UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA.

FACULDADE DE GESTÃO DE NEGÓCIOS.

XV TURMA DE CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM FINANÇAS E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL.

Danilla Maria Carneiro

UBERLÂNDIA

2013

Danilla Maria Carneiro

Trabalho de Conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu , MBA EM FINANÇAS E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, Turma XV, apresentado à FAGEN – FACULDADE DE GESTÃO E

NEGÓCIOS, da UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA, de acordo com a Resolução n.01 de 08 de Junho de 2007, do Conselho Nacional de Educação.

Acadêmica: Danilla Maria Carneiro

Matrícula: 11216FEE009

Data de Nascimento: 27/02/1981

C.P.F.: 927.842.321-15

RG.: 3782931/GO

Orientadora: Profª Drª Kárem Cristina de Sousa Ribeiro

Uberlândia

2013

Agradecimentos

Agradeço a Deus pela oportunidade de poder concluir este curso, aos professores que guiaram em todas as disciplinas ampliando de maneira fantástica meus conhecimentos, aos

colegas que me apoiaram quando eu quis parar este curso, em especial ao meu amigo Wanderson Borges, meu companheiro de viagem e estadia em Uberlândia e também das

noites divertidas e “esquisitas” na sexta depois da aula, com você, a sua simplicidade, inteligência, transparência, pureza entre outras coisas, pude aprender até nos momentos

difíceis desta pós-graduação, a sua mãe Dona Célia que tantas vezes fez lanche da tarde para nós e seu irmão, Wesley Borges que me abrigou em sua casa praticamente durante todo

curso, tornando possível a realização de mais um dos meus sonhos.

Aos meus pais, os meus incentivadores, em especial o meu irmão, que é meu sócio, Lee Anderson Carneiro que enquanto eu fiz este curso teve que trabalhar em nossa empresa,

sozinho, todas as sextas à tarde e todos os sábados pela manhã enquanto eu estava em sala de aula.

E a mim mesma por ter tido fôlego e coragem de estudar assuntos por mim nunca vistos, por ter dedicado parte do meu salário, meu tempo, minha disposição para viajar 230 km

para estudar todos finais de semana durante um ano e não ter desistido perante tantas dificuldades que apareceram ao longo desse capítulo de minha história, que fez e fará toda

diferença para o resto de minha vida.

Aquilo que nos deixa felizes

“O luxo na arquitetura não é diferente do luxo na vida.

Luxo é ter em sua casa aquilo que te deixa feliz.

Luxo são os espaços que te levam a respirar profundamente, a se espantar, a pensar, estranhar, se emocionar...

Pode-se tentar ser feliz com o mínimo, abolir os excessos, mas se para você o mínimo deve ser o máximo, pois que fique com muito. Luxo é não ter

regras.

Luxo não é ter móveis "Bombé", "Délavé" ou "Flambe", mas pode eventualmente ser. Luxo é não ter vergonha de dizer que gosta quando gosta ou não sei

quando não sabe. Luxo não é uma coleção de etiquetas de grife, mas tampouco é a camiseta branca básica.

Luxo é poder misturar essas coisas naturalmente.

É não dever nada a ninguém.

O travesseiro pode ser feito de pluma de ganso ou de crina de cavalo. Luxo é poder deitar a cabeça nele, tranquilamente.

Para alguns, luxo pode ser comprar um bilhete de primeira classe. Para mim, é devorar um quarteirão com queijo no aeroporto antes de

embarcar em vez de comer a horrorosa comida que é servida.

Luxo é poder mudar seus planos a qualquer momento.

É ser independente, avulso, livre. É dizer não, é dizer sim, é dizer talvez, sempre que se queira.

É poder ficar mais um pouco, se tiver vontade.

Luxo é sentar à beira da lareira num fim de tarde de inverno, usando um surrado cashmere, um par de meias escocesas meio furadas, um pequeno

copo de botequim cheio de pinga, um cocker spaniel ao seu lado e um CD interminável da Blossom Dearie. Isso pode ser no interior da Inglaterra,

mas com o passar do tempo e a chegada da maturidade, a gente percebe que também pode ser no interior de São Paulo.

Esta percepção é que é um luxo."

Por Isay Weinfeld, Arquiteto e Urbanista em uma edição do periódico da revista Vogue em 2004.

