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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ – UFC

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA – CAEN MESTRADO PROFISSIONAL EM ECONOMIA – MPE

REYNALDO TAJRA FRANÇA FILHO

FATORES DETERMINANTES DA RELAÇÃO RECEITA CUSTO DA FACULDADE

SANTO AGOSTINHO

FORTALEZA 2007

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REYNALDO TAJRA FRANÇA FILHO

FATORES DETERMINANTES DA RELAÇÃO RECEITA CUSTO DA FACULDADE

SANTO AGOSTINHO

Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Economia da Universidade Federal do Ceará – CAEN/UFC, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Economia, Categoria Profissional. Orientador: Prof. Dr. Emerson Luís Lemos Marinho

FORTALEZA 2007

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REYNALDO TAJRA FRANÇA FILHO

FATORES DETERMINANTES DA RELAÇÃO RECEITA CUSTO DA FACULDADE

SANTO AGOSTINHO

Dissertação aprovada pelo Curso de Pós-Graduação em Economia-CAEN da Universidade Federal do Ceará como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Economia, Categoria Profissional.

Aprovada em _______/_______/________

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________

Prof. Dr. Emerson Luís Lemos Marinho (Orientador) Universidade Federal do Ceará - UFC

_________________________________________ Prof. Dr. Luís Ivan de Melo Castelar (Membro)

Universidade Federal do Ceará - UFC

_________________________________________ Prof. Dr. Fabrício Carneiro Linhares (Membro)

Universidade Federal do Ceará - UFC

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À minha esposa, Juliana Costa Oliveira, à minha filha, Júlia Oliveira Sampaio Tajra França, pela dedicação extrema e eterno amor. Aos meus pais, Reynaldo Tajra França e Rita de Cássia Sampaio França, pelos ensinamentos de perseverança e dedicação aos estudos que sempre transmitiram ao longo de minha vida.

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter me proporcionado esta oportunidade de vida, iluminando meu caminho

através do Espírito Santo, dando-me força extrema, nesta etapa tão intensa e tão difícil de

minha vida.

À minha esposa Juliana e a minha filha, maravilhosa que eu amo de paixão, Júlia e, por

extensão, a todos de minha família, por todo o incentivo e compreensão durante todo o

período do curso.

Ao Padre Carlos Wagner Pessoa Vieira, pelo exemplo de ser humano, pelas orações, pela

demonstração irrestrita que somente Deus é o verdadeiro caminho, a verdade e a vida.

A todos os colegas de mestrado, pela força e motivação recebidas durante a realização de todo

o curso.

Ao Prof. Emerson Luís Lemos Marinho, meu orientador, pela dedicação, cuidado, atenção e

brilhante orientação dada no decorrer da execução desta dissertação.

Aos professores do mestrado, na pessoa do Prof. Ronaldo Arraes, coordenador do Mestrado

Profissional em Economia, que, como mestres dedicados e capazes, souberam tão bem guiar-

me no caminho para a concretização deste trabalho.

À Instituição Faculdade Santo Agostinho - na pessoa da Sra. Yara Maria Lira Paiva e Silva,

diretora geral, e demais colaboradores da faculdade, pela extrema dedicação e colaboração.

Ao amigo e mestre Antônio Rodrigues de Carvalho Neto, coordenador do curso de

Administração da Faculdade Santo Agostinho, pelos ensinamentos de vida e exemplo de

profissional e ser humano.

Ao meu grande amigo e irmão de coração, Aderson Coriolano Gomes Santos, pela amizade

verdadeira e incondicional de longos anos.

Aos funcionários do CAEN/UFC, na pessoa da Srta. Silvana, secretária do MPE – 2006 – B,

pelo apoio administrativo prestado durante todo o período letivo.

E aos antes, colegas de trabalho e de mestrado, e hoje, amigos verdadeiros, Antônio de

Lisboa, Gilberto de Araújo e Raimundo Nonato, pelo companheirismo, amizade, colaboração

e principalmente, eterna paciência.

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RESUMO

Esta dissertação investiga o grau de eficiência dos investimentos realizados pela Faculdade Santo Agostinho – FSA, empresa do ramo de educação superior em Teresina - Piauí, tendo como foco a análise dos determinantes da relação Receita/Custo. O objetivo principal é analisar o impacto dos investimentos com gastos em propaganda, tecnologia, treinamento e programa de incentivo salarial sobre a relação Receita/Custo. Especificamente, os objetivos são quantificar, através de um modelo econométrico, a contribuição dos gastos com propaganda, tecnologia, treinamento e incentivo salarial sobre a relação Receita/Custo e avaliar qualitativamente os resultados. Para alcançar esses objetivos se fez uso do modelo econométrico autoregressive conditional heteroscedastic (ARCH) utilizando uma amostra de dados primários mensais de 2001 a 2006, coletados do balanço social da empresa. Os resultados obtidos apontam que as variáveis gasto com treinamento, tecnologia e o plano de incentivo salarial da FSA impactam positivamente a relação Receita/Custo com o maior impacto dando-se através dos gastos com tecnologia. Por outro lado, o gasto com propaganda se mostrou não significante para explicar esta relação. Nesse sentido, essa instituição precisa rever sua política de propaganda com o intuito de melhorar sua eficiência econômica. Palavras-chave: Relação Receita/Custo; Investimentos.

5

ABSTRACT

This dissertation investigates the degree of efficiency of the investments accomplished by Faculdade Santo Agostinho - FSA, a company in the branch of superior education in Teresina - Piauí, tending as focus the analysis of the determinants of the relationship Revenue/Cost. The main objective is to analyze the impact of the investments with expenses in propaganda, technology, training and program of salary incentive about the relationship Revenue/Cost. Specifically, the objectives are to quantify, through an econometric model, the contribution of the expenses with propaganda, technology, training and salary incentive about the relationship Revenue/Cost and to evaluate qualitatively the results. In order to reach those objectives it was applied the econometric model autoregressive conditional heteroskedasticde (ARCH) getting a sample of monthly primary data from 2001 to 2006, collected from the social balance of the company. The acquired results show that the variables: expenses with training, technology and the plan of salary incentive of FSA impact positively on the relationship Revenue/Cost, with the largest impact occurring through the expenses with technology. On the other side, the expense with propaganda was not significant to explain this relationship. This way, the institution needs to review its propaganda politics with the objective to improve its economical efficiency.

Keywords: Relationship Revenue/Cost; Investments

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Relações entre a série receita / custo e as séries de variáveis explicaticas da Faculdade Santo Agostinho ------------------------------------- 46

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Teste de Máxima Verossimilhança para o ARCH --------------------------------- 47

Tabela 2 - Resultados estimados do Modelo 1 através de um ARCH(1) ------------------- 48

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ---------------------------------------------------------------------------------- 09

2 FATORES PROPULSORES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 12

2.1 Remuneração ----------------------------------------------------------------------------------- 12

2.1.1 Incentivos salariais --------------------------------------------------------------------------- 14

2.1.2 Problema de Agência------------------------------------------------------------------------- 17

2.2 Treinamento ------------------------------------------------------------------------------------ 19

2.2.1 Métodos de Treinamento -------------------------------------------------------------------- 22

2.2.2 Motivação -------------------------------------------------------------------------------------- 24

2.2.3 O Ambiente e a Organização ---------------------------------------------------------------- 31

2.3 Tecnologia --------------------------------------------------------------------------------------- 35

2.3.1 Eficiência e Eficácia dos Sistemas de Informação --------------------------------------- 39

2.4 Propaganda ------------------------------------------------------------------------------------- 39

3 DADOS AMOSTRAIS -------------------------------------------------------------------------- 42

4 MODELO ECONOMÉTRICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS------------------- 44

5 CONCLUSÃO ------------------------------------------------------------------------------------ 50

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS --------------------------------------------------------- 52

9

1 INTRODUÇÃO

A eficiência na aplicação de recursos em uma empresa é fator fundamental para

determinar a lucratividade e competitividade de um negócio diante do instável e competitivo

mercado moderno.

Existem diversas formas de averiguar o grau de eficiência de aplicação de

recursos, de acordo com o grau de prioridade e dinamismo de uma empresa. Este trabalho

busca compreender a relação receita / custo de uma empresa no ramo de educação,

considerando diversos fatores de influência, como propaganda, tecnologia, treinamento,

incentivo salarial. Para isso, desenvolveu-se um estudo de caso com a Faculdade Santo

Agostinho – FSA.

A Faculdade Santo Agostinho – FSA foi fundada em 1998 à Rua Telegrafista

Sebastião Portela, 1585 – Bairro São João, Teresina – Piauí. A faculdade surgiu para atender a

necessidade da sociedade piauiense dos cursos de Economia e Psicologia. No ano 2000, a

instituição lançou dois novos cursos, Administração e Ciências Contábeis. Já em 2001

ocorreu a implantação do curso de Comunicação Social – Jornalismo. No ano de 2002 foi

acrescentado, o curso de Direito e o curso de Normal Superior em Educação Infantil e Anos

Iniciais do Ensino Fundamental. No segundo semestre de 2003, a faculdade passou a

funcionar em uma nova sede, localizada na Avenida Walter Alencar – 665 – Bairro São

Pedro, local em que centralizou todos os cursos. As novas instalações oportunizaram um

espaço de convivência mais próxima entre o conjunto dos seus alunos, professores e técnico-

administrativo. Representou um ganho significativo no plano das relações interpessoais,

porque a promoção de um clima fraterno, solidário e humanista, é condição mister para o

estabelecimento de resultados positivos no processo ensino-aprendizagem. Em 2006, a FSA

criou os cursos de Enfermagem e Fisioterapia, tendo em vista que Teresina constitui-se em

um centro de excelência na área de saúde.

Nos dias atuais, sabe-se que a flexibilização das relações de trabalho, onde em

função do processo de globalização, profundas mudanças ocorridas no país provocaram

alterações nas formas de administrar, as políticas de recursos humanos, tecnologia e

propaganda são imprescindíveis para o resultado eficaz da organização.

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Essas mudanças trouxeram inovações na política de incentivo salarial,

transformando a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da

remuneração como fator de aperfeiçoamento da empresa, como impulsionadora de processos

de melhoria e aumento da competitividade e da relação receita custo. O investimento em

tecnologia torna-se cada vez mais agente maximizador dessa relação em uma organização,

novos métodos de trabalho são criados a partir das inovações tecnológicas que ocorrem em

uma velocidade exponencial. Investir em treinamento também agrega cada vez mais valor a

uma empresa. Colaboradores bem treinados conseguem produzir mais, contribuindo para a

minimização dos custos e maximização das receitas de uma organização.

Neste sentido, o problema desta pesquisa consiste em saber qual o impacto dos

gastos com incentivos salariais, treinamento, tecnologia e propaganda sobre a relação receita /

custo da FSA.

Em consonância com o problema, o objetivo geral do trabalho é:

Analisar o efeito dos gastos com propaganda, tecnologia, treinamento e

incentivo salarial (plano de saúde) sobre a relação receita / custo na empresa

Faculdade Santo Agostinho - FSA.

Especificamente, os objetivos são:

Quantificar, através de um modelo econométrico, a participação dos gastos

com propaganda, tecnologia, treinamento e incentivo salarial (plano de saúde)

sobre a relação receita / custo;

Avaliar qualitativamente os resultados do modelo econométrico.

O comportamento da relação Receita/Custo da FSA é investigado através de um

modelo de regressão com efeito ARCH.(auto-regressivo de heteroscedasticidade condicional).

