965 apud SILVA, 2001), um dos principais autores que contribuíram
para o estudo do comportamento humano, destaca que a liderança é uma forma dinâmica de
comportamento e sofre a influência de quatro variáveis:
As características do líder;
A atitude, as necessidades e outras características pessoais dos seguidores;
A natureza da organização, seus propósitos, sua estrutura, e as tarefas a
realizar;
O ambiente social, político e econômico.
A partir dessas influências McGregor (1965 apud SILVA, 2001) acredita que a
liderança não é propriedade de um indivíduo, mas um complexo relacionamento entre essas
variáveis.
Neste tópico foi abordada a teoria comportamental, que de acordo com Chiavenato
(2003) trouxe uma nova concepção dentro da teoria administrativa, a fim de ampliar a visão
dos administradores sobre o comportamento individual das pessoas e a importância de
conhecer as necessidades dos mesmos e utilizar a motivação como meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizações.
Para contribuir com este tópico, foram examinadas as principais teorias que
colaboraram para o estudo da motivação humana, a teoria das necessidades de Maslow, de
processo e reforço. (SILVA, 2001).
No tópico 2.3 a seguir, será apresentado o Endomarketing de acordo com a visão de
autores consagrados sobre o tema.
24
2.3 ENDOMARKETING
Para apresentar o tema e a importância da aplicação e implantação de planos e
programas de endomarketing nas organizações, Bekin (1995), Brum (2003) e Cerqueira
(1999) apontam primeiramente os conceitos sobre o Endomarketing.
Bekin (1995, p. 2) conceitua o endomarketing como “ações de marketing voltadas para
o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos
valores destinados a servir o cliente.” O autor ainda destaca que esta noção de servir o cliente,
por sua vez, transfere-se para o tratamento dado aos funcionários comprometidos de modo
integral com os objetivos da empresa.
Endomarketing para Brum (2003) é um conjunto de técnicas, estratégias e ações de
marketing voltadas para o público interno, é dar valor e visibilidades à informação em todos
os níveis, para que os empregados tenham uma visão compartilhada da empresa, seus
objetivos, processos e resultados.
Segundo Cerqueira (1999), endomarketing são projetos e ações que uma empresa deve
empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionários com o
desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias. Para o autor através do
endomarketing a empresa pode melhorar a comunicação, o relacionamento e também
estabelecer uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas
com o sistema organizacional.
25
A análise comparativa apresentada a seguir por Inkotte (2000) permite discriminar de
uma maneira clara a definição, o conceito, os objetivos e a função do endomarketing na visão
dos autores Cerqueira (1994), Brum (1998) e Bekin (1995).
Figura 04 – Quadro comparativo das abordagens do endomarketing
Fonte: Inkotte (2000 apud PIRES, 2003).
Diante do exposto, pode-se destacar que para Cerqueira (1999), o endomarketing
consiste em um conjunto de processos, projetos ou veículos de comunicação que permite
consolidar a idéia da construção de uma nova empresa voltada para a excelência com a
difusão de uma linguagem cultural própria e homogênea para todos os seus funcionários
independentemente do nível hierárquico, possibilitando assim um conjunto de valores
necessários para regular a relação das pessoas entre si e com a própria organização.
26
Para Brum (2003), o endomarketing está voltado a um movimento no sentido de
vender a imagem da empresa ou de um produto para dentro e possibilitar a criação e
manutenção de canais de comunicação abertos e diretos para fazer fluir as relações
profissionais com clareza de regras, respeito às diferenças existentes entre as pessoas e,
sobretudo utilizá-las como fonte de crescimento e não de atrito.
Bekin (1995) considera que o endomarketing está voltado em ações de marketing para
os funcionários das empresas com o objetivo de promover o bom relacionamento interpessoal
e a partir disso proporcionar a cooperação e integração dos vários setores da empresa e
direcionar o foco para a aquisição e retenção dos clientes.
Nesse sentido, pode-se observar que os autores Cerqueira (1999), Brum (2003) e
Bekin (1995) têm visões muito similares em relação ao Endomarketing, pois acreditam que
para uma empresa alcançar o sucesso e a excelência, os funcionários devem ter uma visão
sistêmica e compartilhada sobre o negócio da empresa, sua gestão, metas, produtos e serviços,
cultura, valores e mercados atuantes. Mas para isso a informação e a motivação devem
caminhar juntas.
2.3.1 Cultura Organizacional
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos
dentro de uma organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as
atribuições de seus colaboradores, as formas de recompensas e punições, as formas de
relacionamento com seus parceiros comerciais, o estilo de liderança adotado, o processo de
comunicação, a forma como seus colaboradores se vestem e se portam no ambiente de
trabalho etc. Nesse sentido, a cultura de uma empresa acaba reforçando o comportamento de
seus colaboradores, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que de ser evitado.
(LUZ, 2003).
Cultura organizacional é como um conjunto de representações imaginárias sociais,
construídas e reconstruídas nas relações cotidianas dentro das empresas, que são expressas em
termos de valores e normas visando a um sentido de direção e unidade, e colocando a empresa
como a fonte de identidade e de reconhecimento para seus colaboradores. (CASTORIADIS,
1995 apud FREITAS, 1997, p. 294).
27
Schein apud Fleury (1996, p. 20) conceitua a cultura organizacional como:
Um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Nesse sentido, o autor destaca que a cultura de uma organização pode ser aprendida em
vários níveis:
Nível dos artefatos visíveis: é o ambiente construído da organização, a arquitetura,
layout, a maneira de as pessoas se vestirem e padrões de comportamentos visíveis. É
um nível em que os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar.
Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: como esses são
difíceis de observar diretamente para identificá-los, é preciso entrevistar os membros-
chave de uma organização ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da
organização.
Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam
como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos
valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses
se mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente
transformado em pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente são.
(SCHEIN apud FLEURY, 1996).
Para Motta e Caldas (1997), toda a sociedade independente de suas diferenças, filtra e
adiciona seu próprio “tempero” as idéias e tecnologias globalizantes, criando suas próprias
versões. Desta forma, as organizações também filtram e temperam suas idéias, costumes e
valores, globalizados, mas já nacionalizados, de sua própria maneira. Entender as diferenças
de cada empresa, bem como seu processo de formação, constitui também o objeto de estudos
que tratam de cultura organizacional.
A cultura organizacional exprime a identidade da organização. É construída ao longo
do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades. (SROUR, 1998, p.175).
28
Segundo Gil (2001) todas as organizações apresentam uma cultura organizacional que
se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus
colaboradores, pela filosofia que guia suas políticas e pelo clima expresso tanto por seu layout
físico quanto pela interação de seus membros entre si e com o público externo.
Knapik (2006, p. 24) sustenta que:
A cultura organizacional é composta por regras formais e informais que direcionam a forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem parte de uma organização e também a forma como essas pessoas alcançam os objetivos da empresa.
Robbins (2002, p. 498) salienta que a cultura organizacional se refere a um sistema de
valores, compartilhado pelos membros de uma organização e que a difere de uma para a outra.
Para o autor, esse sistema de valores é em última análise, um conjunto de caracterísiticas-
chave que a organização valoriza.
A partir de seus estudos, Robbins (2002) destaca que existem sete características básicas
que, em seu conjunto, capturam a essência de uma organização:
1. Inovação e assunto de riscos – o grau em que os funcionários são estimulados a
serem inovadores e assumirem riscos.
2. Atenção aos detalhes – o grau em que se espera que os funcionários demonstrem
precisão, análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados – o grau em que os dirigentes focam os resultados
mais do que as técnicas e os processos empregados para o alcance deles.
4. Orientação para as pessoas – o grau em que as decisões dos dirigentes levam em
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5. Orientação para a equipe – o grau em que as atividades de trabalho são organizadas
mais em termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade – o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de
dóceis e acomodadas.
7. Estabilidade – o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção
do status em contraste ao crescimento.
29
Segundo o autor, a avaliação da organização em termos dessas sete características,
revela uma ilustração complexa da cultura organizacional, pois essas características se tornam
à base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os colaboradores têm a respeito da
organização, de como as coisas são feitas e a forma como devem se comportar. (ROBBINS,
2002).
Luz (2003) aponta alguns fatores que podem influenciar a cultura organizacional:
Seus fundadores – líderes deixam marcas na história de uma organização. São figuras
singulares para a cultura de uma empresa, impregnando-a com suas crenças, seus
valores, seus estilos etc.
Seu ramo de atividade – as empresas têm um perfil que as caracterizam. Esse perfil
sofre influências do ramo no qual as empresas atuam. Alguns ramos de atividade, em
função do tipo de produto ou serviço que produzem, ou do tipo de mercado em que
operam, são mais sofisticados, mais exigentes, do que outros. Isso acaba impactando
na tecnologia, na estrutura, no grau de sofisticação dos processos de trabalho e
também na própria qualidade de seus recursos humanos. Conseqüentemente, a cultura
também é influenciada.
Dirigentes atuais – os dirigentes atuais também podem proporcionar forte influência
sobre a cultura de uma empresa. Em algumas empresas, o ingresso de apenas um
influente executivo pode modificar radicalmente a cultura.
A área geográfica na qual a empresa atua – a localização de uma empresa também
pode exercer forte influência sobre sua cultura. Uma empresa localizada no interior
pode ser muito diferente de uma empresa instalada em uma cidade, enquanto que esta
pode também ser muito diferente de uma outra instalada em uma capital. Por sua vez,
esta última pode ser diferente de uma empresa instalada em uma grande capital. (LUZ,
2003).
Nesse sentido, o autor salienta que a cultura organizacional é constituída de aspectos,
que dão às organizações um modo particular de ser. Ela está para a organização, assim como a
personalidade está para o indivíduo. Ela representa o conjunto de crenças, valores, estilos de
trabalho e relacionamentos, que diferencia uma organização da outra. (LUZ, 2003).
30
2.3.2 Clima Organizacional
O clima organizacional está relacionado às impressões ou as percepções que os
colaboradores tem em relação ao seu ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivíduos
tenham a mesma opinião, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, ou
seja, atributos específicos de uma organização, seus valores, ou atitudes que afetam a maneira
pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. (CHAMPION apud
LUZ, 2003)
Segundo Litwin (apud Luz, 2003, p. 10) “clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o seu comportamento”.
Em complemento a esta posição Chiavenato (apud Luz, 2003) destaca que o clima
organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e
característica que existe em cada organização. Para o autor, o clima organizacional é o
ambiente interno e humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu
trabalho.
Na mesma linha Knapik (2006, p. 24) sustenta que “o clima organizacional é o
ambiente psicológico que existe dentro de um departamento ou empresa, é aquela condição
interna, percebida pelas pessoas, que influencia seus comportamentos e esta ligada à
motivação”.
Brum (2010) menciona que uma empresa é feita de pessoas, portanto, quanto mais
pessoas felizes trabalharem nela, melhor será o seu clima organizacional e os seus resultados.
Nos conceitos dos diferentes autores, sobre clima organizacional, o autor Luz (2003)
afirma que se pode encontrar pelo menos três palavras-chave, que estão quase sempre
presentes:
Satisfação – Esta é a palavra mais presente nos conceitos de diferentes autores. Direta
ou indiretamente, os conceitos nos remetem à relação do clima com o grau de
satisfação dos colaboradores que trabalham em uma organização.