SUMÁRIO

Resumo............................................................................................................................. ....................................................................... 7

1.0. Introdução....................................................................................................................................................................... ................. 8

1.1. Situação Problema........................................................................................................................................................................8

1.2. Objetivos............................................................................................................... ............................................................................8

1.3. Justificativa........................................................................................................... .............................................................................8

1.4. Aspectos metodológicos......................................................................................................................... .....................................9

2.0. Referencial Teórico.................................................................... ....................................................................................................9

2.1. Empreendedorismo........................................................................................................................................................................9

2.2. Estratégias Empresariais................................................................................................ .............................................................11

2.3. Gestão de Produção.................................................................................................................................... .................................13

2.4. Administração Financeira...........................................................................................................................................................14

2.5. Gestão do Conhecimento e da Informação.................................................................................. ..........................................16

2.6. Gestão de Talentos.......................................................................................................................................................................17

2.7. Marketing........................................................................................................................................................................ ...............18

3.0. Considerações Finais...................................................................................................................................................................20

4.0. Referências Bibliográficas.............................................................................................. ............................................................21

LISTA DE FIGURAS, DIAGRAMAS, GRÁFICOS

A- Diagramação para organização da missão, valores, visão da Dabus Arquitetura

B-Diagrama do processo produtivo [*] – Ênio Padilha com alterações da autora do artigo.

Danilla Carneiro

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GESTÃO DOS ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA

RESUMO

A velocidade com que o mercado da construção civil está crescendo atualmente no Brasil proveniente do nosso crescimento econômico, nossa força financeira perante

a crise mundial e dos eventos mundiais, Copa das Confederações em 2013, em 2014 (Copa do Mundo de Futebol) e em 2016 (Jogos Olímpicos Mundiais) exige dos profissionais

desta área maior capacitação, profissionalização, estarem preparados para diferenciais das ordens tecnológicas, técnicas, de produtos, tornando cada construção um referencial de

competência e sustentabilidade (econômica, social, natural).

A deficiência ainda da nossa rede educacional ocasiona em todas as áreas defasagem de conhecimentos, vamos centrar aqui no Arquiteto, não tem em nenhuma

disciplina, na maioria das Universidades Brasileiras, o trabalho de preparação para o mercado, gestão da sua carreira, conhecimento da área administrativa, ocasionando então um

desconhecimento e problemas com consequências como negócios mal direcionados, uma carreira atribulada, e isto faz com que muitos desistam da profissão e vão trabalhar em

outros ramos.

Na verdade a grande maioria nem tem a percepção de que seu escritório é uma empresa, que além do CNPJ deve conter planejamento, estratégias em um âmbito

completo, para geri-lo de maneira sistematizada, empreendedora, com resultados satisfatórios tanto no âmbito do processo de projeto de arquitetura quanto na visão empresarial.

Este artigo trata de um estudo indicativo de o que o Arquiteto precisa conhecer compreender e fazer para gerir seus escritórios de arquitetura, providenciando

planejamento, as estratégias da empresa, a administração financeira, o conhecimento e as informações, bem como o processo produtivo, as relações interpessoais e o marketing

que em conjunto propiciarão que o escritório de arquitetura seja uma empresa bem sucedida.

Palavras chave: escritório de arquitetura; gestão empresarial; planejamento.

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1– INTRODUÇÃO

Diante da necessidade da profissionalização e de eficiência na gestão dos mais diversos segmentos empresariais, o ramo de Arquitetura e seus escritórios necessita

também agregar esse caráter empresarial.

Dar ênfase aos resultados financeiros além dos resultados de seu serviço prestado, e utilizarem sua abrangência de conhecimentos para planejar e controlar o

funcionamento de seu escritório, que é a sua organização.

Os arquitetos em sua formação apresentam uma especificidade técnica e visão artística de sua área de atuação, na maioria das vezes acaba por limitar sua visão de

gestão do seu negócio (o seu escritório).

Atualmente a ascendência da construção civil e a competitividade do mercado faz com que estes profissionais também sejam capacitados para gerenciar e avaliar os

processos, os proventos dos serviços prestados e o lucro.

1.1.Situação Problema

As organizações de arquitetura têm profissionais extremamente específicos em sua área, e isto impede em sua maioria que os proprietários dos escritórios o vejam

como uma empresa.

Alguns fazem dispensar a orientações de profissionais para estabelecer bem seu negócio também por achar a parte administrativa burocrática e de maneira errônea

dispensável em relação ao trabalho que seu escritório desenvolve com o cliente.

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Neste contexto surge a necessidade de que se faça a gestão desta empresa como todas as outras, e é deste auxílio proveniente da área de Administração de Empresa

que o Arquiteto precisa conhecer um pouco para compreender que ele também é um empresário, empreendedor e o que precisa fazer para tal.

