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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
O COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES E
COMPETÊNCIAS
FRANCISCO DE PAIVA BARRETO NETO
QUEIMADOS
2012
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O COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES E
COMPETÊNCIAS
FRANCISCO DE PAIVA BARRETO NETO
Trabalho apresentado à Universidade Estácio
de Sá como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Andréia Karina Carvalho Gendera
Co-orientador: Dimas Ferreira Vidal
QUEIMADOS
2012
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RESUMO
A pesquisa objetivou explicar sobre a definição e conceitos do processo de coaching, e de
que maneira este processo pode ser uma solução para o desenvolvimento de habilidades e
competências dos funcionários de uma organização. A base teórica foi explorada em
publicações de obras literárias que abordam sobre o coaching, habilidades e competências,
aprendizagem organizacional, liderança e motivação, tal como nas obras de
KRAUSZ(2007), CLUTTERBUCK(2008), entre outros. Foi utilizado, para complementar
a base teórica, dissertações que continham pesquisas sobre o coaching. A partir das
pesquisas realizadas observou-se que o processo de coaching, se devidamente aplicado,
pode ser uma interessante solução para o desenvolvimento de habilidades e competências
dos funcionários.
Palavras chaves: Coach, Coaching, habilidades, competências.
1
ABSTRACT
The research aimed to explain about the definition and concepts of the coaching process,
and how this process can be a solution for the development of skills and competencies of
employees of an organization. The theory was explored in publications of literary works
that address on the coaching skills and competencies, organizational learning, leadership
and motivation, as in the works of KRAUSZ (2007), Clutterbuck (2008), among others.
Was used to complement the theoretical papers containing research on coaching. From the
surveys showed that the coaching process, if properly applied, can be an interesting
solution for the development of skills and competencies of employees.
Keywords: Coach, Coaching, skills, competencies.
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SUMÁRIO
1.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 3
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................. 3
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 3
1.3.1 OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................ 3
1.3.2 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS ......................................................................... 4
1.4 TIPOS DE PESQUISA ............................................................................................... 4
1.5 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 4
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 5
2.1 HABILIDADES, COMPETÊNCIAS E APRENDIZADO ........................................ 5
2.2 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ................................................................... 7
2.3 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO ................................................................................ 9
2.3.1 Liderança ................................................................................................................. 9
2.3.2 Motivação .............................................................................................................. 10
2.4 COACHING E SEUS CONCEITOS ....................................................................... 12
2.4.1 Coaching e suas similaridades ............................................................................... 13
2.4.2 Por que usar o coaching? ....................................................................................... 14
2.4.3 Áreas do coaching ................................................................................................. 15
2.4.4 Intervenção do coaching ........................................................................................ 15
2.5 O LÍDER COACH ................................................................................................... 17
2.5.1 Sobre o coachee ..................................................................................................... 19
2.5.2 A importância do Feedback ................................................................................... 20
3 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 22
4 REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 23
3
1. INTRODUÇÃO
O mundo atual é mais sujeito à pressões causadas por mudanças
proporcionalmente grandes, e em períodos de tempo relativamente curtos como
nas palavras de Krausz(2007). Cada vez mais o mundo corporativo necessita de
funcionários mais qualificados e mais ágeis. Devido a tais mudanças os trabalhos
que até então eram rotineiros e repetitivos passaram a necessitar de soluções
criativas e inovadoras, de uma maneira que o ambiente e as situações não
proporcionem chances de as organizações terem um tempo considerável de
resposta.
Em meio a exigências tão grandes no mundo corporativo, surge o
coaching. O coaching é uma metodologia de desenvolvimento pessoal e
profissional já bastante popular nos Estados Unidos, ganhou espaço na Europa, e
lentamente vem sido reconhecido no Brasil. O coaching tem uma proposta de
trabalho com tempo determinado, que procura mudanças em curto prazo. Nessa
pesquisa serão abordados assuntos como: o que é o coaching, os benefícios que
este pode proporcionar, e como tal metodologia pode desenvolver o
conhecimento e habilidades nos funcionários de uma empresa.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Em meio às exigências das organizações no que diz respeito à qualificação
dos funcionários, e a procura de soluções para tal que tenham resultados á curto
prazo. Será apresentado nesta pesquisa respostas para o seguinte
questionamento:
A utilização do coaching pode colaborar para o desenvolvimento de habilidades e
competências de executivos de uma empresa?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVOS GERAIS
Demonstrar como a utilização do coaching pode colaborar para o
desenvolvimento de habilidades e o aprendizado dos executivos de uma
empresa.
4
1.3.2 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
� Explicar sobre o processo de coaching, e sobre os envolvidos que
participam desse processo;
� Conceituar liderança; motivação, habilidades e competências;
� Abordar sobre aprendizado;
� Diferenciar coaching de suas similaridades;
� Ressaltar a importância do feedback;
�
1.4 TIPOS DE PESQUISA
De acordo com a proposta de Vergara (2005), esta pesquisa será
estruturada de acordo com os fins, e de acordo com os meios. Quanto aos fins,
esta pesquisa será explicativa, afim de, expôr, definir e especificar o tema
proposto, e de que maneira este poderá solucionar a problemática em questão.