Percepção – Refere-se à percepção que os colaboradores têm sobre os diferentes
aspectos da empresa que possam influenciá-los, positiva ou negativamente.
31
Cultura – Alguns autores tratam clima e cultura como sendo coisas parecidas, fazendo
sempre menção à cultura quando se referem ao clima. (LUZ, 2003).
O clima de uma organização pode exercer um efeito dramático sobre os indivíduos
que fazem parte delas. Em alguns casos, a organização colabora para a incapacidade da
pessoa de lidar com o ambiente. (GIL, 2001).
Gil (2001, p. 272) enfatiza que de nada adianta à empresa acreditar ou mesmo ter a
certeza de que o que é oferecido a seus empregados é superior ao que oferecem as outras
empresas, se estes têm uma percepção diferente. Nesse sentido, o autor destaca que é de toda
conveniência, portanto, que as empresas desenvolvam sistematicamente pesquisas sobre o
clima organizacional com vista em:
a) identificar e mensurar as atitudes dos empregados para com os programas, políticas
e possibilidades práticas da empresa. Com esses dados a empresa poderá avaliar os efeitos das
decisões anteriores e promover mudanças onde for conveniente;
b) desenvolver a compreensão das gerências acerca dos pontos de vista dos
empregados para melhorar as relações de trabalho com seus subordinados;
c) identificar as tendências das opiniões e atitudes dos empregados. Comparando-se os
resultados de levantamentos sucessivos, torna-se possível antecipar tendências que poderão
influir no comportamento dos empregados. Dessa forma, a pesquisa de clima organizacional
poderá constituir um verdadeiro “sistema de alerta preventivo”;
d) subsidiar estudos acerca da eficiência organizacional. Os dados obtidos podem ser
utilizados para uma melhor compreensão acerca dos fatores que intervém na satisfação e no
moral do empregado;
e) demonstrar o interesse da empresa nas opiniões dos empregados para melhorar a
qualidade de vida no trabalho. (GIL, 2001).
Avaliar o clima permite às organizações identificar as percepções que seus
colaboradores tem sobre diferentes aspectos que influenciam o seu bem-estar no trabalho e a
possibilidade de identificar oportunidades de melhoria da qualidade dos produtos e serviços
oferecidos, da produtividade, do comprometimento dos colaboradores com os resultados da
empresa e, por conseguinte aumentar a própria rentabilidade das organizações. (LUZ, 2003).
32
Diante do exposto, pode-se perceber que os autores têm opiniões bem similares em
relação ao clima organizacional, pois acreditam que a qualidade do ambiente está relacionado
às impressões e percepções que os colaboradores tem da organização. Os autores também
destacam a importância da organização identificar, analisar e mensurar as atitudes dos
colaboradores com o objetivo de promover mudanças se for necessário e assim contribuir para
um clima satisfatório e motivador.
2.3.3 Comunicação Interna
A comunicação é um tema presente e fundamental em todas as organizações e, ao
mesmo tempo, um grande desafio para os gestores. Apesar de sua prática diária e corriqueira
nas empresas, boa parte dos problemas organizacionais é causada por falhas nos sistemas de
comunicação existentes. (GALLÓ apud BRUM, 2010).
Galló apud Brum (2010) salienta que o uso eficiente e correto da comunicação é,
portanto, um dos grandes desafios das lideranças, pois quanto mais clara e direta a sua
mensagem, maior a sua credibilidade junto às suas equipes. Em contrapartida, a boa
comunicação estimula mais comunicação e estabelece-se um fluxo natural de interação que,
reforçado pela prática do feedback, contribui para o fortalecimento das relações interpessoais
e para a construção de um clima organizacional mais favorável.
Em complemento a esta posição Brum (2010) tece considerações de que a informação
é o produto da comunicação interna e a principal estratégia de aproximação da empresa com
os seus colaboradores. A autora destaca que a informação deve ser transmitida com uma
linguagem simples e clara, permitindo aos seus colaboradores uma leitura eficaz e exposta em
lugares estratégicos.
Brum (2010) acredita que a informação, quando bem trabalhada, acaba se
transformando em conhecimento para o público interno. E o conhecimento, por sua vez, pode
proporcionar bons níveis de integração entre os colaboradores.
França (2007) destaca que a tecnologia da informação vem cada vez mais ocupando
espaço dentro das organizações para aumentar a produtividade e a satisfação do cliente,
mudando e melhorando os padrões de comunicação no trabalho.
33
Para Chiavenato (1999), toda organização deve ser construída sobre uma sólida base
de informação e de comunicação e não somente sobre uma hierarquia de autoridade.
Segundo Pimenta (2006), a comunicação de qualidade dentro da empresa contribui
para a definição e concretização de metas e objetivos, além de possibilitar a integração e o
equilíbrio entre os seus componentes e os setores da empresa. O autor salienta que a partir do
sistema de comunicação criado internamente, a empresa interage com três grandes sistemas:
1. o sócio-político, que envolve valores da sociedade contemporânea e as políticas do
mercado.
2. o econômico-industrial, que compreende os padrões de competição e as leis de
mercado;
3. o microclima interno das organizações, que define normas e políticas das operações
empresariais; (PIMENTA, 2006, p.58).
Torquato (1996 apud PIMENTA, 2006) defende que a função básica da comunicação
na empresa é promover consentimento e aceitação. Para tanto, é necessário e conveniente uma
estrutura bem definida e uma coordenação centralizada. Diante disso, o autor salienta que essa
coordenação seria responsável pelas pesquisas, estratégias, normas e planos de comunicação
das empresas e teria como resultados:
Capacidade de responder mais rápida e adequadamente às contingências e aos riscos
internos e externos;
Homogeneidade de linguagem;
Harmonia na preservação dos códigos visuais e escritos;
Sinergia;
Racionalização dos processos administrativos e financeiros;
Melhor distribuição de tarefas;
Melhor direcionamento da mensagem e seleção de veículos; (TORQUATO, 1996
apud PIMENTA, 2006).
Desta forma, percebe-se que empresas inteligentes criam oportunidades para que a
comunicação interna aconteça de forma sistemática não apenas no que se refere a canais,
instrumentos e ações, mas principalmente através das lideranças. (BRUM, 2010, p. 123).
34
2.4 LIDERANÇA
“Liderança” é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo
homem. Ser líder, formar líderes parece ser um desafio constante do homem e das
organizações. (MARINS, 2010).
Knapik (2006) conceitua liderança como uma influência interpessoal e um fenômeno
social, uma capacidade de influenciar as pessoas por meio de idéias, exemplos e ações e fazer
com que atinjam metas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos. Para a autora, quando
se fala em gerenciar, o que se gerencia são pessoas, e o desafio dos líderes é “fazer fazerem”,
unir os esforços e inteligências para a realização de uma meta, ou da missão da empresa.
Markham (1999) destaca que é essencial para um líder de qualquer área ser um bom
comunicador, pois todo líder deve saber dar e receber informação e explicar com clareza o
que deseja e o por quê. A autora enfatiza que quanto mais o líder conseguir conversar com
seus colaboradores, melhor será o clima da organização.
Em perspectiva similar Brum (2010) sustenta que a liderança deve ser o principal
canal de comunicação da empresa com o seu público interno, pois os canais, instrumentos e
ações devem funcionar como meios complementares à atuação da liderança no processo da
informação. Para a autora, líder é aquele que possui autoridade e não poder sobre os seus
subordinados.
Ser líder para Vergara (2000) requer humildade suficiente para se aprender
permanentemente a lidar com indivíduos e grupos. De forma a mobilizá-los para uma causa,
atrelada às escolhas da empresa.
Daily et al (apud HUNTER, 2004, p.25) destacam que “liderança é a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum”.
Sem dúvida, há diferentes tipos de líderes e cada um se pauta por suas próprias regras.
Welch (2005) se guia pelas seguintes:
Os líderes são incansáveis em melhorar a equipe, usando todos os encontros
como oportunidades para avaliar, treinar e reforçar a autoconfiança.
Os líderes se empenham para que as pessoas não só compreendam a visão, mas
também para que a vivenciem.
35
Os líderes se põem no lugar de todos, transpirando energia positiva e otimismo.
Os líderes obtêm confiança com franqueza e reconhecendo os méritos alheios.
Os líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e agir com base no
instinto.
Os líderes questionam e estimulam, por meio de uma curiosidade constante que
se aproxima do ceticismo, esforçando-se para que suas perguntas sejam
respondidas com ação.
Os líderes inspiram a assunção de riscos e o aprendizado constante, dando o
exemplo.
Os líderes comemoram. (WELCH, 2005).
Liderar é estar cheio de energia e entender que cada dia é um desafio. É uma chance
absolutamente nova de se tornar cada vez melhor num trabalho em que, mesmo quando tudo
parece estar concluído, nunca se atinge a perfeição. (WELCH, 2005).
Marins ([2010]) destaca os 12 maiores atributos da liderança para todos que desejam
vencer e liderar pessoas com maestria nas organizações. Esses atributos partiram do resultado
de pesquisas feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de indústria.
1. Disposição para tentar o que não foi tentado antes – nenhum colaborador
deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiança.
É o estilo de liderança positiva aquele que ousa nas tarefas e se vale de
oportunidades não tentadas anteriormente.
2. Automotivação – o gerente que não consegue se automotivar não tem a menor
chance de ser capaz de motivar os outros.
3. Uma percepção aguda do que é justo – esta é uma grande qualidade de um
líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao
que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de
forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança.
4. Planos definidos – o líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e
planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha
o seu plano com a participação de seus colaboradores.
36
5. Perseverança nas decisões – um gerente pode tomar decisões certas, mas um
líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se
fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra.
6. O hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago – um dos ônus da
liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido dos colaboradores.
7. Uma personalidade positiva – as pessoas respeitam esta qualidade, pois
inspira confiança e também constrói uma equipe com entusiasmo.
8. Empatia – o líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar
de seus colaboradores, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras
pessoas.
9. Domínio dos detalhes – o líder bem sucedido entende e executa cada detalhe
do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para
dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.
10. Disposição para assumir plena responsabilidade – outro ônus da liderança
é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno
cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele
quem falhou, pois se tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não
continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores.
11. Duplicação – o líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar
suas habilidades em outras pessoas, pois com isso ele faz os outros evoluírem e
é capaz de “estar em muitos lugares ao mesmo tempo”.
12. Uma profunda crença em seus princípios – o líder de sucesso tem a
determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam
pelo caminho, pois acredita no que está fazendo com a determinação de
batalhar por sua realização. ([MARINS, 2010]).
37
Não existe nenhuma fórmula fácil para ser líder, pois a liderança é desafiadora. No
entanto, a boa liderança é uma realidade e ela se manifesta em todos os tipos de situações.
Existem líderes discretos e bombásticos, líderes analíticos e impulsivos, alguns são duros com
as equipes, outros são solidários. À primeira vista, seria difícil identificar as qualidades em
comum desses líderes, no entanto, aprofundando-se um pouco mais, logo se vê que todos
cuidam apaixonadamente do seu pessoal, todos zelam pelo crescimento e sucesso de cada
membro da equipe. E também se percebe que eles próprios estão de bem consigo mesmos, são
autênticos, transbordam franqueza e integridade, otimismo e humanidade. (WELCH, 2005).