Por que ARCH? Em geral, séries financeiras e econômicas apresentam períodos de grande

volatilidade para em seguida apresentar períodos de “tranqüilidade” ou vice-versa. Esse

parece ser o caso da série Receita/Custo da FSA, gerando assim resultados confiáveis. A

metodologia empregada para o referido estudo correspondeu a uma investigação

econométrica de dados primários, coletados no balanço social da empresa analisada com

período de referência de 2001 a 2006, considerando observações mensais.

11

As empresas piauienses em geral, possuem caráter familiar, deixando em segundo

plano, aspectos relacionados ao planejamento, organização, direção e controle, o que no longo

prazo, reduz a capacidade de competição e a lucratividade, gerando entraves para o

crescimento organizacional. O presente trabalho justifica-se no sentido de tornar-se um

modelo para estudos que despertem a importância do planejamento, organização, direção e

controle como ferramenta administrativa básica para o sucesso empresarial.

No que se segue, além desta introdução, esta dissertação se distribui em mais

quatro capítulos. O segundo trata da discussão teórica que norteia a investigação proposta

pelo trabalho. O terceiro descreve e discute a base de dados utilizados no modelo

econométrico. O quarto descreve em detalhes o modelo e analisa seus resultados. Por último,

o capítulo 5 apresenta as principais conclusões da dissertação.

12

2 FATORES PROPULSORES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

2.1 Remuneração

Sabe-se que as pessoas trabalham nas organizações em função de certas

expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e

objetivos da organização desde que exista retorno significativo pelo seu esforço e

comprometimento. O compromisso das pessoas no trabalho depende do grau de reciprocidade

percebido por elas, ou seja, na medida em que o trabalho produz resultados esperados, tanto

maior será esse compromisso. Surge então, a necessidade das organizações projetarem

políticas de incentivo salarial capazes de aumentar o engajamento das pessoas nos negócios

organizacionais.

A atividade organizacional pode ser vista como um complexo processo de

conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz de proporcionar saídas ou

resultados. E o elemento humano é parte vital e imprescindível dessa atividade. Os

economistas costumam visualizar três fatores de produção – recursos naturais, capital e

trabalho. Quando acontece a junção dos três e combinados por uma adequada administração,

cria-se mais capital e riqueza. Compara-se então ao efeito sinérgico quando Chiavenato

(1994) aborda a Teoria Sistêmica, onde as organizações são sistemas abertos que interagem

com seu ambiente através da troca constante de energia e informação. O todo é maior do que

a soma das partes. É o trabalho em conjunto da organização, ou seja, diversos recursos e as

pessoas formando um todo sinérgico.

Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está

interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus

conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuição adequada. As organizações

estão interessadas em investir em incentivos salariais como forma também de remuneração,

despertando no colaborador a responsabilidade de participação e consequentemente o

aumento da relação receita / custo da empresa.

Chiavenato (1994), afirma que remuneração é o pacote de recompensas

quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes:

remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta. O sistema de remuneração

13

deve ser desenhado para atingir vários objetivos, dentre os quais se destacam: motivação e

comprometimento dos empregados; aumento da produtividade; controle de custos; tratamento

justo aos empregados e cumprimento da legislação.

O objetivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja

eqüitativo tanto para a organização como para os empregados. Segundo Chiavenato (1994)

uma política de incentivo salarial deve atender ao mesmo tempo, sete critérios para atingir

resultados:

Adequada: a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos

estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical;

Eqüitativa: cada empregado deve ser pago proporcionalmente de acordo com

seu esforço, habilidades, e capacitação profissional;

Balanceada: salário, benefícios e incentivos devem proporcionar um pacote de

recompensas que seja razoável;

Eficácia quanto a custos: os salários não podem ser excessivos, mas em função

do que a organização pode pagar;

Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentir-se

seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.

Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo;

Aceitável para os empregados: as pessoas devem compreender o sistema de

salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também

para a organização.

É importante ressaltar que existem três tipos de salário: o salário por unidade de

tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa. O salário por unidade de tempo é pago de

acordo com o tempo em que o empregado fica à disposição da empresa e a unidade de tempo

pode ser dimensionada em horas, semanas, quinzenas, ou mês. Logo, os empregados são

chamados horistas ou mensalistas. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número

de peças produzidas. Abrange os sistemas de incentivo e prêmios de produção. O salário por

tarefa é uma fusão dos dois tipos citados anteriormente: o empregado está submetido a uma

jornada de trabalho, ao mesmo tempo em que o salário é determinado pela quantidade

produzida.

14

Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos

(variáveis ambientais), que os afetam fortemente. A definição dos salários é complexa e

envolve decisões múltiplas, pois os fatores internos e externos são interdependentes e exercem

efeitos diferentes sobre os salários. Esses fatores atuam independentemente ou

harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salários. Para tomar

decisões a respeito dos salários, deve-se levar em conta todo o conjunto dos fatores internos e

externos.

2.1.1 Incentivos salariais

Para entender a importância do benefício gerado para as organizações, e

consequentemente o impacto na relação receita / custo ao implantar um programa de incentivo

salarial, faz-se necessário um aprofundamento teórico sobre esse fator, conhecendo a

evolução histórica da política de incentivos salariais, suas principais características, e

consequentemente, os benefícios decorrentes de sua implantação.

No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros

trabalhos a respeito da ciência da administração, e conjuntamente, em políticas de incentivo

salarial. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada

Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por

meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri Fayol

(1994), e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência

da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração

em bases científicas. Taylor (1990), para fazer com que o empregado colaborasse com a

empresa, desenvolveu planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica

era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não

estimula ninguém a trabalhar mais, ou seja, ser mais produtivo. Assim essa remuneração

deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada empregado (salário por

peça, por exemplo): o empregado que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha

na proporção de sua produção. Ele chamou de incentivo salarial o estímulo adicional.

Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurou conciliar os interesses da

empresa em obter um custo de produção cada vez mais reduzido e, conseqüentemente, maior

15

produtividade e maior rendimento. Vale ressaltar que a implantação dessa política de

incentivo salarial delineada por Taylor, propiciou ao empregado americano um padrão de vida

elevado graças ao seu salário. Porém, esse empregado de bom salário e de bom padrão de

vida, teve de suportar durante décadas um trabalho simples, repetitivo, padronizado e

monótono. Percebe-se, portanto a necessidade de incentivos salariais diversificados.

Mayo (1980) realizou uma experiência para avaliar a correlação entre iluminação e

a produtividade dos empregados, pois antes disso, ele havia realizado uma pesquisa anterior

em uma indústria têxtil americana com elevadíssima rotatividade de pessoal, onde havia

tentado várias formas de incentivos salariais. Conhecida como Experiência de Hawthorne,

seus resultados foram expressivos para percebermos que as pessoas são motivadas a

produzirem mais de diferentes maneiras, ou seja, as políticas de incentivos salariais devem ser

adequadas de acordo com a necessidade de cada organização. As conclusões da Experiência

de Hawthorne deram origem à Teoria das Relações Humanas, que enfatizava que a motivação

econômica é secundária na determinação da produtividade do empregado. Para a Teoria das

Relações Humanas, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento e de

aprovação social, e esse reconhecimento dado pela empresa, se traduziria em aumento de

produtividade.

Cada organização define a sua política de incentivo salarial para atender às

necessidades dos seus funcionários. Assim, uma política de incentivo salarial é composta por

um pacote de benefícios adequado ao perfil dos colaboradores e de suas atividades. Os

incentivos e, portanto, os benefícios oferecidos aos funcionários devem procurar satisfazer os

objetivos individuais, econômicos e sociais.

Os incentivos devem procurar atender às necessidades individuais das pessoas,

proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam

proporcionar condições para que cada pessoa possa “esquecer” das preocupações cotidianas e

concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. (DAVIS;

NEWSTROM, 2004).

Os incentivos devem também funcionar como elemento de atração e de retenção

de pessoal. Assim os incentivos visam reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas; apoiar

o recrutamento de pessoal e atrair candidatos; reduzir a rotatividade do pessoal e manter

16

pessoas nas organizações; diminuir o absenteísmo; melhorar a qualidade de vida das pessoas e

minimizar o custo das horas trabalhadas.

Os incentivos procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da

previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo. Para

atender a um ou mais destes objetivos, cada organização desenha e planeja suas políticas de

incentivo.

Cada organização oferece uma política de incentivo que é desenhada de acordo

com critérios próprios e específicos. Na grande maioria das organizações, a definição da

política de incentivos tem sido unilateral, já que as reivindicações dos funcionários quase

sempre se situam na área de salários. A tendência aponta para uma evolução no sentido da

satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. (MASLOW, 1957). Para

tanto, as organizações precisam estar preparadas para atender essa demanda futura.

Em geral, cada organização define um ou mais pacotes de incentivos. Algumas

organizações preferem um plano genérico e eqüitativo para a totalidade do pessoal de maneira

indistinta. Outras preferem segmentar a população-alvo em diferentes níveis e oferecer

incentivos diferenciados.

O desenho de uma política de incentivos deve levar em consideração dois

importantes tópicos: o principio do retorno sobre o investimento e o princípio da mútua

responsabilidade.

O princípio do retorno sobre o investimento ressalta que todo incentivo deve ser

concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse retorno pode

ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do moral, melhoria da

qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre

iniciativa, a organização também deve se beneficiar de todo incentivo oferecido ao pessoal.

Isso significa que todo incentivo deve trazer alguma contribuição à organização, no sentido de

compensá-lo ou reduzi-lo trazendo algum retorno.

O princípio da mútua responsabilidade ressalta que o custeio com os incentivos

deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. A mútua

responsabilidade é característica das pessoas que cooperam entre si para promover um

propósito de interesses comuns. Alguns pacotes de incentivos são totalmente pagos pela

17

organização. Outros são rateados, isto é, pagos em proporções variáveis entre a organização e

o funcionário.

Alguns aspectos fundamentais devem ser observados na implantação de uma

política de incentivo salarial:

Garantir que esforços e recompensas são diretamente relacionados: a política

de incentivo salarial deve recompensar as pessoas na proporção direta de sua

produtividade maior. Os colaboradores devem perceber que eles podem

desempenhar as tarefas requeridas pela empresa. Os padrões devem ser

atingíveis e a organização deve proporcionar as ferramentas necessárias,

treinamento e toda a estrutura procedente.

Fazer com que a política de incentivo salarial seja compreensível aos

colaboradores: os funcionários devem saber com objetividade como funciona a

política de incentivo adotada pela organização.

Proporcionar apoio ao incentivo: a organização e os gestores devem dar o

maior suporte possível à política de incentivo salarial.

2.1.2 Problema de Agência

O problema de agência é a representação do potencial de expropriação da riqueza

dos investidores pelos gestores em uma situação de separação entre propriedade e controle, ou

o potencial de expropriação da riqueza dos acionistas minoritários pelos acionistas

controladores em uma situação onde os controladores exercem poder quase total sobre os

gestores. O problema de agência dos gestores ocorre quando estes tomam decisões com o

intuito de maximizar sua utilidade pessoal e não a riqueza de todos os acionistas, motivo pelo

qual são contratados.

