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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA
ENGENHARIA CIVIL
PAULO ROGÉRIO FREITAS DE MATOS
IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA A PARTIR DA FILOSOFIA LEAN
FORTALEZA 2009
ii
PAULO ROGÉRIO FREITAS DE MATOS
IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA A PARTIR DA FILOSOFIA LEAN
Monografia apresentada à disciplina de Projeto de Graduação do curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará como parte dos requisitos para obtenção do título de Engenheiro Civil. Orientador: Prof. José de Paula Barros Neto
FORTALEZA 2009
iii
M381i Matos, Paulo Rogério Freitas de Implantação do planejamento e controle da produção em uma empresa construtora a partir da filosofia Lean / Paulo Rogério Freitas de Matos, 2009.
79 f. ; il. color. enc. Orientador: Prof. Dr. José de Paula Barros Neto Área de concentração: Construção Civil
Monografia (Graduação) - Universidade Federal do Ceará, Centro de Tecnologia, Depto. de Engenharia Estrutural e Construção Civil, Fortaleza, 2009.
1. Planejamento da produção. 2. Controle da produção. 3. Filosofia Lean. I. Barros Neto, José de Paula (Orient.). II. Universidade Federal do Ceará – Graduação em Engenharia Civil. III. Título.
CDD 620
iv
‘
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e irmãos por me darem sempre apoio e condições para enfrentar as
dificuldades dessa nossa vida.
Ao professor José de Paula Barros Neto pela orientação desta monografia e
ensinamentos transmitidos através do GERCON.
À professora Thais da Costa Lago Alves por todos os excelentes conceitos e
experiências trocadas durante o curso de Engenharia Civil.
A Maurílio Medeiros, pela amizade, conselhos, e o grande aprendizado durante o
período em que trabalhamos juntos.
Aos colegas de faculdade: Vanessa Lira, Patrícia Pinto, Marcio Anderson, Marisônia
Benevides, Renê Pinheiro e Jackson Cavalcanti, pela amizade e apoio durante o
curso de Engenharia Civil.
Aos meus amigos, Rafael Rodrigues, “Marquim” e “Lella”, por me proporcionarem
momentos de extrema alegria e companheirismo.
Ao meu irmão gêmeo, Pedro Rodolfo, por me inspirar todos os dias a sempre querer
algo mais.
A Deus, por me conceder tudo isso e a chance de seguir este caminho maravilhoso.
OBRIGADO!
v
PAULO ROGÉRIO FREITAS DE MATOS
IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA A PARTIR DA FILOSOFIA LEAN
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Aprovada em ____/____/_____
Prof. José de Paula Barros Neto, Dr.
(Orientador)
Prof. Luiz Fernando Mählmann Heineck, Ph.D.
(Examinador)
George Silva Costa, Eng. Civil
(Examinador)
vi
RESUMO
Orientador: Prof. José de Paula Barros Neto, Dr.
A indústria da construção civil em Fortaleza vem gradativamente elevando seus
padrões tecnológicos e gerenciais com vistas ao atendimento das necessidades do mercado. Nesse sentido, algumas construtoras vêm adotando conceitos e práticas advindas do Sistema Toyota de Produção e da sua adaptação para a construção civil, i.e., Construção Enxuta. Com isso, este trabalho tem como objetivo descrever os esforços de uma pequena empresa construtora do setor de incorporação, no sentido de melhorar o seu sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) e modernizar as práticas gerenciais por ela adotadas, a partir de sua participação em um módulo sobre planejamento do programa INOVACON. Procura-se, então, disseminar essas práticas adotadas, bem como discutir o processo de mudança da realização do planejamento tradicional para um novo Planejamento e Controle da Produção, tendo em vista o combate à incerteza e à falta de transparência dos processos. Dessa forma, fez-se uma revisão bibliográfica sobre os principais conceitos pertinentes ao assunto (Sistema Toyota de Produção, Construção Enxuta, PCP, dentre outros), além da apresentação da empresa e dos aspectos metodológicos acerca da aplicação e estudo do PCP desta, que consistiram em um diagnóstico para identificação da realidade dos processos de planejamento e uma pesquisa junto à empresa com a finalidade de se introduzir novos modelos para acompanhamento e controle dos planos de médio e curto prazo. Por fim, os resultados descrevem as novas práticas adotadas e sua repercussão junto ao planejamento da obra, mostrando a importância de se planejar e controlar um empreendimento antes e durante a sua execução, através de um Plano de Gerenciamento do PCP da obra. Palavras-chaves: construção civil, planejamento, controle e produção enxuta.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Estágio da obra em Junho/2009 (Construtora “A”)............................................................18 Figura 2.1 – Diagrama de seqüência para execução da unidade base (COSTA et al., 2004, p.6)..........28 Figura 2.2 – Exemplo de plano de ataque de um empreendimento (COSTA et al., 2004, p.7)..............29 Figura 2.3 – As fases do processo de planejamento (LAUFER e TUCKER, 1987 apud BERNARDES, 1996, p.34)..............................................................................................................................................31 Figura 2.4 – Gráfico de Linha de Balanço (KEMMER, 2006, p.35).....................................................34 Figura 2.5 – Exemplo de planilha de médio prazo (CODINHOTO et al., 2003, p.6)............................35 Figura 2.6 – Exemplo de evolução do PPC (BERNARDES et al., 1998 p.7)........................................37 Figura 3.1 – Trecho do Cronograma Físico da Obra da Construtora “A”..............................................39 Figura 3.2 – Trecho do Cronograma de Grandes Compras da Construtora “A”....................................40 Figura 3.3 – Trecho da Linha de balanço da Construtora “A”...............................................................41 Figura 3.4 – Formato inicial do Plano de Curto Prazo da Construtora “A”...........................................42 Figura 3.5 – Porcentagem de causas da PSS (Março a Junho de 2009) - Construtora “A”....................46 Figura 3.6 – Porcentagem de causas da PSEM (Março a Junho de 2009) - Construtora “A”................46 Figura 3.7 – Planilha de curto prazo alterada - Construtora “A”............................................................47 Figura 3.8 – Planilha de médio prazo adotada - Construtora “A”..........................................................49 Figura 3.9 – Exemplo do calendário mensal: Junho 2009......................................................................50 Figura 3.10 – Gráfico do índice PPC (Construtora “A”)........................................................................51 Figura 3.11 – Gráfico do índice PSEM (Construtora “A”).....................................................................51 Figura 3.12 – Gráfico do índice IRR (Construtora “A”).........................................................................52 Figura 3.13 – Comparativo de indicadores (PPC, PSEM, IRR) – Construtora “A”...............................52 Figura 3.14 – Diagrama de seqüência do pavimento tipo (Construtora “A”).........................................54 Figura 3.15 – Ciclo da alvenaria externa (Construtora “A”)...................................................................55
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 – Diferenças entre a produção em massa e a Produção Enxuta (WOMACK et al., 1992 apud ALVES, 2000, p.18)......................................................................................................................22 Quadro 2.2 – Comparativo entre a filosofia convencional e a filosofia “Enxuta” (KOSKELA, 1993 apud KEMMER, 2006, p.16)..................................................................................................................24 Quadro 2.3 – Exemplo de pré-dimensionamento de mão-de-obra e equipamentos (COSTA et al., 2004, p.6)..........................................................................................................................................................29 Quadro 3.1 – Análise de causas da PSS (Construtora “A”)...................................................................44 Quadro 3.2 – Análise de causas da PSEM (Construtora “A”)................................................................45 Quadro 3.3 – Célula de produção para dimensionamento de equipes (Construtora “A”)......................55
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LISTA DE SIGLAS
STP – Sistema Toyota de Produção CE – Construção Enxuta PCP – Planejamento e Controle da Produção PSP – Projeto de Sistema de Produção LB – Linha de Balanço PSS – Programação Semanal de Serviços PSEM – Programação Semanal de Equipamentos e Materiais PPC – Percentual de Planejamento Cumprido IRR – Índice de Remoção de Restrições NORIE – Núcleo Orientado Para Inovação da Edificação INOVACON – Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil
x
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS.............................................................................................................vi LISTA DE QUADROS..........................................................................................................vii LISTA DE SIGLAS...............................................................................................................viii 1. INTRODUÇÃO..............................................................................................................11
1.1 CONTEXTO DA PESQUISA .................................................................................11 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................13 1.3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................14 1.4 OBJETIVOS.............................................................................................................14
1.4.1 Objetivo geral ...................................................................................................14 1.4.2 Objetivos específicos.........................................................................................15 1.5 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO ..........................................................................15 1.6 METODOLOGIA.........................................................................................................15 1.6.1 O Programa INOVACON................................................................................16 1.6.2 Descrição da empresa e da obra estudada........................................................17 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................................18 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA......................................................................................20 2.1 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO E A CONSTRUÇÃO CIVIL..............20 2.2 LEAN CONSTRUCTION - A BUSCA PELA MELHORIA CONTÍNUA.............23 2.3 O PLANEJAMENTO E O PENSAMENTO ENXUTO COMO PRINCÍPIO DE TRANSPARÊNCIA................................................................................................................25
2.3.1 Definição de planejamento................................................................................25 2.3.2 Planejamento x Informação...............................................................................25 2.3.3 Planejamento x Transparência...........................................................................26
2.4 O PROJETO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO (PSP)............................................27 2.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL.......................................................................................................................................30 2.5.1 A necessidade de controle.................................................................................30
2.5.2 A hierarquização do planejamento....................................................................31 2.5.3 Algumas ferramentas do planejamento.............................................................34 2.5.4 O uso de indicadores para avaliação do PCP....................................................36
3. RESULTADOS...............................................................................................................39 3.1 ANÁLISE DO SISTEMA DE PCP DA EMPRESA..............................................39
3.1.1 Diagnóstico do processo de PCP da empresa....................................................39 3.2 ALTERAÇÕES NO SISTEMA DE PCP DA EMPRESA......................................43
3.2.1 Análise das causas.............................................................................................43 3.2.2 Alterações no plano de curto prazo...................................................................46 3.2.3 Planejamento de médio prazo............................................................................48
3.2.4 Análise dos indicadores de desempenho...........................................................50 3.2.5 Aplicação das ferramentas do PSP....................................................................52 3.2.6 Padronização do PCP........................................................................................55
4. CONCLUSÕES..............................................................................................................57 4.1 DIFICULDADES OBSERVADAS.............................................................................58 4.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.......................................................58 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................59 ANEXO 1.................................................................................................................................65 ANEXO 2.................................................................................................................................66
xi
ANEXO 3.................................................................................................................................68 ANEXO 4.................................................................................................................................69 ANEXO 5.................................................................................................................................70 ANEXO 6.................................................................................................................................72 ANEXO 7.................................................................................................................................74 ANEXO 8.................................................................................................................................75 ANEXO 9.................................................................................................................................78
11
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contexto da Pesquisa
A indústria da construção civil atualmente tem elevado seus padrões
tecnológicos devido à crescente competitividade do mercado. Com isso, algumas
construtoras cearenses vêm adotando práticas advindas do Sistema Toyota de Produção
e da Construção Enxuta para aumentar sua produtividade e enfrentar essa
competitividade da melhor forma (FERRAZ et al., 2005).
