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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL VOLTADO A CANTEIRO DE OBRAS: uma proposta
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Bianca Taís Trentin
Orientadora: Profª. Dra. Janis Elisa Ruppenthal
Santa Maria, RS
2017
Bianca Taís Trentin
MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL VOLTADO A CANTEIRO DE OBRAS: uma proposta
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil do Centro de Tecnologia da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), como requisito parcial para obtenção de grau deBacharel em Engenharia Civil.
Orientadora: Profª. Drª. Janis Elisa Ruppenthal
Santa Maria, RS 2017
Bianca Taís Trentin
MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL VOLTADO A CANTEIRO DE OBRAS: uma proposta
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil do Centro de Tecnologia da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), como requisito parcial para obtenção de grau de Bacharel em Engenharia Civil.
Aprovado em 04 de dezembro de 2017:
_____________________________________ Janis Elisa Ruppenthal, Dr ª. (UFSM)
(Presidente/Orientadora)
_____________________________________ Juliana Antoniazzi, Mestranda (UFSM)
_____________________________________ Felipe Parcianello, Engenheiro Civil
AGRADECIMENTOS
Este trabalho representa o fim de uma jornada, da qual participaram várias pessoas especiais. Todas elas contribuíram de alguma forma para a minha formação e para o delineamento dessa pesquisa. A todos, agradeço pela ajuda e por poder contar nas horas mais difíceis, em especial:
A Deus, por me reger, me guardar e me proteger.
Aos meus pais, por me dar a vida, me mostrar o mundo, me cuidar, me amar, me dar coragem e também asas para voar.
Aos meus colegas de faculdade: Vitor D’agostin, Frederico Buneker, Jaqueline Rotilli, Bárbara Antunes, Lorenzo Rizzatti e Rômulo Lima, que se tornaram minha família de coração. Obrigada por sempre acreditarem em mim e estarem ao meu lado.
A Marli Hatje, que foi minha professora, amiga e mãe nesta trajetória. Obrigada por me estender a mão e me mostrar a bondade nas mais pequenas atitudes. Serei eternamente grata por toda a ajuda nesse trabalho e também na vida.
A Professora Janis, minha orientadora, que me estimulou desde o princípio, me acalmou quando foi necessário e se mostrou presente em todos os momentos.
A todos os demais professores, que com suas pequenas contribuições, tornaram possível a realização do sonho de me tornar uma Engenheira, sobretudo, humana.
A todos os funcionários dos canteiros de obras com qual trabalhei, pelas lições de vida que me ensinaram e por me incentivarem a querer mudar a realidade vivida nesse setor.
RESUMO
MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL VOLTADO A CANTEIRO DE OBRAS: uma proposta
AUTORA:Bianca Taís Trentin ORIENTADORA: Janis Elisa Ruppenthal
Este estudo que se constitui no Trabalho de Conclusão do Curso de Engenharia Civil tem por objetivo propor um modelo de Pesquisa de Clima Organizacional simplificado aplicável aos operários que atuam em canteiro de obras de empresas do ramo da construção civil. O modelo, que se apresenta em forma de questionário com perguntas fechadas, traz variáveis específicas focadas em necessidades reais sugeridas por engenheiros e operários que constituíram-se nos grupos focais deste estudo. A proposta foi finalizada a partir de variáveis existentes na literatura, especialmente aquelas sugeridas por Bispo (2006). O teste piloto realizado com os integrantes dos grupos focais atesta que é possível fazer uma PCO mais enxuta e focada nas reais necessidades dos operários, sem comprometer a finalidade geral da PCO, sendo que os resultados podem ser utilizados pela empresa para promover uma maior valorização e satisfação do ser humano.
Palavras-chave:Pesquisa de Clima Organizacional, funcionários, canteiros de obras.
ABSTRACT
MODEL OF CORPORATE ATMOSPHERE RESEARCH APLIED TO CONSTRUCTIONSITE: a proposal
AUTHOR: Bianca Taís Trentin ADVISOR: Janis Elisa Ruppenthal
This study, which constitutes the Conclusion Work of the Civil Engineering Course, aims to propose a simplified Corporate Atmosphere Research model applicable to employees who work in construction sites of companies in the civil construction sector. The model, which is as a questionnaire with closed questions, brings specific variables focused on the real needs suggested by engineers and workers who constituted the focus groups of this study. The proposal was finalized based on variables in the literature, especially those suggested by Bispo (2006). The pilot test carried out with the focus group members shows that it is possible to make a leaner model of research and focus on the real needs of the workers, without compromising the general purpose of the PCO, being that the results can be used by the company to promote a higher valuation and satisfaction of the human being.
Key-words: Corporate Atmosphere Research, employees, construction sites.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Resultados proporcionados para a organização em função do nível de
clima organizacional..................................................................................................... 24
Figura 02 –Pirâmide das necessidades de Maslow ................................................... 37
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 10 1.1 OBJETIVOS............................................................................................ 11 1.2 JUSTIFICATIVA...................................................................................... 12 2 REVISÃO DE LITERATURA ................................................................. 14 2.1 O CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................... 14 2.1.1 Conceito................................................................................................. 14 2.1.2 Cultura organizacional x Clima organizacional................................ 15 2.1.3 Aspectos que compõem o Clima Organizacional ............................ 16 2.1.3.1 Variáveis determinantes de Clima pelo IBC .......................................... 17 2.1.3.2 Variáveis determinantes de Clima por Sbragia ..................................... 17 2.1.3.3 Variáveis determinantes de Clima por Colossi...................................... 19 2.1.3.4 Variáveis determinantes de Clima por Kolb........................................... 20 2.1.3.5 Variáveis determinantes de Clima por Bispo......................................... 20 2.1.4. Vantagens competitivas na manutenção do Clima Organizacional22 2.2 O CAPITAL HUMANO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL ..... 25 2.2.1. Perfil da força operária ........................................................................ 25 2.2.2 A valorização humana.......................................................................... 26 2.2.3 Qualidade de vida na Construção Civil ............................................. 27 2.2.4 Rotatividade na construção civil. ....................................................... 30 2.2.5 A terceirização na construção civil e o sofrimento psíquico do operário ............................................................................................ 32 2.2.6 Motivação e grau de comprometimento do capital humano .......... 35 2.2.7 Ações de qualificação e/ou inovação na construção civil.............. 38 3 METODOLOGIA..................................................................................... 44 3.1 INTERVENÇÃO NO CAMPO DE PESQUISA....................................... 48 3.1.1 Primeiro contato com operários e engenheiros do canteiro de obras ................................................................................................. 48 3.1.1.1 Entrevista com os dois grupos focais separados .................................. 48 3.1.1.2 Elaboração do quadro com as variáveis internas ................................. 49 3.1.1.3 Apresentação de uma PCO baseada na bibliografia ............................ 49 3.1.2 Segundo contato com os operários do canteiro de obras ............. 50 3.1.2.1 Teste Piloto da Pesquisa de Clima Organizacional simplificada.......... 50 3.1.3 Elaboração e análise da proposta final do modelo de Pesquisa de
Clima Organizacional simplificada..................................................... 50 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO............................................................. 51 4.1 MODELOS DE PCO EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
EXISTENTES NA LITERATURA ........................................................... 51 4.2 ELABORAÇÃO DE UMA PCO SIMPLIFICADA, A PARTIR DE DOIS
GRUPOS FOCAIS.................................................................................. 52 4.2.1 Fatores internos IMPORTANTES para a elaboração da PCO......... 52 4.2.2 Número de questões, modo de aplicação e apresentação visual da
pesquisa................................................................................................. 53 4.2.3 Modelo de PCO simplificada aplicada no pré-teste e resultados
obtidos quanto a aplicação ................................................................. 54 4.2.4 Modelo de PCO simplificada – O modelo final proposto ................ 55
4.3 ANÁLISE DA PCO SIMPLIFICADA – POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES ................................................................................. 55 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................... 58 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 60 7 ANEXOS ................................................................................................. 64
ANEXO A Pesquisa de Clima Organizacional (1º modelo
com 62 perguntas) ................................................................................. 64
ANEXO B Diário de campo ................................................................... 70
ANEXO C Pesquisa de Clima Organizacional Simplificada
(antes do teste piloto) ............................................................................. 75
ANEXO D Pesquisa de Clima Organizacional Simplificada Final ........ 79
11
1 INTRODUÇÃO
A indústria de construção é estrategicamente importante para a
sustentação do desenvolvimento socioeconômico por seus elevados efeitos de
encadeamento intersetorial e estabilização da renda e emprego. A construção civil
representa 6,4% do PIB nacional e sua cadeia produtiva 8,5%. Além, o setor
representa 55,5% do investimento nacional (IBGE, 2015). Nos últimos anos
alcançou 3,2 milhões de trabalhadores com carteira assinada (CBIC, 2016).
A construção civil compõe o setor com maior poder de elevar o
crescimento da economia em um curto e médio prazo, por absorver tanto mão de
obra qualificada, quanto desqualificada, gerando empregos em larga escala, visto
que é um ramo da indústria que, em termos de concepção de produto, ainda
apresenta, em sua maioria,forma artesanal, com uso intensivo da mão de obra
(ALMEIDA, 2011; TERRA, 2017).De acordo com dados do CBIC (2016) quanto a
relação de pessoas ocupadas no Brasil e pessoas ocupadas no setor da construção
civil no Brasil, no ano de 2000, das 78.744.515 pessoas ocupadas, 5.579.533
(7,09%) estavam empregadas na Construção Civil. Embora em 2007 tenha havido
uma leve redução neste percentual para 6,89%, em 2017, dos 105.472.678
empregados, 9.149.114 (8,67%) estavam na Construção Civil.
Há que se salientar que este setor foibastante afetado pela crise econômica
política que se instalou no País, especialmente desde 2015, quando segundo Terra
(2017) foram fechados 450 mil postos de trabalho no Brasil, sendo reflexo de uma
redução forçada no ritmo das obras em execução e impossibilidade do início de
novas obras. O autor ainda destaca que outro ingrediente decisivo no desempenho
negativodo setor, nos últimos anos, é a combinação do atraso continuado nos
pagamentos de obras públicas, principalmente no segmento da infraestrutura, e dos
cortes orçamentários que frearam a execução (CBIC, 2016).
Dentro desse cenário, encontra-se o fator humano, foco deste estudo, e que
é uma peça importante, por estar diretamente ligado à qualidade final do produto,
tendo em vistaqueos funcionários têm total participação e responsabilidade para
com o planejamento de atividades, a segurança do processo e as características do
resultado.
12
No entanto, deve-se destacar que a realidade do setor é composto por uma
classe profissional desprovida de conhecimentos específicos,em que os operários
constroem sua qualificação no decorrer da atividade profissional, ao longo dos anos,
desempenhando atividades manuais com baixa remuneração. Todavia, são raras as
empresas da construção civil que destinam parte dos seus recursos em
investimentos relativos ao conhecimento de seus funcionários de obra; investimento
aqui entendido como uma forma de benefício prestado ao ser humano com a
finalidade de torná-lo mais desenvolvido e capacitado, gerando melhores resultados
para a organização (AMARAL; ROMAN; HEINECK, 2005).
Assim sendo, este artigo apresenta um novo modelo de uma das
ferramentas que visam melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e os
seus funcionários, a pesquisa de clima organizacional.A Pesquisa de Clima
Organizacional é uma ferramenta usada como ação estratégica por muitas
organizações comprometidas com a gestão de qualidade.Bispo (2006) explica que a
PCO é uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a
situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos Humanos
dentro das organizações.
Diante do exposto, este estudo tem como problema de pesquisa: Quais
variáveis devem compor uma Pesquisa de Clima Organizacional (PCO)
aplicável em um Canteiro de Obras da Indústria da Construção Civil, e como
ela deve ser apresentada e aplicada à classe trabalhadora?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Propor um modelo de Pesquisa de Clima Organizacional para operários que atuam
em canteiros de obras da indústria da construção civil.
1.1.2 Objetivos específicos
- Realizar um levantamento bibliográfico sobre modelos de Pesquisa de Clima
Organizacional aplicados a Canteiro de Obras da Indústria da Construção Civil;
13
- Construir uma proposta de Pesquisa de Clima Organizacional para Canteiro de
Obras da Indústria da Construção Civil, a partir de grupos focais.
1.2 Justificativa
Considerando que o setor da construção civil é um dos alicerces da economia
nacional e mundial constituindo uma indústria complexa, é importante que seja
analisado de maneira completa.Por isso, as instituições e empresas que desejam
fazer a diferença frente às ameaças e oportunidades do mercado competitivo devem
enfatizar as pessoas como seu recurso de maior valor, poisnão se trata mais de
uma questão de produzir bens de qualidade e satisfazer às expectativas do cliente,
mas também de inspirar as pessoas que produzem bens e serviços para que façam
o melhor possível (MENEZES, 2013; MOLLER, 2002).
Assim, diante dos poucos estudos encontrados, da pequena bibliografia
disponível em relação a práticas inovadoras de gestão de pessoas no que tange a
indústria da construção civil, e do interesse desta pesquisadora em valorizar os
funcionários das construtoras que atuam em canteiros de obras, este trabalho foi
elaborado para ampliar as referências e, principalmente, estimular e ampliar o
diálogo entre empresa e funcionários. O interesse em realizar este trabalho deve-se
também ao período de estágio, no segundo semestre de 2017, quando a
pesquisadora atuou diretamente com os operários de um canteiro de obras. Como
profissional de engenharia, mesmo não atuando diretamente em canteiros de obras,
se mostra importante entender o perfil dos funcionários de obras para intervir no
ambiente de trabalho, valorizando os colaboradores e avaliando sua satisfação.
A partir da PCO que se propõe a criar no estudo, é possível compreender
mais e melhor qualquer empresa do ramo da construção civil a que for aplicada pois,
segundo Luz (2003),a PCO é uma potente ferramenta para diagnosticar os
problemas de uma empresa; em que colaboradores possuem liberdade para criticar,
elogiar, apontar níveis de satisfação e insatisfação e principalmente demonstrar o
que é preciso ser mudado dentro do ambiente de trabalho. Bispo (2006) ainda
ressalta que a análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa,
são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para melhoria da
qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas.
14
Algumas empresas do ramo da construção civil fazem uso da PCO para
analisar o clima organizacional. Entretanto, muitas vezes o fazem por exigência de
programas de qualidade, e não pelo real comprometimento com a valorização do
capital humano. Nada obstante, os modelos de pesquisas de clima aplicados
usualmente não avaliam corretamente as variáveis específicas que compõem o
clima dos canteiros de obras.
15
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 O CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1.1 Conceito
Para Chiavenato (1994), o termo “Clima Organizacional” refere-se
especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja,
aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes
espécies de motivação de seus participantes. O clima organizacional reflete o modo
como as pessoas integram-se umas com as outras, bem como o grau de satisfação
com o contexto que os cerca. Ele pode ser agradável, receptivo, caloroso,
envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro
extremo.
Para Oliveira (2010), o clima organizacional é a percepção coletiva que as
pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas,
estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a esta percepção. Ainda,
seguem-se os conceitos como ode Luz (1996, p. 6) que o define como sendo "o
reflexo do estado de espirito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa
organização, em um determinado período".
Coda (1993) apud Bispo (2006) afirma que o clima organizacional é o
indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como:
política de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação,
valorização profissional e identificação com a empresa. Ainda, Payne e Mansfield
(1973) apud Bispo (2006) definem o clima organizacional como o elo conceitual de
ligação entre o nível individual e o nível organizacional, no sentido de expressar a
compatibilidade ou congruência das expectativas, valores e interesses individuais
com as necessidades, valores e diretrizes formais.
Já para Corbetta (2004), o clima organizacional é a manifestação que não
é visível, mas perfeitamente percebida por toda organização. Envolve
necessariamente as características dos indivíduos que trabalham na organização e
suas relações com todos os aspectos internos e externos a ela.
16 É necessário entender que o clima organizacional é a situação em que se
encontra a empresa ou parte dela em dado momento, passível de alteração mesmo
em curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, que decorre das
decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não, das reações
dos empregados a essas ações ou à perspectiva delas. (OLIVEIRA E SOUZA,
2004).
Dos diferentes conceitos de clima, pode-se inferir que a manutenção do
clima organizacional em uma empresa é como cuidar da saúde no corpo-humano,
visto que o clima é vital para a organização, pois é o reflexo do estado de ânimo ou
do grau de satisfação dos funcionários – o bem mais precioso - da empresa, num
dado momento, criando uma atmosfera que pode ser tanto positiva como negativa. 2.1.2 Cultura Organizacional x Clima organizacional
Para Luz (2004), éimpossível falar sobre clima organizacional sem citar a
cultura organizacional. Ressalta-se que muitas vezes clima e cultura são tidos como
iguais, isto porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa. Para
o autor, são faces da mesma moeda, questões complementares.
