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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RAFAEL RICARDO ROSA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PRÁTICAS DE CONSULTORIA: UM ESTUDO PARA UNI JUNIOR
Administração Geral
ITAJAÍ (SC) 2009
RAFAEL RICARDO ROSA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PRÁTICAS DE CONSULTORIA: UM ESTUDO PARA UNI JUNIOR
Trabalho de Conclusão de Curso desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
Ao Profº. Dr. Luiz Carlos da Silva Flores, um excelente professor, orientador e profissional. Ao Profº.M.Sc. Eduardo Krieger e as empresas que tornaram esta pesquisa viável. A Uni Júnior – Orientação Empresarial, pela oportunidade de estágio. A equipe Uni Júnior por todo o apoio, atenção e experiências vivenciadas. Agradeço a minha família por tudo que fizeram e fazem por mim. Agradeço a meus amigos pelo apoio e companheirismo de todas as horas. A todos os professores e mentores que tive a honra de conhecer e aprender.
“O valor das coisas não está no tempo que elas duram, mas na intensidade com que acontecem...”
Fernando Pessoa
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Rafael Ricardo Rosa
b) Área de Estágio
Administração Geral
c) Professor Responsável pelos Estágios
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc.
d) Supervisor da Empresa
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
e) Professor orientador
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social:
UNI JÚNIOR – ORIENTAÇÃO EMPRESARIAL
b) Endereço:
Rua Uruguai, nº. 586 / 2º piso
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio:
Administração, Consultoria.
d) Duração do Estágio:
240 horas
e) Nome e Cargo do Supervisor da Empresa:
Luiz Carlos da Silva Flores – Professor Responsável da Uni Júnior
f) Carimbo e visto da Empresa:
Resumo
A consultoria remonta a origem das relações humanas, na reflexão em busca de uma resposta através do mais adequado conselho, ou de forma mais complexa de um parecer. Foi somente no século XX que a consultoria passou a ganhar os moldes de atividade hoje bem definida e caracterizada. Constituindo a transição do conhecimento e da experiência de um homem em prol de um objetivo humano. O problema de pesquisa deste trabalho é identificar os fatores ambientais que facilitam/dificultam a implementação de práticas de consultoria na Uni Júnior. Assim, o objetivo geral deste trabalho é descrever práticas de consultoria para Uni Júnior. Quanto aos objetivos específicos, buscou-se: caracterizar a Empresa Júnior – Uni Júnior; descrever as práticas atuais de consultoria adotadas pela Empresa Júnior; identificar as empresas de consultoria Benchmarking da região; identificar as melhores práticas de consultoria; descrever padrão de excelência da Uni Júnior. Esta pesquisa tem caráter exploratório-descritivo, delineada pelo método qualitativo. Os participantes da pesquisa compreendem: as empresas de consultoria da região do Vale do Itajaí. Foram utilizadas como técnicas de coleta de dados, questionário e roteiro de entrevista. Verificou-se outros modelos de consultoria e, com base nestes, os principais fatores que facilitam/dificultam a implementação de um modelo de consultoria para Uni Júnior. Como resultado do trabalho foram descritas práticas de consultoria recomendando sua implementação na Uni Júnior. PALAVRAS-CHAVE: Empresa Júnior. Consultoria Empresarial. Benchmarking.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Etapas de desenvolvimento do projeto................................................. 18
Figura 2: Passos do processo de Benchmarking................................................. 40
Figura 3: Processos de gerenciamento de escopo.............................................. 46
Figura 4: Estrutura organizacional por projetos................................................... 52
Figura 5: Empresa A............................................................................................ 55
Figura 6: Empresa B............................................................................................ 56
Figura 7: Empresa C............................................................................................ 57
Figura 8: Empresa D............................................................................................ 58
Figura 9: Modelo atual de consultoria Uni Júnior................................................. 60
Figura 10: Comparativo Empresa de Consultoria x Uni Júnior............................ 61
Figura 11: Modelo de consultoria desenvolvido para Uni Júnior.......................... 62
LISTA DE SIGLAS
ACII – Associação Comercial e Industrial de Itajaí
CDL – Câmara dos Dirigentes Lojistas
CECIESA – Gestão – Centro de Ciências Sócias Aplicadas – Gestão
CNJE – Confédération Nationale des Junior-Entreprises
CPRES – Central de Prestação de Serviços – Gerência de Extensão
CRA/SC – Conselho Regional de Administração / Santa Catarina
DCE – Diretório Central de Estudante
ENEjr – Encontro Nacional de Empresas Júnior
ESSEC – École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales
FEJESP – Federação das Empresas Juniores do Estado de São Paulo
GQT – Gestão da Qualidade Total
IUT – Instituto Universitário de Tecnologia
MIPs – Manuais de Implantação de Produtos
OSM – Organização, Sistemas e Métodos
PMI – Project Management Institute
PMO – Project Management Office
PTC – Proposta Técnica Comercial
SEDEER – Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Emprego e Renda
TI – Tecnologia da Informação
TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)
TQM – Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total)
Univali – Universidade do Vale do Itajaí
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 11
1.1 Problema de Pesquisa e Justificativa.................................................. 13
1.2 Objetivo Geral e Objetivos Específicos............................................... 14
1.3 Aspectos Metodológicos....................................................................... 14
1.3.1 Caracterização da Pesquisa.................................................................... 14
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa..................................................... 16
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados................................ 17
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados............................................................. 18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................... 20
2.1 Evolução Teórica da Organização........................................................ 20
2.1.1 Organização............................................................................................. 25
2.1.2 Administração.......................................................................................... 27
2.1.3 Organização, Sistemas e Métodos.......................................................... 28
2.1.4 Consultoria Empresarial........................................................................... 31
2.2 Qualidade Total...................................................................................... 33
2.3 Benchmarking........................................................................................ 37
2.4 Gestão de Projetos................................................................................ 41
3 CONSULTORIA UNI JÚNIOR................................................................. 47
3.1 Empresa Júnior...................................................................................... 47
3.1.1 Histórico................................................................................................... 47
3.1.2 Uni Júnior................................................................................................. 51
3.2 Benchmarking das Empresas de Consultoria..................................... 54
3.3 Processo Atual de Consultoria Uni Júnior.......................................... 59
3.4 Desenvolvimento Modelo de Consultoria Uni Júnior......................... 62
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 64
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................... 66
APÊNDICES............................................................................................ 69
ANEXOS.................................................................................................. 75
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS................................................... 80
1 INTRODUÇÃO
O fracasso ou sucesso de uma organização é determinado pelos seus
clientes, pela sua percepção em relação à empresa e a conseqüente imagem que
transmite para a sociedade, mantendo seus clientes satisfeitos, a empresa eleva
consideravelmente suas chances de sobrevivência.
Nos últimos anos o serviço de consultoria vem observando um expressivo
crescimento no mercado de atuação. Segundo Oliveira (1999) o segmento de
prestação de serviços de consultoria é o que mais tem crescido no mundo. Essa
realidade traz consigo um desafio para aquele que ingressa no ramo de consultoria,
que é descobrir e traçar o perfil organizacional ideal que deve ter o consultor e a
empresa de consultoria para se ajustar no ambiente de mercado. Assim, o principal
objetivo de um consultor é atingir um nível de satisfação máximo, o que se torna
uma forma de medir o desempenho da empresa.
Satisfazer o cliente torna-se então principal meta das empresas e, com este
objetivo, a idéia da melhoria contínua está conquistando cada vez mais espaço na
cultura das organizações que desejam manter seus serviços ou produtos atualizados
em relação às constantes mudanças impostas pelo mercado.
Hoje é comum a busca pela melhoria contínua e por padrões de excelência
para melhor atender e oferecer produtos e serviços que supram as necessidades do
mercado consumidor.
O Benchmarking, que segundo Spendolini (1994), é um processo contínuo e
sistemático de avaliação de produtos, serviços e processos de trabalho, de
organizações que reconhecidamente utilizam as melhores técnicas com a finalidade
de melhoria organizacional. Dessa forma exige um processo mais estruturado,
permitindo avaliar, através da comparação dos serviços da empresa com os da
organização que representa as melhores práticas.
Dessa forma surgem empresas de consultoria ou escritórios de projetos (PMO
– Project Management Office) nas mais diversas áreas. Estes são hoje em dia uma
das estruturas organizacionais mais estudadas pelas empresas, dos mais diversos
portes e segmentos. Seu modelo pode variar de acordo com a maturidade da
empresa, mas em geral sugere uma administração centralizada do portfólio de
12
projetos da organização, oferecendo um ponto único de contato e de apoio a
decisão. Além disso, dependendo da forma que for implantado, o PMO ainda
proporciona suporte metodológico e coaching aos próprios gerentes de projeto.
Neste segmento é possível encontrar empresas de orientação júnior, que são
associações civis sem fins lucrativos e com fins educacionais, formada por alunos do
ensino superior, tendo como objetivo promover a melhor experiência de mercado
aos graduandos da instituição à qual ela é vinculada. A fim de garantir um excelente
aprendizado, todo o trabalho executado tem o acompanhamento e a orientação de
um professor da área de conhecimento, visto que esses trabalhos são prestados
como consultoria a todo tipo de empresas, embora o mercado maior seja o das
Micro e Pequenas Empresas.
Existem no Brasil cerca de 750 empresas juniores com mais de 23 mil universitários
envolvidos. Elas são representadas por nove federações estaduais, que juntas
formam a Rede Brasil Júnior. Cada federação tem o seu estatuto padrão, mas todas
procuram seguir o mesmo modelo conforme dados divulgados no Guia de Empresas
Juniores (2005), do site Universia – rede de universidades. Mais de 50% são nas
áreas de humanas, com destaque para os cursos de Administração, Economia e
Contabilidade. São estimados 2000 projetos de consultoria, principalmente para
Micro e Pequenas Empresas, desenvolvidos a cada ano por empresas júnior
envolvendo em média 25 universitários, levando à estimativa de quase 15.000
empresários juniores.
Assim, o propósito deste trabalho de estágio é propor modelo de
consultoria com base nas melhores práticas avaliadas pelo uso da ferramenta
Benchmarking e os fatores que influenciam a Uni Júnior – Orientação Empresarial,
na adoção de práticas de consultoria e escritório de projetos.
Assim, pretende-se fomentar o crescimento pessoal e profissional do aluno
membro. Dessa forma, além de atingir seu próprio objetivo, a empresa júnior
contribui para o desenvolvimento do empreendedorismo em sua região e também
acaba por ter reduzidos custos operacionais e de tributação, podendo oferecer
serviços de qualidade a um custo baixo.
13
1.1 Problema de Pesquisa e Justificativa
Uma das maiores dificuldades vivenciadas pelas empresas atualmente é a
falta de um padrão de excelência para oferecer melhores produtos e serviços que
atendam as necessidades do mercado consumidor. Este é um dos principais
desafios que deve ser vencido pelas grandes empresas.
Este trabalho de estágio foi realizado na Uni Júnior, que atua na área de
serviços de consultoria, sendo um mercado competitivo, e tem a obrigação de fazer
de seu papel na resolução e orientação de empresas e seus clientes, para isso,
desenvolve projetos nas áreas: organizacional, mercadológica, logística, financeira,
pesquisa de indicadores e eventos para os acadêmicos do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas.
Através da realização de estudos, utilizou-se a ferramenta Benchmarking para
busca de padrões de excelência em serviços de consultoria para aplicação na Uni
Júnior, identificando os principais pontos que podem influenciar positiva ou
negativamente a empresa. Com isso define-se o problema de pesquisa: Quais os
fatores ambientais que facilitam/dificultam a implementação de práticas de
consultoria na Uni Júnior?
Para tanto, foi necessário comparar as empresas localizadas no Vale do
Itajaí, visando melhorar os serviços prestados pela Uni Júnior bem como suas
práticas em um processo contínuo de avaliação do desempenho corrente, de fixação
de objetivos futuros e de identificação de áreas de aperfeiçoamento e mudança.
A Uni Júnior tem interesse nesta pesquisa porque foi descreverá um novo
modelo de consultoria, baseado na formatação de um modelo próprio de prestação
do serviço de consultoria. Sendo a pesquisa interessante também para o acadêmico
por ser na área em que atua e por ser uma pesquisa com tema ainda não estudado
ou pouco estudado, o que é de interesse para o curso de Administração e para
Univali.
Este estágio tem valor para a Uni Júnior, bem como para o curso de
Administração e a Univali, por ser o primeiro na área a tratar de consultoria por
escritórios de projetos e futuramente, servirá de fonte para novos trabalhos.
14
A viabilidade está caracterizada pelo acesso as informações e as pessoas da
própria empresa em que o acadêmico trabalha. Apresenta baixo custo para sua
realização, sendo este incorporado nos custos operacionais da empresa.
1.2 Objetivo Geral e Objetivos Específicos
O objetivo geral deste trabalho de estágio é descrever novas práticas de
consultoria para Uni Júnior.
Para isso, definem-se os seguintes objetivos específicos:
Caracterizar a Empresa Júnior – Uni Júnior.
Descrever as práticas atuais adotadas pela Empresa Júnior.
Identificar as empresas de consultoria Benchmarking da região.
Identificar as melhores práticas de consultoria.
Descrever padrão de consultoria Uni Júnior.
1.3 Aspectos Metodológicos
Esta seção trata da metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento
deste trabalho, descrevendo a caracterização da pesquisa, a tipologia do estágio, a
população e a amostra, instrumento de coleta de dados e o tratamento e análise dos
dados.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
Este trabalho de estágio tem caráter descritivo, por ser realizado em uma área
na qual há pouco conhecimento acumulado e por expor características de uma
determinada população, que consiste em uma tradução precisa dos fatos,
15
considerando explicações alternativas destes fatos e uma conclusão baseada
naquela explicação que pareça ser a mais congruente com os fatos, tendo uma
abordagem qualitativa.