1.2. Objetivos

Este artigo tem por objetivo descrever etapas de um processo e estratégias necessárias para gestão dos escritórios de arquitetura a partir da elaboração e descrição de

itens necessários para a inserção da mesma no mercado de maneira sólida, consistente, com o máximo de fidelização e satisfação dos clientes no âmbito do serviço prestado e

maior lucratividade possível, e que tudo isso de maneira clara, objetiva e prática.

1.3. Justificativa

A evidência de um mercado competitivo e complexo e a necessidade da visão “administrativa” que é limitada na maioria dos Arquitetos ao gerir seu escritório torna-se

imprescindível que o seu planejamento ocorra de maneira orientada e percebida de que seu local de trabalho trata-se de uma empresa, e a atualidade (que é tão dinâmica,

interdisciplinar e globalizada) torna inviável que o mesmo permaneça com este comportamento tão somente ligado a projetos dos clientes do seu escritório.

Ampliando seus conhecimentos o caminho para o alto desempenho e resultados financeiros e profissionais será obtido de maneira mais sucinta.

1.4. Aspectos metodológicos

Para realização deste estudo realizou-se uma pesquisa descritiva com abordagem da análise do trabalho:

“...procura determinar a natureza de um trabalho particular e os tipos de treinamento, preparação e competências (conhecimento, habilidades e atitudes) necessárias para o

sucesso do trabalho”. [1]

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Visando a sistematização do conhecimento e sua aplicabilidade para a gestão dos escritórios de arquitetura.

2.0 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Empreendedorismo

A maioria dos profissionais de arquitetura não tem uma visão empreendedora de sua carreira, quer trabalhe para empresas como funcionários, quer tenha seu

escritório, e outra falha é que boa parte como já foi citado nem reconhece que um escritório de arquitetura é uma empresa como todas as outras.

Empreender montando um escritório é uma opção para o Arquiteto em qualquer momento de sua carreira.

Mas afinal o que é empreendedorismo?

“Empreender é identificar oportunidades e desenvolver meios de aproveitá-las, assumindo riscos e desafios”.[2]

O empreendedor tem como principais características entre elas:

-Autoconfiança e motivação;

-Criatividade;

-Iniciativa;

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-Disposição para assumir riscos;

-Senso de planejamento.

Mas nem todo empresário tem senso empreendedor com todas as características necessárias, mas é possível sim que ele tenha uma empresa sólida sem ter todas essas

habilidades, basta sistematizar os processos produtivos, administrar as equipes de trabalho, ter controle financeiro e cuidar do marketing como principais elementos de gestão.

O não planejamento pode acarretar problemas, insucesso, dificuldades, “esta empreitada geralmente é precedida de muito sonho e pouca luz”. (PADILHA, 2013)

E o Arquiteto não deve fazer o planejamento de sua organização sozinho, deve ter o auxílio de profissionais da área de Administração de Empresas, Contadores,

Advogados, mas é importante que reconheça itens básicos para compreender, saber o que questionar avaliar e elaborarem juntos bons planos para obter uma empresa de sucesso,

e nem deve se desestimular devida a burocracia proveniente da administração da mesma.

A primeira coisa a ser feita é um plano de negócios, “plano de negócios é um documento que descreve o planejamento global da empresa” . (PADILHA, 2013)

Independente da forma como este plano será confeccionado segue as orientações básicas dos elementos constituintes desse plano de negócios:

“-INTRODUÇÃO, onde é descrito o mercado para o produto típico da sua empresa e as razões pelas quais, de uma maneira geral, pode-se acreditar que uma empresa que atenda a

este mercado tem chances de sucesso.

-Breve discussão sobre o NOME DA EMPRESA. Esta discussão deve dar uma explicação para a escolha.

-Definição dos ATRIBUTOS DA MARCA. (as promessas). Características dos produtos que serão disponibilizados ao mercado.

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-CUSTOS

(1) Custo de Instalação;

(2) Custo de Manutenção e

(3) Custo de produção de cada unidade (considerando o número provável de unidades vendidas por mês)

-REMUNERAÇÃO (dos sócios e dos operadores)

Deve-se atribuir um valor ao trabalho de cada um dos agentes operadores da empresa.

-Administrador (Administração Financeira, Administração de Pessoal)

-Técnico (o trabalho de produção em si)

-Administração de Mercado (Marketing) – o que inclui a elaboração de orçamentos, as negociações e o fechamento dos negócios;

-Descrição detalhada da EQUIPE DE TRABALHO

Quantos empregados são necessários? Para que funções? E quais as características e atribuições de cada empregado?)