Puente-Palacios (2001) explica quea semelhança entre esses dois
conceitos pode ser justificada pela compreensão de que são eles dois elementos de
um mesmo cenário, a organização, mas não são o mesmo fenômeno. A cultura da
organização é um conjunto de normas, crenças, valores e mitos mais ou menos
estável que define os padrões de comportamento espera do dos membros que a ela
pertencem e são utilizados como modelos de comparação e julgamento. A
importância da cultura organizacional está dada pelo fato de nortear o
comportamento e o desempenho dos seus membros. O clima organizacional refere-
se, por sua vez, às representações compartilhadas das percepções dos membros
sobre o agir da organização, construídas com base na cultura e de estabilidade
menor.
A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de
valores, de normas e princípios, já sedimentados na vida organizacional, que
interagem com a estrutura e com os comportamentos, criando uma maneira peculiar
e duradoura de como se procede naquela organização, baseado em certos
17
fundamentos e almejando a consecução de determinados resultados finais. (LUZ,
2003)
Não obstante, a cultura organizacional pode ser tida como um conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu, desenvolveu ou se
influenciou, construídos e reconstruídos nas relações cotidianas dentro da
organização, e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar, sentir e agir
para com as situações dentro da empresa.
De forma mais simples, a cultura organizacional em uma empresa representa
o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e práticas de
convívio social e relacionamento pessoal no ambiente laboral. Luz (2004) ainda
aponta que a cultura organizacional dá as organizações um modo particular de ser.
Ela está para a organização, assim como a personalidade está para o indivíduo. A
cultura molda a identidade de uma organização, assim como a identidade e o
reconhecimento dos próprios funcionários.
Quanto à cultura, Puente-Palacios (2001) faz a ressalva que a mesma pode
mudar ao longo do tempo, mas permanece o suficiente para ser significativa para os
membros da organização, pois não são características passageiras ou de estado de
ânimo da organização, mas padrões de ação e reação. Com a mesma opinião,
Cameros e Quinn (2006) apud Burgueño (2014) comentam que a equiparação entre
clima e cultura se refere a atitudes, sentimentos e percepções mais temporárias por
parte dos indivíduos. Eles ainda citam que a cultura organizacional é um atributo
central e de uma mudança paulatinamente das empresas, enquanto o clima, por ter
sua fundamentação em atitudes, pode mudar de maneira mais acelerada e
dramática.
2.1.3 Aspectos que compõem o clima organizacional
Por mais que o clima organizacional seja pouco observado dentro da
construção civil, o estudo do mesmo dentro da indústria não é recente, tendo assim
vários modelos defendidos por diferentes autores. Segundo Bergamini; Coda (1997,
p. 101)apud Corbetta (2004), "uma investigação adequada sobre clima
organizacional começa exatamente pela escolha e definições operacionais das
variáveis formadoras desse conceito. Na verdade, são indicadores que traduzem o
18
que em determinado momento faz parte da realidade organizacional". Cada
organização deve encontrar um conjunto de indicadores que se adeque a sua
personalidade, e com certeza no caso da indústria da construção civil, estes
indicadores devem ser estudados com parcimônia. A seguir serão apresentados
alguns modelos. Ressalta-se que não foram encontrados estudos específicos sobre
as variáveis que compõem o clima nos canteiros de obra ou no setor da construção
civil em geral.
2.1.3.1 Variáveis determinantes de clima pelo IBC
Para o Instituto Brasileiro de Coaching (2010), são 7 os fatores que
influenciam no clima organizacional:
• Flexibilidade: Quanto os funcionários se sentem livres para inovar.
• Responsabilidade:Sendo de responsabilidade para com a empresa
• Padrões: Níveis de padrão/processos definidos na empresa
• Recompensas: Quanto as recompensas recebidas são vistas como corretas
• Transparência: O quanto as pessoas entendem os valores e missão da
empresa
• Comprometimento: Nível de compromisso com um propósito em comum
• Liderança: A qualidade das lideranças em geral da empresa.
2.1.3.2 Variáveis determinantes de clima por Sbragia
Sbragia (apud Corbetta, 2004), em sua pesquisa detalhada e completa,
declara 20 variáveis componentes do CO:
• Estado de tensão: descreve o quanto às ações das pessoas sãodominadas
por lógica e racionalidade antes do que por emoções.
• Conformismo exigido: descreve o quanto as pessoas têm flexibilidade deação
dentro do contexto organizacional; descreve o quanto a
organizaçãoconscientiza a necessidade de obediência a normas e
regulamentos formais.
• Ênfase na participação: descreve o quanto As pessoas são consultadas
eenvolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e sugestões são aceitas.
19
• Proximidade da supervisão: descreve o quanto a administração deixa
depraticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm
liberdadepara fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm
possibilidade deexercitar a iniciativa.
• Consideração humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas
comoseres humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos.
• Adequação da estrutura: descreve o quanto o esquema organizacional facilita
as ações das pessoas e o quanto existe de prática, normas, procedimentos e
canais de comunicação consistentes com os requisitos de trabalho.
• Autonomia presente: descreve o quanto as pessoas se sentem comoseus
próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões verificadas.
• Recompensas proporcionais: descrevem quão bem as pessoas
sãorecompensadas pelo trabalho que fazem; o quanto de ênfase é dado
emrecompensas positivas antes do que em punições; o quão justas são as
políticas depagamento e promoções.
• Prestígio obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagemno
ambiente externo pelo fato de pertencerem a organização; o quanto
aorganização protege seus membros no ambiente.
• Cooperação existente: descreve o quanto a amizade e as boas
relaçõessociais prevalecem na atmosfera de trabalho da organização; o grau
de confiançadas pessoas entre si.
• Padrões enfatizados: descrevem o grau de importância atribuída
pelaspessoas as metas e padrões de desempenho; a ênfase dada a
realização de umbom trabalho.
• Atitude frente a conflitos: descreve o quanto as pessoas estão dispostasa
servir e considerar diferentes opiniões; a ênfase relativa dada pelas pessoas
emlevantar o problema antes do que em ignorá-lo.
• Sentimento de identidade: descreve o sentimento que as pessoas manifestam
por pertencerem a organização; o quanto as pessoas dão valor a organização
da qual fazem parte.
• Tolerância existente: descreve o grau com que os erros das pessoas
sãotratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva.
20
• Clareza percebida: descreve o grau de conhecimento das
pessoasrelativamente aos assuntos que lhes dizem respeito, o quanto a
organização informaas pessoas sobre as formas e condições de progresso.
• Justiça predominante: descreve o grau com que predominam, noscritérios de
decisão, as habilidades e desempenhos antes do que os aspectospolíticos,
pessoais ou credenciais.
• Condições de progresso: descreve a ênfase com que a organizaçãoprovê aos
seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; oquanto
a organização atende suas aspirações e expectativas de progresso.
• Apoio logístico proporcionado: descreve o quanto a organização provê
aspessoas, as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um
bomdesempenho; o quanto a organização facilita seus trabalhos principais.
• Recompensas proporcionadas: descreve o quanto a organização valorizaum
desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros;
oquanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos.
• Forma de controle: descreve o quanto a organização usa
custos,produtividade e outros dados de controle para efeito de auto
orientação e solução de problemas antes do que para policiamento e castigo.
2.1.3.3 Variáveis determinantes de clima por Colossi
Colossi (apud Corbetta, 2004), por sua vez, definiu 10 fatores a serem
considerados ao analisar o clima em uma empresa:
• Filosofia e ambiente geral na empresa
• Condições físicas de trabalho
• Sistemas de avaliação e controle
• Treinamento e desenvolvimento profissional
• Progresso funcional
• Comportamento das chefias
• Satisfação pessoal
• Sistemas de assistência e beneficio
• Lazer
• Relacionamento sindical
21
2.1.3.4 Variáveis determinantes de clima por Kolb
O modelo de Kolb (apudBispo, 2006), por sua vez, utiliza uma escala de 7
fatores. Ele segue a mesma linha dos modelos anteriores, listando responsabilidade,
padrões e recompensas, conformismo, clareza organizacional e liderança, entretanto
difere dos demais estabelecendo como fator relevante o calor e apoio, sendo “o
sentimento de que a amizade é uma forma valorizada na organização, onde os
membros confiam uns nos outros e oferecem apoio mútuo; o sentimento de que
boas relações prevalecem no ambiente de trabalho”.
2.1.3.5 Variáveis determinantes de clima por Bispo
Bispo (2006) realizou diversos estudos na literatura pertinente acerca das
variáveis que se devem considerar como determinantes de clima, sendo muito
influenciado pelos modelos de Sbragia e Kolb detalhados acima. Após aplicar seus
estudos em duas instituições públicas de grande porte com milhares de funcionários,
criou sua tese própria, que por sua vez é muito completa e coerente. Ele aponta que
o modelo proposto leva em consideração a evolução do cenário político-econômico,
sociocultural e ecológico nacional e internacional. Para atender a essa necessidade,
os macros fatores foram divididos em internos e externos.Assim, os fatores
internos são:
• Ambiente de trabalho: estabelece o grau de relacionamentoentre os
colegas de trabalho, necessário pararealização das atividades individuais ou
coletivas;
• Assistência aos funcionários: estabelece o nível daassistência médica,
dentária, hospitalar e social aos funcionários;
• Burocracia: avalia se este item está compatível com asatividades
realizadas pelos funcionários;
• Cultura organizacional: avalia o nível de interferênciaque as tradições,
práticas e costumes, adotados informalmente na empresa, exercem sobre os
funcionários e suasatividades;
22
• Estrutura organizacional: mede o nível de relacionamentoe de
capacitação dos elementos que compõemesta estrutura e sua interferência
nas atividades realizadaspelos funcionários;
• Nível sociocultural: procura estabelecer se os níveis intelectual,cultural e
social dos funcionários estão de acordocom as necessidades inerentes às
suas atividades;
• Incentivos profissionais: visam estabelecer o nível de reconhecimento
profissional dos funcionários;
• Remuneração: avalia se este item está de acordo com asatividades
prestadas à empresa;
• Segurança profissional: avalia o risco de demissão semmotivo percebido
pelos funcionários;
• Transporte casa/trabalho – trabalho/casa: mede o nível de dificuldade
encontrado para a locomoção entre a casados funcionários e a empresa e
vice-versa; e
• Vida profissional – estabelece o grau de identificação profissional dos
funcionários com a empresa, tentandomedir o nível de seu orgulho em seu
sucesso profissional;
Já, os fatores externos de influência segundo Bispo são:
• Convivência familiar: procura avaliar o nível da convivênciafamiliar dos
funcionários, item necessário parauma boa produtividade nas atividades
realizadas na empresa;
• Férias e lazer: avaliam o grau de satisfação dos funcionárioscom estes
itens, os quais também são necessáriospara garantir uma boa produtividade;
• Investimentos e despesas familiares: procuram avaliar onível do bem-
estar proporcionado às famílias dos funcionários;
• Política e Economia: tentam avaliar o nível de interferênciaproporcionado
por estes itens na motivação dosfuncionários;
• Saúde: tenta avaliar a opinião dos próprios funcionáriossobre suas
respectivas saúdes física e mental, um dos itensde extrema importância e de
difícil observação;
• Segurança Pública: avalia o nível de influência desteitem na vida diária
dos funcionários;
23
• Situação financeira: o fato de um funcionário ter uma boa remuneração
não é suficiente para que ele tenha uma boa situação financeira. Este item
tenta avaliar como está a situação financeira dos funcionários;
• Time de futebol: item que já foi comprovado cientificamente que tem
influência sobre a produtividade dosfuncionários, este item tenta medir,
portanto, o nível deinterferência que os times de futebol exercem sobre
amotivação e a produtividade dos funcionários; e
• Vida social: avalia o nível de satisfação dos funcionárioscom este item.
É importante comentar sobre o estudo de Burgueño (2014), que analisou
a fundo as variáveis que compõe o clima pós o estudo de Bispo (2006), de uma
forma mais atualizada. Diante do que foi relatado anteriormente, o autor aponta que
as variáveis que se mantém presentes nas pesquisas atuais são: motivação,
remuneração; relacionamento; identidade; orgulho; liderança; oportunidade de
crescimento; reconhecimento e recompensa; comunicação; cultura organizacional;
interação social; situação financeira e familiar. Houve, ainda, variáveis que se
tornaram mais expressivas, como incentivos profissionais, respeito, e outras que
foram introduzidas, como integração social e interpessoal, controle e a pressão,
segurança no trabalho, horário de trabalho, relacionamento hierárquico e
profissional, ambições funcionais, entre outros.
2.1.4 Vantagens competitivas da manutenção do Clima Organizacional
Sabe-se que o clima organizacional é capaz de interferir na produtividade e
na motivação dos funcionários. Porém, Monteiro et al (2015) alega que é difícil ser
medido, pois é formado pelo resultado obtido da interação das pessoas e os
insumos que a empresa dispõe. Vieira e Vieira (2004), por sua vez, citam que o
desafio colocado às empresas em geral é investir em um CO positivo e sadio para
que os resultados qualitativos e quantitativos aconteçam. As empresas precisam
compreender que tratar a questão do clima interno como estratégia de gestão é
fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para o
bom andamento e sucesso do negócio. O clima organizacional é um diferencial
competitivo, e as empresas precisam se conscientizar disso para poderem competir
adequadamente no mercado e gerar satisfação interna.
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Colocando em foco a indústria da construção civil, a culpa da baixa
produtividade e da baixa qualidade do produto entregue pelos operários é por muitos
associada à falta de instrução dos trabalhadores. Contudo, as empresas culpam os
funcionários sem pensar no contexto em que estão inseridos. Por isto se torna tão
expressiva a necessidade da valorização da manutenção do clima industrial na
construção civil. Para Luz (2003), “pesquisando seu clima, as empresas vão
encontrar as respostas que precisam, certamente farão um mea-culpa e poderão
melhorar a qualidade dos serviços”.
Ainda conforme o autor, para um funcionário prestar um bom serviço, é
preciso que saiba, que possa e que queira fazê-lo. Saber fazer é uma questão de
conhecimento, habilidades ou atitudes, e logo, uma questão de treinamento. Poder
fazer é uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer fazer, por
sua vez, é uma questão volitiva que depende do estado de espírito, do ânimo, da
satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o “querer fazer” está
associado ao clima organizacional, estando muitas vezes ligado à causa da má
qualidade dos serviços.
Os clientes, a empresa e os funcionários são beneficiados com um clima
organizacional favorável. A recíproca também é verdadeira, ou seja, todos perdem
com um clima organizacional desfavorável, conforme mostra a Figura 3.
Vieira e Vieira (2004) atestam que a felicidade de um ambiente organizacional
produz resultados significativos em termos de produtividade do negócio e das
pessoas e, com isso, acaba agregando valor ao negócio. O ganho financeiro e não-
financeiro do negócio passa necessariamente pela melhoria do clima organizacional
interno. Apenas é necessário que seus fatores estejam incorporados aos princípios
modernos da gestão da empresa e que todos dentro da organização tenham a
responsabilidade na sua implementação, desde a alta administração, gerentes,
líderes e todos os funcionários.
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Figura 01 - Resultados proporcionados para a organização em função do nível de clima organizacional
Fonte:Bispo, 2006
A gestão do clima organizacional agrega muitos benefícios para as
empresas, seja pela instrução dos funcionários de como alcançar maior qualidade
de vida, ou pela motivação dos mesmos e de suas famílias nos quesitos saúde e
relacionamento profissional e pessoal. Quando os trabalhadores se sentem mais
motivados, reconhecem que a empresa está preocupada com seu bem-estar, o que
aumenta sua produtividade; há uma redução de custos com relação às doenças no
trabalho; estreita-se o relacionamento interpessoal dentro da empresa, facilitando
processos; os funcionários se sentem estimulados a buscar, em seguida, um maior
aperfeiçoamento profissional, o que acaba revertendo numa equipe com melhor
formação profissional (ALMEIDA, 2011).
De acordo com Oliveira (2010), colaboradores com baixo índice de
motivação utilizam apenas 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em
setores/áreas/empresas onde os funcionários se encontram motivados, este mesmo
índice pode chegar a 60%.
Ferreira (2011) relata que a empresa Direcional Engenharia, que tem mão
de obra 100% própria, teve prejuízo de R$ 1,2 milhão com demissões e admissões
26
de funcionários de canteiro, apenas nos três primeiros meses do ano de 2011,
mesmo com taxa de rotatividade baixa, entre 7% e 10%.