Quanto aos meios, será bibliográfica, buscando respostas e conceitos em
pesquisas e obras já publicadas por autores dominantes no assunto proposto.
1.5 JUSTIFICATIVA
O coaching tem sido uma opção que várias empresas adotam para o
desenvolvimento profissional de seus funcionários. Segundo Krausz (2007),
Coaching é um processo que contribui para: a transformação das pessoas,
aprofundamento da aprendizagem, obtenção de novas habilidades e
capacidades. Trabalha com uma forma de provocação, estimulando a
aprendizagem e o desenvolvimento contínuo. Portanto essa pesquisa terá o
objetivo de explicar o coaching e os benefícios de sua aplicação.
5
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 HABILIDADES, COMPETÊNCIAS E APRENDIZADO.
A habilidade pode ser definida como a maneira de aplicar conhecimento
segundo Resende (2008). É diferente de especialidades específicas, já que
habilidade pode se referir a diversas profissões. Habilidade é a maneira de agir e
aplicar conhecimentos.
Alguns exemplos de tipos de habilidades são citados por Resende (2008)
42p.
“Ter pensamento ágil, facilidade para aprender, saber ouvir, ter
facilidade para fazer cálculos, saber impor respeito, ter senso
prático, senso estético, presença de espírito, saber levar na
brincadeira, saber prender a atenção do público.”
A respeito de desenvolvimento de habilidades, Paviani (2003) dá atenção
ao conhecimento prático, ou seja, que a obtenção de conhecimentos teóricos não
necessariamente qualifica o profissional como um sujeito hábil. O conhecimento
se torna eficaz quando se torna prático, pois muitas pessoas podem possuir
informações sobre determinado assunto mas não sabem aplicá-lo,o aprendizado
se conclui quando se adquiri habilidades, o conhecimento precisa de habilidades,
e essa por sua vez do conhecimento.
Habilidade nas palavras de Goulart (2010), é a capacidade de transformar
conhecimento adquirido em resultado, conhecimento este que é o nível de
informação que se domina sobre determinado assunto.
Tal pensamento é compartilhado por Chiavenato (2007), que define
habilidades como capacidade de aplicar o conhecimento adquirido em soluções
práticas. Conhecimento este que só tem valor de fato quando é posto em prática.
Como na afirmação de Carrilho Cruz (2005), as competências se
consolidam com a prática das habilidades. Pois as competências não se
restringem a apenas os conhecimentos, as atitudes fazem parte desta
abrangência.
As habilidades compõem as competências, são uma junção de recurso e
resultado. São desenvolvidas quando as capacidades são postas em ação. As
habilidades devem se mobilizar com o saber e o ser, assim feito, são constituídas
6
novas competências ( Ramos, 2001 apud Carrilho Cruz, 2005).
A competência, no ponto de vista das empresas, é a capacidade de
transformar tecnologia conhecida sobre algo ou assunto e transformar em
produto.A colocação do conhecimento a serviço das empresas (Machado, 2000
apud Carrilho Cruz, 2005).
Seguindo as palavras do autor a competência é a junção do saber, saber
fazer-fazer e saber ser. Afim de que se execute uma atividade. Corresponde não
somente ao conhecimento, como também as experiências vividas.
Sob a ótica de Resende (2008), competência compreende na capacidade
das pessoas e organizações de dominar e aplicar conhecimentos. O
conhecimento pode ser ilustrado como matéria-prima, e a competência como a
capacidade de utilizá-la, estes conhecimentos podem ser processados com mais
competências, ou menos competências. Todas as profissões requerem
competências específicas para que assim suas atividades sejam devidamente
executadas.
Alguns exemplos de tipos de competências são citados por Resende
(2008) (p.44):
“Saber elaborar projetos de engenharia, saber diagnosticar
defeitos em motores, saber consertar telefones celulares, saber
liderar reuniões, saber redigir bula de remédio com clareza, saber
dar feedback saber fazer churrasco, saber dirigir carretas, saber
identificar espécies de plantas, saber tratar bem os clientes etc...”
Encontra-se vários conceitos sobre competências nas afirmações de Boog
(1991) apud Bitencourt (2004), algumas delas são: a qualidade de resolver
determinado assunto, ter capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.
São características de um indivíduo que influencia em seu desempenho no
trabalho Spencer (1993) apud Bitencourt (2004).
São atitudes relevantes para que se obtenha o resultado de alto
desempenho no trabalho, seja na carreira como todo ou numa estratégia
corporativa (Sparrow e Bognanno, 1994 apud Bitencourt, 2004).
Ou simplesmente " competência é o resultado final da aprendizagem"
(Bruce, 1996 apud Bitencourt, 2004).
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Competência organizacional, é um conjunto de capacidades providas pelas
pessoas, que desenvolvem valor agregado a organização, ao próprio indivíduo e
ao ambiente onde estão inseridos. (AZEVEDO; SORDI, 2007)
Competência organizacional é a capacidade de um individuo de mobilizar
recursos, sejam tangíveis ou intangíveis, que proporcionará um resultado que irá
agregar vaolres sejam para o indivíduo e para a organização. Comini, Matsuzaki,
Bose, Silva (2009) apud Fleury e Fleury, 2001.
