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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO FINANÇAS
FELIPE DE FARIAS
O RECRUTAMENTO E A SELEÇÃO DE PESSOAS NA MS VIDROS LTDA.
São José
2007
1 1
FELIPE DE FARIAS
O RECRUTAMENTO E A SELEÇÃO DE PESSOAS NA MS VIDROS LTDA.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de pesquisa teórico empírica – apresentado como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração na Universidade do Vale do Itajaí.
Orientador: Profº. Felipe de Faria Monaco.
São José
2007
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FELIPE DE FARIAS
O RECRUTAMENTO E A SELEÇÃO DE PESSOAS NA MS VIDROS LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação em Finanças da Universidade do
Vale do Itajaí, em 19 de julho de 2007.
_______________________________ Profª. Luciana Merlin Bervian
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof . MSc. Felipe de Faria Monaco
Univali – CE São José Professor Orientador
Profa. MSc. Kellen da Silva Coelho Univali – CE São José
Membro
Profa. MSc. Márcia Terezinha Longen Zindel Univali – CE São José
Membro
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Dauri e Marlene, por me auxiliarem e serem responsáveis
pela minha formação; meus irmãos, Juliana e Leandro a quem espero um dia servir de
exemplo; familiares, amigos, conselheiros e a todos que me incentivaram na conclusão deste
trabalho.
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A alegria está na luta, na tentativa, no sofrimento
envolvido. Não na vitória propriamente dita.
Mahatma Gandhi
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RESUMO
O objetivo desse trabalho de conclusão de curso foi o de avaliar as atividades de recrutamento e seleção de pessoas na empresa MS Vidros Ltda. Optou-se por utilizar uma abordagem de pesquisa qualitativa, devido à maior extensão nos resultados das coletas de dados, e por propiciar ao estudo de caso, um caráter mais descritivo. O método utilizado nesse trabalho é composto por entrevistas, relatórios diários e observações do participante junto a todos os colaboradores da empresa, onde caracterizou-se de que forma a empresa procede em se tratando de recrutamento e seleção de pessoas. A caracterização foi fundamentada com base em uma amostra de trinta e cinco colaboradores, incluindo os proprietários, cabe ressaltar que também foram consultados dados secundários com bases em materiais bibliográficos. Tomando como base o objetivo geral de avaliar as atividades de recrutamento e seleção de pessoas, fez-se necessário, inicialmente, elaborar a análise e descrição de cargos da organização com o fim de constatar a configuração dos cargos na empresa, avaliando se as necessidades requeridas para cada cargo são supridas de maneira adequada. Assim, feitas às descrições de cargos, procurou-se identificar a forma que o recrutamento e a seleção estão configurados na empresa e, por fim, buscou-se identificar os problemas enfrentados pela organização, no que se refere a planejamento de pessoal. Ao final, são apresentados os resultados obtidos com as pesquisas, entrevistas e com a conclusão do trabalho.
Palavras-chave: Recursos humanos, recrutamento, seleção.
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ABSTRACT
This final paper has as a goal evaluate the activities of recruitment and selection of people at the company MS Vidros Ltda. I chose to make use of a qualitative research approach, because of the bigger extension on the results of the dada collection and also because it permits to the study of the case a more descriptive character. The method used here is composed of interviews, daily reports and observations of the participant with all the company’s partners where the way the company works, when we talk about recruitment and selection of people, was characterized. This characterization was based on a sample of thirty-five collaborators, including the owners, it is also important to remember that secondary dada based on bibliographic material was consulted too. Having as base the general goal of evaluating the activities of recruitment and selection of people, it was initially necessary elaborate an analyses and description of the positions on the company, evaluating if the required needs to each position were full field on the right way. With the description of the positions made, I identified how the recruitment and selection are configured on the company and finally, I also identified the problems faced by this organization when it refers to staff planning. At the end are shown the results got with the researches, interviews and with the conclusion of my paper.
Key-words: Human resources, recruitment, selection.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Abordagem tradicional e abordagem atual em recursos humanos........................16
Quadro 2: Categorias analíticas e indicadores....................................................................... 30
Quadro 3: Descrição do cargo de diretor comercial.............................................................. 38
Quadro 4: Descrição do cargo de diretor financeiro.............................................................. 39
Quadro 5: Descrição do cargo de gerente comercial............................................................. 40
Quadro 6: Descrição do cargo de encarregado...................................................................... 41
Quadro 7: Descrição do cargo de auxiliar administrativo..................................................... 42
Quadro 8: Descrição do cargo de operador de cobrança....................................................... 43
Quadro 9: Descrição do cargo de vendedor........................................................................... 44
Quadro 10: Descrição do cargo de operador de caixa........................................................... 45
Quadro 11: Descrição do cargo de expeditor......................................................................... 46
Quadro 12: Descrição do cargo de vidreiro estoquista......................................................... 47
Quadro 13: Descrição do cargo de vidreiro cortador............................................................. 48
Quadro 14: Descrição do cargo de forneiro........................................................................... 49
Quadro 15: Descrição do cargo de vidreiro bizelador........................................................... 50
Quadro 16: Descrição do cargo de vidreiro lapidador........................................................... 51
Quadro 17: Descrição do cargo de vidreiro marcador........................................................... 52
Quadro 18: Descrição do cargo de vidreiro furador / recortador........................................... 53
Quadro 19: Descrição do cargo de vidreiro / serviços gerais................................................ 54
Quadro 20: Descrição do cargo de auxiliar vidreiro.............................................................. 55
Quadro 21: Descrição do cargo de motorista......................................................................... 56
Quadro 22: Descrição do cargo de ajudante.......................................................................... 57
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................. 09
1.1 TEMA PROBLEMA....................................................................................................... 09
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA....................................................................................... 11
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................... 11
1.3.1 Objetivo Geral............................................................................................................. 11
1.3.2 Objetivos Específicos.................................................................................................. 11
1.4 JUSTICATIVA................................................................................................................ 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................... 14
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS....................................................... 14
2.2 PLANEJAMENTO DE PESSOAL................................................................................. 18
2.3 GESTÃO DE CARGOS E PERFIL PROFISSIOGRÁFICO.......................................... 20
2.4 O RECRUTAMENTO DE PESSOAL NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL......... 22
2.5 A SELEÇÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL......................... 25
3 METODOLOGIA............................................................................................................. 29
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA.......................................................................... 29
3.2 POPULAÇÃO DO ESTUDO.......................................................................................... 29
3.3 PROCEDIMENOS DE COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS........... 30
4 RESULTADO DO ESTUDO........................................................................................... 32
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO................................................................ 32
4.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS........................................................... 33
4.3 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS...................................................................... 37
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................... 61
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APÊNDICES........................................................................................................................ 64
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1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA PROBLEMA
Em poucos séculos, pôde-se observar uma transformação tão intensa como a que
passamos atualmente, que não envolva apenas uma determinada região do mundo, mas sim,
ele, como um todo, como sociedade global do conhecimento e de organizações, as quais,
sendo de cunho empresarial ou não, objetivam sempre a integração dos conhecimentos
especializados em um fator comum (DRUCKER, 1996).