Jensen e Meckling (1976, p. 308) definem um relacionamento de agência como

“um contrato no qual uma ou mais pessoas – o principal – engajam outras pessoa – o agente –

para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para a

tomada de decisão pelo agente”. Se ambas as partes agem tendo em vista a maximização de

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suas utilidades pessoais, existe uma boa razão para acreditar que o agente não agirá sempre no

melhor interesse do principal. No caso da relação entre acionistas gestores, os acionistas

podem limitar as divergências monitorando as atividades dos executivos e estabelecendo

incentivos apropriados para eles. Desse modo, os acionistas incorrem em custos para alinhar

os interesses dos gestores aos seus, que são chamados de custos de agência. Segundo Jensen e

Meckling (1976, p. 308), os custos de agência são a soma dos custos de criação e estruturação

de contratos entre o principal e o agente; gastos de monitoramento das atividades dos gestores

pelo principal; gastos promovidos pelo próprio agente para mostrar ao principal que seus atos

não serão prejudiciais ao mesmo; perdas residuais, decorrentes da diminuição da riqueza do

principal por divergências entre as decisões do agente e as decisões que iriam maximizar a

riqueza do principal.

Silveira (2006) ressalta que o problema de agência é um elemento essencial da

chamada visão contratual da firma, desenvolvida entre outros, por Coase (1937), Alchian e

Demsetz (1972), e Fama e Jensen (1983). A visão contratual se baseia na idéia de que a firma

é um nexo de contratos entre clientes, trabalhadores, executivos e fornecedores de material e

capital. Sob essa ótica, os executivos e acionistas assinam um contrato que especifica o que os

gestores devem fazer com os recursos da empresa. Idealmente, os gestores deveriam assinar

um contrato completo, que especificasse exatamente o que deveria fazer a cada instante e

como o excesso de caixa deveria ser alocado em cada possível contingência. O problema é

que, como muitas contingências são difíceis de ser descritas e previstas, os contratos

completos são tecnologicamente inviáveis. Segundo Jensen (2001), “é claro que, dada a

ocorrência de eventos inesperados, nem todos os contratos, sejam eles explícitos ou

implícitos, podem ser cumpridos”.

Portanto, é perfeitamente aplicável o conceito de problema de agência também

para empresas com quotas de responsabilidade ltda. Os gestores fornecem aos colaboradores

incentivos salariais como forma de reter os talentos existentes na empresa e fazer com que

esses colaboradores produzam mais como retorno ao incentivo ganho.

Basicamente, incentivos salariais garantem um maior salário para uma produção

mais elevada. O principal motivo para o uso de incentivos salariais é bastante claro: o

aumento de produtividade. Os empregados sob condições normais e, portanto, sem incentivos,

têm capacidade para produzir mais, funcionando então os incentivos como libertadores deste

potencial. (DAVIS; NEWSTROM, 2004).

19

Para que possa ter sucesso, um incentivo salarial tem que ser simples a ponto de

permitir que os empregados sintam uma forte confiança no pressuposto de que ao

desempenho seguirá a recompensa. Se o plano for tão complexo que dificulte aos empregados

associar desempenho a recompensas, então níveis mais altos de motivação são pouco

prováveis de ser obtidos. Davis e Newstrom (2004), afirma que quando sistemas de incentivos

operam com sucesso, são avaliados favoravelmente pelos empregados, muito provavelmente

por fornecerem também recompensas psicológicas, além das econômicas. Empregados

experimentam satisfação pela execução de um trabalho bem feito e que atenda suas

necessidades de realização.

A combinação particular de recompensas econômicas utilizada por um empregador

é contingente às necessidades dos empregados, tipo de trabalho e ambiente organizacional.

Assim, para atender melhor essas necessidades, algumas empresas fornecem programas de

incentivos flexíveis, uma vez que permitem aos empregados escolherem suas combinações

individuais de benefícios. Cada empregado recebe uma determinada dotação econômica em

função do cargo que ocupa, e então, dentro das possibilidades de escolha disponível, seleciona

a combinação preferida de recompensas que utiliza a verba total alocada. Assim, uma vez que

os empregados possuem diferentes necessidades a serem atendidas, muitos tipos de incentivos

são necessários para caracterizar um sistema positivo de incentivo salarial. Como programa de

incentivo salarial na Faculdade Santo Agostinho – FSA destaca-se a implantação do plano de

saúde para os funcionários técnico-administrativo, a partir de janeiro de 2006, incentivo este,

altamente esperado e requisitado pelos colaboradores.

2.2 Treinamento

A palavra treinamento significa trazer/levar a fazer algo. Assim, usando métodos

mais ou menos sistemáticos, o treinamento leva o indivíduo a ser capaz de fazer algo que

nunca fez antes e fazê-lo sem a assistência de quem ensina (CARVALHO, 2001). Portanto, é

preciso saber o que se quer que alguém aprenda; diagnosticar o que alguém precisa aprender;

preparar situações que possibilitem o aprendizado e verificar os resultados.

Desenvolvimento significa para dentro/mudar de lugar, de posição. Tornou entre

nós o significado de fazer crescer, progredir alguém em direções diferentes do que está

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habituado. O que se pretende fazer num processo de desenvolvimento é a preparação de

pessoas para posições mais complexas, em termos de abrangência ou para carreiras diversas

da que ele está engajado ou desempenhando. O processo de desenvolvimento assemelha-se ao

conceito de treinamento, diferenciando-se à medida que o desenvolvimento pressupõe uma

visão mais acurada do futuro, embora os demais conceitos não estejam dissociados na maioria

dos autores que estudam o assunto. No sentido utilizado pela administração, treinamento

envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a

aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades. Qualquer

tarefa, seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos

(CHIAVENATO, 1999).

Em uma concepção mais limitada, treinamento é o ato de aumentar os

conhecimentos e a perícia dos empregados para desempenhar determinado cargo ou trabalho.

Na indústria moderna, treinamento compreende todas as atividades que vão desde a aquisição

de habilidades motoras até o desenvolvimento do conhecimento técnico completo, o

aperfeiçoamento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais.

Segundo Gil (1997, p. 122) “treinamento é o conjunto de procedimentos formais que uma

empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de seus funcionários, de forma que sua conduta

resultante contribua para consecução e fins da organização”. Em consonância Flippo (1980,

p.123) destaca que “treinamento é a ação de aumentar os conhecimentos e a perícia de um

trabalhador para o desempenho de um determinado cargo ou trabalho”.

De acordo com o que foi apresentado antes, treinamento é qualquer atividade que

procura melhorar a habilidade de uma empresa no desempenho de uma tarefa. Segundo os

princípios da National Industrial Conference Board, o treinamento tem por finalidade ajudar

a alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos

os níveis, de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.

De maneira geral, as diversas definições citadas convergem para um mesmo ponto:

treinamento como forma de melhorar o desempenho.

Para tanto, o treinamento deve ser encarado como uma troca de experiências e um

processo de mudanças em direção ao crescimento pessoal, propiciando, conseqüentemente, o

desenvolvimento da organização. É sabido que uma organização bem sucedida é aquela que

acredita e investe na educação plena dos recursos humanos que compõem tanto os quadros

21

gerenciais, quanto os demais. O treinamento dentro de uma empresa não deve ser considerado

como despesa e, sim, como um investimento precioso e altamente compensador para ela,

enfatizando assim, a necessidade de um programa de treinamento que atenda essas expectativas.

Os propósitos de treinamento envolvem quatro mudanças básicas:

a) Transmissão de informação: o elemento essencial em todos os programas de

treinamento é o conteúdo disposto; é repartir os conhecimentos entre os

treinados;

b) Desenvolvimento de habilidades: principalmente aquelas habilidades de

conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho, cargo atual ou de

possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado

para o trabalho;

c) Desenvolvimento ou modificações de atitudes: geralmente, alterações de

atitudes negativas para atitudes positivas ou favoráveis entre os trabalhadores,

propiciando aumento de motivação e o desenvolvimento da sensibilidade do

pessoal de supervisão ou sentimentos e reações de outras pessoas;

d) Desenvolvimento do nível conceptual: o treinamento pode ser conduzido no

sentido de desenvolver altos níveis de abstrações, seja para facilitar as

aplicações de conceitos nas práticas administrativas, seja para elevar o nível de

generalizações, desenvolvendo gerentes que possuam termos globais e amplos.

Segundo Carvalho (2001), o levantamento das necessidades de treinamento é um

diagnóstico, o mais amplo e completo possível, que deve abranger três áreas decisivas dentro

da empresa:

Análise da empresa: indicações de segmentos organizacionais em que o

treinamento se faz necessário e inadiável;

Análise do trabalho: indicação de como deve ser feito o trabalho do

funcionário a ser formado;

Análise do comportamento do funcionário a ser treinado: caracterização

dos conhecimentos, habilidades e atitudes do funcionário a ser treinado.

Sob o ponto de vista de Boog (1994), para que o levantamento das necessidades de

treinamento seja um instrumento eficaz de facilitação para a tomada de decisão, deve

conciliar, de um lado, a análise dos subsistemas organizacionais e, do outro, a análise do

22

desempenho individual. Diante desse contexto, a linha recomendável para obtenção de dados

que reflitam a necessidade de treinamento, segundo o autor, são:

O diagnóstico das necessidades organizacionais: é um trabalho prévio ao

planejamento global do treinamento, visto que identifica as situações

dinâmicas da empresa através de suas variáveis técnicas, operacionais e

psicossociais;

Análise do contexto: consiste basicamente no estudo geral da instituição para

levantar as políticas e diretrizes básicas para a manutenção e desenvolvimento

dos recursos humanos;

Análise operacional: é a análise do trabalho, dando ênfase ao posto de trabalho

e às atividades relativas ao cargo;

Análise individual: consiste basicamente na identificação dos conhecimentos,

habilidades e atitudes indisponíveis à aquisição de competência mínima, que

leve o indivíduo a desempenhar adequadamente suas atribuições atuais e/ou

futuras.

2.2.1 Métodos de Treinamento

Segundo Carvalho (2001, p. 24), os vários tipos de qualificação profissional

podem ser assim classificados:

Treinamento interno: entende-se o treinamento inicial e o aperfeiçoamento de

funcionários por conta e risco da organização, utilizando-se de suas próprias

instalações ou em locais fora da empresa;

Treinamento para aperfeiçoamento do cargo: capacitação com vistas à

reciclagem profissional do funcionário. Pode ser desenvolvido na própria

organização ou em agências de treinamento ou escolas. O aperfeiçoamento do

cargo traz para a empresa e para o próprio empregado grandes benefícios em

forma de conhecimentos atualizados;

Treinamento para transferência: não é uma promoção, mas o deslocamento ou

rodízio do treinamento de uma unidade de trabalho para outro;

23

Treinamento para promoção: a capacitação profissional com vistas à ascensão

deve cercar-se de alguns cuidados, pois envolve uma série de novas

informações, técnicas e métodos de trabalho com os quais o promovido não

está familiarizado.

Quanto aos métodos utilizados em programas de treinamento, existem várias

classificações. Para efeito de estudo, aborda-se a citada por Bíscaro (apud Boog, 1994),

segundo o qual, os métodos são divididos em quatro grupos:

Método prático: consiste em aprender através da prática;

Método conceitual: aprender por conceitos consiste no principal instrumento

de educação, que é a aprendizagem através da aquisição de novos conceitos;

Método simulado: aprender por simulação possibilita o aprendizado a partir

do processo de imitação da realidade;

Método comportamental: aprender por meio do desenvolvimento psicológico

– esse método visa à modificação de valores e necessidades de treinamento

através de dinâmicas de grupo, auto-análise e psicodrama.

Assumindo que o treinamento é importantíssimo para a relação receita/custo, a

Faculdade Santo Agostinho – FSA adota uma política de capacitação permanente, continuada

e factível que se constitui de esforços e atividades para possibilitar acesso do seu pessoal

docente e técnico-administrativo a cursos, eventos científicos e culturais, atualizações,

aperfeiçoamentos, especializações, mestrados e doutorados. Essa política de capacitação é

executada através do programa de capacitação docente e técnico-administrativo em

consonância com suas normas e planos específicos, sob a responsabilidade direta da diretoria

de ensino.