2.2 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Sobre ensinamento e aprendizagem, (Heidegger[?] apud Paviani, 2003)
aborda que o ensinamento implica em deixar aprender, não pode ser encarado
com uma questão de imposição. O aprender implica em escolhas, decisões e
assumir responsabilidades. No aprender não se deve se preocupar com apenas
estar informado, é preciso saber-fazer, efetivar a habilidade.
Sobre o desenvolvimento organizacional Bitencourt (2004) afirma que,
empresas investem em programas de treinamento e desenvolvimento, e de fato
observa-se que há aprendizagem no final do processo. Porém, os resultados não
se tornavam tangentes na prática, o aprendizado não se transferia para o
ambiente de trabalho. A partir disto, houve mudanças nas diretrizes de
aprendizado. No caso, focar menos no treinador e mais nas pessoas, alinhá-las
com o objetivo da empresa.
No desenvolvimento de pessoas, procura-se propiciar progressos através
da interação com outras pessoas e o exercício das habilidades.
Afinal, a aprendizagem do homem, segundo From (1979) apud Bitencourt
(2004). É um processo ativo, que está sempre exercitando o modo ser e o modo
ter, que no caso, é a manutenção da aprendizagem na memória.
A autora ainda afirma que o auto desenvolvimento consiste em autonomia,
em escolhas próprias, num processo que promova a reflexão, propiciando assim
uma aprendizagem contínua.
Aprendizagem organizacional segundo Bitencourt (2004), consiste numa
resposta às mudanças sofridas pela empresa, no intuito de estimular o
aprendizado contínuo, aproveitar-se de experiências adquiridas e transformar em
conhecimento, não apenas adquirir conhecimento mas a mudança de
8
comportamento deve fazer parte desse processo para aumentar o desempenho.
Este conhecimento visa aumentar o desempenho da organização.Para isto as
pessoas envolvidas devem participar ativamente das estratégias e procedimentos
adotados para atingirem os melhores resultados.
A aprendizagem organizacional segundo Carvalho (1999), está ligada a
necessidade das organizações de obterem modificações rápidas devido a
imprevisibilidades. As pessoas e as organizações devem ser adaptáveis, possuir
capacidade de se modificarem, afim de que tenham alternativas para solução de
problemas cotidianos. Ou seja está tudo relacionado a uma necessidade de
sobrevivência.
O autor ainda afirma que as organizações não possuem o feitio de estarem
preparadas para mudanças e adversidades, isso é reflexo do comportamento
humano, que se prepara sempre para a estabilidade e não para a
imprevisibilidade.
Uma organização renovável segundo Gardner apud Carvalho (1999),
buscam alternativas para enfrentar desafios; não se preocupam com o passado e
regras convencionais; são pré dispostas a assumir riscos; superam os próprios
desafios de mudanças; e procuram manter um contínuo aprendizado.
As organizações segundo Etzioni apud Carvalho (1999) são uma constante
na realidade da sociedade, uma vez que muitas das nossas etapas de vida se
passam em organizações. Visto que, a época atual, é uma época turbulenta e de
constantes transformações, a sociedade deve-se moldar a essas transformações,
no caso, uma sociedade com capacidade de aprender.
Para o desenvolvimento de equipes Goulart (2010) afirma que as
organizações devem ter como objetivos gerais a garantia da produção mediante a
satisfação dos funcionários. E específicos de proporcionar a interdependência dos
funcionários sejam pessoal, funcional, organizacional. Devem também:
proporcioná-los o autoconhecimento de suas características próprias para
desenvolver suas capacidades de relacionamento; estimular a troca de feedbacks
para que aumente a produtividade e a satisfação; analisar e atender as
necessidades dos funcionários. Lembrando que desenvolvimento de equipes
propicia: auto-avaliação e auto percepção; trocas de feedback's construtivos afim
de gerar confiança, valoriza a interdependência, e estimula os questionamentos
mediante a tabus e conservadorismo.
9
2.3 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
2.3.1 Liderança
Pode-se definir liderança como nas palavras de Robbins (2008), que diz
que liderança é a capacidade de influenciar uma ou mais pessoas para alcançar
um objetivo.
Uma capacidade de influenciar comportamentos e idéias e direcioná-los
para a execução do objetivo, diz Chiavenato (2009), enfatizando impor ordens já
não é suficiente nos dias de hoje.
Lembrando que Robbins (2008) ressalta que a liderança formal, no caso a
que é imposta por meio de cargos específicos dentro da organização, não garanti
que uma performance eficaz na hora da influencia perante os subordinados,
afirma também que, a liderança conquistada externamente perante a formalidade
da organização é tão, ou mais, importante que a liderança formal.
Enfatizando a última informação, Chiavenato (2009) chama à atenção ao
conceito antigo sobre liderança, que é o caso dos traços de personalidade. Que
as pessoas nascem com esse dom, tal como empatia, relacionamento,
determinação. Conceito este que é ignorado hoje em dia.