Nogueira (1982), comenta que para acompanhar todo esse dinamismo
desenvolvimentista, a organização moderna deve-se orientar, a fim de não só de dispor, como
também, aprimorar e utilizar ao máximo os seus recursos humanos disponíveis.
Robbins (2002), define uma organização como sendo um arranjo sistemático de duas
ou mais pessoas que compartilham um propósito comum. O termo organização refere-se a
uma entidade que tem propósitos específicos e pessoas dentro de uma estrutura sistemática.
Segundo Pontes (1996, p. 44) “Esperar para encontrar pessoas capacitadas para
preencher as vagas da organização, pode levar a demoras desnecessárias e escolhas
precipitadas”. O planejamento de recursos humanos busca a atender necessidades futuras,
procurando facilitar a conquista de colaboradores capacitados para as vagas certas, no
momento certo.
A intensa busca por resultados e desempenho tem feito com que as empresas
considerem cada vez mais suas contratações, sendo necessário que foquem seus processos de
recrutamento e seleção a fim de alinhá-los com a estratégia de negócio da empresa.
Toledo (1974), elucida que o recrutamento é a série de atividades que trata dos
estudos e contatos com o mercado de mão-de-obra. Por outro lado, a seleção busca introduzir
na empresa, pessoas adequadas, considerando fatores de qualificação e de potencial.
Assim, Milkovich e Boudreau (2000), consideram a importância das pessoas, dos
recursos humanos nas organizações, pois é graças a esses recursos que a organização
disponibilizará de uma vantagem de vital importância: a criatividade.
São as pessoas que planejam, produzem, organizam, controlam, enfim, trabalham
para a empresa obter seus resultados e alcançar seus objetivos. Sem as pessoas adequadas,
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torna-se inviável para qualquer empresa alcançar seus objetivos e resultados, tornando-se
indispensável, portanto, que a organização desenvolva e efetue uma atração por
colaboradores, ou mesmo uma procura coerente através de processos de recrutamento e
seleção.
Em todo o mercado vidreiro do estado é notória a precariedade do atendimento e
serviços oferecidos pelas distribuidoras, isso se deve em muito à suposta preferência dos
clientes por preços. Relevando essa suposta preferência, as empresas tornam a qualidade de
seu atendimento e de seus produtos, algo, muitas vezes dispensável, o que não é o caso da MS
Vidros que busca sempre aliar a qualidade comprovada de seus produtos e serviços com
preços e condições acessíveis em termos de mercado.
A empresa MS Vidros Ltda estabelecida no mercado desde 1998, atende no atacado
a todo o estado de Santa Catarina e também aos estados do Rio Grande do Sul e Paraná, mas
em principal, a região da grande Florianópolis, com a distribuição e beneficiamento de vidros
e acessórios em geral. Seus principais clientes são vidraçarias, fábricas de móveis, esquadrias
de alumínio e empresas especializadas em construção civil. Abrangendo desde empresas
tradicionais e de grande porte até pequenas e micro empresas, incluindo sociedades
individuais.
Portanto, uma avaliação do planejamento de recursos humanos e das atividades de
recrutamento e seleção desenvolvidas na empresa, demonstra-se de grande importância
estratégica, tendo em vista toda a concorrência encontrada no setor e o foco adotado pela
empresa na qualidade de produtos e serviços. Com o crescimento da empresa e o evidente
aumento do número de colaboradores, vem se constatando assim a inevitável aplicação de
políticas de recursos humanos mais apuradas por parte da administração, já que, ainda, não
existe um departamento específico para gerenciar os recursos humanos da empresa.
Assim, evidenciou-se a necessidade de se remeter aos processos tidos como básicos
em recursos humanos: o recrutamento e a seleção de pessoas, que são os procedimentos que
desencadeiam todas as atividades da administração de recursos humanos (ARH) e que a
empresa vem demonstrando muita superficialidade na sua execução, conforme constatado na
elaboração do diagnóstico executado na disciplina de estágio 1. Assim, com o presente
trabalho, busca-se responder ao seguinte questionamento:
Quais as dificuldades para o desenvolvimento das atividades de recrutamento e
seleção de pessoas na MS Vidros Ltda?
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1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA
1- Qual o perfil profissiográfico mais adequado aos trabalhadores, levando-se em
consideração as necessidades da empresa?
2- Como estão configuradas as atividades de recrutamento e seleção na empresa
objeto do estudo?
3- Quais são os problemas enfrentados pela organização pesquisada no que se refere
ao planejamento de pessoal?
1.3 OBJETIVOS
Neste capítulo, são abordados os objetivos da pesquisa, tanto de maneira geral,
quanto específicas.
1.3.1 Objetivo Geral
• Elaborar a descrição e o perfil profissiográfico da empresa.
• Avaliar as dificuldades para o desenvolvimento das atividades de recrutamento e
seleção de pessoas na MS Vidros Ltda.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Traçar o perfil profissiográfico dos trabalhadores da empresa;
b) Caracterizar a configuração das atividades de recrutamento e seleção da empresa;
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c) Reconhecer os problemas no planejamento de pessoas na organização objeto da
pesquisa.