Gerente coorporativo da Siemens, Maria Cristina Nader, em reportagem
do Jornal Jundiaí, atestou que ações para promover o bem-estar dos funcionários
aumentam a rentabilidade da empresa. “Desde 1997, desenvolvemos vários tipos de
ações e programas de saúde para a qualidade de vida nas nossas unidades. Em
comparação com outras empresas, apresentamos 13% a menos de perda de
produtividade causadas por absenteísmo. ”
Segundo a EXAME (2008), um dos resultados mensuráveis de um
programa de promoção de saúde bem desenhado e adequadamente administrado é
um empregado mais saudável. Consequentemente, com empregados mais
saudáveis, a quantidade de licenças de saúde será menor. O resultado final é um
maior número de horas produtivas.
Além disso, faria sentido assumir que a empresa também tenha alguma
redução nos gastos de assistência médica. Mas não adianta apenas o funcionário
estar presente no trabalho. Isso nem sempre significa estar produzindo. Em média, o
trabalhador opera entre 65% e 70% de seu potencial quando presente. Assim, torna-
se essencial o investimento da empresa no desenho, desenvolvimento e operação
de programas de promoção de saúde, atendendo as necessidades e interesses de
seus empregados, alcançando assim potencial aumento na produtividade dos
trabalhadores presentes no trabalho e aumentando seus lucros. (EXAME, 2008)
2.2 O CAPITAL HUMANO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
2.2.1. Perfil da força operária
A força operária da Construção Civil brasileira é composta por mestres,
encarregados, pedreiros, ferreiros, carpinteiros, serventes, operadores de máquinas,
entre outros. De acordo com Morais e Junior (2011), Barbosa e Lima (2007), FGV
(2011) e Dall Bello (2015), que realizaram levantamentos de dados acerca do perfil
operário em Roraima, Belém, Santa Maria e São Paulo, respectivamente, o perfil
social predominante na indústria da construção civil é composto fundamentalmente
por: a) homens (embora já exista um pequeno percentual de mulheres atuando no
setor); pais de família (muitas vezes únicos provedores de renda dos domicílios); c)
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a maior concentração de trabalhadores está na faixa etária entre 20 e 45 anos; d)
baixo grau de instrução formal (maioria com ensino fundamental incompleto); e)
renda média salarial de 1.200 reais mensais; f) jornada de trabalho entre 40 a 45
horas semanais.
Entretanto, Terra (2017) ressalta o caráter braçal e a lógica manufatureira do
trabalho da construção civil, abarcando o caráter artesanal da produção, exigindo
um longo aprendizado por meio da experiência prática e sendo dividido entre vários
trabalhadores encarregados de tarefas limitadas. Assim, a formação e qualificação
do trabalhador da construção civil ocorre dentro da própria obra, com pouca
atualização formal durante sua vida profissional. Dall Bello (2015) ainda cita que os
maiores problemas enfrentados pelas empresas relativos aos operários são o
absenteísmo e o uso de drogas lícitas e ilícitas.
Devido a inúmeros fatores como preconceito social e racial, altas jornadas
trabalhistas, falta de incentivo e motivação, conflitos entre operários ou com
superiores, baixos salários, instabilidade no emprego, rotatividade de empresas,
vulnerabilidade familiar e más condições de trabalho, o perfil do operário da
construção civil reflete a falta de interesse por galgar maiores e melhores postos de
trabalho, maior e melhor renda ou conhecimento. Ademais, o cansaço corporal
devido ao trabalho braçal pesado e exaustivo é tão visível que, perante a opinião
pública, muitas vezes passa a fazer parte de seu perfil (DALL BELLO, 2015).
2.2.2A valorização humana
Em 1998, foi promulgada no Brasil a Constituição Federal vigente
atualmente, intitulada “Constituição Cidadã” pelo então presidente da Assembleia
Nacional Constituinte, deputado Ulisses Guimarães. Ela foi caracterizada como o
documento da dignidade da pessoa humana, da liberdade, da democracia, da
cidadania e da justiça social. A partir dessa noção, Santin (2012) ressalta que,
importa concluir que a dignidade do indivíduo não está na dependência de suas
características externas, da classe social a que ela pertence, de seu gênero, idade
ou cor, do cargo que ocupa, dos bens materiais que ostenta, de sua popularidade ou
utilidade para os demais.
Lemos (2015) aponta o fato de que o Estado Democrático de Direito foi criado
pensando em todos os cidadãos brasileiros. Dentre outras bases, a Carta buscou na
28
dignidade do cidadão e nos valores sociais do trabalho a sua pedra fundamental,
estando os dois princípios intimamente ligados. Não por acaso que o fundamento da
dignidade da pessoa humana é o imediatamente precedente ao referente aos
valores sociais do trabalho, na ordem listada pelo constituinte como fundamentos da
República Federativa do Brasil, expressos no artigo 1° da Constituição de 1988.
Assim, salienta-se que os seres humanos não podem ser tratados como
objetos, mas sim como sujeitos, em que se extrapolam as suas individualidades,
considerando-os um espectro comunitário social, cujo trabalho os dignifica. A
dignidade da pessoa, por sua vez, está relacionada com a respeitabilidade que o
cidadão é possuidor no meio em que vive, ou seja, a sua honra objetiva, a sua
reputação(LEMOS,2015).
Todo e qualquer serhumano quer e deve ser reconhecido e valorizado em
seu âmbito social, familiar e profissional. O ativo humano é o bem mais precioso e
responsável pela diferenciação das organizações. É importante lembrar que todo e
qualquer colaborador, independentemente de suas particularidades, não necessita
apenas de sobrevier, mas também de satisfazer necessidades fundamentais de
natureza social, emocional, cultural, educacional, segurança, lazer, de desenvolver
as suas aptidões, de ter paz e justiça e de ter idêntica oportunidade oferecida a
todos (ZANOTI, 2006).
Todo e qualquer cidadão deve, de acordo com a Constituição e por lei
moral entre os homens, ter sua dignidade, individualidade e moral respeitadas.
Aguiar (1996) contrapõe que o trabalhador da construção civil ao que parece
funciona para muitas organizações como objeto descartável, sem muito valor, e não
como um ser humano, com sentimentos e particularidades como realmente é. No
entanto, isso não se restringe a pequenas empresas que atuam nesse setor.
Grandes empresas que teoricamente possuem muitas obras em andamento e
apresentam continuidade na implementação de projetos não parecem estar
preocupadas com a valorização do trabalhador.
2.2.3 Qualidade de vida na construção civil
Segundo De Masi (2000, p.330), “o novo desafio que marcará o século
XXI é como inventar e difundir uma nova organização, capaz de elevar a qualidade
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de vida e do trabalho, fazendo alavanca sobre a força silenciosa do desejo de
felicidade”.
A qualidade de vida dos seres humanos, segundo a Organização Mundial da
Saúde (OMS), reflete a percepção dos indivíduos de que suas necessidades
fundamentais estão sendo satisfeitas, ou, ainda, que lhes estão sendo negadas
oportunidades de alcançar a felicidade e a auto realização. Ainda se ressalta que as
necessidades humanas fundamentais variam entre indivíduos, pois cada ser possui
suas particularidades e individualidades. Para Santos e Fialho (1995) apud Aguiar
(2006), ao avaliar-se qualidade de vida é necessário uma abordagem multilateral,
adotando-se critérios de natureza biológica, psicológica e sócio estrutural,
destacando-se vários aspectos como: determinantes ou indicadores de bem estar;
longevidade, saúde biológica, saúde mental, satisfação, controle cognitivo,
competição social, produtividade, atividade, status social, renda, continuidade de
papéis familiares e ocupacionais e continuidade de relações informais em grupos
primários. Além dos fatores externos, existe uma tendência que aponta o
envolvimento de fatores internos, tais como: auto estima, o auto conceito e o senso
de eficácia pessoal que afetaria a percepção de bem estar considerando-se o bem
estar percebido, bem estar psicológico e qualidade de vida como expressões
equivalentes.Na realidade estudada, percebe-se a insatisfação da maioria dessas
necessidades.
De acordo com Dejours (1994), “o trabalhador não chega ao seu local de
trabalho como uma máquina nova. Ele possui uma história pessoal que se
caracteriza por certa qualidade de aspirações de seus desejos, de suas motivações
e de suas necessidades psicológicas”. No caso da construção civil, esse
entendimento quanto à realidade vivenciada pelo serhumano além do trabalho se
torna ainda mais importante, levando em consideração que o nível de vida do
trabalhador da construção difere em muito de outras categorias profissionais,
vivendo em estado de pobreza, satisfazendo a duras penas suas necessidades
básicas. Para que se possa falar em qualidade de vida é necessário que o
trabalhador tenha a alimentação suficiente para o atendimento de suas
necessidades energéticas; o vestuário mínimo para atendimento das questões
higiênicas e proteção da intempérie; habitação em condições de assegurar abrigo
saudável e de prover alguns utensílios domésticos (nível socioeconômico);
segurança contra atos de violência e perda do emprego por doenças e atendimento
30
em serviços essenciais como a água potável, saneamento, assistência médica,
transporte e educação (AGUIAR, 1996).É importante ressaltar que para analisar a
QVT no setor da construção civil, devem ser analisadas algumas variáveis
particulares, como segurança no trabalho, real e efetiva, por exemplo. Honorio
(2002), em seu estudo sobre “A qualidade de vida dos operários da construção civil
e sua importância na qualidade e na produtividade das obras” expõe que 63% dos
funcionários entrevistados atestaram que a segurança no trabalho contribui para a
melhora da qualidade e produtividade das obras, além de trazer maior QVT aos
funcionários, devido ao seu receio dos mesmos quanto ao grande número de
acidentes em canteiros de obras.
Aguiar (1996) expõe que muitas organizações consideram que qualquer ação
mais humanista sobre o capital humano é apenas “perfumaria”. Ao que parece,
muitas iniciativas tomadas relativas à qualidade de vida (QV) resultam de imposições
legais, não sendo atitudes relativas à uma visão objetiva na área. Ainda, a maioria
dos programas de QV restringe-se a segurança e saúde no trabalho e nem sequer
associam-se a programas de qualidade total ou de melhoria no ambiente
organizacional.
Barbosa (2017) aponta que a qualidade de vida no trabalho assimila duas
posições antagônicas: de um lado a reivindicação dos empregados quanto ao bem-
estar e satisfação no trabalho; e do outro, o interesse das organizações quanto a
seus efeitos potenciadores sobre produtividade e qualidade.
O subsetor de edificações caracteriza-se de modo geral por más condições
de trabalho e por indicadores negativos, como os elevados índices de acidentes e os
baixos padrões salariais, justificado pelas empresas como decorrentes do
despreparo e baixa produtividade do trabalhador, assim como rotatividade e
absenteísmo elevados, justificados pelo trabalhador como consequência da
insalubridade, níveis salariais insuficientes e organização do trabalho inadequada
(TOMASI E OLTRAMARE, 2014). Não é difícil concluir que esse estado de coisas,
estigmatiza a construção de edificações como predatória à força de trabalho, além
de constituir-se em entrave natural à adesão dos trabalhadores à programas de
qualidade e ao aumento de sua produtividade.
Para Detoni e Merino (2002), é legada às organizaçõesa missão de aprimorar
a qualidade de vida de seus trabalhadores, sob pena de comprometer até a
sobrevivência deste no mercado global. Honório (2002) ainda indica que programas
31
de QVT já deveriam fazer parte da gestão estratégica de todas as construtoras, pois
os resultados de inúmeras pesquisas evidenciam que as empresas bem-sucedidas
dependem cada vez mais do conhecimento, das habilidades, da motivação e da
criatividade de seus operários.
Finalizando, Barbosa (2017) salienta que a QVT acarreta o aumento de
produtividade, a redução de rotatividade, a redução do absenteísmo, a integração
social e a promoção da saúde e segurança.
2.2.4 Rotatividade na construção civil
Um dos motivos que as empresas construtoras usam para justificar o pouco
investimento em recursos humanos, a falta de ações voltadas para a gestão de
pessoas e a desvalorização do capital humano é a alta rotatividade dos operários do
setor, onde a rotatividade é definida como a passagem de pessoal entre uma
organização e outra, ou seja, é o número de pessoas que entram e saem de uma
empresa (CHIAVENATO, 2000).
Desde 2001, a taxa de rotatividade na construção civil é a maior de todos os
setores. As demissões de trabalhadores pela própria empresa chegam a 86,2%
(DIEESE, 2010). Esse valor fica ainda maior quando se leva em conta fatores
alheios à vontade das empresas, como aposentadoria, morte ou demissão
voluntária: 108,2%. Isso significa que, para cada vínculo do estoque médio do setor,
em cada ano, existiram um ou mais vínculos desligados.
Torna-se importante ressaltar um fator peculiar do setor da engenharia civil,
que é o período limitado da necessidade de mão de obra, que se caracteriza pela
duração da obra, além do ciclo de produção ser fracionado em diferentes etapas,
com ocupações específicas para cada uma. Assim sendo, ao longo da obra vários
operários que exercem funções específicas não são mais necessários, e se não
existem outras obras para serem alocados, são simplesmente dispensados. Muitas
vezes os trabalhadores empregados não chegam a completar um ano de
permanência no emprego.
Analisando o lado do operário, Zanellaet al (2015) destaca que a construção
civil é um setor com atividade desgastante e propensa a acidentes de trabalho, o
que motiva os trabalhadores a procurarem outros setores. Então, oferecer um
32
ambiente de trabalho agradável, melhorando a qualidade de vida no trabalho, é
fundamental para as empresas. Em contrapartida, analisando o lado do empregador,
aponta-se que a alta carta tributária brasileira que incide nas folhas de pagamento
das empresas faz com que elas restrinjam as contratações. Ademais, os descontos
em folha dos funcionários formais os motivam, muitas vezes, a preferir a
informalidade.
Muitas empresas deixam de investir em cursos, treinamentos ou ações
motivadoras e em prol da qualidade de vida dos operários da construção civil por
apontarem que os custos são muitos altos quando comparados ao retorno que será
dado pelos funcionários, seja em questão produtiva ou seja em questão de
fidelização com a empresa. Entretanto, se aponta neste estudo que a falta de
valorização no capital humano em determinada empresa acaba por incentivar a
rotatividade dos operários, o que acaba trazendo várias consequências, tal como
descreve Chiavenato (1999): a) Perda de produção causada pela vaga deixada pelo
empregado desligado, enquanto este não for substituído; b) Insegurança inicial do
novo empregado e sua interferência no trabalho da equipe; c)Despesas de pessoal
extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou para cobrir a
deficiência inicial do novo empregado; d) O autor ressalta ainda que a rotatividade
pode acarretar custos muito altos que podem ter impacto determinante na situação
econômica da empresa, sendo eles: a) Encargos demissionais ou admissionais; b)
Busca de novos funcionários no mercado de trabalho, gastos com anúncios em
jornais, com empresas de recrutamento, materiais de recrutamento, formulários; c)
Treinamentos para os novos funcionários contratados; d) Tempo gasto com a
adaptação destes novos funcionários; e) Oportunidades perdidas, já que a empresa
que está em processo de troca de funcionários está menos preparada no momento
em que esta oportunidade surge; f) Despesas relativas ao processamento do
desligamento do empregado, como anotações, registros, comparecimentos a
homologações na Justiça do Trabalho e no sindicato de classe; g) Custos das
indenizações, conforme o caso; h) Custo da antecipação de pagamento relacionado
com férias proporcionais, 13º salário proporcional, aviso prévio, multa do FGTS,
entre outros.
Isto posto, indica-se que poucas empresas se preocupam em avaliar os
custos diretos e indiretos causados pelo turnover. Percebe-se que as organizações
se preocupam em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos
33
menores, e os empregados, por sua vez, buscam nas empresas em que trabalham
benefícios e um ambiente propício a sua realização profissional. Assim, é importante
que a empresa busque oferecer melhor qualidade de trabalho para seus funcionários
e repense questões relativas ao investimento na capacitação dos mesmos para, com
isso, obter a permanência destes, a produtividade desejada e equilíbrio econômico
para a organização. (TERRA, 2017)
2.2.5A terceirização na Construção Civil e o sofrimento psíquico dos operários
Barros e Mendes (2003) apontam que, desde a última década, o setor da
construção civil vem passando por um processo de significativas mudanças e
reestruturação produtiva em alguns segmentos, o que impacta diretamente na saúde
do trabalhador. Essas mudanças contribuíram para o aumento da precarização
desse setor, explicitada pela superexploração, por condições de trabalho adversas e
insalubres, aumento da jornada de trabalho, desemprego em massa, aumento dos
acidentes de trabalho, entre outros fatores.