Existe três tipos de liderança no conceito de Chiavenato (2009), a liderança
autocrática, liderança liberal e liderança democrática.
A liderança autocrática é o estilo autoritário, decisões centralizadas, e os
subordinados apenas obedecem. É o estilo ideal para trabalhos simples e
rotineiros.
A liderança liberal é o estilo que proporciona liberdade total aos
subordinados, mais adequado para equipes que exerçam trabalhos criativos.
A liderança democrática consiste numa maior troca de informações, há
diálogos e discussões sobre o assunto a ser tratado, o líder define o objetivo, e
decide junto com a equipe quais as melhores decisões a serem tomadas.
Liderar, segundo Khoury (2010) é influenciar os acontecimentos dentro do
ambiente no qual se está inserido. Estes acontecimentos tanto podem ser a
mudança que se deseja na própria vida, quanto a inspiração de outras pessoas a
compartilhar de um objetivo. É ideal que o líder tenha como características: a
comunicação, iniciativa, respeito, ter bons relacionamentos, resolução de
10
conflitos, ter energia, ser flexível, estimular a melhora tanto das pessoas quanto
do ambiente.
A respeito de liderança, Clutterbuch (2007) afirma que o líder deve ter a
capacidade de proteger a equipe do mundo externo, desenvolver as habilidades
de equipe, motivá-la, esclarecer as metas, e deixar a equipe numa posição
confortável para que esta desempenhe as tarefas com sucesso. O líder deve
encorajar a sua equipe, estimular para que cada um dos membros cumpra a sua
parte nas tarefas, e também servir de exemplo para estes.
2.3.2 Motivação
Algumas das definições sobre motivação podem ser descritas com as de
Robbins (2008), que afirma que este é um comportamento externado, é uma
disposição para realizar alguma coisa para assim satisfazer uma necessidade, tal
necessidade viria de algum tipo de deficiência, que faça com que o indivíduo
passe a visualizar resultados que pareçam interessantes.
Lembrando que Robbins (2008) ressalta que pessoas motivadas exercem
atividades melhor do que aquelas que não estejam motivadas, logo, funcionários
que trabalham com afinco, assim estão porque estão visando uma meta a ser
alcançada.
A motivação nos conceitos de Chiavenato (2009), é a influência no
comportamento de um indivíduo, o motivo é uma razão para um comportamento,
o motivo faz um indivíduo buscar um objetivo. Logo motivar é o despertar
interesse e entusiasmo em alguém, para determinado assunto.
A motivação, nas palavras de Limão Ervilha (2008), é uma das missões
mais difíceis da liderança, pois, além do estágio de influenciar as pessoas para
que compartilhem de um mesmo propósito, devem motivá-las para que executem
continuamente o que tem para se fazer. A motivação é algo pessoal, bem íntimo,
portanto, o líder deve achar essa razão nas pessoas para que elas tenham sua
motivação alimentada. O autor lembra da conhecida hierarquia das necessidades
de Maslow. Na qual as prioridades seguem em: necessidades fisiológicas,
proteção e segurança, necessidades sociais, necessidades do ego, e nem
sempre realizadas, as necessidades de auto-realização.
11
As necessidades básicas humanas elaboradas por Maslow (1943), também
tem atenção recebida por Chiavenato (2009), na adaptação do autor, as
necessidades são:
� Necessidades fisiológicas: São as vitais e biológicas; relacionadas à
sobrevivência da espécie/ pessoa. Ex: Alimentação, hidratação, dormir etc...
� Necessidades de segurança: relacionada à proteção e segurança contra o
perigo, sobrevivência do indivíduo. Ex: Desejo de proteção, fugir ou evitar o
perigo;
� Necessidades sociais: De vida associativa, no caso, integração com outros da
mesma espécie, amizades, afeição, relações amorosas, participação de
grupos sociais, aceitação social, entre outras...
� Necessidades de estima: a respeito de auto-avaliação, amor próprio,
reconhecimento, reputação, prestígio, entre outras...
� Necessidades de realização: relativo ao auto-desenvolvimento, a máxima
realização, sucesso pessoal, ambições, são necessidades mais sofisticadas;
Na figura 1, é reproduzido uma modelo de pirâmide de necessidades humanas
elaborado por Maslow (1943).
Figura 1. Modelo de pirâmide de necessidades básicas humanas,
adaptado de Maslow.
12
2.4 COACHING E SEUS CONCEITOS
Podemos definir coaching de várias maneiras, segundo Krauz (2007), o
coaching é um processo que facilita o aprendizado e o desenvolvimento das
pessoas, estimula a capacidade de reinvenção e de escolher alternativas. Os
objetivos e os resultados são definidos pelo treinado (coachee), e o treinador
(coach) o auxilia a alcançar tais objetivos.
A autora também afirma que, o coaching contribui para que as pessoas e
os grupos reflitam sobre suas visões, valores e crenças, aprofundem o
aprendizado e incorporem novas habilidades e capacidades, ou seja, como já foi
dito ajuda a estimular o desenvolvimento das pessoas. O coach e o coachee
buscarão juntos o alcance dos desejos do coachee.