O programa de capacitação da Faculdade Santo Agostinho – FSA é um conjunto

de ações articuladas que promove a melhoria da qualidade das atividades acadêmicas e da

quantidade dos serviços prestados pela própria instituição. O programa estrutura-se a partir da

identificação das necessidades e interesses do pessoal docente e técnico-administrativo, do

crescimento e desenvolvimento programados da FSA, de modo a garantir, dentro do possível,

mecanismos de incentivo, fomento e incremento à capacitação. De fato, para uma maior e

melhor prestação de serviços educacionais, exige-se qualificação e aprimoramento

progressivo e permanente, a fim de permitir um crescimento sustentado por qualidade.

24

2.2.2 Motivação

Discutir a motivação organizacional vem se tornando obrigatório na gestão atual.

Para a eficácia de qualquer política de treinamento, a motivação é fator primordial para seu

sucesso. A competitividade faz com que, cada vez mais, as organizações busquem aperfeiçoar

seus resultados e esses, para serem excepcionais, só aparecem quando os indivíduos que

fazem parte do processo produtivo e criativo têm motivação genuína. O aumento da

produtividade de uma empresa está diretamente relacionado com a motivação. É uma questão

de estratégia, que é necessária se for considerado que os objetivos somente serão alcançados

com a produção de colaboradores motivados e satisfeitos:

A busca pela qualidade dos produtos e serviços está embasada em dois elementos fundamentais, que é a participação e o envolvimento do indivíduo. Sem esta participação não se obtém a produção e nem o serviço de qualidade e, no máximo, pode-se conseguir ações fiscalizadoras isoladas de pouco resultado prático. (PALADINI, 1999, p. 99).

Além do fator “motivação”, o autor destaca também, o fator “competência”, sendo

que, com o primeiro, indivíduo se conscientiza, e com o segundo, tem elemento prático para a

obtenção da qualidade.

No que se refere ao fator “motivação”, data da antigüidade os registros da

inquietação e o questionamento acerca do tema. Aristóteles já dedicava seu tempo a analisar

fatores que motivam o homem e influenciam o seu comportamento. Segundo esse filósofo, a

maioria dos homens acredita que esse fator supremo é a felicidade e consideram que viver

bem e ser bem sucedido equivalem a ser feliz.

A motivação aparece na década de 50 como tema da Teoria Comportamental.

Paralelamente, surgem abordagens como “o homem é um animal complexo dotado de

necessidades organizadas em níveis de hierarquia de importância e influência”, o que foi

apontado por Mc Gregor (1957). Esse autor enfatiza, ainda, que a necessidade não satisfeita

direciona o comportamento. Portanto, a motivação é regida pelas necessidades não satisfeitas.

Dessa maneira, ao longo da história, a motivação apresentou basicamente três abordagens:

O medo não motiva (abordagem clássica);

A satisfação de uma necessidade não é um elemento motivador: assim que uma

necessidade é satisfeita a motivação acaba;

25

A automotivação dos indivíduos, com a conscientização, o envolvimento, a

busca do auto-aperfeiçoamento e a abordagem participativa, na qual os

indivíduos se motivam por se sentirem participantes do processo.

Muitos séculos mais tarde e até na atualidade, a motivação continua como uma das

grandes preocupações dos empresários e gestores, desde que Elton Mayo se deu conta da

existência da organização informal dentro das organizações e pressupôs que a produtividade

não decorria apenas da qualidade técnica e da eficiência dos processos, mas também da

atividade do trabalhador em relação às tarefas que lhe são solicitadas.

Mas como motivar os indivíduos? Através das análises das Teorias

Comportamental e Motivacional, chega-se à conclusão de que é uma força que se encontra no

interior de cada indivíduo e nenhum pode motivar o outro. Cada um tem suas aspirações

pessoais, objetivos, preferências, características de personalidade, talentos e habilidades,

sendo único e ímpar – e a cognição humana é o fator determinante dessa individualidade.

O indivíduo possui diversas características que não se mostram aparentes para sua

organização. Os seus objetivos, seus anseios, significado e importância que dá ao trabalho,

desejos, valores, preferências e sentimentos que compõem o indivíduo estão presentes e são

determinantes para todas as suas ações, inclusive, na organização, além de servir de base e

parâmetro para sua motivação. Essa envolve um sentimento de realização profissional

manifestado por meio do exercício das tarefas e das atividades que oferecem desafios e

significado para o trabalho. É um processo que governa escolhas entre comportamentos e uma

espécie de força interna que emerge, regula e sustenta todas as ações mais importantes e,

geralmente, é empregado como sinônimo de força psicológica, desejos, impulsos, instintos,

necessidades, vontade e intenção.

É o objetivo que se imagina possuído pelos outros e que, em geral, procura-se

encontrar em alguma meta imediata e notória, como ambição de dinheiro, vontade de possuir

segurança ou esforço para ter prestígio. No entanto, as metas pelas quais os indivíduos

parecem lutar, ao serem analisadas, freqüentemente, representam apenas os meios de alcançar

uma outra meta fundamental. Sendo assim, a riqueza, a segurança, a posição social elevada e

todas as outras demais metas que se presume serem a “causa” do comportamento humano,

não passam de instrumentos de que se serve o indivíduo para atingir seu verdadeiro objetivo –

ter responsabilidade própria.

26

A maior motivação é tornar real a idéia que a pessoa faz de si mesma, isto é, viver

de maneira apropriada ao respectivo papel requerido, ser tratada de modo correspondente à

categoria que mais deseja possuir e obter recompensa que atinja o nível que o indivíduo

considere equivalente às suas aptidões. A motivação pode ser definida como a força que move

alguém em direção a algum objetivo, sendo que essa força vem de dentro do indivíduo e se

um objetivo está definido de maneira que o torne importante para o indivíduo, esse irá buscá-

lo com todas as suas forças (Gil, 1994).

Na visão de Chiavenato (1994), a motivação está contida dentro das próprias

pessoas, mas, de certa forma, pode receber, também, influência de fontes externas. É a

chamada motivação intrínseca (interna) e motivação extrínseca (externa), sendo que as duas

devem se complementar através do trabalho gerencial.

Na luta pela sobrevivência, o homem se põe em contato direto com outros, nas

diferentes formas de competição. Corroborando com essa idéia, Lopes (1985) aponta que a

motivação é um fator importante num ambiente de trabalho e precisa ser positivamente

estimulada, pois aumentará a capacidade do indivíduo para a execução das atividades, das

quais depende o sucesso ou o fracasso da organização. A virtude e o saber constituem a

motivação mais alta e, por isso, é preciso que as organizações atendam as necessidades, as

exigências com justiça, ética, reconhecimento do trabalho bem executado, respeito e

eqüidade, progressão profissional de acordo com o mérito e o desempenho, estímulos para o

desenvolvimento pessoal, profissional e social. Porém, o indivíduo não é motivado por

alguém. Se alguém receber alguma ordem do tipo “motive seus funcionários”, provavelmente

sairá dialogando sozinho sobre de que maneira irá cumprir tal missão e ficará espantado com

a quantidade de soluções que lhe ocorrerão à mente.

Outro fator importante para o processo de motivação, são os objetivos emocionais.

Durante muito tempo, pensou-se que os objetivos emocionais fossem genéricos como

mostram os principais estudiosos do assunto. Acreditava-se que as pessoas buscavam

seqüencialmente determinados objetivos, isto é, tão logo tivesse atingido algum deles,

partiriam necessariamente à busca de outros também já previsíveis. Porém, descobriu-se que

existem objetivos que não são propriamente perseguidos, mas são condições que asseguram a

insatisfação das pessoas num grau de desconforto mínimo e que outros realmente são

perseguidos e, quando atingidos, de fato trazem muita satisfação ao indivíduo. Herzberg

(1973) denominou-os, respectivamente, de fatores higiênicos e motivacionais.

27

A necessidade sempre surge num estado de desequilíbrio psicológico e fisiológico,

ou seja, de deficiência. Estímulos que surgem a fim de aliviar necessidade e impulso é uma

deficiência com direção certa. Eles são orientados para a ação, constituindo o processo

motivacional. Objetivos são definidos como qualquer coisa que alivia a necessidade e reduz o

estímulo ou impulso. Segundo Lodi (1997), “motivação está relacionada com a decisão de

realizar algum trabalho”. Para Lodi (1986), os fatores que facilitam o bom desempenho

organizacional são: cooperação (relacionamento e ajustamento humanos); proteção (do ser

humano e da organização); inovação (idéias criativas para o aperfeiçoamento do trabalho e da

organização em geral); auto-aperfeiçoamento (estimulado pela organização e pelo próprio

indivíduo); e atitudes favoráveis (para com o próprio indivíduo e sua organização).

Os fatores geradores de insatisfação mais freqüentes, segundo Lodi (1986), é a

política organizacional e o seu estilo administrativo, seguido pela ordem de menos freqüência,

na natureza da supervisão direta; o salário, o ambiente entre as pessoas e as condições de

trabalho. O salário é citado como um fator de higiene, pois cria insatisfação quando as

condições são vistas de maneira desfavorável.

Para Herzberg (1973), os fatores que geram motivação nos indivíduos não são

somente a manutenção e a melhoria dos fatores de higiene, mas também a obtenção de

atitudes positivas no trabalho entre subordinados e superiores, que objetivam aumentar o

desempenho das organizações.

Chiavenato (1994) enfatiza que uma das principais responsabilidades gerenciais é

a influência sobre os funcionários, o que exige liderança e uma contínua motivação da equipe.

A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.

Todo trabalho motivado torna-se mais produtivo e melhor. O autor aponta para dois tipos de

fatores que influenciam a motivação dos trabalhadores: um positivo (motivador); outro,

negativo (desmotivador). A abordagem da motivação constitui em reduzir os desmotivadores

e acrescentar motivadores nas organizações. Um desses fatores ocorre quando os funcionários

se vêem excluídos de decisões importantes relacionadas ao planejamento e à produção,

recebendo pouquíssimas informações, participando de reuniões monótonas e obtendo pouco

feedback positivo. Essas influências desmotivadoras geram impacto negativo em troca do

tratamento benevolente.

28

A nova geração de funcionários está buscando as recompensas não apenas

monetárias, mas um maior envolvimento, liberdade, responsabilidade, realização, significado

e maior valorização humana. Esses motivadores são muito menos dispendiosos e muito mais

eficazes do que os incentivos tradicionais oferecidos atualmente pelas empresas. O impacto

desses motivadores é, na maioria das vezes, tão fortes que os funcionários aparentemente

passivos e letárgicos ganham a energia e a vitalidade que nem eles esperavam ter com relação

ao trabalho.

Outra questão importante refere-se ao fato de que uma instituição é um agregado

de diferentes públicos internos, com diferentes interesses, posturas profissionais, modos de

viver a vida, a organização, o trabalho, o mundo. Não mais se pode imaginar uma organização

apenas como uma entidade uniformizadora de conceitos e valores, já que ela está sob

influência das complexidades da vida social externa, ou seja, do ambiente.

Diante do que foi exposto, pode-se verificar a complexidade e a dificuldade da

tarefa de motivar o indivíduo numa organização, pois existem inúmeras variáveis internas e

externas que influenciam, constantemente, a motivação de todos os membros de um grupo

profissional. Portanto, as empresas devem ter em mente que os valores estão presentes em

todos os seus funcionários, pois quando um trabalhador realiza uma tarefa com motivação

pode-se dizer que crescem as possibilidades de que o trabalho seja realizado de maneira

efetiva e perfeito, pois estando identificado com esse resultado, o entusiasmo o levará a

superar as suas próprias dificuldades e deficiências.