(Também é interessante que o Plano de Negócios já faça menção à forma como os empregados deverão ser selecionados e treinados)

-ANEXOS:

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(1) Minuta do Contrato Social;

(2) Estudos Econômicos que serviram de referência para o Plano de Negócio;

(3) Leis que regem o negócio. “(PADILHA, 2013)

Este breve roteiro para elaboração de um plano de negócios, pode e deve sofrer ajustes para as particularidades do empreendimento elaborado por você, deve ser

cuidadosamente feito para o seu público alvo, aqui tem neste trabalho temos um “plano guia” para que os profissionais que estão começando a perceber a necess idade de gerir o

negócio antes mesmo que ele exista de fato, mas há disponível inúmeros modelos e empresas especializadas na elaboração de plano de negócios que pode facilitar a elaboração

do mesmo.

2.2. Estratégias empresariais

Estratégia empresarial é o instrumento que se utiliza das teorias da administração para definir como o empresário irá obter as vantagens do mercado e se destacar

dentro do mesmo, visando por estas medidas obter o maior valor econômico possível e se manter competitivo perante a realidade do mercado que estará sempre inserido.

“A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de

cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relações.”(MENDES, 2002)

Essa investigação mediante as diretrizes já traçadas no plano de negócios deve elaborar os elementos básicos de identificação da empresa, que serão:

-Missão: razão de ser da empresa;

-Visão: objetivos da organização;

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-Valores: princípios éticos adotados.

Veja o exemplo abaixo de um escritório de arquitetura Brasileiro:

A- Diagramação para organização da missão, valores, visão da Dabus

Arquitetura [5]

Ainda elaborando as estratégias deverá ser feito uma análise interna e externa, compreender o perfil mercadológico de inserção do escritório e da concorrência em que

estará inserido, e perceber qual das estratégias será mais adequada ao perfil da empresa em questão.

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Devido à natureza do produto obtido nos escritórios de arquitetura, a sua maioria deverá optar pelo método de diferenciação, que consiste em “oferecer ao mercado

produtos exclusivos, sensível a “guerra de preços”, menos sensível a competição e de lealdade do consumidor.”

Essa diferenciação pode ainda ser feita por:

“-preço: baixo preço e eliminação de benefícios pouco valorizados pelos clientes;

-por imagem: propaganda e técnicas de Promoção, inclusive preço mais alto;

-por suporte: prazo de entrega menor;

-por qualidade; produto melhor do que os concorrentes;

-por inovação; produto “realmente novo” e não simplesmente melhor.“(AVELLAR, 2012)

A empresa deverá reconhecer o potencial dos seus recursos, intelectuais e financeiros, saber suas competências, seus objetivos para aplicar ao mercado a vantagem

competitiva mais adequada e sustentável com o poder de obter uma marca consistente na prestação dos seus serviços.

É importante lembrar que as estratégias criadas na abertura da empresa devem ser avaliadas e revistas constantemente, e podem parecer a uma primeira instancia que

“atrapalha” o cotidiano e que este processo dificulta o cotidiano empresarial, mas o funcionamento que trará a percepção das estratégias, para delinear pontos fortes e corrigir

pontos fracos.

Os resultados econômicos obtidos são bons medidores para analisar se o plano se cumpriu a curto, médio e longo prazo, fazendo reciclagens necessárias, renovando

métodos, processos produtivos, capacidades técnicas e todos os processos adotados ao longo de sua existência, afinal uma empresa tem como objetivo o lucro.

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2.3. Gestão de produção

“A produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir”. (PADILHA, 2013)

O planejamento e controle do processo produtivo dos arquitetos, que transforma ideias em produtos – projetos - visa estabelecer padrões, prazos, procedimentos para

a designação das atividades desenvolvidas para tornar possível a entrega do serviço.

Para isso é importante criar um manual interno com estas normatizações para facilitar assim a inserção uniforme do processo de produção.

Este controle poderá ser feito por ferramentas adversas, planilhas, programas, listas, onde o importante é que seu controle seja eficiente para a realidade em questão,

deve ser supervisionado e acompanhado pelo responsável frequentemente, permitindo que assim todos os colaboradores tenham acesso às informações em qualquer momento

com panorama real de cada cliente, e ainda da maneira que todos possam perceber com clareza tudo que está feito e o que ainda está por fazer, na falta de um ou outro

colaborador.

Deverá sumarizar os diferentes processos de trabalhar que é o projeto (profissional elabora o projeto contratado em todos seus pormenores segundo cada cliente e

conforme contrato de prestação de serviço), a consultoria (o profissional faz uma análise do caso e propõe uma solução para o problema), e a assessoria (o profissional com

determinadas habilidades e conhecimentos auxilia a elaboração de um trabalho, na sua equipe ou em outras).