1.4 JUSTIFICATIVA
Conforme Vergara, (2000, p. 09) “Gestão de pessoas é um tema da maior
importância. Primeiro, porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de
nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver
pessoas a definir-lhes a visão e o propósito [...]”.
Contudo, é perceptível a relevante importância da área de recursos humanos dentro
de uma empresa, assim como o papel dos gerentes de RH para a plena funcionalidade desta
área.
Os processos de recrutamento e seleção são o chamariz de entrada para uma nova
força de trabalho que deverá trazer novos conceitos e culturas, mas também, adequar-se aos
princípios básicos da organização, tais como: metas, missão, visão, valores.
A relevância do estudo pode ser reforçada pelas idéias de: Chiavenato (1997), Gil
(2001), Pontes (1996), Vergara (2000) e Toledo (1974), no sentido da importância da área de
administração de recursos humanos, uma vez que, como um todo, pode ser caracterizada
como uma das áreas que lidam com processos envolvendo organização.
Durante a aplicação do instrumento diagnóstico nas atividades do estágio 1,
constatou-se deficiências relativas ao recrutamento e seleção de pessoas na MS Vidros.
Através das entrevistas e constatações pessoais foi possível observar o quanto é empírico o
planejamento e a execução dessas atividades na organização, o que parece ser uma constante
em empresas classificadas como sendo familiares que, em geral, não buscam uma
fundamentação na literatura de recursos humanos.
Tratando em específico, a empresa pesquisada, o estudo tem uma importância de
ordem estratégica, já que, com o seu desenvolvimento, visa-se avaliar e apontar como vêm
sendo executados o planejamento e as políticas de recrutamento e seleção. Culminando na
elevação da qualidade do atendimento e serviços prestados e na redução de custos obtida por
um eventual baixo índice de turnover.
Como acadêmico, servirá para tornar ainda mais amplo e diversificado o
conhecimento, pois o estudo da teoria em combinação com a prática somente vem a enaltecer
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o profissional, sendo assim, auxiliando em muito a inserção no mercado de trabalho após a
formação.
Para a UNIVALI, será uma oportunidade de constatar, na prática, o potencial
desenvolvido pelo acadêmico, confirmando a qualidade de seu curso, além de poder
disponibilizar um estudo em uma empresa de um setor pouco explorado a níveis acadêmicos.
A originalidade do estudo está caracterizada na idéia de tratar-se de um caso
específico da MS Vidros, sendo possível assim, analisar o planejamento e o desenvolvimento
das atividades de recrutamento e seleção nesse contexto de realidade, levando-se em
consideração as características próprias da empresa.
Por fim, demonstrou-se viável de fato, pois deverá dar segmento a uma carreira
profissional, já iniciada, na própria organização, sendo assim, proporcionando uma
flexibilidade de tempo muito vantajosa para o estudo. Financeiramente, estima-se ser
acessível tanto para a empresa, como para o acadêmico. O acesso à literatura deverá ocorrer
sem problemas, tomando como base à biblioteca da própria UNIVALI, inicialmente, e o
acesso aos documentos da empresa será garantido.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O cenário de mercado atual demonstra-se a cada dia mais competitivo e globalizado,
fazendo com que os clientes sejam mais exigentes em relação aos produtos e as atividades de
prestação de serviços, especialmente com relação à qualidade. Neste sentido, acredita-se que
os clientes já não esperam apenas um bom preço, mas desejam o atendimento de suas
expectativas através do equilíbrio entre inovação e qualidade. Por esse motivo, Bohlander
(2003) e Lacombe (2005), observam a importância das atividades de RH.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Tratando de administração é inevitável não se remeter ao movimento da
administração científica, considerado por Gil (2001) e originado das experiências de
Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol, (1841-1925) na França,
que sempre objetivaram uma visão de cunho científico para as atividades administrativas,
deixando de lado, a improvisação e todo o empirismo que sempre cercou a administração.
Consta em Gil (2001), que Taylor colaborou com a teoria de tempos e movimentos,
elaborada por meio de suas próprias observações na prática produtiva, concluindo que os
operários produziam menos que poderiam produzir. Constatado o problema, ele desenvolveu
o seu sistema de administração científica, que consistia basicamente em racionalizar todas as
operações ligadas à produção, simplificando os movimentos requeridos para a execução de
algumas tarefas, almejando assim, uma redução do tempo utilizado, e uma divisão do
trabalho, sempre em sentido da coordenação dos esforços para aumentar o lucro. Enquanto
Fayol, diante de sua vivência como diretor de grandes minas e usinas siderúrgicas, contribuiu,
formulando a doutrina administrativa que ficou sendo mais conhecida como Fayolismo. Essa
doutrina sugere que a capacidade técnica dos gerentes deve-se resumir aos princípios:
conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. É muito comum também
lembrar de Henry Ford (1863-1947), o grande pioneiro da indústria automobilística
americana, o mesmo sugeria a produção em massa, em grandes quantidades e, suportada por
uma tecnologia capaz de estimular ao máximo a produtividade dos operários (GIL, 2001).
16
Ainda para Gil (2001), Elton Mayo em seus estudos propôs justamente que os fatores
humanos fossem relevados, em sua experiência iniciada em 1927 na fábrica da Western
Eletric, no distrito de Hawtorn em Chicago, pretendia inicialmente analisar e estudar as
influências da iluminação sobre a produtividade, acidentes e fadiga, porém, com essa
experiência chegou-se a resultados inesperados que vieram a demonstrar de forma clara a
influência dos fatores psicológicos e sociais no produto final resultante do trabalho.
Como conseqüência desse estudo, as relações humanas no trabalho passaram a ser
mais valorizadas, assim como outros temas: comunicação, motivação, liderança e diversos
tipos de supervisão tornaram-se parte integrante da Administração de Pessoal.
Apenas em meados da década de 60, a expressão: administração de recursos
humanos tornou-se parte do vocabulário das organizações, tendo está, substituído a
administração de pessoal e relações industriais. O surgimento da administração de recursos
humanos deve-se a conceitos da teoria geral dos sistemas à gestão de pessoal.
