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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MARNE FRANCO ROSA NETO
ESTUDO DE IMPLANTAÇÃO DE UMA ADMINISTRADORA DE
CONDOMÍNIOS NO MUNICÍPIO DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Balneário Camboriú
2008
2
MARNE FRANCO ROSA NETO
ESTUDO DE IMPLANTAÇÃO DE UMA ADMINISTRADORA DE CONDOMINIOS
NO MUNICÍPIO DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Balneário Camboriú
2008
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Campus Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Aloísio Salomon, Msc.
3
MARNE FRANCO ROSA NETO
ESTUDO DE IMPLANTAÇÃO DE MAIS UMA ADMINISTRADORA DE
CONDOMINIOS NO MUNICÍPIO DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Campus de
Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Empreendedorismo
Balneário Camboriú, 11 de Dezembro de 2008.
_________________________________
Prof. Aloísio Salomon, MSc
Orientador
___________________________________
Prof. Marcos Aurélio Batista, MSc
Avaliador
___________________________________
Prof. Manuel Carlos Pinheiro da Gama, MSc
Avaliador
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Marne Franco Rosa Neto.
Área de Estágio: Empreendedorismo.
Professor Responsável pelos Estágios: Profa. Lorena Schroeder, Msc.
Supervisor da Empresa: Nelson Voltolini
Professor orientador: Prof. Aloísio Salomon
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Castelo Engenharia Consultoria e Administração Ltda.
Endereço: Rua 2500 nº 426
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Nelson Voltolini - Sócio
Carimbo do CNPJ da Empresa: 564175000121
6
AUTORIZAÇÀO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 11 de Dezembro de 2008.
A Empresa Castelo Engenharia Consultoria e Administração Ltda., pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a
divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Marne Franco Rosa Neto.
___________________________________
Nelson Voltolini
7
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me propiciar tudo que preciso em minha vida.
A minha família especialmente para minha mãe Josy Anne S. Rosa e minha avó
Ivone Anair S. Rosa por me dar sustentação e equilíbrio.
A minha namorada que esteve presente me apoiando, me incentivando em toda esta
difícil trajetória até o fim.
A família Largura que também esteve do meu lado em diversos momentos da minha
vida sendo eles ruins e bons.
Aos meus eternos amigos que sem dúvida foram e serão fundamentais em minha
trajetória.
A Coordenação do Curso de Administração de Marketing pela dedicação aos
acadêmicos.
Ao Orientador Aloísio Salomom pelos ensinamentos recebidos durante todo o
processo de formulação deste projeto.
A todos os professores da instituição UNIVALI.
8
RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de avaliar, através de pesquisa bibliográfica e de pesquisa de campo, por meio de métodos quantitativos e análise de resultados a viabilidade, os passos necessários para a abertura de uma empresa, no caso específico, uma administradora de condomínios na cidade de Balneário Camboriú. Abordou-se a importância da implementação das estratégias de marketing através do composto de marketing, posicionamento no mercado, ações estas voltadas na busca pela conquista e introdução no mercado. Na pesquisa realizada verificou-se os principais hábitos de mercado em relação aos possíveis clientes da administradora de condomínios, assim como a exposição e análise dos dados obtidos. A abordagem sobre o plano de negócios mostrou a importância do mesmo como fator determinante para previsão do sucesso do empreendimento. Procurou de uma forma clara explanar, passo a passo, o plano de negócio destacando a estrutura necessária para a implantação da empresa e o estudo de viabilidade econômica, enfatizando os investimentos necessários para sua abertura. Através do alcance de cada objetivo proposto, de uma maneira geral, esta pesquisa contribuiu para observar a viabilidade para a instalação de uma administradora de condomínios no município de Balneário Camboriú.
Palavras-Chave: Viabilidade, Plano de Negócios, Implementação.
9
ABSTRACT
This study aims to evaluate, through literature search and field research by means of quantitative methods and results of the feasibility analysis, the steps necessary to start a company, in this instance, a manager of condominiums in the city Camboriú of Spa. Addressed the importance of the implementation of marketing strategies through the compound of marketing, positioning in the market, these stocks turned in quest for conquest and marketing. In research conducted there has been the main habits of the market in relation to possible customers of the Administrator of condominiums, as well as the exposure and analysis of data obtained. The approach on the business plan showed the importance of it as a determining factor for predicting the success of the venture. He sought to explain clearly, step by step, the business plan outlining the structure necessary for the deployment of the company and the feasibility study economics, emphasizing the investment required for its opening. Through the proposed scope of each goal, in general, this research has helped to observe the feasibility for installing an administrator of condominiums in the city of Balneário Camboriú. Key words: Feasibility, Business Planning, Implementation.
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modificações que o planejamento causa .................................... 24
Figura 2 O processo de planejamento estratégico .................................... 37
Figura 3 Forças macro ambientais da organização ................................... 38
Figura 4 Principais públicos relevantes de uma organização ................... 40
Figura 5 Matriz Swot .................................................................................. 42
Figura 6 As cinco forças de Porter ............................................................ 43
Figura 7 Coerência dos objetivos .............................................................. 44
Figura 8 Três estratégias genéricas ......................................................... 46
Figura 9 A estrutura dos 7S da Mckinsey .................................................. 49
Figura 10 Planejamento Operacional .......................................................... 57
Figura 11 Conteúdo do balanço patrimonial ................................................ 60
Figura 12 Demonstrativo de resultados ....................................................... 61
Figura 13 Estrutura de fluxo de caixa básico .............................................. 64
Figura 14 Centro de Balneário Camboriú .................................................... 81
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Cinco atividades de planejamento .............................................. 22
Quadro 2 Ser eficiente, eficaz e efetivo ...................................................... 24
Quadro 3 Medidas essenciais para o planejamento da constituição de
uma pequena empresa
26
Quadro 4 Orientações para elaboração do plano de negócios.................... 28
Quadro 5 Públicos para o Bussines Plan .................................................... 29
Quadro 6 Check List para o sumário executivo ........................................... 35
Quadro 7 Etapas para analise do ambiente externo ................................... 39
Quadro 8 Roteiro para analise das cinco forças de Porter........................... 41
Quadro 9 Requisitos das estratégias genéricas ......................................... 47
Quadro 10 Riscos das estratégias genéricas ............................................... 48
Quadro 11 Check List de um plano de marketing.......................................... 55
Quadro 12 Termos utilizados na contabilidade de custo ............................... 58
Quadro 13 Classificação dos indicadores financeiros ................................... 66
Quadro 14 Check List de um plano financeiro .............................................. 67
Quadro 15 Tributação através do lucro real ................................................. 83
Quadro 16 Tributação através do lucro presumido ...................................... 83
Quadro 17 Impostos sobre folha de pagamento .......................................... 84
12
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Serviços de administração de condomínios ............................... 72
Gráfico 2 Qual administradora .................................................................... 72
Gráfico 3 Estrutura física ............................................................................ 73
Gráfico 4 Satisfação pelos serviços da administradora ............................. 73
Gráfico 5 Serviços prestados com deficiência ........................................... 74
Gráfico 6 Clientes perante parceiros na prestação dos serviços................. 74
Gráfico 7 Opinião sobre serviços prestados pelos parceiros....................... 75
Gráfico 8 Implementação de mais uma administradora de condomínios.... 75
Gráfico 9 Serviços que poderia ser oferecido por uma administradora....... 76
Gráfico 10 Motivos que levariam a troca de administradora.......................... 76
13
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Aplicações de recurso.................................................................. 92
Tabela 2 Previsões de faturamento............................................................. 93
Tabela 3 Indicadores financeiros................................................................. 93
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 16
1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 16
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 17
1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 17
1.4 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 18
1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 18
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 20
2.1 Administração .......................................................................................... 20
2.2 Planejamento ........................................................................................... 21
2.3 Plano de negócios .................................................................................. 26
2.3.1 Capa ........................................................................................................ 33
2.3.2 Sumário Executivo ................................................................................... 33
2.3.3 Análise de Mercado ................................................................................. 35
2.3.4 Planejamento estratégico ........................................................................ 37
2.3.4.1 Declaração de visão e missão.................................................................. 37
2.3.4.2 Análise do ambiente externo ................................................................... 38
2.3.4.3 Análise dos públicos relevantes e das forças competitivas...................... 39
2.3.4.4 Análise do ambiente interno..................................................................... 41
2.3.4.5 Ferramentas para análise estratégica...................................................... 41
2.3.4.6 Fatores críticos de sucesso ..................................................................... 43
2.3.4.7 Objetivos e metas..................................................................................... 43
2.3.4.8 Formulação de estratégias....................................................................... 45
2.3.4.9 Implementação, avaliação e controle de estratégias................................ 48
2.3.5 Plano de marketing .................................................................................. 50
2.3.6 Plano operacional ................................................................................... 55
2.3.7 Plano financeiro ....................................................................................... 57
2.3.7.1 Balanço patrimonial.................................................................................. 59
2.3.7.2 Demonstrativo de resultado...................................................................... 60
2.3.7.3 Fluxo de Caixa, Ponto de equilíbrio, indicadores econômico-financeiros 61
15
3 Metodologia ............................................................................................ 68
3.1 Tipologia de pesquisa............................................................................... 68
3.2 Sujeito de estudo...................................................................................... 69
3.3 Instrumento de pesquisa.......................................................................... 70
3.4 Análise e apresentação dos dados........................................................... 70
3.5 Limitações da pesquisa............................................................................ 70
4 Resultados ............................................................................................. 72
4.1 Sumário Executivo ................................................................................... 77
4.2 Estrutura da empresa............................................................................... 77
4.3 Gestão e equipe profissional.................................................................... 77
4.4 Serviços e tecnologia................................................................................ 78
4.5 Mercado potencial - oportunidades.......................................................... 78
4.6 Elementos de diferenciação..................................................................... 78
4.7 Projeção de vendas.................................................................................. 80
4.8 Descrição do empreendimento................................................................. 80
4.8.1 Histórico, localização e infra estrutura...................................................... 80
4.8.2 Estrutura legal........................................................................................... 81
4.8.3 Gerencia e equipe profissional, estrutura organizacional......................... 84
4.9 Planejamento estratégico......................................................................... 85
4.10 Plano Operacional.................................................................................... 87
4.11 Plano de Plano de Recursos Humanos.................................................... 88
4.12 Plano de marketing................................................................................... 88
4.12.1 Análise de mercado ................................................................................. 88
4.12.2 Ações de marketing.................................................................................. 89
4.13 Plano financeiro........................................................................................ 91
4.13.1 Análise de investimento............................................................................ 93
4.14 Análise das cinco forças de Porter........................................................... 94
4.15 Análise SWOT.......................................................................................... 95
5 Considerações finais ............................................................................ 98
Referências ............................................................................................ 100
Apêndices ............................................................................................... 104
16
1. INTRODUÇÃO
1.1 Tema:
Constituir uma empresa no mercado atual é, sem duvidas, um grande desafio,
pois a grande maioria não consegue manter-se, devido à falta de competência em
sua gestão de negócio. No Brasil, o fechamento prematuro das empresas é motivo
de grande preocupação para a sociedade em geral, e de entidades como SEBRAE
que:
É de fundamental importância obter informações que propiciem identificar as causas das elevadas taxas de mortalidade das empresas, visando a atuação coordenada e efetiva dos órgãos públicos e privados em prol da permanência das micro e pequenas empresa em atividade, evitando o seu encerramento precoce (SEBRAE, 2008).
A mortalidade empresarial no Brasil, apuradas para empresas constituídas e
registradas nas juntas comerciais dos Estados nos anos 2000, 2001, e 2002,
mostrou que 49,4 % terminaram suas atividades com até 02 (dois) anos de
existência, 56,4 % com até 03 (três) anos e 59,9 % não sobreviveram além dos 04
(quatro) anos.
As estatísticas demonstram taxas de mortalidade elevadas, variando de 46,7% a 62,7%, no segundo ano de constituição da empresa. O Sul é a região com o maior percentual para as empresas com até 02 (dois) e 03 (três) anos de constituição e o Nordeste para as empresas com até 04 (quatro) anos (SEBRAE, 2008).
O trabalho tem como intenção mostrar que, através de um bom plano, é
possível mudar estes números assustadores de mortalidade dos empreendimentos.
Balneário Camboriú segundo a prefeitura municipal possui uma carência no
atendimento à condomínios, sendo eles pequenos de até 5 andares ou grandes
construções com até 40 andares. Em razão desta, este trabalho busca uma
alternativa que viabilize a implantação de uma Administradora de Condomínios que
possa vir a solucionar este com eficiência e eficácia.
A administração de condomínios tem um mercado muito promissor na cidade
de Balneário Camboriú. São visíveis a todos as diversas construções prédios de
diversos portes já concluídos e por concluir, no espaço da Avenida Atlântica até a 3ª
Avenida.
17
1.2 Problema e Hipótese de Pesquisa:
Balneário Camboriú, por ser uma cidade bem conceituada no mundo com IDH
de 0,867 e entre os 10 municípios brasileiros com melhor qualidade de vida, e em
segundo lugar entre os 293 municípios catarinense conforme consta no site
www.camboriu.sc.gov.br da prefeitura municipal de Balneário Camboriú no link Sala
de imprensa, tem seus espaços disputados metro por metro pelas diversas
construtoras, com a população predial hoje de aproximadamente 1600 prédios,
segundo a Prefeitura Municipal. O atendimento não é feito com a mesma eficiência a
todos os condomínios.
Através deste problema de mercado, surge à proposição de uma
Administradora de Condomínios para suprir essa carência no bom atendimento aos
consumidores potenciais existentes na cidade, chega ao problema exposto: Qual a
viabilidade de implantação de mais uma Administradora de Condomínios em
Balneário Camboriú?
1.3 Objetivos de Pesquisa:
Analisar a viabilidade de implantação de uma Administradora de Condomínios
no município de Balneário Camboriú.
1.3.1 Objetivos específicos
� Identificar a percepção do cliente sobre as empresas do setor de administração
de condomínio em Balneário Camboriú;
� Desenvolver um estudo de viabilidade econômica;
� Identificar principais concorrentes;
� Desenvolver uma análise das oportunidades e ameaças.
18
1.4 Justificativa:
Balneário Camboriú é uma cidade que tem grandes investimentos no ramo
imobiliário, que provem do mundo inteiro. Com o crescimento de prédios residências
e comercias, cresce também a carência no tocante a serviços de administração de
condomínios. Surge assim uma grande oportunidade de negócio.
O acadêmico já tinha um sonho, antes de começar o curso de Administração,
de implantar uma administradora de condomínios. Assim sendo, através de uma
parceria firmada com a atual empresa de trabalho do acadêmico, surge a
oportunidade do sonho tornar-se realidade: a implantação de uma Administradora de
Condomínios, tendo por base um estudo científico, se lançando no mercado para
suprir as suas necessidades com eficiência e eficácia.
1.5 Contexto do Ambiente de Estágio:
A Castelo Engenharia Consultoria e Administração Ltda. foi fundada em 28 de
outubro de 1987 pelos sócios Nelson Voltolini e Maryli Regina Mattos Voltolini, é
uma empresa familiar que se encontra no mercado da construção civil a mais de 20
anos.
A empresa atende a região do vale do Itajaí, mas seu principal mercado esta
situa-se em Balneário Camboriú, com prédios de padrões diversos, sua política de
trabalho é por administração, ou seja, antes das construções serem executadas são
formados grupos de investidores estes de diversas partes do mundo, que recebem
os projetos avaliam e dão o aval ou não para a execução.
Atualmente a empresa esta com três prédios de médio porte, com 11 andares
cada, em execução no bairro centro da cidade, e um de pequeno porte em
execução, com três andares, no bairro das nações.
Ao longo desses mais de vinte anos a empresa vem crescendo em perfeita
sintonia com o da construção civil, o mercado de Balneário Camboriú ainda é o
grande atrativo para os investidores que estão esperando novos empreendimentos
para que possam lucrar.
19
1.6 Organização do Trabalho:
No primeiro capítulo destacou-se a introdução num contexto geral, o tema a
ser estudado, a justificativa do tema escolhido e os objetivos, geral e específico, que
darão suporte e estrutura ao trabalho.
No segundo capítulo descreveu-se a fundamentação teórica, onde foram
abordados temas como o conceito de administração, Planejamento e o Plano de
Negócios. Destacou-se a importância do plano de negócios para determinação do
sucesso no empreendimento onde foi estudado minuciosamente passo a passo.
Posteriormente, no terceiro capítulo, considerou-se a metodologia que foi
utilizada para realização da pesquisa.
No capítulo quarto, descreveu-se os resultados obtidos com a pesquisa de
mercado realizada com empresas do ramo de administração de condomínios do
município de Balneário Camboriú.
O capítulo quinto com as considerações finais sobre o trabalho realizado.
No sexto capítulo destacaram-se as referências bibliográficas utilizadas para
o estudo e desenvolvimento do trabalho.
20
2. FUNDAMENTAÇÀO TEÓRICA
2.1 Administração
A Administração pode constituir a mais importante inovação do século 20, e
aquela que maior influência exerce diretamente sobre os jovens que estudam nas
faculdades e universidades.
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Isto é, aquele que presta um serviço a outro. (CHIAVENATO, 1999, p.6)
Para Masiero (1996, P.12) “a administração é um conjunto de princípios,
normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua
produtividade e eficiência”. Conforme Muniz; Farias (2001, p.79), “a administração é
basicamente a coordenação de atividades grupais”.