Sedo realizada a investigação exploratória que á a área na qual existe pouco
conhecimento acumulado e sistematizado, já que a pesquisa é descritiva e expõe
características de determinada população ou determinado fenômeno (VERGARA,
2005).
A tipologia utilizada foi a pesquisa-diagnóstica, que visando o diagnóstico
interno ou do ambiente, possibilitando referenciais de excelência, comparação com
os competidores, avaliação de pontos fracos e fortes (ROESCH, 1999).
O método utilizado foi o qualitativo, pois busca descrever conjunto de práticas
de consultoria. Considerando que há uma relação entre o mundo objetivo e a
subjetividade do sujeito que não pode ser traduzida em números, justificando por ser
uma forma mais adequada para entender a natureza de um fenômeno social, neste
caso específico de escritórios de projetos (RICHARDSON, 1999).
A pesquisa qualitativa tem como objetivo situações complexas ou
estritamente particulares. Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa
podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de
certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos
sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em
maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento
dos indivíduos. A pesquisa qualitativa é a compreensão detalhada dos significados e
características situacionais apresentadas pelos entrevistados (RICHARDSON,
1999).
Quanto aos fins do estágio, que é a busca da prática excelência em
consultoria e caracteriza-se por ter tipologia de uma pesquisa-diagnóstica, visando a
exploração do ambiente, levantamento e definição de problemas que possibilitem
referências de excelência e comparação com os competidores, avaliando pontos
fracos e fortes inerentes a empresa (ROESCH, 1999).
16
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa
Neste item definem-se os participantes/informantes da pesquisa e o contexto
de sua realização, sendo a população ou universo o conjunto de elementos que
possuem determinadas características (RICHARDSON, 1999).
Nas pesquisas científicas, em que se quer conhecer algumas características
de uma população, sendo comum observar apenas uma amostra de seus elementos
e, a partir dos resultados dessa amostra, obter valores aproximados, ou estimativos,
para as características populacionais de interesse.
A técnica de amostragem utilizada nesta pesquisa foi amostragem não
aleatória, procurando gerar amostras que de alguma forma representem
razoavelmente bem a população de onde foram extraídas (BARBETTA, 1999).
Sendo a população o conjunto de elementos que formam o universo de nosso
estudo e observados de passivamente (BARBETTA, 1999), ou seja, é a soma de
todos os elementos com características comuns compartilhadas, formando o
universo, sendo que a amostra é um subgrupo dos elementos selecionados para
participação no estudo.
Dessa forma, o tipo de amostragem é a não-aleatória, sendo a amostra que
representa razoavelmente bem o universo estudado, pois as empresas de
consultoria serão convidadas a participarem da pesquisa e fornecerem dados dos
processos de trabalho.
Com relação à amostra podemos destacar que as empresas foram escolhidas
de forma não-probabilística, tendo como limitação a quantidade de empresas no
Vale do Itajaí. A amostra não-probabilística é aquela obtida a partir de algum tipo de
critério específico que obrigue a pré-seleção dos participantes (FREITAS et al,
2000).
A população da pesquisa é caracterizada pelos gestores de empresas
prestadoras de serviços de consultoria, no total são quatro empresas de pequeno
porte e atuação regional, entre 3 a 5 consultores, que serão convidados a participar
desta pesquisa para fins de comparação de práticas utilizadas em escritórios de
17
projetos. Serão selecionadas pela sua localização, ou seja, devem estar situadas no
Vale do Itajaí.
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os dados utilizados neste trabalho foram obtidos através de fontes primárias
e secundárias. Fontes primárias são dados que não foram antes elaborados,
estando em posse dos pesquisadores, sendo coletados com o propósito de atender
as necessidades específicas da pesquisa em andamento (MATTAR, 2002).
Para coleta de dados primários foram utilizados questionários, caracterizados
por uma série de questões apresentadas ao respondente por escrito, para obtenção
de dados por perguntas, para fins de descrição e medição de características sendo
aplicado via e-mail. Também, foi utilizado método de entrevista, que é um
procedimento no qual se fazem perguntas a alguém que, oralmente, responde.
Sendo está realizada por visita as empresas de consultoria.
A entrevista é uma técnica demorada que requer muita habilidade do
entrevistador. Tem o objetivo de entender o significado que os entrevistados
atribuem a questões e situações em contextos que não estruturados, partindo de
suposições do pesquisador (ROESCH, 1999).
Utilizou-se como estratégia para coleta de dados a elaboração do
questionário juntamente com o orientador deve-se prever um pré-teste, a escolha
não-aleatória das empresas e o envio dos questionários para resposta das
empresas.
A pesquisa foi realizada com o uso de questionário elaborado, encaminhado
as empresas de consultoria de forma eletrônica, via e-mail. E utilizada entrevista em
empresas de fácil acesso ao pesquisador, onde o estagiário realizou visita nas
empresas e aplicou entrevista com os gestores, objetivando o enriquecimento da
pesquisa.
18
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados
Os dados foram organizados por processos e analisados de forma descritiva,
pois, de acordo com o objetivo do trabalho de estágio, pretende-se explorar as
melhores práticas de serviços de consultoria empresarial e estabelecer o melhor
modelo para aplicação na área de consultoria.
Os dados foram apresentados de forma textual, correlacionando-os ao
referencial teórico obtido, além da utilização de tabelas, gráficos e figuras e de
outros documentos anexos como questionário aplicado em entrevista, com intuito de
proporcionar um melhor entendimento ao leitor.
Segundo Alves (2003, p.65) a análise de dados que compreendeu agrupar os
dados escolhidos durante a pesquisa, exigindo do pesquisador realizar os
procedimentos de classificação, organização e interpretação das informações.
Segue fluxograma dos procedimentos, conforme Figura 1:
Entrevista
Questionário
Objetivos
Definir as empresas de
consultoria Benchmark
Levantamento
empresas Benchmark
Descrição práticas de
consultoria atuais Uni Júnior
Organizar dados e
análises comparativas
Identificar práticas
consultoria para Uni Júnior
Descrever modelo
Uni Júnior
Elaborar
Relatório Final
Figura 1: Etapas de desenvolvimento do projeto. Fonte: Elaborado pelo estagiário.
19
O desenvolvimento do projeto seguiu o fluxograma de procedimentos
detalhado na página anterior, para fins de melhor utilização dos recursos
necessários para a conclusão de cada etapa, de forma a manter a organização do
projeto e a execução das atividades programadas. As atividades planejadas dessa
forma facilitou o desenvolvimento do projeto, tanto na busca de informações quanto
na aplicação de teorias relacionadas, tanto à área da Administração quanto à área
de aplicação deste projeto. Servindo de forma sistematizada como base do projeto,
assim, iniciará a seguir a fundamentação teórica para este estudo.
20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A fundamentação teórica está organizada em tópicos. Primeiramente,
abordar-se a evolução da teoria das organizações, destacando a administração, a
OSM (Organização, Sistemas e Métodos) e a consultoria organizacional. Seguido de
conceituação de Qualidade Total, seus conceitos e ferramentas. Descrever-se a
Qualidade Total, seu conceito e ferramentas. Destacar-se a utilização da ferramenta
Benchmarking, seu conceito, aplicação, vantagens e como aplicar para a melhoria
do gerenciamento de projetos de consultoria, que será mais bem detalhado com
conceitos, com ênfase na consultoria e escritórios de projetos, que são objeto de
estudo deste trabalho.
2.1 Evolução Teórica da Organização
Os conceitos administrativos são marcados pela evolução contínua de seus
primeiros estudos, que buscam a adaptação do homem à máquina, tornando mais
uma peça utilizada pela Escola de Relações Humanas até os dias de hoje. Fatores
como estrutura, pessoal e funcionamento são diferentes em cada organização,
mesmo que produzam o mesmo produto ou forneçam o mesmo serviço. E para
compor uma organização é necessário itens como pessoas, tecnologia e
informações.
As variáveis mencionadas foram objeto de abordagens que procuraram
solucionar questões organizacionais. A Escola Clássica foi uma das primeiras
tentativas de análise organizacional, seguida por sucessoras como a Escola de
Relações Humanas, de abordagem estruturalista, sistêmica e contingencial
(ARAÚJO, 2001).
Taylor, precursor da administração científica, foi o que mais contribuiu para os
estudos de Organização, Sistemas e Métodos, principalmente para fins da
racionalização e simplificação do trabalho (ARAÚJO, 2001).
21
Preocupado com a metodologia, observou-se quatro elementos essenciais da
administração científica que são a base do que se convencionou chamar de
taylorismo (TAYLOR, 1999). Também introduziu o conceito de divisão do trabalho e
descaracterizou a subordinação a um só chefe.
Henry Fayol contribuiu diferentemente de Taylor. Administrar é prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar (FAYOL apud ARAUJO, 2001).
Concentrou suas preocupações na organização e no comando, tendo grande
influência sobre Organização, Sistemas e Métodos. E também elaborou 14
princípios da administração, que são: divisão do trabalho, autoridade, disciplina,
unidade de comando, unidade de direção, subordinação dos interesses particulares
ao interesse geral, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, eqüidade,
estabilidade do pessoal, iniciativa e união do pessoal.
Há contradições entre Taylor e Fayol, como a supervisão funcional de Taylor
a qual Fayol é contra, pois prefere algo mais autoritário como a unidade de comando
e os demais pensamentos diferem por experiências vivenciadas em patamares
hierárquicos diferentes.
A OSM foi a que mais utilizou a Escola Clássica, principalmente na
simplificação e à análise de estruturas.
Com o surgimento da Escola de Relações Humanas em 1927, aconteceram
experiências em função da necessidade de analisar a relação da produtividade com
a iluminação no local do trabalho. O homem era visto como parte isolada e suas
funções poderiam ser influenciadas por movimentos dispendiosos e ineficientes na
execução do trabalho, fadiga e deficiências do ambiente físico (MOTTA apud
ARAÚJO, 2001).
Mary Parker Follet é considerada fundadora da Escola de Relações Humanas
e diz que, “foi a primeira a pesquisar e analisar a motivação humana partindo de
valores individuais e sociais” (LODI, 1987).
A ação administrativa tem como objetivo conseguir a integração das pessoas
e a coordenação de suas atividades. Neste sentido foram elaborados quatro
princípios que tratam da evolução da teoria das organizações, citados por Araújo em
seu livro, que são: contato direto, planejamento, relações e processo.
A Lei da Situação é outra contribuição citada por Araújo, que somada aos
quatro princípios gera um novo conceito que diz que “uma pessoa não deve dar
22
ordens à outra pessoa, porém ambas devem concordar em receber ordens da
situação, deixando-se prevalecer o momento.”
Neste conceito entende-se que o momento alertará sobre a atitude a ser
tomada na situação que é vivenciada, alterando o conceito de liderança, passando a
existir equilíbrio na relação chefe-subordinado.
Douglas McGregor contribui com a teoria das organizações lançando
conceitos como a Teoria X e a Teoria Y, revelando as dimensões exatas da Escola
de Relações Humanas e da Escola Clássica.
A Escola de Relações Humanas recebeu críticas severas, a maior delas diz
respeito à análise do comportamento das pessoas nas organizações. A expressão
estruturalismo é uma síntese dos conceitos da Escola Clássica, defensora da
organização formal e a Escola de Relações Humanas, defensora da organização
informal, que tiveram contribuição de Max Weber em direção a burocratização das
organizações (ARAÚJO, 2001).
A crítica estruturalista, não se limita à constatação da existência de conflitos
na organização (ARAÚJO, 2001). Neste sentido, relaciona variáveis como: formal e
informal, o campo dos grupos informais, a organização e seu ambiente, recompensa
material e social, e a criação de fábricas, igrejas, prisões e escolas (ETZIONI apud
ARAÚJO, 2001).
O grande mérito dado aos estruturalistas é o equilíbrio que pretenderam aos
estudos das organizações, não tomando partidos e sim visando à organização de
um modo geral.
Começamos a mover-nos em direção à resolução do dilema da psicologia
social por meio da abordagem dos sistemas abertos (KATZ; KAHN, 1987). Nesta
abordagem é dada ênfase à relação estrutura-meio, a primeira sendo a organização
e a outra a que lhe dá suporte. Sem entradas contínuas a estrutura termina por se
deteriorar e a forma de se manter a estrutura aberta é fortalecer sua principal fonte
motivadora que são seus recursos humanos. Assim, apontam as principais
características dos sistemas abertos como sendo: a importação de energia, a
transformação, os sistemas como ciclo de eventos, a entropia negativa, entrada de
informação, feedback negativo e processo de codificação, estado firme e
homeostase dinâmica, diferenciação e eqüifinalidade (KATZ; KAHN, 1987).
23
A entrada, a transformação, a saída e o feedback são características
analíticas que necessitam estar presentes em qualquer processo de análise e
razoável magnitude (ARAÚJO, 2001).
Acrescentam como pontos importantes da perspectiva sistêmica da
organização a compreensão dos conceitos sobre papéis, normas e valores. Dessa
forma papéis, normas e valores compõem a filosofia do sistema e merecem maior
cuidado analítico do profissional (MOTTA apud ARAÚJO, 2001).
O sistema aberto precisa de atualização constante de informação do
ambiente, em relação à natureza do meio, quanto à qualidade e quantidade dos
insumos disponíveis e quanto à eficácia ou adequação dos produtos ou respostas da
organização ao ambiente. Este ciclo é denominado “feedback” e é indispensável a
organização no ambiente em que opera.
O sistema tem relação direta com o ambiente. Existem conotações diferentes
para sistemas. Porém, há duas definições que podemos identificar o uso
diferenciado e a relação com a OSM.