Essas práticas estão sendo gradativamente direcionadas ao planejamento da
empresa, visando a adaptação do seu sistema de produção ao conceito atual de melhoria
contínua. De acordo com Koskela (1992) apud Alves (2000), a produção deve ser
tratada como um fluxo de materiais e informações a serem convertidos em um produto
final que devem ser gerenciados do modo mais transparente possível.
Kemmer (2006), Bernardes e Formoso (2002) e Soares (2003) defendem as
inovações gerenciais propostas pela Construção Enxuta como forma de redução de
perdas desde que estejam associadas ao controle da produção. Em complemento,
Ballard e Howell (1996) apud Bernardes (2001), afirmam que a compreensão das
atividades em fluxo facilita o processo de tomada de decisões e pode minimizar ou
eliminar desperdícios e alterações nos planos da obra.
Existem várias empresas que já trabalham com o pensamento enxuto
difundido em seus setores produtivos, muito embora outras precisem ser despertadas
para esse objetivo. A intenção de se usar os princípios da Construção Enxuta com foco
em produção e planejamento é justamente a busca pela estabilidade, que é uma das
bases da filosofia Lean.
Dessa forma, o Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil no
Estado do Ceará (INOVACON-CE), que atua desde 1997, vem implantando, dentre
outras idéias, módulos referentes à Construção Enxuta, aumento da produtividade e
melhorias em planejamento de obras.
O programa INOVACON é descrito em vários artigos, sendo os mais
recentes os de Sousa et al. (2005) e Heineck et al. (2008). Todo o conteúdo técnico do
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programa está coberto em um CD editado por Barros Neto (2006) contendo dezoito
módulos de ações desenvolvidas junto a empresas cearenses a partir de 1997.
Sabe-se que o planejamento é um fator chave para o sucesso das atividades
de qualquer empresa. De acordo com Bernardes (2001), este se define como o processo
de tomada de decisão e estabelecimento de metas que precisa de um controle para se
atingir os objetivos. Em se tratando de uma empresa construtora, a qualidade, o
cumprimento dos prazos e a redução de custos e desperdícios são possíveis resultados
de um planejamento bem sucedido.
Howell e Ballard (1997) e Alacón (1997) apud Alves (2000) afirmam que a
construção civil tenta encontrar novas formas de gerenciar sua produção, tendo em vista
as exigências do mercado quanto à qualidade e redução de custos.
Com isso, conceitos bastante estudados atualmente e que buscam essa
realidade são o de Planejamento e Controle da Produção (PCP) e o de Projeto de
Sistema de Produção (PSP), que estão diretamente ligados à filosofia Lean. O
desenvolvimento de modelos de planejamento e controle de produção e sua implantação
numa empresa constituem um passo crucial para o entendimento do próprio PCP,
tornando-se mais fácil de enxergar as possibilidades de melhorias (KARTAM et al.,
1995, apud BERNARDES, 2001).
Durante o início deste ano, mas especificamente nos meses de Março a
Junho, o Programa INOVACON trabalhou a implantação do PCP e do PSP em algumas
construtoras cearenses, visando a melhor capacitação destas no que diz respeito ao
controle de seus processos produtivos.
É importante salientar que a relação entre o PCP e o PSP apresenta
resultados promissores, como se observa em trabalhos de Costa et al. (2004) e Schramm
(2004). Geralmente o Projeto de Sistema de Produção visa a sistematização dos
processos de planejamento, enquanto que o Planejamento e Controle da Produção cuida
do controle formal das etapas. Dessa forma, Ballard et al. (2001), apud Costa et al.
(2004), concorda quando diz que o PSP tem a função de dar condições para o controle e
melhoria do sistema de produção.
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1.2 Problema de Pesquisa
Um dos principais problemas enfrentados pelas construtoras, seja de grande,
médio ou de pequeno porte, encontra-se na informalidade e na falta de transparência das
informações trocadas entre responsáveis e equipes de produção. (FORMOSO et al.,
1999). Geralmente essas informações devem funcionar como ponte entre uma atividade
e outra, permitindo que o processo possa se realizar em fluxo.
Segundo Formoso et al. (2001), a falta de planejamento é uma das principais
causas das deficiências observadas na construção civil, tais como baixa produtividade,
baixa qualidade e elevadas perdas em seus produtos.
O fato de o planejamento ser tratado de maneira isolada dentro da empresa é
algo que ocorre com freqüência, quando na verdade é um processo gerencial que requer
a participação de todos os envolvidos com a produção, incluindo o mestre de obras,
operários e empreiteiros (FORMOSO et al., 2001). Isso pode ser facilitado através da
realização de reuniões, elaboração de planos de tomada de decisão e difusão de
informações no canteiro.
Observa-se, também, que durante a execução da obra o processo de tomada
de decisões nem sempre segue um plano organizado em termos de seqüência de
atividades, determinação de recursos e mão-de-obra, ou seja, é feito intuitivamente
baseado na experiência do gerente ou no planejamento de longo prazo.
Ainda de acordo com Formoso et al. (2001), deve-se trabalhar no sentido de
corrigir essas falhas apontadas tanto na literatura quanto de forma evidenciada na
prática, promovendo assim mudanças comportamentais na elaboração dos planos. Em
especial, deve-se adotar o planejamento em três níveis; longo (estratégico), médio
(tático) e curto (operacional).
Percebe-se a partir daí, a necessidade de se fazer um estudo sobre como o
planejamento da obra pode ser elaborado através da sistematização do PSP, para que
possa ser de fato controlado em termos de prazos, produtividade e redução de
desperdícios, que são fatores pertinentes ao conceito de Construção Enxuta e de PCP.
Existe uma série de trabalhos referentes ao estudo de PCP em empresas
construtoras (CARNEIRO, 2009; BERNARDES, 2004; BERNARDES, 2001;
FORMOSO et al., 1999). No entanto, ressalta-se que a implantação dos conceitos de
14
Construção Enxuta e de PCP numa obra específica é um processo característico, ou
seja, depende do que já é feito, do que ainda pode ser feito e do que pode ser melhorado
no ponto de vista de planejamento e execução das atividades da empresa.