Entretanto, Chiavenato (1997) conclui que ninguém é capaz de motivar outro

indivíduo, mas, sim, satisfazer ou contrariar as necessidades do mesmo. Isso porque possui

um sistema único, que é representado por níveis físicos e emocionais. Portanto, sua motivação

depende diretamente da satisfação de todos esses níveis. A motivação pode ser entendida

como uma inclinação para uma ação orientada, como o atendimento de uma necessidade.

Assim, para motivar um indivíduo é preciso estar motivado, ter metas claras e específicas, que

o faça ir além dos próprios limites.

Victor H. Vroom (apud Stoner, 1985) desenvolveu uma teoria da motivação que

rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se

restringe exclusivamente à motivação para produzir. Para ele, uma pessoa pode desejar

aumentar a produtividade quando três condições se apresentam:

29

a) Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança no

cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem

combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer

simultaneamente.

b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade. Se um

operário tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na base

de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir

mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do

grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como

padrão de produção informal. Produzir mais poderá significar a rejeição do

grupo.

c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Se um

empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco

efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de uma

pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado

em uma linha de montagem de velocidade fixa.

Para explicar a motivação para produzir, Vroom propõe um modelo de expectação

da motivação, que se baseia em objetivos intermediários e gradativos (meios) que conduzem a

um objetivo final (fins). Segundo esse modelo a motivação é um processo que governa

escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de

comportamento como resultados representando uma cadeia de relações entre meios e fins.

Assim, quando o indivíduo procura um resultado intermediário (produtividade elevada, por

exemplo), está buscando meios para alcançar resultados finais (dinheiro, benefícios sociais,

apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo).

Cada indivíduo tem preferências (valências) para determinados resultados finais.

Uma valência positiva indica um desejo de alcançar determinado resultado final, enquanto

uma valência negativa implica um desejo de fugir de determinado resultado final. Os

resultados intermediários apresentam valência em função de sua relação percebida com os

resultados finais desejados. A produtividade elevada (resultado intermediário) não tem

valência em si, mas ganha-a enquanto estiver relacionada com o desejo do indivíduo de

atingir determinados resultados finais. Essa relação causal entre resultado intermediário e

resultado final é denominado instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que

30

variam de + 1,0 à - 1,0 (como os coeficientes de correlação), dependendo de estar diretamente

ligada ao alcance dos resultados finais ou não. Se o indivíduo perceber que não há alguma

relação entre sua produtividade elevada e o dinheiro, a instrumentalidade será zero, ou, em

outros termos, de nada adianta para ele a produtividade elevada para alcançar dinheiro.

O desejo do indivíduo para uma produtividade elevada é determinado pela soma

das instrumentalidades e valências de todos os resultados finais. Assim, a teoria de Vroom é

denominada Modelo Contingencial de Motivação, porque enfatiza as diferenças entre as

pessoas e entre os cargos. O nível de uma pessoa é contingente sob duas forças que atuam em

uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de operacionalizá-las. A

teoria de Vroom é uma teoria da motivação e não do comportamento.

A motivação nas empresas tem sido alvo de diversos estudos. O que realmente

leva as pessoas a estarem motivadas e mais produtivas? A grande parte dos gestores tenta

encontrar resposta para esta questão. Só depois de se conhecerem as fontes de motivação dos

trabalhadores é que se deve esperar ganhos adicionais, efetuando, ao mesmo tempo, uma

eficaz gestão de recursos humanos.

Atualmente, o dinheiro já não é o principal fator de motivação. Os trabalhadores já

não são meros assalariados, vivendo em função do salário que chega ao término do mês. Os

trabalhadores são pessoas com sentimentos, desejos e ambições. Ninguém pode negar que

existe luta por uma estabilidade econômica e financeira, mas as pessoas também se esforçam

para conseguir realização profissional. Mais importante que o pagamento no final do mês, é a

satisfação que se pode levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que se desempenhou bem

as funções que estavam atribuídas, e que esse desempenho irá ser reconhecido.

É este o melhor prêmio que o trabalhador pode levar para casa. Idealmente, a

remuneração deveria acompanhar o bom desempenho, como forma de recompensa e

reconhecimento. Mas mesmo que tal não aconteça, o trabalhador tem consciência das suas

capacidades e habilitações, o que faz com que não desanime, pois tem sempre a possibilidade

de oferecer os seus serviços a outras organizações que se habilitem a valorizar as suas

capacidades. Assim, é exatamente dessa possibilidade de oferecer seus serviços a outras

empresas, que se faz necessário a implantação de políticas de incentivo que venham a

contemplar as necessidades dos colaboradores.

31

As empresas que de alguma maneira já conseguiram descobrir a origem da

motivação dos seus colaboradores, devem trabalhar no sentido de manter e incrementar, de

forma a maximizar as potencialidades do seu mais importante recurso: as pessoas. Um bom

gestor é aquele que consegue gerir as aptidões e competências que se movem na empresa,

mantendo interditamente a motivação. Se o gestor adaptar os seus métodos de gestão às

capacidades e talentos revelados pelos seus colaboradores, haverá uma resposta muito mais

positiva por parte dos mesmos. Convém não esquecer que trabalhadores motivados e

reconhecidos, aumentam o nível de qualidade e quantidade de desempenho, e

consequentemente, aumenta a produção.

As empresas que almejam constantemente um aumento da relação receita / custo,

devem fazer com que seus colaboradores se esforcem em seu trabalho por uma série de

razões:

Saber que fazem parte de um trabalho baseado em grupo;

São respeitados e ouvidos pela gerência;

Sentem que estão fazendo a diferença e que seu trabalho realmente importa.

2.2.3 O Ambiente e a Organização

As organizações estão sendo cada vez mais influenciadas pelo ambiente onde estão

inseridas, pois esse exige delas relações diretas e constantes. As mudanças que as

organizações precisam fazer em decorrência das pressões ambientais, nunca foram tão

importantes na gestão das empresas. Essas mudanças exigem respostas cada vez mais rápidas

por parte das organizações, e essas respostas somente são adquiridas através do treinamento

contínuo. No ambiente interno, a exigência vem por meio de seus clientes, fornecedores,

órgãos acionistas, concorrentes, órgãos superiores, fazendo com que muitas delas tenham que

melhorar a qualidade de seus produtos/serviços.

Nesse sentido, Hall (1984) comenta que a verdade se encontra provavelmente em

algum ponto entre dois extremos: a organização influencia o ambiente e vice-versa, cada qual

em seu momento. É possível que uma organização passe de uma posição à outra, ganhando ou

perdendo poder no ambiente.

32

Segundo Stoner (1985), a Teoria Clássica, a Teoria Comportamental e a Teoria

Qualitativa do Pensamento Administrativo, preocuparam-se mais com o ambiente interno das

organizações e subestimaram o ambiente externo. Para esse autor, o ambiente organizacional

pode ser dividido em dois ambientes: direto e indireto. O ambiente indireto pode ser definido

como aquele que não influencia diretamente o funcionamento da organização, mas que pode

influenciar as decisões de seus administradores. Fazem parte desse ambiente as seguintes

variáveis: tecnológica, política, legal, econômica, sócio – cultural e internacional.

Variável tecnológica: a tecnologia é uma variável do ambiente, na medida em que

as organizações precisam absorver e incorporar as inovações externas (CHIAVENATO,

1987). A variável tecnológica atua sobre a organização, ao dizer que um desenvolvimento

tecnológico em qualquer área acaba atingindo as organizações com ela relacionadas, e que as

organizações não reagem à mudança tecnológica por meio da absorção, mas, sim, por meio da

defesa da estabilidade, pois as organizações possuem seus “radicais” ou “reacionários”

internos, que reagem, de forma variada, diante das mudanças tecnológicas e de outras

mudanças ambientais (HALL, 1994).

Variável legal: é o conjunto de normas e leis que regulam, controlam, incentivam

ou restringem determinados comportamentos organizacionais. Essas variáveis dependem do

contexto político-econômico-social. Mas, qualquer que seja seu fundamento, a legislação

vigente (seja trabalhista, tributária ou comercial) tem influência acentuada sobre o

comportamento das organizações.

Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, são afetadas diretamente

pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta, observando-se ainda o aspecto dinâmico

do sistema legal, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada, ou,

ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais na lei. As organizações precisam, então, fazer

as alterações necessárias, caso a lei seja relevante para ela (HALL, 1984).

Variável política: Essas são decorrentes da política e critérios adotados pelo

governo, nas esferas federal, estadual e municipal, como também pelos governos

internacionais quando suas decisões influenciam as atividades da organização. A análise da

situação política é primordial à sobrevivência da empresa, uma vez que ela pode intervir

diretamente em seu ambiente, razão pela qual seus membros devem estar treinados para fazer

frente a essas alterações (CHIAVENATO, 1987).

33

Variável econômica: são decorrentes do contexto geral, ou seja, o estado da

economia no contexto em que a organização está inserida. As mudanças na economia são

restrições importantes para todas as organizações. Quando há crescimento econômico no País,

geralmente, as organizações também crescem e vice-versa (HALL, 1984).

Em períodos de dificuldades econômicas, as organizações tendem a cortar

programas que considerem menos importantes para suas ações globais, a não ser que haja

pressão política que impeça essa decisão. As condições econômicas mutáveis são excelentes

indicadores das prioridades das organizações. Contudo, essas não podem ter certeza da real

contribuição que cada parte tem para com o todo e, já que os períodos de dificuldade

econômica forçam as organizações a avaliarem suas prioridades e a cortarem excessos, os

critérios utilizados para essas avaliações é que constituem as variáveis mais importantes.

Percebe-se nitidamente a influência do ambiente nas políticas de treinamento de uma

empresa, pois um programa de treinamento pode ser cortado devido à influência da variável

econômica.

Variável demográfica: refere-se às características da população. As organizações,

geralmente, fazem suas previsões sobre o mercado através do censo. Porém, as mudanças

populacionais são menos previsíveis, tornando as organizações mais vulneráveis. Desse

modo, numa sociedade onde raça, religião, etnia são consideradas importantes, as

organizações também deverão estar alerta para as mudanças nesses aspectos (HALL, 1984).

As variáveis demográficas também exercem influência sobre as organizações

devido às características de seus funcionários. Contudo, as organizações submetem esses

funcionários às regras e regulamentos, para que eles se comportem de acordo com os critérios

estabelecidos pelas mesmas, influenciando-os dessa maneira. Apesar disso, os funcionários

igualmente influenciam suas empresas quando trazem para dentro delas suas experiências

individuais, hábitos, costumes, maneiras pessoais de pensar, agir, sentir, dentre outras. Desse

modo, os componentes demográficos influenciam as demais variáveis ambientais, já que o

homem influencia o ambiente que o envolve (CHIAVENATO, 1987).

Variável ecológica: refere-se à situação ecológica geral que envolve a organização,

incluindo as condições físicas e geográficas (tipo de terreno, clima, vegetação, etc.) e sua

utilização pelo homem (HALL, 1984).

34

Alguns autores colocam como componentes da variável ecológica, o nível de

desenvolvimento ecológico, o índice de poluição sonora, atmosférica, hidrológica, visual e a

legislação sobre o uso do solo e o meio ambiente, como também outros componentes a serem

considerados de acordo com o âmbito de atuação de cada organização. Em um mundo onde a

responsabilidade com o meio ambiente está cada vez mais sendo cobrada das organizações,

políticas de treinamento que respeitem e integrem essa condição, contribuem para uma melhor

gestão organizacional.