2.5 GESTÃO DE PESSOAS
A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes
transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo causadas por grandes
mudanças na organização do trabalho, no relacionamento entre as empresas e as pessoas, no
modo pelo qual os colaboradores encaram sua relação com o trabalho e no comportamento do
mercado de trabalho. (DUTRA, 2002).
Em complemento a esta posição Chiavenato (2004) sustenta que a gestão de pessoas é
uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. Não
somente nos aspectos tangíveis e concretos, mas também nos aspectos conceituais e
intangíveis. A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações
bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a
importância do fator humano na era da informação e da globalização.
Chiavenato (2004) observa que a gestão de pessoas é uma área muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações e ela é contingencial e situacional, pois engloba
vários aspectos importantes da organização como: cultura, estrutura, ambiente, organização,
tecnologia, processos internos, entre outros.
Na mesma concepção Knapik (2006) menciona que o departamento de gestão de
pessoas é o conjunto de políticas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento
estratégico das pessoas e leva à eficácia dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e
empresariais. A autora salienta que as pessoas podem potencializar os pontos fortes de uma
empresa ou reforçar fragilidades, dependendo da maneira como são tratadas, e é a área de
38
gestão de pessoas que tem a responsabilidade de proporcionar uma relação positiva e
construtiva de parceria e interação.
Gestão de pessoas, segundo Gil (2001, p. 17) é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais.
Para Vergara (2000), gestão de pessoas é um tema muito importante, pois é no interior
das empresas que os colaboradores passam a maior parte de suas vidas. A autora destaca que
as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o
propósito.
Araújo (2006) considera que o gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de
identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando sempre ao melhor
clima possível e assegurando o desenvolvimento regular dos trabalhos na organização.
Nesse sentido, Xavier (2006) acrescenta que para uma organização ter uma equipe de
alto desempenho, é necessário que o gestor se atente para algumas etapas do processo de
gestão de pessoas:
Busca – Antes de tudo, é necessário buscar interna ou externamente as pessoas
certas para compor a equipe.
Retenção – Buscar as pessoas certas não basta. É preciso que elas efetivamente
queiram ficar, participar e colaborar com a equipe.
Desempenho – Cada um na equipe tem de fazer a sua parte. Cabe ao gestor a
responsabilidade de orientar o colaborador para as condutas mais eficientes.
Desenvolvimento – Como as exigências externas mudam, é necessário que
cada um cresça, e o gestor tem de criar condições para que isso ocorra. Se os
colaboradores se mantiverem estagnados, o desempenho não tardará a se
mostrar insatisfatório e conseqüências negativas tenderão a
aparecer.(XAVIER, 2006).
39
Segundo Xavier (2006) o gestor, para vencer os desafios de sua função, não pode
negligenciar suas tarefas fundamentais de lidar com pessoas. No âmbito de seu desempenho
específico e de sua evolução na carreira, as pessoas são o problema e a solução. O gestor
cresce por meio da equipe, ou cai por negligência no trabalho de conduzi-la.
O mesmo autor destaca que a base para uma boa gestão de pessoas é acreditar no ser
humano e em seu potencial, é estimular os liderados a darem o melhor de si e atingirem os
padrões de desempenho mais elevados, é gostar de ajudar as pessoas a se desenvolverem para
atingir metas cada vez mais desafiadoras.
Em complemento a esta posição Gil (2001) observa que a gestão de pessoas vem
ganhando espaço, pois muitas empresas anunciam a disposição para tratar seus colaboradores
como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo o talento
das pessoas para a obtenção da sinergia necessária para o seu desenvolvimento.
Em perspectiva similar, os autores Cardoso, Corrêa, Ferreira, e França (2006)
salientam que muitos esforços foram e estão sendo desenvolvidos para a busca de modelos de
gestão que se revelem mais adequados às necessidades inerentes à gestão organizacional.
A gestão de pessoas abrange uma ampla variedade de atividades, mas para Welch
(2005) realmente se resume em seis práticas fundamentais:
1. Elevar o RH à posição de poder na organização e garantir que o pessoal de RH
tenha qualidades especiais para ajudar os gerentes a construir líderes e
carreiras.
2. Usar sistemas de avaliação rigorosos, não-burocráticos, que enfatizem acima
de tudo a integridade pessoal.
3. Criar mecanismos eficazes para motivar e manter os funcionários.
4. Encarar os relacionamentos difíceis
5. Combater a gravidade, e em vez de tratar os 70% do meio como massa que
segue a corrente, considerá-los o coração e a alma da organização.
6. Desenhar organogramas tão horizontais quanto possíveis, com clareza
ofuscante nas relações de subordinação e nas definições de atribuições.
(WELCH, 2005).
40
A preparação para o futuro exige que as empresas invistam na modernização do
sistema de gestão de pessoas e também no suporte ao desenvolvimento das pessoas por si
próprias. A modernização do sistema de gestão de pessoas deve criar condições para que as
mesmas possam visualizar seu desenvolvimento e para que a empresa possa avaliar o poder
de contribuição de todas as pessoas com as quais mantenha relação de trabalho. Desta
maneira, a empresa e as pessoas podem conciliar suas expectativas de forma dinâmica.
(DUTRA, 2002).
2.6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O tema qualidade de vida no trabalho vem chamando a atenção de estudiosos, na
última década por interferir no desempenho organizacional e tem mostrado que pode elevar o
nível de satisfação dos colaboradores com reflexos sobre o trabalho de cada um e assim
melhorar o desempenho de todos nas organizações. (AMORIM, 2010).
Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas empresas, enfatizava-se
principalmente a produção. Hoje, fala-se não apenas em qualidade no trabalho, mas também
em qualidade de vida dos trabalhadores. Isso significa que estes trabalhadores precisam ser
felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que executam é adequado a
suas habilidades e que são tratados como pessoas e com respeito. Não se pode esquecer que
parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao trabalho e que para muitas o trabalho
constitui a maior fonte de identificação e realização pessoal. (GIL, 2001).
A qualidade de vida no trabalho é capaz de mudar o ambiente, tornando a atividade
mais humana dentro das organizações. A busca pela produtividade e qualidade é o principal
fator para as empresas proporcionarem a qualidade de vida dentro das organizações, visto que
ao promover a saúde e o bem estar de seus colaboradores, observando tarefas e o
envolvimento dos mesmos, obtêm-se o aumento da motivação, da satisfação e do desempenho
dos trabalhadores. (JULIAO, 2001).
Na mesma linha Chiavenato (2004) destaca que para alcançar níveis mais elevados de
qualidade e produtividade, as empresas precisam de pessoas que estejam entusiasmadas e
motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam
adequadamente recompensadas pelas suas contribuições.
41
Com isso as necessidades das pessoas e os novos desafios no trabalho têm estimulado a
estruturação das atividades de qualidade de vida nas empresas, caracterizando uma nova
competência, uma nova especialização gerencial. (FRANÇA, 2007).
Segundo França (2007, p. 167), a gestão da qualidade de vida no trabalho, pode ser
definida como:
A capacidade de administrar o conjunto das ações, incluindo diagnóstico, implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organização.
Walton (apud Antunes e Oliva, 2010 p. 50) afirma que a qualidade de vida no trabalho
pode ser utilizada pelas empresas que querem renovar suas formas de organização, de maneira
que se eleve o nível de satisfação do pessoal e, ao mesmo tempo, a produtividade das
empresas.
Amorim (2010) destaca que o bom nível de atendimento às necessidades dos clientes
depende, em grande parte, da satisfação dos colaboradores, seja em empresas públicas ou
privadas. E para melhorar o nível de atendimento ao cliente, cada órgão e entidade pública
deve implementar programas de QVT, objetivando garantir o bem-estar dos colaboradores no
ambiente de trabalho.
A qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiança e respeito mútuo, no
qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito
psicológico enquanto a administração tende a reduzir mecanismos rígidos de controle social.
(CHIAVENATO, 2004, p. 449).
Segundo o mesmo autor, a qualidade de vida no trabalho envolve uma constelação de
fatores, como:
1. A satisfação com o trabalho executado.
2. As possibilidades de futuro na organização.
3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.
4. O salário percebido.
5. Os benefícios auferidos.
6. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização.
7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.
42
8. A liberdade e responsabilidade de tomar decisões.
9. As possibilidades de participar.
França (2007) comenta que o cenário atual das organizações está marcado por
inquietudes individuais e coletivas, diante de fusões, incorporações, novos conhecimentos,
redução dos postos de trabalho, conciliação de expectativas entre trabalho, família e consumo,
sinais e sintomas de stress, alta incidência de lesões por esforços repetitivos, impactos
tecnológicos no trabalho. Esses fatos provocam novas atitudes das organizações para a
necessidade de mudança no modo de vida das pessoas, abrindo espaços para a discussão e a
busca de fatores que construam uma nova realidade nas empresas. Segundo a autora, a base de
análise do bem-estar nas empresas é construída de ações e programas de Qualidade de Vida
no Trabalho, especialmente nas questões gerenciais.
Nesse sentido, pode-se destacar que a qualidade de vida no trabalho é muito
importante para que a organização possa obter resultados mais positivos e também promover
a satisfação dos colaboradores.
Conforme foi destacado pelos autores, a qualidade de vida no trabalho é capaz de
mudar o ambiente das organizações, pois um clima favorável possibilita um melhor
desempenho nas atividades dos colaboradores. Quanto mais felizes estiverem, melhores serão
os resultados.
43
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo será abordado o caminho adotado para o desenvolvimento e aplicação
da pesquisa. Aqui será identificada a caracterização da pesquisa, o contexto e participantes, os
procedimentos e instrumentos de coleta de dados, bem como a definição das categorias de
análise.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. (GIL, 2002, p. 17).
Segundo Oliveira (2001, p. 118) “a pesquisa, tanto para efeito científico como
profissional, envolve a abertura de horizontes e a apresentação de diretrizes fundamentais, que
podem contribuir para o desenvolvimento do conhecimento.”
Esta pesquisa caracteriza-se por uma abordagem predominantemente quantitativa de
dados. De acordo com Richardson (1999) o método quantitativo caracteriza-se pelo emprego
da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas
por meio de técnicas estatísticas, desde percentuais simples, média, desvio padrão, até as mais
complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão, entre outros. Para o autor,
este método representa a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de
análise e interpretação, possibilitando uma margem de segurança quanto às inferências.
Oliveira (2001) destaca que este método é muito utilizado no desenvolvimento das
pesquisas descritivas, natureza deste trabalho, pois procura descobrir e classificar a relação
entre variáveis.
Para Richardson (1999, p. 114) “ o estudo descritivo possibilita o desenvolvimento de
um nível de análise em que se permite identificar as diferentes formas dos fenômenos, sua
ordenação e classificação.” O autor destaca que através destes estudo pode-se analisar o papel
das variáveis que, de certa maneira, influenciam ou causam o aparecimento dos fenômenos.
44
Cervo e Bervian (1996) acrescentam que a pesquisa descritiva pode assumir diversas
formas, uma delas é o estudo exploratório, no qual também é um dos objetivos desta pesquisa.
Os autores afirmam que a pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação
e quer descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma. Também
requer um planejamento bastante flexível para possibilitar a consideração de diversos aspectos
possíveis de um problema ou uma situação.