O sistema tem o objetivo de estabelecer relação de coordenação, orientação
técnica, de forma sistêmica, entre órgãos que exercem atividades-meios, que
maximizam oportunidades de coordenação nas atividades-meios, de apoio ou de
suporte. O sistema é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto
de finalidades, só que com um objetivo determinado, qualquer que seja a atividade
exercida, meio ou fim (ARAÚJO, 2001).
A abordagem da contingência diz que as condições ambientais causam
transformações no interior das organizações, o que provoca o fenômeno
organizacional. Uma característica de maior relevância da abordagem da
contingência é a de que não se alcance um alto nível de sofisticação organizacional
com a aplicação de um só modelo de dinâmica. Assim não existe uma só forma de
tornar uma organização eficiente e eficaz.
Os estudiosos Lawrence e Lorsch realizaram uma pesquisa sobre a
confrontação organização versus ambiente. Onde se preocupavam com as
características que deveriam ter as empresas para enfrentar com eficiência as
diferentes condições externas e tecnológicas (ARAÚJO, 2001). A pesquisa tinha o
objetivo de ampliar a abordagem de sistemas abertos a problemas de estruturas
organizacionais e de prática administrativa. O estudo resultou na identificação de
24
dois aspectos básicos da problemática organizacional, que são a diferenciação e a
integração.
A diferenciação parte da relação que cada subsistema da organização tem
unicamente com o que lhe é relevante. E a integração refere-se ao processo gerado
por pressões vindas do ambiente global da organização (ARAÚJO, 2001).
Segundo os estudiosos citados, os principais meios de integração
encontrados nas empresas são: um sistema formal de coordenação para assegurar
a integração, o relacionamento administrativo direto entre unidades, hierarquia
administrativa, utilização de grupos interfuncionais em um ou mais níveis de
administração e provisão para relações especiais entre indivíduos e criação de uma
unidade de integração (ARAÚJO, 2001).
São estabelecidas as bases para a teoria da contingência estrutural
(DONALDSON, 1998), dizendo que:
A teoria da contingência estabelece que não haja uma estrutura organizacional única que seja altamente efetiva para todas as organizações. (...) Há diversos fatores contingenciais: estratégia, incerteza com relação às tarefas e tecnologia (...). Essas características refletem a influência do ambiente.
Uma forma encontrada para transmitir a relação de causa e efeito entre a
teoria e a prática foi categorizar os vários movimentos teóricos.
A evolução teórica é dada pela denominação, ideologia, meios e resultantes
que decorrem do esforço que temos no reflexo da prática organizacional dada pelos
componentes estruturais, comportamentais, tecnológicos (equipamentos e
conhecimentos) e estratégicos.
A evolução de OSM é útil para as organizações por dar melhor configuração
para cada ferramenta revelando a possibilidade para seu progresso e adaptação.
Na teoria das organizações, existe uma tendência dos limites tradicionais das
estruturas organizacionais. Que surgem das novas gestões organizacionais, que
transferem a essência organizacional para a análise dos processos.
A função de OSM perdeu espaço, pois era vista como algo de pouca
importância e que dava ênfase exagerada à conformação estrutural sem privilegiar a
análise processual, assim era delegada para pessoas de menor poder decisório.
25
Surgiram outras abordagens que buscavam expandir a capacidade das
organizações de competir, vencer, garantir espaços e sobreviver. Dessa forma
padrões foram quebrados pela introdução de novas ferramentas em OSM.
Para os dias de hoje o componente estratégico já não é suficiente. Quem
detiver meios e modos de trabalhar e entender a informação estará à frente
(ARAÚJO, 2001).
2.1.1 Organização
A teoria das organizações procura substituir uma série de suposições, que
poderiam ser chamadas mais precisamente de crenças, pressentimentos, e às
vezes, até mitos ou superstições, por um conjunto coerente de estruturas
conceituais.
Estes conceitos devem ser utilizados e compreendidos de forma adequada
para ajudar o indivíduo a explicar o passado que, por sua vez, ajuda a compreender
o presente e prever o futuro. Causando influência sobre os acontecimentos e pouca
perturbação do inesperado.
A organização é o agrupamento de atividades necessárias para atingir os
objetivos da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um executivo com
devida autoridade para atingir tais atividades (KOONTZ; O’ DONEL, 1978).
Uma compreensão adequada do conceito da teoria da organização traz e
permite ao indivíduo o desempenho da tarefa analítica de administrador, que permite
identificar as variáveis-chave da situação, prever resultados que sejam prováveis a
quaisquer alterações realizadas nas variáveis e selecionar o que pode e deve
influenciar nessas variáveis.
A organização pode sofrer influências de variáveis através de seus indivíduos
e ambiente, no primeiro explicado pela sua capacidade e papel exercido seja na
liderança, nas relações de grupo ou em seus sistemas e estruturas, e no segundo
envolvido pelo ambiente econômico, físico e tecnológico. Estes fatores são apenas
alguns que podem influenciar na eficiência da organização.
26
Estes pontos permitem ao administrador beneficiar-se, tanto nas
organizações quanto na vida, progredindo por saber o que deve saber ou o que tem
que saber fazer.
Em épocas mais modernas, o estudo do funcionamento das organizações era
abordado em três perspectivas diferentes, sendo elas: o indivíduo, a organizações e
sua forma e os sistemas e interações dentro das organizações. E essas
perspectivas afetam-se entre si.
A organização é entendida como uma rede de tomada de decisões onde a
eficiência desta rede depende da articulação de diversos fatores estruturais e
comportamentais, incluindo recursos financeiros, técnicos e pessoais (MOTTA,
1986).
Assim, as pessoas, o comportamento e associação destas fazem parte de um
grande sistema de relações sociais do qual a empresa individual formalmente
organizada é apenas um subsistema (KOONTZ; O’ DONNEL, 1978).
A existência das organizações e sua influência no ambiente resultaram em
enormes aumentos do padrão de vida e do poder mundial. Isto ilustra o vasto poder
econômico, social e político que cada nação possui separadamente. Sendo muito
mais do que meros instrumentos para produção de bens e serviços.
Pode-se afirmar que a sociedade que conhecemos desenvolveu-se mediante
a criação de organizações capazes de fornecer bens e serviços de que necessita.
Estas são guiadas pelas decisões de uma ou mais pessoas, fazendo-se necessário
a existência de administradores. Que com seus conhecimentos alocam recursos
escassos para fins alternativos e competitivos, determinando a relação meio-fim.
A existência de administradores e a necessidade de tal se fazem cada vez
mais presente na sociedade, pois as decisões individuais proporcionam grande
repercussão na sociedade, isso pelo fato de haver certa complexidade crescente da
sociedade e no tamanho cada vez maior das organizações. A eficiência como um
principio, sendo a organização eficiente a partir do momento que atingi seus
objetivos, sendo estes adversos a custos unitários, financeiros ou materiais,
abrangendo também satisfações grupais e individuais e contribuição da empresa a
comunidade (KOONTZ; O’ DONNEL, 1978).
Isto gera uma necessidade crítica da sociedade com relação a
administradores mais eficientes. São três as características comuns a todas as
organizações, sendo elas: comportamento, estrutura e processos.
27
As relações entre estratégia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir
de duas perspectivas: a organização reage a seu ambiente, o processo de
formulação da estratégia tem que levar em conta o ambiente no qual a organização
opera no momento e no qual estará operando no futuro. E a organização age antes
porque o processo de formulação da estratégia envolve a escolha do ambiente em
que a organização operará mais em longo prazo.
Com a definição de estratégias as organizações podem escolher aquelas
partes do ambiente externo com as quais tem mais relações e que, portanto,
exercerão mais influência. Assim a estratégia de uma organização é influenciada
pelas oportunidades e ameaças de seu ambiente externo, por objetivos, valores e
crenças de seus membros e por seus pontos fortes e fracos.
A análise do ambiente é o processo de identificação de oportunidade,
ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua missão
(KOONTZ; O’ DONNEL, 1978), sendo assim:
Oportunidades são situações externas aproveitadas adequadamente pelas
empresas que podem influenciá-la positivamente.
Ameaças são situações externas minimizadas ou evitadas pela empresa,
que podem afetá-la negativamente.
Forças são características da empresa que podem ser potencializadas para
aperfeiçoar seu desempenho.
Fraquezas são características da empresa que devem ser minimizadas
para evitar influência negativa sobre seu desempenho.
De acordo com o conceito de Planejamento Estratégico, a sobrevivência e o
sucesso da empresa dependem única e exclusivamente de sua sintonia com
ambientes externo e interno. Tornando vital o monitoramento contínuo de ambos.
2.1.2 Administração
As organizações existem para alcançar algum propósito, alguém precisa
definir essa missão e os meios para sua realização. A administração é esse alguém.
28
A função do planejamento, que abrange a definição das metas de uma organização,
o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o
desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar
atividades (ROBBINS, 2002).
Os gerentes são responsáveis também pela concepção da estrutura
organizacional. Esta função é chamada de organização, que é a determinação das
tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se
reportará, a quem e quem tomarão as decisões (ROBBINS, 2002).
Toda organização contém pessoas, e é tarefa gerencial dirigi-las e coordená-
las. Esta é a função de direção ou liderança que é quando os gerentes motivam os
funcionários, dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação
mais eficaz ou solucionam conflitos entre os membros, que estão envolvidos na
liderança (ROBBINS, 2002).
A função final desempenhada pelos gerentes é o controle, que é a fixação
das metas, formulação dos planos, definição dos arranjos estruturais e a contratação
das pessoas, treinadas e motivadas. Para garantir que as coisas caminhem como
deve, a administração precisa monitorar o desempenho da organização. O
desempenho real deve ser comparado com as metas previamente fixadas. Esse
processo de monitorar, comparar e corrigir constitui a função de controle (ROBBINS,
2002).
2.1.3 Organização, Sistemas e Métodos
Esta é uma área muito vasta e com diversas correntes, as quais se associam
a disciplina de TI (Tecnologia da Informação), a métodos produtivos, medidas de
desempenho, desenvolvimento organizacional e a gestão de processos produtivos e
empresarias. A OSM é uma atividade administrativa com o objetivo de obter a
melhor produtividade possível dos recursos humanos, materiais e tecnológicos, com
a utilização de técnicas científicas envolvendo aspectos comportamentais e
instrumentais, seja no ambiente interno ou externo a empresa.
29
Desde as épocas mais remotas existiu a organização como atividade
contínua e permanente, isso porque o homem sempre procurou racionalizar e
simplificar suas ações para conseguir maior rendimento ou máximo de bem-estar
com o mínimo de esforço (MIRANDA, 1980).
A organização da empresa definiu-se como a ordenação e agrupamento de
atividades e recursos, que visam alcançar objetivos e resultados estabelecidos.
Sendo esta uma estrutura formada por um conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões tomadas por unidades organizacionais de
uma empresa.
Pode-se entender a organização como uma relação de deveres ou funções
para a consecução de objetivos específicos, determinando a boa organização, e
desta haverá contribuições para o sucesso administrativo de uma empresa
(LUPORINI; PINTO, 1985).
O termo “organização” é freqüentemente empregado como sinônimo de
arrumação, ordenação e eficiência. Porém, no campo de atuação, a organização
deve ser vista como um quadro estrutural de cargos, definidos por títulos, atribuições
básicas, responsabilidades, relações formais, nível de autoridade e aspectos
culturais. Assim podem-se definir organização como uma estrutura que visa atender
as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a
organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa e com a utilização
da OSM nas atividades organizacionais (ARAÚJO, 2001), poder-se-á:
Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como
acompanhar a respectiva execução das mesmas;
Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades
empresariais;
Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM;
Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM;
Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários;
Estudar os ciclos organizacionais;
Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade
organizacional;
Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos; e
30
Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o
desenvolvimento.
Sistemas é um conjunto de partes integradas e interdependentes que forma
um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Sistemas
são definidos como um conjunto de eventos funcionalmente entrelaçados e
organizados de forma a alcançar objetivos preestabelecidos (LUPORINI; PINTO,
1985).
Esta vem sendo utilizada freqüentemente por pesquisados e analistas que
vêem as organizações como sistemas, aumentando gradualmente a instituição de
órgãos e companhias sobre enfoque sistêmico. Um conceito na visão da
Administração seria sistemas como um conjunto de atividades interligadas de forma
que todas estejam em uma relação direta, de maneira a possibilitar que
determinados objetivos sejam alcançados, como identificar todos os sistemas que
ocorrem na empresa, canalizar todas as forças e energias estabelecer sistemas de
controle e avaliação, crias sistemas de retroalimentação, etc.
Com a utilização da OSM em atividades de sistemas pode-se realizar análise
de viabilidade econômica, elaboração de cronogramas, avaliação de equipamento,
análise e definição de amplitude, definição e estruturação dos dados a nível
operacional, das atividades dos sistemas de informação, definição e estruturação
das informações.
O método é definido como o caminho ordenado e sistemático para se chegar
a um fim. Este caminho é estudado como um sistema ou processo em nível
operacional, tático, estratégico e filosófico, ocorrendo nos três últimos processos
intelectuais. Este é entendido como uma abordagem de qualquer problema mediante
análise prévia e sistemática de todas as vias possíveis de acesso à solução.
O método é a forma lógica de ordenar procedimentos, com a finalidade de
desenvolver seqüências operacionais mais simples e eficazes (LUPORINI; PINTO,
1985).
Por processo intelectual entendemos que é uma abordagem de qualquer
problema mediante análise prévia e sistemática de todas as vias possíveis de
acesso à solução. E processo operacional é a maneira lógica de organizar a
seqüência das diversas atividades para chegar ao fim almejado, ou seja, é a
ordenação da ação.
31
Na prática, consiste em avaliar, analisar e estudar os vários métodos
disponíveis, identificando, explicando e justificando as limitações, principalmente as
implicações e possíveis resultados de suas utilizações. Sendo a aplicação do
método através de processos e técnicas, não buscando soluções, mas estudando a
melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais em seu estado
atual de conhecimentos.