Chiavenato (1999, p.12) ainda diz que “a Administração constitui uma
importante atividade em uma sociedade pluralista que se baseia no esforço
corporativo do homem por meio das organizações”. Segundo o mesmo autor, (1999,
p.12) ressalta que:
A tarefa básica de Administração é fazer coisas por meio das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de organização humana, busca-se o alcance de determinados objetivos com eficiência e eficácia. A Administração dirige o esforço dos grupos organizados.
Para Muniz e Farias (2001, p.78) “a Administração consiste em orientar, dirigir
e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum”.
Conforme Drucker (1998, p.2) “a administração e os administradores constituem
necessidades específicas de todas as entidades da menor à maior”. Para declarar
funções administrativas,
Fayol define o ato de administrar como sendo: prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar. As funções administrativas englobam os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a saber: 1 Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação; 2 Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa; 3 Comandar: dirigir e orientar o pessoal; 4 Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos; 5 Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas. (CHIAVENATO 1999, p.57)
21
Para Muniz e Faria (2001, p. 79) “O processo administrativo é composto dos
elementos: Planejamento, Organização, Direção e controle ou PODC”.
2.2 Planejamento
Segundo Kotler (1976, p. 493) “Planejar é decidir no presente o que fazer no
futuro. O planejamento compreende tanto a determinação de um futuro almejado
quanto às etapas necessárias para realizá-lo”.
E para Oliveira (2005) planejamento pode ter seu conceituado como um
processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente
apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo com a melhor concentração de esforços e recursos
pela empresa.
Para Salim (2005) Consiste na concepção de cenários futuros para uma
organização, seguido do estabelecimento de caminhos e objetivos de acordo com a
definição das ações que possibilitem alcançar tais objetivos e metas para o
empreendimento.
Dornelas 2008 diz que:
Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados: 1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes etc; 2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio, e 3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria destes são micro e pequenos empresários e não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios.
Segundo Kotler (1976, p. 495) traz benefícios o uso do planejamento:
• Encoraja o hábito de pensar com antecedência.
• Leva uma melhor coordenação dos esforços da empresa.
• Leva ao desenvolvimento de padrões de desenvolvimento para
controle.
• Faz com que a empresa torne seus objetivos e políticas mais nítidos.
22
• Resulta na empresa estar melhor preparada para os acontecimentos
imprevistos.
• Torna mais vívida a participação dos executivos em suas atividades
inter-reagentes.
E ainda o mesmo autor diz (1976, p. 495) “que é um erro falar do planejamento
como se fosse de um processo único. Há pelo menos, cinco tipos de atividades de
planejamento";
O quadro 1 mostra as cinco atividades de planejamento conforme diz Philip Kotler:
TIPO DE
PLANEJAMENTO
REPONSABILIDADE
PRINCIPAL
RESULTADO RECURSOS
1. Planejamento a longo prazo
Diretoria Departamento de Planejamento
Objetivos a longo prazo Plano de Crescimento Plano de Concorrência
Previsão Análise de Oportunidade e ameaças Análise de Vantagem diferencial Simulação
2. Planejamento Anual
Diretoria Departamento de Planejamento Administração intermediária
Metas da empresa Orçamento total Metas e orçamentos por território Metas e orçamentos por produto Planos departamentais
Teoria de alocação Procedimentos de Orçamentos e quotas
3. Planejamento de Produto
Vice-presidente de Marketing Gerentes de Produto
Metas de Produto Plano de desenvolvimento de novo produto Plano de aquisição
Teoria do Composto de Marketing
4. Planejamento de Empreendimento
Departamento de novos produtos Departamento de aquisições
Plano de desenvolvimento de novo produto Plano de aquisição
Análise de ponto de equilíbrio Teoria de desconto do fluxo de lucros Teoria dos compostos de Marketing Análise de Riscos
5. Planejamento de Atividade
Administração intermediária Pessoal Técnico
Cronogramas de Projeto
Programação de caminho crítico
Quadro 1: Cinco atividades de planejamento Fonte: KOTLER - 1976 P. 496
23
Conforme Oliveira (2005) o processo de planejamento é muito mais
importante que seu produto final, pois o produto final do processo de planejamento,
normalmente, é o plano sendo que deve ser desenvolvido pela empresa. Ainda
conforme afirma Oliveira (2005), existem quarto princípios gerais de planejamento;
• O principio da contribuição aos objetivos e, neste aspecto, o planejamento
deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de
planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar
alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
• O principio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função
administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na
realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-
se considerar que, de maneira geral, o planejamento “do que e como vai ser
feito” aparece na ponta do processo. Como conseqüência, o planejamento
assume uma situação de maior importância no processo administrativo.
• O principio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode
provocar uma série de modificações nas características e atividades da
empresa. Algumas destas modificações são mostradas na figura. As
modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de
treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação etc.; na
tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas
novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer
alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade,
descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc.
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar os resultados e minimizar as
deficiências. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à
empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.
24
Logo a seguir um quadro 2 onde Oliveira fala sobre o que é ser eficiente
eficaz e efetivo.
Eficiência Eficácia Efetividade
Fazer as coisas de maneira adequada
Fazer coisas certas Manter-se no ambiente
Resolver problemas Produzir Alternativas Criativas Apresentar resultados globais ao longo do tempo (permanentemente).
Salvaguardar os recursos aplicados
Maximizar a utilização de recursos
Cumprir o seu dever Obter resultados Reduzir Custos Aumentar o Lucro Quadro 2: Ser eficiente, eficaz e efetivo Fonte: OLIVEIRA 2005.
A figura 1 demonstra algumas modificações que o planejamento causa
conforme Oliveira
Figura 1: Modificações que o planejamento causa Fonte: Oliveira 2005.
A importância do planejamento em todas as etapas de construção de uma
pequena empresa é, sem dúvida, o ponto a ser enfocado, como demonstra PEGN
(2003, p.10):
O plano de vôo precisa ser minucioso e deve levar em conta os cenários (econômicos, políticos, sociais, ambientais, culturais, etc.), os diferenciais competitivos e as competências internas que a empresa terá, além de uma avaliação realista dos recursos necessários para a montagem do empreendimento. Quanto maior for o tempo dedicado ao plano de negócios e mais detalhado ele for, maiores as possibilidades de êxito.
Planejamento
Provoca modificações em
Pessoas Tecnologia Sistemas
25
Segundo o U.S. Small Business Administration (SBA) (1998), uma das
principais razões de falência das MPE americanas é a falta de planejamento do
negócio, exatamente como ocorre no Brasil. Quando se considera o conceito de
planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:
• Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder
gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes, etc;
• Todas as entidades provedoras de financiamentos, fundos e outros recursos
financeiros necessitam de um plano de negócios da empresa requisitante
para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio; e,
• Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de
negócios.
A maioria destes são empresários de micro e pequenas empresas, e não têm
conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de
equilíbrio, projeções de faturamento, etc. Quando entendem o conceito, geralmente
não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios.
Diante da importância que o plano de desenvolvimento de um negócio ocupa
nas fases iniciais de constituição de uma empresa, cria-se a necessidade de
explorar medidas essenciais para o desenvolvimento do planejamento. O PEGN
(2003) esboça em um quadro 3 uma relação de medidas importantes para esta
etapa:
MEDIDAS ESSENCIAIS PARA O PLANEJAMENTO DA CONSTITUIÇÃO DE
UMA PEQUENA EMPRESA
1. Avaliar seus talentos pessoais;
2. Analisar os procedimentos burocráticos;
3. Usar o capital com moderação;
4. Conhecer todas as etapas do trabalho desenvolvido na empresa;
5. Ter um plano “B” (caso algo não ocorra como o esperado);
6. Obter certa dose de pessimismo;
7. Participar de eventos relativos ao ramo envolvido;
8. Conhecer o universo dos compradores da produção;
26
9. Surpreender os clientes;
10. Envolver toda a equipe na tarefa anterior – “cultura de venda”.
Quadro 3: Medidas essenciais para o planejamento da constituição de uma pequena empresa. Fonte: PEGN, 2003.
2.3 PLANO DE NEGÓCIO
Conforme Pavani (2000, p.11), “o Plano de Negócios ou Business Plan, é um
documento especial, único e vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas e a
estratégia da empresa”. Para Olívio (2003, p.14), “o Plano de Negócio é uma
oportunidade para o empreendedor refletir e analisar tudo o que tem haver com o
seu empreendimento”. Ainda segundo Olívio:
O Plano de Negócio possibilita a avaliação sob os aspectos mercadológico, técnico, tecnológico, financeiro, jurídico e organizacional. Facilita a obtenção de capital adicional de terceiros, quando o próprio não for suficiente para cobrir os investimentos e o funcionamento da organização, possibilitando, tanto a procura de outro(s) parceiro(s). como a obtenção de recursos com agentes financeiros. (OLIVIO 2003, P.15)
O Plano de Negócios trata-se de um equilíbrio entre a capacidade do
empreendedor e da credibilidade que a organização deposita no empreendedor.
Para Dornelas (2003, p.97) através do plano de negócios é possível:
• Entender e estabelecer diretrizes para o projeto ou novo negócio;
• Gerenciar de forma mais eficaz e tomar decisões acertadas;
• Monitorar o dia-a-dia do negócio e tomar ações corretivas quando necessário;
• Conseguir os recursos necessários internamente ou externamente;
• Identificar e avaliar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo
para a organização;
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o
público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,
associações, etc.).
O plano de negócios é fundamental para a viabilidade de um
empreendimento, pois nele irá constar a visão de todos os aspectos, as ações e os
objetivos que nortearão o empreendimento, para Hashimoto:
27
O Plano de Negócios é um documento que reúne informações sobre as características, condições, expectativas e necessidades do futuro empreendimento, visando uma análIse de potencialidade e viabilidade de implantação. Ele é um instrumento que ajuda o empreendedor a enfrentar obstáculos e mudanças de rumos na organização ou no ambiente (HASHIMOTO, 2006, p.200).
Segundo Salim (2005, p.3) “Plano de Negócio é um documento que contém a
caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para
conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados
financeiros”. Para Dornelas (2005, p.98) “Plano de Negócio é um documento usado
para descrever um empreendimento e um modelo de negócios que sustenta a
empresa”.
Rosa fala que:
Um Plano de Negócio é um documento que descreve quais os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos devem sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um Plano de Negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. (ROSA, 2004 p. 10)
Para Berle (2003 apud SILVIO, p.14) “um Plano de Negócios é o guia para a
existência da sua empresa, seu mapa rodoviário para avançar pela estrada do
sucesso, a planta para construir sua empresa e a chave para abrir a porta para o
empréstimo bancário”.
Conforme diz Seiegel et al:
Um Plano de Negócios serve a três funções. Em primeiro lugar, ele é um plano que pode ser usado para desenvolver idéias a respeito de como deve ser conduzido. É uma oportunidade para refinar estratégias e “cometer erros no papel” em lugar na vida real, examinando a empresa sob todos os pontos de vista, tais como o mercadológico, o financeiro e o operacional. Em segundo lugar, um Plano de Negócios é uma ferramenta retrospectiva, em relação a qual um empresário pode avaliar seu desempenho atual de uma empresa ao longo do tempo. Por exemplo, a parte financeira de um plano de negócios pode ser usada como base para um orçamento operacional e pode ser cuidadosamente monitorada, para se verificar o quanto a empresa está mantendo dentro do orçamento. A esse respeito, o plano pode e deve ser usadao para um novo plano. Depois de decorrido açgum tempo e, a partir de então, periodicamente, o plano de negócios deve ser examinado, para se ver onde a empresa desviou o rumo, se esse desvio foi benéfico ou demoso e como ela deverá operar no futuro. A terceira razão para se redigir um Plano de Negócios é aquela da qual as pessoas se lembram em primeiro lugar, isto é, levantar dinheiro. A maior parte dos financiadores ou investidores não colocarão dinheiro em uma empresa, sem antes ver um Plano de Negócios. (SIEGEL. et all, 1993 p.17/18).
28
O planejamento bem detalhado é fator crítico de sucesso. O plano de
negócios é nada mais, nada menos, que um documento que contém a
caracterização e a forma como a empresa vai operar. As principais estratégias, o
plano para conquistar uma determinada fatia do mercado e a projeção das despesas
envolvidas no desafio, bem como as receitas e os resultados financeiros afirma
Salim (2005).
Segundo Chér:
Para formular um bom Plano de Negócios há que se conhecer a sazonalidade; o perfil do mercado consumidor; o perfil dos principais fornecedores; o grau de influência de decisões governamentais; o perfil da concorrência; a participação de mercado das principais empresas do ramo; as políticas mercadológicas praticadas pela concorrência; a política de preços; os prazos de pagamento; as políticas de crédito e financiamento; a estrutura administrativa da concorrência; a estrutura de vendas da concorrência; as técnicas de operação e produção empregadas pela concorrência; as necessidades do mercado consumidor perfeitamente atendido pela concorrência; e políticas de garantia, assistência técnica e atendimento ao consumidor (CHÉR, 2002, p.51-52).
Dornelas (2003, p.94) considera que é “a partir do plano de negócios que o
empreendedor pode definir alternativas de apresentação que julgue mais adequada
para buscar o convencimento do público-alvo”. O plano de negócios é o suporte
necessário utilizado pelo empreendedor, para as vendas internas e externas,
quando se faz necessário a conquista de adeptos ao seu projeto.
O quadro 4 demonstra as orientações para a elaboração do plano de negócio.
ORIENTAÇÕES PARA A ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO
SEJA SUCINTO.
NÃO PERCA O FOCO DO NEGÓCIO.
EVITE JARGÕES TÉCNICOS.
PROJETE VENDAS COM BASE NO MERCADO E NÃO NA PRODUÇAÕ.
FUJA DAS AFIRMAÇÕES VAGAS.
COLOQUE TODOS OS RISCOS E REFLITA SOBRE ELES.
NÃO “CHUTE” ASPECTOS TÉCNICOS.
VENDA SUA IMAGEM COMO EMPREENDEDOR.
Quadro 4: orientações para elaboração do plano de negocio Fonte: Olívio 2003.
29
Segundo Pavani:
A existência de um Business Plan possibilita a diminuição da probabilidade de morte precoce das empresas, uma vez que partes dos riscos e situações operacionais adversas serão previstas no seu processo de elaboração, assim como a elaboração de planos de contingência. (PAVANI, 2000, p.12)
Ainda conforme o mesmo autor (2000) O Business Plan é muito importante na
medida em que serve como um instrumento de apresentação da empresa para
diferentes públicos.
O quadro 5 aponta possíveis públicos para o Business Plan
Possíveis públicos para seu Business Plan
Sócios Potenciais para estabelecer acordos e direção
Parceiros para estabelecer estratégias conjuntas
Bancos para conseguir financiamentos
Intermediários pessoas que ajudem a vender o seu negócio
Investidores empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados
Gerentes
Executivos de alto nível para aprovar e alocar recursos
Fornecedores para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria-prima
Gente Talentosa que você deseja contratar para fazer parte da sua empresa
A própria empresa para comunicação interna com os empregados
Clientes Potenciais para vender o produto/serviço
Quadro 5: públicos para o Business Plan Fonte: Pavani 2000 p. 13
Segundo Dornelas (2008)
O plano de negócios pode ser considerado a principal ferramenta de gestão do empreendedor. Muito se fala a respeito deste documento nos dias atuais, mas poucos empreendedores sabem como elaborar um e por que o plano de negócios pode definir o sucesso ou fracasso de um negócio. Cabe lembrar que não se aplica apenas aos negócios em fase inicial de desenvolvimento, mas pode e deve ser utilizado por qualquer empresa, em qualquer estágio.
Ainda para Dornelas (2008) não existe uma estrutura rígida para se escrever
um plano de negócio, pois cada negócio tem suas particularidades e semelhanças,
sendo assim impossível definir um modelo padrão que seja universal e aplicado a
qualquer negocio.
30
Segue as estruturas de Plano de Negócio segundo Dornelas (2008)
ESTRUTURA 1
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo
4. Analise Estratégica
5. Descrição do Negócio
6. Anexos
ESTRUTURA 2
1. Sumário Executivo
2. Análise de Mercado
3. Casando a Oportunidade e a organização
4. Plano de Marketing
5. Equipe Gerencial
6. Plano Operacional
7. Plano Financeiro
8. Riscos Críticos e fatores de sucesso
9. Cronograma, Prazos e Referências.
10. Natureza de acordo e a proposta de investimento
ESTRUTURA 3
1. Sumário Executivo
2. A oportunidade, a empresa e seus produtos e serviços
3. Pesquisa e análise de mercado
4. Análise econômica do mercado
5. Plano de Marketing
6. Plano de Desenvolvimento
7. Plano de operações e manufatura
8. Equipe gerencial
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9. Cronograma
10. Riscos Críticos, problemas e premissas
11. Plano Financeiro
12. Apêndices
ESTRUTURA 4
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo
4. Conceito do negócio
O negócio oportunidade
O produto serviço
5. Equipe responsável
6. Mercado e competidores
Análise setorial
Mercado alvo
Necessidade do cliente
Benefícios do produto serviço
Competidores
Vantagem competitiva
7. Marketing
Produto
Preço
Praça
Promoção
Estratégia de vendas
Projeção de vendas
Parcerias Estratégicas
8. Estrutura e operação
Organograma Funcional
Processos de Negócios
Fornecedores e Parceiros
Infra-Estrutura e localização
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Tecnologia, patente etc.