Segundo Gil (2001, p. 21):
A teoria geral de sistemas consiste no cruzamento de duas ou mais ciências aplicadas em outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, mesmo que das mais variadas formas. A idéia de sistema pode ser interpretada de diversas maneiras: como um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência; uma combinação de fragmentos formando um todo unitário; um conjunto de elementos materiais ou ideais dentre os quais se possa encontrar alguma relação; uma disposição das partes ou elementos de um todo, coordenado entre si, sempre considerando as relações entre elas e o comportamento enquanto um todo.
Assim, pode-se constatar que a ARH aborda o aprovisionamento à aplicação, à
manutenção e o desenvolvimento dos colaboradores, enquanto pessoas nas organizações de
trabalho, deixando de lado aquela visão de que o funcionário é apenas mais um ativo
pertencente à empresa.
Esses diferenciais evidenciam que, de fato, existe uma abordagem mais tradicional,
formulada com base nos estudos em RH e também uma abordagem considerada atual,
englobando e absorvendo todo o desenvolvimento obtido com o passar dos anos e com
experiências e aplicações observadas e vivenciadas nas organizações.
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Abordagem Tradicional
Não apóia diretamente o planejamento estratégico da
organização.
Sem estatística dos resultados alcançados.
Focado em operários e empregados.
Centralizado nos postos de trabalho.
Assessoramento.
Ênfase nas necessidades de manutenção.
Abordagem Atual
Dá fundamental importância para o êxito do
planejamento estratégico da organização.
Possui estatísticas em níveis bastante apurados e
divulga os resultados alcançados.
Prioridade na assessoria à direção.
Centralizado no desenvolvimento pessoal.
Assessoramento e tomada de decisões.
Ênfase nas necessidades de motivação. Quadro 1: Abordagem tradicional e abordagem atual em recursos humanos. Fonte: Senac, (1998).
Considerando a abordagem tradicional em RH, destacam-se as atividades de:
recrutamento e seleção; relações trabalhistas, negociações e administração; treinamento e
formação; administração de salários; legislação trabalhista; informação aos empregados e
serviços assistenciais.
Enquanto que, na abordagem atual, consideram-se todas as atividades da abordagem
tradicional, e além disso: delineamento e desenho da organização; planejamento das
necessidades de pessoal; desenvolvimento do pessoal; desenvolvimento adequado ao estilo de
direção; adaptação do indivíduo ao trabalho; agente de mudança e planos individuais de
melhoria do pessoal.
Segundo Flannery, Hofrichter, Platten (1997, p. 225):
Na organização atual, as funções estreitamente definidas devem ceder lugar a uma série contínua de processos que aborde como as pessoas ingressam na organização, como evoluem dentro dela, como seu desempenho pode ser maximizado e, por fim, como deixam a organização.
Nesta realidade, cada vez mais se discute sobre o fim da administração de recursos
humanos, por mais acostumados e habituados que os administradores de recursos humanos
questionaram o fim, ou não, da ARH.
18
Seria a ARH “absorvida” pela função de Gestão de pessoas? Ou quem sabe,
simplesmente, não seria o fim dos departamentos de recursos humanos tão pouco explorados?
É certo que suas atividades jamais deixaram de fazer parte do ambiente organizacional, visto
que, todos os recursos organizacionais, tais como: materiais, financeiros, entre outros, são de
alguma forma supervisionados ou geridos por recursos genuinamente humanos.
Gil (2001, p.31), salienta que:
O fim da administração parece improvável. Embora o número, distribuição, padrões e carreiras profissionais dos administradores tenham mudado e devem mudar ainda mais, os requisitos fundamentais da administração – planejamento, controle, coordenação e direção – continuaram a manter-se.
Como as demais áreas, setores e atividades, a ARH vem sentindo os mesmos
impactos e dificuldades, como por exemplo, os ambientais, principalmente no que se refere ao
externo à organização, apresentando-se normalmente fora do controle da ARH; a tão notória
revolução das informações, juntamente com as comunicações, obrigam cada vez mais a
disposição de pessoas especializadas para lidar com toda essa tecnologia que cresce de
maneira frenética. O crescente reconhecimento das necessidades de globalização exige que os
administradores de recursos humanos tenham visão, compreensão e entendimento de questões
como:
a) A participação do estado – atua geralmente nas questões referentes às relações de
emprego e desemprego;
b) Ampliação do nível de exigência do mercado-consumidores estão cientes de seus
direitos e proporcionalmente lutam por seus direitos comerciais;
c) Responsabilidade social intimamente ligada à ética mirando em ações sociais,
ambientais, em benefício sempre do coletivo;
d) Competitividade, aqui representada por baixos custos, qualidade e eficiência
organizacional;
e) A centralização que ameaça em muito os custos da organização, tornando-a
possivelmente menos competitiva;
f) A terceirização encarada como uma oportunidade e não como uma “onda” ou
mesmo um “modismo”, utilizando-se deste artifício de maneira correta, poderá
representar uma grande oportunidade;
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g) Produtividade, para as organizações tornarem-se de fato competitivas, é
indispensável que seus recursos humanos estejam capacitados para atingir altos
níveis de produtividade.
2.2 PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Bohlander (2003), aponta que o planejamento de pessoal trata da antecipação e do
aprovisionamento da movimentação de pessoas através de: admissão, demissão, promoção ou
transferências. Em tese, sua finalidade é garantir o emprego da melhor maneira possível,
tendo em vista as metas e objetivos da empresa.
Chiavenato (1999, p. 25) constata que:
O planejamento de pessoal trata de todas as decisões inerentes aos recursos humanos requeridos para alcançar as metas e objetivos organizacionais tratando, portanto de antecipar quais serão as forças de trabalho e os talentos humanos necessários para uma ação futura.
Segundo Chiavenato (1999), existem modelos de planejamento de pessoal que
exigem a participação do órgão de ARH, onde alguns são genéricos e abrangem toda a
organização, enquanto outros são específicos para determinados setores da organização:
1- Modelo baseado na procura estimada do produto: Baseia-se, na demanda estimada
pelo produto, tornando o RH assim dependente dessa demanda, considerando variáveis como:
população e o volume de demanda do produto que sofre influências da produtividade,
expansão, tecnologia, etc. Se por acaso ocorrer uma expansão ou mesmo uma mudança de
tecnologia, isso refletirá sobre as necessidades de RH por produto adicionalmente produzido,
podendo culminar em uma redução do preço do produto que, possivelmente, significará um
aumento nas vendas e assim também aumentar a necessidade por RH.