Para que a produção seja contínua e no tempo estabelecido é importante lembrar que todas as instalações, os equipamentos, os materiais de consumo devem estar

disponíveis e prontos para o uso com o tempo hábil.

Estabelecido à linha de produção um cronograma modelo deve existir adequando-o para cada novo procedimento de cada novo cliente, mas deixando pontuadas

obrigações por fazer e prazos determinados.

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De maneira simplificada podemos sugerir o seguinte processo de produção:

B-Diagrama do processo produtivo [*]

2.4. Administração Financeira

Para a evolução de um escritório de arquitetura é importante que sua gestão da administração financeira além de visar lucros seja sistematizada e estruturada em cada

detalhe, em todos seus itens, que estarão ligados à administração financeira.

Insumos -instalações; -equipamentos; Materiais de consumo; -tempo

Processo produtivo -Organização; -Manuais; -Ferramentas;

Produtos -projeto; -assessoria; -consultoria; *produto final

Informações -do cliente; -do campo; -das normas; -dos manuais; -da ciência e tecnologia;

PRODUTO

FINAL

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Com a informação do plano de negócios, o dimensionamento do custo não só de implantação da empresa, mas o custo fixo, os custos diretos e indiretos mensais, os

custos da produção, os impostos, as taxas regulamentares.

O plano de administração deve ser elaborado ainda com margens de seguranças para imprevistos de várias ordens.

Devida às operações realizadas com impostos, nota fiscal, entre outros itens obrigatórios é impossível ter uma empresa sem ter um Contador responsável pela

regulamentação da prestação de contas perante as exigências da lei e será ele que o orientará quanto ao melhor processo de constituição da empresa (sociedade, empreendedor

individual, sociedade limitada).

Já o planejamento financeiro deve ser idealizado com o Administrador de Empresas, com o auxilio ainda de Advogados para criação de documentos padrões, como os

contratos de prestação de serviço.

Uma análise financeira deve ser feita constantemente, em que juntamente com o Contador o Arquiteto, através de elementos como as planilhas poderão acompanhar

as despesas, as entradas e saídas, bem como os progressos ou retrocessos perante os planos formados em conjunto com as estratégias desenvolvidas e adotadas pela empresa.

Os resultados econômicos são também fontes de reajustes de estratégias, reajustes operacionais, procedimentos de todas as ordens que sejam ineficientes, ou

eficientes para potencializar/corrigir ainda mais o crescimento da empresa.

“A maior causa de fracasso e mortalidade empresarial é a falta de planejamento e controle financeiro”. (PADILHA, 2013)

Cada instituição juntamente com os embasamentos em despesas, mercado concorrente, contexto mercadológico da marca irá precificar os serviços, entidades de

regulamentação dos Arquitetos como o CAU (Conselho de arquitetura e urbanismo), IAB (Instituto dos arquitetos do Brasil) sugerem tabelas de preços (mas não são exigidos como

obrigação de ser) de acordo com seu tipo de serviço, projeto e complexidade da construção, essas tabelas são bons indicadores do mercado para ajudar nos elementos que deverão

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ser considerados para elaboração do preço de cada item de serviço prestado pelo escritório, e sabemos que também pela característica do produto que teremos possibilidades

diferentes para a metodologia dos preços.

Uma das etapas importantes também no planejamento financeiro da empresa é o das remunerações de cada colaborador, dos sócios, para que possa perceber o

impacto dos salários na folha de pagamento e no custo direto da mesma.

No período inicial é ideal que os sócios tenham uma reserva econômica para baixa de vendas dos serviços em determinados meses, e outra possibilidade é de que os

sócios tenham reservas pessoais para que não precisem ter algum tipo de remuneração e o lucro obtido, e o dinheiro que seria de pró-labores, possa ser investido na própria

empresa.

É importante criar padrões para as formas de pagamentos que serão aceitas dos clientes e torna-las documentadas e devem ainda ser transparentes e preparadas para

alterações de contrato ao longo da prestação do serviço.

O profissional de arquitetura deverá também estar atento a técnicas de venda, que poderão facilitar o encantamento do cliente pelo projeto.

Deve atentar para não cair em “leilões” de preço enaltecendo a qualidade e os diferenciais do seu produto, a venda por preço pode tornar perigoso, “se você força os

preços para baixo e não reduz os custos, vai ter de aumentar as vendas, para manter a lucratividade”. (BROOKS, 2005)

Assim manter um escritório de arquitetura financeiramente estável requer métodos estabelecidos, metas, fiscalização, investimento, análise de resultados, tornando-a

um sucesso não apenas pelo produto obtido nos projetos arquitetônicos, mas pelo controle financeiro e gestão administrativa, com objetivo de fins lucrativos e desenvolvimento

empresarial.