9. Analise Estratégica
Analise SWOT (forcas e fraquezas, oportunidades e ameaças)
Cronograma de Implantação
10. Previsões dos resultados econômicos e financeiros
Evolução dos resultados econômicos e financeiros (projetados)
Composição dos principais gastos
Investimentos
Indicadores de rentabilidade
Necessidade de investimentos e contrapartidas do projeto
Cenários alternativos
11. Anexos
Segundo Hashimoto (2006, p.203) o plano de negócios “não será
necessariamente aplicado a qualquer projeto intra-empreendedor, somente para
aqueles ligados diretamente ao negócio da empresa”. O autor afirma que “projetos
intra-empreendedores, relacionados com processos internos, requerem apenas o
plano de projeto”.
Para Dornelas (2008) existem Alguns Tipos de Planos de Negócios:
• Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas mais materiais anexo; • Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um plano de negócios completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio, investimentos, mercado, e retorno sobre o investimento, devendo dar ênfase nas informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas. • Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada empresa em termos de divulgação junto aos funcionários.
33
As estruturas propostas por Dornelas (2005), Dolabela (2005), e por Hisrich e
Peters (2004) tem muitos aspectos em comum nos seus livros, possibilitando assim
determinar uma estrutura ideal para o seu tipo de negocio. Analisando os autores
acima citado nota-se que um bom plano de negócios deve conter no mínimo os
seguintes itens: Capa, sumário executivo, pesquisa e análise de mercado, descrição
da empresa, estrutura de empresa, equipe gerencial, plano operacional, plano de
marketing, plano financeiro, apêndices e anexos.
2.3.1 Capa
Para Dornelas (2008)
A capa, apesar de não parecer, é uma parte importante do plano de negócios, pois é a primeira parte que é visualizada por quem lê o plano de negócios, devendo ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes para se localizar os responsáveis pelo plano.
2.3.2 Sumario Executivo
Para Siegel et al (1993, p.77) “Um sumario executivo capta e apresenta, de
forma sucinta a essência do relatório. Ele é na realidade uma versão condensada do
plano inteiro”.
Conforme Salim et al (2005) o sumario executivo é um extrato competente e
motivante do Plano de Negócios. Qual a área de negócios, qual o produto ou
serviço, qual o mercado e que fatia desse mercado queremos obter? Tudo isso, sem
explicar em detalhes, mas tido de maneira clara, objetiva e sucinta. Isto é o que deve
conter.
Conforme o Grupo Stratus (2008)
O sumário executivo deve descrever de forma sucinta e objetiva (máximo de 2 páginas) a empresa, o produto ou serviço, os objetivos de longo prazo e a oportunidade que a sua empresa está oferecendo aos investidores. Além disso, deve conter uma breve descrição dos empreendedores, uma estimativa do investimento desejado, as razões pelas quais o capital é necessário. O sumário executivo é um resumo de todo o plano de negócios. Portanto deixar esse item para ser escrito ao final (quando todo o plano já estiver concluído) é uma boa estratégia, pois essa é a melhor forma de se conseguir destacar os pontos principais do empreendimento. Por outro lado, ao escrever o sumário executivo as eventuais falhas do plano de negócios podem tornar-se evidentes, configurando um processo eficiente de revisão e “controle de qualidade” do plano de negócios que acaba de ser elaborado. GRUPO STRATUS
34
Conforme Dolabela (2008) sumário executivo é a principal seção do seu plano
de negócios. Através do sumário executivo é que o leitor decidirá se continua ou não
a ler o seu plano. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias
vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano
de Negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e
explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em relação ao leitor (ex.: requisição
de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para
potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a
ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita. -
Planejamento Estratégico do Negócio A seção de planejamento estratégico é onde
você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de
negócio, bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o
desenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa.
Para Siegel et al (1993, p.78) “Alem de facilitar uma rápida compreensão da
proposta, um sumario executivo deve atrair atenção” e ainda segundo o mesmo
autor (1993, p.78) “não é raro uma proposta ser descartada sem que a leitura passe
além do sumário”.
Para Philip Kotler (2007) Sumário Executivo
Em uma grande empresa todos os projetos devem ser submetidos à aprovação da sua alta administração. Logo, o sumário executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendações, direcionando à administração da empresa com o propósito de uma rápida avaliação, de modo que haja um conhecimento prévio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais viável para uma realização objetiva e acima de tudo satisfatório. O Sumário Executivo deve conter de forma clara os dados concernentes à situação da empresa, produto e todos os pontos que serão à base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: Para cada meta de lucro de tal valor, seria necessária uma meta de vendas em relação ao ano anterior e por conseqüente uma maior participação no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade será preciso determinadas melhorias como preço, propaganda e distribuição; levando em consideração o orçamento de marketing exigido e qual a margem de aumento ou contenção em relação ao plano anterior. (KOTLER, 2007)
35
Segue o quadro 6 com o check List proposto por Pavani (2000) para que seja
eficiente o sumário executivo de um Plano de negócios.
Check List Sumário Executivo
• Qual é a oportunidade de mercado?
• Qual o problema ou necessidade o produto vai solucionar?
• Que tendências ou mudanças criaram esta oportunidade?
• O que a empresa pode fazer agora que não podia ser feito antes?
• Como pode esta competência atender as necessidades do mercado?
• Qual é o tamanho do mercado para os produtos da empresa?
• Quão rapidamente o mercado poderá crescer?
• Quem são seus concorrentes?
• De que maneira a empresa pode atender ao consumidor melhor que o
concorrente (mais rápido, mais barato...)?
• Qual é a vantagem competitiva da empresa?
• Quais as vendas, Lucros e retorno esperados sobre o investimento?
• Que montante de capital a empresa espera levantar?
Quadro 6: check List para o sumário executivo. Fonte: Pavani 2000 p. 41
A seguir passamos para a próxima parte do plano de negócios, a análise de
mercado.
2.3.3 Análise do Mercado
Conforme Salim et al (2005, p.72) “A análise pode dar uma visão sobre as
condições que a empresa tem para ingressar no mercado e sobre a conveniência de
investir nela”. Segundo Dornelas
Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, o crescimento desse mercado, as características do consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.(DORNELAS 2008)
36
De acordo com Kotler (2003, p.125) é possível ter uma idéia de quais
mercados oferecerá maior retorno para a empresa se usar os chamados Indicadores
do Potencial do Mercado. Os indicadores são os seguintes:
• Características Demográficas: tamanho da população, índice de crescimento
populacional, nível de urbanização, densidade populacional e estrutura etária
e sua composição;
• Características Geográficas: área do país, características topográficas e
condições climáticas;
• Fatores Econômicos: Produto Interno Bruto – PIB, distribuição de renda, taxa
de crescimento do PIB e proporção de investimento em relação ao PIB;
• Fatores Tecnológicos: nível de capacidade tecnológica, tecnologia de
produção existente, tecnologia de consumo existente, níveis de educação;
• Fatores Sócio-culturais: valores dominantes, padrões de estilo de vida, grupos
étnicos, fragmentação lingüística;
• Metas e Planos Nacionais: propriedade industrial, plano de investimento em
infra-estrutura.
Para o Grupo Stratus (2008)
A análise do mercado deve caracterizar a dinâmica e as tendências do setor e estimar a base de clientes potenciais do negócio, além de destacar como o empresário pretende acumular receitas e gerar lucro nesse cenário. Esta parte do plano requer do empreendedor um conhecimento concreto do campo de atuação, sendo positivo informar fontes de informação ou pesquisa que confirmem esse conhecimento. Nesse tópico, assim como em todo o plano, deve-se priorizar a exposição de números e informações quantitativas concretas, evitando sempre o uso de informações qualitativas superficiais ou adjetivos.
Para Porter (1997, p.129) esta abordagem “prioriza a análise dos mercados e
da competição e o entendimento da posição relativa de cada empresa em sua
indústria ou segmento produtivo, como elementos primordiais no processo de
formulação das estratégias”. Conforme Porter “os principais focos de análise são
produtos, consumidores e competidores, e a estratégia da empresa deve ser
resultante da identificação de tendências e de oportunidades”.
Conforme Campos
Sobre o mercado: quantos ou quem são os clientes potenciais, onde eles estão, alguns exemplos específicos, como você os atrairá, por que eles
37
escolherão você e não o concorrente, quem serão seus parceiros e fornecedores, quem são os concorrentes, quais os fatores do sucesso atual destes concorrentes, qual o seu diferencial competitivo, qual o seu nicho, qual a sua delimitação geográfica, como você vai promover e divulgar seu negócio, como vai distribuir seu produto.
2.3.4 Planejamento Estratégico
A análise estratégica faz parte da primeira etapa de um processo de
elaboração de um plano de negócios, pois, segundo Dornelas (2005, p. 101) “nessa
seção são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual,
as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas seus objetivos e
metas do negócio.”
De acordo com Dornelas (2005), o processo de planejamento estratégico
pode servir de base para o plano de negócios, pois, o mesmo também se inicia pela
definição da missão e visão da empresa, em seguida, passa uma análise dos
ambientes externos e internos e pela definição dos objetivos e metas, para então
chegar às estratégias que serão adotadas e os planos que serão implantados.
Na figura 2 a seguir pode ser observado o processo de planejamento
estratégico segundo Kotler
Figura 2: o processo de Planejamento estratégico Fonte: Adaptado Kotler (2000)
2.3.4.1 Declaração da visão e missão da empresa
Para começarmos um planejamento estratégico é preciso partir da declaração
da missão e visão da empresa, a visão Oliveira (2005, p. 88) “os limites que os
38
proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.” Já na missão Tavares
(2005, p.103) descreve como “[...] enunciado do papel que a organização pretende
desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas por seu
ambiente de negócios.” Assim sendo a missao e a visao nada mais é do que o papel
que a empresa tem para cumprir com a sociedade em geral.
2.3.4.2 Análise do ambiente externo (macro ambiente)
Para elaborar um plano de negócios é muito importante que o empreendedor
busque conhecer o ambiente externo que a empresa se localiza, que é onde se
encontram as oportunidades e ameaças ao negócio que se inicia, as oportunidades
e ameaças são variáveis externas, não controláveis mas sobre as quais pode-se
exercer algum tipo de influencia.
Segundo Tavares (2005) no macro ambiente destacam-se as seguintes
forças: a economia; a demografia; as forças sociais, a política interna e externa; as
forças legais; as culturais e a tecnologia. Conforme pode ser observado na figura 3.
Figura 3: Forças macro ambientais da organização. Fonte: Tavares 2005
Acker (1984 apud CASAROTTO, 2000) propõe seis dimensões para análise
do ambiente externo, que são: a tecnológica, a governamental, a econômica, a
cultural, a demográfica e a ecológica. O quadro 7 a seguir demonstra as etapas que
devem ser seguidas para a análise do macro ambiente.
39
Quadro 7: Etapas para análise do ambiente externo. Fonte: adaptado Acker (1984 apud CASAROTTO, 2000)
2.3.4.3 Análise dos públicos relevantes e das forças competitivas
O ambiente organizacional envolve todos os elementos existentes fora da
organização, mas podem afeta-la como um todo ou em parte. Estes públicos
conforme afirma Tavares (2005, p.165) “[...] também são chamados de stakeholders
e correspondem a indivíduos ou organizações que podem ser considerados
essenciais ao cumprimento de sua missão, afetando-a positiva ou negativamente”.
Na figura 4 a seguir podem-se observar quais são os publico relevantes de
uma organização.
40
Figura 4: Principais públicos relevantes de uma organização. Fonte: adaptado Tavares 2005.
Dentre estes elementos é importante frisar que fornecedores, clientes e os
concorrentes, pois, eles têm o maior poder de influência sobre uma organização
onde estão diretamente ligados ao ambiente competitivo, que se encontram as cinco
forças competitivas identificadas por Porter (1992) que são: os entrantes potenciais;
os produtos substitutos; os compradores; os fornecedores, e a, rivalidade entre os
atuais concorrentes.
Segundo Casarotto (2000, p. 63) “[...] tem objetivo de identificar forças
capazes de enfrentar as ameaças ou aproveitas as oportunidades e identificar as
fraquezas a serem sanadas”.
A seguir encontra-se o quadro 8 com o roteiro para análise do ambiente
organizacional onde se encontram os fatores relacionados com as cinco forças
competitivas de Porter.
41
Quadro 8: Roteiro para análise das cinco forças de Porter. Fonte: adaptado do modelo de Casarotto (2002). 2.3.4.4 Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno é um recurso que deve ser utilizado pelo
empreendedor para tomada de decisões. Segundo Tavares (2005, p. 209) “deve ser
realizado com vistas à manutenção, a ampliação e ao que constitui as competências
distintivas da organização seu patrimônio intelectual e seus recursos materiais e
tecnológicos tomados em conjunto”. Entretanto Kotler (2000) sugere que no
ambiente interno sejam analisadas as capacidades de marketing, financeiras,
fabricação e organizacionais e classifica cada fator com uma grande força, uma
característica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza.
Para facilitar a análise existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas
pelo empreendedor, dentre as quais as mais importantes para um negócio de
administração de condomínios serão citadas a seguir.
2.3.4.5 Ferramentas para análise estratégica
Com o intuito de ajudar as organizações a melhorarem seus posicionamentos
no mercado, sugiram diversas ferramentas para análise estratégica, que foram
criadas a partir de contingências ao longo dos anos.
42
a) Análise SWOT
Dornelas (2005) sugere a análise SWOT para o empreendedor traçar o
panorama da situação atual e a prevista para o negócio. A análise SWOT recebeu
este nome devido a terminologia em inglês de strengths (forças), waeknesses
(fraquezas), opporunities (oportunidades) e threat (ameaças).
Para identificar os fatores pertinentes à análise SWOT, Dornelas (2005)
sugere que o empreendedor procure identificar o cenário macro ambiental que
envolve aspectos demográficos, econômicos, tecnológicos, político-legais,
socioculturais, bem como, os fatores micro ambientais importantes que envolvem os
consumidores, concorrentes, canais de distribuição e fornecedores, pois são esses
os fatores que irão afetar diretamente a empresa. A figura abaixo mostra a
representação da análise SWOT.
Figura 5: Matriz SWOT. Fonte: Adaptado Dornelas (2005).
b) Cinco Forças de Porter
As cinco forças de Porter são: poder de negociação dos fornecedores, a
ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos compradores, ameaça de
produtos substitutos, e a rivalidade entre as empresas existentes. As cinco forças de
Porter estão representadas na figura 6.
43
Figura 6: As cinco forças competitivas de Porter. Fonte: Porter (1992, p. 4)
Para o empreendedor a análise das cinco forças de Porter deve ser uma
ferramenta muito eficiente no auxilio do novo empreendimento.
2.3.4.6 Fatores Críticos de Sucesso
Em uma análise interna da organização, para Almeida (2003, p.16) “[...] são
identificados, os fatores de sucesso de uma empresa em seu ramo de atividade, de
uma empresa ou de um profissional, que levam a entidade a o comprimento de sua
missão (razão de ser) ou vocação”. Para Almeida (2003) os fatores que levam uma
empresa ao sucesso são chamados de fatores críticos de sucesso, que são
decisivos por que seu desenvolvimento será para que a organização se destaque
perante seus concorrentes.
Almeida (2003) ainda afirma que para se chegar aos fatores críticos de
sucesso é indispensável à comparação com concorrentes ou empresas semelhantes
verificando assim os que são superiores, inferiores e equitativo-parecidos, a partir
desta análise que se é possível identificar os pontos fortes e fracos da empresa.
2.3.4.7 Objetivos e Metas
Depois de definir qual sua visão, missão, e de realizar as análises dos
ambientes externos e internos da empresa, é possível desenvolver objetivos e metas
para seu planejamento do novo empreendimento.
44
Segundo Dornelas (2005) objetivos são resultados onde a empresa assume
um compromisso definitivo, devem ser ousados levando a empresa a um esforço
acima do normal, buscando a superação, caso não aconteça desta forma a equipe
de funcionários não terão significado e não se motivarão em busca de uma melhor
performance.
Para Oliveira 2005 objetivos identificam um alvo ou ponto que se deve atingir
devem ser quantificados e também determinados prazos para realização. Desta
forma os objetivos se tornam o referencial do planejamento estratégico, pois
determinam o que a organização pretende atingir.
A maioria das organizações não busca apenas um objetivo, segundo Kolter
(2000, p.101) “procura um conjunto de objetivos que inclui lucratividade, crescimento
das vendas, aumento de participação de mercado, contenção de riscos, inovação e
reputação”.
Os objetivos desempenham uma série de funções, que de modo geral
segundo Tavares (2005, p.314) “[...] suas funções podem ser delineadas como:
posicionar a organização, definir o ritmo dos negócios, motivar pessoas, facilitar a
avaliação do desempenho, incorporar a organização e racionalidade”. Ainda
segundo Tavares (2005) é muito importante que na hora em que for determinar os
objetivos haja coerência e que possa apresentar múltiplas dimensões: pode ser
ascendente, descendente, horizontal, e, interna. A figura 7 demonstra a coerência
dos objetivos.
Figura 7: Coerência dos objetivos Fonte: Tavares (2005, p.232).
45
Pela que foi visto nesta parte do planejamento estratégico conclui que os
objetivos representam a essência do negócio, ou seja, a parte mais importante de
um plano de negócios, pois sugerem resultados finais direção aos quais a atividade
esta tomando oi irá tomar. A seguir o próximo item a ser tratada esta na formulação
de estratégias empresariais.
2.3.4.8 Formulação de estratégias
Esta etapa é de grande interesse para o empreendedor, pois indica como a
empresa vai alcançar os objetivos firmados.