2- Modelo baseado em segmentos de cargos: Este modelo trabalha mais com a parte
operacional da organização e consiste em:
a) selecionar um fator organizacional para as diversas áreas funcionais da
organização, onde as variações atinjam de forma igual às necessidades de mão-de-
obra;
b) determinar os níveis históricos e futuros apresentados em cada fator estratégicos;
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c) determinar os níveis históricos de mão-de-obra por área funcional;
d) correlacionar os níveis futuros de mão-de-obra com as projeções dos níveis (tanto
históricos como futuros) do respectivo fator estratégico.
3- Modelo de substituição de postos chaves: Consiste na substituição direta,
geralmente verificada nos organogramas de encarreiramento, sendo possível constatar quem
será o substituto direto, no caso de alguma eventualidade.
4- Modelo baseado no fluxo do pessoal: É caracterizado através de um fluxograma,
exaltando a entrada, o através e o para fora da organização. O acompanhamento histórico
desse fluxo torna possível a predição de curto prazo das necessidades de RH da organização e
também para evidenciar as políticas de promoções, a diminuição da rotatividade e a
necessidade de recrutamento de pessoal.
5- Modelo de planejamento integrado: É o modelo mais abrangente, isso tendo em
vista os insumos, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente do planejamento de
pessoal que considera quatro fatores ou variáveis intervenientes:
a) volume de produção esperado;
b) mudanças tecnológicas internas que alterem a produtividade do pessoal;
c) condições de oferta e procura no mercado e o comportamento da clientela;
d) planejamento de carreiras.
O reconhecimento ou a abordagem de um ou mais dos modelos propostos é
importante para empresa, pois ajudará a definir um foco para seu planejamento de pessoal,
garantindo, em tese, o pleno alinhamento com as estratégias da empresa como um todo.
Pontes (1996), aponta que a ausência do planejamento de pessoal pode acarretar
sérios problemas, sendo os mais comuns: Uma promoção interna sem o devido
desenvolvimento ou poucas alternativas para preenchimento do cargo, sendo necessário,
portanto, um recrutamento externo.
Para Bohlander (2003), a falta do planejamento de pessoal interfere nos planos de
carreira dos funcionários juntamente com o seu desenvolvimento pessoal, acarretando como
resultados, o desligamento de funcionários mais competentes e ambiciosos que buscarão
melhores oportunidades de carreira em outras empresas.
21
Pontes (1996, p. 45) constata que:
Para o desenvolvimento da carreira são necessários além da adaptação à cultura da organização, também, os instrumentos: análise de cargos, plano de cargos em carreira, avaliação de desempenho, avaliação de potencial e treinamento de pessoal.
2.3 GESTÃO DE CARGOS E PERFIL PROFISSIOGRÁFICO
A gestão de cargos é basicamente o planejamento do desenvolvimento de novos
empregados, ou seja, a manutenção de pessoal recém-admitido na organização, dando
seqüência ao processo de admissão.
Esse planejamento envolve algumas etapas como:
a) Descrição de Cargos: Permite ao gestor, repensar a organização e também
realocar as responsabilidades de cada cargo, objetivando assim, melhorar o
desempenho pessoal de cada indivíduo que está no cargo ou que virá a ocupar um
cargo na empresa. Em suma: a descrição de cargos tem a função de evidenciar a
pessoa certa para o lugar certo, por opção, pode-se deixar esta etapa para a última
fase do trabalho, podendo desenvolver inicialmente o sistema de gestão de cargos
e salários sem as descrições, desde que, os diretores e gerentes conheçam muito
bem os objetivos e o funcionamento da empresa.
b) Avaliação e Classificação de Cargos: Grande responsável pelo sucesso do sistema
de gestão de cargos, trata-se de uma técnica que mensura a importância de forma
relativa de cada cargo, conforme o resultado, esse instrumento servirá como base
para se definir uma faixa salarial condizente com cada cargo. Vislumbrando esse
processo, os diretores e gerentes têm a oportunidade de questionar as
responsabilidades de cada cargo, analisando o desenho dos cargos e
uniformizando assim, o seu entendimento. A avaliação de cargos é o processo que
mensura os cargos e aponta quanto vale e representa cada cargo para a
organização, considerando as competências necessárias à sua plena aplicação e os
respectivos resultados apresentados. Cada qual possuirá uma faixa de pontos de
avaliação para alocar cargos semelhantes, relevando o número de pontos da
22
avaliação, sendo a amplitude de pontos de cada classe dependente do método de
avaliação de cargos utilizado. Para cada classe de cargos, geralmente é definida
uma faixa salarial, correspondente, baseada na própria amplitude definida pela
empresa. Essa amplitude visa permitir a administração do salário de um ocupante
do cargo, relevando seu desempenho, desenvolvimento profissional, etc. A
classificação de cargos será concebida após a obtenção do número de pontos
propostos pela avaliação de cargos.
Resende (1991), constata que, por mais que se conheça a realidade, poucas são as
empresas que evoluíram do estágio da descrição de cargos para o do perfil profissional. A
descrição é mais voltada a avaliação de cargos e pesquisa salarial, ao passo que, no perfil
profissional, pode-se constatar até oito utilidades:
a) Pode ser tomado como base para a avaliação de cargos;
b) Serve também para pesquisa salarial;
c) Deve ser o instrumento orientador de recrutamento e seleção de pessoal;
d) Fornece subsídios para a programação de treinamento;
e) Serve para fundamentar decisões de promoções e transferências, assim como, para
programas de carreira e sucessão;
f) Pode servir de referência para a avaliação de desempenho de determinados grupos
de cargos;
g) É de fundamental importância para a orientação profissional do colaborador;
h) Pode se tornar uma referência para avaliação de desempenho e para o
estabelecimento de objetivos e metas a ser utilizado por cargos gerenciais.