1.3 Justificativa
Este trabalho se justifica na medida em que mostra uma experiência prática
da utilização dos conceitos teóricos de Produção, Construção Enxuta e de Planejamento
e Controle de Produção, através de um estudo de caso numa construtora cearense de
pequeno porte. O estudo é pertinente, pois mostra a importância desses conceitos na
construção civil por meio de alterações nos planos de uma obra, de modo que eles se
tornem compatíveis em termos de prazos, trazendo assim benefícios para a empresa. A
pesquisa também reforça a eficiência da hierarquização do planejamento nos níveis de
longo, médio e curto prazo.
1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral apresentar as contribuições ao
processo de planejamento de uma empresa construtora de pequeno porte, obtidos a
partir da aplicação de ferramentas da Produção – Construção Enxuta e do Planejamento
e Controle de Produção (PCP) em interface com o Projeto de Sistema de Produção
(PSP).
A interligação desses conceitos será apresentada em um diagrama que
relaciona os diversos componentes do planejamento da obra, tanto os que já são
aplicados como os que foram implantados ao longo do tempo em que a empresa
trabalhou com o apoio do programa INOVACON.
15
1.4.2 Objetivos Específicos
• Evidenciar a introdução do pensamento enxuto nos sistemas produtivos;
• Fazer um estudo do sistema de planejamento e controle da produção da
empresa;
• Verificar a eficiência da elaboração dos planos da obra nos níveis de longo
médio e curto prazo;
• Padronizar um modelo de PCP para sua aplicação nas demais obras.
1.5 Delimitações do Trabalho
Este trabalho foi desenvolvido por meio da intervenção do Programa de
Inovação da Indústria da Construção Civil (INOVACON) em uma empresa construtora
atuante no mercado de construções de Fortaleza-CE. Portanto, no que compete ao
conteúdo da pesquisa, ressalta-se que serão apresentadas apenas informações relativas a
um período de quatro meses, que foi o tempo de duração e aplicação dos módulos de
PCP na empresa.
Além disso, esses dados referem-se à realidade da empresa em questão, logo,
para efeito de comparação podem existir divergências com relação aos processos de
planejamento observados em outras empresas do mesmo ramo.
1.6 Metodologia
Para a elaboração deste trabalho, toda a pesquisa dividiu-se em três etapas.
Primeiramente, foi feita uma revisão bibliográfica acerca dos principais conceitos que se
julgou serem importantes, dentre os quais se podem citar: Sistema Toyota de Produção
(STP), Construção Enxuta (CE), Planejamento e Controle da Produção (PCP) e Projeto
de Sistema de Produção (PSP).
Em paralelo, realizou-se a segunda etapa, que foi um diagnóstico em uma
construtora de pequeno porte, visando mostrar o acompanhamento dos processos de
planejamento empregados em uma de suas obras, bem como suas necessidades quanto à
organização e aprimoramento destes.
16
Vale ressaltar que antes do início das atividades na obra estudada, a empresa
participou de um seminário sobre Planejamento e Controle da Produção realizado
dentro da programação do INOVACON, que foi decisivo para sua sensibilização e
realização deste trabalho.
Os resultados da etapa descrita acima deram condições para a realização da
terceira e última etapa, que consistiu numa pesquisa realizada na mesma empresa. Esse
estudo, que também foi assessorado por uma equipe técnica do programa INOVACON,
teve como finalidade a implantação de novos conceitos de PCP na obra, bem como o
acompanhamento dos processos dentro dos novos moldes de planejamento.
THIOLLENT (1994) define a metodologia da pesquisa-ação como uma
forma em que pesquisador e empresa trabalham juntamente na identificação e solução
de um problema. Assim, tomou-se por base conceitos relacionados ao Sistema Toyota
de Produção para avaliar o PCP da obra estudada e realizar mudanças no mesmo. O
Anexo 1 apresenta o sistema de PCP da empresa com a indicação dos itens identificados
antes e depois da realização do estudo.
Dessa forma, serão apresentados posteriormente os resultados desse estudo,
que em resumo, apontam um processo de mudança da realização do planejamento da
empresa citada, buscando enquadrar-se em um novo PCP pautado nos conceitos e
práticas da Produção/Construção Enxuta.
1.6.1 O Programa INOVACON
No Ceará, o Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil
(INOVACON-CE) contempla hoje quatro empresas voluntárias que participam
ativamente dos módulos. Em abril deste ano, foram trabalhados nestas empresas os
módulos de Planejamento e Controle da produção e de Projeto de Sistema de Produção.
Em resumo, essas empresas sentiram a necessidade de modificar seus
processos de planejamento e por isso se mantiveram abertas às visitas e treinamentos da
equipe técnica do programa, bem como mostraram bastante dedicação no trabalho dos
módulos. As principais atividades desenvolvidas durante os módulos de planejamento
estão listadas a seguir:
17
• Preparação dos processos de planejamento através de procedimentos
padrões;
• Coleta de informações nos setores intervenientes ao planejamento;
• Gerenciamento das informações fornecidas aos tomadores de decisões para
sua melhor difusão;
• Elaboração de planos compatíveis com os processos da empresa para
aumentar a sua eficiência;
• Avaliação do processo de planejamento no decorrer da obra para melhor
visualização das possibilidades de melhoria;
• Elaboração de planos de ataque dos serviços e o estudo dos fluxos de
materiais.
1.6.2 Descrição da empresa e da obra estudada
A empresa a qual o estudo se refere é uma construtora considerada de
pequeno porte de Fortaleza-CE que possui em seu histórico 15 obras entregues, e será
referenciada aqui como “Construtora A”.
Durante o estudo, a empresa executava um edifício empresarial com 16
pavimentos tipo, um pavimento com auditório, mezanino, térreo e dois subsolos. Cada
pavimento tipo possuía seis salas. Os serviços em andamento na obra, no momento do
estudo (março a junho/2009), consistiam na realização da estrutura em concreto
armado, elevação da alvenaria, execução de contrapiso, instalações elétricas, hidro-
sanitárias e de combate a incêndio.
A Figura 1.1 abaixo representa uma vista geral da mesma registrada no
inicio do mês de junho de 2009.
18
Figura 1.1 – Estágio da obra em Junho/2009 (Construtora “A”)
Informações complementares sobre a obra e seus processos de planejamento
serão descritos posteriormente com o delineamento da pesquisa. Com essas informações,
dá-se continuidade ao trabalho mostrando no próximo tópico os principais conceitos que
serviram de base teórica para este estudo.
1.7 Estrutura do Trabalho
Esta monografia está dividida basicamente em seis tópicos, onde o primeiro
deles é a Introdução, que trata da contextualização do problema, justificativa e
objetivos, além de outras informações pertinentes ao estudo. O segundo tópico
apresentado é a Metodologia que foi empregada no trabalho. Este tópico irá tratar do
método de pesquisa realizado, além de uma breve apresentação da empresa que serviu
de base para o estudo.
Num tópico seguinte, tem-se a Revisão Bibliográfica, trazendo os principais
conceitos utilizados na realização desta pesquisa, seguido dos Resultados que são
apresentados em um tópico a parte.
19
O trabalho se encerra com as Conclusões e as principais dificuldades
encontradas para a realização dessa pesquisa, bem como sugestões para trabalhos
futuros. Por fim são reunidas as referências bibliográficas que serviram de base teórica
para o desenvolvimento desse trabalho, seguido dos anexos referentes à pesquisa.
20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 O Sistema Toyota de Produção e a Construção Civil
A construção civil vem experimentando uma nova forma de lidar com sua
produção. Formoso (2000) apud Bernardes (2001) afirma que essa nova metodologia se
consolidou com as mudanças observadas no Sistema Toyota de Produção, que acabaram
se tornando um paradigma de gestão da produção.
Em linhas gerais, as práticas utilizadas para a concepção de um produto
final permitiram transparecer algumas lacunas. De acordo com Koskela (1992) apud
Alves (2000), estas práticas eram voltadas para o modelo de conversão de
administração, que enfatiza a transformação de insumos (inputs) em produtos (outputs),
mas que acaba negligenciando algumas etapas inerentes ao processo. Com isso, a
inovação que surgiu em contrapartida a esse problema é intitulada de Produção Enxuta,
que busca o aumento da produtividade e a eliminação de desperdícios do processo
produtivo (ALVES, 2000).
De fato, a eliminação de desperdícios pode ser um fator contribuinte para o
aumento da produtividade, tanto que Womack et al. (1992) apud Bernardes (2001),
mostra que a Produção Enxuta sugere menores quantidades sobre vários aspectos, desde
metade do esforço de operários, metade do espaço físico utilizado para fabricação,
metade do investimento em ferramentas e materiais, além de sugerir menores
quantidades de estoques para se obter uma maior produção e variedade do produto.