A OSM pode ser utilizada em atividades de métodos como racionalização do
trabalho, definição da movimentação de documentos, fluxo de decisões dos
sistemas, modificações dos métodos de trabalho, municiamento da empresa com
ferramentas de análise e gestão, atualização de técnicas administrativas e dos
sistemas de trabalho.
Assim, ao desenvolver as estruturas de recursos e de operações na empresa,
definir procedimentos, rotinas, métodos, é estabelecida uma padronização na
análise administrativa, que envolva aspectos organizacionais e de planejamento.
2.1.4 Consultoria Empresarial
A consultoria empresarial surgiu de uma contingência mercadológica. Da
necessidade, não só das pequenas, mas também das grandes empresas que em
virtude do seu foco de atuação não conseguem gerir, por exemplo, os setores
financeiros, precisando de alguém capacitado e com experiências para atender esta
necessidade, operacionalizando, planejando, dirigindo, treinando, ou até
implantando uma ferramenta de trabalho. Aliado a tudo isto está à reengenharia e o
downsizing que reduziu o quadro e inovou o pensar organizacional.
Para Oliveira (1999, p.21) “consultoria é um processo interativo de um agente
de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os
executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo,
entretanto, o controle direto da situação”.
A consultoria empresarial por ser um segmento muito amplo e dinâmico tem
uma tendência de crescimento muito grande por muitos motivos. No Brasil, por não
haver divulgação e nem incentivo, pouco se fala de consultoria para empresas que
32
estão enfrentando algum tipo de dificuldade ou para os novos empreendedores que
surgem todo dia. Uma empresa antes de abrir as portas necessita muito mais do que
apenas o serviço do contador que é de regularização da documentação.
Se houvesse uma divulgação e uma conscientização por parte dos executivos
e profissionais, a tendência se aceleraria de maneira espantosa. Os problemas
enfrentados pelas consultorias empresariais são em relação ao comportamento do
alto escalão que prejudicam o processo de planejamento e as resistências
(WEINBERG, 1990; BLOCK, 1991).
Os sentimentos passam e mudam quando é expresso diretamente,
necessitando o consultor ter habilidade de tratar a organização com autenticidade,
com todos colocando diretamente em palavra o que estão sentindo. Só então a
resistência poderá ser vencida. Assim os fatores que contribuem para o sucesso da
consultoria estão envolvidos com o nome da empresa, a metodologia do trabalho e
reputação do consultor (BLOCK, 1991).
O consultor é conhecido como aquele que trabalha numa consultoria e que
através dela vende o seu serviço de consultor. Mas na verdade sempre que você for
chamado para expressar uma opinião ou responder a alguma dúvida, por mais
simples que seja como, por exemplo, informar a localização de uma rua, você está
dando consultoria, isto é, você esta desempenhando um papel de consultor.
Um consultor é uma pessoa que está em posição de ter alguma influência
sobre o indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não tem poder direto
para produzir mudanças ou programas de implementação (BLOCK, 1991).
Oliveira (1999, p.133) completa este conceito acrescentando que o consultor
empresarial é um agente de mudança externo que assume responsabilidades de
ajudar a empresa-cliente, mas não tem o controle direto da situação.
Assim o consultor empresarial interage com as empresas buscando atingir os
objetivos propostos, influenciando nas decisões da organização, sem poder e
controle direto para produzir mudanças ou programas de implementação.
Existem dois tipos de consultores, o interno e o externo. O consultor interno
age diretamente na empresa tendo ele conhecimento total dos processos, maior
facilidade de interação com os funcionários e acesso aos dados necessários para
seu trabalho, porém sua avaliação pode ser afetada pelo fato de ser funcionário da
empresa. O consultor externo não tem tanto acesso quanto o interno e não conhece
tão bem os processos, mas sua avaliação quanto os procedimentos da empresa não
33
são afetados, pois ele tem uma maior visão do ambiente da empresa do que o
consultor interno.
São três os tipos de consultoria (OLIVEIRA, 1999), sendo: por pacote,
artesanal e especializada. A consultoria:
Por pacote – transferência de fortes estruturas de metodologias e de
técnicas administrativas, sem a preocupação da adequação à realidade
atual ou esperada pela empresa-cliente.
Artesanal – atende às necessidades da empresa-cliente por meio de um
projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas
especificamente estruturadas, tendo sustentação de outras abordagens e
modelos aplicados em outras empresas.
Especializada – atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de
especialização.
Estes com aporte a qualidade total, que será descrita a seguir.
2.2 Qualidade Total
Os processos e modelos que fazem parte do universo da gestão da qualidade
possibilitam o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante são
impelidas a alterar suas sistemáticas e procedimentos na tentativa de obter maiores
níveis de competitividade.
A gestão da qualidade abrange uma visão macro da existência humana,
influenciando modos de pensar e agir. Não significando apenas o controle da
produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e
métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada.
O conceito de qualidade total ou gestão da qualidade passou a significar
modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacional.
Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de
algo tangível. Estamos freqüentemente avaliando e sendo avaliados no ato de
gerarmos e recebermos os elementos que compõem a interação e os atos de
consumo presentes em nossa vida.
34
A ampliação da abrangência da qualidade nas atividades organizacionais
pode também ser percebida em responsabilidades que se agregaram à área, como
qualidade ambiental e qualidade de vida, ética e valores, hoje imprescindíveis e
objeto de regulamentações nacionais e internacionais e de normas diversas,
mostrando a crescente conscientização da sociedade, que impõem demandas e
exerce pressões complementares.
Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade
sendo elas inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e
gestão estratégica da qualidade, descritas a seguir.
O controle da qualidade limita-se à inspeção e às atividades restritas. As
atividades de inspeção se transformaram rapidamente em um processo
independente e associado ao controle da qualidade. A inspeção 100%, ou seja, a
inspeção em todo o lote de produção se manteve inalterado durante muitos anos,
apesar da necessidade e aplicação, em diversos momentos, de inspeções parciais e
por amostragem, mas sem metodologia estruturada nem procedimentos confiáveis,
sendo vista como fora das responsabilidades do departamento de inspeção.
Controle estatístico da qualidade passa por dois níveis que são: controle de
processo e amostragem. Ao estruturar organizadamente as etapas que compõem a
realização de um trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades
realizadas e produtos gerados, é possível obter muitas informações sistematizadas e
perceber pontos críticos, oportunidades de melhoria e, principalmente, as variações
ou flutuações devidas a causas normais e anormais ou específicas. O controle do
processo foi o fundamento para o desenvolvimento das técnicas para controle
estatístico da qualidade.
Uma empresa precisa garantir qualidade que atenda aos requisitos dos
consumidores. Ainda segundo Ishikawa (1993) garantia da qualidade significa
garantir a qualidade de um produto para que o consumidor possa comprá-lo com
confiança e usá-lo por um longo período de tempo (ISHIKAWA, 1993).
A inclusão das técnicas de amostragem propiciou um grande avanço nos
processos da qualidade, promovendo a rápida disseminação de cursos e a evolução
dos procedimentos, visando aplicações cada vez mais confiáveis. Por motivos
técnicos, econômicos, de prazo ou até quantitativos, realizar inspeções completas
em todos os produtos fabricados é impraticável. Assim a amostragem é utilizada,
35
pois apresentou resultados mais confiáveis quando os métodos estatísticos e os
procedimentos associados amadureceram suficientemente.
Por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já conquistara seu lugar e
passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional, com técnicas
específicas e resultados efetivos, com profissionais especializados e bem
caracterizados na especialidade. Na segunda metade da década de 50, o Total
Quality Control (TQC) tornou mais amplo o conceito de qualidade.
O TQC (SHIBA, 1997), tem foco em:
Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do
produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho;
Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim
como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da qualidade,
objetivando o comprometimento e a confiança recíproca;
Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes.
O TQC requer que todos os colaboradores participem das atividades de
melhoria da qualidade. Para os japoneses há também o Total Quality Management
(TQM), uma abordagem gerencial baseada na participação de todos, dirigida para a
satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade.
Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das
necessidades das pessoas e, por conseguinte a sobrevivência da empresa, sendo
estas a qualidade, custo, entrega, moral e segurança (CAMPOS, 2004).
Os instrumentos na profissão se expandiram, onde quatro elementos distintos
passaram a fazer parte desta nova era: quantificação dos custos da qualidade,
controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero efeito.
Os custos da qualidade estão ligados aos elementos que compunham os
investimentos necessários para se ter qualidade, classificados por categorias e
processos envolvidos, desde o projeto até suas fases finais do ciclo de vida de um
produto, evoluindo em diversas abordagens.
Tornou-se prática usual analisar os elementos que participam dos custos da
não-qualidade, ou seja, as conseqüências em perdas quantificadas que podem
comprometer sensivelmente o desempenho de uma organização.
A qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, teve percepção
importante e ampliou o escopo de atuação da qualidade no ambiente organizacional.
36
Todos os departamentos passaram a ser responsáveis pelo sucesso de
empreendimento, tendo, a alta administração, apenas a responsabilidade de
controlar a integração entre as áreas e sua sinergia.
Os princípios da gestão da qualidade total (GQT) foram enfim assimilados
pela maioria das organizações, a qualidade passou a ser discutida e o mercado
passou a valorizar quem possuía e a punir organizações apenas focadas nos
processos clássicos de controle da qualidade.
O planejamento da qualidade é definido pelas características da qualidade a
serem agregadas ao produto ou ao serviço em cada processo interno, de forma a
garantir a satisfação das necessidades do cliente (CAMPOS, 2004).
Assim tornou-se essencial a abordagem estratégica da qualidade, tendo
importância os seguintes pontos:
Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem
– os clientes, usuários e aqueles para quem eles servem – que têm a última
palavra quanto a até que ponto um produto atende às suas necessidades e
satisfaz suas expectativas;
A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece;
A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida
durante a vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra;
É preciso um conjunto de atributos para propiciar o máximo de satisfação
àqueles a quem o produto atende.
A principal diferença entre a abordagem do início do século XX e a atual é
que a qualidade agora está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes.
Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de qualidade e de
melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o
melhor produto com os melhores processos, se o que se faz não vai ao encontro do
consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais.
A similaridade funcional dos produtos é cada vez maior, até mesmo de
desempenho. É preciso estar sintonizado com os colaboradores, pois a qualidade
hoje está associada muito mais à percepção de excelência nos serviços, onde o
elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial
contemporâneo. Assim, prover treinamento adequado pode significar o êxito do
empreendimento.
37
2.3 Benchmarking
A técnica do Benchmarking começou a ser utilizada na Segunda Guerra
Mundial, apesar de suas origens serem ainda mais antigas. Nesta época era comum
os aliados capturarem equipamentos inimigos para analisar seus desempenhos e tê-
los como objetivo para seus próprios equipamentos, utilizando a informação obtida
para neutralizar e superar o inimigo, ou seja, estabelece objetivos em função de um
referencial conhecido. (PALADINI, 1994)
Benchmarking é como um processo de avaliação do produto frente aos
líderes do mercado, através de características que permitam comparação
(MARTINS; LAUGENI, 2001).
“Benchmarking é o processo contínuo de avaliação de produtos, serviços e
práticas, em comparação com as concorrentes mais fortes ou com aquelas
companhias reconhecidas como líderes da indústria” (CAMP apud SHIBA;
GRAHAM; WALDEN, 1997, p.283).
The Quality Glossary apud Paladini (1994, p.145) complementa:
Um processo de melhoria no qual uma organização mede seu desempenho pela comparação com companhias consideradas “as melhores em sua classe”, determinando como estas empresas alcançaram estes níveis de performance e utilizando estas informações para melhorar seu próprio desempenho.
Utiliza-se o termo Benchmarking competitivo, enfatizando que esta técnica
não é utilizada apenas entre organizações adversárias, mas também como forma de
aprendizado e comparação com empresas não concorrentes (SLACK, 1996). O
principal objetivo da técnica, além de estabelecer padrões de desempenho, é
estimular a criatividade, fazer com que as empresas reflitam a respeito de como
podem satisfazer plenamente seus clientes, expandindo horizontes, através do
conhecimento das técnicas de outras empresas, concorrentes ou não, adaptando-as
ao seu processo produtivo, em busca da excelência.
As organizações prestadoras de serviços devem conhecer o seu ramo de
atuação, analisando seus pontos fortes e fracos, com a meta de ser o melhor, o
referencial daquele ramo (PALADINI, 1994). O Benchmarking pode então ser
38
aplicado como uma metodologia que determina padrões de qualidade a serem
alcançados ou superados.
São dez etapas para aplicação do Benchmarking: diagnóstico de mercado,
diagnóstico do serviço, diagnóstico da empresa, seleção de características, seleção
do processo de análise, área de abrangência da análise, procedimentos de análise,
planejamento da ação, desenvolvimento das ações e realimentação (PALADINI,
1994).
O Benchmarking começou com uma necessidade de informação e desejo de
aprender depressa como corrigir um problema empresarial. Assim, foram escolhidos
padrões para ilustrar os quatro tipos básicos de estudos: internos, competitivos,
funcionais e genéricos, que são descritos como (PALADINI, 1994):
a) Benchmarking Interno – o objetivo é identificar os padrões internos de
desempenho.
b) Benchmarking Competitivo – o objetivo é identificar informações específicas
sobre os produtos, processos e resultados de negócios de seus concorrentes
e depois comparar com aquelas mesmas informações de sua própria
organização.
c) Benchmarking Funcional – o objetivo é identificar as melhores práticas em
qualquer tipo de organização que estabeleceu uma reputação de excelência
na área específica sujeita ao Benchmarking.
d) Benchmarking Genérico – focaliza-se em processos de trabalho excelentes, e
não nas práticas de negócios de uma organização ou indústria em particular.