Isso tudo pode ser enfatizado pelas palavras de Clutterbuck (2008), que diz
que os profissionais de coaching atuam externamente para que os treinados se
potencializem internamente, eles (coach) utilizam de ferramentas para que os
treinados acessem seus recursos, tanto internos como externos, para que
estimulem o desenvolvimento.
A partir das palavras de Chiavenato (2002) apud Garcia (2011) a definição
básica de coaching consiste na atividade que envolve o Coach ( profissional que
se compromete a coordenar o processo de coaching), e o coachee ( o que
receberá o processo de coaching). Essa atividade objetiva o alcance de
resultados, aprendizado de novas competências, crescimento profissional,
obtenção de novos comportamentos, entre outras....
Assim como é confirmado pelas pesquisas realizadas por Frisch (2001)
apud Ferreira (2008) que coaching é uma atividade intervencionista que visa o
crescimento profissional dos subordinados. Poderá ser conduzido por um agente
externo à organização, ou por um gestor participante desta.Seja quem for o
responsável, este o será no objetivo de promover o desenvolvimento da equipe, e
eliminar as adversidades que impedem o bom desempenho( apud, Frisch 2001,
Lages e O'Connor 2004, Minor 2001, Whitmore 2005).
A origem e o significado da palavra coach é um assunto complexo segundo
Sztucinski(2001) apud Ferreira(2008), o termo origina-se da França antiga, no
caso coche, e é um nome dado a um tipo de carruagem. Porém uma outra
corrente afirma que tal termo teria surgido na Hungria, no caso Kocsi. Tal fato
13
também é confirmado pelas pesquisas de Merrian-Webster (?) apud Blanco(2006)
que afirma que este termo é originário da cidade de Kocs na Húngria, e que se
espalhou por demais localidades na Europa, pelos nomes de Kustche na
Alemanha, e Coche na França
2.4.1 Coaching e suas similaridades
Como já foi mencionado o coaching utiliza-se de variados tipos de
ferramentas de várias ciências, essa é uma razão que faz com que este processo
venha a ser confundindo com algumas outras abordagens no mundo executivo.
Será abordado a seguir as diferenças com algumas técnicas, no caso: Mentoring,
treinamento e aconselhamento.
Segundo Krauz (2007), define-se mentoring como transferência de
conhecimentos, de um indivíduo mais experiente, para outro mais novo, novato,
em iniciação. É o desenvolvimento profissional no qual as razões estão de acordo
com a empresa especificamente onde estão inseridos, são as habilidades,
comportamentos, e cultura da empresa. Enquanto no coaching trabalha-se com
estímulo ao desenvolvimento, a facilitação a aprendizagem. Diferentemente do
mentoring que se baseia na orientação.
Embora a princípio as palavras, treinamento e coaching, soem ter o mesmo
significado há diferenças. Segundo Krauz (2007), o treinamento caracteriza-se
pelo aprendizado de habilidades para que se execute atividades específicas no
trabalho, ou seja a aquisição e aperfeiçoamento de habilidades. Já o coaching lida
com o desenvolvimento do potencial, busca resultados mais elevados, e também
a mudança de comportamento.
O aconselhamento tem um propósito próximo ao de uma terapia, como
procura o bem estar emocional do cliente. Existe uma certa hierarquia entre o
profissional e o cliente, o segundo tem uma problemática, um obstáculo, enquanto
o primeiro tem a solução para o assunto em questão. A diferença que este
processo tem em relação ao coaching começa pelo fato de o último não tomar a
atitude de aconselhar, jamais diz ao cliente o que fazer, seguindo sempre a
filosofia de estimulá-lo a procurar por sí próprio as respostas que precisa.
14
2.4.2 Por que usar o coaching?
Encontram-se então os seguintes questionamentos: Por que deve-se usar
o coaching? Em que o coaching pode ser útil nas organizações? Na verdade,
inúmeros podem ser os benefícios do coaching, procurando tais motivos que
confirmem esta afirmativa na literatura aqui podem ser listados alguns. Tal como
afirma Landsberg () apud Clutterbuck (2007):
"O processo de coaching busca aprimorar nas pessoas seu desempenho e
sua capacidade de aprender. Implica fornecer feedback, mas também usa
outras técnicas, como motivação, questionamentos eficazes e a
adequação do estilo de gerenciamento do coach à prontidão dos coachees
para se dedicarem a uma determinada tarefa. Esse processo baseia-se
em ajudar o coachee a se ajudar por meio de uma interação dinâmica – o
coaching não depende de só uma pessoa que diz como fazer, e que dá as
instruções."
Seguindo a mesma literatura, tal como John Whitmore(2006) apud
Clutterbuch(2008): "Destrava o potencial de uma pessoa para maximizar o próprio
desempenho... ajudando-a a aprender em vez de ensinar-lhe alguma coisa."
Percebe-se que o apoio é um elemento presente neste processo, tal como
mais uma vez afirma Clutterbuch (2008), que o coach trabalha com
questionamentos, afim de que o coache desenvolva a sua compreensão, seja,
das situações, dos processos, e de fatores internos e externos que venham a
interferir no seu desempenho tanto de maneira positiva como negativa. O coach
deve sempre estimular o coache a manter a motivação necessária para o
cumprimento das metas, e também deve estar disponível sempre que o coache
estiver precisando.