A redução dos desperdícios também está ligada à identificação de perdas.
Segundo Ohno (1997) e Shingo (1996) apud Kemmer (2006), os principais tipos de
perdas são: perda por transporte; perda no processamento em si, perda por estoque
disponível; perda por produtos defeituosos; perda por movimentação; perda por espera e
perda por superprodução.
Para Alves (2000), a identificação dos pontos onde as perdas estão
ocorrendo, o norteador para ações de melhoria e o aumento da eficiência do processo só
podem ocorrer se essa prévia análise dos diferentes tipos de perdas for realizada. Feita
essa análise, pode-se consolidar então, o STP a partir de seus conceitos principais.
21
De acordo com Ohno (1997) apud Alves (2000), o STP é sustentado por dois
pilares: a Autonomação e o Just-in-time. De forma objetiva será feita a seguir uma breve
descrição sobre cada um destes conceitos.
Autonomação – Shingo (1996) apud Alves (2000), afirma que é uma forma de dar a
função à maquina para interromper o fluxo produtivo quando este se depara com um
problema. Guinato (1996) apud Alves (2000) defende que deve haver uma estreita
relação entre o operador e a máquina, para que este possua autonomia de operar e
resolver o problema quando houver um. De acordo com Kemmer (2006), essa
autonomia que é dada aos operários garante o fluxo contínuo e sincronizado da
produção.
Just-in-time – Para Shingo (1996) apud Alves (2000), este é um fator que promove a
produção com estoques mínimos, onde o aumento da produção é alcançado através da
eliminação das perdas. A idéia central deste conceito é produzir o necessário, quando
necessário. Para isso, alguns autores como SHINGO (1996); HOPP e SPEARMAN
(1996) e ALVES (2000) defendem que o processo produtivo deve receber apenas o
necessário (insumos), em tempo e quantidade certos. Esta estratégia possibilita o
chamado efeito aprendizagem, pois em função dos lotes pequenos, há a possibilidade de
se observar melhor a produção e identificar os problemas, impedindo que os mesmos
sejam reproduzidos e haja assim um aumento do desempenho da equipe e da qualidade
do produto final (KEMMER, 2006).
Alem disso, autores como KOSKELA (1992); ALVES (2000); KEMMER
(2006) apontam também outros importantes princípios da Produção Enxuta. Para tanto,
o STP define mais precisamente esses conceitos, onde o primeiro deles, a especificação
de valor, mostra exatamente o que interessa para o cliente final, em termos de produto
e/ou serviço, em um tempo determinado.
Tem-se também, a identificação da cadeia de valor, que procura medidas
necessárias para levar um produto ou serviço ao cliente final. Já o conceito de fluxo visa
evitar a formação de estoques e esperas através de um fluxo contínuo para que a
produção puxada atenda apenas ao que foi demandado. Por fim, o último princípio é o
da perfeição, que tenta manter a contínua busca de melhorias através da
retroalimentação do sistema (WOMACK et al., 1992 apud KEMMER, p.14, 2006).
22
Womack e Jones (1998) apud Alves (2000), afirma que o fluxo contínuo
garante a geração de valor na transição de uma atividade para outra, onde nesse
processo, a próxima atividade recebe as condições necessárias para ser realizada, mas
sem se ater às condições de “lote”, onde uma atividade só começa quando se termina a
antecedente.
Em relação a esta nova idéia tão comentada hoje, como é a Produção
Enxuta, vários autores já fazem uma abordagem conceitual mais completa sobre o
assunto, podendo ser citados como exemplo; KOSKELA (1992); ALVES (2000);
BERNARDES (2001), KEMMER (2006), além de vários artigos com abordagens mais
objetivas, que são direcionados a eventos relacionados à Produção Enxuta
freqüentemente.
No entanto, torna-se interessante apresentar uma análise comparativa que
mostre as vantagens da Produção Enxuta sobre a produção convencional, em termos de
redução de desperdícios e aumento da produtividade. Alves (2000) mostra em seu
trabalho essa mesma análise comparativa, que pode ser conferida no Quadro 2.1 abaixo:
Quadro 2.1 – Diferenças entre a produção em massa e a Produção Enxuta (WOMACK et al., 1992 apud
ALVES, 2000, p.18)
23
O Quadro 3.1 acima deixa evidente a forma como a metodologia enxuta de
um modo geral, trata a produção. Se transportadas para a construção civil, as
informações apontadas acima podem ser facilmente identificadas no meio produtivo.
Como exemplo, pode-se falar de algumas dessas afirmações como a “Investigação e
correção do problema através dos 5 porquês” que é feita em algumas empresas através
da análise de listas de causas para o não cumprimento de serviços.
Outro exemplo é o de “Produção em pequenos lotes” que pode ser
exemplificada através da elaboração de células de produção, mas estas são abordagens
que neste trabalho serão feitas posteriormente com maior detalhe, quando se fizer a
apresentação do desenvolvimento da pesquisa.
A análise conjunta dos fatores acima citados (Quadro 2) em paralelo com os
“pilares” do STP, definidos por Ohno (1997) apud Alves (2000), como Autonomação e
JIT, mostra uma nova filosofia que procura direcionar esforços para a redução de perdas
na produção, buscando maior qualidade e perfeição do produto ou serviço final. Essa
nova forma de lhe dar com a produtividade, preservando o fluxo contínuo, se
direcionada à construção civil, abre espaço para uma nova vertente de trabalho,
nomeada de Lean Construction, ou Construção Enxuta.
A seguir faz-se uma apresentação mais completa desse conceito tendo como
foco a crescente busca pela melhoria contínua por parte das empresas construtoras, que
compram essa idéia pensando em uma melhor atuação competitiva no mercado da
construção, através da redução de desperdícios e do aumento de sua produtividade.
2.2 Lean Construction - A busca pela Melhoria Contínua
A indústria da construção civil tem explorado cada vez mais as formas de
contornar os entraves do ambiente construtivo. Isso se dá por conta do mercado
competitivo, que acaba obrigando as organizações a se preocuparem mais com seus
métodos produtivos, visando um melhor desempenho e com menores desperdícios.
Essa necessidade vem sendo suprida há alguns anos pelos princípios da
Construção Enxuta. Esta, ao contrário do modelo tradicional do processo de produção,
que prega apenas a conversão de matéria prima em produto, considera também as
atividades de fluxo (transporte, movimentação ou espera) como uma etapa essencial
para o aumento da produtividade (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES, 2001, p.15).
24
Ainda de acordo com Koskela (1992) apud Bernardes (2001), uma nova
forma de se entender os processos produtivos foi a principal mudança conceitual trazida
pela CE. Em seu trabalho, Kemmer (2006) mostra que o STP serviu de suporte para a
disseminação desses princípios, fazendo com que a produção tenha se divido em
atividades que agregam valor e atividades que, apesar de não agregarem valor, ainda
assim participam do processo, podendo ser citadas principalmente as atividades de fluxo
e inspeção (insumos, pessoas e informações).
Koskela (1993) apud Kemmer (2006) apresenta alguns princípios que regem
essa nova metodologia de construção, onde os principais resumem-se à redução das
atividades que não agregam valor, redução do tempo de ciclo, aumento da transparência
do processo, foco no controle do processo como um todo, construção da melhoria
contínua, dentre outros. O Quadro 2.2 mostra um comparativo entre a filosofia de
produção “enxuta” e a convencional.
Quadro 2.2 – Comparativo entre a filosofia convencional e a filosofia “Enxuta” (KOSKELA, 1993 apud KEMMER, 2006, p.16)
Quando colocadas sob efeito comparativo, as informações do quadro acima
mostram o quão vantajoso é a aplicação dos conceitos Lean no que diz respeito ao fluxo
das atividades, ao controle do tempo desse fluxo e à melhoria contínua. De acordo com
Bernardes (2001), a filosofia Lean quando focada em construção, reflete os esforços de
um grupo de pesquisadores que busca a aplicação de seus conceitos, de modo que hoje
se pode observar a concretização desse fato em várias construtoras nacionais.
Por fim, o estudo dessa filosofia aplicada nas empresas mostra que pode
haver uma ligação com o processo de planejamento das mesmas quando o objetivo é
alcançar a melhoria contínua dos processos. Bernardes (2001) afirma que a conversão e
as atividades em fluxo propostas pela CE são de grande contribuição para o processo de
controle da produção. O mesmo autor afirma ainda que sugestões de melhoria
25
provenientes das próprias equipes de produção são de grande importância para o
sistema, favorecendo também outro princípio inerente ao estudo de modelos de
planejamento, a transparência.