Porém, Lucena (1999), esclarece que a descrição de cargos é utilizada em função da
compensação (salários), enquanto que o perfil profissional, para auxiliar o recrutamento e
seleção. Assim, limitando-se ambos, a visão do seu processo e trabalho específico não
ampliando a sua utilização para a gestão de recursos humanos de uma forma geral.
Lucena (1999, p. 115) conceitua que:
Perfil profissional compreende o dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo de contribuição esperada, expressa nos resultados desejados. Estes indicadores orientarão a identificação das responsabilidades, conhecimentos, qualificações, experiências, habilidades e aptidões requeridas pelos objetivos do cargo.
23
O objetivo principal da elaboração do perfil profissional é definir o nível de
capacitação profissional e pessoal exigidos, ou pré-determinados pelas expectativas do
negócio e exigências do mercado e pelo tipo de contribuição que se espera de cada cargo.
Resende (1991), aponta que ocorrem diversas disfunções organizacionais e
problemas com desempenho e comportamento de pessoal nas empresas, sempre refletindo de
maneira negativa na produtividade, clima organizacional, turnover, disciplina, acidentes
sempre que não é feita uma utilização prévia de informações, que devem constar em um perfil
profissional.
Lucena (1999), ainda salienta que os perfis profissionais estão mais focados em
identificar requisitos básicos necessários ao processo de trabalho, de “como se fazer”, sem
visar resultados, tornando-se assim, uma ferramenta aplicada, de caráter mais psicológico.
Sendo, portanto, melhor interpretada apenas por especialistas, limitando assim, a sua
aplicação em processos de recursos humanos. De fato é facilmente constatável que o perfil
profissional acaba por complementar a descrição de cargos no que se refere inerente a
recursos humanos, ocorrendo uma espécie de duplicidade entre ambas as ferramentas, pois
seus objetivos são semelhantes.
Resende (1991, p. 88) afirma que:
Com a evolução do sentido de integração dos planos e atividades da área de RH, deverá ocorrer um inevitável aperfeiçoamento dos métodos e ferramentas de trabalho. E é com o espírito de integração dos setores especializados de RH que se redescobre o perfil profissional, não somente como um instrumento de múltipla utilidade, mas também facilitador do trabalho de equipe e da convergência de objetivos.
Segundo França e Arellano (2002, p. 63), o recrutamento e a seleção são ferramentas
importantes e integradas à estratégia de negócio da empresa. Se a empresa precisar mudar,
deverá buscar pessoas com potencial, se for conservadora, deverá procurar um perfil
profissional a que se adapte melhor.
2.4 O RECRUTAMENTO DE PESSOAL NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Chiavenato (1999), considera que o recrutamento é o conjunto de técnicas e
procedimentos para atrair candidatos com potencial, qualificação e capacidade de ocupar
24
cargos dentro da organização. Tratando-se de um canal que a organização dispõe para
divulgar as vagas de emprego e, com isso, chegar ao seu preenchimento.
Para Pontes (1996, p. 64):
É claro que as empresas têm pontos positivos, e cabe ao recrutador ressaltar esses pontos, de modo que a empresa passe a ser conhecida por essa imagem positiva. É como uma campanha de marketing, no lançamento de um novo produto, temos que, pelo recrutamento externo, despertar o interesse nos profissionais de candidatarem-se às nossas vagas.
Caracterizando assim, o recrutamento como uma atividade ativa, atraindo e
despertando o interesse de candidatos em potencial para as vagas disponíveis.
Para Nogueira (1982), as etapas de recrutamento são basicamente compostas pelos
seguintes passos:
a) realizar pesquisa de mercado (mão-de-obra, fontes de recrutamento, ramo, setor
etc.);
b) elaborar avisos, editais, manuais de inscrição e demais formulários (ficha de
inscrição, ficha de cadastro dos inscritos etc.);
c) examinar todas as fontes de recrutamento disponíveis;
d) formalizar regulamentos e normas de procedimentos para o recrutamento;
e) constatar o tipo de veículo mais próprio a ser utilizado na execução do
recrutamento;
f) escolher técnicas, instrumentos e procedimentos a serem utilizados no
recrutamento;
g) constatar faixas salariais através de pesquisas.
Conforme França e Arellano (2002), é necessário criatividade para atrair o máximo
de candidatos que tenham um perfil desejado e que se interessem em participar do
recrutamento, que ocorre de duas formas básicas: atraindo os próprios colaboradores da
empresa, que executam outras tarefas, e buscando candidatos que não têm nenhum vínculo
com a empresa no mercado de trabalho.
Após o recrutamento do pessoal, vem a etapa da triagem dos currículos recrutados,
para esta etapa são utilizadas leituras dos currículos, fase em que já são utilizados alguns pré-
requisitos para a vaga, que podem ser facilmente verificados através dessas leituras. Há
também o questionário preliminar e a entrevista de triagem. Se o candidato possui as
25
qualificações mínimas necessárias para o cargo, ele passa facilmente pelo processo de triagem
(CHIAVENATO, 1999).
Depois da triagem vem a seleção propriamente dita deste pessoal. Esta etapa merece
uma atenção mais especial, já que é ela que vai definir, por diferentes modos e com diferentes
estratégias, qual candidato vai ficar com a vaga. A seleção de pessoas implica uma
comparação entre as características de cada candidato com um padrão de referência, e uma
escolha, feita por cada gerente. Por isso, a troca aberta de informações entre o gerente e o
candidato é tão importante (CHIAVENATO, 1999).
O gerente requisitante da vaga é quem deve determinar as características necessárias
para o cargo em questão. Para determinar essas características, o gerente deve levar em
consideração os principais aspectos referentes à tarefa que será executada, como a sua
execução em si, e a interdependência da tarefa com outras tarefas e outras pessoas. Para tanto,
deve-se atrair um número de candidatos o suficiente para abastecer, de maneira satisfatória, o
passo seguinte, que seria o processo de seleção de pessoal. Conforme as características do
cargo em questão determina-se o espaço (local, regional ou internacional) onde a empresa virá
a concentrar o esforço de procura dos candidatos aptos para o pleno desempenho de suas
atividades. O recrutamento inicia com a emissão da requisição de pessoal e termina com a
primeira entrevista de triagem (CHIAVENATO, 2000).