Para Tavares (2005) a incorporação do termo estratégia a terminologia dos
negócios deu-se a partir da década de 60, com grande esforço por parte do fascínio
que as obras de estrategistas militares provocavam nos profissionais e autores de
administração.
Há cerca de 2500 anos atrás talvez tenha sido lançado o livro mais fascinante
de estratégia no mundo, escrito por San Tzu na china “ A arte da guerra” ganhou
referencias mundiais por ensinar que o mérito supremo insiste em quebrar a
resistência do inimigo sem lutar.
Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, ainda que enfrente cem batalhas, jamais correrá perigo. Aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo às vezes ganha, às vezes perde. Aquele que não conhece o inimigo e nem a si mesmo, esta fadado ao fracasso e correrá perigo em todas as batalhas. (SUN TZU, 500 a.C apud BUSHIDÔ, 2005, p.45)
• Estratégia deliberada e estratégia emergente
Segundo Mintzberg (2004) a estratégia pode ser um plano e também pode ser
um padrão, pois as organizações desenvolvem planos para o futuro e resgatam
padrões do seu passado.
Neste contexto existem dois tipos de estratégias: deliberadas e emergentes.
Quando a empresa consegue implantar uma estratégia conforme foi planejado, pode
ser chamada de deliberada (foco no controle). Já quando não são definidas em um
plano são chamadas de emergentes (foco no aprendizado), porém Mintzberg (2004,
p.5) ainda relata que “[...] poucas estratégias podem ser puramente deliberadas (se
é que alguma pode) e poucas, puramente emergentes. Uma sugere aprendizado
zero e outra controle zero.
46
• Estratégias Competitivas
A questão fundamental da formulação de uma estratégia para Porter (1992) é
relacionar uma empresa ao seu ambiente, tendo como meta encontrar uma posição
em que a empresa possa melhor se defender das cinco forças competitivas vista na
teoria.
Ainda segundo Porter (1992, p.1) “A estratégia competitiva é a busca de uma
composição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde
ocorre a concorrência”. Existem dois tipos básicos de estratégias competitivas, que
levam a três genéricas que podem levar a empresa a alcançar um desempenho
acima da media: liderança de custo, diferenciação e enfoque. A figura 8 apresenta
um resumo das três estratégicas genéricas de Porter.
Fonte: Porter (1992, p.10) Figura 8: Três estratégicas genéricas.
Cada estratégia segue por um caminho diferente para o alcance da vantagem
competitiva pretendida. Na liderança de custos, Porter (1992) a organização foca
seus esforços na eficiência produtiva, na ampliação da produção, e na minimização
de gastos e tem no preço um dos principais atrativos perante o consumidor. Na
diferenciação é feito um investimento pesado em imagem, tecnologia, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, qualidade e etc. criando assim um diferencial
47
perante o consumidor. Já o foco as empresas irão escolher um alvo restrito, na qual
por meio da diferenciação ou do custo se especializarão para atender a segmentos
ou nichos de mercados específicos.
No quadro 9 serão observados os requisitos e as implicações das estratégias
genéricas.
Quadro 9: Requisitos das estratégias genéricas. Fonte: Porter (1986, p.54).
Para Porter (1986) o desenvolvimento empresarial competitiva é, o
desenvolvimento de uma forma ampla para o modo que a empresa irá competir e
visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência.
O quadro 10 representa o risco das estratégias genéricas.
48
Quadro 10: Riscos das estratégias genéricas. Fonte: Porter (1992, p.18)
Os estudos sobre estratégias mostraram a importância de uma boa escolha
do empreendedor, as estratégias genéricas podem indicar uma direção, mas,
também é preciso que sejam monitorados os riscos pertinentes à escolha. O próximo
item trata da implementação de estratégia.
2.3.4.9 Implementação, avaliação e controle de estratégias
Para que uma estratégia seja implementada, se faz necessário primeiramente
torna La clara para que seja bem compreendida por toda a empresa. Segundo
Tavares (2005, p.278) “a sua implementação corresponde a um momento decisivo
no processo decisório. Resulta da disposição do corpo diretivo em tomar decisões
crítica, como síntese de todo o processo desenvolvido”. Tavares ainda afirma que a
implementação de estratégias abrange três dimensões: coordenação e integração
de esforços entre todas as áreas que precisam trabalhar juntas ara implementá-la,
comprometimento de indivíduos e equipe para realizá-la, competência técnica e
gerencial para equacionar e resolver problemas e coordenar a implementação das
soluções.
49
De acordo com Kotler (2000) a implementação de estratégia, também faz
referências à estrutura organizacional, sistemas e recursos. Kotler sugere o apoio da
estrutura dos 7S da Mckinsey & Company, cujo modelo relata 7 fatores para
organizar uma companhia em uma maneira holística e eficaz. Os fatores são
evidentes da língua inglesa, e são compostos por structure, strategy, systems, skills,
style, staff e shared values, cinforme pode ser observado na figura 9.
Fonte: Peters e Waterman (1986, p.11). Figura 9: A estrutura dos 7S da Mckinsey.
Kotler (2000, p.105) afirma que “a adequação de uma estratégia entre uma
empresa e o ambiente sofrerá um desgaste inevitável, por que o mercado muda
mais rapidamente do que os 7S”. Isso demonstra que há uma necessidade de
monitoramento contínuo do ambiente e flexibilidade no seu planejamento estratégico
para que a empresa possa manter-se no ambiente em evolução.
Depois de escolhida a estratégia e implementada o empreendedor precisa
monitorar os resultados e os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo
à empresa, o próximo item trata da avaliação e do controle da estratégia.
A avaliação da estratégia segundo Oliveira (2005) corresponde à fase na qual
o empreendedor analisa e verifica se a estratégia, tal como foi implementada, esta
de acordo proporcionando o alcance do objetivo, desafios e metas almejado pela
empresa. Já Tavares (2005) fala que a avaliação é o mecanismo que visa medir a
efetividade das ações.
50
Controle segundo Tavares (2005, p.337) “é um instrumento para verificar o
que está previsto e o que esta efetivamente ocorrendo”. O mesmo autor ainda cita
que é um conjunto de indicadores e métricas que permite constatar se esta havendo
discrepância entre as duas situações.
Terminado o estudo de análise estratégica, é possível continuar a estudar as
demais ações que envolvem um plano de negócios.
2.3.5 Plano de Marketing
Segundo Dornelas (2008, p.136) “Marketing é o processo de planejamento de
uma organização que busca realizar trocas com o cliente”.
O plano de marketing é uma das seções mais importantes e complexas do
plano de negócios, pois nesta parte é estabelecida e definida toda a estratégia em
relação aos aspectos fundamentais de um negócio, que são o mix de produtos e
serviços da empresa, o mercado em que a organização irá atuar e todas as
estratégias de atuação nesse mercado. A formatação do plano de negócios de uma
nova empresa é a primeira seção a ser realizada, pois qualquer negócio começa
com a definição dos produtos/serviços e do mercado de atuação (DORNELAS, 2001,
p.124).
De acordo com Dolabela (2008) o plano de marketing é constituído pela
análise de mercado, voltada para o conhecimento dos clientes, dos concorrentes,
dos fornecedores e do ambiente em que a empresa vai atuar, para saber se o
negócio é realmente viável, e pela estratégia de marketing, em que se faz o
planejamento da forma como a empresa irá oferecer seus produtos/ serviços ao
mercado, visando aperfeiçoar suas potencialidades de sucesso.
A estratégia de vendas está relacionada diretamente com a estratégia de
marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender o
produto/serviço com a finalidade de converter em ações as estratégias
estabelecidas.
A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir operações em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as forças para as mais vantajosas posições antes de agir. Em Marketing, a estratégia também é muito importante, pois uma Estratégia de Marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do produto/serviço da empresa ser de alta qualidade ou não. Quando se falar em Estratégia de Marketing, deve-se ter em mente os chamados 4P’s do Marketing: Produto (posicionamento),
51
Preço, Praça (Canais de Distribuição) e Propaganda e Promoção. A estratégia de vendas está relacionada diretamente com a Estratégia de Marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidade de converter em ações as estratégias estabelecidas (DORNELAS, 2001, p.129).
Conforme Pavani (2000, p.61) “O Plano de Marketing é uma maneira
estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no mercado”.
Para Hisrich e Peters (2004, p.238) o plano de marketing “estabelece como o
empreendedor competirá e operará de modo eficiente no mercado e, assim, atingirá
metas e objetivos do novo empreendimento”.
Para Dolabela (2008, p. 138) “O plano de marketing é constituído pela Análise
de mercado, voltada para o conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e
ambientes em que a empresa vai atuar.” Ainda segundo Dolabela:
O plano de marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em mercados identificados, como conquista-los e como manter posições. É um instrumento de comunicação que combina todos os elementos do composto mercadológico em um plano de ação coordenado. No plano, são estabelecidos os objetivos da empresa e, depois, a escolha das estratégias mais viáveis para atingir os objetivos. ( DOLABELA 2008, p. 139)
Para Siegel et al (1993, p.93) “A seção Marketing é uma das partes mais
importantes do plano de negócios, porque ela comunica mais diretamente a
natureza do negócio pretendido e a maneira pela qual ele poderá ter sucesso.”
Siegel et al ainda levanta que existem seis questões importantes que estão na parte
do planejamento de marketing:
a. Definição do mercado e Oportunidade – A seção do plano de negócios que precede a de marketing é dedicada a uma descrição do produto ou serviço. A seção de marketing deve determinar uma demanda para esse produto ou serviço, devendo também definir seu mercado e a oportunidade que este representa. Em termos específicos, ela deve definir o mercado total, os segmentos-alvos primários e secundários, a importância e natureza desses segmentos. b. Concorrências e Outras Influências – Deve-se prestar atenção às condições, orientadas para o mercado, que existem no ambiente externo à empresa. As mais importantes dentre elas são o grau de concorrência existente e o impacto provável dessa concorrência sobre o empreendimento. Também é importante verificar outras forças existentes no ambiente externo, tais como as regulamentações do governo. c. Estratégia de Marketing – Deve ser definida uma estratégia comercial. Em outras palavras, deve haver uma explicação a respeito de como a empresa irá manipular suas ferramentas mercadológicas. Essa estratégia pode abranger fatores como distribuição, propaganda e promoções, política de preços, incentivos de vendas e análise de localização. O escopo e as condições das atividades irão variar dependendo da fase e do potencial da empresa. O plano comercial é, normalmente, sincronizado com o amadurecimento da empresa. Assim, algumas vezes é importante verificar a programação dessas atividades para o período abrangido pelo plano.
52
d. Pesquisa de mercado – Quer a pesquisa seja incluída como parte do plano de marketing ou em uma seção própria, costuma ser útil apresentar pesquisas de mercado, formais ou não, para ajudar a legitimar as afirmações. Essas pesquisas também podem ser muito importante para o empreendedor, se o auxiliarem em sua compreensão de mercado. e. Previsões de Venda – Embora projeções financeiras detalhadas sejam, em geral, apresentadas na seção financeira e um plano de negócios, costuma ser útil apresentar as projeções de vendas na seção de marketing. Isto pode incluir o crescimento de vendas previsto, a participação de mercado projetada, as vendas por período, vendas por produto ou serviço e vendas por cliente. f. Material de Apoio – É importante incluir um apêndice ao plano, com materiais que aumentem a credibilidade das afirmativas feitas no mesmo. Esses materiais podem ser estudos da indústria, cartas de apoio, catálogos e estudos ou artigos relacionados ao produto ou serviço. (SIEGEL et al 1993, 94/95).
Ao elaborar um plano de Marketing pode-se compreender a importância que
existe em estar envolvido completamente com estudo e Pesquisa, o mercado não
pára e seus concorrentes sempre irão buscar estar um passo à frente, com produtos
melhores, com uma Marca muito mais presente na mente do consumidor e
conseguindo a fidelização do público-alvo. Segundo Menshhein (2006) um bom
Plano de Marketing tem natureza operacional divida em 5 etapas:
• Informações de mercado: nesta etapa ocorrem as coletas de dados, a busca
por informações que dêem ao profissional de Marketing um direcionamento
de quais ferramentas usar para elaborar e compreender o mercado, a
concorrência e o público que pretende atingir;
• Estratégias de Marketing: este é o momento onde são definidas as
estratégias, é um ponto onde o profissional de Marketing busca adequar as
estratégias ao produto, empresa e mercado;
• Mix de Marketing: o Composto mercadológico é elaborado com base nos 4
P´s (Produto, Comunicação, Distribuição e Preço), com informações precisas
e estratégias bem elaboradas é facilmente simples de ser criado, é necessário
conhecer bem a cadeia de fornecedores, a empresa, os Canais a serem
usados etc.;
• Implementação: este é o ponto mais delicado, colocar toda a estrutura já
montada para funcionar exige atenção, um planejamento de ações muito bem
organizadas e consome investimentos que devem ter retorno positivo ao
longo da sua vida útil;
• Controle e realimentação: nada pode ser feito sem que haja um controle,
usar as ferramentas corretas para medir o desempenho da organização, as
53
mudanças do mercado e as melhorias que podem ser feitas com base no
feedback do consumidor são fundamentais e geram um ciclo evolutivo, os
profissionais de Marketing sabem da importância deste ponto e procuram não
deixar brechas para a concorrência superar sua empresa.
Segue o quadro 11 com o check List proposto por PAVANI para que seja
eficiente o Plano de Marketing de um Plano de negócios
Produtos e Serviços
• Que tecnologia os produtos da empresa irão utilizar?
• Como esta tecnologia se compara com as tecnologias existentes?
• A tecnologia pertence à empresa?
• Se não, qual a vantagem em desenvolvê-la?
• Qual o plano para desenvolver as tecnologias e os produtos?
• Quando eles estarão completos?
• Quanto custará o seu desenvolvimento?
• Qual a uniqueness?
• A que necessidade do consumidor atende seu produto?
• Extensão do ciclo de vida esperada
• Disponibilidade de fatores: Tecnológicos, materiais e humanos.
• Forma de empacotamento
• Quais os canais de distribuição?
• Quais os custos de produção?
• Quais os produtos concorrentes?
• Qual a relação custo X benefício?
Oportunidade de mercado
• Qual a necessidade de mercado que a empresa pretende atender?
• Que tendências e mudanças criaram estas necessidades?
• Como se espera que esta tendência continue?
54
• Quais são os clientes que a empresa espera atender?
• O que provocou esta necessidade para estes clientes?
• Como isto os afeta?
• Como isto varia nos diferentes segmentos de mercado?
• Que valor pode ser agregado por servir às necessidades dos
clientes?
• Se o produto da empresa faz as coisas mais rapidamente, qual o
valor do tempo para os clientes?
• Se o produto é melhor, qual o valor da qualidade para estes clientes?
• Quantos clientes pagarão para ter estas necessidades atendidas?
• Qual o tamanho do mercado para estes produtos ou serviços? Quão
rápido é o crescimento esperado?
• O que esta orientando o crescimento do mercado?
• Espera-se que continue?
• Por quê?
• Apresentar documentos de apoio.
Competição e Estratégia
• Quais são os atuais e potenciais concorrentes?
• Que produtos eles produzem?
• Quão grande eles são hoje e que fatia do mercado detêm?
• Quão rapidamente eles estão crescendo?
• Quais as suas forças e fraquezas básicas?
• Quais são as tecnologias aplicadas ou possíveis de desenvolvimento
pela concorrência?
• Como a tecnologia da empresa se compara com a dos concorrentes?
• Como os produtos da empresa se comparam com os da
concorrência?
• Serão eles de melhor qualidade, menor custo, ou terão alguma outra
vantagem?
• Como esta vantagem será mantida?
• Como a empresa posicionará o se produto face à concorrência?
55
• Como será o seu custo de distribuição?
• Que canais serão utilizados?
Quadro 11: check List de um plano de marketing. Fonte: Pavani, 2000 p.116
Daremos seqüência ao desenvolvimento de um plano de negócios com o
plano operacional.
2.3.6 Plano Operacional
Na laboração de um Plano de Negócios o empreendedor elabora um Plano
Operacional, indicando ações que a empresa esta planejando para oferecer seus
serviços. Nesta etapa, é preciso descrever como serão feitas as várias atividades do
negócio, etapa por etapa, como se dará a prestação dos serviços e até mesmo as
rotinas trabalhistas (Rosa, 2004).
Para Silvio (2003, p.21) “Explique, etapa por etapa, o processo a ser utilizada,
a origem, as particularidades, a tecnologia e as necessidades de pagamento.” O
mesmo autor cita que um plano operacional deve conter os seguintes itens:
• Previsão de Vendas.
• Planejamento da produção.
• Custeio dos produtos.
• Previsão de lucro operacional.
• Previsão de fluxo de caixa e balancete.
• Balanço patrimonial simulado.
• Planejamento financeiro.
• Previsão de índices operacionais e financeiros.
Para Siegel et al (1993, p.123) “Documento interno de planejamento, o plano
operacional deve ser detalhado e profundo. Isto dará ao empreendedor uma
oportunidade para resolver muitos problemas no papel, antes do inicio das
operações”.