2.3 O Planejamento e o Pensamento Enxuto como Princípio de Transparência
2.3.1 Definição de Planejamento
Nos últimos anos, vários autores abordaram uma definição para
planejamento. Laufer e Tucker (1987) apud Bernardes (1996), afirmam que este é um
processo de tomada de decisão que antecede uma ação desejada, com o propósito de
auxiliar o gerente na realização de suas funções.
Em seu trabalho, BERNARDES (1996) adota como definição aquela
proposta por BIO (1985), que considera o planejamento como um processo de
desenvolvimento e escolha de alternativas para se alcançar um objetivo futuro.
Barros Neto (1999) apresenta os aspectos de planejamento como uma das
partes integrantes do sistema da construção civil, além do canteiro de obras; gestão da
qualidade; aspectos tecnológicos; fornecedores e organização da produção. O mesmo
autor reforça que o grande problema da indústria da construção civil é por não
considerar o planejamento um processo gerencial, sendo este trabalhado isoladamente
nos setores produtivos, causando assim uma deficiência na coleta, armazenamento e
disseminação de informações.
2.3.2 Planejamento x Informação
Bernardes (1996) define a informação como o resultado do processamento,
não necessariamente computacional, de qualquer dado manipulado em uma empresa,
sendo esta de grande valor para o desenvolvimento de determinado processo.
Para Aquad et al. (1994) apud Bernardes (1996), o ambiente da indústria da
construção civil apresenta uma grande quantidade de intervenientes com diferentes
níveis de especialização. Estes desempenham suas tarefas trocando informações que
muitas vezes são repassadas de forma desorganizada, sem proporcionar uma devida
26
estrutura de fluxo para execução dos serviços, causando assim uma dificuldade de
controle.
Formoso et al. (1999) complementa ainda que na construção civil, o
planejamento abrange uma grande quantidade de tarefas que possuem um alto grau de
incerteza. As informações acabam sendo de grande importância para a continuidade
dos serviços, porém, cada integrante do sistema construtivo, desde o mestre de obras até
o próprio gestor, possui uma visão diferente de cada processo, ou seja, cada um acredita
que determinado produto ou serviço pode ser feito de uma maneira.
Entretanto, o grau de incerteza existente no ambiente construtivo pode ser
reduzido através da relevância e precisão das informações (CAMPBELL, 1997 apud
BERNARDES, 1996). Segundo Watherbe (1987) a relevância da informação tem efeito
direto na tomada de decisão, se esta não auxilia a decisão, é por que não tem valor para
o processo.
2.3.3 Planejamento x Transparência
O pensamento enxuto, quando direcionado ao planejamento de um
empreendimento, tenta alinhar as idéias de modo a reduzir o grau de dificuldade do
gerenciamento da obra, dando subsídios para que a execução das atividades ocorra de
modo mais transparente.
Segundo Oliveira (1999) o princípio de transparência quando implementado
na construção civil proporciona um ambiente mais produtivo e organizado, pois auxilia
a comunicação do processo construtivo entre administração e operários.
O mesmo autor defende também o uso de indicadores para controle de
produção através da utilização de gráficos, cores e símbolos para tornar a compreensão
e análise dos resultados do processo construtivo mais transparente. Indicadores de
desempenho aplicados em sistemas de planejamento serão abordados com mais detalhe
neste capítulo, porém, num tópico mais adiante.
Em seu trabalho, Alves (2000) faz uma abordagem sobre o uso de medições
para dar mais transparência aos fluxos físicos nos canteiros de obras. Bernardes (2001)
afirma também que uma forma de dar mais transparência ao processo de planejamento é
27
através do uso de plantas e esboços durante as discussões das metas, de modo a facilitar
a compreensão por parte das equipes de produção.
A seguir será tratado de um conceito que atualmente tem sido muito
estudado em função dos processos de planejamento por trazer benefícios através do
pensamento enxuto. Este, conhecido por Projeto de Sistema de Produção (PSP),
apresenta bons resultados quando trabalhado junto ao controle da produção.
2.4 Projeto de Sistema de Produção (PSP)
O PSP, de acordo com Costa et al. (2004), é um princípio que estabelece
uma visão sistêmica e busca a otimização dos processos produtivos ou do sistema de
produção como um todo. O mesmo autor ressalta ainda que o objetivo principal do
emprego do PSP é a definição antecipada dos planos de ataque do empreendimento e o
estabelecimento da continuidade de fluxos dos recursos da produção.
Mota et al. (2008) afirma que, como existe uma ligação direta com o
planejamento do empreendimento, a idéia é que o PSP seja elaborado antes do início da
obra. Assim, as decisões relativas à seqüência das atividades, alocação de recursos,
programação dos serviços, dentre outras, devem ser levadas em conta. Costa et al.
(2004) comenta que se essas definições relativas ao sistema de produção não forem
feitas antes do início do empreendimento, seu desempenho poderá ser comprometido
em relação aos prazos e custos de execução.
Halpin; Woodhead (1976) apud Costa et al. (2004), mostram que o Projeto
de Sistema de Produção consiste em quatro atividades principais:
(a) O desenvolvimento de um plano consistindo na seleção de uma tecnologia de
construção adequada e a definição de atividades de trabalho que devem ser
desenvolvidas de acordo com a lógica tecnológica;
(b) A seleção de equipamento e mão-de-obra, que estabelece o conjunto de recursos que
devem estar disponíveis para o desenvolvimento do processo de trabalho. A
natureza dos recursos necessários é definida pelas necessidades da tecnologia de
construção, enquanto que o número de recursos usado é uma função da magnitude
do trabalho envolvido e a produtividade esperada;
28
(c) O desenvolvimento de políticas gerenciais, definidas como um conjunto ordenado
de ações que são pré-definidas para operar em resposta a um conjunto de condições
antecipadas, que são freqüentemente projetadas para processos críticos;
(d) O monitoramento e avaliação do desempenho dos processos de construção,
envolvendo o contínuo monitoramento da produtividade e progresso do trabalho e a
manipulação de recursos para reagir à variabilidade no canteiro de obras. Assim,
possibilita ao gerente assegurar que cargas de trabalho excessivas ou ociosidade de
trabalhadores e recursos não ocorram.
Em seu trabalho, COSTA et al. (2004) trás algumas ferramentas importantes
para aplicação do PSP, onde a primeira delas é o Diagrama de Seqüência, que define a
seqüência de execução de uma unidade-base do produto (Figura 2.1). O autor define a
unidade-base como sendo uma unidade de produção repetitiva, como por exemplo, um
pavimento.
Figura 2.1 – Diagrama de seqüência para execução da unidade base (COSTA et al., 2004, p.6)
Outra ferramenta apresentada por COSTA et al. (2004) é a planilha de Pré-
dimensionamento da mão-de-obra e equipamentos, que reúne informações referentes
aos serviços e equipamentos, bem como as equipes e o tempo de duração de cada
atividade (Quadro 2.3).
29
Quadro 2.3 – Exemplo de pré-dimensionamento de mão-de-obra e equipamentos (COSTA
et al., 2004, p.6)
A definição do Plano de ataque de determinado serviço também se refere a
uma ferramenta abordada no trabalho de COSTA et al. (2004). Essa ferramenta
apresenta soluções para a execução de um serviço baseado na viabilidade técnica
(evitando desperdícios), prazos e custo (Figura 2.2).
Figura 2.2 – Exemplo de plano de ataque de um empreendimento (COSTA et al., 2004, p.7)
Como foi dito anteriormente, o PSP é um princípio de sistematização dos
processos que busca a otimização e a continuidade de fluxo das atividades e recursos,
tornando, de modo antecipado, o planejamento do empreendimento mais transparente e
de fácil visualização. Esse princípio é complementado pelo controle dos processos de
planejamento em tempo real, que pode ser definido como Planejamento e Controle da
Produção (PCP).
30
2.5 Planejamento E Controle da Produção na Construção Civil
2.5.1 A necessidade de controle
De acordo com Bernardes (2001), a construção civil vem adaptando
conceitos desenvolvidos em ambientes de produção industrial através de procedimentos
administrativos como sistemas de planejamento e controle da produção. Mas esta
adaptação nas empresas de construção nem sempre se dá de modo eficiente. Para
Formoso et al. (2001), o processo de planejamento e controle da produção (PCP) na
construção civil ainda apresenta diversos problemas tais como: falta de visão de
processo, negligência da incerteza, informalidade e necessidade de mudanças
comportamentais entre os envolvidos.
Segundo Koskela (1992) apud Bernardes (2001), esses problemas muitas
vezes são causados pelas inúmeras peculiaridades observadas no setor da construção.
Laufer & Tucker (1987) apud Kemmer (2006), também caracterizam este insucesso
pela falta de domínio técnico entre os gerentes e pela falta de dados representativos
sobre a produtividade da empresa.