Os meios empregados para a investigação foram a pesquisa bibliográfica o estudo de
caso. A pesquisa bibliográfica para Gil (2008, p. 50) é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.
Em complemento a esta posição Marconi e Lakatos (2007) destacam que a pesquisa
bibliográfica abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde
publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, monografias, teses, ou seja, material acessível
ao público em geral. Então, a pesquisa bibliográfica tem o propósito de conhecer as diferentes
formas de contribuição científica que se realizam sobre determinado assunto ou fenômeno.
(OLIVEIRA, 2001, p. 119).
O estudo de caso trata-se de um estudo em profundidade, exaustivo, radical, de uns
poucos objetos, visando obter o máximo de informações que permitam o amplo
conhecimento. (ALVES, 2003, p. 54).
Yin apud Gil (2002, p. 54) destaca que o estudo de caso é o delineamento mais
adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real,
onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos.
Para Fachin (2006), o estudo de caso é um método que se caracteriza por um estudo
intensivo, pois se leva em consideração, principalmente, a compreensão do assunto estudado
como um todo.
Após caracterizar a pesquisa, apresenta-se na seqüência o contexto e os participantes
da pesquisa.
45
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES
O presente estudo foi realizado na empresa BESC S/A Corretora de Seguros e
Administradora de Bens Móveis e Imóveis – Bescor. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi
necessário identificar a população a ser estudada.
Segundo Richardson (1999), usualmente, fala-se de população ao se referir a todos os
habitantes de determinado lugar, mas em termos estatísticos, população pode ser o conjunto
de indivíduos que trabalham em um mesmo lugar. Cada unidade ou membro de uma
população denomina-se elemento, e quando este se torna certo número de elementos para
averiguar algo sobre a população a que pertence, chama-se de amostra. Contudo, define-se
amostra como qualquer subconjunto do conjunto universal ou da população.
Assim esta pesquisa teve como amostra de sua população 15 funcionários, pois julgou-
se conveniente aplicar a pesquisa com os funcionários que estão envolvidos com o
departamento de seguros. Portanto, colaboraram as secretárias da direção da empresa, onde
são (2) colaboradoras terceirizadas, as funcionárias do departamento de contabilidade, (1)
funcionária e mais (1) colaboradora terceirizada, no departamento de recursos humanos, (1)
funcionário participou da pesquisa, e no departamento de seguros participaram (6)
funcionários e mais (2) colaboradores terceirizados. Entretanto 2 colaboradores não
participaram pois no dia em que a pesquisa foi aplicada, os mesmos estavam exercendo
atividades externas. Na pesquisa foi desconsiderada a participação dos estagiários devido a
grande rotatividade dos mesmos.
A partir da explanação dos participantes da pesquisa, parte-se agora para a
apresentação dos procedimentos e os instrumentos da coleta dos dados.
46
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para efetuar a coleta de dados, foi utilizada a observação participativa. De acordo com
Alves (2003, p.62):
O observador deve ter habilidades fundamentais para saber identificar detalhes relevantes e os desnecessários à pesquisa, saber fazer anotações e, além disso, preparar-se mentalmente para se concentrar durante a observação, demonstrar capacidade de comunicação verbal e saber perceber a comunicação não-verbal, não aceitando somente o que for verbalizado. É preciso captar o discurso do outro à luz dessas linguagens.
Outro instrumento de coleta de dados que foi utilizado na pesquisa é a pesquisa de
satisfação, no qual os dados foram obtidos por meio de questionário.
Segundo Marconi e Lakatos (2007), o questionário é um instrumento de coleta de
dados construído por uma série ordenada de perguntas, onde devem ser respondidas por
escrito e sem a presença do entrevistador.
Conforme Fachin (2006, p. 158), o questionário consiste em um elenco de questões
que são submetidas a certo número de pessoas com o intuito de se coletar informações. E,
para que a coleta de informações seja significativa, é importante verificar como, quando e
onde obtê-las.
O questionário foi construído pela pesquisadora com base nos estudos realizados em
artigos, revistas, materiais eletrônicos, livros, sendo o modelo específico para elaborar as
alternativas para os colaboradores responderem o questionário, a escala de Likert apresentada
pelos autores Aaker; Kumar e Daiy em 2004.
O instrumento de coleta de dados aplicado teve 22 questões, 21 fechadas, sendo estas
perguntas objetivas e 01 aberta com a possibilidade dos colaboradores relatarem suas
observações, fazerem comentários ou deixarem sugestões.
Fachin (2006) destaca que as questões fechadas são aquelas em que o pesquisado
escolhe sua resposta em um conjunto de categorias elaboradas juntamente com a questão. Este
tipo de questão direciona o pesquisado para as alternativas já estruturadas, no qual não há
liberdade para que expresse sua opinião.
47
As questões abertas de acordo com Fachin (2006, p. 163) são aquelas que dão
condição ao pesquisado de discorrer espontaneamente sobre o que está questionando; as
respostas são de livre deliberação, sem limitações e com linguagem própria.
A pesquisa foi aplicada no dia 20 de setembro de 2010, em horário comercial,
conforme a autorização do departamento de recursos humanos da empresa.
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Após a realização dos procedimentos de coleta de dados, estes são submetidos ao
tratamento e a análise, que segundo Alves (2003, p.65) “compreende o trabalho que o
pesquisador irá realizar com os dados colhidos durante a pesquisa.”
Vergara (2000) destaca que o tratamento dos dados refere-se à seção no qual se
explicita para o leitor como se pretende tratar os dados coletados, justificando por que o
mesmo é adequado aos propósitos da pesquisa.
Segundo Gil (2002), o processo de análise dos dados envolve diversos procedimentos,
tais como: codificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos estatísticos. Após a
análise, pode ocorrer também a interpretação dos dados, que consiste, fundamentalmente, em
estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com outros já conhecidos.
Os dados desta pesquisa coletados por meio de questionários foram organizados e
codificados em números e inseridos no software Excel para a tabulação. A partir disso, foram
elaborados os gráficos para que fosse possível a visualização dos resultados para efetuação da
análise. Esta teve como base a observação participante da pesquisadora, o auxílio da
fundamentação teórica e a opinião dos entrevistados na questão número 22 a qual foi aberta
para que os mesmos pudessem expressar suas opiniões.
48
4 RESULTADOS
Neste capítulo, apresenta-se inicialmente a caracterização da empresa, na seqüência
apresenta-se por meio das informações coletadas, a análise da pesquisa. Os dados foram
coletados através de questionários aplicados no mês de setembro de 2010, onde participaram
as secretárias da direção da empresa, as funcionárias da contabilidade, de recursos humanos, e
o departamento de seguros.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Fundada no dia 31 de maio de 1972 a BESC S/A Corretora de Seguros e
Administradora de Bens Móveis e Imóveis – BESCOR, sociedade de economia mista, está
situada na Rua Saldanha Marinho – Centro – Florianópolis SC. A empresa tem como objetivo
principal realizar corretagem de seguros bem como administrar bens móveis e imóveis em
geral, procedendo à comercialização e corretagem dos mesmos. (informação verbal)1.
Conforme os dados fornecidos pelo gestor do departamento de recursos humanos
referente à hierarquia da empresa, como se trata de uma organização pública e privada, ela
está organizada da seguinte maneira: pela assembléia geral extraordinária, pelo conselho
fiscal e conselho administrativo. A Bescor está composta por 35 colaboradores, sendo um
presidente e duas secretárias terceirizadas, quatro diretores (diretor jurídico, diretor
operacional de seguros, diretor para o setor de bens e um diretor administrativo). A empresa
também tem o seu próprio departamento de contabilidade e o mesmo está composto por uma
contadora e uma auxiliar terceirizada no qual o diretor administrativo é o responsável. O
departamento de recursos humanos atualmente conta com dois funcionários, sendo um o chefe
do RH e um chefe administrativo, mais um colaborador terceirizado e uma estagiária. No
departamento de seguros são seis funcionários, quatro colaboradores terceirizados, um técnico
e mais seis estagiários. O departamento de Imóveis está organizado pelo diretor, mais dois
funcionários, um colaborador terceirizado e mais um estagiário. A empresa também tem um
motorista que está disponível para atender a todos os departamentos. (informação verbal)2.
________________________________
Informações fornecidas por funcionários da Bescor durante o período da pesquisa.
49
Por ser a Corretora Oficial do Estado de Santa Catarina desde 1978, os contratos e
renovações de seguros firmados pelos órgãos fundacionais do Poder Executivo Estadual,
quando pago total ou parcialmente com recursos públicos, são realizados mediante
corretagem da Bescor. (BESCOR. C, 2008).
A empresa de médio porte ao longo desses trinta e sete anos, vem desenvolvendo suas
atividades em um ambiente adequado e organizado. A gama de produtos está de acordo com o
ramo da empresa e em dezembro de 2009 passou a oferecer mais um serviço, os seguros de
risco engenharia e garantia para construções e reformas.
Mas em decorrência dos últimos resultados apresentados pela empresa, conforme já
foi destacado na introdução existe a necessidade de ênfase na produção do departamento de
seguros, uma análise mais detalhada, uma comunicação mais abrangente para que todos os
colaboradores possam dar sugestões para possibilitar resultados mais positivos e proporcionar
a satisfação de todos os colaboradores.
________________________________
Informações fornecidas por funcionários da Bescor durante o período da pesquisa.
50
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A seguir, apresentam-se, os resultados obtidos na pesquisa por meio da aplicação de
questionário no mês de setembro de 2010 e a observação participante durante o período de
estágio na empresa, na qual a pesquisadora foi colaboradora por um ano e oito meses. Os
resultados serão expostos, por meio de gráficos e a análise terá como base a fundamentação
teórica e a opinião dos entrevistados.
4.2.1 Perfil
Optou-se por abordar na pesquisa somente uma questão direcionada ao perfil dos
colaboradores com o objetivo de preservar a identidade dos mesmos. Com base nesta análise
foi questionado o tempo em que os colaboradores trabalham na empresa.
Gráfico 1 – Tempo de trabalho na empresa.
Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 1 verificou-se que cerca de 8% dos colaboradores estão a mais de trinta
anos na empresa, 42% estão a mais de vinte anos, 8% estão a mais de dez anos, 34% estão a
mais de cinco anos e mais 8% estão a menos de cinco anos na empresa.
51
4.2.2 Comunicação interna
A pesquisa aborda o nível de satisfação dos colaboradores em relação a comunicação
interna da empresa Bescor, considerando a relação da comunicação da empresa entre os
departamentos, entre gestor e colaborador a comunicação direta de uma maneira geral e a
interação entre os setores.
Gráfico 2 – Comunicação da empresa com os colaboradores. Fonte: Dados primários (2010)
De acordo com o gráfico 2 cerca de 23% dos colaboradores concordam totalmente que
a comunicação direta da empresa com os funcionários de sua área é eficiente, 54% concorda
em termos, 8% dos colaboradores não concordam nem discordam e 15% discordam em
termos.
A partir dos resultados obtidos através da pesquisa, pode-se observar que 77% dos
colaboradores, estão satisfeitos com as informações que são repassadas e o processo de
comunicação entre os mesmos. Com isso pode-se salientar que como 23% acreditam que a
comunicação não está sendo eficiente, os gestores devem adequar mais a maneira de
comunicar-se para que possa haver mais interação entre todos os colaboradores, visto que o
52
objetivo da organização deve estar voltado para que todos os funcionários sintam-se
satisfeitos.