Dornelas Cita Plano operacional como
Esta seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo, indicando o impacto que estas ações terão em seus
56
parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou serviço etc.(DORNELAS 2008)
Siegel et al (1993, p. 124) “A importância relativa de um plano de operacional
irá depender da natureza do negócio” o mesmo autor ainda descreve algumas
questões frequentemente tratadas em um plano operacional:
1. Desenvolvimento de Produtos – Não é raro se preparar um plano de negócios antes que toda a gama de produtos e serviços empresa esteja desenvolvida. Isto vale em especial para uma empresa que esteja se iniciando. Mesmo depois dos produtos terem sido desenvolvidos, costuma ser necessário que a empresa prossiga em seu esforço de desenvolvimento, para manter sua posição competitiva e promover um processo saudável de evolução. Diante disso é interessante apresentar um resumo das atividades de desenvolvimento que serão executadas pela empresa. 2. Fabricação – No caso de uma instalação fabril, é importante expor o processo pelo qual a empresa irá produzir seus artigos. Isso normalmento envolve alguma descrição da fábrica, dos equipamentos, materiais e dos requisitos de mão-de-obra; das técnicas e processos que serão empregados na combinação desses recursos, tais como linhas de montagem e robôs; eo potencial da empresa em termos de volumes de produção, restrições críticas, como a capacidade produtiva, ou programas de garantia de qualidade. 3. Manutenção e Assistência Técnica – Em alguns casos, é importante que a empresa defina a asistencia técnica e o apoio que irá prover. O plano deverá descrever especificamente o nível de apoio que a empresa irá oferecer depois que um cliente tiver comprao um produto ou serviço. Isto é particularmente importante no caso se um produto novo ou técnico. 4. Influencias Externa – Existem, em certos casos, influencias externas que precisam ser expostas, como regulamentações a respeito de controle da poluição ou exigências oficiais quanto a segurança no trabaho. Esta parte do plano operacional proporciona ao empreendedor uma oportunidade para citar fatores fora do seu controle que tenham impacto sobre a forma de operar. Fluxogramas, diagramas e gráficos são eficazes para apresentar este tipo de informações. (SIEGEL et al 1993, p. 124/125)
Para Maximiano (2000, p.245) “é nessa área que ocorrem os processos que
transformam os insumos (ou recursos) em bens e serviços e os entregam para os
clientes e usuários.” Maximiano ainda diz que as tarefas da área de operações
compreendem todo o ciclo de atividades produtivas que são desde a determinação
de quantidades dde serviços a serem oferecidos, ou clientes a serem atendidos, até
a entrega efetiva dos serviços. A figura 10 apresenta o desenvolvimento do
planejamento operacional.
57
Figura 10: Planejamento operacional Fonte: Maximiano (2000, p.248)
Silvio ainda diz que:
Analise a infra-estrutura necessária para funcionamento, bem como: arranjo físico das instalações e equipamentos (lay-out), o sistema de controle da qualidade, os gargalos do processo operacional e as “saídas” existentes possíveis. Verifique se o processo operacional dará origem a patentes e se estará sujeito ao monitoramento de órgãos ambientais. O tipo de informação eo detalhamento necessário devera variar em função do negócio (indústria, comércio ou prestação de serviços), do ramo de atividade e do porte da empresa. Descreva de forma simplificada o fluxo operacional: • Que trabalho será feito? • Quem fará? • Com que material? • Com qual equipamento? (SILVIO 2003, P.21)
2.3.7 Plano Financeiro
Para Salim et al (2001, p.110) “É nele que vamos juntar todas as despesas.
Desde aquelas que foram feitas para iniciar o negócio, constituir sua base, até
aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional mantê-lo vivo e com
funcionamento regular”.
Conforme Siegel et al (1993, p.167) “A finalidade da seção financeira de um
plano de negócios é formular um conjunto de projeções abrangentes e dignas de
crédito refletindo o desempenho financeiro previsto da empresa.” Ainda segundo o
mesmo autor abaixo segue diretrizes úteis ao redigir a seção financeira de um plano
de negócios.
Em primeiro lugar, enfatizamos a importância de dados confiáveis. A qualidade da pesquisa s refere diretamente na exatidão das projeções. Além disso. O analista irá, provavelmente, efetuar sua própia investigação e avaliação, para verificar a validade dessas projeções. A implicação é que, se a seção financeira se desviar das referencias adequadas, como médias ou índices da indústria, será necessária uma boa explicação para esse fato.
Objetivos d
e Níve
l Mais A
lto
Objetivos Específicos
Atividades Recursos
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
58
Em segundo lugar, por ser amplamente aceito que a análise financeira será, até certo ponto, imprecisa, costuma ser aconselhável projetar mais de um cenário financeiro, mesmo que nem todos esses cenários sejam apresentados no plano formal. Assim como no plano de marketing, o plano financeiro pode incluir vários conjuntos de projeções – por exemplo, um baseado em um conjunto conservador de hipóteses e outro refletindo todo o potencial da empresa. Juntas, essas projeções se tornam um quadro de referência, ou análise de sensibilidade, que permite ao analista uma compreensão melhor a respeito do desempenho previsto da empresa. Em terceiro lugar, é importante analisar periodicamente as projeções, corrigindo-as quando for o caso. Um emprestador ou investidor pode examinar um plano de negócios durante muitas semanas ou meses. Ao longo desse período, podem ocorrer eventos significativos, que afetarão o desempenho financeiro previsto. Por exemplo, podem ser conseguidos contratos que resultem na previsão de um volume de vendas maior. Ou o preço das matérias-primas pode mudar, afetando o lucro bruto previsto. Para que o pleno de negócios seja eficaz, como ferramenta de planejamento e como documento usado para levantar recursos, seu conteúdo precisa estar atualizado. Isto vale especialmente para as projeções financeiras. Em quarto lugar, o plano financeiro precisa estar de acordo com os dados apresentados no restante do plano de negócios. Se a seção de marketing apresenta uma campanha publicitária e dispendiosa, isso deve se refletir na demonstração de resultados projetada. Se na análise de vendas foi indicado um padrão sazonal, o fluxo de caixa projetado deve incorporar esse mesmo padrão. Uma falta de consistência indicará falta de cuidado ou uma compreensão incompleta do problema. (SIEGEL et al 1993 p.167/168).
A parte financeira segundo Dornelas (2005), deve se refletir em números tudo
o que foi planejado até então, incluindo investimentos gastos com marketing, gastos
com pessoal, despesas com vendas, custos fixos e variáveis, projeções de vendas,
análise de rentabilidade do negócio entre outros.
O quadro 12 traz alguns conceitos usados em planos financeiros:
SIGNIFICADOS DE TERMOS UTILIZADOS NA CONTABILIDADE DE CUSTO
Termo Significado
Custo Compreende os gastos com a obtenção de bens e servços aplicados na produção.
Despesa Compreende os gastos decorrentes dos consumos de bens e da utilização de
serviços das áreas Administrativa, Comercial e financeira que direta ou
indiretamente visam obtenção de receitas.
Desembolso Entrega de numerários antes, no momento ou depois da ocorrência dos gastos.
Gasto À vista ou a prazo para obtenção de bens ou serviços independentemente da sua
destinação dentro da empresa.
Investimento Compreende geralmente os gastos com obtenção de bens de uso da empresa.
Quadro 12: Termos utilizados na contabilidade de custo Fonte: Ribeiro (1999, p.22)
Para Dornelas 2008 a seção de finanças deve apresentar em números
todas as ações planejadas para a incubadora e as comprovações, através de
59
projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito), de
sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de,
pelo menos, 3 anos; balanço patrimonial (se aplicável); necessidades de
investimento; demonstrativos de resultados; demonstrativos de fluxo de caixa e etc.
Segundo Salim (2005) a composição de um planejamento financeiro deverá
conter os seguintes elementos:
• Pressupostos importantes para fazer os planos financeiros e as
justificativas de adotá-los.
• Comparações entre o plano projetado e o desempenho de outras
empresas da área ou de sua empresa em períodos anteriores.
• Cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro da empresa
(break-even point).
• Cálculo do custo de operar a empresa sem vender e sem produzir.
• Lucros e perdas projetadas, com base nos custos apurados e nas
expectativas de receitas esperadas (Demonstração do Resultado do
Exercício).
• Fluxo de Caixa – expresso por uma planilha que mostra como serão
cobertas as despesas efetuadas e qual o valor das receitas esperado
ao longo de determinado período de tempo.
• Projeção do balanço da empresa.
• Cálculo de indicadores tais como: margem bruta, lucro bruto, retorno
de investimento, lucro por ação, tempo de recebimento após a venda,
percentagem de inadimplência, índice de liquidez, etc.
2.3.7.1 Balanço patrimonial
Conforme Salim (2005) o balanço patrimonial é a representação contábil da
situação econômico-financeira de uma empresa, sendo que sua elaboração
obrigatória pela legislação, com uma periodicidade mínima anual.
As contas do balanço patrimonial em grupos e subgrupos como demonstra o
exemplo a seguir na figura 11:
60
Conteúdo do Balanço Patrimonial
Figura 11: Conteúdo do balanço patrimonial Fonte: Adaptado de Matarazzo (2003)
2.3.7.2 Demonstrativo de Resultados
De acordo com Matarazzo (2003, p.45) “é uma demonstração dos aumentos e
deduções causados no patrimônio líquido pelas operações da empresa”.
Salim (2005) afirma que a demonstração de resultado do exercício é, à
semelhança do balanço patrimonial, de caráter obrigatório e periodicidade mínima
anual. Faz parte dos relatórios contábeis obrigatórios de uma empresa e é
preparado pelo contador, a partir de dados fornecidos pela empresa durante sua
operação. Esta demonstração representa o resultado financeiro do período
considerado e de como foi obtido esse resultado, através da discriminação das
receitas e despesas. Indica também como será feita à distribuição do lucro. Sujeita à
aprovação da Assembléia de Acionistas.
Conforme Siegel et al (1993, p.180) “a finalidade de uma demonstração de
resultados é captar, de forma resumida, o desempenho de lucros de um possível
empreendimento.” Ainda de acordo com o mesmo autor “essa projeção é geralmente
dividida em receitas, custos dos bens ou serviços, despesas e o resultante lucro ou
prejuízo antes do imposto de renda”.
Bens e D
ireitos
Ativos Ativo Circulante Ativo realizável a longo prazo Ativo permanente dividido em: - Investimentos - Ativo imobilizado - Ativo Diferido
Passivo
Passivo circulante Passivo exigível a longo prazo Resultados de exercícios futuros Patrimônio Liquido divido em: - Capital Social - Reservas de Capital - Reservas de reavaliação - Reserva de Lucros - Lucros(ou prejuízos) Acumulados
Obrig
açõe
s Patrim
ônio Liquido
61
A figura 12 segue uma síntese de uma demonstração de resultado de Acordo
com Dornelas 2005
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
Figura 12: demonstrativo de resultados Fonte: Dornelas 2005 p. 165
O Próximo passo de um plano de negócios será desenvolver um fluxo de
caixa.
2.3.7.3 Fluxo de Caixa, Ponto de equilíbrio e Indicadores econômico-financeiros.
Conforme Dolabela (2008, p.220) “A ferramenta adequada para um bom
controle financeiro de curto prazo denomina-se “fluxo de caixa” que consiste na
entrada e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa”.
Segundo Salim (2005) representa a evolução das entradas e saídas de cada
momento, a disponibilidade líquida do caixa e verificar se os desembolsos futuros
poderão ser efetuados nas datas previstas.
Par Siegel et al existem alguns pontos importantes para se ter em mente
quando e for preparar uma projeção de fluxo de caixa que são os seguintes:
ITEM EXPLICAÇÃO Receita Bruta (-) Deduções = Receita Líquida (-) Custo do Período = Lucro Bruto (-) Despesas = Lucro operacional (+/-) Receita/Despesa não Operacional = Lucro Antes do Imposto de Renda (-) Imposto de Renda = Lucro Líquido
Total geral das vendas
Impostos, devoluções e abatimentos
Gastos ref. à produção e à comercialização ou a serviços prestados
São gastos necessários para que a atividade seja desenvolvida (administrativas, de vendas ou financeiras)
Não provenientes das operações
62
• A natureza da maior parte das projeções, financeiras ou não, é que elas se
tornam tão mais incertas quanto mais longe no futuro se olha. Assim,
enquanto um fluxo de caixa trimestral ou mensal é adequado ou mesmo
obrigatório para os primeiros 12 ou 24 meses, é aconselhável preparar fluxos
de caixa trimestrais para o médio prazo e anuais para o longo. Esses últimos
intervalos de tempo devem corresponder àqueles empregados na preparação
das projeções da demonstração de resultados.
• Uma forma útil de se avaliar a posição de um caixa no final de um período é
traduzir as cifras em períodos de cobertura das operações de caixa. Por
exemplo, se a posição final do caixa estiver em US$50.000 e o orçamento
operacional do mês for de US$25.000, a empresa tem em mãos o capital
operacional de 60 dias. O nível adequado de capital irá depender de uma
série de fatores, inclusive a velocidade com a qual as contas a receber são
cobradas, a consciência do fluxo de caixa e a probabilidade de surgirem
problemas e oportunidades críticos. De qualquer modo, o relacionamento
entre um nível desejável de capita de giro e o orçamento operacional é
importante.
• Ao se definir as exigências de capital necessárias ao lançamento de um
empreendimento, é quase impossível determinar o nível de capital de giro
necessário sem se projetar o fluxo e caixa mensal. Este é o único método
pelo qual s pode prever quando irão ocorrer as insuficiências de caixa e a
extensão das mesmas.
• Como no caso da demonstração de resultados, um fluxo de caixa mensal, se
for preparado com cuidado, poderá representar a base para um orçamento
operacional e estabelecer um conjunto de objetivos, em relação aos quais é
possível gerenciar e avaliar o desempenho real.
Para Dolabela o fluxo de caixa (2008, p.220) “mostra o horizonte de curto, e
médio prazos, para que o empreendedor possa escolher os melhores percursos e
evitar desastres”. Ainda no pensamento do mesmo autor “O fluxo de caixa é uma
ferramenta simples, que serve para mostrar se a empresa tem dinheiro para pagar
suas contas”.
63
Siegel et al (1993, p.185) ainda diz que “É muito importante compreender que
no inicio da vida da empresa a posição do caixa será mais importante que a
lucratividade, por que ela reflete mais diretamente a viabilidade da empresa”.
Vamos ver o significado de cada item do fluxo de caixa de acordo com
Dolabela:
Investimento inicial: É o valor que o empreendedor necessita gastar para iniciar sua empresa, acrescido do valor que deverá reservar para o primeiro mês de funcionamento até que o dinheiro das vendas comece a entrar em seu caixa. Saldo de caixa inicial: é o valor que o empreendedor tem no caixa no primeiro dia de operação da empresa, dinheiro este necessário para fazer face às despesas até começar a haver receitas de vendas. Total de entradas: É o valor total de entrada de dinheiro no caixa da empresa subdividindo-se em quatro tópicos: Receita de vendas, Receitas financeiras, empréstimos, Outras receitas. Total de Saídas: Consiste no registro de todas as saídas de dinheiro da empresa (pagamentos diversos), bem especificadas para o claro entendimento do empreendedor sobre a situação do caixa de sua firma, mês a mês. Esses itens se explicam por si mesmos. Além disso, alguns (como provisão para Imposto de Renda, ampliações futuras) “lembram” ao empresário quando devera guardar do numerário para fazer face a pagamentos futuros. Outro exemplo disso é o item “depreciação”, que aparece duas vezes no fluxo de caixa (entrada e saída) apenas que o empresário lembre que, em alguma época, deverá ter esse dinheiro para repor algum equipamento, maquina etc. Saldo no período: É o total obtido, subtraindo-se o item 3 do item 4, indicando o valor monetário que sobrou ou faltou (quando entre parênteses) naquele período de atuação da empresa. Reserva de Capital: É o valor que a empresa poderá poupar, caso necessário, para outros investimentos. Depreciação: Já foi explicado no item 4. Fluxo Líquido de Caixa: É o valor em espécie disponível no primeiro dia de operação da empresa (que, quando esta entre parênteses, indica saldo negativo) ou é o valor transportado do final de um periodo para o outro. Indica, a qualquer momento, quanto à empresa tem disponível em seu caixa. (DOLABELA 2008, p.221)
Em seguida, na figura 13, será demonstrada a estrutura de um Fluxo de caixa
básico conforme Dolabela:
64
Figura 13: estrutura de um fluxo de caixa básico Fonte: Adaptado Dolabela 2008
O próximo tópico trata-se do ponto de equilíbrio importante ferramenta para
saber se a empresa esta ou não dando resultados satisfatórios.
Ponto de Equilíbrio
Para Siegel et al (1993, p.192) o ponto de equilíbrio “demonstra que nível de
vendas deve ser atingido para que a empresa atenda, com seus próprios meios, às
suas obrigações de caixa, tais como despesas operacionais e pagamentos de
dívidas”.
Descrição Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 12 1. Saldo de Caixa Inicial 2 Total de entradas 2.1 Receita de vendas 2.2 Receitas financeiras 2.3 Empréstimos 2.4 Outras receitas 3. Total das Saídas 3.1 (-) Despesas com produção 3.2 (-) Despesas com pessoal administrativo 3.3 (-) Despesas com autônomos 3.4 (-) Despesas com Diretoria 3.5 (-) Despesas com vendas e marketing 3.6 (-) Despesas Gerais 3.7 (-) Manutenção e conservação 3.8 (-) Seguros 3.9 (-) Impostos 3.10 (-) Provisão para Imposto de Renda 3.11 (-) Despesas financeiras 3.12 (-) Depreciação 4. Saldo do Período 5. (-) Reserva de Capital 6. (+) Depreciação 7. Fluxo Liquido de Caixa
65
Segundo Salim (2005) O ponto de equilíbrio representa o nível de vendas no
qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variáveis, ou seja, qual
o lucro é zero.