Formoso et al. (1999) afirma que, pelo fato de o planejamento não ser
encarado como um processo gerencial, alguns processos acabam sendo comprometidos
devido à falta de planos para alocação de materiais, equipamentos e mão-de-obra.
LIMA at al. (2009) fala também sobre a informalidade com que os planos são
difundidos e a falta de documentos que possam disseminar a informação em vários
formatos nos diversos níveis da organização.
Reichmann et al. (1998) ressaltam também que essa falta de adequação dos
modelos de planejamento às condições da empresa, principalmente de pequeno e médio
porte, favorecem a incerteza pela falta de transparência e formalização dos processos.
De acordo com Bernardes (2001), o planejamento consiste em um processo
de tomada de decisão e estabelecimento de metas que só é eficaz se seguido de controle.
Sabendo disso, pesquisadores de grupos específicos em gerenciamento da construção
civil, como o NORIE (Núcleo Orientado Para Inovação da Edificação), vêm
desenvolvendo estudos teóricos relacionados a modelos de planejamento e controle da
31
produção, onde estes já se aplicam em diversas empresas construtoras nacionais.
2.5.2 A hierarquização do planejamento
Em sua definição, o PCP é apresentado basicamente como um sistema de
hierarquização do processo de planejamento que busca a redução das incertezas
inerentes à construção civil por meio da antecipação dos problemas da obra (ALVES,
2000).
Essa hierarquização se dá em duas formas; horizontal e verticalmente.
Segundo Laufer & Tucker (1987) apud Alves (2000), a dimensão horizontal do
planejamento consiste nas seguintes etapas: planejamento do processo de planejamento,
coleta de informações, preparação dos planos, difusão das informações e avaliação do
processo de planejamento (Figura 2.3).
Figura 2.3 – As fases do processo de planejamento (LAUFER e TUCKER, 1987 apud
BERNARDES, 1996, p.34)
Uma definição detalhada sobre cada etapa do ciclo horizontal pode ser
consultada nos trabalhos de BERNARDES (2001); ALVES (2000) e BERNARDES
(1996). Neste trabalho estas etapas não serão comentadas, pois será dada ênfase maior
ao planejamento vertical.
Segundo Hopp e Spearman (1996) apud Bernardes (2001), cada nível de
32
planejamento requer um grau de detalhes para os diferentes setores da empresa. Laufer
& Tucker (1987) apud Bernardes (1996), explicam que, pelo fato das programações de
um empreendimento de construção sofrerem freqüentes modificações, manter uma
consistência entre os níveis hierárquicos representa uma grande dificuldade do
planejamento.
Ainda de acordo com Laufer e Tucker (1987) apud Bernardes (2001),
devido à incerteza presente no processo construtivo é importante que o planejamento
seja dividido também numa dimensão vertical, respeitando assim o nível de detalhe de
cada setor.
Por tanto, nesta dimensão vertical, tem-se a seguinte divisão: planejamento
estratégico, tático e operacional. O nível estratégico apresenta o conjunto de metas do
empreendimento a serem alcançadas em determinado tempo, ou seja, em longo prazo
(SHAPIRA e LAUFER, 1993 apud BERNARDES, 1996).
No planejamento tático é feita a identificação de recursos, estruturação do
trabalho e treinamento das equipes, ou seja, os meios e as limitações para se alcançar as
metas, também chamado de médio prazo. (DAVIS e OLSON, 1987 apud
BERNARDES, 2001). Em relação ao nível operacional, Laufer e Tucker (1987) apud
Bernardes (2001), o relacionam com as decisões e o curso das ações para se alcançar as
metas em um curto prazo. BERNARDES (2001); ALVES (2000) e BERNARDES
(1996) definem em seus trabalhos esta concepção vertical (estratégico, tático e
operacional) do planejamento de forma mais detalhada.
O trabalho de LIMA at al. (2009) mostra a necessidade de se realizar
efetivamente o planejamento nesses três níveis, i.e., longo, médio e curto prazo,
conforme sugerido pela literatura e com base nas reais demandas do sistema produtivo.
(FORMOSO et al., 2001).
Nesse sentido, destaca-se a importância do conceito de produção puxada.
Womack e Jones (1996) definem a produção puxada como a forma de produzir apenas o
que é necessário, em quantidades necessárias e no momento em que necessita. O autor
afirma ainda que o objetivo desse princípio é justamente obter a redução dos
desperdícios ocasionados por superprodução e dos tempos de espera na conclusão de
qualquer processo.
33
Shingo (1989) apud Lima et al. (2009), fala da influencia do STP para o uso
da produção puxada na construção. Em complemento, afirma Balard (2000) apud Lima
et al. (2009), que o planejamento, conforme realizado pela Toyota, tem servido de base
para as mudanças realizadas pela construção civil. O exemplo mais conhecido da
aplicação dos conceitos advindos do STP é o Last Planner System (LPS), que emprega a
produção puxada, lotes pequenos, participação de trabalhadores na definição dos planos,
nivelamento da produção, parada da produção para analisar problemas e impedir sua
propagação, entre outros.
Ballard (2000); Formoso et al., (2001) afirmam que o LPS também sugere
que o planejamento seja realizado na construção civil nos níveis: longo (plano mestre),
médio (lookahead planning) e curto prazo. De acordo com Bernardes (2004), vários
estudos práticos em relação à implantação do SLP, já foram realizados por
pesquisadores brasileiros em empresas de construção civil (BERNARDES et al., 1998;
FORMOSO et al., 1999; ALVES, 2000; BERNARDES, 2001; COELHO e FORMOSO,
2003; SOARES, 2003, dentre outros).
Por fim, BALARD (2000) apud LIMA et al. (2009), p.2; FORMOSO et al.,
(2001) definem os três níveis de planejamento vertical de acordo com o LPS como
sendo:
− Planejamento de longo prazo – também chamado de plano mestre, lida com a
programação da obra com base em restrições financeiras associadas ao fluxo de
caixa do empreendimento e contempla todo o prazo de realização do
empreendimento. Esse plano apresenta os grandes serviços da obra (e.g.,
fundações, estruturas, alvenaria) e suas datas marco que indicam o início e o fim
das atividades, os ritmos de produção e os lotes de processamento e de
transferência, o plano de ataque à obra.
− Planejamento de médio prazo (lookahead planning) – o médio prazo tem como
objetivos principais: proteger a produção contra incertezas, integrar os níveis de
planejamento e auxiliar no controle e na aprendizagem (COELHO E FORMOSO,
2003). É no planejamento de médio prazo que possíveis entraves ou restrições à
realização das tarefas são identificados e ações são disparadas para que sejam
removidas antes da liberação das tarefas para a produção. A análise sistemática das
restrições contribui para o melhor entendimento de como é realizada a execução
34
dos serviços e possibilita a organização de listas de verificação a serem usadas
antes da execução de um serviço. Em obras de incorporação o plano de médio
prazo engloba usualmente de 5 a 12 semanas. A literatura sobre o tema aponta que
o planejamento de médio prazo é pouco realizado por empresas construtoras
(KEMMER ET AL., 2008) apud LIMA et al. (2009), p.3.
Planejamento de curto prazo – o curto prazo é geralmente realizado semanalmente
e deve contar com a participação efetiva das equipes que irão realizar as tarefas. O
objetivo é envolver as equipes de produção de modo que elas possam indicar a
capacidade produtiva necessária para realizar as atividades programadas (carga de
trabalho), bem como discutir as melhores formas de se realizar a atividade. O curto
prazo tem um caráter de controle muito forte visto que as tarefas são repassadas
para as equipes de produção e ao final de uma semana verifica-se quais atividades
foram ou não realizadas.
2.5.3 Algumas ferramentas do planejamento
Para a realização do planejamento da obra a longo prazo, normalmente se
utiliza a técnica de linha de balanço (LB). Segundo Limmer (1997), a LB consiste
basicamente no traçado de linhas em um plano cartesiano que representam cada uma
delas, uma atividade e seu respectivo andamento. A Figura 2.4 abaixo mostra um
gráfico de linha de balanço, onde a inclinação de cada reta indica o ritmo de execução
de cada atividade.
Figura 2.4 – Gráfico de Linha de Balanço (KEMMER, 2006, p.35)
35
Heineck (1996) complementa que a LB é a técnica mais indicada para
empreendimentos de caráter repetitivo, pois leva em consideração variáveis como: lotes
de produção e tempo de ciclo.
A metodologia de aplicação dessa ferramenta esta ligada com alguns fatores
(Maziero, 1990; Mendes Jr., 1997): Definição da unidade básica de repetição;
determinação das atividades a serem programadas e suas precedências; obtenção das
quantidades de serviços a executar; dimensionamento do tamanho das equipes,
produtividade esperada e durações das atividades na unidade de repetição considerada;
definição do prazo da obra e datas importantes; determinação do plano de ataque à obra;
programação das atividades, dentre outros.