De acordo com a autora Brum (2010) a informação, como produto de uma
comunicação interna eficiente, serve para envolver os colaboradores num esforço único de
aderência às estratégias e objetivos da empresa com o propósito de gerar diferenciais de
qualidade para seus clientes externos e também proporcionar a satisfação de todos os clientes
internos.
Conforme a explanação da autora, fica claro que o processo de comunicação é uma
questão muito importante, pois deve ser eficiente ao ponto de promover a satisfação de todos
os colaboradores.
Gráfico 3 – Comunicação entre gestor e colaborador.
Fonte: Dados primários (2010)
Em relação a comunicação entre gestor e colaborador 38% concordam totalmente que
é satisfatória e atende as necessidades, 31% concordam em termos, 8% não concordam nem
discordam e 23% discordam em termos.
Para tanto, conclui-se que a comunicação está adequada para 69% dos colaboradores
e os demais discordam.
53
No gráfico 3 pode-se observar que os resultados apresentados em relação a
comunicação com a chefia também é similar, grande parte dos colaboradores estão satisfeitos,
mas não se pode deixar de considerar uma parcela de colaboradores que não estão, pois
somam 31%.
Conforme destaca Markham (1999), é essencial para um líder de qualquer área ser um
bom comunicador, pois todo líder deve saber dar e receber informação e explicar com clareza
o que deseja e o por quê. A autora enfatiza que quanto mais o líder conseguir conversar com
seus colaboradores, melhor será o clima da organização.
Os autores Davel e Machado (2001), em artigo publicado sobre a importância da
dinâmica que deve existir entre líder e liderado para o sucesso das organizações, destacam que
as relações de influência e de identificação desempenham papel fundamental, à medida que as
organizações e o discurso gerencial difundem cada vez mais a necessidade de trabalhar em
equipe, de cooperar e de inovar continuamente no desenvolvimento de projetos, serviços e
produtos.
Com isso, pode-se destacar que o bom relacionamento entre gestor e colaborador é
muito importante para a rotina da empresa, pois conforme já foi destacado, todos os
colaboradores devem estar se sentindo satisfeitos e motivados para trabalhar na empresa, pois
dessa maneira serão mais produtivos e os resultados também serão mais positivos.
Gráfico 4 – Comunicação da empresa com os funcionários em geral. Fonte: Dados primários (2010)
54
O gráfico 4 mostra que cerca de 16% dos colaboradores concordam totalmente que a
comunicação da empresa com os funcionários em geral é eficiente, 15% concordam em
termos, 46% não concordam nem discordam e 23% discordam em termos.
Considerando os resultados apresentados neste gráfico, pode-se destacar que grande
parte dos colaboradores acreditam que a comunicação da empresa em geral não está sendo
eficiente, pois 46% não concordam nem discordam e mais 23% discordam em termos. Sendo
assim, pode-se considerar que esse é um fator negativo, pois tal aspecto pode influenciar
diretamente no clima interno e consequentemente nos resultados.
Observando os resultados apresentados nos gráficos 2, 3 e 4 acredita-se que na Bescor
deva-se repensar e analisar com maior profundidade os aspectos associados a comunicação, a
fim de promover mudanças positivas no ambiente de trabalho, pois conforme foi destacado
pela autora Brum (2010) a empresa que consegue criar e manter canais de comunicação
abertos e diretos para fazer fluir as relações profissionais com clareza de regras respeitando as
diferenças existentes entre as pessoas e utilizá-las como fonte de crescimento e não de atrito,
certamente estará colaborando para que os funcionários vivam num ambiente profissional em
que todos sintam-se felizes.
Algumas sugestões como: intensificar as reuniões, abrindo espaço para uma dinâmica
entre os colaboradores em que todos participem e possam dar opiniões, sugestões e dicas,
disponibilizar mais informações através dos murais informativos, enviar e-mails com
mensagens motivacionais, verificar se o colaborador possui as melhores ferramentas para
realizar o trabalho que lhe foi atribuído, podem proporcionar um melhor engajamento dos
colaboradores e com isso a empresa obter maiores níveis de qualidade, produtividade e
integração.
55
Gráfico 5 – Relação entre os setores da empresa.
Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 5 verificou-se que 8% dos colaboradores concordam totalmente que os
setores da empresa são capacitados para atender um ao outro de forma eficaz, 31% concordam
em termos, 23% não concordam nem discordam, outros 23% discordam em termos e 15%
discordam totalmente.
A partir destes resultados, analisa-se que as opiniões dos colaboradores se dividiram
um pouco. Conforme foi destacado na fundamentação teórica por Pimenta (2006) a
comunicação de qualidade dentro da empresa contribui para a definição e concretização de
metas e objetivos, além de possibilitar a integração e o equilíbrio entre os seus componentes e
os setores da empresa.
Nesse sentido, pode-se destacar a importância da atenção dos gestores neste aspecto,
pois quanto mais informados e capacitados estiverem os colaboradores, maior será a interação
entre os mesmos e essa dinâmica possibilitará eficiência nos processos da empresa.
56
4.2.3 Relacionamento interpessoal
Este tópico tem como finalidade verificar o nível de satisfação dos colaboradores
considerando o relacionamento entre os mesmos na empresa e também fora dela.
Gráfico 6 – Espírito de equipe no ambiente de trabalho.
Fonte: Dados primários (2010)
A partir da observação dos dados do gráfico 6, pode-se destacar que 31% dos
colaboradores concordam totalmente que há um espírito de equipe entre os colegas de
trabalho, 7% concordam em termos, 23% não concordam nem discordam, enquanto que 39%
discordam em termos e também totalmente.
Em relação aos dados obtidos, pode-se verificar que 38% dos colaboradores acreditam
que há um espírito de equipe entre os mesmos, 23% não concordam nem discordam, enquanto
que 39% demonstram insatisfação neste aspecto. Estes dados vão de encontro aqueles
apresentados nos gráficos anteriores, evidenciando um certo grau de descontentamento com a
empresa.
De acordo com Champion apud Luz (2003), o clima organizacional está relacionado
às impressões ou as percepções que os colaboradores tem em relação ao seu ambiente de
trabalho. Embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, o clima organizacional
57
reflete o comportamento organizacional, ou seja, atributos específicos de uma organização,
seus valores, ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam
no ambiente de trabalho.
Com isso, pode-se destacar a importância de se melhorar esse aspecto para que possa
haver uma interação maior entre os colaboradores e que esta promova a satisfação de todos na
empresa. Nesse sentido, pode-se salientar novamente o que já foi destacado, a importância da
empresa repensar seu processo de comunicação interna.
Gráfico 7 – Relação de amizade fora da empresa. Fonte: Dados primários (2010)
Dos funcionários questionados, 31% concordam totalmente que existe uma relação de
amizade com seus colegas de trabalho fora da empresa, 16% concordam em termos, 30%
sentem que não há amizade e 23% discordam totalmente.
Analisando o gráfico 7 pode-se relatar que 31% dos colaboradores estão totalmente
satisfeitos com relação a amizade fora da empresa, mas visto que somam 53% os
colaboradores que demonstram insatisfação. Este é um ponto negativo para a empresa, pois o
bom relacionamento entre os funcionários fora da empresa, permite que os mesmos se
conheçam melhor e isso pode fortalecer a eficiência da equipe e a interação entre todos os
setores da empresa.
58
Avaliar o clima permite às organizações identificar as percepções que seus
colaboradores tem sobre diferentes aspectos que influenciam o seu bem-estar no trabalho e a
possibilidade de identificar oportunidades de melhoria da qualidade dos produtos e serviços
oferecidos, da produtividade, do comprometimento dos colaboradores com os resultados da
empresa e, por conseguinte aumentar a própria rentabilidade das organizações. (LUZ, 2003).
De acordo com o que foi mencionado pelo autor Luz (2003), pode-se perceber a
importância dos gestores avaliarem o clima da empresa, as percepções que os colaboradores
tem e a partir disso, propor melhorias, abrir espaço para opiniões, sugestões, ideias, pois o
clima reflete diretamente na produtividade dos mesmos.
Os gráficos 6 e 7 evidenciam que o clima organizacional de uma maneira geral não é
satisfatório, o que pode vir a influenciar nas atividades e na qualidade dos serviços prestados
pela Bescor. Acredita-se que o caráter público da empresa, que sofre influências de decisões
motivadas por interesses políticos possam influenciar na qualidade do clima organizacional.
Mudanças nesse sentido são de difícil implementação tendo em vista a natureza e histórico da
empresa.
Gráfico 8 – Relacionamento profissional entre os setores da empresa. Fonte: Dados primários (2010)
59
No gráfico 8 verificou-se que cerca de 23% dos colaboradores concordam totalmente
que há um bom relacionamento profissional entre os setores da empresa, 15% concordam em
termos, 39% não concordam nem discordam, 8% discordam em termos e 15% discordam
totalmente.
Verifica-se que 36% dos colaboradores acreditam que há um bom relacionamento
profissional entre os setores da empresa, 39% não concordam e nem discordam e 23% não se
sentem satisfeitos nesse aspecto.
Gráfico 9 – Autonomia para trabalhar. Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 9 pode-se destacar que 61% dos colaboradores concordam totalmente que a
chefia lhes dá autonomia para trabalhar, 23% concordam em termos, e 16% acreditam que
não.
A partir desses dados pode-se verificar que a maioria dos colaboradores da empresa,
correspondentes ao percentual de 84% demonstram satisfação com a autonomia que a chefia
lhes dá para exercer suas atividades. Os demais demonstram insatisfação.
Acredita-se que para a Bescor a autonomia é muito importante, tendo em vista que a
empresa configura-se como uma prestadora de serviços.
60
Nesse contexto, Chiavenato (2004) destaca que a autonomia proporciona liberdade de
métodos, de programar e organizar o trabalho e também intervalos de repouso, mobilidade
física ilimitada e com isso o colaborador deixa de depender da gerência ou de outras pessoas
para exercer as suas funções.
Para modificar a opinião dos colaboradores que estão insatisfeitos neste aspecto,
sugere-se que a empresa implemente algumas ações. Chiavenato (2004) salienta que o ideal é
envolver os colaboradores na escolha de suas tarefas e nos métodos para executá-las, criar um
ambiente de cooperação, de compartilhamento de informações, discussão, encorajar os
colaboradores a assumir iniciativas, tomar decisões e colocar em uso os seus conhecimentos e
habilidades.
4.2.4 Treinamento/orientação
A seguir, apresenta-se o nível de satisfação dos colaboradores quanto as ações da
empresa em proporcionar treinamentos e constante orientação aos colaboradores.
Gráfico 10 – Treinamentos para os funcionários.
Fonte: Dados primários (2010)
61
No gráfico 10 verificou-se que 16% dos colaboradores concordam totalmente que a
empresa oferece treinamentos e orientações constantemente para os funcionários, 30%
concordam em termos ou não concordam nem discordam, 8% discordam em termos, enquanto
que 46% discordam totalmente.