Variável sociocultural: toda organização está sujeita às pressões e influências tanto

do meio social quanto do meio cultural em que está localizada. Os valores e costumes de uma

sociedade estabelecem diretrizes que determinam como as organizações devem atuar

(STONER, 1985). A cultura não é uma constante, os valores e as normas se alteram na

medida em que vão acontecendo os fatos que influenciam a vida da população. A opinião

pública sofre alterações e influi sobre as atividades da organização como, por exemplo,

facilitando ou dificultando a aceitação de um determinado produto ou serviço ou criando uma

mensagem favorável ou desfavorável para as atividades da empresa. Outro modo, ainda, pelo

qual as variáveis sócio-culturais podem afetar as organizações são as mudanças nas

preferências do consumidor. Portanto, o consumidor vai preferir adquirir produtos e serviços

de empresas que invistam em treinamento, pois esse investimento refletir-se-á na própria

clientela. Colaboradores treinados são mais capacitados e atendem melhor seu público-alvo.

No que se refere ao ambiente, Stoner (1985, p. 56-58) caracteriza-o de três

maneiras, sendo que cada uma produz efeitos diferentes sobre o comportamento

organizacional:

1) Ambiente estável: é aquele que tem pouca ou nenhuma mudança imprevista ou repentina. As mudanças nos produtos e serviços ocorrem com pouca freqüência e as modificações podem ser planejadas com bastante antecedência. A procura do mercado tem variações apenas insignificantes e previsíveis. A legislação que faz com que as organizações ou os produtos e serviços permaneçam inalterados por muito tempo, o que é provável que não haja desenvolvimento tecnológico, de modo que os orçamentos para pesquisa são mínimos ou inexistentes. Sendo um ambiente estático e conservador, a melhor estratégica é a tática, já que era para atender as pequenas variações locais, o método do ensaio-erro é suficiente. O dirigente na maioria dos casos é o próprio gerente.

2) Ambiente em transformação: nesse ambiente pode haver transformação em qualquer área (mercado, produto, serviços, legislação ou tecnológica). As mudanças provavelmente não pegarão os dirigentes de surpresa, pois estas são visíveis e previsíveis e a elas as organizações aprendem rapidamente a se ajustar com facilidade. Os produtos e serviços oferecidos pelas empresas concorrentes são diferentes, sendo necessário que cada organização conheça

35

seu mercado, não afetando as outras organizações. Seus objetivos estão centrados em algum produto ou serviço específico e não numa variedade deles. Geralmente, necessitam de uma concentração de recursos, subordinação a um plano central, e domínio baseado no desenvolvimento de uma “especialização distinta”, em sua tecnologia, para diferenciar-se das outras e atingir seus objetivos estratégicos. A estratégia distinta da tática é a resposta organizacional para este modelo ambiental, pois existe a separação entre níveis de tomada de decisão e intermediário. Sua sobrevivência está vinculada ao seu conhecimento sobre o ambiente.

3) Ambiente turbulento: a organização está num ambiente turbulento quando a concorrência lança um produto ou serviço diferenciado de forma inesperada, quando são aprovadas leis e não se está prevendo e quando os avanços tecnológicos renovam rapidamente o projeto de um produto ou serviço. Poucas empresas operam num ambiente turbulento e, caso o corra uma mudança rápida e radical, as organizações passam por um período de turbulência antes de fazerem os ajustes. À medida que a turbulência aumenta, as necessidades de funções situadas fora das fronteiras para proteger as organizações, também aumentam.

Diante disso, a análise da variável social é fundamental para o sucesso da

organização, pois essa tem que se ajustar aos valores e à cultura de seu ambiente.

Portanto, os fatores “motivação” e “ambiente organizacional” influenciam

diretamente as políticas de treinamento de uma organização, e o treinamento é um fator

determinante da relação receita / custo de uma empresa. A falta de conhecimento desses

fatores pode ser um ponto negativo para o desenvolvimento organizacional, isto é, ocasiona os

elementos “descompromisso” e “desinteresse” para com o trabalho, fazendo com que o

indivíduo passe a ser um mero cumpridor de tarefas, limitando sua visão e desviando-a do

processo como um todo; enquanto esses fatores forem levados em consideração, retira-se o

elemento “obrigatoriedade de fazer” e passa-se a “fazer com prazer e satisfação”.

A Faculdade Santo Agostinho – FSA prioriza treinamento para seus colaboradores

enfatizando o fator motivação, observando as condições impostas pelo ambiente que

interferem de forma direta e indireta em sua política de treinamento. Portanto, ressalta-se a

importância de despertar constantemente a motivação dos colaboradores de uma organização,

pois esse “despertar motivacional” implicará em retorno para a empresa.

2.3 Tecnologia

Nunca em épocas passadas a tecnologia evoluiu a passos tão rápidos. Isso faz com

que seja difícil para as empresas manter internamente os processos de atualização e

36

desenvolvimentos tecnológicos em todas as áreas que concorrem para resultar nos produtos e

serviços que oferecem ao mercado. A tecnologia representa todo o conjunto de conhecimentos

utilizáveis para alcançar determinados objetivos da organização. Com o intenso

desenvolvimento tecnológico e seu enorme impacto nas empresas, a tecnologia passou a ser

considerada como uma das variáveis importantes para o aumento da produtividade.

(CHIAVENATO; 2000).

Ressalta-se que a tecnologia impacta na definição da estrutura e funcionamento

das organizações, ajudando a definir o tipo e as características das pessoas que devem

trabalhar na organização. Ela permeia o cotidiano das organizações e das pessoas. Nenhuma

organização dispensa o seu sistema telefônico, rede de computadores, correio eletrônico, pois

sua utilização é fundamental para o incremento de sua eficácia. A tecnologia traz conforto,

redução do esforço (força motriz) e economia de tempo.

Chiavenato (2000, apud Thompson, 1976) distingue três tipos de tecnologia: a

seqüencial, a mediadora e a intensiva.

Tecnologia seqüencial é baseada na interdependência serial das tarefas necessárias

para completar o produto. (linha de montagem da produção em massa). Tecnologia mediadora

é baseada na intermediação entre partes para buscar um benefício mútuo de troca de valores.

Algumas organizações visam à ligação de clientes que são ou desejam ser interdependentes. O

banco comercial intermedia os depositantes com aqueles que tomam emprestados. A

companhia de seguros faz a ligação com aqueles que desejam associar-se em riscos comuns.

A companhia telefônica liga aqueles que querem chamar com os que querem ser chamados.

Uma faculdade intermedia aqueles que querem aprender conhecimentos com aqueles que o

tem para passar. Toda essa intermediação somente pode ser feita de maneira eficiente e eficaz

com a utilização da tecnologia. A tecnologia intensiva focaliza os esforços conjuntos de

muitas pessoas com competências especiais para atender às necessidades de cada cliente.

Representa a focalização de uma ampla gama de habilidades e especialidades sobre um único

cliente. Universidades e hospitais são exemplos típicos. Em decorrência dessa tipologia de

tecnologia podem-se fazer ainda quatro combinações: tecnologia fixa e produto concreto;

tecnologia fixa e produto abstrato; tecnologia flexível e produto concreto e tecnologia flexível

e produto abstrato.

37

A tecnologia fixa e produto concreto é típico de organizações em que as

possibilidades de mudanças tecnológicas são muito pequenas e mesmo difíceis. A

preocupação reside na possibilidade de que o mercado venha a rejeitar ou dispensar o produto

oferecido pela organização.

A tecnologia fixa e produto abstrato são típicas das organizações que podem fazer

pequenas mudanças, embora dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexível.

Procura enfatizar a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. O exemplo

típico são as instituições educacionais baseadas em conhecimentos altamente especializados e

que oferecem cursos variados.

São também encontradas em organizações com grande adaptabilidade ao meio

ambiente. A estratégia global da organização procura enfatizar a obtenção do consenso

externo em relação ao produto ou serviço a ser oferecido ao mercado e aos processos de

produção, uma vez que as possibilidades de mudanças tecnológicas são muitas e o maior

problema da organização reside na escolha da alternativa mais adequada. O exemplo típico

são as empresas de propaganda e de relações públicas, as empresas de assessoria e consultoria

empresarial.

Alguns autores, no entanto, usam o termo tecnologia de maneira mais moderna,

passando a chamar de tecnologia da informação, como é a visão de Henderson e Venkatraman

(1993). Adota-se o conceito mais amplo de tecnologia da informação (TI), incluindo os

sistemas de informação, o uso de hardware e software, telecomunicações, automação,

recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer dados, informações e

conhecimento (LUFTMAN et al., 1993; WEIL, 1992).

Nos últimos anos, tem crescido a expectativa e o questionamento acerca do papel

da TI, tanto nas publicações acadêmicas como naquelas voltadas aos executivos e empresários

e mesmo naquelas voltadas ao público em geral. De um lado, surgem dúvidas acerca dos

resultados oriundos dos investimentos em TI. Por outro, há uma espécie de “encantamento”

com as aplicações de TI que viabilizam mecanismos da chamada “economia globalizada”, em

especial os chamados e-commerce e e-business (PORTER, 2001; DRUCKER, 2000; EVANS

e WURSTER, 1999).

38

A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um

papel estratégico dentro da organização. A visão da TI como arma estratégica competitiva tem

sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as operações de negócio existentes, mas

também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais. Apesar disso, segundo

muitos autores entre eles Henderson e Venkatraman (1993) paira uma grande dúvida acerca

da existência de evidências de ganhos significativos de produtividade devido à utilização de

TI ao se considerar o agregado global da economia. É o que muitos chamam de “paradoxo da

produtividade da TI” ou o “paradoxo dos computadores”.

De acordo com Henderson & Venkatraman (1993), esta falta de habilidade das

empresas em obter retornos consideráveis dos investimentos em TI se deve (ainda que não

totalmente) à falta de coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI.

Este ajuste entre as estratégias de negócio, de TI e as estruturas internas da empresa,

considerando o seu posicionamento e sua atuação no mercado, não é um evento isolado ou

simples de ser obtido, mas um processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo. Desta forma,

pode-se afirmar que nenhuma aplicação de TI, considerada isoladamente, por mais sofisticada

que seja, pode manter uma vantagem competitiva. Esta só pode ser obtida pela capacidade da

empresa em explorar a TI de forma contínua.

O uso eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do negócio vão

além da idéia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crítico de sucesso.

Hoje, o caminho para este sucesso não está mais em softwares utilizados, ou ainda com

metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratégia e as

características da empresa e de sua estrutura organizacional. Portanto o investimento em

tecnologia faz-se necessário e justificado, mas é preciso que as organizações saibam que

direção seguir em relação a esse investimento que é específico para cada empresa.

Pode-se citar como investimentos em tecnologia feitos pela Faculdade Santo

Agostinho – FSA a compra de servidores de aplicativos (e-mail, web, sistema acadêmico,

antivírus, controle de usuários internos); roteadores; muitos computadores; diversos

equipamentos gerais de informática; softwares de gestão administrativa, financeira e contábil;

diversos equipamentos para recursos audiovisuais; equipamentos para a operacionalização do

ensino à distância – EAD; equipamentos tecnológicos para total suporte inerentes aos cursos

oferecidos pela instituição.