As organizações usam o Benchmarking com uma variedade de propósitos.
Algumas organizações posicionam o Benchmarking como parte de um processo
geral de solução de problemas, com a obrigação clara de aperfeiçoamento
organizacional. Outras posicionam o Benchmarking mais como um mecanismo
proativo, para mantê-las informadas das práticas mais modernas de negócios.
Através do Benchmarking, uma empresa consegue identificar as
oportunidades de melhoria e, pró - ativamente, dirigir os seus esforços para se tornar
a melhor das melhores.
Existem passos para se dar início ao processo de benchmarking. É preciso
determinar o que será usado como referência, pressupondo-se que haja consenso
quanto aos passos seguintes serem dirigidos à coleta dos dados disponíveis.
39
Podendo ser feito por meio de pesquisas bibliográficas, contatos com fontes e
pessoas internas.
É importante, entretanto, compreender as fases genéricas e sua base lógica.
O processo de benchmarking consiste em cinco fases. O processo se inicia com
uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e
finalmente maturidade.
Na fase de planejamento, o objetivo é a realização das investigações de
benchmarking. Os passos essenciais são aqueles de qualquer desenvolvimento de
um plano – o quê, quem e como (CAMP, 1993):
O que deve ser usado como marco de referência? Toda função que
uma empresa tem ou entrega no produto.
Com quem ou o que iremos comparar? Existem concorrentes diretos em
produtos.
Como são coletados os dados? Existe um processo.
A fase de análise deve envolver uma cuidadosa compreensão das práticas
correntes nos seus processos, bem como daquelas dos seus parceiros. Afinal, o
processo de benchmarking é uma análise comparativa. Aquilo que se deseja é uma
compreensão do desempenho interno, a partir da qual possa avaliar as forças e
fraquezas.
Integração é o processo que usa as descobertas do benchmarking para fixar
as metas operacionais das mudanças, que envolve um planejamento cuidadoso
para incorporar novas práticas à operação e assegurar que as descobertas sejam
incorporadas a todos os processos formais de planejamento.
O primeiro passo é obter aceitação operacional e gerencial para descobertas
do benchmarking. Estas descobertas precisam ser comunicadas a todos os níveis
organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade.
Existe um processo de benchmarking contendo dez passos a seguir para
estruturar um trabalho de benchmarking (CAMP, 1993), conforme segue, Figura 2:
40
Planejamento
Análise
Integração
Ação
Maturidade
2. Identificar empresas comparativas
3. Determinar método de coleta de dados e efetuar a coleta
1. Identificar o que marcar para referência
4. Determinar a “lacuna” corrente de desempenho
5. Projetar futuros níveis de desempenho
6. Comunicar descobertas de marcos de referência e obter aceitação
7. Estabelecer metas funcionais
8. Desenvolver planos
9. Implementar ações específicas e monitorar progressos
10. Recalibrar marcos de referência
- Posição de liderança atingida
- Práticas plenamente integradas aos processo
Figura 2: Passos do processo de benchmarking Fonte: Adaptado de Camp, Robert C., 1993, p16
A chave do processo será a conversão das descobertas do benchmarking em
uma declaração de princípios operacionais ao qual a organização pode se obrigar e
pelos quais serão julgadas as ações para mudança.
Esses princípios informam a organização de que existem regras pelas quais
irá se aperfeiçoar para satisfazer as necessidades dos clientes e finalmente atingir a
superioridade.
As descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados
devem ser convertidos em ações específicas de implementação, além disso, é
preciso que haja medições e avaliações de realizações periódicas. As pessoas que
de fato executam as tarefas do trabalho são as mais capacitadas para determinar
como as descobertas podem ser incorporadas ao processo.
Seguindo todos esses passos finalmente será alcançado o estado de
maturidade que é quando as melhores práticas estiverem incorporadas a todos os
processos da empresa, assegurando assim a superioridade. A maturidade também é
alcançada quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e
41
autodesencadeada do processo gerencial. Ele se torna institucionalizado. É feito em
todos os níveis apropriados da organização e não apenas por especialistas.
Existem alguns passos comprovados para se dar início ao processo de
benchmarking. É preciso determinar o que será usado como referência,
pressupondo-se que haja consenso quanto aos passos seguintes serem dirigidos à
coleta dos dados disponíveis. Podendo ser feito por meio de pesquisas
bibliográficas, contatos com fontes e pessoas internas.
2.4 Gestão de Projetos
Dentre as muitas definições existentes sobre o que é um projeto, a mais
correta a seguir seria a que explica em poucas palavras o que é um projeto. A
definição adotada pelo PMI - Project Management Institute (Instituto de
Administração de Projetos), diz ser o projeto: “um esforço temporário empreendido
para criar um produto ou serviço único”.
Antigamente a maioria dos projetos estava relacionada com poder, religião ou
construção de grandes monumentos. Este relacionamento evoluiu com o passar dos
tempos e hoje o que importa para um projeto é o seu custo e o tempo que
ocasionara este custo.
Os projetos de hoje podem ser de curta duração, empreendimentos baratos
de alguns dias que necessitem de recursos mínimos ou projetos de médio ou longo
prazo que representem ambição, estendendo-se por muitos anos e que exigem
grandes recursos financeiros e materiais, níveis de técnica, científica e
administração complexa.
Projeto trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que
consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade( KERZNER,
2006).
Porém todos os projetos, independente de seu tamanho, apresentam
características comuns como empreendimentos independentes, propósito e
objetivos distintos e duração limitada. Ainda em sua maioria, apresentam também
42
características como datas determinadas para início e conclusão, recursos próprios,
administração e estruturas administrativas próprias (KEELLING, 2002).
O projeto geralmente é planejado, financiado e administrado como atividade
distinta, estando separado da rotina, podendo ser planejado, monitorado e
controlado. Assim permanece separado de operações rotineiras que
sobrecarreguem as atividades a serem realizadas sem envolvimentos com
operações de longo prazo, facilitando a distribuição de pessoal, know-how
especializado, recursos financeiros e materiais, atenderem custos e avaliar
resultados.
As perspectivas e objetivos são outra distinção importante de projetos e
atividades que reside na natureza do escopo do projeto e nos objetivos finais. Com
ênfase diferente a perspectiva do projeto sendo definida, limitada pelo tempo e
recursos e os objetivos do projeto são mais específicos.
Dentre as características e benefícios da gestão de projetos podemos
destacar a simplicidade de propósito, clareza e escopo, controle independente,
facilidade de medição, flexibilidade de emprego, motivação e moral da equipe, estilo
de administração e liderança, desenvolvimento individual, segurança, mobilidade e
facilidade de distribuição (KEELLING, 2002).
É infinita a gama de projetos em operação, abrangendo os assuntos mais
diversos. Também favorecido pelo desenvolvimento e transferência de tecnologia
sofisticada para administração de projetos, tornando-a poderoso instrumento de
transformação e crescimento no desenvolvimento de rotinas e sistemas
organizacionais.
Para condução de um projeto é necessário capacitação em todas as áreas da
administração, exigindo aplicação, disciplina e técnica para projetos de curto prazo.
Pedindo um tipo específico de gerente e foco da atividade gerencial, estando ligado
a fatores que favoreçam a sobrevivência, crescimento, retorno de longo prazo sobre
o investimento, atendimento de objetivos que necessitem de estratégias flexíveis e
perspectivas de longo prazo. Tendo como principais fatores o prazo limitado do ciclo
de vida do projeto e o progresso passo a passo. Sendo a liderança e
desenvolvimento da equipe em termos de atividade, planejamento e controle.
As características de um gerente de projetos não podem ser desenvolvidas
no cargo, visto que ele dispõe de pouco tempo para tanto (KEELLING, 2002). Dessa
forma o gerente deve ser:
43
1. O centro em torno do qual gira toda a atividade;
2. O elo entre stakeholders internos e externos e as organizações;
3. Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
4. Líder e motivador do pessoal do projeto;
5. Comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e
6. Controlador de finanças e outros recursos.
As opiniões sobre características das quais os gerentes de projetos devem
dispor, porém poucos têm dúvida de que sejam diferentes em aspectos importantes
que estejam ligados a administração de esforços contínuos.
O projeto é dotado de uma série de fases que vai de sua concepção até seu
ponto de conclusão, tendo cada fase suas próprias características e necessidades.
À medida que avança os recursos e tempo despendido aumentará, assim como
diminuirão o prazo e recursos restantes (KEELLING, 2002).
Compreender o ciclo de vida de um projeto é importante para obter o sucesso
na gestão de projetos, ocorrendo em progressão lógica os acontecimentos, sendo
preciso planejar e administrar devidamente cada fase do projeto. Este também se
caracteriza como um instrumento de qualidade, por meio das expectativas
estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus produtos, fornecendo pontos de
referência que confirmem sua qualidade.
O ciclo de vida do projeto compreende comumente as fases de conceituação,
planejamento, implementação e conclusão, descritas a seguir (KEELLING, 2002).
A conceituação é o ponto de partida, consciência de alguma necessidade ou
desejo de desenvolvimento ou melhoria. Onde as metas preliminares, custos
benefícios, viabilidade e perspectivas avaliadas inicialmente, objetivando alcançar
áreas problemáticas, abordagens alternativas e modos de superar a dificuldade
encontrada. Aqui se busca formar a proposta do projeto para buscar a aprovação de
diretores ou outros grupos que de algum modo afetem o projeto. Quando aceito, o
projeto passa por uma reavaliação minuciosa da ação, utilidade, viabilidade e risco,
oferecendo recomendações de como o projeto deve continuar.
Na fase de planejamento as idéias sobre objetivos e aspectos do plano
recebem as considerações finais, sendo revistos os objetivos e melhor esclarecidos,
passando-se a planejar a estrutura do projeto e iniciando a escolha de um gerente
de projetos e equipe de especialistas. Assim os objetivos para a missão do projeto e
44
as atividades componentes ficam claros e mensuráveis, e os planos de atividade,
finanças e recursos são integrados e desenvolvidos pelo padrão de comunicação,
normas de qualidade, segurança e administração.
Esses planos proverão análises periódicas de progresso, estruturas de
subordinação e a possibilidade de revisão baseados em tempo e pontos
estratégicos. Conclui-se a fase de planejamento e passasse a fase de
implementação do projeto que está próxima ao começo da fase de conclusão
(KEELLING, 2002).
Após esta fase começa-se a implementação ou execução do projeto que é
quando os planos são postos em operação, onde cada atividade é monitorada,
controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto, estando diretamente
associada à eficiência do trabalho à qualidade dos planos formulados, à eficácia da
administração, tecnologia, liderança e controle. Nesta fase os passos são analisados
e revistos apenas quando necessário.
Depois de terminada todas as fases anteriores, realizam a conclusão do
projeto e a entrega, atribuindo deveres e responsabilidades de acompanhamento
podendo existir em alguns casos uma avaliação posterior para calcularmos a
continuidade dos efeitos do projeto depois que os resultados estiverem em prática
por um período razoável de tempo.
Segundo PMBOK®, para gerenciar projetos são necessárias a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às suas atividades, com o
objetivo de atender o propósito para o qual está sendo executado. Dessa forma é
proposta oito áreas de conhecimento que é escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. Todas estas áreas são de
responsabilidade de uma nona área denominada integração. Essas áreas
descrevem os conhecimentos e as boas práticas relacionadas ao gerenciamento de
projetos com bases em processos que as compõem, como gerenciamento do
escopo, do tempo, do custo, da qualidade, dos recursos humanos, das
comunicações, dos riscos, das aquisições e da integração.
O gerenciamento do escopo do projeto refere-se ao trabalho que deve ser
realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e
funções especificadas (SOTILLE et al, 2007). Esta engloba os processos
fundamentais para assegurar que sejam executadas as atividades estritamente
necessárias à realização do projeto. Esta consiste em cinco etapas que são:
45
iniciação, planejamento do escopo, definição do escopo, verificação do escopo e
controle das alterações do escopo.
A segunda etapa é o gerenciamento do tempo do projeto que inclui processos
necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto, composto
pelas seguintes etapas: definição das atividades, seqüenciamento das atividades,
estimativa de duração das atividades, elaboração do cronograma e controle do
cronograma.
A terceira etapa diz respeito ao gerenciamento de custos do projeto que
possui processos necessários para garantir que o projeto seja concluído dentro do
orçamento aprovado, que consiste em planejamento dos recursos, estimativa de
custos, orçamento de custos e controle dos custos.
Concluída esta etapa passar-se a gerenciar a qualidade do projeto,
assegurando que satisfaça as necessidades para as quais foi criada, envolvendo o
planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.
Dentre estas etapas existe também o gerenciamento de recursos humanos
que são os processos para empregar de forma mais eficaz o pessoal envolvido no
projeto, que consiste em planejamento organizacional, formação da equipe e
desenvolvimento da equipe.
O gerenciamento das comunicações garante geração, coleta, divulgação e
disposição final apropriada das informações do projeto pelo planejamento das
comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho e
encerramento administrativo.
O gerenciamento de riscos do projeto é um processo sistemático de
identificação, análise e respostas a riscos do projeto para maximizar a probabilidade
e as conseqüências de eventos positivos e minimizar a probabilidade e as
conseqüências que eventos adversos possam trazer aos objetivos do projeto,
formado pelo planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos,
análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de
respostas a riscos e monitoração e controle de riscos.
O gerenciamento das aquisições inclui processos necessários para a
aquisição de bens e serviços externos para cumprir o projeto. Formada pelo
planejamento das aquisições, planejamento da solicitação, a solicitação
propriamente dita, seleção das fontes, administração do contrato e encerramento do
contrato.