Conforme Dolabela
O ponto de equilíbrio corresponde ao nível de faturamento para que a empresa possa cobrir, exatamente, seus custos, ou seja, atingir lucro operacional igual a zero. Acima do ponto de equilíbrio, a empresa terá lucro, e, abaixo dele, incorrerá em prejuízo. (DOLABELA 2008, p.223).
Segundo Hisrich e Peters (2004, p.271) “é uma técnica utila para determinar
quantas unidades devem ser vendidas ou o volume de vendas deve ser atingido de
forma que se alcance o ponto de equilíbrio”.
O procedimento passo a passo para o calculo do ponto de equilíbrio é:
1. Separar todas as obrigações de caixa em fixas ou variáveis. Uma obrigação fixa é aquela que não varia com o nível de vendas, como o pagamento de dividas. Uma obrigação variável é aquela que varia em função das vendas, como o custo dos bens vendidos. Deve-se notar que muitas obrigações não são puramente fixas ou variáveis. Por exemplo, a folha de pagamento total pode incluir a folha do pessoal de escritório, que é fixa, e a da produção, que é variável. Nesse caso, deve-se fazer o possível para dividir uma obrigação dessas em componentes fixo ou variável. 2. Deve ser calculado um custo total fixo e outra variável. As obrigações fixas totais serão declaradas como um número absoluto, tal como US$100.000. O custo variável total será colocado como uma porcentagem das vendas, por exemplo, 60 por cento. 3. Essas cifras devem ser então ser inseridas na seguinte formula: Vendas para o ponto de equilíbrio = Custos Fixos/Margem de contribuição (SIEGEL et al 1993, p.193)
A seguir veremos os indicadores econômico-financeiros do plano de
negócios.
Indicadores Econômico-Financeiros
Salim (2005) afirma que indicadores econômico-financeiros são relações
obtidas a partir de demonstrações financeiras com o objetivo de definir parâmetros
que ilustrem o desempenho de uma empresa, as tendências desse desempenho e
que também funcionem como parâmetros para a comparação com o desempenho
de empresas concorrentes.
O quadro 13 mostra a classificação dos indicadores econômico-financeiros.
66
Índices de Liquidez
Usados para avaliar as condições de cumprimento das
obrigações de curto prazo.
Índices de
Alavancagem
Usados para medir em que extensão a empresa está sendo
financiada com recursos de terceiros.
Índices de atividade Usados para avaliar a eficácia em que a empresa esta
utilizando seus recursos.
Índices de
rentabilidade
Usados para medir o retorno gerado pelo investimento e
pelas vendas.
Quadro 13: Classificação dos indicadores financeiros Fonte: SALIM 2005
O quadro 14 apresenta o check List proposto por Pavani para que seja
eficiente o Plano financeiro de um Plano de negócios
Projeções e retorno sobre investimento
• Como a empresa espera recuperar o investimento que ela está
realizando?
• Ela licenciará a tecnologia, produzirá e venderá os produtos,
distribuirá no mercado?
• Que estrutura de custos a empresa espera para desenvolver sua
atividade?
• Quão rentável o ne3gocio da empresa espera ser?
• Que montante de capital a empresa espera levantar agora?
• Quanto mais adiante?
• Quanto à empresa espera tornar-se rentável?
• Qual a taxa de retorno esperada?
• Como os investidores encontrarão liquidez para seus investimentos?
• Qual a atual estrutura de controle acionário?
• Os investidores atuais farão novos aportes?
• Que premissas são utilizadas nas projeções financeiras?
• A qual delas o plano é altamente sensível?
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Riscos
• Quais são os principais riscos de mercado?
• Como a empresa pretende minimiza-los?
• Quais são os principais riscos tecnológicos?
• Como a empresa pretende minimiza-los?
• Que outros riscos existem?
Quadro 14: check List de um plano financeiro Fonte: Pavani 2000, p. 130
Assim conclui-se este capitulo, com o passo a passo para o desenvolvimento
de um Plano de Negócios, com conceitos de diferentes autores de grande renome.
68
3. METODOLOGIA
Este capítulo refere-se aos aspectos metodológicos que serão
utilizados para o desenvolvimento da pesquisa. Para Gil (1991, p.19) “pode-se definir
pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo
proporcionar respostas aos problemas que são propostos”.
Pesquisa é toda atividade voltada para a solução de problemas; como atividade de busca, indagação, investigação, inquirição da realidade, é a atividade que vai nos permitir, no âmbito da ciência, elaborar um conhecimento, ou um conjunto de conhecimentos, que nos auxilie na compreensão desta realidade e nos oriente em nossas ações (PÁDUA, 2000, p.31).
Marconi e Lakatos (1999) definem a pesquisa como uma atividade voltada
para a busca de respostas e à solução de problemas para questões propostas,
através da utilização de métodos científicos.
Após os conceitos de pesquisa, faz-se necessário destacar o tipo de pesquisa
a ser utilizada neste estudo.
3.1 Tipologia de Pesquisa:
A pesquisa realizada para observar a viabilidade da implantação de mais uma
Administradora de condomínios no município de Balneário Camboriú será a
pesquisa de mercado, que é uma ferramenta que ter informações valiosas sobre o
mercado em que se pretende atuar. Quanto maior o seu conhecimento sobre o
mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, menor será sua margem de fracasso
no desempenho do negócio.
Conforme Salim (2005) uma pesquisa de mercado consiste em conseguir
determinar características de mercado, suas expectativas, necessidades, aceitação
ou rejeição de alguma idéia, produto/serviço ou pessoa, através de um procedimento
de consulta de um a amostra desse mercado.
Para a realização deste trabalho de pesquisa foram utilizados dados primários
e secundários. As fontes secundárias são entendidas de acordo com Dolabela
(2008, p.138) “contêm dados e informações coletados por terceiros e colocados à
disposição do publico”.
69
A pesquisa de dados secundários diz respeito à coleta de dados já existentes
em diversas fontes, como obras literárias, jornais, revistas, associações de classe,
entre outros, que serão de extrema importância na análise documental, sustentando
algumas informações trabalhadas. A pesquisa com dados secundários teve como
objetivos identificar a estrutura necessária para a implantação da empresa e
desenvolver um estudo de viabilidade econômica.
Em relação às fontes primárias Dolabela (2008, p.138) “São Informações
produzidas pela própria pesquisa. Inicialmente os pesquisadores investigam dados
secundários. Caso não seja o suficiente, coletam dados primários”. Segundo Mattar
(1996, p.134) fontes primárias “são dados que não foram coletados, estando ainda
em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito de atender às
necessidades específicas da pesquisa em andamento”. As fontes primárias deste
estudo serão coletadas através de pesquisa quantitativa, com empresas
Administradoras de Condomínios do município de Balneário Camboriú.
A pesquisa com dados primários teve como objetivo estudar os principais
hábitos de mercado em relação aos possíveis clientes de uma Administradora de
Condomínios. Para a realização desta pesquisa optou-se pela pesquisa quantitativa.
De acordo com Kirk e Miller apud Mattar (1996, p.77) “o método quantitativo é
aquele onde os dados são obtidos de um grande número de respondentes, usando-
se escalas, geralmente, numéricas, e são submetidos a análises estatísticas
formais”.
3.2 Sujeito de Estudo:
Pelo objetivo desta pesquisa ser a implantação de mais uma empresa de
Administração de Condomínios, o foco central da mesma para estudo de sua
viabilização foram os prédios, residenciais, comerciais e condomínios em geral.
Em Balneário Camboriú existem aproximadamente 1600 condomínios, sendo
estes a população a ser analisada. Os dados foram obtidos no setor de cadastro da
Prefeitura Municipal de Balneário Camboriú.
Segundo Malhotra (2001) utiliza-se para o erro amostral de 5% e num grau de
confiabilidade de 95% no cálculo de aproximação de uma primeira amostra de 320
pesquisados.
70
n = N . n0
N + n0
n = 1600 . 400
1600+ 400
n = 320
Legenda = N – População / n – Amostra
Segundo Rea e Parker (2002, p.107) “a finalidade da amostragem é poder
fazer generalizações sobre uma população, com base em um subconjunto,
cientificamente selecionado, dessa população”.
3.3 Instrumentos de Pesquisa:
Os dados serão coletados através de questionário que para Gil (1991, p.124)
“a técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de
questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento
de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas,
etc”.
3.4 Análise e Apresentação dos Dados:
Os dados coletados nesta pesquisa foram analisados estatisticamente, de
forma a observar a viabilidade da implantação de mais uma administradora de
condomínios no município de Balneário Camboriú. Será utilizado para fazer as
análises o Excel e as visualizações dos dados obtidos foram representadas através
de gráficos.
3.5 Limitações da Pesquisa:
Na pesquisa realizada o público-alvo foi constituído por aproximadamente
1600 condomínios. A amostra aleatória desta população foi representada por um
total de 320 prédios. O contato realizado foi através de questionários no qual em
alguns casos foram efetuados formalmente, em outros foram enviados via e-mail, e
entregues os questionários para preenchimento.
71
O prazo de pesquisa durou 5 semanas, o que dificultou no acesso direto a
uma grande maioria dos síndicos dos condomínios, pois grande parte dos síndicos
não se encontrava no local.
Outra dificuldade foi a de estar recolhendo todo o material, pois em alguns
casos os síndicos não haviam respondido ao questionário, tendo o estagiário, que
voltar em outro dia para obter o documento devidamente respondido. Percebeu-se
que alguns dos entrevistados mostraram-se receosos diante das perguntas como,
por exemplo, na que se perguntava qual era a sua administradora, embora o motivo
desta pesquisa tenha sido abordado de forma clara e sucinta.
72
4. RESULTADOS
Neste capitulo vamos apontar o que se encontrou com o levantamento
realizado de acordo com o resultado da pesquisa de campo, foram respondidos 320
questionários.
1 – O seu Condomínio conta com o serviço de uma Administradora de condomínios?
Gráfico 1:serviço de administradora de condomínios Fonte: Questionário de pesquisa
Nota-se que como já era previsto a grande maioria dos condomínios já possui
uma administradora, mas é importante ressaltar que 7% são administrados por uma
pessoa física, ou seja, um possível cliente no futuro.
2 – Qual é a Administradora?
Gráfico 2: Qual administradora Fonte: Questionário de pesquisa
Observamos que a grande maioria optou por deixar em branco esta resposta,
ou para zelar o nome de sua administradora ou realmente por que os condôminos
73
pagam e nem sabem para quem ou não dão muita importância, e também pela
resposta podemos identificar os grandes concorrentes do mercado em Balneário
Camboriú que são a DATACENI com 30% e a BACELLAR com 14% dos
questionários aplicados.
3 – Qual a importância que você dá à estrutura física (ou seja, nas instalações da
empresa) da administradora?
Gráfico 3: Estrutura Física Fonte: Questionário de pesquisa.
Através das respostas obtidas na questão fica claro que não é preciso um
investimento muito forte na parte de estrutura física da empresa, pois 65% dos
questionários mostram-nos que a parte física não é muito importante.
4 – Você esta satisfeito com os serviços prestados pela SUA administradora?
Gráfico 4: Satisfação pelos serviços da administradora Fonte: Questionário de pesquisa
É possível notar que a grande maioria esta satisfeita com os serviços
prestados pelas suas administradoras, entretanto os 10% que não estão satisfeitos
são uma parcela de mercado aparentemente fácil de penetrar pela sua insatisfação.
74
5 - Qual (is) o (s) serviço (s) prestado pela sua administradora que apresenta
deficiência ou não é prestado por ela?
Gráfico 5: Serviços prestados com deficiência Fonte: Questionário de pesquisa
Nesta questão é importante se lidar com todas as opções de respostas, pois
cada condomínio tem um problema com maior freqüência, mas observamos que na
grande maioria esta na parte que esta diariamente nos prédios que são o de
limpeza.
6 – Você tem uma boa impressão dos parceiros da administradora na prestação de
serviços para o condomínio?
Gráfico 6:clientes perante parceiros na prestação dos serviços Fonte: Questionário de pesquisa
Com esta pergunta buscamos identificar qual a percepção dos clientes
perante as terceirizações de serviços diversos da administradora, observa-se que a
grande maioria não tem nenhuma rejeição perante o assunto.
75
7- Qual a sua opinião sobre os serviços prestados pelas empresas contratadas pela
sua administradora de condomínios?
Gráfico 7: Opinião sobre os serviços prestados pelos parceiros. Fonte: Questionário de pesquisa
Nota-se com esta questão a importância na seleção de parceiros na
prestação dos serviços da administradora, pois segundo o questionário 89%
encontram entre o MUITO RUIM e o REGULAR, é um número bastante expressivo
se pensarmos que nossas terceirizações levam o nome da nossa empresa diante do
cliente.
8 – Qual sua opinião sobre a implantação de mais uma administradora de
condomínios em Balneário Camboriú?
Gráfico 8: implantação de mais uma Administradora de Condomínios Fonte: Questionário de pesquisa
76
O presente gráfico demonstra que aos olhos dos clientes potencias a
presença de mais uma administradora de condomínios em Balneário Camboriú seria
boa, pois a acirraria a concorrência e os grandes beneficiários seriam os clientes.
9 – Qual o tipo de serviço que você gostaria que fosse oferecido por uma
administradora de condomínios em BC?
Gráfico 9: serviço que poderia ser oferecido por uma administradora Fonte: Questionário de pesquisa.
10 – Qual (is) motivo (s) levaria (m) você a trocar de Administradora?
Gráfico 10: Motivos que levariam a trocar de Administradora Fonte: Questionário de pesquisa.
Neste gráfico que esta talvez a informação mais importante de todo o
trabalho, quais os motivos que os levariam a trocar de administradora, observa-se
que o PREÇO já não é de suma importância na questão de administradora de
condomínios no mercado estudado, e sim a QUALIDADE NOS SERVIÇOS onde
engloba todos os serviços como elétrica, limpeza, hidráulico, financeiros a
transparência na apresentação nos dados, mas a principal questão seja na seleção
dos parceiros de serviços diversos, e claro o BOM ATENDIMENTO também como
77
vimos ao longo da pesquisa que os clientes estão reclamando da falta de contato
direto da empresa com os condomínios, isto se encaixa perfeitamente quando é
citado o atendimento na questão de troca de administradora.
4.1 Sumário Executivo
Este Plano de Negócios tem como objetivo a viabilização de uma
administradora de condomínios em Balneário Camboriú, empresa que pretende
oferecer serviços diversos para prédios residenciais e comerciais no município de
Balneário Camboriú, a seguir serão apresentados de forma resumida os pontos mais
relevantes considerados para estudo.
4.2 Estrutura da empresa
No inicio de suas atividades a empresa terá uma estrutura enxuta, que
contará com três colaboradores, para a execução de todos os serviços. A gestão
será realizada pelo empreendedor, a parte de atendimento, agenda será realizado
por uma secretária, e os serviços de ambiente externo da empresa como banco e
etc. será realizado por um moto-boy.
4.3 Gestão e equipe profissional
A gestão ficará a cargo do empreendedor que trabalha a cerca de 3 anos com
o mercado de construção civil, em Balneário Camboriú SC e região, onde mantém
amplos relacionamentos direto ou indiretamente ligados ao mercado, com
empresários da construção de prédios novos residenciais/comerciais, engenheiros,
eletricista, encanadores, empresas do ramo. Além da experiência vivenciada na
Administradora onde participava ativamente na administração dos primeiros 6 meses
dos prédios novos o empreendedor conta com a conclusão este ano do curso de
Administração com ênfase em marketing na Universidade do Vale do Itajai –
UNIVALI. Os demais componentes da equipe já são conhecidos pelo empreendedor
com a formação superior em andamento e com vasta experiência na atividade que
irão desempenhar.
78
4.4 Serviços e Tecnologias
Os serviços que serão oferecidos pela empresa abrangem toda a parte de
administração de um condomínio, desda contabilidade de custos como, por exemplo,
água, energia elétrica, gás. Até serviços como encanador, eletricista, limpeza,
segurança. Para facilitar o trabalho e oferecer agilidade e segurança na prestação
dos serviços prestados a empresa fará uso da tecnologia da informação,
implementando um sistema de armazenagem de dados de fácil acesso para
cadastro de clientes e prestadores de serviços terceirizados, o qual terá objetivo de
criar e manter um bom relacionamento com o cliente.
4.5 Mercado Potencial – oportunidades
O mercado de Administração de Condomínios em Balneário Camboriú é
altamente promissor e apresenta imenso crescimento conforme pode ser observado
pela atividade das construtoras na edificação de prédios residenciais e comerciais. A
concorrência também é grande, pois existe um número significativo de pequenas
administradoras cerca de 180 segundo a lista on line que atuam no mercado e
pessoas físicas administrando condomínios como foi visto na pesquisa aplicada. A
oportunidade identificada pelo empreendedor através da pesquisa realizada com
clientes em potencial esta relacionada com uma demanda apresentadas por serviços
personalizados e com qualidade.
4.6 Elementos de diferenciação
O principal elemento de diferenciação da Franco Administradora de
Condomínios esta relacionado com a equipe profissional, que será composta por
pessoas altamente qualificadas, com experiência e perfil adequado ao modelo de
negocio da empresa.
Outro diferencial será pelo atendimento personalizado. O empreendedor
munido por um notebook onde acompanhará cada serviço prestado para os
condomínios relatando os principais fatos ocorridos durante e depois do serviço
realizado onde alimentará a base de dados para um atendimento altamente
personalizado trabalhando também a questão do pós venda.