Esse ramo caracteriza-se principalmente pela elevada rotatividade e baixo
nível de escolaridade dos trabalhadores. Ainda, pauta-se pela descentralização das
atividades e pela descontinuidade do processo produtivo, à medida que os serviços
são terceirizados e que o trabalhador não participa de todo o processo de
construção da obra (BARROS E MENDES, 2003).
De acordo com o Dicionário Aurélio, a terceirização é “forma de organização
estrutural que permite a uma empresa transferir a outra suas atividades-meio,
proporcionando maior disponibilidade de recursos para sua atividade-fim, reduzindo
a estrutura operacional, diminuindo os custos, economizando recursos e
desburocratizando a administração.” Na construção civil, a subcontratação não é
uma novidade. "Esse processo tem pelo menos 30 anos", lembra Eduardo Zaidan,
diretor de economia do SindusCon-SP (Sindicato da Indústria da Construção Civil do
Estado de São Paulo).
Para Barros e Mendes (2003), com a terceirização a empresa reduz custos
com os encargos sociais, utilizando um sistema de subcontratação de empresas
(vinculadas à cooperativa ou empreiteiras) especializadas em etapas diferentes da
obra (fundação, estrutura, alvenaria, entre outras). Essa especialização de serviços
reflete o antigo e ainda atual modelo de produção taylorista, baseado na
34
racionalização do trabalho e na cisão entre concepção e execução. Nesse sistema,
contratam-se empreiteiros (intermediários entre a empresa e os operários) que se
responsabilizarão pelos terceirizados (profissionais autônomos que são contratados
temporariamente para a prestação de serviço).
Nesse contexto, Barreto (2013) realizou uma pesquisa acerca do assunto,
exibindo os dados de duas obras em Goiânia. Em uma delas, com 200
trabalhadores, 119 eram terceirizados, contratados através de 13 empresas de
prestação de serviços, além dos empregados da empreiteira. Na segunda obra,
havia 379 trabalhadores, dos quais 299 eram terceirizados, contratados através de
15 empresas.
Entretanto, o grande problema de sua “popularidade” no setor é que a
terceirização dos serviços se tem constituído em uma das formas de remuneração
geradoras de sofrimento, na medida em que coloca sobre o trabalhador toda a
responsabilidade da produção e de sua remuneração. Desse modo, quanto mais
produzir, mais ele ganha dinheiro. Essa situação impõe um ritmo acelerado ao
trabalhador, fazendo com que ele ultrapasse os próprios limites, o que pode levar ao
comprometimento da sua saúde. Esse modelo de produção, caracterizado pela
isenção de vínculo empregatício, negligencia direitos como aposentadoria, INSS,
FGTS, plano de saúde, entre outros, submetendo o trabalhador à exclusão social.
Assim, a terceirização é causadora de insegurança nas relações trabalhistas,
destruidora da identidade coletiva e desmanteladora da cidadania à medida que o
trabalhador não consegue construir um modo de vida equilibrado nem se fixar em
uma posição ou classe social como um sujeito permanente (BARROS E MENDES,
2003)
Nessa perspectiva, Barreto (2013) expõe suas conclusões após estudo
detalhado do assunto, e segue a mesma opinião de que a quase totalidade das
empresas de prestação de serviços, na construção civil, não possuem qualquer
estrutura administrativa ou financeira para garantir o cumprimento dos direitos
trabalhistas, até mesmo o mais básico deles, os salários. Estes, inclusive, são
sempre menores do que aqueles pagos pela construtora a seus empregados diretos.
E quando superior ao piso salarial da categoria, em face da produtividade, que
acaba implicando em excesso de jornada, somente o piso salarial é anotado na
carteira de trabalho, sobre o qual é recolhido os encargos sociais e pagos os demais
direitos trabalhistas. Ainda, as verbas rescisórias são dificilmente quitadas quando a
35
demissão do empregado terceirizado coincide com o encerramento da obra ou dos
serviços e, não bastando, não são poucos os casos em que os trabalhadores são
aliciados e amontoados em alojamentos insalubres.
Barros e Mendes (2003) ressaltam que não obstante as desvantagens, a
necessidade empregatícia tem impulsionado os trabalhadores a preferirem este
modelo de produção como uma resposta e alternativa ante o desemprego causado
pela reestruturação produtiva. Diante disso, os sindicatos tornam-se ineficazes, na
medida em que os próprios trabalhadores não têm tempo para lutar e exigir seus
direitos, pois nesse contexto “tempo é dinheiro”. Os autores ainda pontuam o
trabalho por produção como uma modalidade de exploração do trabalho de forma
intensiva, que conduz a um esgotamento físico e mental dos trabalhadores. Nessa
perspectiva, Dejours (1999) ressalta que a pressão socioeconômica de ameaça à
perda do posto de trabalho ou dos direitos e garantias trabalhistas tem gerado um
sentimento de medo, preponderante nos operários da construção civil, instalando-se
assim o sofrimento psíquico.
Pode-se pressupor que no caso específico da terceirização, dadas as
características dessas dimensões, o sofrimento pode ser inevitável por causa da
ausência de apoio institucional, pois os trabalhadores têm de “se virar” mediante às
situações adversas encontradas no trabalho. Em face da precariedade das
condições de trabalho e ausência de seguridade trabalhista e social, observa-se que
a luta pela sobrevivência impulsiona e mobiliza esses trabalhadores a enfrentar o
sofrimento por meio da utilização de estratégias de mediação.
Barros e Mendes (2003), a partir da observação detalhada da obra de
Dejours (1987), apontam que para os trabalhadores darem conta do prescrito,
corresponderem às expectativas da organização e não adoecerem, eles utilizam
estratégias de enfrentamento contra o sofrimento, tais como conformismo,
individualismo, negação de perigo, agressividade, passividade, entre outras. De
acordo com o autor, a utilização dessas estratégias de defesa propicia proteção do
sofrimento e a manutenção do equilíbrio psíquico por possibilitar o enfrentamento e
a eufemização das situações causadoras do sofrimento, entretanto não são
saudáveis.
É comprovado que as estratégias defensivas relacionadas ao sofrimento
psíquico no trabalho não devem ser vistas como atitudes normais dos trabalhadores
do setor, muito menos tratadas como características dos mesmos.A condição
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necessária para o equilíbrio psíquico é ser o trabalho um lugar de prazer, de
possibilidade de o trabalhador firmar-se enquanto sujeito por meio do reforçamento
de sua identidade pessoal e profissional, bem como lugar de reconhecimento,
liberdade e valorização do trabalhador. (BARROS E MENDES, 2003)
Faz-se necessária a compreensão dos motivos causadores de sofrimento e
angústia nos trabalhadores, mas mais do que isso, é necessária a ação após a
identificação dos problemas, como é o caso da terceirização no setor da construção
civil, que na maioria dos casos é uma atividade descontrolada, irresponsável e sem
preocupação com o capital humano.
2.2.6 Motivação e grau de comprometimento do capital humano
“Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. Tem sempre origem
numa necessidade, e é a consequência de necessidades não satisfeitas” (GIL, 2001,
p. 202). Já Robbins (2005) define motivação como o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de
uma determinada meta. Pilon e Lima (2014) ainda apontam que o estudo da
motivação comporta a busca de princípios (gerais) que auxiliem a compreender, por
que seres humanos e animais em determinadas situações específicas escolhem,
iniciam e mantém determinadas ações.
Ainda, dentre vários outros autores que definem motivação, segue-se:
“Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforços em direção a
determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de
satisfazer algumas necessidades individuais” (CHIAVENATTO, 2004, p. 477). Ou
seja, é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação que o envolve.
Talvez o maior desafio para as empresas da construção civil seja garantir
a participação comprometida e motivada da força de trabalho. Viu-se anteriormente
a necessidade aparente de valorização do capital humano. Os colaboradores não
devem ser vistos como recursos, e sim como pessoas dotadas de características
próprias de personalidade, atitudes, crenças, valores, motivações e objetivos
pessoais.
A lucratividade na construção civil tem sua base no elo orçamento e custo
da obra. Um dos fatores prejudiciais a esse elo é a forma como a gestão de pessoas
tem sido aplicada no Brasil, sem um enfoque para a motivação, gerando prejuízo
37
para o setor (PILON E LIMA, 2014). Dois grandes entraves para a eficiente gestão
de pessoas no setor são a externalização de serviços a partir da subcontratação em
empreitadas e a consequência imediata desse modelo de trabalho que é a alta taxa
de rotatividade, que serão melhor explicadas posteriormente.
Barbosa (2017) menciona que quanto maior for à proporção de motivação dos
colaboradores, maior será a produtividade e qualidade no desenvolver das
atividades na empresa. O desempenho profissional de um determinado indivíduo é
medido através de seu nível de motivação. Entende-se que os indivíduos motivados
vão agregar valor para a empresa, mostrando mais interesse e dedicação nas
atividades de seu trabalho. Já colaboradores desmotivados geram conflitos,
desconforto, baixa produtividade, absenteísmo e rotatividade, indenizações
trabalhistas, entre outras ações que podem puxar a empresa para baixo.
Assim, a qualidade de vida do trabalho torna-se um fator de competitividade
para a empresa. Para Arantes (2012), o importante é aceitar que pessoas devem ser
lideradas e não chefiadas. Essa é a diferença entre um chefe que estabelece
punições e prêmios e o verdadeiro líder que consegue elevar a maturidade
motivacional de seus colaboradores.
Entretanto, para conseguir que essa força de trabalho trabalhe com
motivação e com comprometimento, primeiro é necessário atender as necessidades
básicas destes trabalhadores.Como já foi abordado em outros capítulos, sabe-se
que a mão de obra da construção civil é caracterizada, em sua maioria, por pessoas
com baixa qualificação, baixa instrução, baixo grau de escolaridade e que usam
muito esforço físico para exercer o trabalho. Também é sabido que muitos desses
trabalhadores exercem suas profissões em locais insalubres e sem higiene básica,
sofrem com insolação e intempéries. Diante disso, garantir que as necessidades
destes trabalhadores sejam atendidas é um desafio grande para a empresa e para
os gestores da mão de obra. (TERRA, 2017)
Maslow (1943)apud CHIAVENATTO (2000, p.390), apresenta a teoria da
motivação, a qual as necessidades humanas estão organizadas em níveis
hierárquicos de importância e de influência, conforme é exposto na Figura 02. Na
base da pirâmide estão as necessidades de nível mais básico, e os fatores que são
levados em consideração são comida, água, ar, moradia, etc. Sendo que, somente
quando as necessidades básicas são atingidas, escala-se em direção a hierarquias
mais altas, indo até a auto realização que é o topo da pirâmide.
38
Figura 02 - Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: Chiavenato (2000)
A partir da análise da pirâmide, torna-se possível indicar várias
dificuldades encontradas quando o objetivo é motivação dos colaboradores na
indústria da construção civil. As necessidades básicas dificilmente são totalmente
atendidas. O resultado de um estudo sobre motivação da mão de obra na
construção civil mostrou que o operário da construção civil anseia por um canteiro
de obras bem estruturado, com higiene nas áreas de vivência, boas instalações
sanitárias e segurança. Deve-se ter em mente que grande parte da vida dos
trabalhadores da construção se dá na obra e um ambiente de trabalho agradável
com certeza influenciará muito no bem estar destes. Ainda, os indivíduos estarão
motivados se estiverem realizando algo significativo, pelo qual são responsáveis, e
se souberem que realizaram bem suas tarefas(TERRA,2017; PILON E LIMA, 2014;
HONORIO, 2002).
Arantes (2012) aponta que para lidar com motivação, é necessário identificar
primeiramente quem está ou não motivado. A expressão corporal, o local de
trabalho, receptividade a novas incumbências, franqueza nas respostas de
perguntas, aceitação de desafios e aparência feliz são alguns dos principais sinais
de motivação. Motivar um ambiente de trabalho, onde há pessoas diferentes com
personalidade e motivação diferentes consiste em uma tarefa difícil, para isso,
algumas recomendações são aconselhadas na hora de motivar seu funcionário, e o
líder tem um papel de extrema importância nesse processo.
39
Caudron (1997), propôs no século XX, uma lista de técnicas que podem ser
aplicadas para conquistar a motivação dos colaboradores:
a) Oferecer aos colaboradores informações necessárias para a realização de um
bom trabalho;
b) Solicitar ideias aos colaboradores e envolvê-los em decisões sobre suas
funções;
c) Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;
d) Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso da equipe;
e) Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;
f) Verificar se o colaborador dispõe das ferramentas necessárias para realizar o
melhor trabalho;
g) Reconhecer as necessidades pessoais do trabalhador;
h) Utilizar o desempenho como base para promoções;
i) Adotar uma política abrangente de promoção dos colaboradores;
j) Estimular o sentido de comunidade;
k) Dar aos colaboradores uma razão financeira para serem excelentes;
l) Reconhecer as diferenças individuais: não tratar os colaboradores como se
fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes;
m) Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as
recompensas às experiências, habilidades, responsabilidades, e esforços
apresentados pelos colaboradores;
n) Definir objetivos e fornecer feedback: traçar objetivos específicos, desafiantes
e que possam ser monitoráveis;
o) Estimular a participação nas decisões: permitir ou, até mesmo, encorajar a
participação dos colaboradores nas decisões que os afetam, como a fixação
de objetivos ou a definição dos procedimentos de trabalho.
2.2.7 Ações de qualificação e/ou inovação na construção civil
A proposta principal deste TCC é a sugestão de um modelo de PCO
aplicável a canteiros de obra, afim de avaliar o clima do ambiente de trabalho.
Quando existem ações efetivas direcionadas a gestão de pessoas pelas empresas,
os resultados obtidos quanto ao clima na aplicação de uma PCO são visivelmente
mais positivos. Por mais que, em geral, o setor da construção civil apresentesensível
40
demanda de investimentos na área de recursos humanos, nos últimos anos os
processos do trabalho no setor vêm sendo discutidos. Sindicatos, universidades,
empresas de consultoria e as próprias construtoras a partir da adoção de programas
de qualidade ou da reestruturação de suas práticas para com os funcionários vêm
lutando lentamente em prol da racionalização e melhoria da gestão de pessoas
como um todo. Assim, atenta-se a estudos sobre o assunto e práticas adotadas por
construtoras, relatados abaixo, ressaltando-se: A) a congruência das ideias
apresentadas pelas pesquisas com as inovações adotadas nas construtoras; B) o
fato de que toda e qualquer ação em prol da valorização dos recursos humanos traz
melhoras significativas no clima.
Amaral et al (2000)apresenta em seu estudo a estrutura de um
treinamento para funcionários da construção civil realizado em um canteiro de obra
na cidade de Florianópolis/SC, e que teve como intuito principal promover a
atualização profissional dos operários da produção, para atender as necessidades
de qualificaçãoexigidas pelo mercado atual. O treinamento foi organizado em
encontros semanais em grupo, dentro do horário de trabalho, com duração de 45
minutos, com o intuito de dialogar com os funcionários, oferecer informação,
atualização e acompanhamento acerca de assuntos como segurança do trabalho,
saúde e higiene, produtividade e qualificação profissional, além de disponibilizar os
funcionários para a realização de entrevistas individuais durante o seu expediente de
trabalho quando fosse necessário. Como resultado, houve aumento da autoestima
dos funcionários, melhoria da organização da empresa, melhoria da comunicação
organizacional e aumento da competência profissional dos funcionários resultante da
introdução de culturas relativas ao aumento de produção e conscientizando sobre o
desperdício, trazendo vantagens competitivas e financeiras para a empresa.
Campos Filho (2004), por sua vez, sugere treinamento à distância afim da
qualificação da mão de obra, em grande quantidade e com baixos custos para e
empresa. A efetivação da pesquisa envolveu o desenvolvimento de uma moderna
ferramenta didática, baseada em um ambiente virtual interativo e que contém
recursos multimídia. O autor justifica sua pesquisa na necessidade de
sistematização de um treinamento profissional informatizado eficiente que propicie
maior visualização e compreensão nesse domínio específico, tendo em vista as
características intrínsecas da profissão (socialmente desqualificada, de alta
rotatividade e mobilidade, com ausência de treinamento formal) e de seus operários.
41
Como resultado, alcançou-se um alto desempenho dos operários frente ao ambiente
informatizado, o amplo desenvolvimento do conhecimento dos mesmos nos
assuntos conceituados, e ainda salienta-se a atenção e preocupação dos alunos
com o conteúdo e com a dinâmica proposta. Vê-se assim a possibilidade do uso das
novas tecnologias na formação profissional na construção civil, bem como a busca
de novas alternativas e oferecimento de oportunidades de acesso para aqueles a
quem os recursos não são facilitados.