O coaching é muito procurado pelas organizações hoje em dia devido à
necessidade de se amenizar o estresse, e o fracasso executivo. E esse pode sim
ser uma grande ajuda no que diz respeito à superação dessas adversidades
dentro do contexto organizacional, segundo as palavras de Skiffington e Zeus(
2005) apud Almeida (2011).
O coaching para Boyatzys e Mckee (2006),colabora para o
desenvolvimento contínuo de líderes eficazes dentro da empresa, afinal, as
15
empresas de hoje em dia preferem desenvolver pessoas para se tornarem
líderes. Coaches ensinam liderança e ajudam a desenvolver habilidades para a
boa administração. Em resumo o coach oferece apoio para que as pessoas
tenham um desenvolvimento pessoal e profissional.
O coaching para Holloway e Kusy (2010) é uma alternativa para reter
talentos na empresa, aprimorando habilidades de liderança nos funcionários
pertencentes a empresa. Ajuda a desenvolver os pontos fortes dos profissionais,
planeja melhoria em outras áreas, promove o potencial dos funcionários na
questão das metas e necessidades da empresa.
2.4.3 Áreas do coaching
Pelos conceitos praticamente unânimes dos autores, o coaching pode ser
dividido em duas áreas basicamente. O coaching pessoal, e o coaching executivo.
No coaching pessoal, ou individual ou carreira, segundo os conceitos de
Krausz (2007). Refere-se a questões íntimas, muitas vezes um objetivo pessoal,
despretencioso, ou não, com questões profissionais.
No coaching executivo, ou empresarial, organizacional, corporativo.
Trabalha-se com um contexto de uma empresa. Assegurando os interesses
desta, capacitando uma pessoa ou grupo no intuito de aumentar o desempenho
como um todo.
A diferença entre os dois, segundo Rego (2007), é que no individual é
justamente centralizado num indivíduo. No coaching executivo o foco é baseado
no indivíduo, e na empresa. O coaching executivo compreende sim ao indivíduo
em sí, só que no plano sistêmico da empresa, vai muito mais além.
2.4.4 Intervenção do coaching
Existe sete passos principais no processo de intervenção de coaching
segundo Clutterbuck (2008). Os passos são estes:
Identificar a necessidade de melhora ou mudança - O coaching sempre
começa a partir de uma necessidade de mudança, geralmente o cliente assiná-la
16
ou possui essa necessidade. Ou esta pode surgir de maneira imposta dentro do
contexto no qual esteja inserido, como uma meta nova no trabalho por exemplo.
Observar ou reunir evidências - É importante que o coachee esteja ciente do
desempenho almejado, e também dos fatores críticos que o prejudicam nessa
busca, nessa momento deve ser feito constantes observações dos
acontecimentos que influem esses fatores.
Motivar para determinar e alcançar metas de evolução pessoal - Esse é o
momento de confrontar o coache, evidenciando os benefícios a serem alcançados
se o devido esforço for aplicado.
Ajudar a planejar como alcançar essas metas - Deve-se esclarecer os
resultados, identificar os fatores que favorecem, e os que não favorecem o
objetivo, subdividir as tarefas, e identificar o progresso.
Criar oportunidades para praticar as habilidades desejadas - Por em prática
os planos elaborados.
Observar ações e oferecer feedback objetivo - Oferecer feedback objetivo para
impactar o coach, afim de que o feedback externo venha a se tornar interno, no
caso, o feedback próprio.
Ajudar a superar contratempos - Os contratempos podem ser um elemento
essencial para a desmotivação do coache, o coach deve ajudá-lo a superar isso.
Deve-se encorajar, reforçar a confiança, afastar-se um pouco dos problemas,
reavaliar as motivações, re-elaborar as metas caso necessário, rever os recursos
disponíveis, e fazer o relançamento do processo.
17
2.5 O LÍDER COACH
O líder coach, que também pode ser conhecido como líder treinador, é
definido por Khoury (2010) justamente como um “treinador”, alguém que se
preocupa com o desenvolvimento dos integrantes de sua equipe, ajuda a visar as
metas da equipe e a desenvolver as competências necessárias para assim
alcançá-las. As críticas construtivas fazem parte deste processo, no intuito de
melhorar a performance dos colaboradores, no caso o ajudando a identificar as
suas forças e fraquezas. Ela também ressalta que essas atitudes de
demonstração de interesse do líder pode provocar a motivação por parte da
equipe.