46
A integração é ponto final onde são realizados os processos finais para
assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Consistem nos seguintes passos: elaboração do plano do projeto, execução do
plano do projeto e controle integrado das alterações. Este último ponto é
considerado pelo PMI uma das maiores e mais importantes preocupações do
gerente de projetos.
Ao gerenciar um projeto, o grande desafio da equipe do projeto é definir os
produtos e/ou serviços relacionados aos seus objetivos, que serão entregues ao
patrocinador ou cliente do projeto. Estes produtos ou serviços são denominados
deliverables, traduzidos como subprodutos, resultados principais, entregáveis ou
entrega.
Os processos de gerenciamento de escopo e suas principais entradas estão
demonstrados na figura 3 a seguir, que representa os cinco passos de
gerenciamento de escopo, bem como suas principais entradas e saídas e a forma
como as etapas se comunicam entre si, formando ciclo de processos do escopo de
projeto.
Figura 3: Processos de gerenciamento de escopo Fonte: Adaptado de Xavier, Carlos M. da Silva, 2006, p36
Como visto, o escopo do projeto consiste em um conjunto de subprodutos
que devem ser gerados para que o sistema de informação seja entregue, tendo
como preocupação fundamental, definir e controlar o que está, ou não, incluído no
escopo do projeto.
47
3 CONSULTORIA UNI JÚNIOR
Neste item caracterizará a empresa, pela sua história, evolução, classificação
(empresa júnior), estrutura organizacional, missão, visão, clientes, stakeholders,
bem como o Manual de Excelência Uni Júnior. Descreveremos também os
processos atuais como: iniciar um projeto ou realizar evento.
3.1 Empresas Júnior
Neste item será abordado o histórico de empresas júnior, seu surgimento em
e crescimento deste movimento. Após, será direcionado o foco para a empresa
júnior em questão, motivo deste estudo.
3.1.1 Histórico
O termo empresa júnior surgiu em 1967, pouco antes da revolução estudantil
francesa de 1968, na École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales
(ESSEC) em Paris quando alguns estudantes decidiram fundar uma empresa para
prestar serviços de consultoria.
Tendo-se em vista que em 1969 já existia mais de 20 empresas juniores na
França (MATOS, 1997), a necessidade de coordenação das atividades destas
instituições levou à criação da Confédération Nationale des Junior-Entreprises
(CNJE), o que acabou por consolidar a vocação das empresas juniores francesas.
Esta vocação seria [...] trazer uma nova visão crítica e uma abordagem
diferenciada aos problemas e atividades de uma empresa, além de colocar em
prática proposição concretas de ação (CODA, 1992).
Cabe destacar aqui a diferenciação nesta época no âmbito do sistema
educacional francês entre as Grandes Escolas, por um lado, e os IUT’s (Institutos
48
Universitários de Tecnologia) e as Faculdades, por outro. Neste ponto em particular
não existia nas Grandes Escolas a tradição de pesquisa e por isto eram vistas por
muitos como que não fazendo parte da “Universidade”. (RODRIGUES, 1998)
É importante observar que tanto o público alvo inicial das empresas júnior
francesas como o relacionamento com as instituições de ensino mudou
significativamente a partir da segunda metade dos anos 70 e primeira metade dos
anos 80.
Ainda de acordo o ambiente que estimulou as características que hoje estão
presentes nas empresas juniores francesas pode ser entendido a partir da estrutura
de mercado da economia francesa, a conjuntura do mercado de trabalho e a
estrutura educacional vigente (MATOS, 1997).
Deve ser destacado que embora a colocação deste autor seja corroborada
frente aos aspectos mais importantes que a Confédération Nationale des Junior-
Entreprises (CNJE) salientava como pontos para sua reflexão no final da década de
90: emprego, educação superior e empresas (RODRIGUES, 1998), um aspecto tal
como a “conjuntura do mercado de trabalho” não parece ter sido tão relevante no
surgimento e desenvolvimento inicial das empresas júnior na França.
Estudantes da ESSEC Business School, localizada em Paris na França,
conscientes da necessidade de complementar de forma prática a formação
acadêmica obtida, criaram uma associação sem fins lucrativos a qual denominaram
de Junior-Entreprises, que tinha como objetivo aplicar o conhecimento teórico
através de práticas provenientes do confronto direto com a realidade empresarial.
Como a ESSEC sendo uma empresa de comércio, a Empresa Júnior vinculada a ela
oferecia às empresas pesquisas e estudos executados por estudantes nas áreas de
marketing e finanças.
Após dois anos havia na França mais de 20 Empresas Júnior em atividade
que fundaram a Confédération Nationale des Junior-Entreprises (CNJE), com os
seguintes objetivos: promover e representar o movimento Empresa Júnior na
França, protegendo e defendendo a marca/patente Empresa Júnior com a finalidade
de assegurar a qualidade dos estudos realizados por estas associações. Na década
de 80 já havia mais de cem Empresas Juniores fazendo parte da CNJE, o
movimento já tinha se estendido para outras áreas e países como Espanha, Bélgica,
Holanda, Portugal e outros.
49
A confederação francesa é a maior e mais antiga confederação européia e a
Junior ESSEC a mais antiga Empresa Júnior atuando nas áreas de marketing e
finanças, contando com uma média de 130 projetos por ano e mais de cem clientes
como 3M e o Citibank.
O Brasil é o país fora da Europa que possui o maior número de Empresas
Juniores. O conceito de Empresa Júnior chegou ao Brasil por volta de 1987, quem
teve esta iniciativa foi então o diretor da Câmara de Comércio Franco-Brasileira, Sr.
João Carlos chaves. Conhecedor e entusiasta da experiência francesa disseminou
junto a estudantes de Administração de Empresas, a idéia de organizar associações
parecidas com as existentes na França e aplicá-las em faculdades brasileiras. A
idéia era unir conhecimentos teóricos e aplicá-los de forma prática em uma Empresa
Júnior que propiciasse a vivência real do mercado.
Para desenvolver esta atividade no Brasil foram necessárias visitas as
Empresa Juniores francesas com o objetivo de entender o funcionamento,
estudando seus estatutos e regimentos, tendo em vista sempre o desenvolvimento
de um modelo que fosse adequado à realidade do Brasil. Os pioneiros desta
atividade no Brasil foram os estudantes da Fundação Getúlio Vargas, iniciando suas
atividades em 1989, o qual oferecia serviços nas áreas de organização e métodos,
finanças, marketing e recursos humanos.
Após algum tempo muitas outras instituições adotaram a prática de Empresas
Juniores, criando novas empresas ligadas às instituições de ensino. Até meados de
1990, foram criadas mais cinco Empresas Juniores, dentre as quais quatro eram de
faculdades de engenharia. No mesmo ano as sete Empresas Juniores fundaram a
FEJESP (Federação das Empresas Juniores do Estado de São Paulo), com
objetivos semelhantes aos da CNJE francesa.
O movimento Empresa Júnior cresceu e em 1995 haviam dezesseis estados
representados no III ENEjr (Encontro Nacional de Empresas Júnior), firmaram
compromisso de criar a Confederação Brasileira de Empresas Juniores, que iniciaria
seu exercício no ano de 1996.
Segundo o Estatuto da FEJESP (Federação das Empresas Juniores do
Estado de São Paulo), conforme consta no cap. II – Da Definição da Empresa
Júnior, At. 3º, Parágrafo 2, inciso I a Empresa Júnior é definida como uma
associação civil, sem fins lucrativos, constituída e gerida exclusivamente por
estudantes de graduação da faculdade ou universidade onde está localizada e tem
50
como objetivo principal propiciar a oportunidade aos estudantes de aplicar e
aprimorar os conhecimentos teóricos adquiridos no decorrer do curso. Sendo assim,
os estudantes perdem automaticamente a condição de membros da Empresa Júnior
ao concluírem os seus cursos de graduação.
Tem finalidade de promover atividades instrutivas e científicas de acordo com
os preceitos de estudo, pesquisa e extensão universitária da instituição vinculada. A
principal atividade da se em forma de projetos de consultoria orientados por
docentes, valorizando estudantes e docentes da instituição. Isso também representa
um benefício à universidade a qual a Empresa Júnior está inserida, pois facilita, por
meio desta associação, a formação de parcerias. Dessa forma, a Empresa Júnior
apresenta-se com um grande potencial de agente fomentador de parcerias entre as
mais diversas esferas acadêmicas e destas com a sociedade em geral.
A Empresa Júnior propicia ao acadêmico maior contato com o mercado de
trabalho e com a realidade social, desenvolvendo o aprendizado e o intercâmbio
entre universidade e sociedade.
Constituída por um conjunto de normas que orientam e definem sua
finalidade, estas descritas num documento sob forma de estatuto social. Qualquer
sociedade sem fins lucrativos necessitam de um documento desta natureza para
serem constituídas. São órgãos administrativos desta associação: a assembléia
geral, o conselho administrativo e a diretoria executiva.
51
3.1.2 Uni Júnior
Para atingir sua finalidade, a Empresa Júnior desenvolve atividades como a
execução de projetos de consultoria e/ou assessoria, palestras, seminários, cursos
ou qualquer outra atividade voltada aos estudantes ou ao meio empresarial. Sendo
estas acompanhadas por um profissional orientador.
A missão da Uni Júnior, conforme o Manual de Gestão é “promover o
desenvolvimento pessoal e profissional do acadêmico CECIESA – Gestão por meio
da prestação de serviços às organizações e empreendedores da região, bem como
fomentar a transferência do conhecimento entre universidade e setor público e
privado”.
Tem como visão, segundo o Manual de Gestão Uni Júnior, “ser lembrada
como sinônimo de qualidade no desenvolvimento de projetos de consultoria,
pesquisa e eventos.
A Uni Júnior é coordenada por dois professores responsáveis que, auxiliados
pelo gerente controlam todos os procedimentos e o andamento dos processos
desenvolvidos pelos estagiários como recursos humanos, financeiro e eventos.
Sendo o marketing de responsabilidade de todos.
Em cada projeto é designado um Consultor Júnior que coordenara todo o
projeto com o apoio e envolvimento dos demais consultores, como também haverá
suporte por parte dos professores responsáveis Uni Júnior e outros docentes
envolvidos no projeto.
A estrutura organizacional por projetos é representada na página a seguir,
Figura 4. Nesta estrutura pode-se identificar um professor responsável geral,
seguido pelo cargo de gerente júnior e pelos estagiários responsáveis das áreas
financeiras, recursos humanos e eventos, bem como a participação de outros
professores no processo de consultoria, seguidos pelos projetos desenvolvidos.
52
Professor Responsável
Gerente Junior
Finanças RH Eventos
Projeto 1
Projeto 2
Projeto n
Professores
Consultores
Figura 4: Estrutura organizacional por projetos Fonte: Adaptado do Manual de Gestão Uni Júnior
São caracterizados como clientes todos aqueles que estão localizados na
região de abrangência, que necessitem e venham procurar prestação de serviços de
consultoria nas áreas em que a Uni Júnior esteja atuando.
Os stakeholders são pessoas ou grupos que têm interesse pela organização,
podendo ser funcionário, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção
ambiental, etc (KOTLER, 1998). Para a Uni Júnior, segundo o Manual de Eventos,
stakeholders são todos que influenciam a Uni Júnior no desenvolvimento de
projetos, tendo relação direta – órgãos da UNIVALI, ou indireta, os quais, segundo o
Manual de Gestão Uni Júnior, estes estão relacionados na página a seguir.
53
Univali
- Gestão de Eventos – Gerência Extensão
- Central de Prestação de Serviços (CPRES) – Gerência de Extensão
- Financeira – Secretaria Executiva
- Recursos Humanos – Secretaria Executiva
- Direção CECIESA
- Coordenação do Curso de Administração
- Coordenação do Curso de Logística
- Professores apoiadores
- TI – Secretaria Executiva
- Logística – Secretaria Executiva
- Compras – Secretaria Executiva
Clientes
- Empresas da região
- Acadêmicos – Univali
- Professores – Univali
- Comunidade
- Empreendedores
Uni Júnior
- Estagiários – Consultores Juniores
- Professor responsável
- Professor marketing
- Estagiários voluntários
- Free lancers
- Estágio obrigatório
Parceiros
- Prefeitura Municipal de Itajaí/SEDEER
- ACII – Associação Comercial e Industrial de Itajaí
- CDL – Câmara dos Dirigentes Lojistas
- CRA/SC – Conselho Regional de Administração
- Revista Portuária
54
- TV Univali – Programa Gestão Moderna
- DCE – Diretório Central de Estudante
Demais instruções estão descritas no Manual de Gestão Uni Júnior, composto
pelos itens a seguir:
Responsabilidade da Administração
Sistema da Qualidade
Análise Crítica de Contrato
Aquisição
Controle de Produto Fornecido pelo Cliente
Controle de Processo
Inspeção
Situações de Inspeção
Controle de Produto Não - conforme
Ação Corretiva e Preventiva
Controle de Registros de Qualidade
Auditorias Internas de Qualidade
Gestão de Pessoas.
3.2 Benchmarking das Empresas de Consultoria
Com a realização de entrevistas escritas com responsáveis e colaboradores
das empresas de consultoria da região do Vale do Itajaí e outras, foram coletados
dados para caracterização, aprofundamento do tema e comparação das práticas
realizadas pelas empresas, e de como essas estão atuando no mercado, assim
como seus processos de atendimento ao cliente, cadastros, desenvolvimento de
projetos, conclusão de relatórios e apresentação dos projetos de consultoria, que
são oferecidos a empreendedores que queiram abrir um novo negócio ou micro e
pequenos empresários com necessidades de melhoramento em seus processos,
serviços e produtos. Dessa forma são apresentados a seguir quadros com as
55
características das empresas de consultoria pesquisadas e análises referente às
mesmas.