Moreira et al (2008) propõe um modelo de Sistema de Gestão de Pessoas
direcionado ao setor da construção civil, composto pelas seguintes
dimensões:Planejamento Estratégico, Liderança, Atividades Básicas de Recursos
Humanos, Sistemas de Informação, Qualidade de Vida, Ética e Responsabilidade
Socioambiental, e Resultados. Nada obstante, sugeriu diversas práticas inovadoras
dentro das dimensões citadas. O modelo foi fundamentado a partir dos resultados
obtidos em pesquisas com diversas construtoras, avaliando suas dificuldades de
gestão. O autor ainda ressalta que muitas das práticas sugeridas já são utilizadas
por outros setores. Assim, a inovação reside em aplicá-las aos sistemas de gestão
de pessoas das empresas da Construção Civil.
Sem embargo de, Corbetta (2010) apresentou um plano de ação para
melhoria do clima organizacional de empresas do ramo da construção civil. O autor
sugeriu a oferta de aulas gratuitas nos canteiros de obras para os interessados em
concluir o ensino fundamental, o fornecimento gratuito de material escolar para
incentivar aparticipação nas aulas, a incrementação do ambiente de trabalho através
da melhoria da infraestrutura na obra oferecida aos funcionários e a promoção de
encontros entre os representantes do sindicato e os funcionários operacionais da
construtora.
Braga e Cova (2007) defendem a educação coorporativa no ramo da
construção civil, e provam que se um colaborador encontrar um ambiente em que
possa aprender e aplicar aquilo que sabe, as chances de abandono desse cenário
para buscar trabalho em outra organização diminuirão a partir de seu estudo. Para
os autores, gestão do conhecimento não é mais um “modismo”. Significa ter
processos definidos para lidar com o capital intelectual e, sobretudo, valorizar essas
atividades e principalmente quem as realiza. A partir da educação coorporativa, há
elevação do grau de educação e instrução dos colaboradores, fortalecimento da
42
cultura empresarial, melhoria do clima organizacional, economia de recursos
financeiros e integração do conhecimento.
Romanel e Freitas (2012) defendem o treinamento e aperfeiçoamento
profissional dos operários da construção civil com o uso de jogos e simulações.
Devido às características particulares da indústria da construção civil, os jogos e
simulações podem ser utilizados como forma alternativa de propagação de
conhecimentos. Os jogos podem incluir tabuleiros, dados, perguntas e respostas,
cartas, e até mesmo desafios, propondo uma dinâmica divertida e entretendo os
operários. Foi comprovado, pelo estudo, que através dos jogos ocorre asatisfação e
os funcionários retêm melhor o conteúdo, tendo vontade de aprender mais.
Ferreira (2011) defende que uma forma rápida e objetiva de reduzir a
rotatividade é apostar em remunerações acima da média do mercado. Segundo uma
pesquisa encomendada pela CBIC (Câmara Brasileira da Indústria da Construção) à
Sensus Pesquisa & Consultoria, um aumento de 10% no salário seria uma solução.
Tanto os empresários quanto os operários disseram que R$ 100 a mais por mês
poderia reduzir esse gargalo. Por esse valor, eles deixariam de se demitir, de acordo
com dados da pesquisa que consultou mais de 600 empresas e cerca de 1.200
profissionais de 24 Estados brasileiros, entre abril e maio de 2011.
Como exemplo de boas práticas na construção civil, pode-se citar a
Construtora MRV – maior construtora do Brasil, a MPD Construtora e Incorporadora,
a multinacional OAS e a Construtora Saraiva de Rezende, pequena empresa de
Cascavel.
No que concerne à MRV, apresenta-se informações encontradas em seu
Relatório de Sustentabilidade (2017). Pela análise do mesmo, é possível inferir que
a empresa concede grande atenção e investimento a assuntos como segurança,
saúde, treinamentos, educação, motivação e incentivo salarial dos funcionários. Em
2016 foram realizadas diversas campanhas com foco na saúde dos colaboradores,
notadamente as relacionadas à prevenção de câncer de mama e de próstata. Nos
meses de janeiro e fevereiro, a MRV realizou, em todos os seus empreendimentos,
em parceria com as secretarias de saúde dos municípios onde tem operação,
comunidades do entorno dos empreendimentos e seus trabalhadores, a campanha
de combate ao mosquito Aedes aegypti, transmissor de doenças como dengue e
febre chikungunya e do zica vírus. Também, foi criado o programa Vida Ativa MRV,
com iniciativas voltadas para a saúde e o bem-estar. Entre as ações estão a
Excluído: ¶
43
implantação do Gympass para os colaboradores, palestras sobre saúde e promoção
do dia da fruta. Na intranet, foi criada uma editoria específica que aborda dicas de
alimentação, metabolismo e hábitos saudáveis. Ainda com o foco em prevenção de
doenças, foi implementado na sede da empresa o Meu Doutor, que consiste em um
programa de acompanhamento dos colaboradores por um médico na própria MRV,
quando sofrem de alguma doença.
Ainda analisando o Relatório Anual de Sustentabilidade (2017) da MRV,
ressalta-se a consolidação do Ensino à Distância (EAD) como principal plataforma
para a oferta de treinamentos pela empresa no ano de 2016. Essa modalidade de
ensino garante a capilaridade necessária para que os colaboradores,
independentemente da regional em que estão localizados, tenham acesso a
conteúdos importantes para a integração à cultura da empresa, entendimento de sua
missão, visão e valores, além de conhecimentos para a execução de seu trabalho e
para o nivelamento de práticas e processos. Não obstante, com o objetivo de
contribuir para erradicar o analfabetismo e promover a qualificação em seus
canteiros de obras, a MRV mantém desde 2011 o projeto Escola Nota 10. Em
parceria com prefeituras, Sesi/Senai e sindicatos são oferecidas atividades
educacionais para colaboradores e terceiros nos próprios canteiros. Em 2016, foram
criadas 46 escolas e ofertados cursos de informática, alfabetização, matemática e
profissionalizantes (mestre de obras, eletricista e bloqueio). A Escola Nota 10 faz
parte das metas dos coordenadores e gestores, que precisam ter pelo menos uma
escola sob sua responsabilidade por ano.
Nesse panorama, a EXAME (2014) cita a MPD Construtora e Incorporadora, a
multinacional OAS e a Construtora Saraiva de Rezende, pequena empresa de
Cascavel que é exemplo.
A EXAME (2014) expõe a realidade da MPD, que possuía 7% de analfabetos
em seu quadro de 720 funcionários. Assim, a área de RH da MPD montou escolas
de alfabetização de adultos nos canteiros de obras. Além disso, a empresa ainda
disponibiliza lanche e material escolar, mostrando sua preocupação com o capital
humano e qualificando o operário. Além, a MPD também desenvolveu um programa
de mentoria para os mestres de obras, profissionais tão disputados no mercado. Não
bastando, a mão de obra operária ainda passa por um job rotation dentro do canteiro
de obras, aprendendo todas as funções.
44
Nada obstante, o autor reitera que a OAS, empresa voltada para o segmento
de construção pesada, também oferece cursos de alfabetização e técnico para
carpinteiros, eletricistas e pedreiros. Quase 4 000 funcionários já passaram pela
escola.
A Construtora Saraiva de Rezende, citada anteriormente, que tem apenas
216 funcionários, oferece lanche, material e um incentivo de 150 reais no salário de
quem estuda na escola de jovens adultos da empresa. A adesão para com a escola
pelo seu quadro de funcionários é de 23%. A auto estima, motivação e
comprometimento com a construtora são visíveis, segundo o autor. Ressalta-se
também que na Construtora em questão, até mesmo os mestres de obra passam
por programas de coaching.
Complementando o item anterior citado neste trabalho, sobre as vantagens
competitivas obtidas pela manutenção do clima nas empresas, salienta-se que a
OAS cresceu em faturamento 128% de 2008 a 2012, e o quadro de funcionários
teve acréscimo de 79% no mesmo período. A MPD Engenharia também registrou
crescimento de 15% no ano passado. Mais do que isso, a empresa — assim como a
OAS e a Saraiva de Rezende — entrou em 2013 para o seleto time das 150
Melhores Empresas para Você Trabalhar, prova de que as ações voltadas para a
gestão de pessoas estão no caminho certo e têm recebido a chancela do time.
45
3 METODOLOGIA
A melhor forma de medir o Clima Organizacional de uma empresa é
através da Pesquisa de Clima. Para Oliveira (2010), a Pesquisa de Clima
Organizacional (PCO) é um instrumento voltado para a análise do ambiente interno
a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os
aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da
empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e
aspirações. De acordo com Chiavenato (1999, p. 440), “As pesquisas de clima
organizacional procuram coligir informações sobre o campo psicológico que envolve
o ambiente de trabalho das pessoas e sua sensação pessoal neste contexto.”
Segundo Bispo (2006), este tipo de pesquisa é uma ferramenta objetiva e
segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas
reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões,
proporcionados pela pesquisa, são considerados valiosos instrumentos para o
sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da
produtividade e adoção de políticas internas. Oliveira (2010) complementa que a
PCO cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e
negativos que impactam no clima da empresa em questão.
Luz (1996; 2003) ressalta que a PCO tem por objetivo detectar e corrigir
imperfeições existentes na relação entre a empresa e seu empregado. Ela revela o
retrato da empresa, mostra a percepção e as atitudes das pessoas com relação a
vários aspectos ligados ao trabalho. Sabemos que existem empresas construtoras
que fazem uso de PCO em seus canteiros de obras, porém muitas vezes o fazem
por exigência de programas de qualidade, e não pelo real comprometimento com a
análise do clima, por isso, os modelos de PCO usados geralmente são genéricos e
não fornecem um mapeamento completo. Além de serem muito extensos,
principalmente para operários com baixo grau de instrução escolar.
Antes de expor os passos metodológicos que culminaram na proposta de uma
PCO simplificada, é importante mencionar que a decisão de elaborar essa proposta
surgiu também da dificuldade (ou inviabilidade) da intenção inicial do TCC, que era
aplicar uma PCO em uma construtora com sede em Santa Maria (RS) para 73
operários de um canteiro de obras dessa construtora. O questionário elaboradoera
46
composto de 62 (sessenta e duas questões) agrupadas em oito dimensões, a saber:
a) informações básicas (4 perguntas); b) vida profissional (15 perguntas); c)
relacionamento entre colaboradores (10 perguntas); d) remuneração (3 perguntas);
e) segurança no trabalho (3 perguntas); f) condições básicas de trabalho (6
perguntas); g) benefícios extras (11 perguntas); h) fatores externos de influência (10
perguntas). Além disso, ainda, havia um espaço para comentários e sugestões.
(ANEXO 7.1).
Quando a pesquisadora analisou a viabilidade de aplicação da proposta da
PCO aos 73 operários (muitos deles com baixo grau de instrução escolar), trocando
idéias com outros pesquisadores ou profissionais da área, percebeu que a
viabilidade de aplicar uma PCO a operários de canteiros de obras, seguindo as
orientações das variáveis proposta pela literatura – a proposta inicial tinha grande
influência de Bispo (2006) –se tornou praticamente inviável, quando não existe um
amplo planejamento, tempo adequado, equipe qualificada e em bom número de
pessoas para conduzir um estudo completo, seguindo as variáveis consideradas
importantes.
Como resultado dessa análise surgiu a ideia de realizar uma nova proposta
de PCO, menos abrangente, mas realmente comprometida com a análise do clima e
construída a partir da opinião dos próprios funcionários de uma empresa. A intenção
ao ouvir os funcionários era elaborar uma PCO voltada as “prioridades” da classe
operária (que atua em canteiro de obras), em um momento em que o país passa por
crise no setor na indústria da construção civil, inclusive, com a demissão de muitos
empregadosem função da crise econômica ou mesmo pela inovação, com a
substituição da mão-de-obra pela automação.
Além de focar em variáveis importantes (segundo os funcionários), a intenção
era reduzir o tempo de aplicação da pesquisa, bem como o número de pessoas
envolvidas, sem comprometer a qualidade e importância dos resultados. Em outras
palavras, a PCO proposta está focada no “essencial e no real”, de acordo com os
funcionários.Ainda se discutiu a forma de aplicação, pois sabe-se que com raras
exceções, as respostas dos operários precisam ser dadas de forma verbal/oral em
função da baixa escolaridade (ou a inexistência dela) que ainda existe neste ramo
da construção civil.
Diante do exposto, este Trabalho de Conclusão de Curso teve por
objetivo apresentar um modelo de PCO“simplificada” para operários que atuam em
47
canteiro de obras da indústria da Construção Civil. Como uma PCO aborda muitas
variáveis e, portanto, se torna muito extensapara ser aplicada em um contexto em
que os operários dispõem de pouco tempo ou mesmo dificuldade em, este estudo
propôs um “recorte”, a partir da opinião de dois grupos focais, para elaborar um
modelo “simplificado”, mas que traz elementos fundamentais para conhecer a
realidade dos funcionários em relação ao nível de satisfação e valorização no
ambiente de trabalho.
A proposta não foi elaborar um instrumento para atender exigências de
programas de qualidade oficiais (muitas PCO surgiram para atender essa variável),
mas para compreender o ambiente interno (ou parte dele) vivenciado pelos
operários da construção civil, a partir das vivências dos funcionários que vivem o
dia-a-dia de uma obra no interior do RS. Acredita-se que a proposta será importante
para analisar o momento atual vivido pela construção civil na perspectiva do
operário, diante de um contexto em que inovação (inclusive tecnológica) e qualidade
de vida têm exigido cada vez mais atenção.
Ressalta-se características peculiares quanto ao canteiro de obras onde
foram realizadas as investigações metodológicas: A) é uma construção industrial no
interior do estado, onde os funcionários vivem em alojamento, pois todos são de
regiões distantes do Brasil; B) os funcionários da obra vivem esta realidade de
mudar a residência em prol do trabalho há muitos anos, não por escolha mas sim
por necessidade, já tendo trabalhado em várias empresas e em vários estados.
Para viabilizar a proposta, foram montados dois grupos focais. A pesquisa
que faz uso de grupo focais é uma técnica de investigação qualitativa que coleta
dados por meio das interações grupais ao se discutir um tópico especial sugerido
pelo pesquisador, que em nosso caso foram as principais variáveis que influenciam
na valorização e satisfação dos funcionários dos canteiros de obras, para assim
serem mapeadas na PCO. No caso desse trabalho, os grupos focais foram utilizados
visandoa confirmação de hipóteses e a avaliação de teorias criadas a partir da
análise da revisão bibliográfica e das observações feitas pela pesquisadora em seu
dia a dia em canteiros de obra (GONDIN E BAHIA, 2003).
O processo de elaboração da Pesquisa de Clima Organizacional que
culminou no modelo proposto pela acadêmica do Curso de Engenharia Civil da
UFSM constituiu-se de 05 fases (criação do modelo baseado na literatura existente,
discussão com os grupos focais, criação do modelo simplificado, aplicação pré-teste
48
do modelo simplificado, revisão do modelo simplificado) e envolveu dois grupos
focais: engenheiros e operários de uma empresa de Construção Civil que está
atuando na região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul no segundo semestre
de 2017.
O primeiro grupo foi composto por oito (8)operários que atuam no canteiro de
obras de uma empresa da construção civil, que atualmente atua na região noroeste
do Rio Grande do Sul. Os profissionais têm entre 28 e 50 anos de idade e trabalham
no ramo há pelo menos 6 anos, como mestre de obras, encarregado de construção
civil, encarregado de carpintaria, ferreiro e pedreiro.O segundo grupo foi composto
por seis (6)engenheiros que atuam no canteiro de obras da mesma empresa dos
funcionários, com idade entre 26 e 40 anos e trabalham no ramo há pelo menos 4
anos.
A participação dos engenheiros na pesquisa justifica-se como importante pois
acredita-se que os mesmos, devido ao seu grau de escolaridade, anos de prática no
campo e seu papel gerencial, conseguem avaliar e apontar variáveis que as vezes
passam despercebidas pelos funcionários em seu dia a dia.
As reuniões com os dois grupos focais foram realizadas em uma sala
localizada no canteiro de obras em que ambos atuam e onde a pesquisadora
realizou seu estágio no segundo semestre de 2017, em dias e horários diferentes. O
procedimento quanto a exposição do tema, objetivo do encontro e a elaboração de
variáveis foi o mesmo para ambos os grupos.