Desta forma, pode-se perceber que a maioria dos colaboradores não estão satisfeitos
com este aspecto, e este é um ponto negativo, pois de acordo com os resultados que a empresa
vem apresentando, o ideal seria intensificar as orientações para todos os funcionários com o
objetivo de abrir espaço para novas ideias, atitudes e soluções para a empresa.
Conforme destaca Chiavenato (2004), o capital humano deve ser bem aplicado,
aprimorado e desenvolvido. O treinamento é uma fonte de lucratividade, porque aumenta esse
capital e enriquece o patrimônio humano da organização. O treinamento é um processo
sistemático de melhoria do comportamento dos colaboradores no alcance dos objetivos da
empresa.
Nesse sentido, pode-se destacar a importância do treinamento constante dos
funcionários, pois este investimento contínuo, promove a melhoria dos serviços oferecidos e
consequentemente a lucratividade da empresa.
Tendo em vista os resultados apresentados neste gráfico e o exposto por Chiavenato
(2004) em relação a treinamento sugere-se que a empresa avalie as necessidades de
treinamento da equipe e com base nesta análise desenvolva um cronograma de cursos de
capacitação.
62
4.2.5 Cultura Organizacional
Na respectiva pesquisa optou-se por avaliar o nível de satisfação dos colaboradores em
relação a cultura da empresa, se as tradições, práticas e costumes adotados favorecem ou não
a execução das atividades.
Gráfico 11 – A cultura da organização.
Fonte: Dados primários (2010)
Neste gráfico observou-se que 8% dos colaboradores concordam totalmente que a
cultura da empresa favorece a execução das suas tarefas, 15% concordam em termos, 39%
não concordam nem discordam, 23% discordam em termos e mais 15% discordam totalmente.
A partir destes dados, observa-se que a questão da cultura da organização para a
maioria dos colaboradores não favorece a execução de suas tarefas.
Conforme destaca Chiavento (2004), a cultura organizacional pode ser um fator de
sucesso ou de fracasso das organizações. Ela pode ser flexível e impulsionar a empresa, como
também pode ser rígida e travar o seu desenvolvimento.
63
Nesse sentido, o autor Luz (2003) salienta que a cultura organizacional é constituída
de aspectos, que dão às organizações um modo particular de ser. Ela está para a organização,
assim como a personalidade está para o indivíduo. Ela representa o conjunto de crenças,
valores, estilos de trabalho e relacionamentos, que diferencia uma organização da outra.
No caso da empresa Bescor pode-se destacar que de acordo com os resultados
apresentados, a insatisfação de grande parte dos colaboradores segue em decorrência de
aspectos já destacados, as decisões que são tomadas pela empresa muitas vezes são motivadas
por interesses políticos, o que, no entanto, pode estar colaborando para afetar o clima da
empresa.
4.2.6 Política salarial/oportunidade de carreira
Os itens a seguir, tem como objetivo avaliar o nível de satisfação dos colaboradores
em relação a política salarial adotada pela empresa, bem como os planos de benefícios e
oportunidades de crescimento profissional.
Gráfico 12 – Remuneração de acordo com o mercado.
Fonte: Dados primários (2010)
64
Referente a remuneração, 31% dos colaboradores concordam totalmente que está de
acordo com o mercado de trabalho, 23% concordam em termos, mais 23% não concordam
nem discordam, 15% discordam em termos e 8% discordam totalmente
Analisando estes resultados, pode-se compreender que 54% dos colaboradores
apresentam satisfação em relação a sua remuneração, enquanto que 46% dos colaboradores
acreditam que a sua remuneração não está de acordo com o mercado de trabalho. Observando
o apresentado nos outros gráficos destaca-se que a insatisfação continua presente no tocante a
remuneração.
Segundo Chiavenato (2004, p. 283) “o objetivo principal da remuneração é criar um
sistema de recompensas que seja equitativo tanto para a organização como para os
funcionários.”
Nesse sentido, pode-se destacar a importância da remuneração para que os
colaboradores sintam-se motivados e satisfeitos no desenvolvimento de suas funções. Na
empresa Bescor pode-se considerar que grande parte dos funcionários estão satisfeitos, mas os
gestores não podem deixar de considerar os 46% que estão apresentando insatisfação.
Tendo em vista a realidade socio economica da região onde a empresa está localizada
os salários pagos pela Bescor estão condizentes com as funções exercidas e comparando a
remuneração da empresa com outras no setor privado, a Bescor paga um salário superior para
uma jornada de trabalho de seis horas. Observa-se aqui que os resultados que demonstram
insatisfação sobre este quesito podem estar ligados as questões de clima organizacional e a
própria natureza pública da organização.
65
Gráfico 13 – Possibilidade de crescimento profissional.
Fonte: Dados primários (2010)
Dos funcionários questionados, 17% dos colaboradores concordam totalmente que há
possibilidade de crescimento profissional na empresa, enquanto que 41% concordam em
termos, mais 17% dos colaboradores não concordam nem discordam, 17% discordam em
termos e outros 8% discordam totalmente.
Com base nessas informações, pode-se concluir que 58% dos colaboradores acreditam
que há possibilidade de crescimento na empresa, 17% não concordam nem dicordam e 25%
acreditam que não.
A partir desses resultados, conclui-se que grande parte dos colaboradores estão se
sentindo motivados nesses aspecto e acreditam que a empresa pode prosperar e com isso
promover funcionários.
66
Gráfico 14 – Plano de benefícios Fonte: Dados primários (2010)
Em relação aos benefícios oferecidos pela empresa, cerca de 46% dos colaboradores
concordam totalmente que os mesmos satisfazem suas necessidades, 18% concordam em
termos mais 18% dos colaboradores não concordam nem discordam e outros 18% discordam
totalmente. Os benefícios oferecidos pela empresa são auxílio alimentação, transporte, além
de convênio médico e odontológico.
Referente aos dados apresentados, pode-se considerar que 64% dos colaboradores
estão satisfeitos com os benefícios oferecidos pela empresa, cerca de 18% não possuem uma
opinião concreta e mais 18% não estão satisfeitos. A partir destes resultados, pode-se destacar
que este é um ponto positivo para a empresa, pois a maioria dos colaboradores estão
satisfeitos em relação aos benefícios oferecidos além do salário.
Segundo Chiavenato (2004), os benefícios oferecidos pelas empresas procuram
atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e
de trabalho mais tranquila e produtiva. Para o autor, os benefícios devem funcionar como um
elemento de atração e de retenção de pessoal, pois visam: reduzir a fadiga física e psicológica,
visam reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa, reduzir o absenteísmo,
melhorar a qualidade de vida das pessoas e também minimizar o custo de horas trabalhadas.
67
Analisando os gráficos 12 e 14 pode-se perceber que os colaboradores de uma maneira
geral apresentaram insatisfação em relação ao salário pago pela empresa, mas quanto ao plano
de benefícos a maioria demonstrou satisfação.
4.2.7 Imagem da empresa
Pondera-se na sequência, os resultados apresentados na pesquisa em relação ao nível
de satisfação dos colaboradores quanto ao ambiente da empresa, os equipamentos
disponibilizados aos colaboradores e a satisfação dos mesmos com a empresa de uma maneira
geral.
Gráfico 15 – Um bom lugar para trabalhar.
Fonte: Dados primários (2010)
Dos funcionários questionados, cerca de 23% concordam totalmente que a empresa é
um bom lugar para trabalhar e tem um ambiente adequado, 46% concordam em termos, 16%
não concordam nem discordam e 15% discordam em termos.
Conforme os dados obtidos, verifica-se que 69% dos colaboradores acreditam que a
Bescor é um bom lugar para se trabalhar e também possui um ambiente adequado.
68
Os demais 31% pode-se considerar que não estão muito satisfeitos, pois 16%
preferiram não opinar e mais 15% discordam em termos. Considerando os resultados
apresentados nos gráficos anteriores, pode-se destacar que este é um fator positivo para
empresa, pois ao mesmo tempo em que existem situações que demonstram muita insatisfação
por algumas ações, sentem-se satisfeitos de uma maneira geral em trabalhar para a empresa.
Este resultado vem de encontro com os resultados apresentados nos gráficos
anteriores, evidenciando novamente um certo grau de insatisfação dos funcionários com a
empresa.
Gráfico 16 – Equipamentos da empresa. Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 16 pode-se destacar que 39% dos colaboradores concordam totalmente que
a empresa possui equipamentos suficientes e adequados para atender as necessidades dos
mesmos e dos clientes externos, 38% concordam em termos, 8% não concordam nem
discordam e 15% discordam em termos.
De acordo com os respectivos dados apresentados, analisa-se que se chegou a uma
porcentagem de 77%, referente aos colaboradores que estão satisfeitos com os equipamentos
de trabalho que lhes são oferecidos e que estes também atendem as necessidades dos clientes
externos.
69
Com isso pode-se concluir que este é um fator positivo para a empresa, mas não se
pode deixar de considerar que 23% demonstrou insatisfação, o que, no entanto merece
atenção dos gestores.
Gráfico 17 – Orgulho de trabalhar na empresa. Fonte: Dados primários (2010)
Pode-se verificar no gráfico 17 um ponto muito positivo, pois 54% dos colaboradores
sentem orgulho de trabalhar na empresa, 31% concordam em termos, 7% não concordam nem
discordam e somente 8% discordam totalmente.
A partir destes resultados, verifica-se que grande parte dos colaboradores sentem
orgulho de trabalhar na empresa. Com isso pode-se concluir que independente dos problemas
pelos quais a empresa vem passando e se considerar que este é um fator de preocupação e que
proporciona sentimentos de incerteza nos colaboradores, o fato de grande parte sentir orgulho
de trabalhar na empresa colabora para que a mesma possa evoluir e obter muitas conquistas.
A partir dos resultados apresentados nos gráficos anteriores nota-se que mesmo um
certo grau de insatisfação em relação ao orgulho de se trabalhar na empresa os resultados
foram parcialmente mais favoráveis. Acredita-se que este fato deva ao bom nome da empresa
e reconhecimento dos serviços prestados.
70
Gráfico 18 – Preocupação da empresa com os funcionários.
Fonte: Dados primários (2010)
De acordo com o gráfico 18 observou-se que 23% dos colaboradores concordam
totalmente que a empresa está preocupada com o bem-estar dos mesmos, 38% concordam em
termos, mais 23% não concordam nem discordam e 16% acreditam que não.
Verifica-se que 61% dos colaboradores acreditam que a empresa está preocupada com
o bem-estar dos funcionários, enquanto que 39% acreditam que não.
4.2.8 Trabalho realizado/sucesso profissional
Neste tópico verifica-se o nível de satisfação dos colaboradores em relação à carga
horária estabelecida pela empresa Bescor, a preocupação dos colaboradores em relação ao
futuro da empresa e também o nível de satisfação dos colaboradores quanto ao seu
desempenho profissional e encaminhamentos que a empresa proporciona.
71
Gráfico 19 – Carga horária. Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 19 verificou-se que 69% dos colaboradores consideram que a sua carga
horária está adequada, 15% concordam em termos, 8% discordam em termos e outros 8%
discordam totalmente.
A partir destes resultados, pode-se considerar que os colaboradores sentem-se
satisfeitos com a sua carga horária, pois a maioria está de acordo. A carga horária da empresa
se compõe de 6 horas diárias.