Constatada a disponibilidade de vaga, cabe ao administrador de recursos humanos
considerar a forma mais adequada para preenchê-la, buscando o melhor tipo de recrutamento,
sendo ele interno ou externo à organização.
De acordo com Chiavenato (1997), recrutamento interno é quando a empresa procura
na própria organização, um potencial para preencher a vaga disponível, de uma forma geral,
dá-se por meio de remanejamento de empregados que podem esses ser transferidos,
promovidos ou ambos.
França e Arellano (2002), citam como principais vantagens do recrutamento interno:
Custo direto inferior; prévio conhecimento do perfil do candidato; estímulo à preparação para
promoção, gerando treinamentos especiais e criando um clima de progresso profissional;
elevação do moral interno e a valorização dos colaboradores que fazem parte da empresa.
Ainda para Chiavenato (1997), o recrutamento externo caracteriza-se pela
incorporação de pessoas estranhas à organização, a fim de preencher uma determinada vaga,
tratando, é claro de candidatos atraídos pelas técnicas de recrutamento. Este dispõe de dois
tipos de abordagens: a abordagem direta, quando a empresa vai diretamente às fontes de
26
recrutamento e, abordagem indireta, quando a empresa é representada na busca de fontes de
recrutamento.
Para França e Arellano (2002), são vantagens do recrutamento externo:
a) novos talentos e personalidades;
b) inovação das equipes de trabalho;
c) atualização do mercado e de suas tendências.
Considerando Pontes (1996), França e Arellano (2002), as principais fontes de
recrutamento são:
a) consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa (processos seletivos
anteriores ou apresentação espontânea de candidatos);
b) escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;
c) entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);
d) anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos;
e) cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
f) intercâmbio entre empresas;
g) sites especializados em oferta de candidatos;
h) empresas de outplacement;
i) anúncios em jornais, revistas, rádio e televisão;
j) agências de empregos ou headhunters;
k) site da própria empresa.
2.5 A SELEÇÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
É através da seleção que se dá a escolha de um candidato que será selecionado entre
os recrutados, em virtude de demonstrar maiores possibilidades de adequar-se à vaga
disponível em uma organização.
Segundo Aquino (1980), a seleção seria uma investigação entre os aprovados no
recrutamento, no caso, os melhores candidatos. Porém, não se descaracterizando como um
processo de pesquisa que é realizado com uma maior profundidade, tendo início com as
27
provas que relevam as exigências do cargo a ser preenchido, especificações das funções ou
mesmo iniciando-se com a realização das entrevistas propriamente dita.
Zordan (1999, p. 28) afirma que:
O processo de seleção é iniciado com a apresentação dos candidatos recrutados, estes são remetidos ao solicitante, permanecendo de um a três dias em contato com o ambiente organizacional. Durante esse tempo, o candidato intera-se sobre as normas básicas de segurança, regulamentos internos, horários de trabalho, sistema de remuneração e benefícios sociais, sob a orientação do gerente ou do supervisor.
Para França e Arellano (2002), é necessário que antes do processo de seleção ser
iniciado é preciso obter as informações inerentes às atividades a serem desenvolvidas, e as
habilidades primordiais para sua execução. Em grande parte das empresas, já existem
descrições e análises das competências necessárias. Mas mesmo assim é indispensável que se
realize uma entrevista com o requisitante, para evidenciar as suas necessidades e expectativas,
confirmando também o perfil psicológico pretendido e a quantidade de conhecimentos do
candidato.
Para Chiavenato (1999), o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos
mais adequados, ou seja, a pessoa certa para a atividade certa, com as características mínimas
exigidas para a organização, portanto, o processo de seleção busca a solução de dois
problemas básicos: A adequação da pessoa ao cargo e vice-versa, e a eficiência e satisfação da
pessoa ao cargo.
Chiavenato (1999), também ressalta que as exigências da seleção são as mesmas
exigidas nas especificações do cargo, onde o objetivo é tornar mais direto e preciso à seleção
de pessoal para o respectivo cargo. Assim, de forma geral, o processo de seleção deve não
apenas gerar um diagnóstico, mas também, um prognóstico a respeito destas variáveis. Sendo
assim, criar-se-á uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão futuramente.
Considerando que a seleção de recursos humanos seja um sistema de tomada de decisões, ela
deverá apoiar-se em padrões e critérios científicos para alcançar uma representatividade real.
Esses padrões e critérios devem ser extraídos das próprias características dos cargos a serem
preenchidos, as informações podem ser analisadas por meio de:
a) Descrição do cargo – diagnóstico do que vem a constituir o cargo e quais os
requisitos que ele exigirá de seu futuro ocupante, basicamente deve-se concentrar
nas habilidades e características que o indivíduo deverá apresentar para vir a
preencher a vaga.
28
b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos – trata de anotações efetuadas pelos
gerentes, de uma forma sistemática, sobre o comportamento apresentado pelos
ocupantes dos cargos, geralmente dos que vieram a produzir melhor ou pior
desempenho, quase sempre entre esses dois extremos. Com isso, procura-se
constatar as características mais desejáveis que melhoram o desempenho, e as
indesejáveis, que pioram o desempenho.
c) Análise da requisição de empregado – verificação das informações contidas na
requisição preenchida pelo gerente, onde especificam os requisitos e
características pretendidas para o cargo.
d) Análise do cargo no mercado – quando não for possível encontrar uma definição
na própria organização, procura-se, então, verificar em organizações similares
para comparar cargos, seu conteúdo, requisitos e as características de seus
ocupantes.
e) Hipótese de trabalho - é sempre a última a ser considerada, trata-se de uma
previsão aproximada do que vem a constituir o cargo e suas exigências em relação
ao futuro ocupante.