No primeiro encontro foi exposto pela pesquisadora que o objetivo da reunião
era elaborar uma PCO, em conjunto, para aplicar aos operários que atuam em
canteiro de obras de uma empresa de construção civil. Na sequência foram
apresentadas quatro perguntas abertas (ver abaixo) e solicitado que os participantes
as respondessem de modo informal, porém o mais amplo e completo possível. As
falas foram anotadas pela pesquisadora com canetinhas coloridas em folhas
brancas grandes coladas na paredede modo que todos pudessem
acompanhar/visualizar as respostas. A intenção era verificar as variáveis
consideradas mais importantes pelos integrantes dos grupos focais, para
posteriormente serem classificados pelapesquisadora e pelos grupos focais nas
variáveis propostas por BISPO (2006).
O segundo encontro constitui-se no pré-teste do modelo simplificado
proposto, e teve como objetivo identificar possíveis melhorias na PCO. Deste
49
encontro participaram apenas (4) funcionários, tendo se realizado na mesma sala de
reuniões do canteiro de obras.
Conforme já descrito na Revisão de Literatura, as diretrizes escolhidas para
auxiliar na elaboração de um modelo de PCO são principalmente aquelas propostas
por Bispo (2006) e Burgueño (2014). A escassa bibliografia acerca do clima
organizacional nos canteiros de obra trouxe dificuldades para a realização deste
estudo. As perguntas e as discussões realizadas com os grupos focais, bem como
os procedimentos metodológicos adotados e que estão detalhados no item 3 deste
trabalho, estão vinculados a experiência da pesquisadora em empresas da
construção civil como estagiária; a formação acadêmica no curso e a experiência de
profissionais da área acadêmica e do mercado (Construção Civil).
3.1 INTERVENÇÃO NO CAMPO DE PESQUISA
3.1.1 Primeirocontato com operários e engenheiros do canteiro de obras
3.1.1.1 Entrevista com os dois grupos focais separados
a) Perguntas para o grupo focal de funcionários
1) Quando você pensa no seu ambiente de trabalho, que aspectos são mais
evidenciados (o que primeiro lhe vem à mente) – Cite 3? Por quê?
2) Se você tivesse que fazer uma pesquisa com seus colegas de trabalho
sobre como eles se sentem no ambiente de trabalho, o que você perguntaria? Cite
de 3 a 5 questões? Por quê?
3) Você está feliz (satisfeito) no seu ambiente de trabalho? SIM ? NÃO? Por
quê? (Solicitar que cada funcionário justifique sua resposta, citando “variáveis” que
deixam ele feliz ou não no seu ambiente de trabalho - Cite 3 )
4) O que deixa você infeliz (insatisfeito) no seu ambiente de trabalho? Cite 3
aspectos. Por que eles te deixam infelizes?
b) Perguntas para o grupo focal de engenheiros
1) Quando você pensa no ambiente de trabalho dos funcionários do canteiro
de obras, que aspectos são mais evidenciados (o que primeiro lhe vem à mente) –
Cite 3.Por quê?
50
2) Se você tivesse que fazer uma pesquisa com os funcionários do canteiro
de obras sobre como eles se sentem no ambiente de trabalho, o que você
perguntaria? Cite de 3 a 5 questões. Por quê?
3) Você nota os funcionários do canteiro de obras felizes (satisfeito) no seu
ambiente de trabalho? SIM? NÃO? Por quê? (Solicitar que cada engenheiro
justifique sua resposta, citando “variáveis” que eles acreditam ser importantes para
deixar os funcionários felizes ou não no seu ambiente de trabalho - Cite 3)
4) O que você nota que deixa os funcionários infelizes (insatisfeitos) no seu
ambiente de trabalho? Cite 3 aspectos. Por quê?
3.1.1.2 Elaboração do quadro com as variáveis internas
Na sequência, já de posse das respostas dos entrevistados, a
pesquisadora, junto aos grupos focais, relacionou (classificou) as variáveisoriundas
das respostas das perguntas aos fatores internos de influênciada Pesquisa de Clima
Organizacional (Bispo, 2006)(ANEXO 7.5).As respostas relativas aos fatores
externos(Bispo, 2006) não foram consideradas para este estudo. Na medida em que
o quadro foi sendo preenchido, cada participante tinha ainda a possibilidade de
“apontar” outro(s)fator(es) do quadro (entre os 11 elencados) e que não tenha sido
contemplado nas respostas, mas que considera imprescindível para o PCO
“simplificada”. Para isso, a pesquisadora exemplificou oralmente os fatores internos
para que os participantes dos grupos pudessem ter um melhor entendimento dos
mesmos.
3.1.1.3Apresentação de uma PCO baseada na bibliografia
Com o objetivo de elaborar um modelo de PCO “simplificado”, objetivo, com
adequada apresentação e de fácil entendimento, inclusive em relação a linguagem,
a pesquisadora exemplificou um modelo de pesquisa, mostrando aos funcionários e
engenheiros o modelo de PCO, com 62 questões, elaborado pela própria
pesquisadora, baseado na bibliografia existente e em sua experiência pessoal.
Assim, foi possível indagar outros aspectos relevantes que contribuíram para a
finalização da proposta, como por exemplo, o número de questões, a melhor forma
de apresentação da pesquisa e a melhor maneira de aplicá-la aos funcionários do no
51
canteiro de obras.Todas as sugestões foram anotadas pela pesquisadora e
consideradas ao modelo de PCO “simplificada”.
3.1.2 Segundocontato com os operários do Canteiro de Obras
3.1.2.1 Pré-teste da Pesquisa de Clima Organizacional simplificada
Este encontro, ao contrário do primeiro, foi realizado apenas com o grupo
focal composto por (4) operários do canteiro de obras, pois tinha por objetivo aplicar
a PCO simplificadacomo pré-teste, que consiste na modificação do primeiro modelo
criado, porém dessa vez atendendo as variáveis levantadas nas discussões com os
grupos focais e levando em consideração as sugestões dadas por engenheiros e
operários quanto a apresentação e organização da pesquisa. (ANEXO 7.5 – PCO
que foi aplicada como pré-teste).
3.1.3 Elaboração e análise da proposta final do modelo de Pesquisa de Clima Organizacional simplificada
Este é o último passo do trabalho. É momento de realizar uma análise a
partir da literatura e dos dados coletados junto aos grupos focais, além dos
resultados obtidos no pré-teste. São apresentadas potencialidades e as fragilidades
em relação a aplicação de uma PCO em um canteiro de obras de uma empresa de
construção civil.
52
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo são descritos e analisados os resultados do estudo, que
teve por objetivo propor um modelo de PCOsimplificado para trabalhadores que
atuam em Canteiro de Obras da Indústria da Construção Civil.
4.1 MODELOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL EXISTENTES NA LITERATURA
Como já citado, grandes empresas aplicam PCO em diferentes setores
por exigência de programas de qualidade, sendo que muitas delas são geralmente
elaboradas, organizadas e aplicadas pelos setores de recursos humanos da própria
empresa. Na construção civil não tem sido diferente, embora estudos e pesquisas
acadêmicas, que tratam de PCO em canteiros de obras, ainda são bastante raras.
Durante a revisão de literatura para este trabalho, foi encontrada APENAS
uma referência bibliográfica sobre PCO específica para empresas de construção
civil, de autoria de Corbetta (2010). Esta consiste em um “Plano de ação para a
melhoria do clima organizacional em uma empresa do ramo da construção civil”.
O plano de ação para a empresa, localizada em Florianópolis – SCfoi
elaborado após a aplicação de uma PCO nos canteiros de obras da empresa. Como
o objetivo do estudo não é a PCO em si, a pesquisadora apenas apresentou seu
modelo utilizado para fazer o diagnóstico do clima na empresa estudada, não
citando a PCO na metodologia nem tecendo comentários sobre sua aplicação nos
resultados. A PCO utilizada pela pesquisadora possuía 24 questões de multiplica
escolha e uma questão livre para sugestões. A proposta elaborada por Corbetta
(2010), abrange muitas variáveis importantescomo sentimento de valorização e
orgulho dos funcionários, estrutura organizacional, benefícios oferecidos aos
funcionários e remuneração. Entretanto, poderia se aprofundar mais em aspectos
como segurança, estrutura física do canteiro de obras, cultura organizacional e
relacionamento entre os colaboradores. Acredita-se que, como a criação de uma
modelo de PCO e análise do clima organizacional não estavam nos objetivos do
trabalho de Corbetta (2010), a pesquisadora não despendeu grande atenção nesta
vertente do estudo em questão. Porém, caso tivesse o feito, comenta-se que o
53
estudo poderia ser mais completo, pois a PCO poderia ser mais abrangente e
fidelizada com aspectos que realmente se mostram importantes em canteiros de
obras.
Embora exista pouca bibliografia específica disponível (PCO em canteiros
de obras), é importante destacar que durante a realização deste trabalho junto aos
grupos focais no Canteiro de Obras de uma empresa de Construção Civil, alguns
dos integrantes mencionaram que em outras empresas em que já trabalharam já
responderam Pesquisa de Clima Organizacional. Entretanto, destacaram também
que não observaram ações para minimizar as fragilidades do clima, logo a PCO caia
em descrédito perante os funcionários. Isso reforça meu entendimento de que é
possível que existam outras PCO em canteiros de obras, mas como não são objetos
de investigação acadêmica, acabam não sendo publicizados através de publicação
de obras ou artigos científicos.
4.2 ELABORAÇÃO DE UM MODELO DE PCO SIMPLIFICADA, A PARTIR DE GRUPOS FOCAIS
4.2.1 Fatores internos IMPORTANTES para uma PCO simplificada
A seleção das variáveis internas para a PCO simplificada foi realizada
levando em consideração todos os dados levantados durante as discussões com os
gruposfocais (Ver Anexo 7.3 – Diário de campo, que consiste nas informações
anotadas durante os procedimentos de campo e na comparação das informações
com a literatura existente).Após analisar o diário de campo, optou-se por mapear os
aspectos que foram citados em ambas as discussões e que se mostraram como
mais importantes, que são:
A) Sentimento de valorização e orgulho;
B) Estrutura organizacional;
C) Relacionamento entre colaboradores;
D) Remuneração;
E) Estrutura física do canteiro de obras;
F) Segurança no trabalho;
G) Benefícios oferecidos aos funcionários;
54
Outra variável que apareceu nas discussões foi “Localização da obra”, devido
a fatores como distância da família, clima do local e representação sindical no
estado. No entanto, ela não foi selecionada como importante na proposta elaborada
por ser uma variável com alto grau de particularidade e que, portanto, deve ser
incluída quando realmente for necessária.
4.2.2 Número de questões, modo de aplicação e apresentação visual da PCO
Quanto ao número de questões, uma PCO para um canteiro de obras não
deve ultrapassar 30 perguntas, e todas elas devem ter, no máximo, três opções de
resposta, para tornar mais fácil o procedimento para os operários, sendo elas: a)
Sim; b) Mais ou menos; c) Não. As perguntas devem ser claras, diretas e objetivas.
Em relação ao modo de aplicação da PCO, os integrantes dos grupos focais
sugeriram que ela seja realizada no próprio canteiro de obras, sendo todas as
questões lidas em voz alta pelo aplicador, auxiliando os operários nas respostas. Os
engenheiros que acompanham a rotina do canteiro de obras sugeriram, por
exemplo, que a PCO seja aplicada para uma amostragem de 2 ou 3 trabalhadores
por equipe. Para eles,seria inviável aplicar uma PCO para todos os funcionários de
um canteiro de obras. Além de atrapalhar a dinâmica da produção, o tempo
necessário à aplicação seria muito grande, pois cada questão teria que ser lida e a
resposta acompanhada pelo aplicador devido à dificuldade de leitura/escrita dos
funcionários.
Embora existam segundo LUZ (2003) três técnicas utilizadas na PCO para
detectar vantagens e desvantagens (Questionário, Entrevista e Painel de Debates),
para os grupos focais desta pesquisa, a melhor técnica é a do questionário com
perguntas fechadas, visto que perguntas dissertativas tornam a aplicação inviável
para o público em questão. Considerando LUZ e as discussões envolvendo
engenheiros e operários, um questionário é o recomendado para uma PCO
considerando que:1 a) permite que a aplicação seja ampla, mesmo que o público-
alvo esteja em diferentes locais; b) o custo é relativamente baixo; c) geralmente é
mais aceito pelos pesquisados, porque se preserva o anonimato, o que também 1Outras informações podem ser obtidas em LUZ, Ricardo Silveira. Gestão de Clima Organizacional: Proposta de Critérios para Metodologia de Diagnóstico, Mensuração e Melhoria. 29 de Dezembro de 2003. 182. Tese – Universidade Federal Fluminense. Niterói, 2003.
55
garante maior credibilidade à técnica; d) utiliza um número reduzido de questões,
destacando o essencial (se for necessário, o questionário pode ser dividido em
partes para a aplicação); e) exige clareza de vocabulário, na formulação das
questões; além disso deve ser validado; f) pode ser aplicado à população ou à
amostra dos funcionários da empresa; g) não exige espaço físico específico para
obtenção das respostas.
Nada obstante, quanto a apresentação visual da pesquisa, em conversas com
profissionais da área e também com os grupos focais, compreendeu-se que a
pesquisa deve se apresentar da forma mais limpa possível, com poucos títulos e
poucos textos. Reitera-se que as instruções devem ser dadas oralmente, não sendo
necessário demasiadas informações no corpo da PCO, visto a dificuldade de leitura
da grande parte dos funcionários dos canteiros de obras.
4.2.3 Modelo de PCO simplificada aplicada no teste piloto e resultados obtidos
quanto a aplicação
Considerando os resultados do estudo com os grupos focais, o modelo de
Pesquisa de Clima Organizacional proposto(Anexo 7.3) como “simplificado” é
composto de 32 (questões) agrupadas em 08 dimensões, a saber: a) informações
básicas (pergunta 1 à pergunta 4); b) sentimento de valorização e orgulho (pergunta
5 à pergunta 11); c) estrutura organizacional (pergunta 11 à pergunta 16); d)
relacionamento entre os colaboradores (pergunta 17 à pergunta 19) e) remuneração
(pergunta 20 à pergunta 22); f) estrutura física do canteiro de obras (pergunta 22 à
pergunta 25); g) segurança no trabalho (pergunta 26 à 28); h) benefícios oferecidos
aos funcionários (pergunta 29 à pergunta 32). Além disso, ainda, há um espaço para
comentários e sugestões. Os pontos observados durante sua aplicação estão
detalhados no ANEXO 7.2 – Diário de campo.
A análise do seu pré-teste torna possível concluir que o modelo simplificado
está bem estruturado, é de fácil entendimento e pode ser respondido em até 10
minutos. Foi percebido que o modelo é facilmente aplicável para funcionários do
ramo da construção civil, desde que haja um acompanhamento e leitura por parte do
aplicador. Ainda, foi notada a importância da conscientização dos funcionários
quanto a importância da pesquisa, para que se sintam seguros a responde-la. Nada
obstante, mostrou-se ineficaz espaços para respostas dissertativas de opinião
56
própria, visto que os funcionários, devido ao seu baixo grande de escolaridade,
encontravam dificuldade para escrever.
4.2.4 PCO simplificada: O modelo final proposto
O modelo final de PCO simplificada (Anexo 7.4)é semelhante ao modelo
apresentado anteriormente ao pré-teste, com apenas duas diferenças que se
mostraram necessárias após o pré-teste: A) Reformulação das perguntas 31 e 32,
sobre os benefícios oferecidos aos funcionários pela empresa, para que se
apresentem de forma mais clara e sem a opção de resposta dissertativa e
B)Sugestão da resposta do “espaço para sugestões” ser dada oralmente,
diretamente para o aplicador, para facilitar o procedimento para os funcionários
devido à dificuldade de escrita. A pesquisa, como da forma anterior, conta com 32
perguntas divididas em 08 dimensões. O layout da pesquisa não mudou.
4.3 ANÁLISE DA PCO SIMPLIFICADA – POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES
A PCO Simplificada apresentada é uma sugestão de modelo para ser
aplicada a funcionários de canteiros de obras do setor da construção civil. Suas
potencialidades estão no fato de que: ela é um modelo genérico, que pode ser
adaptada para a realidade de toda e qualquer empresa do ramo; ela possui uma
linguagem de fácil entendimento; suas perguntas são curtas e precisas; ela pode ser
respondida rapidamente; ela engloba variáveis essenciais para a análise de
qualquer canteiro de obras.