79
Também faz parte do diferencial da Administradora perante os concorrentes,
é a ferramenta pesquisa de mercado que será feita com periodicidade pré-
estabelecida, por cada trimestre, a avaliação da qualidade dos serviços prestados e
a revisão do planejamento que será uma constante, sempre que as pesquisas
apontarem novas oportunidades e ameaças.
Além dos serviços tradicionais (contabilidade, finanças, assessoria jurídica e
gestão de recursos humanos), a empresa estará agregando valor através de novas
atividades oferecidas, como:
- serviços de massagistas e professores de educação física, para fitness;
- serviço de som ambiente;
- programa de educação ambiental;
- plano de redução de despesas do condomínio;
- Serviços especiais de acordo com a necessidade do condomínio.
A construção de um portal na internet também é um instrumento de grande
agregação de valor. Através do portal o síndico pode se comunicar rapidamente com
a administradora, ter acesso à posição financeira do condomínio em tempo real, ao
andamento de cobranças judiciais, às unidades em atraso, ao resumo da
inadimplência nos últimos meses, a acordos com devedores e a todas as contas do
condomínio, pagas e a vencer. Também é possível checar os parâmetros de
cobrança amigável, o número de parcelas possíveis num acordo e o eventual
ajuizamento de ações na Justiça. Os demais condôminos, assim como o síndico,
podem acessar o resumo anual de despesas, balancetes, folha de pagamento, atas
de assembléias, circulares, regimento interno, manuais de síndico e zelador, tabela
de temporalidade de documentos, notícias, calendário de cursos e respostas às
dúvidas mais freqüentes sobre o dia-a-dia de um condomínio.
É importante pesquisar junto aos concorrentes para conhecer os serviços que
estão sendo adicionados e desenvolver opções específicas com o objetivo de
proporcionar ao cliente um produto diferenciado. Além disso, conversar com os
clientes atuais para identificar suas expectativas é muito importante para o
desenvolvimento de novos serviços ou produtos personalizados, o que amplia as
possibilidades de fidelizar os atuais clientes, além de cativar novos.
80
4.7 Projeção de Vendas
A estimativa do volume de serviços esta calculada no fechamento de 30
clientes no primeiro mês, com a taxa de administração estipulada em um salário
mínimo por mês assim sendo um lucro bruto no primeiro mês de R$ 12.450,00. O
fechamento de mais 20% de clientes por trimestre é a meta estabelecida pelo
empreendedor, esta projeção foi calculada com base em sua experiência, e esta de
acordo com as estratégias previstas.
Para o segundo ano de funcionamento estima-se um crescimento de 10% na
receita bruta das vendas seguindo 10% a cada ano que passa.
4.8 Descrição do empreendimento
A descrição do empreendimento foi feito em cima de um breve histórico do
empreendedor, localização, infra-estrutura da empresa, equipe gerencial, estrutura
legal e estrutura organizacional.
4.8.1 Histórico, Localização e infra-estrutura
A Franco Administradora de Condomínios que vem sendo desenhado a 5
anos pelo empreendedor antes mesmo de ingressar no curso de Administração,
quando surgiu a oportunidade de conciliar seu sonho de abrir uma administradora de
condomínios com o TCC (trabalho de conclusão de curso) do curso de
administração com ênfase em marketing, cujo tema escolhido foi o de implantação
de uma administradora de condomínios em Balneário Camboriú.
Localização e infra-estrutura
A Franco Administradora de condomínios estará situada no centro de
Balneário Camboriú, em um prédio na terceira avenida esquina com a rua 902, um
local de fácil acesso, conforme observa-se na figura 14.
81
Figura 14: Centro Balneário Camboriú Fonte: Google mapas (2008)
A administradora iniciará suas atividades em um ambiente climatizado e
confortável, representado por uma área de 70m², contendo 3 salas, copa, 2
banheiros e garagem. O escritório estará equipado com 2 microcomputadores,
sendo um notebook, programas específicos para a área, impressora multifuncional,
câmera fotográfica digital, acesso a internet e telefone, tudo adequado a
necessidade do negócio.
4.8.2 Estrutura Legal
Para determinar a estrutura legal da Franco Administradora de Condomínios,
foi feita uma consulta com um empresário do ramo, e também com o auxílio do
SEBRAE-SC, para esclarecimentos de duvidas referentes à formalização da futura
empresa.
A empresa deverá nascer e ter personalidade jurídica e será denominada
Franco Administradora de Condominios, a empresa terá como objetivo a prestação
de serviços de administração de condomínios no município de Balneário Camboriú e
será registrada na Junta Comercial do Estado de Santa Catarina. O processo de
constituição da empresa terá o apoio de um contador e seguirá os seguintes passos:
I – Documentos Necessários
• Fotocópia do IPTU do imóvel onde será a sede da empresa;
82
• Contrato de locação registrado em cartório (se for locado), ou declaração do
proprietário (quando for cedido);
• Fotocópia autenticada do RG e CPF do empreendedor;
• Fotocópia autenticada do comprovante do endereço do empreendedor;
• Declaração do empreendedor exigida pela Junta Comercial para o registro do
empresário.
II – Órgão de Registro:
• Junta Comercial;
• Receita Federal;
• Previdencia Social;
• Conselho Regional de Administração de Santa Catarina;
• Secretaria da Fazendo do Estado de Santa Catarina;
• Inscrição na Prefeitura de Balneário Camboriú.
Quanto ao enquadramento fiscal, como as empresas que prestam serviços
profissionais de administração de condomínios não podem ingressar no Simples
Federal, poderá se optar por duas formas de tributação, uma através do lucro real e
outra do lucro presumido, como mostra os quadros a seguir:
Empresas tributadas pelo sistema de lucro real
TRIBUTOS ALÍQUOTAS OBSERVAÇÕES
COFINS 7,6% Do faturamento bruto mensal
deduzido a mesma alíquota (7,6%)
sobre as despesas e custos da
empresa, comprovados mediante
notas fiscais de aquisição de
produtos e serviços
PIS 1,65% Do faturamento bruto mensal
deduzido a mesma alíquota
(1,65%) sobre as despesas e
custos da empresa, comprovados
mediante notas fiscais de aquisição
de produtos e serviços
Contribuição Social
sobre o Lucro Líquido
9% Sobre o lucro líquido apurado no
mês;
83
IRPJ 15% Sobre o lucro líquido apurado no
mês
ISS (somente para
prestadoras de
serviços)
2,5% PMBC Conforme Lei Complementar
116/2003 o ISS pode variar de 2%
a 5% - recomenda-se obter a
tabela de serviços em cada
município, junto ao Setor de
Arrecadação.
Quadro 15: tributação através de Lucro Real. Fonte: SEBRAE-sc 2008 Empresas tributadas pelo sistema de lucro Presumido TRIBUTO ALÍQUOTAS OBSERVAÇÕES
COFINS 3% Do faturamento bruto mensal
PIS 0,65% Do faturamento bruto mensal
IRPJ 4,80% Indústria e Comércio - 1,20% do faturamento bruto trimestral; Serviços de transporte, exceto de cargas - 2,40% do faturamento bruto trimestral; Prestação de serviço por Profissionais liberais - 4,80% do faturamento bruto trimestral; Outros serviços/atividades em geral - 4,80 % do faturamento bruto trimestral.
CSLL 2,80% Indústria e Comércio - 1,08% do
faturamento bruto trimestral; Prestação de serviços em geral - 2,88% do faturamento bruto trimestral.
ISS 2,5% PMBC conforme Lei Complementar
116/2003 o ISS pode variar de 2% a 5% - recomenda-se obter a tabela de serviços em cada município, junto ao Setor de Arrecadação.
Quadro 16: tributação através de Lucro Presumido Fonte: SEBRAE-sc 2008
Além dos tributos acima citados, a empresa que terá empregados
contratados, deverá pagar os encargos sociais relacionados no quadro abaixo:
Impostos sobre a Folha de Pagamento.
ENCARGOS SOCIAIS ALÍQUOTA OBSERVAÇÕES
FGTS 8% Sobre a remuneração do
empregado.
INSS 20% A contribuição ao INSS é calculada
84
sobre a parte patronal e a parte do
empregado
SAL. EDUCAÇÃO +
INCRA + SENAI + SESI
+ SEBRAE
5,8% Essa é a regra geral, mas as
alíquotas variam conforme o código
FPAS da empresa.
SAT (seguro de
acidente de trabalho)
1% a 3% de 1% a 3% sobre o total das
remunerações pagas a título de
salário.
Quadro 17: impostos sobre folha de pagamento. Fonte: SEBRAE-sc 2008
4.8.3 Gerência e Equipe profissional, estrutura organizacional
A Franco Administradora de Condomínios será composta por um gerente-
geral, uma secretaria e um moto boy. O Cargo de gerente-geral será ocupado pelo
próprio empreendedor que trabalha no mercado da construção civil há três anos em
Balneário Camboriú mantém uma rede de contados na região de diversos
profissionais da área de serviços diversos que uma administradora necessita. Além
da comprovada vivencia no mercado da construção o empreendedor esta concluindo
o curso de Administração com ênfase em Marketing e conta com línguas como
inglês e espanhol intermediário.
Os outros dois funcionários que farão parte da equipe da Franco
Administradora de condomínios são conhecidos do empreendedor e trabalharam na
área em outras oportunidades com vasta experiência na função, inclusive o moto
boy conta com veiculo próprio e ambos estão com formação superior em
andamento.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional esta representada de forma simples, pois a
empresa esta em processo de implantação e os recursos financeiros ainda não são
suficientes para compor uma estrutura mais complexa. Portanto a empresa iniciará
suas atividades com apenas três colaboradores sendo que a gerência do negócio, a
atividade de marketing, recursos humanos e a atividade financeira serão exercidas
pelo próprio empreendedor. As atividades profissionais de agenda, cadastro e
85
atendimento serão exercidos pela secretária contratada, os serviços externos a
empresa como os de banco, correio e etc... Serão exercidos pelo moto boy.
A contabilidade, a assessoria jurídica, serviços de limpeza e conservação do
escritório, serviços hidráulicos de encanador, elétrico por eletricistas todos serão
terceirizados pela empresa.
4.9 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico da Franco administradora de condomínios
contempla itens relacionados com a missão, visão e valores da empresa, os
objetivos e metas estabelecidos e a formulação das estratégias. Para e
implementação das estratégias foram elaborados planos para as principais áreas
funcionais da empresa, como: recursos humanos, operacional, marketing e
financeiro.
Missão, visão e valores
A Franco administradora de condomínios terá como missão: “Proporcionar
satisfação aos clientes, através de excelência no atendimento, comodidade,
transparência e qualidade total em todos os serviços oferecidos pela empresa”.
Como visão a empresa espera: “ser referência regional em administração de
condomínios”.
Quanto aos valores a empresa buscará se diferenciar através da: excelência
no atendimento, foco no cliente, transparência, qualidade, responsabilidade,
honestidade e aprimoramento e crescimento contínuos.
Objetivos
Foram estabelecidos alguns objetivos para a Franco Administradora de
condomínios tendo como base o conhecimento do empreendedor, tamanho do
mercado e o volume de negócios feito pela concorrência.
O principal objetivo da Franco Administradora de condomínios é ter uma
receita bruta no primeiro ano de R$ 300.00,00.
86
Estratégias
Para se manter em um mercado extremamente competitivo, que concentra
um número expressivo de concorrentes, a Franco administradora de condomínios
adotará de acordo com o modelo de estratégias genéricas proposta por Porter
(1992) a estratégia de diferenciação. Com base na pesquisa realizada foram
determinadas algumas estratégias para as principais áreas funcionais da empresa.
a) Área operacional
Equipar a empresa com computadores modernos e um sistema operacional
que possa ser suportado em rede, que permita que a empresa possa fazer
pesquisas sobre clientes e outras informações, para que possa auxiliar na gestão do
negócio e também quando estiver visitando os clientes.
b) Área de Recursos Humanos
Selecionar e contratar colaboradores que possuam um bom nível técnico e
cultural em questões que envolvem o mercado, para transmitir credibilidade e
confiabilidade aos clientes.
Estabelecer um sistema de desenvolvimento contínuo para os colaboradores,
através de treinamentos específicos da área, participação em eventos e outros.
c) Área de Marketing
Estabelecer ações de marketing para atrair e manter clientes, utilizando de
uma rede de contatos já estabelecida e buscando novas formas para atrair clientes.
Fazer pesquisas periódicas e adequar ações para atender as necessidades
identificadas.
Fazer pesquisas de satisfação de clientes para avaliar os serviços prestados
pela empresa, buscando assim uma melhoria contínua nos processos e
fortalecer/manter um relacionamento.
Sistematizar informações sobre o comportamento dos clientes através do
banco de dados, para facilitar as ações de marketing.
87
Estabelecidas as estratégias para as áreas funcionais, nos próximos itens
serão apresentados os planos para as áreas funcionais Planos: operacional,
recursos humanos, marketing e financeiro.
4.10 Plano operacional
O plano operacional trata da forma com que a empresa será organizada para
executar suas funções e atender os clientes de maneira eficaz.
Os serviços de administração de condomínios como: constituição de
condomínio, administração de condomínio, contabilidade de condomínio, assessoria
no gerenciamento condominial, consultoria administrativa e financeira, serão
executados através de seus colaboradores, que terão a função de prestar serviços
diversos para os condomínios.
Para que haja transparência e agilidade em todo o fluxo de trabalho, será
implantado desde o início de suas atividades um software de gestão de condomínios
no qual serão disponibilizadas todas as informações pertinentes para a gestão.
O controle de qualidade dos serviços prestados pela Franco administradora
de condomínios terá como base o fluxo de serviços, tendo como meta a satisfação
dos clientes na atividade exercida. O mecanismo para exercer o controle de
qualidade, será a observação do empreendedor, que visa uma análise geral do
processo como um todo desde o primeiro contato até o pós-venda.
Quanto à satisfação dos clientes serão efetuadas pesquisas periódicas, de
acordo com indicadores pré-definidos, para que se possa monitorar o atendimento e
implementar melhorias contínuas.
Para aumentar a participação da Franco administradora de condomínios no
mercado, a empresa pretende firmar parcerias com construtoras da região para que
possamos administrar os prédios novos de Balneário Camboriú.
Os serviços diversos em condomínios como encanador, eletricista, pessoal de
limpeza será terceirizado, com muito rigor na seleção das parcerias para que todos
os serviços se enquadrem com as propostas da administradora.
88
4.11 Plano de Recursos Humanos
Na área de serviços de administração de condomínios, o que realmente
diferencia uma empresa da outra é a personalização e a qualidade nos serviços
prestados, e isto, está diretamente ligado aos seus colaboradores, as pessoas com
suas competências, representadas pelos conhecimentos, habilidades e atitudes, são
a principal base de uma organização.
Para fazer uma boa seleção a primeira providência será descrever os cargos
e as funções correspondentes a cada um deles. Assim sendo a empresa irá
selecionar no mercado, profissionais com perfil adequado a cada cargo.
Ao ingressarem na empresa, os colaboradores irão receber treinamento
interno para que possam conhecer a empresa e suas propostas de trabalhos em
geral isso inclui: missão, visão e valores, planejamento, procedimentos de trabalho,
formas de avaliação de desempenho, formas de treinamento e desenvolvimento
entre outros.
A remuneração terá como base pesquisa feita no mercado, a avaliação de
desempenho terá como base as metas estabelecidas, dentro de um período pré
determinado e estarão em conformidade com o planejamento estratégico da
empresa.
4.12 Plano de Marketing
O plano de marketing apresenta a forma com que a empresa pretende
conquistar clientes e vender seus serviços. Veremos uma breve analise do mercado
da cidade e logo em seguida as principais estratégias que serão adotadas pela
Franco administradora de condomínios.
4.12.1 Analise de mercado
O mercado de administração de condomínios está em expansão em Balneário
Camboriú, devido a diversos fatores macro ambientais e setoriais que estão
influenciado positivamente os negócios. Não é novidade para ninguém que conhece
a cidade os prédios novos e os em construções, as movimentações das construtoras
anima aos empresários do mercado de administração de condomínios.
89
Com relação a concorrentes, observa-se que o mercado é composto por
diversas pequenas administradoras, 180 administradoras de acordo com a Lista on
line (2007), a maioria sem investimento em treinamentos e com pouca experiência
administrativa.
No que diz respeito a clientes em potencial, a pesquisa apontou
oportunidades para a empresa trabalhar, pois foi um grande número de insatisfação
constatado com a qualidade dos serviços prestados pelas administradoras o que
representa boas chances de negócios para o novo empreendimento, a pesquisa
também apontou que alguns condomínios estão sendo administrados por pessoas
físicas uma grande oportunidade de mercado.
Observando os fatores relacionados, acredita-se que existe um ambiente
favorável para a entrada da Franco Administradora de condomínios, que pretende
trabalhar com profissionais qualificados, uso intensivo de tecnologia da informação,
pesquisa de mercado e principalmente planejamento, propondo assim prestar um
serviço de altíssima qualidade de acordo com a necessidade especifica de cada
cliente.
4.12.2 Ações de marketing
A seguir serão descritas as principais ações de marketing relacionadas com
produtos/serviços, preço, distribuição, promoção e pós-venda.
a) Produtos e serviços
Segundo Kotler (2000) serviços são atos ou desempenhos, essencialmente
intangíveis, que uma parte pode oferecer para outra e que não resultam em
propriedade de nada, porem, podem estar sim ligados a um produto concreto.
Por ser uma grande responsabilidade administrar um condomínio, a Franco
administradora de condomínios fará todo esforço possível para ser percebida como
uma empresa ética e com qualidade nos serviços prestados.