39

2.3.1 Eficiência e Eficácia dos Sistemas de Informação

Outro aspecto importante em relação à tecnologia é a eficiência e a eficácia dos

sistemas de informação. Os conceitos de eficiência e de eficácia são muito úteis para a

compreensão do papel da TI nas organizações (LAURINDO; 1995). De maneira geral,

eficiência significa fazer bem as coisas, enquanto que eficácia significa fazer as coisas certas.

A eficiência está associada ao uso dos recursos, enquanto a eficácia está associada com a

satisfação de metas, objetivos e requisitos. Eficiência está relacionada com aspectos internos à

atividade de TI e a adequada utilização dos recursos, enquanto que a eficácia confronta os

resultados das aplicações de TI com os resultados no negócio da empresa e os possíveis

impactos na sua operação e estrutura. Ser eficaz em TI significa utilizá-la para alavancar o

negócio da empresa, tornando-a mais competitiva

Percebe-se, portanto a relevância da variável tecnologia na contribuição do

aumento da relação receita / custo, pois sem investimento em tecnologia (adaptação

tecnológica) os métodos de ensino, planejamento, direção e controle organizacional vão

gradativamente ficando ultrapassados.

2.4 Propaganda

A propaganda é uma importante ferramenta que uma organização pode utilizar

para, através de uma comunicação persuasiva, levar as pessoas a comprarem um produto, um

serviço, ou mesmo uma idéia. A propaganda é uma comunicação impessoal em que a venda

face a face é excluída. Um anúncio pode ser realizado também para empresas que não visam

lucros, buscando difundir produtos, ou mesmo organizações como museus, entidades que

buscam o bem-estar das comunidades e diversas outras.

A propaganda é fator dominante de diferenciação de produtos e de marcas. Muitas

são, no entanto, as controvérsias acerca do real impacto da propaganda. A propaganda ajuda a

vender? A propaganda pressiona as pessoas a comprarem? Ou propaganda é um investimento

em imagem de marca, que se processa em longo prazo? (COBRA; 1992). A verdade é que há

grandes vazios, em nosso conhecimento científico, a respeito de como a propaganda funciona

em mercados de consumo e de larga escala. No entanto, além de objetivar a venda de

40

produtos ou serviços, a propaganda pode afetar a demanda pelo produto/serviço, tornando-a

menos elástica, gerando para as empresas que investem em propaganda um poder de mercado

que lhes possibilita controlar preços. E da mesma forma possibilita criar preferências pelo

produto/serviço e pode gerar dificuldades à entrada de produtos/serviços concorrentes em um

determinado negócio.

Assim, a propaganda, além do papel persuasivo, desempenha outras tarefas de

natureza mais informativa, como trazer o consumidor ao produto/serviço, criar um conceito,

informar, favorecer preferências, orientar e memorizar. Ressalta-se que antes de investir em

propaganda, os gestores de organizações devem estar atentos em relação a cinco decisões que

devem ser tomadas: quais os objetivos da propaganda? Quanto se pode investir? Que

mensagem deveria ser enviada? Que mídia deveria ser usada? Qual deveria ser o resultado

esperado?

A primeira decisão importante para o desenvolvimento de um programa de

propaganda é a determinação dos objetivos. Esses objetivos devem levar em conta o mercado-

alvo que se pretende atingir, o posicionamento que pretende obter nesse mercado e os demais

esforços a serem realizados.

Com o objetivo de informar, a propaganda é útil para anunciar ao mercado um

produto/serviço, ou sugerir novos usos de produto/serviço. Pode também informar o mercado

de uma mudança de preço, ou ainda esclarecer como o produto/serviço funciona. Com o

objetivo de persuadir, a propaganda ajuda a construir a preferência da marca, encoraja a troca

de marca e altera a percepção dos atributos dos produtos/serviços, levando os clientes a

comprarem agora e persuadindo os clientes a receberem uma chamada de vendas. Com o

objetivo de lembrar, a propaganda adverte o consumidor de que o produto/serviço pode ser

necessário no futuro e informa onde pode ser comprado. (Cobra; 1992).

As pessoas podem não ter idéia de que um produto/serviço pode lhes ser útil e a

propaganda pode ajudá-las a conhecer melhor os seus atributos ou mesmo seus benefícios,

levando-as a construir uma imagem de marca da empresa ou estimulando-as a comprar.

Portando, a propaganda ajuda as pessoas a lembrarem de necessidades e desejos latentes que

podem ser satisfeitos com o uso do produto ou do serviço ofertado.

41

Em função dos objetivos de propaganda e procurando atingir a mente do

consumidor, podem ser formuladas estratégias de comunicação tais como: estratégia de

identificação de marca onde se devem esclarecer as necessidades latentes do consumidor,

ampliando o conhecimento da marca e do produto/serviço, melhorando a imagem da empresa

e ampliando a preferência da marca; estratégia de identificação com o consumidor onde as

organizações visam desenvolver uma mensagem do produto/serviço abrangente, cujos

significados sejam condizentes com aqueles desejados pelo mercado-alvo, moldando o

produto ou o serviço de acordo com as expectativas psicológicas do consumidor em relação a

eles; estratégia de benefícios do produto ou do serviço que possuem como objetivo maior

comunicar as configurações do produto ou do serviço para os consumidores; estratégia de

posicionamento, visando criar uma posição para eles na mente do consumidor em relação a

produtos e serviços concorrentes.

Outro passo importante na formulação de uma propaganda é a escolha da mídia

para veicular a mensagem. Isto implica a decisão acerca da cobertura desejada, freqüência e

impacto. As principais mídias são: revista, televisão, rádio, jornal, outdoor e mala direta.

Cobra (1992) afirma que o planejamento e o controle da propaganda dependem

criticamente da medida da eficácia da mesma. O incremento da produtividade de uma

organização pode ser influenciado pela propaganda, uma vez que ela representa também fator

dominante na diferenciação de um produto ou serviço. À medida que os investimentos

publicitários crescem é preciso maior eficácia e efetividade nos gastos com propaganda para

que os esforços com as estratégias levem à resultados positivos.

Portanto, a instituição deve identificar a audiência-alvo, descrever a resposta

desejada e determinar a cobertura-alvo e freqüência. O orçamento de propaganda pode ser

estabelecido tomando-se como base o que é disponível e exigido para realizar os objetivos de

propaganda da instituição. (Kotler & Fox; 1994).

É importante ressaltar que a Faculdade Santo Agostinho – FSA investiu cerca de

60% de sua verba para propaganda na mídia televisiva, ou seja, uma mídia cara em

comparação com os outros tipos de mídias existentes, e que muitas vezes não trás o retorno

financeiro esperado. O restante da verba foi destinado para propaganda em outdoor fixo e

móvel, impressos, rádio e camisetas de campanha de vestibular e projetos da instituição.

42

3 DADOS AMOSTRAIS

Os dados amostrais primários que serão utilizados no modelo econométrico, foram

coletados do balanço social da FSA referente ao período de 2001 a 2006, considerando

observações mensais.

As variáveis coletadas em valores nominais foram transformadas em valores

monetários reais, ou seja, foram corrigidas pelo Índice de Preços ao Consumidor de Teresina

(IPC-THE), a preço de dezembro de 2006, calculado pela Fundação Centro de Pesquisas

Econômicas e Sociais do Piauí (CEPRO).

Desde que o objetivo principal é analisar os efeitos dos gastos com propaganda,

tecnologia, treinamento e programa de incentivo salarial (plano de saúde) sobre a relação

Receita/Custo da FSA, foram construídos as seguintes variáveis:

A variável dependente do modelo: a relação Receita/Custo foi obtida através

do logaritmo natural do faturamento bruto como proporção do custo variável.

São fontes de receita da FSA os recebimentos de mensalidades; matrículas;

taxas de segunda chamada de avaliações, expedição de diploma, declarações e

demais taxas de protocolo.

As variáveis explicativas do modelo:

1) Gastos com propaganda: esta variável é composta pelos gastos em mídia

televisiva, rádio, outdoor fixo e móvel, revistas científicas, impressos,

camisetas de campanha de vestibular e demais projetos de divulgação da

instituição.

2) Gastos com treinamento: esta variável é composta pelos gastos com

treinamento de professores e pessoal técnico-administrativo da FSA.

Treinamentos sobre qualidade no atendimento; cursos de informática; curso

sobre a plataforma do ensino a distância; congressos; feiras; seminários de

integração; cursos de pós-graduação lato-sensu e projetos de extensão.

3) Gastos com tecnologia: esta variável é composta pelos gastos em servidores

de aplicativos (e-mail, web, sistema acadêmico, antivírus, controle de usuários

internos); roteadores; muitos computadores; diversos equipamentos gerais de

43

informática; softwares de gestão administrativa, financeira e contábil; diversos

equipamentos para recursos audiovisuais; equipamentos para a

operacionalização do ensino à distância – EAD; equipamentos tecnológicos

para total suporte dos cursos oferecidos pela instituição.

4) Gastos com incentivo salarial: é uma variável dummy que tenta captar o

efeito da implantação de um programa de incentivo salarial. Esse programa de

incentivo foi implementado na FSA através do benefício de um plano de saúde

para os funcionários administrativos. Ela assume valor 0 (zero) antes do

período da implantação desse plano de incentivo e 1 (um) após.

44

4 MODELO ECONOMÉTRICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Tendo como objetivo principal a análise dos determinantes da relação receita/custo

da FSA, faz-se necessária a especificação de um modelo econométrico que relacione essa

variável às variáveis gastos com propaganda, tecnologia, treinamento e uma variável dummy

que capte o efeito do programa de incentivo salarial.

Neste sentido, estabeleceu-se uma relação linear entre essas variáveis na forma:

tttttt tecnproptreinldumCustoceita εβββββ +++++= lglglg)/lg(Re 43210 (1)

onde:

A variável dependente do modelo: a relação Receita/Custo foi obtida através

do logaritmo natural do faturamento bruto como proporção do custo variável.

A variável dependente será representada no modelo pela seguinte notação:

tCustoceita )/lg(Re ;

As variáveis explicativas do modelo:

Gastos com propaganda: é evidente que quanto maior o gasto com propaganda

dentro de uma empresa maior deve ser o custo envolvido. No entanto, é de se

esperar que o seu faturamento também aumente. Obviamente, o objetivo da

empresa é que o faturamento aumente proporcionalmente mais do que o custo.

Assim sendo, espera-se que esta variável influencie a relação Receita/Custo da

FSA positivamente. Ela é representada no modelo por tproplg ;

Gastos com treinamento: tendo um corpo docente e um quadro técnico-

administrativo mais qualificado em função dos gastos com treinamento, espera-se

que o produto final (ensino) seja de melhor qualidade. Nesse sentido espera-se que

a demanda por este produto aumente o que implica em aumento de receita para a

empresa. Naturalmente, a empresa espera que o efeito final seja também um

aumento da relação Receita/Custo. Portanto, esta correlação deve ser positiva.

Como essa variável é medida em logaritmo, ela é representada no modelo por

ttreinlg ;

45

Gastos com tecnologia: quanto maior o investimento em tecnologia espera-se que

a qualidade do produto (ensino) aumente. Como conseqüência, uma maior

demanda pelo produto irá aumentar sua receita. Por outro lado, quanto maior o

investimento em tecnologia espera-se que menor seja a redução de custos da

empresa. O resultado final esperado é que esta variável influencie positivamente a

relação Receita/Custo. Sua representação no modelo é ttecnlg ;

Gastos com incentivo salarial: Ela assume valor 0 (zero) antes do período da

implantação desse plano de incentivo e 1 (um) após. Espera-se que em função da

satisfação de seus funcionários o produto (ensino) ofertado pela FSA tenha melhor

qualidade. O resultado final esperado é o aumento da relação Receita/Custo. Essa

variável no modelo 1 é representada por tdum .