Trabalhos como o de KEMMER (2006); TAVARES et al., (2004) e
ROMANO et al., (2005) exploram melhor o uso da linha de balanço, tendo em vista o
aprimoramento da programação por meio de células de produção e diferentes tempos de
ciclo.
No acompanhamento do planejamento de médio prazo, recomenda-se o uso
da planilha de médio prazo (Figura 2.5). Através desta planilha, tem-se a identificação
e estudo das restrições referentes às atividades do período (normalmente um ou dois
meses), a equipe responsável por determinado serviço, a descrição do mesmo, e uma
coluna destinada à data limite para remoção das restrições, além de um horizonte de
tempo determinado pela administração que atenda bem as necessidades do plano.
Figura 2.5 – Exemplo de planilha de médio prazo (CODINHOTO et al., 2003, p.6)
Codinhoto et al. (2003) afirma ainda que a identificação das restrições são
atividades gerenciais realizadas conjuntamente com o planejamento de médio prazo
que requerem controle para serem eficazes. Porém, isso tem sido negligenciado pelos
gerentes, que muitas vezes não fazem o devido monitoramento para identificação e
36
remoção dessas restrições.
O Anexo 2 traz um modelo de planilha de médio prazo que foi fornecida
pelo grupo de pesquisa NORIE da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com a
finalidade de ser aplicada nas empresas voluntárias do programa INOVACON.
Já o acompanhamento do planejamento de curto prazo pode ser feito também
através de um plano de curto prazo. De acordo com Bernardes et al. (1998), o plano de
curto prazo deve conter a previsão da mão de obra designada para determinada tarefa
dentro de um plano semanal que estabeleça as atividades diárias. O autor afirma ainda
que o controle desse modelo está direcionado para a equipe de trabalho e registro das
causas pelas quais as tarefas eventualmente não se concluíram.
O Anexo 7 apresenta um modelo de plano semanal que, assim como a do
plano de médio prazo, foi fornecido à equipe técnica do INOVACON a fim de ser
aplicado nas construtoras voluntárias ao programa.
2.5.4 O uso de indicadores para avaliação do PCP
A medição do desempenho da produtividade é uma forma de se obter um
“feedback” dos processos de trabalho de uma empresa. Assim, o uso de indicadores tem
sido feito em grande parte das empresas do ramo da construção como fonte de dados
para a tomada de decisão e controle dos processos de planejamento. (FORMOSO &
LANTELME, 2000 apud CODINHOTO et al., 2003).
Para Bernardes et al. (1998) a utilização de indicadores para controle da
produção em empresas construtoras é importante, pois proporcionam o estabelecimento
de diretrizes para se corrigir desvios de planejamento. Alacón (1997) apud Codinhoto et
al. (2003), afirma também que através do uso de indicadores é possível se estabelecer
padrões para o desempenho do sistema de produção de modo a se obter mais qualidade
das informações para a tomada de decisões.
Bernardes et al. (1998) ressalta ainda que a implementação de quaisquer
modelos de planejamento requer sua avaliação em relação à eficiência e eficácia desse
processo por meio dos indicadores. Lantelme (1994) estabelece alguns critérios para
esses indicadores quando se tem a finalidade de medir desempenho:
• Devem ser de formulação simples e passível de entendimento para todos os
envolvidos no processo;
37
• Devem apresentar um grau satisfatório de representatividade das atividades e
resultados;
• Devem ser calculados com dados disponíveis e, principalmente confiáveis.
Sabendo disso, alguns indicadores têm sido usados com freqüência para
aferir a eficiência dos planos de longo, médio e curto prazo. Neste trabalho serão
definidos indicadores do plano de médio prazo (tático) e do curto prazo (operacional),
que foram índices implantados na empresa descrita nesta pesquisa.
O indicador normalmente associado ao plano de curto prazo que vem sendo
aplicado em diversas empresas construtoras atualmente é o Percentual de Planos
Completos (PPC). Este é calculado para refletir o percentual de tarefas efetivamente
realizadas quando comparadas com o total de atividades previstas para o período. Com
base nessa verificação, buscam-se as causas dos problemas para as atividades que não
foram realizadas e procura-se atuar nessas causas para que não voltem a acontecer
(LIMA et al., 2009; FORMOSO et al., 2001).
Ballard e Howell (1998) apud Alves (2000), apresentam o PPC como sendo
o quociente entre o número de tarefas planejadas e executadas e o número total de
tarefas planejadas em porcentagem. A Figura 2.6 mostra um exemplo hipotético da
evolução do PPC em determinado período.
Figura 2.6 – Exemplo de evolução do PPC (BERNARDES et al., 1998 p.7)
Outro indicador também usado no horizonte de curto prazo é o índice que
mede a Porcentagem de Solicitações Emergenciais de Materiais (PSEM). Bernardes et
38
al. (1998) diz que esse indicador representa a quantidade de solicitações emergenciais
do mês, e este avalia também a eficiência do modelo de planejamento, uma vez que, se
o processo for eficiente esse índice tende a zero.
Já no plano de médio prazo, tem-se um índice associado à identificação e
remoção de restrições. Codinhoto et al. (2003, p.2), propõe a seguinte definição para
restrições:
“Restrições são atividades gerenciais, necessidades físicas, financeiras e de informações
de projeto que se não disponibilizadas no momento, na quantidade e especificação
corretas, impedem a programação dos pacotes1 de trabalho relacionados às mesmas.
Necessitam de um responsável por removê-las, uma data limite para a remoção e uma
tarefa a ser executada atribuída a elas. São exemplos de restrição: entrega de materiais,
treinamento, contratação de mão de obra e envio de projeto para produção”.
A remoção das restrições gera um índice, mais conhecido como Índice de
Remoção de Restrições (IRR). Codinhoto et al., (2003) o define como a razão entre o
número de restrições de uma semana (se caso for aferido semanalmente) pelo número
de restrições planejadas para o mesmo período. Este mesmo autor mostra em seu
trabalho as diferentes formas de se calcular este índice e sua aplicação prática
detalhada em uma empresa de construção.
Encerra-se aqui a apresentação dos conceitos necessários para o
entendimento deste trabalho. O próximo capítulo trata dos resultados obtidos com a
aplicação dos conceitos de PCP/PSP/Construção Enxuta em uma empresa construtora
de Fortaleza, cuja caracterização foi feita anteriormente.
39
3 RESULTADOS
3.1 Análise do Sistema de PCP da Empresa
Antes de se iniciar o trabalho de implementação desse sistema foi realizado
um diagnóstico inicial junto à empresa para se identificar os problemas relativos ao PCP
da obra, que serão abordados a seguir.
3.1.1 Diagnóstico do processo de PCP da empresa
Na “Construtora A”, o histórico de obras mostrava que o planejamento antes
do estudo era feito da seguinte maneira: através de um planejamento macro (longo
prazo) e um planejamento semanal (curto prazo). O planejamento de longo prazo
contemplava um horizonte de 36 meses e era apoiado em três grandes alicerces: o
cronograma físico (representado por um Gráfico de Gantt), a Linha de Balanço e o
cronograma de grandes compras.
O cronograma físico gerava o cronograma financeiro com o fluxo de caixa
mensal, além de delimitar o tempo de execução de todos os serviços da obra,
especificando seus respectivos inícios e términos. A Figura 3.1 mostra apenas um trecho
do cronograma físico, mas este pode ser visualizado no Anexo 5.
Figura 3.1 – Trecho do Cronograma Físico da Obra da Construtora “A”
40
O cronograma de grandes compras objetivava prever antecipadamente quais
os insumos e/ou serviços que precisam ser adquiridos, contratados ou orçados, visando
garantir o fiel cumprimento das datas de serviços previstas no cronograma físico. Esse
cronograma pode ser visualizado tanto pela Figura 3.2 abaixo, no Anexo 3 e, como
mostrado abaixo, de acordo com a necessidade e importância de cada serviço, as
compras vão sendo efetuadas com sua devida antecedência e demarcadas no
cronograma de amarelo.
Figura 3.2 – Trecho do Cronograma de Grandes Compras da Construtora “A”
Por fim, a linha de balanço utilizada pela Construtora A apresentava os
quinze maiores serviços do empreendimento identificando seus inícios, términos e
locais de execução. Esta também utilizava como recursos os ciclos e produtividades
históricos da empresa e tais ciclos permitiam o dimensionamento de efetivo da mão-de-
obra total e de cada pacote de serviço, além das remunerações percebidas pelos
operários.