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2.5. Gestão do Conhecimento e da Informação

O processo de trabalho de um profissional de arquitetura é peculiar, o mesmo trabalha técnicas diferentes, materiais, tecnologias, criatividade, investimento financeiro

do cliente, sonhos, tudo para obter um produto final “o projeto”, que é bastante subjetivo, específico e particular, não existem regras para se projetar uma casa, por exemplo,

normas sim, mas regras não, cada cliente têm um perfil e uma necessidade, além da maneira de perceber a vida, os espaços a estética, assim como cada Arquiteto.

É por este motivo que este profissional precisa de conhecer o que é gestão de conhecimento de informação para torna-lo apto a extrair ainda as melhores condições e

resultados.

Gestão do conhecimento é o mesmo que gerir os conhecimentos tácitos (conhecimentos particulares, inerentes à experiência e a maneira do contato de cada

profissional com a arquitetura – como, por exemplo, o contato do profissional com a cultura, um arquiteto viaja a Roma e aprende determinado item que solucionará um projeto,

outro arquiteto viaja também para Roma e tem uma visão que não favorece aprendizado de nada aplicável à arquitetura), trata dos fluxos informais da profissão.

Já a gestão da informação é a gestão dos fluxos formais, explícitos e inerentes à própria profissão (como por exemplo, o que um arquiteto precisa saber para projetar

uma casa – ele o aprende durante o processo de formação na universidade).

Em um trabalho onde o processo criativo é individual e não existe normatização para ideação, o conhecimento destas duas gestões torna hábil que o escritório delineie

o potencial de cada colaborador para um trabalho mais específico dentro do contexto geral de trabalhos que um arquiteto tem que desenvolver, utilizando-se ainda destes

conhecimentos para treinar demais profissionais e acelerar processos produtivos.

A melhoria do funcionamento geral, e constante, pode ser implantada também através do valor agregado também do contexto de cada profissional, como o do grupo e

sua interação, e de maneira perspicaz pode-se aproveitar destes mecanismos formais para treinar e padronizar procedimentos.

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A verdade é que para um serviço que sofre tantas influências dos fatores internos (organização e o indivíduo que faz o trabalho) como os externos (técnicas, normas,

estética, e também a observação de outras pessoas, o mercado em geral) todo cuidado para escolha dos critérios, as metodologias são importantes, tanto para um conforto

emocional, psicológico dos clientes e profissional para obtenção de bons resultados com seus produtos finais, ordenando assim de forma consciente os conhecimentos e as

informações e os utilizando ao seu favor.

2.6. Gestão de talentos

Toda empresa é constituída por um conjunto de talentos.

A elaboração da composição do quadro de pessoas da organização deve ser gerida com bastante atenção.

“Uma grande organização precisa não apenas se adaptar ao fato de que cada funcionário é único, mas também capitalizar aquilo que os diferencia uns dos outros”...(MARCUM,

SMITH , 2007)

“...Ela precisa estar atenta aos indícios de talentos naturais de cada funcionário e, então, posicionar e desenvolver esses talentos para que se transformem em legítimos pontos

fortes”. (MARCUM, SMITH , 2007)

Nesse caso específico à empresa sobrevive de um produto proveniente do capital intelectual, não somente competência técnica, mas inteligência emocional.

Sabemos que esse capital humano significa rendimento financeiro para empresa, para isto é necessário que haja políticas na gestão de pessoas transparentes,

sistêmicas e inovadoras.

O escritório poderá escolher qual será o método de contratação de cada colaborador, ou ainda poderá ter o seu próprio departamento de recursos humanos.

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É importante que ao serem contratados todos se façam conhecer das regras da empresa, um manual que deve ser criado antes do funcionamento e ajustado se

necessário com a evolução da organização.

Todos devem fazer treinamentos específicos de acordo com suas funções, mas de uma maneira que todos compreendam o funcionamento básico, evitando assim o

sobrecarga de alguns e a preguiça e ineficiência de outros.

A competitividade profissional é uma questão que desfavorece no que tange a “infidelidade” do profissional a empresa, qualquer hora o funcionário sai por um salário

um pouco maior, e favorece a empresa, na acessibilidade do preço para a contratação dos serviços dos profissionais, para o sucesso do capital humano é necessário o equilíbrio

dessas questões.

O funcionário na atualidade sofre alterações de comportamento pela velocidade das informações, surgem até novas maneiras de trabalhar e obter o mesmo produto

final, e a ainda o conhecimento dos consumidores exige que as habilidades para escolha da equipe seja cada vez maior.