Quadro 1. Atividades descrição das atividades a serem feitas pelo coach
O que o coach faz a
respeito de
comunicação e
questionamentos;
� Pratica questionamentos sobre o assunto tratado, afim de
provocar reflexões sobre o assunto;
� Promove diálogos transparentes, para que os clientes se
expressem a vontade sobre os assuntos que desejarem;
� Procura ser empático com os colaboradores;
O coach não deve
ensinar, deve promover
a aprendizagem;
� Transfere as responsabilidades para os funcionários, continuam
auxiliando-os, porém, não assume as responsabilidades dos
funcionários;
� Contém-se em proporcionar resposta e soluções aos
colaboradores;
� Promove ambientes propícios ao aprendizado;
� Procura promover a ampliação das perspectivas dos clientes, no
caso, encoraja os a trabalharem em outras áreas, pondo em
teste seus conhecimentos;
� Proporciona recursos como informações e materiais de
aprendizado, ajuda a remove obstáculos que impedem o
desenvolvimento dos colaboradores;
O coach proporciona
feedback;
� Proporciona feedback aos colaboradores. O feedback
observacional, após observar as ações do funcionários;
feedback reflexivo, agir como reflexo dos colaboradores para
que tenham noção sobre a opinião dos demais sobre as suas
ações; e o último tipo de feedback consiste em proporcionar
feedback dos clientes internos dos colaboradores;
� Solicita o feedback por parte dos funcionários, para se ter noção
das idéias e concepções sobre as atividades executadas;
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Enfatizando o que foi dito anteriormente, Limão Ervilha (2008) explica que
a importância dos questionamentos sobre o Coach é de que isso estimula a
autonomia do treinado, fazendo assim com que ele encontre a solução para as
metas por conta própria, adquirindo responsabilidade por suas decisões. O
Coach, mesmo que sabendo qual seja a atitude correta a ser tomada para a
resolução de alguma meta ou problema, não a mencionará, fará questionamentos
abertos, afim de que isto provoque o raciocínio do liderado. Em contrapartida se o
Coach explicar ou solucionar a problemática encontrada na situação, fará com o
que o treinado se estabeleça em um estado de dependência, “atrofiando” a sua
capacidade de tomar decisões.
Aprofundando sobre o que está sendo proposto, podemos observar uma
enumeração de atitudes a serem feitas pelos líderes listadas por Rego(2007), o
quadro1 a seguir mostrará algumas dessas.
O líder:
A questão do auxílio que o profissional de coach exerce sobre o cliente, no
que diz respeito a interferir menos o possível, se preocupando mais em ajudar o
cliente é mencionado por Zaharovi (2009), ela diz que o coach constrói condições
e situações para que o cliente reflita sobre si próprio. Sobre as decisões e atitudes
que têm tomado, e que poderão mudar para que alcancem seu crescimento, tanto
pessoal quanto profissional. O coach deve fazer isso respeitando os modos de
cada um, não impondo decisões e conselhos, estimulando os clientes a buscarem
as respostas desejadas através de suas próprias concepções, conhecimentos e
sabedoria.
Zaharovi (2009) ainda afirma que um bom coach deve saber ouvir e saber
perguntar. E as perguntas tem o propósito de instigar os clientes a buscarem as
respostas que procuram com base na sua própria sabedoria. Sejam através de
suas experiências, conhecimentos, intuição. Explorando seu mapa mental,
emocional, e fisiológico. Essas respostas encontradas, afirma a autora, terão
maior eficácia do que um elaborado por um coach.
Segundo a autora a formação acadêmica específica do coach em si não é
um fator determinante, qualquer profissional de qualquer área poderá desenvolver
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tal procedimento. É importante que o coach saiba lidar com pessoas, ele deve ser
um facilitador do crescimento de pessoas, deve saber gerir equipes, ter boa
comunicação, ser um negociador, ter uma percepção aguçada e empatia.
O quadro 2 a seguir mostra algumas das atividades que o coach exercem,
segundo a autora:
Quadro 2. Atividades a serem exercidas pelo coach.
2.5.1 Sobre o coachee
Coach e coachee para Krausz(2007), são parceiros num processo em que
o coachee estará buscando respostas para as sua dúvidas, e para isso, o
coachee deverá estar de acordo no que diz respeito as compromissos que deverá
assumir para tal.
Ainda segundo a autora, o coaching colabora para que os clientes se
transformem. É um processo devidamente coordenado que visa a aprendizagem.
Este processo resultará no desenvolvimento de novas capacidades e habilidades
que serão necessárias para o crescimento dos clientes nas áreas em que
pretendem evoluir.
O coaching ativa a autodescoberta como diria Krausz ( 2007), aproveita o
potencial ainda não utilizado, afinal, como a própria autora afirma "As pessoas
sabem mais do que acham que sabem" (26 p). Coaching é um processo que
contribui para a transformação das pessoas, aprofundamento da aprendizagem,
adquiram novas habilidades e capacidades. Trabalha com uma forma de
provocação, estimulando a aprendizagem e o desenvolvimento contínuo.
� Envolvem-se com os clientes para que obtenham sucesso nas mudanças
desejadas;
� Desafia os clientes a atingirem ou superarem seus limites;
� Auxilia os clientes no controle de ansiedade;
� Procura resultados concretos;
� Estimula a auto-eficácia do cliente;
� Põe em foco as soluções e não os problemas;
� Aproveita os recursos e características principais dos clientes;
� Estimula o julgamento independente dos clientes;
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Ainda segundo a autora, o coaching trabalha com o objetivo de ampliar o
conhecimento do próprio indivíduo, uma das atividades desse processo é fazer
perguntas, estimulando o cliente a buscar as respostas que necessita,
desenvolvendo assim sua própria autonomia. Facilita o desenvolvimento de
qualidades pessoais, foca no aperfeiçoamento do desempenho e das habilidades
dentro de um contexto. Essas são umas das razões de que o coaching pode ser
uma resposta eficaz quanto a necessidade de aprendizado das pessoas.