Por sua vez, as fragilidades do modelo apresentado detectadas até
então é que a mesma é inaplicável aos funcionários se não houver o auxílio de um
aplicador, que incentive os funcionários a participar da pesquisa, que faça a leitura
oral das questões e que explique as questões quando necessário. Também, o teste
piloto não tinha como objetivo trazer a análise das respostas e mapeamento dos
problemas, pois buscava avaliar a PCO em si e não as respostas que foram dadas
pelos funcionários. Há uma vasta literatura sobre isso e o objetivo do TCC em
questão não é o tratamento dos dados estatísticos, porém se deixa como sugestão
para próximos trabalhos que venham a usar a PCO em questão, realizar a tabulação
e análise dos resultados, de forma que avalie se a forma de apresentação da
pesquisa está proporcionando a real análise das variáveis.
57
Quanto as variáveis levantadas com os grupos focais e que
compreendem a versão final da PCO simplificada, a pesquisadora acredita que a
partir das mesmas é possível compreender o clima organizacional do canteiro de
obras, podendo conhecer a percepção coletiva que os funcionários têm da empresa,
as características dos indivíduos que trabalham na construtora e suas relações com
todos os aspectos internos e externos a ela, conceitos esses levantados por Oliveira
(2010) e Corbetta (2004). A pesquisadora concorda que todas as variáveis que
compõe a PCO simplificada são imprescindíveis para a análise do clima em um
canteiro de obras.
Quanto a variável “sentimento de valorização e orgulho”, ela se relaciona
com a variável citada por Bispo (2010) como a identificação profissional dos
funcionários com a empresa, que mede o orgulho em seu sucesso profissional e o
sentimento de valorização obtido em seu trabalho. Como exposto na revisão
bibliográfica, o ramo da construção civil apresenta rotatividade e absenteísmos
elevados, logo o sentimento de valorização e orgulho dos operários dos canteiros de
obras muitas vezes afeta a produção, sendo importante sua avaliação.
Em relação a variável “estrutura física do canteiro de obras”, a
pesquisadora concorda que é indispensável a limpeza, organização e condições
higiênicas e sanitárias adequadas para manter os funcionários motivados. Na
revisão de literatura, foi exposto por vários autores as condições precárias que se
encontram inúmeros canteiros de obras. Ainda, a questão de área de vivências
levantada pelos funcionários é considerável para a manutenção da QVT.
Quanto aos “benefícios oferecidos aos funcionários”, ambos funcionários
como engenheiros a elegeram como uma variável significativa. A pesquisadora
concorda com a alegação, e ressalta as ações inovadoras por empresas citadas no
item 2.2.4.1, que fazem grande ressalva a esses benefícios.
A variável “segurança no trabalho” se mostrou de extrema importância
nas reuniões com os grupos focais, principalmente pela prevenção contra acidentes,
que é um medo frequente entre os trabalhadores. Burgueño(2014), em seu estudo,
comprova que esta variável vem sendo incluída regularmente nas PCO atuais. A
pesquisadora acredita que uma PCO direcionada ao setor da construção civil não
pode deixar de apresentar esta variável.
Em relação a “estrutura organizacional”, ela se mostra valorosa para a
análise do clima em canteiros de obras pois a hierarquia propicia o bom andamento
58
das atividades, e os funcionários, nas reuniões focais, exibiram grande apresso por
uma estrutura organizacional clara. A pesquisadora julga que os operários dos
canteiros se sentem confusos quando não possuem a orientação de um superior
durante as atividades, afetando diretamente a produção. Ainda, também acredita
que a estrutura organizacional tende a melhorar a motivação dos operários.
A questão do “relacionamento com os colaboradores” é na verdade o
principal motivador dos funcionários no ambiente do canteiro de obras, sendo ainda
mais relevante quando os funcionários vivem em alojamentos. O bom
relacionamento entre colaboradores se mostrou como fator motivador de produção,
defendido tanto por funcionários como engenheiros, e creditado também pela
pesquisadora.
Ainda, a “remuneração” é defendida por todos os autores citadas na
revisão bibliográfica dessa pesquisa em seus modelos de PCO. No setor da
construção civil, a remuneração é baixa e muitas vezes não serve para cobrir as
necessidades básicas dos operários. Barros e Mendes (2003) faz a ressalva de que
a baixa remuneração dos funcionários é agente causador de sofrimento psíquico,
por isso causa efeitos significativos no clima organizacional do canteiro.
Além das variáveis básicas levantadas nas reuniões com os grupos focais,
acredita-se na importância da análise na PCO dos fatores externos de influência
defendidos por Bispo (2010), que são os fatores que têm origem fora do âmbito da
empresa, mas que exercem influência direta no comportamento, ações e decisões
dos funcionários dentro do canteiro de obras. Fatores como convivência familiar,
situação financeira, saúde e segurança pública afetam diretamente os operários dos
canteiros de obras. Os fatores externos de influência eram avaliados na primeira
versão da PCO sugerida, entretanto foram retirados afim de diminuir o número de
questões da PCO, porém não se descarta sua importância. Pode-se citar esta como
uma fragilidade do modelo.
59
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As principais dificuldades em relação a realização deste trabalho estão
ligadas a escassa bibliografia em relação aos recursos humanos que atuam
emcanteiros de obras da construção civil e também aos poucos estudos
relacionados à análise do clima nesse ambiente. Ainda, destaca-se como obstáculo
grau de instrução da maioria dos operários, que lhes impede de responder um
questionário de forma autônoma.
O modelo de PCO simplificado, embora construído junto aos funcionários
que atuam em canteiro de obras e realizado o teste piloto, não se caracteriza como
uma proposta definitiva. Embora tenha saído de dentro de uma empresa da
construção civil, é bem provável que requer ajustes, dependendo da realidade da
empresa e do local (região) em que for aplicada. Acredita-se que somente teremos
uma compreensão mais ampla do modelo quando este for aplicado em um canteiro
de obras e realizadas análises das variáveis implicadas. A aplicação e análise da
PCO simplificada, aliás, gostaria de deixar como sugestão para dar continuidade ao
meu trabalho (por outros colegas do Curso, ou mesmo em curso de mestrado).
Como já mencionado, a proposta foi elaborada a partir de discussões com
grupos focais de funcionários e engenheiros de uma empresa que atua na região Sul
do Brasil. Dependendo da localização geográfica da empresa onde a PCO for
aplicada, por exemplo, o modelo proposto poderá sofrer ajustes em algumas
variáveis. Fatores como a variável clima (calor, frio, chuva intensa) influenciam
diretamente no clima organizacional. Ainda, a representação sindical e as leis
trabalhistas mudam de estado para estado, onde cada um possui legislação
específica em relação a horas extras, por exemplo. Outra questão importante é a
origem dos funcionários. Muitas empresas contratam operários de outras cidades ou
estados, o que requer a organização de alojamentos. Este aspecto também
temimpactos significativos no clima, devido a distância da família ou a falta de
conforto que normalmente caracterizam os alojamentos.
Para o Curso de Engenharia Civil da UFSM, gostaria de sugerir que a
gestão de pessoas no âmbito da construção civil passe a fazer parte do currículo,
visto que engenheiros civis atuam como gestores da força de trabalho nos canteiros
de obras, e a atenção dada aos recursos humanos no setor se encontra distante do
60
desejável para se obter melhor comprometimento, qualidade e produtividade. É
papel da universidade formar profissionais conscientes do seu papel da gestão de
pessoas como fator estratégico para o crescimento das organizações.
Para concluir, acredito que novos estudos devem ser desenvolvidos em
Canteiros de Obras da Construção Civil, face a escassa literatura existente neste
setor. Acredito que novas pesquisas são necessárias, inclusive, em relação ao papel
do mestre de obras e do engenheiro na qualidade de vida do operário. Durante meu
estágio em uma Construtora na região noroeste do Estado percebi a importância do
mestre de obras e dos engenheiros em uma organização porque eles se
constituemno “elo” entre os operários e a diretoria da construtora. É importante que
cada vez mais as empresas atentem à qualidade de vida de seus funcionários, não
apenas no sentido de ampliar a rentabilidade ou a produção da empresa, mas
porque deve haver investimento no ser humano.
61
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65
7 ANEXOS ANEXO A - Pesquisa de Clima Organizacional (1º modelo com 62
perguntas)
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Introdução à pesquisa de clima:
O sucesso das empresas tem relação direta com a qualidade da gestão das relações
com os clientes e as pessoas que nela trabalham. Com base nesta afirmação, esta pesquisa
tem por objetivo analisar os fatores que a afetam os níveis de motivação, satisfação e
desempenho na percepção dos operários da construção civil.
Após o levantamento dos fatores que influenciam o clima da empresa, será possível
elaborar os planos de ação que poderão proporcionar ajustes nos itens que serão
considerados oportunidade de melhoria e reforçar os itens que considerados pontos fortes
pelos respondentes.
Em todas as perguntas sempre marque com um X apenas uma resposta. É muito
importante que você se manifeste de forma sincera, para que os dados fornecidos retratem da
forma mais fiel possível a realidade do relacionamento entre a empresa e os seus funcionários
e se possa traçar planos de ação. Lembre-se que todos os itens devem ser marcados, porém,
os itens que você não souber ou não quiser responder podem ser deixados em branco.
Agradecemos a sua participação!
Informações básicas
1. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 2 anos ( ) Entre 2 e 5 anos ( ) 5 anos ou mais
2. Qual sua idade?
( ) Menos de 20 anos
( ) Entre 20 e 25 anos
( ) Entre 25 e 35 anos
( ) Entre 35 e 45 anos
( ) Entre 45 e 55 anos
( ) 55 anos ou mais
3. Qual seu nível de instrução?
( ) Analfabeto
( ) Ensino fundamental incompleto
( ) Ensino fundamental completo
( ) Outros. Qual? ______________
( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino médio completo
( ) Ensino técnico
4. Qual a função você exerce?
( ) Pedreiro
( ) Servente
( ) Carpinteiro
( ) Operador de máquinas/Motorista
( ) Outro. Qual? _________________
( ) Ferreiro
( ) Encarregado/contramestre
66
( ) Mestre de obras
( ) Sinaleiro
Vida Profissional
5. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
6. Sinto orgulho da atividade que desempenho nesta empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
7. Estou satisfeito em trabalhar na empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
8. A empresa demonstra que acha importante a atividade que desempenho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
9. Minha família reconhece e valoriza meu trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
10. Recebo informações, ensinamentos e acompanhamento suficiente para
desempenhar minhas atividades com qualidade.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
11. Gostaria de desempenhar outras atividades (mudar de função) no canteiro de
obras.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
12. Costumo indicar essa empresa para parentes e amigos trabalharem.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
13. Gostaria que meu filho trabalhasse nessa empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
14. Me sinto responsável pelo crescimento da empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
15. Desde que comecei a trabalhar aqui, a empresa melhorou e cresceu.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
16. Tenho medo de perder meu emprego, o que afeta minha motivação.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
17. Me sinto motivado para ajudar a aumentar a produtividade da empresa, pois sei
que serei recompensado.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
18. Me sinto apto para assumir responsabilidades maiores das que possuo
atualmente.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
67
19. Como você se imagina daqui a dois anos?
( ) Trabalhando na mesma empresa, no mesmo cargo
( ) Trabalhando na mesma empresa, em um cargo melhor
( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo
( ) Trabalhando por conta própria
( ) Trabalhando em outra empresa, em um cargo melhor
( ) Sem opinião
Relacionamento entre colaboradores
20. Eu confio nas decisões tomadas pelo meu superior no canteiro.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
21. Meu superior no canteiro é um líder.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
22. Me sinto confortável em expressar minha opinião para meu superior.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
23. Meu superior me fornece todas as informações necessárias para realizar minhas
atividades.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
24. Meu superior escuta a mim e aos outros colaboradores na hora de tomar
decisões.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
25. Meu superior fala o que pensa do meu trabalho com frequência, me elogiando ou
me fazendo sugestões quando necessário.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
26. Me sinto pressionado para realizar meu trabalho pelo meu superior.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
27. Todos os funcionários são tratados com respeito, independente do cargo que
ocupam.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
28. Tenho amigos e me sinto parte de um grupo na empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
68
29. Não tenho problemas em pedir ajuda para qualquer outro funcionário para
desempenhar minhas atividades caso necessite.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
Remuneração
30. Acho justo o meu salário atual.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
31. Em comparação com outras construtoras, o salário em nossa empresa é bom.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
32. Meu patrimônio é condizente com o meu esforço no trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
Segurança no trabalho
33. Me sinto seguro ao desempenhar minhas atividades.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
34. As ferramentas e máquinas estão em bom estado e me permitem desempenhar
as atividades com segurança.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
35. Tenho bom acompanhamento e instrução fornecido pela equipe de segurança no
trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
Condições básicas de trabalho
36. Acho justo e suficiente o programa de auxílio transporte fornecido pela empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
37. Acho justo e suficiente o programa de auxílio alimentação fornecido pela
empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
38. A empresa nos fornece boas condições de higiene no canteiro.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
39. A empresa nos fornece vestuário suficiente para o trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
40. A estrutura montada para o canteiro de obras é adequada e suficiente.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
41. Meu trabalho não prejudica minha saúde.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
Benefícios extras
42. As reuniões semanais me auxiliam a desempenhar minhas atividades.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
69
43. Estou satisfeito com os benefícios fornecidos pela empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
44. Estou satisfeito com frequência das integrações e churrascos fornecidos pela
empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
45. Gostaria de mais confraternizações entre funcionários e famílias.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
46. Minha carga horária de trabalho me permite ter tempo de lazer com minha
família e amigos.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
47. Os treinamentos que me são oferecidos são suficientes para desempenhar
minhas atividades.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
48. Teria interesse em realizar mais treinamentos para me qualificar melhor para a
empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
49. Minha carga horária de trabalho me permite ter tempo de lazer com minha
família e amigos.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
50. Gostaria que a empresa me fornecesse mais benefícios.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim. Quais?_________
51. Gostaria de receber auxílio para continuar/terminar o ensino
fundamental/ensino médio.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
52. Acredito que não estou conseguindo dar atenção o suficiente para minha saúde e
para a saúde de minha família.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
Fatores externos de influência
É importante para a empresa conhecer melhor a realidade vivida pelo funcionário fora
do ambiente de trabalho, pois isto exerce influência direta no comportamento e motivação do
funcionário dentro da empresa. Após o levantamento da situação de cada item por meio da
pesquisa, será possível elaborar planos de ação para se tentar amenizar a ação negativa dos
itens que receberem uma avaliação ruim. Porém, como foi dito anteriormente, não há
problema em deixar em branco caso não se sinta confortável respondendo.
53. Estou satisfeito com a alimentação que estou podendo proporcionar à minha
família.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
54. Estou satisfeito com a educação que estou podendo proporcionar aos meus
filhos.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
70
55. Tenho uma boa relação com meus pais, minha esposa e meus filhos.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
56. Estou satisfeito com a minha residência, que me oferece um abrigo saudável.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
57. Me sinto seguro no local onde eu vivo.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
58. Estou satisfeito ao vestuário que estou podendo proporcionar à minha família.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
59. Estou com uma situação financeira em ordem.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
60. Estou satisfeito com meu estado físico e minhas práticas desportivas.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
61. Estou satisfeito com o acompanhamento que venho dando ao time de futebol
para que torço.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
62. Estou satisfeito com o lazer que estou podendo proporcionar à minha família.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
Espaço para sugestões
71
Neste espaço, você pode relatar as suas observações, os seus comentários, as suas
reivindicações, as suas queixas, as suas críticas, as suas sugestões ou os seus elogios, seja para a
empresa em si, ao seu superior, às condições de trabalho, às normas de trabalho, à forma de
tratamento recebida de seus chefes, aos seus colegas de trabalho, entre outros. Sinta-se à vontade
para relatar e revelar tudo o que desejar sem constrangimentos. Lembre-se que você não precisa se
identificar, a menos que queira fazê-lo. Ficaremos muito felizes em ouvir sua opinião!