Tipo de Consultoria
Abertura de projeto
Apresentação de
proposta
Feedback
Desenvolvimento de
projeto
Finalização e entrega
Pós-venda
Especializada
Mini-projeto (trabalhos complexos)
Projeto simples (produto/serviço,
custos e forma de pagamento)
Reunião com entrega de projeto
escrito com representantes da
empresa
Duas ou três pessoas
Formato científico simplificado
Controle de andamento
Semanal em reunião ou por telefone
Apresentação de projeto escrito em
reunião
Antecipação
Contato com o cliente para apresentar
soluções
Empresa A
Figura 5: Empresa A Fonte: Pesquisa realizada pelo acadêmico
A empresa pratica consultoria especializada, com um ou poucos assuntos de
uma área de conhecimento. Seus projetos são direcionados a complexidade do
trabalho a ser realizado, classificado como Mini-projeto e Projetos Simples. A
proposta escrita é apresentada aos representantes da empresa-cliente em reunião.
Para o desenvolvimento dos projetos são usados em média de duas a três pessoas,
desenvolvendo o projeto no formato Científico Simplificado e mantendo um controle
de andamento das etapas. O feedback é feito semanalmente ou por telefone,
dependendo da ocasião. A apresentação do projeto final é de forma escrita, onde
constam o relatório e os dados da consultoria encomendada. No pós-venda a
empresa procura ter antecipação, prevendo qualquer erro que possa ter nas
análises finais ou aplicação do trabalho final, assim entra em contato com o cliente já
com as soluções a serem apresentadas para correção do projeto.
56
Tipo de Consultoria
Abertura de projeto
Apresentação de
proposta
Feedback
Desenvolvimento de
projeto
Finalização e entrega
Pós-venda
Pacote
Especializada
Registro do cliente
Formulário de necessidades
Via formulário ou carta comercial
Sujeito a negociações
Diagnóstico de situação
Reunião de lançamento projeto
Relatórios e plano de ação
Reuniões quando necessárias
Ao final de cada dia para o gerente do
projeto
Reunião de encerramento informando
situação inicial e atual
Não possui
Está em elaboração
Empresa B
Figura 6: Empresa B Fonte: Pesquisa realizada pelo acadêmico
A empresa pratica dois tipos de consultoria, por pacote e especializada. Por
pacote, que é a consultoria já definida e a especializada que é por assuntos de uma
área de conhecimento. A abertura do projeto dar-se-á pelo registro do cliente e
preenchimento de uma ficha com as necessidades a serem supridas pela
consultoria. A proposta é apresentada via formulário ou carta comercial, ambos
sujeito a negociações. O desenvolvimento do projeto é realizado primeiramente com
diagnóstico da situação da empresa, é realizada uma reunião de lançamento onde
são apresentados relatórios e planos de ação e marcadas outras reuniões caso
necessário. Ao final de cada dia é dado feedback ao gerente do projeto, este gerente
é escolhido pela empresa-cliente, que faz parte da empresa e tenha certa autonomia
e conhecimento da empresa. A finalização e entrega do projeto é realizada em uma
reunião onde é informada a situação inicial da empresa e a atual. A empresa ainda
não possui pós-venda, mas esta em elaboração.
57
Tipo de Consultoria
Abertura de projeto
Apresentação de
proposta
Feedback
Desenvolvimento de
projeto
Finalização e entrega
Pós-venda
Especializada
Diagnóstico de necessidades
Pesquisa sobre a empresa
Proposta personalizada
Em reunião
Não possui modelo definido
Acompanhamento por relatório de
visita
Reunião estabelecidas em
cronograma iniciadas com feedback
Reunião com executivo ou proprietário
da empresa
Parte integrante do produto vendido
Parte do processo de mudanças
Entre 30 a 60 dias (treinamento)
Entre 60 a 120 dias (consultoria)
Empresa C
Figura 7: Empresa C Fonte: Pesquisa realizada pelo acadêmico
A empresa pratica consultoria especializada, que é a consultoria por áreas de
conhecimento. A abertura do projeto dar-se-á pelo diagnóstico das necessidades e
pesquisa sobre a empresa-cliente, dessa forma oferecendo uma proposta
personalizada. Esta é apresentada em reunião com a empresa-cliente. Os projetos
desenvolvidos não possuem modelo definido e seus acompanhamentos são feitos
por relatórios de visitas. O feedback é dado logo no inicio das reuniões
estabelecidas em cronograma. Para a finalização e entrega do projeto é feita uma
reunião com executivos ou proprietários da empresa onde é apresentado o relatório
final do projeto e suas propostas. O pós-venda é parte integrante do produto final e
parte das mudanças a serem realizadas. O prazo de feedback é diferenciado pois,
depende do tipo de serviço contratado, consultoria ou treinamento. Conforme
descrito no quadro.
58
Tipo de Consultoria
Abertura de projeto
Apresentação de
proposta
Feedback
Desenvolvimento de
projeto
Finalização e entrega
Pós-venda
Pacote
Especializada
Procedimentos e formulários padrão
(PTC)
Realizada pré-auditoria quando
necessário
Em reunião
Projeto aprovado é dado inicio ou
continuidade aos trabalhos
Fundamentado em MIPs
Controle pela gerência de projetos
Momentos programados conforme
plano de projeto e sempre ao final
Verificação de melhoramento
Adaptado MIPs para próximo projeto
Reunião de lições aprendida
Avaliação de satisfação do cliente
realizada pela Gerência de Marketing
Empresa D
Figura 8: Empresa D Fonte: Pesquisa realizada pelo acadêmico
A empresa pratica dois tipos de consultoria e trabalha em unidades de
negócio. Por pacote, que é a consultoria já definida. Especializada, que é a
consultoria por áreas de conhecimento. A abertura de projeto é feita por
procedimentos e formulários padrões denominados PTC (Proposta Técnica
Comercial) e pré-auditoria realizada na empresa quando necessário. O
desenvolvimento do projeto é determinado em MIPs (Manuais de Implantação de
Produtos) e controlado pela gerência de projetos. O feedback é feito em momentos
programados conforme o plano de projeto e sempre ao final de cada etapa, este é
realizado pelo coordenador do projeto. Na finalização do projeto é realizada uma
verificação de melhoramento e feita adaptações aos MIPs para os próximos
projetos, além disso, é feita uma reunião de lições aprendidas no decorrer do
desenvolvimento do projeto. Na pós-venda é realizada uma avaliação de satisfação
do cliente pela Gerência de Marketing.
59
3.3 Processo Atual de Consultoria Uni Júnior
Para iniciar um projeto, é necessário que haja contato de um cliente
interessado na prestação de serviços oferecidos pela Uni Júnior, estando qualquer
estagiário (Consultor Júnior) apto a realizá-lo, posteriormente passando as
informações para os professores responsáveis.
Quando um cliente busca os serviços da Uni Júnior, há o atendimento por
parte dos presentes, esses podendo ser professores ou consultores juniores,
contando na maioria das vezes com a participação dos professores responsáveis
pela Uni Júnior, dois consultores juniores e mais um professor da área de interesse.
Após este primeiro encontro é realizado um cadastro do cliente onde constarão os
dados para contato.
Neste primeiro contato é estudada a necessidade do cliente e feito um
levantamento de dados para analisar se há possibilidade de realização do projeto
visando o tempo para realização, viabilidade, recursos disponíveis e coerência da
idéia apresentada, e se está na área de atuação ou abrangência da Uni Júnior. Após
esse primeiro contato os professores e consultores reúnem-se para discutir melhor a
proposta de trabalho e então o gerente executivo retorna o contato com o cliente
marcando nova reunião, para melhor detalhar o projeto, definir os termos de contrato
e a forma de pagamento, neste segundo contato já há a presença do professor da
área de interessa, o qual dará uma visão mais ampla da possibilidade de realização
do projeto e um melhor entendimento do mercado em que será desenvolvido o
projeto.
Após esses primeiros contatos é montado o projeto, apresentado para o
cliente e se este estiver de acordo então é posto em prática o projeto. Durante o
projeto é dado um feedback continuo para o cliente e ao final é realizada
apresentação dos resultados e também, relatório final no qual consta todo o decorrer
do projeto e os dados referentes à consultoria solicitada.
Segue na próxima página modelo para melhor visualização dos processos de
consultoria realizados pela Uni Júnior.
60
Busca do cliente pelos
serviços
Atendimento do clienteProfessor responsável
Consultor júnior
Cadastro do cliente
Avaliação do projeto
Reunião de aprovação com o
cliente
Professor responsável
Consultor júnior
Professor da área de interesse
Apresentação do projeto e
contrato
Desenvolvimento do projeto e
finalização
Ficha de cadastro
Apresentação do relatório final
(escrito e visual)
Projeto com especificações
Contrato com condições
F
E
E
D
B
A
C
K
Figura 9: Modelo atual de consultoria Uni Júnior Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Foi observado que o modelo atual de consultoria da Uni Júnior está
estruturado, porém existem processos que devem ser revistos e melhorados como a
necessidade de documentos de controle nas etapas que necessitarem.
A Uni Júnior pratica a consultoria artesanal, que é a consultoria que atende as
necessidades do cliente tomando como base outros trabalhos realizados. Fazendo
um comparativo com as empresas de consultoria da região, nota-se que o cadastro
de clientes não é realizado, não existe formulário padronizado a ser preenchido com
os contatos ou com a descrição das necessidades da empresa a serem atendidas. É
realizado um diagnóstico da empresa antes de apresentar o projeto, este é montado
em um modelo de conhecimento técnico onde são utilizadas ferramentas de gestão
no desenvolvimento do projeto, porém não há documento de controle para registro
desses diagnósticos.
A proposta é apresentada em reunião com os clientes, onde está presente o
professor responsável pela Uni Júnior ou o professor da área de conhecimento do
61
projeto, juntamente com o consultor júnior responsável pelo projeto. A proposta
contém as especificações do projeto, prazos, forma de pagamento, etc.
O desenvolvimento do projeto é feito, dependendo do projeto de consultoria
ou pesquisa, por dois consultores juniores ou pela equipe Uni Júnior
respectivamente. Não existem controles de andamento do projeto, modelos para
controle de atividades, prazos ou recursos utilizados.
O feedback é realizado em alguns projetos por etapa, outros somente ao final
do projeto. Ao término do projeto é feito um relatório e apresentado aos clientes de
forma escrita e visual. Após isto, não é realizado pós-venda com os clientes.
Assim, perante as demais empresas, para efeito de comparação temos:
Tipo de
Consultoria
Abertura de
projeto
Apresentação de
proposta
Feedback
Desenvolvimento
de projeto
Finalização e
entrega
Pós-venda
Especializada
Mini-projeto
Projeto simples
Reunião
Formato científico
2 a 3 pessoas
Semanal
Projeto escrito
em reunião
Contato cliente
apresentando soluções
Pacote
Especializada
Registro do cliente
e necessidades
Formulário ou carta
comercial
Diagnóstico, lançamento
projeto, relatórios e plano
de ação
Diário
Reunião
Situação inicial e atual
Em elaboração
Especializada
Diagnóstico e pesquisa
empresa
Proposta personalizada
Reunião
Modelo indefinido
Acompanhamento
relatório de visita
Reuniões programadas
Reunião proprietários
empresa
Parte integrante
Pacote
Especializada
Procedimentos e
formulários padrão
Pré-auditoria
Reunião
MIPs
Gerência de projetos
Reuniões programadas
Reunião de
melhoramentos e lições
aprendida
Avaliação de satisfação do
cliente
Empresa A Empresa CEmpresa B Empresa D
Pacote
Cadastro de Cliente
Visita de Diagnóstico
Reunião
Projeto Científico
Ralatórios
Reuniões
Reunião de Apresentação
de Relatório
Em elaboração
Uni Júnior
Figura 10: Comparativo Empresas de Consultoria x Uni Júnior Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Dessa forma é sugerido a Uni Júnior:
Criação de um modelo de cadastro para clientes Uni Júnior;
Criação de um modelo de documento de diagnóstico;
Criação de um modelo de controles de acompanhamento do projeto,
controle de atividades, datas e recursos utilizados
Controle e realização de feedback por etapa, estabelecendo um meio de
comunicação (pessoal, telefone, e-mail);
Realização de pós-venda pelos consultores Uni Júnior;
Desenvolvimento de modelo de consultoria Uni Júnior.
62
A seguir será descrito modelo de consultoria proposto para Uni Júnior.
3.4 Desenvolvimento Modelo de Consultoria Uni Júnior
Este item apresentará um novo modelo de consultoria proposto para a Uni
Júnior, resultante do processo de análise das empresas benchmarking,
necessidades da empresa júnior, o modelo teórico de Araújo (1999), bem como o
modelo conceitual de escritório de projetos citados no referencial teórico.
Com base no modelo de intervenção do consultor empresarial citado por
Araújo (1999), que apresenta um método detalhado de ação em uma empresa-
cliente, será proposto um novo modelo de consultoria para Uni Júnior, onde será
possível ver o ciclo de execução de consultoria ideal, composto pelas etapas
desenhadas na figura a seguir. A primeira coluna corresponde aos processos, a
segunda ao feedback e a terceira coluna corresponde as ferramentas utilizadas em
cada processo, assim como os participantes de cada processo descritos na quarta
coluna.
Processo IIdentificação de entrada
Processo IIAuditoria de posição
Processo IIIPlanejamento
Processo IVAção, acompanhamento e
avaliação
Processo VConclusão
Atendimento do Cliente
Apêndice II (Cadastro de Cliente)
Visita ao Cliente
Apêndice III (Diagnóstico)
Cronograma e Procedimentos
Elaboração de Contrato
Anexo I (Proposta de serviço)
Aplicação de Pesquisa
Desenvolvimento do Projeto
Apêndice IV (Controle de projeto)
Relatório Final
Apresentação
(Modelo Científico)
F
E
E
D
B
A
C
K
Apêndice V
Cliente / consultores júnior
Professor responsável /
consultores júnior
Cliente / professor responsável /
consultores júnior
Consultores júnior
Cliente / professor responsável /
consultores júnior
Figura 11: Modelo de consultoria desenvolvido para Uni Júnior. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
O ciclo é composto por cinco processos, baseados no modelo de Araújo
(1999), adaptado para cinco etapas, descritas a seguir.