Os serviços são constituição de condomínio, administração de condomínio,
contabilidade de condomínio, assessoria no gerenciamento condominial, consultoria
administrativa e financeira, os diversos hidráulicos, elétricos, segurança e outros por
parceiros.
90
b) Preço
Os preços dos serviços de administração de condomínio serão praticados de
acordo com o salário mínimo nacional proposto pelo governo federal, atualmente
estipulado em R$ 415,00 (quatrocentos e quinze reais).
c) Distribuição
No início de suas operações, a administradora terá um único escritório
localizado no centro de Balneário Camboriú, na Rua 902, quase esquina com a
terceira avenida onde serão gerenciadas todas as suas ações.
d) Promoção
A Franco administradora de condomínios, para atingir seu público-alvo, fará
em primeiro lugar um sorteio de uns moveis para o hall de entrada com o valor de
R$ 600,00, buscando a alimentação de seu banco de dados para futuras ações, em
segundo lugar fará uma comunicação pessoal com todas as construtoras e
incorporadoras de Balneário Camboriú apresentando sua proposta de serviços para
seus prédios recém construídos, com uma boa base de dados a empresa lançara
diversos e-mails marketings para divulgação de suas propostas.
Além dos meios de comunicação citados a empresa também fará divulgação
de seus serviços em jornais de grande circulação na cidade, pela internet através de
seu web site.
Outra técnica utilizada será a participação dos colaboradores da empresa em
eventos relacionados com a área, com o objetivo de melhorar a rede de
relacionamentos, através de contatos pessoais com clientes em potenciais e
possíveis parceiros de negócio.
e) Pós-Venda
Para a Franco administradora de condomínios tão importante quanto o
fechamento de um contrato de serviços de administração de condomínios será o
relacionamento duradouro com este cliente, ou seja, o pós-venda.
91
O monitoramento da satisfação do cliente será uma constante na empresa,
por exemplo, logo após a prestação de um serviço de encanador, o cliente receberá
via e-mail um questionário o qual poderá se manifestar sobre o atendimento
recebido. Este resultado será utilizado para que a empresa possa corrigir possíveis
falhas e promover uma melhoria contínua nos serviços prestados.
A comunicação constante com o cliente será fundamental para que o
relacionamento entre as duas partes seja duradouro, pois de acordo com a pesquisa
o serviço personalizado é o principal serviço que as concorrentes não estão
oferecendo, por isso prestar excelentes serviços e manter uma comunicação
constante com os clientes será primordial para a Franco administradora de
condomínios.
4.13 Planejamento financeiro
Todos os planos estudados anteriormente terão desdobramentos financeiros
desde a fase de implementação do empreendimento até as operações do dia-a-dia,
pois sem capital que atenda o projeto torna-se inviável.
No planejamento financeiro foram agrupadas todas as despesas previstas,
desde aquelas que foram feitas para iniciar o negócio até aquelas que estarão sendo
feitas para manter a empresa em funcionamento. A estas receitas foram alinhadas
todas as receitas previstas com a venda dos serviços. A elaboração do plano foi feita
com o auxílio de uma planilha desenvolvida pelo SEBRAE.
A Franco administradora de condomínios iniciará suas atividades com um
capital social de R$ 20.000,00 investidos com recursos próprios do empreendedor.
Para a implementação do negócio foi calculado um investimento inicial de R$
15.545,55 pode ser observado na tabela 1.
APLICAÇÕES de RECURSOS Valor R$ % s/ Total
Descrição
Investimentos Fixos: 5.635,55 36,25%
Instalações/construções 500,00 3,22%
Móveis/utensílios 1.722,85 11,08%
Automação/informática 2.412,70 15,52%
Outros investimentos fixos 6,43%
92
1.000,00
Despesas de Marketing e Pré-operacionais: 910,00 5,85%
Marketing 410,00 2,64%
Despesas pré-operacionais 500,00 3,22%
Reserva Técnica p/ giro: 9.000,00 57,89%
Financiamento de custos fixos (despesas mensais) 9.000,00 57,89%
TOTAL das APLICAÇÕES 15.545,55 100,00%
Tabela 1: Aplicações de recursos Fonte: Dados primários
Na projeção dos resultados pode-se observar a receita bruta, receita liquida
de vendas, margem de contribuição, resultado operacional e lucro líquido. O cálculo
de receita bruta de vendas do serviço foi feito através de projeções de faturamento
para os primeiros três meses, depois 1º ano e para o 5º ano de funcionamento pode
ser observado na tabela 2.
1º TRIMESTRE 1º ANO 5º ANO
Receita
Bruta/Serviços
56.025,00-100% 300.742,00-100% 440.317,00-100%
Custos Variáveis (7.367,00) 13,15% (39.548,00)13,15% (57.902,00)13,15%
ISS (1.401,00) 2,5% (7.519,00) 2,5% (11.008,00)2,5%
PIS (924,00) 1,65% (4.962,00) 1,65% (7.265,00) 1,65%
Cofins (1.681,00) 3% (9.022,00) 3% (13.209,00) 3%
Inadimplência (1.681,00) 3% (9.022,00) 3% (13.209,00) 3%
Publicidade e
Propaganda
(1.121,00) 2% (6.015,00) 2% (8.806,00) 2%
Outros Variáveis (560,00) 1% (3.007,00) 1% (4.403,00) 1%
MARGEM DE
CONTRIBUIÇÃO
48.658,00-86,85% 261.195,00-
86,85%
382.415,00-
86,85%
CUSTOS FIXOS (14.130,00)25,22% (70.556,00)23,46% (70.556,00)16,02%
DEPRECIAÇÕES (56,00) 0,10% (225,00) 0,07% (225,00) 0,05%
CUSTOS
FINANCEIROS
(1.500,00) 2,68% (6.000,00) 2% (6.000,00) 1,36%
93
RESULTADO
OPERACIONAL
32.971,00-58,85% 184.413,00-
61,32%
305.633,00-
69,41%
IRPJ (4.946,00)-8,83% (27.662,00) 9,2% (45.845,00)10,41%
ADICIONAL IRPJ (103,00) 0,03% (6.563,00) 1,49%
CONTRIBUIÇÃO
SOCIAL
(2.967,00)-5,30% (16.597,00) 5,52% (27.507,00) 6,25%
LUCRO/PREJUIZO
LÍQUIDO
25.056,00-44,73% 140.050,00-
46,57%
225.718,00-
51,26%
Tabela 2: previsões de faturamento Fonte: Dados primários
4.13.1 Análise do investimento
A tabela 3 que se refere aos indicadores financeiros geradas através da
planilha do SEBRAE resume os principais pontos analisados através do plano
financeiro.
Fonte: Dados primários. Tabela 3: Indicadores financeiros
Os indicadores econômicos financeiros serviram como direcionadores das
estratégias da empresa.
No ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo, isto é, as receitas
provenientes das vendas equivalem a soma dos custos fixos e variáveis podemos
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
1. Margem de Contribuição 86,9% 86,9% 86,9% 86,9% 86,9%
2. Lucratividade Operacional 61,3% 63,6% 65,8% 67,7% 69,4%
3. Lucratividade Líquida 46,6% 48,4% 50,0% 50,7% 51,3%
4. Ponto de Equilíbrio 88.407
88.407 88.407
88.407
88.407
5. Taxa de Retorno do Projeto 900,9% 1029,3% 1169,7% 1304,4% 1452,0%
6. Prazo de Retorno Investimento 900,9% 1930,2% 3099,9% 4404,3% 5856,2%
94
observar que a Franco administradora de condomínios terá seu ponto de equilíbrio
calculado em R$ 7.367,25 por mês.
O prazo do retorno do investimento de acordo com as projeções será no
terceiro mês de atividades da empresa.
Se analisarmos os itens margem de contribuição, lucratividade operacional,
lucratividade líquida, taxa de retorno do projeto e prazo de retorno do investimento
veremos que o projeto esta totalmente atraente, o que ajuda a comprovar a
viabilidade do novo empreendimento.
4.14 Análise das Cinco Forças de Porter (1992)
Ameaças de novos entrantes
Por ser um mercado aberto e muito atrativo, a administração de condomínios
sofre muito com os novos entrantes, as barreiras de novos entrantes são poucas, se
o cidadão estiver munido de recursos financeiros e técnicos pode entrar no mercado.
Ameaças de serviços substitutos
Para administrar um condomínio não é obrigatório ser contratado os serviços
de uma administradora, pois este trabalho pode ser feito por qualquer pessoa física
que esteja disposta há ceder seu tempo em benefício do condomínio. Dentro deste
contexto, geralmente os síndicos são substitutos, disponibilizando esta prestação de
serviço.
Os serviços de uma administradora também podem serem substituídos por
um contador.
Poder de negociação dos fornecedores
A administradora, objeto do presente plano de negócio terá como
fornecedores prestadores de serviços diversos como encanador, eletricista, serviços
de limpeza, vigilância e etc. sob esse aspecto a influência dos fornecedores será
muito grande, pois a busca incessante por serviços de qualidade torna-se vital para
95
uma administradora de condomínios e sendo assim estes profissionais acabam se
tornando uma espécie rara e valiosa e muitas vezes fazem seu preço.
Poder de negociação dos compradores
Da mesma forma que no item anterior, a influência dos compradores também
será grande. Para a administradora não resta alternativa a não ser prestar
excelentes serviços.
Rivalidade entre existentes
Balneário Camboriú de acordo com a lista on line (2008) conta com 180
administradoras de condomínio, tornando um mercado extremamente competitivo,
além de como foi visto na pesquisa aplicada existem pessoas físicas administrando
condomínios.
4.15 Análise Swot
Para fazer a análise do ambiente externo, onde se encontram as
oportunidades e ameaças foi utilizada uma adaptação do modelo da matriz Swot, o
ambiente interno, onde se encontra as forças e fraquezas não foi analisado, pois se
trata de um negócio que ainda esta em construção.
Oportunidades
Econômicas
� Aumento moderado do emprego formal e da renda do
trabalhador.
� Entrada de capital estrangeiro na construção civil de Balneário
Camboriú.
Tecnológicas
� Tecnologia desenvolvida para a administradora virtual web sites.
96
� Softwares específicos para o auxílio na administração do
condomínio.
Demográficas
� Crescimento da população de Balneário Camboriú.
� Aumento de universitários vindos de regiões diversas.
� Grande fluxo de turistas com maior poder aquisitivo que visitam
a cidade.
� Alto IDH apresentado pela cidade, o que representa um alto
índice de qualidade de vida.
Ambiente setorial
� Aumento bastante significativo da população predial de
Balneário Camboriú.
� Valorização dos imóveis.
� Renda familiar elevada.
� Baixo grau de competências administrativas dos concorrentes.
� Clientes insatisfeitos em relação aos serviços prestados por
parceiros das administradoras.
� Falta de planejamento e investimentos em pesquisas dos
concorrentes.
� Pouco treinamento oferecido pelas administradoras.
Ameaças
Tecnológicas
� Altos custos das novas tecnologias.
� Baixo ciclo de vida dos produtos tecnológicos.
Ambiente setorial
� Poucas barreiras para novos entrantes
� Serviços de administradora facilmente substituídos por uma
pessoa física.
� Grande número de concorrentes.
97
� Administradoras com experiência no mercado.
� Prestadores de serviços com pouca escolaridade.
98
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mantendo-se em foco a grande complexidade que envolve a realização de um
sonho, de um novo empreendimento e o seu risco elevado, pode-se afirmar que é de
suma importância que tenha um objetivo claro e um prévio estudo de viabilidade.
Assim sendo, este trabalho não se caracteriza como um ente estável no processo de
desenvolvimento de um produto/serviço, ao contrário se notabiliza como um
elemento que norteará futuras decisões e de possíveis correções de seu rumo
durante o processo de realização de um sonho que é o novo empreendimento. Por
este motivo, tal importância, se faz o desenvolvimento de um estudo com base em
conceitos e dados objetivos e consistentes, deixando de lado o famoso “achismo” e
a análise subjetiva que depende muito do felling do investidor.
Com base nestes princípios o empreendedor deve estar bastante atento às
tendências de mercado, às inovações tecnológicas, percepções dos clientes e muito
mais, para que possa diferenciar o seu produto/serviço em relação à concorrência e
torná-lo prioridade perante o seu público-alvo. Entretanto mesmo um produto/serviço
ousado e inovador, também podem ocorrer uma surpresa bem desagradável e não
proporcionar o almejado e planejado resultado financeiro esperado pelo investidor
em função de algumas distorções durante o processo, que, talvez pudessem ter sido
percebido anteriormente e corrigidas adequadamente.
Um investidor está munido de incertezas e riscos e é influenciado pela
extemporaneidade do mercado, porém carrega consigo a nobreza do
empreendedorismo que é capaz de proporcionar a alavancagem de
desenvolvimento de uma nação. Deve por isso ser embasado por estudos e
avaliações criteriosas e, notadamente confiáveis a fim de atingirem todos os seus
objetivos.
O presente trabalho desenvolveu-se com o objetivo de analisar a viabilidade
de implantação de uma administradora de condomínios no município de Balneário
Camboriú. Este objetivo foi alcançado de acordo com que seus objetivos específicos
foram sendo realizados.
O primeiro objetivo foi identificar a percepção do cliente sobre as empresas do
setor de administração de condomínio em Balneário Camboriú, que foi verificado
através da pesquisa de mercado, onde na sua grande maioria possuem
administradoras em seus condomínios, não estão satisfeitos com os serviços
99
prestados por parceiros de suas administradoras, mas concordam que as
administradoras usufruem de parcerias sem restrições na sua grande maioria, 91%
dos questionários e que o grande motivo que os levariam a trocar de administradora
é a qualidade nos serviços prestados, esta pesquisa realizada quantitativamente por
meio de questionários aplicados em clientes em potencial.
Em relação ao segundo objetivo, desenvolver um estudo de viabilidade
econômica notou-se que os riscos sempre existem porem através de um plano de
negócio bem estudado e planejado pode surtir o efeito esperado. Para isto foi feito
uma análise completa de todos os investimentos necessários desde sua implantação
até seu quinto ano de existência no mercado exaltando seus custos, receitas e
despesas como um todo. Foi calculado que para começar suas atividades o capital
social da empresa seria de R$ 20.000,00 investidos com recursos próprios do
empreendedor, e um investimento inicial de R$ 15.545,55 sendo que segundo as
projeções, o prazo de retorno seria no terceiro mês de sua atividade, o estudo de
viabilidade teve como auxílio para o seu desenvolvimento uma planilha desenvolvida
pelo SEBRAE.
Referente ao terceiro objetivo específico, Identificar principais concorrentes,
foi identificado através do questionário aplicado com a pesquisa de mercado
efetuada pelo empreendedor, apesar do receio de alguns síndicos foi possível
identificar dois fortes concorrentes que são a Bacelar e a Dataceni.
O quarto e ultimo objetivo específico foi desenvolver uma análise das
oportunidades e ameaças, foi alcançada através do apoio da ferramenta a matriz
SWOT e também foi feito a análise das cinco forças de Porter (1992). Na qual foi de
grande valia, pois o resultado mostrou que o ambiente é favorável com o número de
oportunidades muito superior ao de ameaças.
Através do alcance de cada um dos objetivos propostos, de uma maneira
geral esta pesquisa contribuiu para observar que a viabilidade de uma
administradora de condomínios com suas devidas competências administrativas no
município de Balneário Camboriú é positiva.
Sugere-se para futuras pesquisas, uma profunda análise da concorrência na
cidade de Balneário Camboriú, considerando todos os concorrentes suas
características bem como pontos fortes e pontos fracos.
100
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103
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TAVARES, M. C. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
104
APÊNDICE
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
1 – O seu Condomínio conta com o serviço de uma Administradora de condomínios?
( ) SIM
( ) NÃO
2 – Qual é a Administradora?
3 – Qual a importância que você dá à estrutura física ( ou seja nas instalações da empresa ) da administradora?
( ) MUITO IMPORTANTE - Pois a aparência na estrutura física é o cartão de visita da empresa
( ) IMPORTANTE - Pois é o escritório
( ) SEM IMPORTÂNCIA - Pois é uma empresa de serviços
4 – Você esta satisfeito com os serviços prestados pela SUA administradora?
( ) SIM
( ) NÃO
5 – Qual(is) o(s) serviço(s) prestado pela sua administradora que apresenta deficiência ou não é prestado por ela?
( ) Hidráulico - Encanador
( ) Elétrico - Eletricista
( ) Limpeza – Pessoal Mão de Obra
OUTRO (s) _____________________
6 – Você tem uma boa impressão dos parceiros da administradora na prestação de serviços para o condomínio?
( ) SIM
( ) NÃO
105
7 Qual a sua opinião sobre os serviços prestados pelas empresas contratadas pela sua administradora de condomínios?
( ) MUITO RUIM
( ) RUIM
( ) REGULAR
( ) BOM
( ) MUITO BOM
8 – Qual sua opinião sobre a implantação de mais uma administradora de condomínios em Balneário Camboriú?
( ) BOA, POIS A CONCORRÊNCIA FAZ BEM PARA OS CLIENTES
( ) TANTO FAZ, NÃO TROCARIA A MINHA MESMO
( ) RUIM, POIS JÁ TEM MUITAS COM AS MESMAS PROPOSTAS
9 – Qual o tipo de serviço que você gostaria que fosse oferecido por uma administradora de condomínios em BC?
10 – Qual(is) motivo(s) levaria(m) você a trocar de Administradora?
( ) PREÇO
( ) QUALIDADE NOS SERVIÇOS
( ) BOM ATENDIMENTO
Outros_______________