França e Arellano (2002), sugerem algumas técnicas como sendo as mais comuns a
serem utilizadas na seleção de pessoal:
a) Entrevistas: Considerada o instrumento mais importante do processo, devendo ser
conduzida por um profissional, capaz de identificar fatores de ordem pessoal que
poderão interferir no processo. Recomenda-se que o candidato seja avaliado por
vários entrevistadores para minimizar o problema desses fatores pessoais,
ressaltando que deve-se sempre lembrar das expectativas da área.
b) Provas de conhecimento: Devendo ser gerais ou específicas. As provas gerais,
visam evidenciar o nível de cultura geral do candidato. As provas específicas,
avaliam os conhecimentos profissionais do candidato, indispensáveis para o bom
desempenho de sua futura função.
c) Testes psicológicos: São instrumentos padronizados que estimulam determinado
comportamento do examinado, buscam antecipar o comportamento humano,
baseando-se no que será relevado na situação do teste. Divide-se em
psicométricos (que medem aptidões individuais) e de personalidade (que
identificam traços da personalidade).
29
d) Avaliação de saúde: Consiste em um exame médico que busca verificar se o
candidato está apto para desempenhar a atividade a qual deverá exercer.
Aquino (1980), esclarece que a não-aprovação ou a aprovação do candidato é de
responsabilidade da chefia, tendo assim, a tarefa de realizar a entrevista final, onde constatará
se o candidato é adequado para as exigências técnicas do cargo e quais serão as suas
possibilidades de ajustamento ao setor de trabalho. Em caso de aprovação, o candidato tornará
a voltar ao setor de seleção, para, enfim, receber a relação de documentos que deve
providenciar para regularizar a sua ligação com a empresa.
30
3 METODOLOGIA
Neste capítulo serão abordadas as etapas da pesquisa, formadas por sua
caracterização, população do estudo, procedimentos de coleta, tratamento e análise de dados e
suas definições constitutivas e operacionais.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa é caracterizada como um estudo teórico-empírico, pois sua principal
razão é descrever e comparar a teoria fundamentada com a prática vivenciada na organização.
Sendo assim, o mais recomendável seria uma abordagem qualitativa, lidando com
uma pesquisa bibliográfica, em forma de estudo de caso, possibilitando assim, uma análise
descritiva dos problemas no contexto prático favorecendo a avaliação formativa.
3.2 POPULAÇÃO DO ESTUDO
Para constatar o universo, tomou-se por base a premissa de Lakatos e Marconi (1992,
p. 108), que salienta o universo ou população como sendo um conjunto de seres animados ou
inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum. Portanto, o universo
de pesquisa delimitado foi à empresa MS Vidros Ltda, onde foi desenvolvida a pesquisa. A
amostra ou parcela a ser considerada do universo de pesquisa é composta por 39
colaboradores divididos em Administração (3), Comercial (6), Produção (25), Logística (5)
que formam a totalidade do universo pesquisado.
31
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Foram utilizadas, basicamente, fontes primárias, coletadas pelo pesquisador através
de entrevistas, relatórios diários e observação, no período entre 12/09/2006 a 25/09/2006, com
todos os colaboradores da empresa MS Vidros Ltda. A estrutura utilizada pode ser melhor
observada nos apêndices do trabalho. No estudo, também foram utilizados dados com base em
fontes secundárias como livros, revistas, relatórios, manuais e monografias.
Uma forma de constatar a opinião da gerência da empresa quanto ao recrutamento e
seleção de pessoal é por meio da análise das categorias analíticas. O modelo proposto
apresenta as categorias bases e seus respectivos indicadores, a fim de avaliar as atividades de
recrutamento e seleção desenvolvidos na organização:
CATEGORIAS ANALÍTICAS INDICADORES 1. ADM/RH - princípios da administração de RH
- objetivos e políticas - ações de planejamento de RH - desafios e problemas
2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO - conceitos - problemas - etapas e estratégias - instrumentos e fontes - perfil profissiográfico - planejamento e desenvolvimento
Quadro 2: Categorias analíticas e indicadores Fonte: O autor
As categorias analíticas do modelo, sugerido podem ser definidas da seguinte forma:
1- ADM/RH: Busca identificar de que forma são estabelecidas as políticas da
empresa, para as atividades voltadas para a administração de recursos humanos, englobando
os seguintes indicadores:
a) princípios da administração de RH: premissas básicas da administração utilizadas
na empresa;
b) objetivos e políticas: resultados esperados com o desenvolvimento das atividades
de RH; formas de abordar e encaminhar os recursos humanos na organização;
32
c) ações de planejamento de RH: diretrizes propostas e dirigidas pelo departamento e
as necessidades em termos de pessoal;
d) desafios e problemas: eventuais barreiras e dificuldades encontradas no
desempenhar das atividades de administração de recursos humanos;
2- RECRUTAMENTO: Visa atrair as pessoas para uma eventual participação no
processo de recrutamento da empresa, considerando:
a) conceitos: forma que vem sendo efetuado o recrutamento na organização;
b) problemas: equívocos e falhas no recrutamento da organização;
c) etapas e estratégias: formação de todo o processo de recrutamento considerando
as estratégias;
d) instrumentos e fontes: instrumentos e fontes utilizados para atrair pessoas e quais
as mais recomendadas para a organização;
e) perfil profissiográfico: perfil almejado pela empresa para os candidatos a
determinadas vagas;
f) planejamento e desenvolvimento: a forma que se planeja o recrutamento e como se
desenvolve no ambiente organizacional.
3- SELEÇÃO: Processo literalmente voltado para a escolha de candidatos, aborda as
seguintes premissas:
a) conceitos: que formas e critérios que a organização utiliza para a seleção de
pessoas;
b) problemas: equívocos e falhas no processo seletivo da organização;
c) etapas e estratégias: constituição em etapas do processo de seleção relevando as
estratégias;
d) perfil profissiográfico: perfil almejado pela empresa para os candidatos a
determinadas vagas;
e) planejamento e desenvolvimento: o planejamento deve ser focado nos resultados
almejados, alcançados, ou não, através do desenvolvimento da seleção.
Esses pressupostos apontados, são relativos à qualidade do recrutamento e seleção de
pessoal desenvolvido na organização. Tais critérios e premissas seguidos e aplicados de
maneira pouco satisfatória, resultarão em resultados negativos.
63
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A P Ê N D I C E S