O Processo I é a identificação de entrada do projeto, onde é efetuado um
cadastro com os dados do cliente conforme Apêndice II. Realizado o atendimento do
cliente, quando este busca os serviços de consultoria, pelo consultor júnior, com
63
preenchimento de documento de cadastro do cliente, para fins de fácil consulta aos
dados do cliente registrado.
O Processo II é a auditoria de posição, onde é realizada uma visita ao
cliente, pelo consultor júnior e professor responsável, para identificação das
necessidades e área onde será aplicada a consultoria, sendo registrados os dados
levantados nesta visita em um documento de diagnóstico conforme Apêndice III.
O Processo III corresponde ao planejamento do projeto, onde será definido o
escopo do projeto com cronograma e procedimentos. Elaborado um contrato de
prestação de serviço pelos consultores juniores e professor responsável, onde
constam todos os detalhes a serem trabalhadas, forma de pagamento, cronograma
e descrição do produto a ser entregue, conforme modelo Anexo I.
O Processo IV é a ação, ou seja, colocar em prática o que foi estabelecido
no contrato, mais acompanhamento e avaliação para atendimento das necessidades
do cliente; nesta etapa devem-se registrar todas as ações realizadas pelos
consultores juniores e professor responsável, conforme documento Anexo IV.
O Processo V é a conclusão do projeto, onde é feito um relatório final e
preparada apresentação do projeto, análise dos dados, efeito da consultoria e
sugestões. Este é realizado pelos consultores juniores do projeto e o professor
responsável.
Neste ciclo de cinco processos é realizado o feedback por etapa conforme
Anexo V. E todos os documentos citados são arquivados na pasta do cliente,
identificada com o nome do mesmo, para fins de consulta.
Para aplicação deste modelo devem ser respeitadas e seguidas todas as
etapas descritas no modelo de consultoria descrito na Figura 11.
64
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas buscam o serviço de consultoria como forma de auxílio aos
seus processos diários, que visem o curto ou o longo prazo. Assim, muitas
empresas terceirizam este tipo de serviço, buscando as consultorias como forma de
avaliação e criação de novos processos, ou até mesmo desenvolvimento de
estruturas que dêem base a empresa contratante.
As empresas de consultoria buscam oferecer e desenvolver serviço confiável
e com qualidade na geração dos resultados utilizando-se de modelos de
gerenciamento de projetos que visem melhor análise e aplicação dos recursos
utilizados e apresentação dos resultados, dando suporte no desenvolvimento do
projeto. Possibilitando o alcance dos objetivos estabelecidos e estando bem
direcionado ao mercado, atuando com a colaboração de profissionais de formação
específica da área.
Surgem empresas de consultoria das mais diversas áreas e que atendam as
mais diversas necessidades do mercado atual. Dentre estas está a Uni Júnior,
empresa de consultoria júnior, vinculada a Universidade do Vale do Itajaí - Univali,
que conta com a colaboração de consultores em formação nas áreas de ciências
sociais aplicadas e gestão, que podem aplicar seus conhecimentos adquiridos em
sala através de consultorias prestadas a pequenas, médias e grandes empresas da
região, sendo vista como um escritório de projetos.
Este trabalho teve por objetivo descrever práticas de consultoria utilizadas por
outras empresas por meio da comparação e descrição de suas práticas, que
serviram de referência para a criação de práticas de consultoria para serem
utilizadas na Uni Júnior, estabelecendo padrão de excelência em seus serviços.
Os objetivos foram alcançados e estão representados na descrição do
processo atual da Uni Júnior, o resultado das pesquisas com as empresas de
consultoria e pesquisa bibliográfica de modelos de consultoria de projetos e o
modelo de consultoria elaborado pelo acadêmico para a Uni Júnior.
Os fatores ambientais que facilitam a implementação de um modelo de
consultoria são: mercado aceita bem a consultoria; os concorrentes ajudam a Uni
Júnior; a marca Univali, que é reconhecida; e o conhecimento dos professores
65
podendo ser realizada qualquer consultoria na área de gestão. Os fatores
ambientais que dificultam a implementação de um modelo de consultoria são:
vinculo com a Univali (burocracia); formação dos componentes da equipe Uni Júnior;
tabela de preços da Univali.
Com base neste levantamento, os aspectos metodológicos foram adequados
permitindo o desenvolvimento deste trabalho, possibilitando a aplicação de
questionários e entrevistas com as empresas de consultoria, seus donos e/ou
sócios, que forneceram dados para comparação das práticas utilizadas,
possibilitando alcançar um resultado próximo ou exato ao modelo ideal para este
tipo de serviço.
Tendo como base um referencial teórico do assunto que é a consultoria,
principalmente a prestada por Empresas Junior, sendo as principais obras utilizadas
ou as mais utilizadas: Benchmarking: o caminho da qualidade total; Gerenciamento
de Projetos; Manual de Consultoria Empresarial: conceitos, metodologia e práticas;
Gestão de Projetos: as melhores práticas, que deram suporte para o
desenvolvimento deste trabalho e o referencial de Oliveira (1999) utilizado para a
montagem de modelo de consultoria para a Uni Júnior.
Os resultados foram conseguidos por meio da aplicação de questionário via
e-mail e entrevista pessoal, gravada em áudio. Por meio destes foi possível analisar
as práticas de cada empresa e compará-las para montar o modelo de consultoria
para Uni Júnior.
Então foi elaborada seqüência de práticas de consultoria demonstradas na
Figura 10 que sugere a implementação integral pela Empresa Júnior, treinando os
seus os componentes da equipe atual e que seja colocada no programa de
integração de novos componentes. A realização de estudo para pós-venda que
complemente este modelo, medindo o nível de satisfação dos clientes para com o
serviço de consultoria realizado.
Dessa forma, ficou claro o que uma consultoria necessita para fornecer seus
serviços. Tornando-se viável a proposição de modelo de consultoria. Podendo ser
constantemente estudado e buscado aperfeiçoamentos para o modelo, assim como
outros trabalhos que o complementem.
66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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67
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XAVIER, Carlos M. da Silva. Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2006.
69
APÊNDICES
Apêndice I – Modelo de Entrevista / pg. 70
Apêndice II – Cadastro de Cliente / pg. 71
Apêndice III – Diagnóstico / pg. 72
Apêndice IV – Controle de Projeto / pg. 73
Apêndice V – Feedback / pg. 74
70
MODELO DE ENTREVISTA
Questionário
Perfil do respondente: Empresa: _________________________________________________________ Região de atuação: _________________________________________________ Nome:____________________________________________________________ Função na empresa: ________________________________________________ Tipo de consultoria: ( ) Por Pacote ( ) Artesanal ( ) Especializada Intervenção da Consultoria: Contato com cliente
1. São feitos registros de contatos? Quem faz este registro? É utilizado algum software de apoio?
2. São realizados controles de atendimento dos clientes? É utilizado algum software de apoio?
3. Como é dado feedback para os clientes, caso não seja possível atende-lo no momento e/ou após o trabalho realizado?
Elaboração da proposta cliente
1. Como é feita a proposta para o cliente? 2. É realizada uma pré-auditoria (visita) de conhecimento? 3. A proposta é apresentada para aprovação?
Projeto da execução do serviço
1. Como é elaborado o projeto (Modelo PMI? Outro? Não tem modelo definido.)
2. Existem controles e acompanhamentos do andamento? 3. São feitos feedback para o cliente?
Custos do projeto
1. Como é orçado o projeto? O que é levado em consideração: tempo, complexidade, tipo do trabalho,.., ?...
2. como é realizada a cobrança? Acompanhamento e avaliação
1. Após o trabalho realizado, é feita alguma reunião de avaliação com a equipe? Com o cliente?
71
Uni JúniorO r i e n t a ç ã o E m p r e s a r i a l CADASTRO DE CLIENTE
Dados cadastrais CNPJ
CPF RG
Razão social/nome
Nome comercial
Ramo de atividade
Endereço
Nº.
Bairro
Complemento
CEP Cidade UF
E-mail da empresa (ou próprio do cliente)
Nome do contato
Cargo
Telefone
Fax Celular
Atuação
□ Local □ Estadual □ Interestadual □ Internacional
Objetivo
□ Consultoria □ Auditoria □ Pesquisa
Prazo (pretendido)
□ Imediato □ 2 meses □ 4 meses □ (__) meses
Visão geral (empresa) _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Visão específica (objetivos da consultoria/auditoria) _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Uni Júnior Professor consultor
________________________________________________
Consultor Júnior
________________________________________________
Próximo contato (data e hora)
Responsável Contato (professor/consultor júnior)
Visita ao cliente (data e hora)
Professor consultor Consultor júnior
Como ficou sabendo da Uni Júnior? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
72
Uni JúniorO r i e n t a ç ã o E m p r e s a r i a l DIAGNÓSTICO
Nome da Empresa
Endereço Completo
Telefone Fax E-mail
( ) ( )
Nome do Responsável ou Contato da Empresa
Porte da Empresa
( ) Pequeno ( ) Médio ( ) Grande Porte
Mercado de Atuação
Região de Atuação
Situação da Empresa
______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
Necessidades Identificadas
______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
Ação de intervenção
______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
Áreas a serem trabalhadas
______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
Pessoas envolvidas no processo Empresa
______________________________________
Uni Júnior
______________________________________
Necessidades atendidas
______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
Observações
______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
73
Uni JúniorO r i e n t a ç ã o E m p r e s a r i a l CONTROLE DE PROJETO
Cliente
Projeto
Data Início Data Fim Quantidade de horas
Dias a serem trabalhados
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Período do dia
( ) Matutino ( ) Vespertino ( ) Noturno
Responsáveis do projeto
Prof. Responsável
Estagiário 1
Estagiário 2
Controle de projeto
Atividade realizada Material utilizado Data
______________________________ ______________________________ ______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________
____/____/______
______________________________ ______________________________ ______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________
____/____/______
______________________________ ______________________________ ______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________
____/____/______
______________________________ ______________________________ ______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________
____/____/______
______________________________ ______________________________ ______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________
____/____/______
______________________________ ______________________________ ______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________
____/____/______
______________________________ ______________________________ ______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________
____/____/______
74
Uni JúniorO r i e n t a ç ã o E m p r e s a r i a l FEEDBACK
Cliente
Meio de Feedback
( ) Telefone ( ) Webmail ( ) Pessoalmente Telefone
________________________
_________________________
Responsável
________________________
Responsável Feedback – Empresa
Responsável Feedback – Uni Júnior
Feedback Agendado
Dia Hora Pessoa contato Etapa
____/____/______ ____:____ ________________ ________________
_________________________________ _________________________________
____/____/______ ____:____ ________________ ________________
_________________________________ _________________________________
____/____/______ ____:____ ________________ ________________
_________________________________ _________________________________
____/____/______ ____:____ ________________ ________________
_________________________________ _________________________________
____/____/______ ____:____ ________________ ________________
_________________________________ _________________________________
Feedback Realizado
Dia Hora Etapa
____/____/______ ____:____ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____/____/______ ____:____ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____/____/______ ____:____ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____/____/______ ____:____ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____/____/______ ____:____ ____________________________________________________ ____________________________________________________
75
ANEXOS
Anexo I – Proposta de Serviço / pg. 76
76
ANEXO I
PROPOSTA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
(Nº protocolo)/(ano)
((NNOOMMEE DDOO PPRROOJJEETTOO))
Cliente: (Nome empresa)
(Nome contratante)
Itajaí, (mês) de (ano).
77
INTRODUÇÃO
Descrição do segmento. Conceito do mercado. Breve descrição da empresa.
PROPOSTA
2. Propósito
Objetivo do trabalho / Etapas do trabalho /Recursos necessários para o trabalho
3. Cronograma de trabalho
Tempo: Duração do projeto. Pessoas envolvidas: Quantidade de pessoas envolvidas. Local: De realização do projeto.
FASE/ETAPA Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa n
(Nome) Fase 1
(Nome) Fase 2
(Nome) Fase 3
(Nome) Fase n
Observações.
Consultores envolvidos: - Nome. - Nome.
4. Investimento para os Serviços Prestados
Valores em Reais e formas de pagamento.
78
ACEITAÇÃO DA PROPOSTA
Cliente: De acordo: __________________________________
Uni Júnior - Orientação Empresarial:
________________________________ ______________________________ Prof. Responsável Nome
Responsável UNI JÚNIOR Gerente UNI JÚNIOR
79
DECLARAÇÃO
A empresa Uni Júnior – Orientação Empresarial declara, para devidos fins,
que concorda com o projeto de estágio apresentado pelo (a) estagiário (a) Rafael
Ricardo Rosa, aluno (a) do curso de Administração do Centro de Educação Superior
de Ciências Socais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, e se propõe a
oferecer as condições necessárias para o bom andamento do mesmo.
______________, _____ de __________ de 2008.
___________________________________
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
80
Assinatura dos Responsáveis
_____________________________
Rafael Ricardo Rosa
Estagiário
_____________________________
Hellen Erica Fernandes
Supervisora de Campo
_____________________________
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
Orientador de Estágio
______________________________
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc.
Responsável pelos Estágios em Administração
![Project Management Institute - UFPR] · (Project Management Body of Knowledge) ... 03 de outubro de 2008. 20 20 A visão do PMBoK Os processos estão distribuídos em ... experiência](https://img.document.onl/doc/110x75/5be5b0f009d3f288458c0bf6/project-management-institute-ufpr-project-management-body-of-knowledge.jpg)