No processo de coaching há algumas atitudes a serem tomadas pelo
coachee segundo Clutterbuck(2008), o coachee deve deixar claro quais as
questões ou dúvidas para qual o processo deverá buscar solução. Quando o
coachee deixa esse assunto claro há um impacto positivo no gerenciamento do
processo. O coach conseguirá planejar melhor os procedimentos, seja no estilo a
ser adotado, no foco e desenvolvimento do diálogo. O coach terá noção de como
o coachee está recebendo e compreendendo o processo.
O coachee deve estar sempre refletindo sobre as questões no processo.
No caso, sobre quais questões são essas, o que deve ser feito para solucioná-las,
e quais os resultados pretendidos.
2.5.2 A importância do Feedback
Matos (2009) lembra que o feedback é essencial para a comunicação, pois
o retorno faz com que o emissor tenha ciência de que o receptor recebeu a
mensagem, gerando assim a realimentação do processo tornando a comunicação
completa. Algumas das funções do feedback além de demonstrar que a
mensagem foi recebida, são também demonstrar como esta foi recebida, ou seja,
o entendimento desta, revelar a opinião sobre, aprová-la ou não, elogiar ou
repreender o emissor. Quando o feedback é bem aplicado ajuda as pessoas a
melhorarem seu desempenho.
Continuando a abordagem sobre o feedback, Zaharovi (2009) afirma que o
feedback deve ser tratado com uma maneira de ajudar, deve ser acima de tudo
construtivo. Cuidados devem ser tomados para que não aconteça o contrário, no
caso complicar ainda mais a situação, e o que deve ser feito é: ser mais
descritivo, ou seja, descrever o que tem sido feito, e não necessariamente avaliar,
não se deve impor julgamento, esta é uma atitude que por vezes soa arrogante e
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agressiva, gerando assim uma reação defesa por parte do receptor; preocupar-se
mais com as necessidades de quem ouve, atitudes egoístas devem ser evitadas.
Lembrando que feedback é uma ferramenta corretiva, diferencia o que se espera
do que de fato está acontecendo, para que o feedback seja bem aplicado deve
haver confiança entre as partes envolvidas, é ideal que o ato ocorra diretamente
entre o receptor e o emissor sem desvio e “mensageiros”, de maneira pessoal
com contato presencial de preferência que tenha privacidade, a não ser que tal
ato seja útil para mais pessoas. O feedback positivo também deve ser aplicado,
no caso o de reforço, conhecido como elogio. Isso evidencia o que tem sido feito
corretamente, isso ajuda a elevar a autoconfiança e auto-estima do receptor, uma
vez que se tem ciência de suas capacidades, afinal de contas o feedback também
é uma ferramenta de crescimento pessoal e profissional.
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3 CONCLUSÃO
Esta pesquisa teve como objetivo esclarecer sobre a metodologia do
coaching, e como tal metodologia poderá ser útil para o desenvolvimento de
habilidades e colaborar para o aprendizado dos funcionários inseridos num
ambiente organizacional.
Abordou-se sobre habilidades, que no caso é a capacidade de por em
prática os conhecimentos, dar resultado a estes. O que é um fator essencial, a
partir de que conhecimento teórico por sí só não é o suficiente para a realização
de metas, sejam quais forem, e em quais áreas sejam.
O aprendizado para que se concretize, é necessário praticar o
conhecimento adquirido, logo, para desenvolver habilidades é necessário que se
pratique o conhecimento teórico.
O coaching , como foi pesquisado. Consiste num processo de
desenvolvimento, que tanto pode ser pessoal, quanto profissional. Para tal
atividade ser praticada é necessário que seja conduzida por um profissional
qualificado na área. Então será estabelecido uma relação, coach e coache, na
qual o primeiro será o condutor do processo e o outro o que receberá as
atividades do processo.
O profissional condutor do processo, o coach, atuará como uma espécie de
estimulador. Proporcionará situações que propiciem o aprendizado, mas não
necessariamente irá impor idéias e ensinamentos. No caso, o coach irá estimular
o coache a buscar as respostas para as suas dúvidas, ele se baseará nos
conhecimentos que possui e se desenvolverá nos objetivos que procura com a
atividade.
Baseando-se nos conceitos pesquisados sobre aprendizagem, sabe-se
que para desenvolver as habilidades, ou seja, tornar tangível os seus
conhecimentos. É necessária que se saiba por em prática. E o profissional de
coach, como foi abordado nesta pesquisa, pode ser uma solução para tal
processo. A partir de que o profissional pouco irá interferir no processo de
aprendizagem, o coache estará numa situação de assumir as responsabilidades,
o que lhe proporcionará autonomia sobre as suas atitudes, e claro, praticar o que
sabe. Conclui-se que o processo de coaching é uma solução para o aprendizado
e o desenvolvimento de habilidades.
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