Ressaltando o momento pelo qual a empresa vem passando, pode-se considerar que os
colaboradores que demonstram insatisfação seria em relação à possibilidade de aumentar a
carga horária para 8 horas, visto que esse é um momento de intensificar as ações da empresa
com o objetivo de alavancar sua produção.
72
Gráfico 20 – Preocupação com o futuro da empresa. Fonte: Dados primários (2010)
De acordo com o gráfico 20 verifica-se que 100% dos colaboradores se preocupam
com o futuro da empresa.
A partir desse resultado, pode-se concluir que este é um fator muito positivo para a
empresa, considerando que a mesma vem enfrentando dificuldades para alavancar sua carteira
de clientes no departamento de seguros desde que o BESC foi vendido para o Banco do
Brasil.
Verificou-se ao longo da pesquisa um certo grau de insatisfação em relação ao clima,
comunicação, liderança, relacionamento, entre outros aspectos. Entretanto, apesar destes
resultados fica claro que todos os funcionários preocupam-se com a empresa. Um sinal muito
positivo, visto que pode sinalizar uma esperança de um futuro melhor.
73
Gráfico 21 – Sucesso na carreira e vida profissional. Fonte: Dados primários (2010).
No gráfico 21, observou-se que 38% dos colaboradores concordam totalmente que
estão obtendo sucesso em sua carreira e em sua vida profissional, 31% concordam em termos,
e mais 31% não concordam nem discordam.
De acordo com estes resultados, pode-se considerar que grande parte dos
colaboradores estão intimamente satisfeitos com a evolução de sua carreira e sua vida
profissional.
Na questão número 22 foi aberto um espaço para que os colaboradores pudessem
relatar suas observações, comentários ou sugestões, caso considerassem oportuno. Dos treze
respondentes três colaboradores expuseram a sua opinião.
O primeiro enfatiza que a empresa precisa intensificar os treinamentos, controlar a
presença dos funcionários, o controle de acesso na empresa e um maior envolvimento da
diretoria com os funcionários e nas funções exercidas.
O segundo relata que por se tratar de uma organização mista, onde muitas decisões são
movidas por mudanças no governo do estado, os gestores tem cargos indicados, o que gera
dificuldades para se obter cargos de direção. Acredita também que a política salarial está
obsoleta.
74
O terceiro respondente acredita que a empresa deve investir em capacitação,
proporcionando mais treinamentos aos colaboradores, pois a empresa precisa se atualizar para
o novo mercado. Este colaborador também acredita que a política salarial deve ser revista.
4.3 ANÁLISE GLOBAL DOS RESULTADOS
De acordo com os dados da pesquisa, referente ao tempo em que os funcionários
trabalham na empresa, pode-se verificar que tem um número muito significativo de pessoas
que já estão na empresa há bastante tempo, sendo 8% a mais de 10 anos, 42% a mais de vinte
anos e outros 8% estão a mais de trinta anos na Bescor. Tal fato denota os resultados
satisfatórios apresentados no gráfico 17 onde grande parte dos colaboradores sentem orgulho
de trabalhar para a empresa.
O gráfico 1 também apresentou que 8% estão a menos de cinco anos e 34% estão a
mais de cinco anos. Considerando estes resultados com as opiniões obtidas no gráfico 17 em
relação aos treinamentos e orientações oferecidos pela empresa, conclui-se que deva-se
intensificar estes recursos com o objetivo de capacitar as pessoas que estão a menos tempo e
renovar os conhecimentos daqueles que estão a bastante tempo na empresa. Conforme foi
relatado por um funcionário, a empresa deve estar preparada para as mudanças e para o novo
mercado.
A partir dos resultados apresentados sobre a comunicação da empresa, pôde-se
observar que grande parte dos colaboradores acredita que a comunicação repassada entre os
setores é satisfatória e 69% demonstram satisfação em relação ao contato entre gestor e
colaborador. O gráfico que apresentou o maior índice de insatisfação foi número 4, pois
grande parte dos colaboradores acreditam que a comunicação da empresa em geral não está
sendo eficiente.
Com isso, pode-se concluir que os gestores devem estar atentos a essa questão, para
que os contatos, as informações e o envolvimento dos mesmos possam ser aprimorados. Na
questão 22 onde foi aberto um espaço para sugestões, um colaborador destacou a importância
de um maior envolvimento da diretoria da empresa nas funções e no contato com os demais
colaboradores no intuito de proporcionar a satisfação de todos os colaboradores, visto que foi
destacado na fundamentação teórica a opinião de vários autores sobre a importância do
75
processo de comunicação e da clareza das informações repassadas para a melhora na
produtividade da empresa.
De acordo com os dados obtidos em relação às questões que envolveram o
relacionamento profissional e interpessoal, quanto ao espírito de equipe, amizade dentro e
fora da empresa, pode-se considerar que esses aspectos precisam ser melhorados, pois de uma
maneira geral os colaboradores demonstram certa insatisfação.
Referente a autonomia que lhes é oferecida para a execução de suas tarefas, a pesquisa
demonstrou um resultado muito positivo, pois a maioria dos colaboradores se sentem
satisfeitos nesse aspecto e acreditam que tem liberdade para trabalhar. Contudo cabe a atenção
dos gestores para os colaboradores que apresentam insatisfação.
Em relação à opinião dos colaboradores sobre a cultura da empresa, pode-se concluir
que grande parte discordam das ações que são movidas pela empresa em determinadas
decisões a serem tomadas. Conforme já foi apresentado no gráfico 11, tais números
evidenciam a insatisfação dos mesmos.
A política salarial da empresa de acordo com os resultados apresentados no gráfico 12
demonstra que parte dos colaboradores acreditam que precisa ser repensada, pois estão
insatisfeitos. Dos funcionários que destacaram suas observações na questão 22, também
enfatizaram esse aspecto, pois acreditam que pode melhorar. Ao mesmo tempo quando
questionados em relação ao plano de benefícios a maioria demonstrou satisfação. Um fator a
ser considerado é que a carga horária destes profissionais é de 6 horas diárias.
Diante dos dados coletados em relação ao possível crescimento profissional e as
oportunidades que a empresa proporciona, grande parte demonstrou satisfação. Mas conforme
foi destacado na questão 22 acreditam que por se tratar de uma organização mista, onde
muitas decisões são movidas por mudanças no governo do estado, isso gera dificuldades para
abrir possibilidades para os cargos de direção.
Um aspecto muito positivo observado nos resultados da pesquisa é que os
colaboradores de uma maneira geral sentem-se satisfeitos em relação à estrutura da empresa,
acreditam que os equipamentos disponibilizados e as instalações são adequadas e favoráveis.
Contudo pode-se destacar um aspecto muito importante em relação aos resultados
apresentados na questão 20 da pesquisa, onde todos os colaboradores demonstram
preocupação com o futuro da empresa, visto os problemas pelos quais a mesma vem
76
enfrentado conforme já foi destacado no decorrer deste trabalho. Esse é um fator positivo para
empresa pois a partir desta preocupação, os funcionários podem colaborar para promover
mudanças significativas para a mesma.
5. PROGRAMA DE ENDOMARKETING – PROJETO RESGATE BESCOR
A partir dos resultados obtidos através da pesquisa, pode-se sugerir um programa de
endomarketing adaptado à estrutura da empresa.
Em decorrência dos resultados apresentados no capítulo quatro, pode-se destacar o
momento de insegurança e sentimentos de incerteza pelos quais os colaboradores da Bescor
estão passando. Os resultados apresentados na pesquisa destacam a importância de se
desenvolver um programa de endomarketing para empresa. Destaca-se que a atenção dos
gestores neste aspecto juntamente com a colaboração de todos os colaboradores é
fundamental para o sucesso das estratégias de endomarketing sugeridas neste trabalho.
5.1 OBJETIVOS DE ENDOMARKETING PARA A EMPRESA BESCOR
A partir dos resultados observados na pesquisa aplicada junto aos colaboradores da
empresa, formulou-se os seguintes objetivos no tocante ao programa de endomarketing:
Melhorar os processos de comunicação interna;
Intensificar os treinamentos e as orientações;
Promover a integração entre todos os colaboradores na empresa e também fora dela.
Propor programas de incentivos.
5.2 ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING
Visando o alcance dos objetivos propostos sugerem-se as seguintes estratégias de
endomarketing:
77
Estratégia 01 - Comunicação interna
Em relação ao processo de comunicação da empresa, sugerem-se algumas ações para
a mesma.
A autora Brum (2010) que desenvolveu programas de endomarketing para várias
empresas do Brasil com resultados muito positivos, destaca a importância das empresas
elaborarem pelo menos a cada dois anos reuniões onde a pauta seja constituída de todos os
processos da empresa, onde todos os colaboradores possam participar, pois isso possibilita um
levantamento focado na comunicação interna com o objetivo de criar, implantar ou
aperfeiçoar os processos da empresa.
No caso da empresa Bescor, poderia ser intensificado esse processo, visto que a
mesma encontra-se com problemas no departamento de seguros e a opinião de todos os
colaboradores pode ajudar a proporcionar ações positivas e mais concretas para melhorar a
produtividade e a qualidade nos serviços prestados com o objetivo de alavancar sua carteira
de clientes.
As informações da direção que são repassadas aos colaboradores também podem ser
intensificadas e melhoradas com o objetivo de sempre promover clareza para os
colaboradores. Isso engloba todos os meios, a comunicação direta, os avisos em murais,
informações e orientações por e-mail, tudo para proporcionar mais integração entre os
colaboradores e também para intensificar o trabalho em equipe.
Estratégia 02 – Confraternizações
Devido ao número de colaboradores que demonstram insatisfação em relação ao
espírito de equipe na empresa e também em relação à amizade dentro e fora da empresa,
sugere-se então que os gestores da empresa promovam aos funcionários a possibilidade de
uma maior interação entre os mesmos. Para isso, poderiam organizar comemorações em datas
festivas, tanto no ambiente de trabalho em confraternizações mais simples onde possam se
distrair e conversar sobre outros assuntos, como também proporcionar festividades mais
78
elaboradas fora do ambiente do trabalho, pois isso favorece um maior envolvimento entre os
colaboradores pelo simples fato de que as pessoas passam a ser conhecer melhor.
Com isso as relações passam a ser mais harmoniosas o que pode ser muito positivo
para o dia-a-dia da empresa.
Para os homens poderia ser criado um time de futebol, onde todos pudessem se
encontrar uma vez por semana fora da empresa, visto que geralmente os homens gostam
muito de futebol. Isso possibilitaria uma relação de amizade mais concreta e um
relacionamento mais harmonioso tanto na empresa como fora dela.
Estratégia 03 – Programas Motivacionais
Considerando que grande parte dos colaboradores estão insatisfeitos quanto à questão
dos treinamentos e capacitação profissional, este aspecto precisa ser intensificado. Sugere-se
então, que a empresa repense suas ações no tocante ao treinamento.
Tendo em vista os resultados da pesquisa vê-se a necessidade da Bescor investir em
cursos e palestras voltadas a capacitação profissional, motivação e criação de um ambiente
organizacional que contribua para satisfação e melhora na qualidade de vida de seus
colaboradores.
A partir destes aspectos sugere-se então as seguintes ações:
1o semestre 2011 – Palestras motivacionais e consultoria com profissionais
renomados no assunto.