É necessário estimular o profissional, motivar, desenvolver as habilidades pessoais, eliminar ao máximo o que provoca tensão, fazendo com que o mesmo queira por

motivos além do salário ser o melhor para empresa, e queira permanecer trabalhando nela.

Outra coisa que é muito importante para empresa é criar mecanismos para que o funcionário adquira o espírito empreendendor compreendendo que ele faz parte do

conjunto, que o mesmo passe a defender sua empresa como os proprietários o fazem, uma boa maneira de fazer isto é através de participação dos lucros adicionados ao salário de

todos os colaboradores, não importando o cargo.

Podem ser adotadas promoções, metas, planos de carreiras para que ocorra este estímulo e atrair talentos cada vez mais próprios às características de cada empresa.

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Observe a importância do trabalho individual, mas a organização não deve esquecer-se do valor do trabalho em equipe “estudos provam que a inteligência coletiva

supera a mais brilhante inteligência individual em todas as situações” (MARCUM, SMITH , 2007).

A escolha de líderes, supervisores, gerentes, exige um cuidado extra, o líder “natural” geralmente é mais aceito, já o líder imposto em sua maioria recebe rejeição, os

mesmos devem buscar favorecer a empresa, as relações entre os funcionários, resultados, clientes, “saber o que as pessoas estão pensando é um sinal de boa liderança”

(MARCUM, SMITH , 2007),avaliando o conjunto e extraindo a melhor solução.

É necessário que essa relação “patrão x funcionário” seja forte, transparente e que sempre busque inovações acompanhando cada vez mais a tendência das

necessidades humanas.

Vale lembrar que um trabalho em que o valor intelectual e emocional é tão agregado aos resultados do produto final que a empresa deve examinar e cuidar com

bastante atenção de todos seus talentos.

2.7. Marketing

Depois de passar pelo planejamento das etapas da gestão do escritório não podemos de deixar de agregar ao conjunto de estratégias e planejamento o marketing da

empresa.

Não são muito comuns escritórios de arquitetura fazerem planos de marketing, mas criar estratégias para gerenciar a imagem de um profissional que lida com um

produto que tem uma imagem característica própria e estética como resultado, a inserção do mesmo no mercado com políticas perante os clientes, fornecedores e concorrentes,

devem ser coerentes e transparentes, e isto garante ainda mais a fidelização do cliente, a força da marca, e consequentemente o aumento da lucratividade, afinal é para isso que as

empresas existem.

Danilla Carneiro

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Primeira coisa que precisa ser entendida que marketing não é apenas fazer publicidade e propaganda, marketing é “estabelecer políticas de mercado”. (PADILHA,

2004)

Garante-se que erros graves não serão cometidos, se um profissional da área de marketing ou a contratação de uma agência de publicidade, forem os parceiros na

elaboração desse planejamento, pois fortificar a representação de um serviço no mercado é tarefa delicada requer bastante pesquisa e um bom trabalho.

Para isso deverão ser feitas análises do mercado, a contextualização do serviço para a região de interesse, e através dos resultados avaliarem o preço, formas de

negociação, imagem, comunicação visual, as parcerias, as propagandas, tudo isso perante os concorrentes da área, e partir daí decidir quais serão os componentes e ferramentas

adequadas para divulgar a empresa, tais como, propaganda, mala direta, redes sociais, festas e eventos de divulgação, entre outros.

O que não pode ser esquecido é o fato de que o consumo do produto “arquitetura” não é proveniente apenas a uma “grife” que se cria pelo trabalho projetual

desenvolvido, ou pelo trabalho de marketing planejado, escolher um profissional de arquitetura ainda é baseado na “confiança”, no famoso “boca a boca”, e isto é muito subjetivo,

daí a necessidade de todo esse estudo mercadológico.

Outra recomendação que faz parte do planejamento do marketing é que após todo trabalho deve ser realizado uma pesquisa de satisfação ao final do serviço prestado,

o Arquiteto deve ser objetivo com o cliente para detectar falhas e passar para ele a segurança de que se é um profissional dedicado e seguro que sempre visa o bem-estar do cliente,

mesmo que algo no processo tenha falhado, assim o cliente estará pronto para fazer uma propaganda “boca a boca” a favor da empresa e com isto poderá detectar as falhas

existentes e melhorar para os próximos trabalhos realizados.