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
72
73
ANEXO B - Diário de campo
RESULTADO DAS DISCUSSÕES COM OS GRUPOS FOCAIS E DA APLICAÇÃO
PRÉ-TESTE DO MODELO SIMPLIFICADO
1. Pesquisa de Clima Organizacional: as contribuições dos operários
O grupo focal de funcionários era constituído de 8 integrantes, que ocupavam
funções distintas no canteiro de obras, como mestre de obras, encarregado de
construção civil, encarregado de carpintaria, ferreiro e pedreiro. Os resultados
obtidos a partir da discussão com o grupo focal em questão foram de encontro às
muitas teorias citadas no referencial teórico desse trabalho. As variáveis defendidas
pelos mesmos foram: A) Remuneração, de forma que seja um valor compatível com
o mercado e que torne possível trazer condições de conforto a suas famílias,
levando em consideração que todos os funcionários se mostraram muito
preocupados com as condições fornecidas aos seus entes, ideias essas já
defendidas por Bispo (2006) e Burgueño (2014); B) Benefícios oferecidos aos
funcionários, como cesta básica, plano odontológico, plano de saúde ou demais
auxílios oferecidos além do salário foram citados como de grande valor no ambiente
de trabalho, indo de encontro às ações inovadoras de grandes empresas citadas no
item 2.2.4.1; C) Estrutura física oferecida nos canteiros de obras (ambiente de
trabalho), sendo alegado pelos funcionários que pequenas áreas de vivência para os
mesmos terem um espaço definido para poderem, ao menos, descansarem após o
almoço, deixava-os mais motivados e aumentando sua QVT; D) Estrutura
organizacional, que foi alegada como essencial para o bom andamento das
atividades em campo, visto como necessário uma hierarquia justa e bem
estruturada, da mesma forma que é citado pela revisão bibliográfica desse trabalho,
sendo citado por Burgueño (2014) como “relacionamento hierárquico e profissional”;
E) Sentimento de valorização, que se assemelha a “Consideração Humana” citada
por Sbragia, e que consiste, segundo os funcionários, em pequenas demonstrações
de preocupação com seu estado físico ou emocional, dito por eles que se sentiam
motivados quando “se sentiam importantes na obra”; F) Relacionamento entre os
74
colaboradores, sendo que, segundo eles: “entre os funcionários, tem-se uma
família, e se um está mal, todos se ajudam”, tornando claro a importância da união
entre operários, como foi levantado por Kolb: “o sentimento de que a amizade é uma
forma valorizada na organização, onde os membros confiam uns nos outros e
oferecem apoio mútuo”; G) Localização da obra, sendo que como foi reiterado, a
forma de organização do trabalho do grupo focal entrevistado era o de viajar pelo
país de acordo com a demanda de obras, vivendo em alojamentos fornecidos pelas
empresas, estando longe de suas famílias, variável que traz sofrimento acentuado a
muitos funcionários; H) Horário de trabalho, citado por Burgueño(2014) e creditada
pelos funcionários como de grande importância, pois, segundo eles, “se houvesse
quinze minutos de pausa durante as tardes para um café ou um pequeno descanso,
o cansaço seria muito menor”; I) Segurança do trabalho, também citado por
Burgueño(2014) como uma variável atual, e que se mostrou, quiçá, a variável mais
importante para os funcionários, que dizem “não realizar nenhuma atividade se não
se sentirem seguros”, haja visto que na experiência profissional vivenciaram vários
acidentes por parte de colegas.
2. Pesquisa de Clima Organizacional: as contribuições de engenheiros
O grupo focal de engenheiros avaliou como importantes variáveis que também
foram citadas pelos funcionários, como: A) Remuneração, citando que pela
experiência profissional engenheiros, incentivos como participação nos lucros e
resultados da empresa incentivavam o aumento da produção e do sentimento de
valorização dos operários, prática essa utilizada por empresas citadas no item2.2.4.1
dessa pesquisa; B) Estrutura física do canteiro de obras, dito que as
necessidades básicas dos funcionários deviam ser satisfeitas, sendo que o operário
da construção civil anseia por um canteiro de obras bem estruturado, com higiene
nas áreas de vivência, boas instalações sanitárias e segurança, indo de encontro as
ideias de Honorio (2002) citadas no referencial bibliográfico; C) Relacionamento
entre os colaboradores, defendido que os funcionários produziam mais quando
dentro de uma equipe engajada e com bom relacionamento, além de que
necessitavam do apoio dos colegas para encarar as dificuldades do trabalho braçal
e exaustivo; D) Estrutura organizacional, defendendo também a importância da
hierarquia para o bom andamento das atividades em campo; E) Segurança no
75
trabalho, vista também como a variável mais importante no contexto atual do setor
da construção civil, dito pelos engenheiros que “muitos funcionários, atualmente, se
negam a trabalhar quando não se sentem seguros em suas atividades”; F)
Localização da obra, devido ao fator “distância da família”, sendo que o intervalo
entre as viagens possibilitadas pela empresa para visitar a família é visto como
muito importante, pois “quando os funcionários ficam muito tempo sem ir para suas
casas, se mostram tristes e insatisfeitos no trabalho”.
Por sua vez, díspar dos funcionários, os engenheiros atentaram para variáveis
como G) Comida oferecida na obra e alojamento atendendo as condições
básicas de vivência, estando esses fatores na base da pirâmide de Maslow citada
no referencial bibliográfico; H) Materiais e informações para a realização das
atividades, defendido também por Sbragia como “as condições e os instrumentos
de trabalho necessários para um bom desempenho; o quanto a organização facilita
seus trabalhos principais”, e dito pelos engenheiros que, “se os funcionários não
possuíam as ferramentas e as informações, não desempenhavam suas atividades
com qualidade e ocorria retrabalho”; I) Cultura Organizacional, pois segundo os
engenheiros, “os funcionários mostram felicidade quando trabalham em uma
empresa com valores definidos, cujos quais eles se identificam, e ainda sentem
orgulho do empreendimento que estão ajudando a construir”, variável essa que
segundo Bispo (2006) engloba as importância das tradições, práticas e costumes da
organização para os funcionários.
Sobre a apresentação da pesquisa, o grupo focal de engenheiros acredita que
a PCO deve conter no máximo 30 questões, com apenas 3 opções de resposta, e
com perguntas curtas e claras. Foi ainda sugerido que a PCO seja aplicada no
próprio canteiro de obras, entretanto não para todos os funcionários, mas sim por
“amostragem, onde 2 ou 3 funcionários por equipe respondam a PCO”, pois
acreditam que “seria inviável aplicar a PCO para todos os funcionários de um
canteiro de obras pois atrapalharia a dinâmica da produção, e também porque é
necessário um acompanhamento para a resposta de todas as questões da PCO
devido à dificuldade de leitura dos funcionários”.
76
3. Pesquisa de clima organizacional: as variáveis levantadas com os dois
grupos focais
Durante a discussão com os grupos focais, as seguintes variáveis foram
apontadas pelos mesmos:
Quadro 1 – Fatores internos IMPORTANTESpara uma PCO “simplificada”
indicados pelos grupos focais
Fatores Internos Bispo (2006)
Grupo Focal I Engenheiros
Grupo Focal II Operários
Ambiente de trabalho Estrutura física do canteiro de obras
Estrutura física do canteiro de obras
Assistência aos funcionários
Necessidades básicas atendidas (comida e
alojamento)
Benefícios oferecidos aos funcionários
Burocracia Segurança no trabalho Segurança no trabalho Cultura organizacional Cultura organizacional Sentimento de valorização
na empresa Estrutura organizacional Estrutura organizacional Estrutura organizacional
Nível sociocultural Relacionamento entre os colaboradores
Relacionamento entre colaboradores
Incentivos profissionais Remuneração Remuneração Remuneração Localização da obra Localização da obra
Segurança profissional Materiais e informações para realização das
atividades
Horário de trabalho
Transporte casa/trabalho Vida profissional
4. Pesquisa de Clima Organizacional: contribuições pela aplicação do modelo
(pré-teste) para o grupo focal de funcionários
A aplicação do modelo simplificado de PCO foi realizada em um pré-teste
para 4 funcionários, sendo eles carpinteiro(1), ferreiro(2) e pedreiro (1). Todos
possuíam como grau de escolaridade o ensino fundamental incompleto.
Primeiramente, os funcionários se mostraram receosos quanto a pesquisa, pois
tinham um receio muito grande de não conseguirem responder a mesma, sendo que
alguns funcionários que foram convidados a responde-la disseram não ter interesse
por “não ter conhecimento suficiente para isso”. Conforme a pesquisadora explicou
claramente os objetivos da pesquisa e como ela se constituía, eles foram mostrando
77
mais confiança. Todas as perguntas foram lidas em voz alta para que então os
funcionários respondessem, e muitas vezes mais explicações eram necessárias,
oralmente, para que os funcionários entendessem realmente a pergunta. Além, 2
funcionários se perderam na hora de preencher a pesquisa, pulando perguntas. O
preenchimento da pesquisa levou cerca de 10 minutos. Entretanto, no final da
pesquisa, os funcionários mostraram grande dificuldade e insegurança no “espaço
para sugestões”, pois encontravam dificuldade para escrever.
Após a aplicação, os funcionários teceram comentários positivos sobre a
PCO, como “essa pesquisa é muito boa para nós”, e também atestaram que a
pesquisa “estava fácil de responder”. Ainda, citaram que “é importante que alguém
leia e ajude, porque muitos funcionários não conseguem ler”.
78
ANEXO C - Pesquisa de Clima Organizacional Simplificada (antes do teste
piloto)
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
A proposta deste questionário é conhecer os funcionários que trabalham na
empresa, analisar suas necessidades e insatisfações, e tornar o canteiro de obras um melhor
lugar para se trabalhar.
Fique à vontade para responder o questionário, seja o mais verdadeiro possível. A participação na pesquisa é voluntária, contudo, a sua participação é importante. Considerando a importância do sigilo, você não precisa se identificar. Leia com atenção as perguntas e marque um X em cada resposta.
Agradecemos a sua participação!
63. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 2 anos ( ) Entre 2 e 5 anos ( ) 5 anos ou mais
64. Qual sua idade?
( ) Menos de 20 anos
( ) Entre 20 e 25 anos
( ) Entre 25 e 35 anos
( ) Entre 35 e 45 anos
( ) Entre 45 e 55 anos
( ) 55 anos ou mais
65. Qual seu nível de instrução?
( ) Analfabeto
( ) Ensino fundamental incompleto
( ) Ensino fundamental completo
( ) Outros. Qual?______________
( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino médio completo
( ) Ensino técnico
66. Qual a função você exerce?
( ) Pedreiro
( ) Servente
( ) Carpinteiro
( ) Operador de máquinas/Motorista
( ) Outro. Qual? _________________
( ) Ferreiro
( ) Encarregado/contramestre
( ) Mestre de obras
( ) Sinaleiro
67. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
68. Sinto orgulho da atividade que desempenho nesta empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
69. Estou satisfeito em trabalhar na empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
70. A empresa demonstra que acha importante a atividade que desempenho.
79
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
71. Costumo indicar essa empresa para parentes e amigos trabalharem.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
72. Me sinto motivado para ajudar a aumentar a produtividade da empresa, pois sei
que serei recompensado.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
73. Como você se imagina daqui a dois anos?
( ) Trabalhando na mesma empresa, no mesmo cargo
( ) Trabalhando na mesma empresa, em um cargo melhor
( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo
( ) Trabalhando por conta própria
( ) Trabalhando em outra empresa, em um cargo melhor
( ) Sem opinião
74. Eu confio nas decisões tomadas pelo meu superior no canteiro.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
75. Meu superior escuta a mim e aos outros colaboradores na hora de tomar
decisões.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
76. Meu superior fala o que pensa do meu trabalho com frequência, me elogiando ou
me fazendo sugestões quando necessário.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
77. Estou satisfeito com a forma que está organizada minha equipe de trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
78. Recebo informações, ensinamentos e acompanhamento suficiente para
desempenhar minhas atividades com qualidade.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
79. Tenho um bom relacionamento com meus companheiros de trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
80. Não tenho problemas em pedir ajuda para qualquer outro funcionário para
desempenhar minhas atividades caso necessite.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
80
81. Considero meus companheiros de trabalho meus amigos e me sinto parte de um
grupo na empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
82. Acho justo o meu salário atual.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
83. Em comparação com outras construtoras, o salário em nossa empresa é bom.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
84. Meu patrimônio é condizente com o meu esforço no trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
85. A estrutura montada para o canteiro de obras é adequada e suficiente.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
86. A empresa nos fornece boas condições higiênicas e sanitárias no canteiro.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
87. O canteiro de obras é limpo e organizado.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
88. Me sinto seguro ao desempenhar minhas atividades.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
89. As ferramentas e máquinas estão em bom estado e me permitem desempenhar
as atividades com segurança.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
90. Tenho bom acompanhamento e instrução fornecido pela equipe de segurança no
trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
91. Acho justo e suficiente o programa de auxílio transporte fornecido pela empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
92. Acho justo e suficiente o programa de auxílio alimentação fornecido pela
empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
93. Os benefícios fornecidos pela empresa são bons.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
94. Acredito que a empresa poderia fornecer aos funcionários mais benefícios.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim. Quais?_________
81
Espaço para sugestões
O que você gostaria que melhorasse ou mudasse na construtora, no canteiro de obras, ou no
seu trabalho em geral? (Caso você tenha alguma contribuição, você pode escrever abaixo ou falar
diretamente para o aplicador)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
82
83
ANEXO D - Pesquisa de Clima Organizacional Simplificada Final
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
A proposta deste questionário é conhecer os funcionários que trabalham na
empresa, analisar suas necessidades e insatisfações, e tornar o canteiro de obras um melhor
lugar para se trabalhar.
Fique à vontade para responder o questionário, seja o mais verdadeiro possível. A participação na pesquisa é voluntária, contudo, a sua participação é importante. Considerando a importância do sigilo, você não precisa se identificar. Leia com atenção as perguntas e marque um X em cada resposta.
Agradecemos a sua participação!
95. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 2 anos ( ) Entre 2 e 5 anos ( ) 5 anos ou mais
96. Qual sua idade?
( ) Menos de 20 anos
( ) Entre 20 e 25 anos
( ) Entre 25 e 35 anos
( ) Entre 35 e 45 anos
( ) Entre 45 e 55 anos
( ) 55 anos ou mais
97. Qual seu nível de instrução?
( ) Analfabeto
( ) Ensino fundamental incompleto
( ) Ensino fundamental completo
( ) Outros. Qual?______________
( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino médio completo
( ) Ensino técnico
98. Qual a função você exerce?
( ) Pedreiro
( ) Servente
( ) Carpinteiro
( ) Operador de máquinas/Motorista
( ) Outro. Qual? _________________
( ) Ferreiro
( ) Encarregado/contramestre
( ) Mestre de obras
( ) Sinaleiro
99. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
100. Sinto orgulho da atividade que desempenho nesta empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
101. Estou satisfeito em trabalhar na empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
102. A empresa demonstra que acha importante a atividade que desempenho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
103. Costumo indicar essa empresa para parentes e amigos trabalharem.
84
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
104. Me sinto motivado para ajudar a aumentar a produtividade da empresa,
pois sei que serei recompensado.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
105. Como você se imagina daqui a dois anos?
( ) Trabalhando na mesma empresa, no mesmo cargo
( ) Trabalhando na mesma empresa, em um cargo melhor
( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo
( ) Trabalhando por conta própria
( ) Trabalhando em outra empresa, em um cargo melhor
( ) Sem opinião
106. Eu confio nas decisões tomadas pelo meu superior no canteiro.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
107. Meu superior escuta a mim e aos outros colaboradores na hora de tomar
decisões.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
108. Meu superior fala o que pensa do meu trabalho com frequência, me
elogiando ou me fazendo sugestões quando necessário.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
109. Estou satisfeito com a forma que está organizada minha equipe de
trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
110. Recebo informações, ensinamentos e acompanhamento suficiente para
desempenhar minhas atividades com qualidade.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
111. Tenho um bom relacionamento com meus companheiros de trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
112. Não tenho problemas em pedir ajuda para qualquer outro funcionário
para desempenhar minhas atividades caso necessite.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
113. Considero meus companheiros de trabalho meus amigos e me sinto parte
de um grupo na empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
85
114. Acho justo o meu salário atual.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
115. Em comparação com outras construtoras, o salário em nossa empresa é
bom.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
116. Meu patrimônio é condizente com o meu esforço no trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
117. A estrutura montada para o canteiro de obras é adequada e suficiente.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
118. A empresa nos fornece boas condições higiênicas e sanitárias no canteiro.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
119. O canteiro de obras é limpo e organizado.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
120. Me sinto seguro ao desempenhar minhas atividades.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
121. As ferramentas e máquinas estão em bom estado e me permitem
desempenhar as atividades com segurança.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
122. Tenho bom acompanhamento e instrução fornecido pela equipe de
segurança no trabalho.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
123. Acho justo e suficiente o programa de auxílio transporte fornecido pela
empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
124. Acho justo e suficiente o programa de auxílio alimentação fornecido pela
empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
125. Estou satisfeito com os benefícios fornecidos pela empresa.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
126. Em comparação com outras construtoras, os benefícios oferecidos pela
nossa empresa são bons.
( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim
86
Espaço para sugestões
O que você gostaria que melhorasse ou mudasse na construtora, no canteiro de obras, ou no
seu trabalho em geral? (Caso você tenha alguma contribuição, você pode escrever abaixo ou falar
diretamente para o aplicador)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
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