Sugere-se a contratação de professores e consultores de empresas para ministrarem
palestras e fornecerem consultoria para os gestores da empresa.
2o. semestre 2011 – programa de cursos de capacitação voltados aos serviços
prestados pela empresa. Sugere-se que a empresa promova os seguintes cursos:
- atendimento ao cliente
- técnicas de vendas
- marketing de relacionamento
79
Estratégia 04 - Programa Resgate Bescor
O Programa Resgate Bescor consiste em uma gama de ações que foram desenvolvidas
a partir da análise dos resultados da pesquisa realizada com os funcionários da empresa com o
propósito do alcance dos objetivos de endomarketing propostos, unificando as sugestões
apresentadas anteriormente. Para melhor compreensão do Programa Resgate Bescor foi
desenvolvido o quadro a seguir:
Ação Por que Quem Quando Onde Como Quanto
A comunicação da
empresa necessita
ser intensificada
Os resultados da
pesquisa
demonstraram que os
colaboradores estão
insatisfeitos.
O presidente
da empresa
juntamente
com os
diretores
primeiro
semestre
de 2011
Bescor Intensificando
todos os canais
de comunicação
disponibilizados
pela empresa.
Relação
custo/benefício
excelente pois
esse processo
só vai ser
intensificado.
Confraternizações Vai proporcionar
mais interação e
integração entre os
colaboradores.
O
departamento
de recursos
humanos.
em datas
festivas e
uma vez
na semana
para os
homens
devido a
proposta
de
organizar
um time de
futebol.
Na
Bescor,
em
empresas
de
eventos
e para o
futebol
em um
clube.
Nas datas
festivas a
comemoração
pode ser feita
na própria
empresa após o
expediente. Em
comemorações
de fim de ano
poderia ser
através de uma
empresa de
eventos. Para o
futebol pode ser
em um clube.
Relação
custo/benefício
aceitável e
excelente pois
vai
proporcionar
resultados
muito
positivos para
a empresa
através da
integração de
todos os
colaboradores.
80
Ação Por que Quem Quando Onde Como Quanto
Programas
motivacionais e
consultoria
Vai proporcionar
motivação aos
colaboradores e o
processo de
consultoria,
orientações
adequadas aos
gestores da
empresa.
O presidente
da empresa
juntamente
com os
diretores.
março de
2011
Bescor Através de
palestras
direcionadas a
todos os
funcionários
da empresa. O
processo de
consultoria
será
direcionado ao
presidente e
também aos
diretores.
relação
custo/benefício
é aceitável
devido os
resultados
positivos que
serão
proporcionados
a empresa.
Cursos de
capacitação
Vai possibilitar a
atualização
constante e
necessária para os
colaboradores
desenvolverem
bem as suas
atividades e
proporcionar bons
resultados a
empresa.
A diretoria da
empresa.
abril de
2011
Bescor Através de
treinamentos e
cursos
voltados aos
serviços
prestados pela
empresa.
relação
custo/benefício
é aceitável.
Figura 05 – Quadro plano de ação.
Fonte: Organizado pela pesquisadora (2010)
81
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O endomarketing está voltado a um movimento no sentido de vender a imagem da
empresa ou de um produto para dentro e possibilitar a criação e manutenção de canais de
comunicação abertos e diretos para fazer fluir as relações profissionais com clareza de regras,
respeito às diferenças existentes entre as pessoas e, sobretudo utilizá-las como fonte de
crescimento para a empresa e seus colaboradores. (BRUM, 2003).
Tendo em vista esse contexto, o principal objetivo deste trabalho é propor um
programa de endomarketing voltado para os clientes internos da empresa Bescor. Para isso,
foi necessário seguir os objetivos específicos, onde se buscou realizar um diagnóstico na
empresa e analisar o grau de satisfação dos colaboradores a fim de propor ações de
endomarketing através de um programa que possa proporcionar a melhoria do rendimento e a
satisfação dos colaboradores.
A partir dos resultados da pesquisa de satisfação, observou-se que os colaboradores de
uma maneira geral sentem-se insatisfeitos em relação à comunicação interna da empresa, em
relação ao espírito de equipe e a amizade entre os mesmos, e quanto aos treinamentos e as
orientações que são repassadas, pois acreditam que é de extrema importância à intensificação
destes.
Diante desta situação, este trabalho propôs algumas ações de melhorias para o
ambiente da empresa e também de acordo com a sua estrutura, como: um programa de
endomarketing voltado para o resgate da satisfação dos colaboradores da empresa Bescor.
Este programa envolveu um plano de ação no qual foram estabelecidas regras para promover
as novas ações quanto à comunicação interna, confraternizações que devem ser intensificadas
pelos gestores, um programa motivacional que compõe um ciclo de palestras para todos os
colaboradores juntamente com um processo de consultoria para os gestores e também um
ciclo de cursos intensivos de capacitação constante para os colaboradores.
Por meio deste programa, analisa-se a importância de proporcionar aos colaboradores
oportunidades de desenvolvimento profissional contínuo e também a integração dos mesmos
na empresa e fora dela.
82
Diante desta proposta, espera-se que os gestores da empresa Bescor apliquem estas
ações para promover a satisfação dos colaboradores e com isso a empresa possa obter
melhores resultados, visto o exposto na introdução.
Contudo, pode-se sugerir como recomendação para futuras pesquisas na empresa,
analisar o departamento de imóveis, visto que o mesmo não foi considerado para a pesquisa.
Fica então a sugestão de um diagnóstico neste departamento para analisar sua estrutura,
serviços oferecidos e até mesmo a satisfação dos colaboradores nesta área.
83
REFERÊNCIAS
AAKER, David A; KUMAR, V; DAIY, George S. Pesquisa de marketing. 2º ed. São Paulo: Atlas, 2004, 745 p.
ALVES, Magda. Como escrever teses e monografias. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
AMORIM, Tânia Gonçalves Ferreira Nobre. Qualidade de vida no trabalho: preocupação também para servidores públicos? Rev. eletrônica de ciência administrativa / RECADM -Faculdade Cinecista de Campo Largo. Campo Largo, v. 9, n.1. p. 35-48. maio, 2010.
ANTUNES, Adriana Ruiz; OLIVA, Eduardo de Camargo. Qualidade de vida no trabalho de comissários de bordo no Brasil. Rev. Facef pesquisa / Uni-FACEF Centro Universitário de Franca. Franca, v.13, n.1, 2010.
ARAUJO, Luís. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.
BESCOR. Quem somos, c 2008. Disponível em: www.bescor.sc.gov.br. Acesso em: 21 de de setembro de 2010.
BISPO, Carlos Alberto Ferreira: Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. EESC – USP, São Paulo, v.16, n.2, p. 258-273, maio./ago. 2006.
84
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 1998. 180p.
______, Endomarketing de A a Z: como alinhar o pensamento das pessoas à estratégia da empresa. São Paulo: Integrare Editora, 2010.
______, Respirando endomarketing. 2º ed. Porto Alegre: L&PM, 2003. 143p. ISBN
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Claudia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 4° ed. São Paulo: Makron Books, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 16. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
_____. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
85
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinâmica entre liderança e identificação: sobre a influência consentida nas organizações contemporâneas. RAC, v.5, n.3, Set/Dez. 2001: 107-126.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São
Paulo: Atlas, 2002.
FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. São Paulo: Saraiva, 2006.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional: o doce controle no clube dos raros. In: Motta, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. cap. 17. 293 – 304.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. – São Paulo: Atlas, 2002.
______. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
______, Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. – São Paulo: Atlas, 2008.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
JULIAO, P. Qualidade de vida no trabalho: Avaliação em empresa do setor automobilístico a partir do clima organizacional e do sistema de qualidade baseado na especificação técnica
86
ISO/TS 16949: 2001. 2001.Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Administração)-Universidade de São Paulo, São Paulo, 2001.
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2006.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MARINS, Luiz. Os 12 maiores atributos da liderança. [2010]. Disponível em: www.anthropos.com.br. Acesso em: 25 de julho de 2010.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MARKHAM, Ursula. Como lidar com pessoas difíceis. São Paulo: Mandarim, 1999.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução digital. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
OLIVEIRA, Silvio Luiz. Tratado de metodologia científica; Projetos de Pesquisas, TGI, TCC, Monografias, Dissertações e Teses; São Paulo – Editora Pioneira, 2001.
PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação empresarial. Campinas, SP: Editora Alínea, 2006.
PIRES, Daniel Carneiro. O atendimento a clientes internos em uma instituição de ensino superior. 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)–Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.
87
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2001.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.
______. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2002.
XAVIER, Ricardo. Gestão de pessoas na prática: os desafios e as soluções. São Paulo: Editora Gente, 2006.
WELCH, Jack. Paixão por vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
88
APÊNDICES
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
Questionário para os funcionários da empresa Bescor
Caro funcionário (a)
O presente questionário é destinado à coleta de dados para a elaboração do Trabalho
de Conclusão de Curso da acadêmica Pamela Christovam Soares, que tem como principal
objetivo identificar e analisar o atual clima da empresa Bescor e assim, através dos resultados,
proporcionar melhorias e benefícios a você e a empresa como um todo.
Por favor, para cada item abaixo, assinale apenas uma alternativa expressando sua
verdadeira e sincera impressão. A sua identificação não será necessária.
Agradeço sua colaboração
Pamela Soares
1. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) menos de cinco anos
( ) mais de cinco anos
( ) mais de dez anos
( ) mais de vinte anos
( ) mais de trinta anos
89
2. A comunicação direta da empresa com os funcionários da sua área é eficiente.
Não
Concordo Concordo concordo Discordo Discordo
totalmente em termos nem discordo em termos totalmente
1 2 3 4 5
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
3. A comunicação entre a sua chefia e você é satisfatória e atende às suas necessidades.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
4. A comunicação da empresa com os funcionários em geral é eficiente.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
5. Os outros setores da empresa são capacitados para atender o seu setor de forma
eficaz.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
90
6. Há um espírito de equipe entre você e seus colegas de trabalho.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
7. Existe uma relação de amizade com seus colegas de trabalho fora da empresa.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
8. Há um bom relacionamento profissional entre os setores da empresa.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
9. A chefia do seu setor dá autonomia para você trabalhar.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
10. A empresa oferece treinamentos e orientações constantemente para os funcionários.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
91
11. A cultura da organização (tradições, práticas e costumes) adotados na empresa
favorece a execução das suas tarefas.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
12. Sua remuneração está de acordo com o mercado de trabalho.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
13. Você acredita que há possibilidade de crescimento profissional na empresa.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
14. O plano de benefícios (alimentação, transporte, convênio médico, entre outros)
oferecidos pela empresa é um atrativo para os funcionários.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
15. Esta empresa é um bom lugar para se trabalhar. O ambiente é adequado.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
16. A empresa possui equipamentos suficientes e adequados para atender as
necessidades dos funcionários e dos clientes.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
92
17. Você sente orgulho de trabalhar nesta empresa.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
18. A empresa está preocupada com o bem-estar dos funcionários.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
19. Considera que a sua carga horária está adequada.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
20. Você se preocupa com o futuro desta empresa.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
21. Considera que está obtendo sucesso em sua carreira e em sua vida profissional.
Concordo totalmente
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
93
22. Neste espaço você pode relatar as suas observações, os seus comentários, ou as suas
sugestões referente à empresa.
94