A resistência para esse tipo de trabalho em escritórios de arquitetura ainda é grande, mas o que a empresa deve perceber é que o mercado consumidor está cada vez

mais exigente e informado e a dinâmica com que tudo ocorre no processo na atualidade faz com que deixemos essa visão ultrapassada “de que um bom profissional de arquitetura

não precisa de trabalho de marketing” e facilitar o caminho para o sucesso do seu empreendimento, o seu escritório de arquitetura.

Danilla Carneiro

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3.0. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Sabemos que a empresa, principalmente as de pequeno porte no Brasil, tem bastantes dificuldades de resistirem às altas tarifas de impostos, as taxações, o volume de

concorrência, entre outros fatores que dificultam a sustentação do empreendimento.

Arquitetos são profissionais de senso criativo exacerbado, muitos se veem como artistas e trabalham com o psicológico, o seu e o do cliente, para compreender e captar

as necessidades e a especificidade do serviço prestado, sendo assim acaba por não ter uma boa relação com a área administrativa, e infelizmente por não ter no seu currículo

escolar nenhuma disciplina que o oriente sobre gestão em nenhum dos sentidos.

A conscientização desta necessidade ainda é pequena e por isso o objetivo aqui foi o de elaborar um guia “rápido” de como o arquiteto pode fazer a gestão do seu

escritório de arquitetura, compreender tópicos básicos para elaborar bons planejamentos estratégicos para sua empresa, criar procedimentos padrões, entender o funcionamento

básico da empresa, sua regulamentação perante os colaboradores e perante a lei, saber a que profissionais recorrer, e ter ciência de que não deve fazer tudo sozinho, e poder assim

conquistar de maneira mais eficaz o mercado, consolidando com rapidez sua marca e de maneira assertiva conquistar o público alvo obtendo também resultados econômicos

magníficos.

Ainda assim o Arquiteto não pode se deixar intimidar pela burocracia necessária ao ter este roteiro, e nem achar que não é pratico como nem todos tem esta

habilidade, pode parecer um trabalho enorme designar este guia e efetivar os procedimentos neste sugerido, mas deve conscientizar que para que a empresa funcione bem todos

os setores que sustenta o funcionamento da mesma devem estar integrados da melhor maneira possível, devem ser planejados e revistos conforme novas necessidades, e

principalmente a percepção das falhas.

Este trabalho poderá ainda auxiliar escritórios das diversas engenharias, de design, de decoração, onde um reajuste no produto obtido, processos produtivos e no

planejamento facilitará também a maneira de empreender seu negócio.

Danilla Carneiro

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Enfatiza-se assim a necessidade de ampliação da visão dos arquitetos, podendo ainda ser este estudo aprofundado, aqui um manual inicial que pode se desenvolver

em um planejamento para a gestão ainda mais detalhado, com um embasamento teórico da administração bem consistente.

O ponto principal é o fato de os profissionais que forem utilizar este roteiro possam se destacar pela competência projetiva e também pela excelência em direcionar

seu escritório, agora então visto com profundidade sua empresa, fazendo-a um lugar interessante para se trabalhar e também para se contratar na elaboração dos mais diversos

projetos de arquitetura.

Danilla Carneiro

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4.0. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

[1] UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Manual de referências bibliográficas. Disponível em : http://www.ergonomia.ufpr.br/Tipos%20de%20Pesquisa.pdf – 04/06/2013

-11:03

[2] PORTAL SEBRAE. Quero melhorar a minha empresa. Disponível em : http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/comece-por-

voce/empreendedorismo - 15/07/2013 - 17:12

[3]PADILHA, Ênio. Administração de Escritórios de Arquitetura e Engenharia. Camburiú: 893, 2013.

[4] FAE, Business School. Gestão empresarial. Organizador Judas Tadeu Grassi Mendes. Curitiba: Gazeta do Povo, 2002.

[5] DABUS, Arquitetura. Dabus arquitetura. Disponível em : http://www.dabus.com.br/site/perfil_missao.php 05/06/2012 - 12:51

[6] AVELLAR, Ana Paula. Estratégias Empresariais. Uberlândia: UFU, 2012.

[7] BROOKS, Ian. Seu cliente pode pagar mais. Tradução de Márcia Cláudia Alves. São Paulo: Fundamento, 2005.

[8] MARCUM, David e; SMITH Steven. O fator Ego: Como o ego pode ser seu maior aliado ou seu maior inimigo. Tradução de Sonia Schwarts. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.

[9] PADILHA, Ênio. Marketing para Engenharia e Arquitetura. Camburiú: 893, 2004.

[*] PADILHA, Ênio. Administração de Escritórios de Arquitetura e Engenharia. Camburiú: 893, 2013. P.90 – Esse diagrama sofreu alterações pelo autor deste artigo.