A Figura 1 mostra as correlações simples entre a série tCustoceita )/lg(Re e as

séries de variáveis explicativas tdum , ttreinlg , tproplg e ttecnlg da Faculdade Santo

Agostinho. Observe que a relação entre tCustoceita )/lg(Re e a variável que capta o efeito do

plano de incentivo salarial ( tdum ) é inclinada positivamente embora não significativa. No

entanto, vale salientar que na presença de outras variáveis de controle essa relação poderá se

tornar significativa.

A correlação com a variável ttreinlg é positiva e significativa. Esse resultado

parece em princípio confirmar a hipótese do impacto positivo dessa variável sobre

tCustoceita )/lg(Re . De qualquer maneira, tem-se que levar em consideração o efeito das

outras variáveis para verificar a robustez desse resultado.

Em relação à variável tproplg , a relação é ligeiramente negativa ao contrário do

que se esperava; mas não significativa. Como se verá no capítulo seguinte, quando se

considera o efeito das outras variáveis, esse efeito também é não significante.

Por último, a correlação com a variável ttecnlg também é positiva e significativa

como era a princípio esperado. Nos resultados estimados do modelo 1 verifica-se que essa

correlação também permanece positiva e significativa quando o efeito das demais variáveis

explicativas é considerado.

46

-1-.5

0.5

1R

ecei

ta/C

usto

-.6 -.4 -.2 0 .2 .4e( dum | X )

coef = .2457788, (robust) se = .16043579, t = 1.53

-.50

.51

Rec

eita

/Cus

to

-1 0 1 2e( lgtrein | X )

coef = .1337862, (robust) se = .05638149, t = 2.37

-.50

.51

Rec

eita

/Cus

to

-.5 0 .5e( lgprop | X )

coef = -.16973792, (robust) se = .11625003, t = -1.46

-1-.5

0.5

Rec

eita

/Cus

to

-1 0 1 2e( lgtecn | X )

coef = .16167456, (robust) se = .04735327, t = 3.41

Faculdade Santo AgostinhoRelações entre a série Receita/Custo e as séries de variáveis explicativas

FIGURA – 1 – Relações entre a série receita / custo e as séries de variáveis explicativas da Faculdade Santo Agostinho. Fonte: Construído com base nos dados do Balanço Social da Empresa FSA, obtidos pelo autor através do programa Stata 8.2.

As correlações apresentadas na Figura 1 parecem evidenciar que os dados mostram

relações coerentes com a expectativa teórica entre a variável Receita/Custo e cada um de seus

determinantes (variáveis explicativas), exceto a variável gastos com propaganda.

Sabe-se que séries financeiras e econômicas, em geral, apresentam períodos de

grande volatilidade para em seguida apresentar períodos de “tranqüilidade” ou vice-versa.

Esse parece ser o caso da série Receita/Custo. Assim sendo, para estimação do modelo

econométrico verificar-se-á se os resíduos do modelo seguem um modelo autoregressivo de

heteroscedasticidade condicional (ARCH). Assim sendo, realizou-se um teste de máxima

verossimilhança. A tabela 1 mostra os resultados desse teste de máxima verossimilhança para

o ARCH.

47

TABELA – 1 – Teste de Máxima Verossimilhança para o ARCH

Defasagens (p) x2 gl Valor-p

1 11,00 1 0,0009 H0 : sem efeitos ARCH HA : distúrbios ARCH(1) Fonte: resultados obtidos pelo autor através do programa Stata 8.2.

Observa-se, através do valor-p, a rejeição da hipótese H0, ou seja, que não há

efeitos ARCH. Então, aceita-se a hipótese de um ARCH(1).

Em função desses resultados, estimou-se o modelo supondo que a variância

condicional de tCustoceita )/lg(Re não é constante e que segue um processo ARCH(1).

Fazendo ty = tCustoceita )/lg(Re no modelo (1), de acordo com Enders (2004), pode-se

verificar que a variância de 1+ty condicionada ao vetor de variáveis exógenas tx =( tdum ,

ttreinl lg , tproplg , ttecnlg ) é igual a:

211 )()/( ++ = tttt ExyVar ε

onde, tE , é o operador esperança condicional ao conjunto de informação em t.

Além do mais, se supormos que esta variância condicional em t+1 possa ser

estimada através da equação:

tqtqtttt u++++++= −−−−22

332

222

1102 ˆ...........ˆˆˆˆ εαεβεαεααε (2)

onde tu é um ruído branco, diz-se que 2ˆtε segue um processo autoregressivo de ordem q.

Desse modo, pode-se afirmar que os resíduos da equação (1) seguem um modelo

autoregressive conditional heteroskedasticde ordem q (ARCH(q)) (WOOLDRIDGE, 2006).

Os parâmetros das equações (1) e (2) são estimados simultaneamente através do método da

máxima verossimilhança (PINDYCK & RUBINFELD, 2001).

A Tabela 2 apresenta os resultados estimados do modelo através de um ARCH (1):

48

TABELA – 2 - Resultados estimados do Modelo 1 através de um ARCH(1)

tCustoceita )/lg(Re Coeficientes. Desvio padrão z P> z Intervalo de Confiança ( 95%)

tdum 0,445 0,061 7,17 0,000 0,320 0,561

ttreinlg 0,079 0,020 4,00 0,000 0,040 0,118

tproplg - 0,081 0,067 -1,25 0,210 -0,215 0,047

ttecnlg 0,234 0,024 9,72 0,000 0,186 0,281

constante -1,247 0,575 -2,17 0,030 -2,374 -0,119

ARCH (1)

1α 1,352 0,486 2,78 0,005 0,399 2,304

constante 0,010 0,007 1,44 0,150 -0,004 0,024

Log. da máximaverossimilhança = 1,56 Número de obs. = 72

Wald )4(2χ = 87,60 Prob > )4(2χ = 0,0000

Fonte: resultados obtidos pelo autor através do programa Stata 8.2.

Estimando (1) e (2) por máxima verossimilhança supondo um ARCH (1), ou seja,

fazendo q=1 em (2), obteve-se os resultados apresentados na Tabela 2.

De acordo com esses resultados, exceto para a variável gastos com propaganda,

todas as demais variáveis apresentaram sinais esperados e foram estatisticamente

significativas. Ou seja, como discutido nos capítulos 2 e 3, eram esperados que o aumento dos

gastos com treinamento, tecnologia e o programa de incentivo de salarial elevasse a relação

Receita/Custo da FSA.

Em relação aos gastos com propaganda, o impacto positivo ou negativo sobre a

relação Receita/Custo é inconclusivo. De fato, a sua contribuição para explicar essa relação

foi não significativa. Observa-se que a correlação isolada entre essas variáveis já era

verificada, de acordo com o que se apresenta a Figura 1. Assim sendo, a política de

propaganda da FSA não alcançou o seu objetivo de aumentar a relação Receita/Custo. Neste

sentido, esta política teria que ser melhor analisada no intuito de verificar em que pontos

ocorreram falhas.

Em termos de contribuição para o aumento da Receita/Custo, observa-se que o

maior impacto em relação às elasticidades foi os gastos com tecnologia. De fato, para cada

aumento de 1% dos gastos com tecnologia, a relação estimada da Receita/Custo aumenta

49

0,234%; enquanto essa mesma relação aumenta apenas em 0,079% quando os gastos com

treinamento aumentam em 1%.

O plano de incentivo salarial, captado pela variável dummy, não só apresentou

sinal esperado como também foi significativo para explicar a variável receita/custo. Observa-

se que a magnitude do seu parâmetro estimado, na ordem de 0,44, influencia razoavelmente a

relação Receita/Custo da FSA. Observa-se que antes da implementação do plano de incentivo

o impacto estimado era na ordem de -1,25 (valor estimado da constante na Tabela 2).

Por último, a hipótese de um ARCH (1) parece razoável, pois o coeficiente do

termo autoregressivo de ordem 1 foi significativo. O teste de Wald aponta que conjuntamente

os parâmetros do ARCH (1) são significativos. Além do mais, o termo autoregressivo de

ordem 1 apresentou um valor estimado maior do que um o que faz com que os resíduos sejam

persistentes e explosivos.

50

5 CONCLUSÃO

Os resultados estimados do modelo econométrico apontam que os determinantes

da relação Receita/Custo da FSA se comportaram de acordo com a teoria discutida no

capítulo 2.

De fato, os gastos com tecnologia e treinamento impactaram positivamente a

relação Receita/Custo da FSA. O programa de incentivo salarial através de um plano de saúde

para os funcionários influenciou positivamente a relação Receita/Custo da FSA. A exceção

ocorreu com os gastos em propaganda, que estatisticamente não apresentou nenhuma

influência sobre esta última.

Em termos de elasticidade, para cada aumento de 1% dos gastos em tecnologia a

relação Receita/Custo da FSA aumenta em 0,234%. Já o gasto com treinamento apresenta um

impacto de apenas 0,079%, portanto, bem menor do que o impacto dos gastos com tecnologia.

Este resultado possivelmente pode ser justificado em função dos altos

investimentos em tecnologia realizados pela Faculdade Santo Agostinho – FSA na compra de

servidores de aplicativos (e-mail, web, sistema acadêmico, antivírus, controle de usuários

internos); roteadores; muitos computadores; diversos equipamentos gerais de informática;

softwares de gestão administrativa, financeira e contábil; diversos equipamentos para recursos

audiovisuais; equipamentos para a operacionalização do ensino à distância – EAD;

equipamentos tecnológicos para total suporte dos cursos oferecidos pela instituição. É

importante evidenciar o crescimento da FSA nos últimos nove anos, necessitando assim, de

investimentos maciços em tecnologia. Por outro lado, os investimentos realizados para

treinamento dos funcionários da FSA foram menores do que os de tecnologia.

Em relação a variável gastos com o programa de incentivo salarial, embora não se

possa fazer a mesma comparação em termos de elasticidade, verifica-se que sua contribuição

na relação Receita/Custo foi bastante razoável quando comparado antes da implementação do

programa. Também é importante frisar que a implantação do incentivo salarial na forma de

um plano de saúde aconteceu no mês de janeiro do ano de 2006. Esse incentivo foi bastante

esperado pelos colaboradores da faculdade, sendo motivo de contentamento e

consequentemente, motivo de melhora qualitativa no ambiente de trabalho.

51

Em relação aos gastos com propaganda, o impacto positivo ou negativo sobre a

relação Receita/Custo é inconclusivo. Sua contribuição para explicar essa relação foi não

significativa. A correlação isolada entre essa variável e a Receita/Custo já apontava uma

relação não significante, de acordo com o que se apresenta na Figura 1. Assim sendo, a

política de propaganda da FSA não alcançou o seu objetivo de aumentar a relação

Receita/Custo.

É importante dizer que a Faculdade Santo Agostinho – FSA investiu cerca de 60%

de sua verba para propaganda na mídia televisiva, ou seja, uma mídia cara em comparação

com os outros tipos de mídias existentes. Apesar dos altos investimentos neste tipo de mídia,

a instituição não conseguiu aumentar sua relação receita/custo, já que sua contribuição foi não

significativa. Ressalta-se que o restante da verba foi destinado para propaganda em outdoor

fixo e móvel, impressos, rádio e camisetas de campanha de vestibular e projetos da

instituição. Uma análise mais aprofundada deve ser feita para identificar o porquê do não

alcance da política de propaganda da empresa.

52

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