Diferente dos modelos tradicionais observados na maioria das construtoras,
essa linha de balanço apresentava o horizonte de tempo delimitado em semanas em vez
de ser diário (Figura 3.3). A vantagem disso era um planejamento de longo prazo bem
menos detalhado que, embora perdesse um pouco da precisão das informações, podia
ser acompanhado com mais facilidade e suas eventuais necessidades eram supridas pelo
cronograma físico.
41
Figura 3.3 – Trecho da Linha de balanço da Construtora “A”
Já o planejamento de curto prazo, cujo espectro era de uma semana,
englobava tanto a previsão de atividades como a de aquisição de insumos e/ou serviços
da(s) semana(s) seguinte(s). As tarefas eram relacionadas em uma planilha chamada de
programação semanal de serviços (PSS) com suas respectivas equipes e local. Nesta
etapa, o cumprimento das atividades era analisado através do índice Percentual de
Planejamento Cumprido (PPC).
A Figura 3.4 mostra o plano de curto prazo em sua primeira versão. Percebeu-
se que a elaboração deste plano apresentava algumas falhas como: falta de detalhamento
das tarefas, falta de detalhamento das equipes e a não visualização do tempo de
execução das atividades.
42
Figura 3.4 – Formato inicial do Plano de Curto Prazo da Construtora “A”
Ainda como parte do controle realizado no nível de planejamento de curto
prazo, a aquisição de insumos e/ou serviços também gerava um índice relativo à
Programação Semanal de Equipamentos e Materiais, o índice PSEM. Esse indicador,
que já era trabalhado na empresa, representava o quociente do número de solicitações
emergenciais de materiais e equipamentos solicitados em uma semana pelo total de
solicitações de materiais e equipamentos da semana. Tanto a análise do índice PPC,
como do índice PSEM serão detalhadas mais adiante neste capítulo.
Com esse diagnóstico, observou-se que esses planos apresentavam uma
lacuna representada pela inexistência do plano de médio prazo. Isto influenciava
diretamente na produtividade das equipes e conseqüentemente na execução das
atividades visto que possíveis restrições para a realização das tarefas não eram
identificadas e, conseqüentemente, causavam a parada das atividades.
Em certa ocasião foi feita a programação para execução de concreto polido do
piso do subsolo. Com prévia antecipação foi programado o fornecimento de concreto
usinado, a escala de pessoal próprio para o lançamento e adensamento desse concreto e
43
a escala da empresa terceirizada para o nivelamento e polimento final do piso. No
momento da chegada da equipe terceirizada no dia desse serviço, verificou-se que nem a
administração da obra e nem a empresa terceirizada haviam trazido um componente de
fibra a ser adicionado ao concreto para esse tipo de piso. Ou seja, um componente de
baixíssimo custo financeiro não fora previsto causando o atraso do serviço. Caso o
plano de médio prazo tivesse sido feito de forma sistematizada para o serviço em
questão o material teria sido identificado e adquirido com antecedência.
3.2 Alterações no Sistema de PCP da Empresa
A seguir, apresenta-se o resultado do trabalho realizado pela equipe técnica
do programa INOVACON juntamente com a administração da construtora, que
consistiu na sistematização do Planejamento e Controle da Produção através da
implantação de novas ferramentas nos planos da obra em estudo.
3.2.1 Análise das Causas
Uma das primeiras alterações implantadas após a etapa de análise do PCP foi
a introdução da análise de causas pela não realização das tarefas em relação ao nível de
planejamento semanal (curto prazo). Esta é uma forma simples baseada no conceito dos
5 porquês, propostos pelo STP, que promove a investigação do problema até a última
causa possível.
A análise de causas que impediam a execução das tarefas programadas no
plano de curto prazo passou a ser feita semanalmente juntamente com os indicadores
PPC e o PSEM, que já eram coletados pela obra. Observou-se nessa análise que muitos
dos problemas que impediam a realização das tarefas tinham ligação com a ausência do
plano de médio prazo.
As causas coletadas pela Programação Semanal de Serviços (PSS),
referentes aos atrasos ou não cumprimento de alguma etapa de serviço, foram analisadas
seguindo um modelo padronizado pelo NORIE (Anexo 9), que consiste numa lista
enumerada de possíveis causas dependendo do serviço estudado. Essa lista identifica os
principais itens geradores das causas, que são: planejamento, projeto, mão-de-obra,
44
materiais e um item geral que abrange qualquer causa fora do contexto dos itens
anteriores.
Com isso, o Quadro 3.1 abaixo traz como exemplo as causas coletadas em
determinada semana do estudo, referentes ao não cumprimento total de alguns serviços,
no caso, o cimbramento de uma das lajes, a concretagem de pilares e instalações
elétricas da sala de engenharia.
O número apresentado na última coluna indica a referencia da real causa
observada na lista do Anexo 9. Como pode ser observada, a causa para o primeiro item
não concluído foi a de número 25, que indica “Condições adversas do tempo” e de
natureza geral. Já para o segundo item não concluído, foi a causa de número 27, que
indica “Atraso de tarefa antecedente”, também de natureza geral. Já para o último item,
tem-se como causa a de número 1, ou seja, “Falta de mão-de-obra própria (falta de
previsão)”, que é referente ao item planejamento.
Quadro 3.1 – Análise de causas da PSS (Construtora “A”)
Da mesma forma, elaborou-se um estudo das causas para o comportamento
variável das compras emergenciais efetuadas por semana, através da Programação
Semanal de Equipamentos e Materiais (PSEM). O Quadro 3.2 mostra um exemplo no
45
qual foram efetuadas duas compras emergenciais, as ocorrências da solicitação e a causa
real, também referenciada pelo Anexo 9.
No caso, a causa identificada para os dois itens emergenciais foi a de
número 26, que significa “Alteração na programação (motivos: exigência do cliente,
exigências municipais, mudança de estratégia de ataque)”.
Quadro 3.2 – Análise de causas da PSEM (Construtora “A”)
Por fim, o estudo foi complementado com uma análise gráfica, tanto para as
causas do não cumprimento de atividades da PSS como das compras emergenciais da
PSEM, nos quais se pode observar (Figura 3.5 e 3.6) a freqüência de ocorrência dessas
causas e qual delas foi a mais significativa.
A Figura 3.5 mostra graficamente que a causa mais freqüente para o atraso do
plano semanal durante o período em estudo foi “Condições adversas de tempo”, com
28,57% das ocorrências, o que pode ser facilmente explicado pelo longo período
chuvoso que aconteceu durante o início deste ano (março a junho de 2009). A segunda
causa mais freqüente foi “Alteração da programação”, que na maioria das vezes foi por
decisão da própria administração da obra.
46
Porcentagem Causas PSS
7,14%3,57%
3,57%
10,71%
3,57%
28,57%
17,86%
10,71%
7,14%
3,57%
3,57%
1- Falta de mão-de-obra própria
3- Erro de projeto
8- Falta de definição (especific.) de
planejamento
18- Absenteísmo empreitada
21- Falta de material (entrega fora
do prazo)
25- Condições adversas de tempo
26- Alteração na programação
27- Atraso de tarefa antecedente
28- Defeito no guincho
32- Decisão interna
33-Falta de mão-de-obra
Figura 3.5 – Porcentagem de causas da PSS (Março a Junho de 2009) - Construtora “A”
A Figura 3.6 traz como a principal causa das compras emergenciais “Erro de
planejamento” e em segundo plano a causa “Má qualidade do material”, que se referem
à falha de programação do próprio setor de compras juntamente com a administração e
as condições de equipamentos que precisavam ser trocados. Por exemplo, certa vez,
grande parte do material comprado foi utilizada na fabricação de carros de mão, pois os
que existiam estavam em más condições de uso.
Porcentagem Causas PSEM
15,79%
26,32%
2,63%10,53%
2,63%
18,42%
10,53%
13,16%
3- Falta de Material (falta de previsão)
6- Erros de Planejamento
7- Falta de Equipamento (falta de previsão)
9- Outros (Planejamento)
21- Falta de material (entrega fora do
prazo)
23- Má qualidade do material
26- Alteração na programação
31- Outros (geral)
Figura 3.6 – Porcentagem de causas da PSEM (Março a Junho de 2009) - Construtora “A”
Em paralelo com o estudo das causas, foi feita também uma alteração no
plano de curto prazo, pois o mesmo apresentava pouco detalhamento das tarefas e
47
nenhuma visualização da execução destas quanto ao tempo e a equipe que as
executavam. No item a seguir detalham-se melhor as falhas que havia nesse plano e as
modificações realizadas neste.
3.2.2 Alterações no Plano de Curto Prazo
Observou-se que as atividades que formavam este plano necessitavam de
um pouco mais de detalhe. Uma atividade mostrada na Figura 3.4 (modelo do antigo
plano), como por exemplo, “Armadura das lajes”, não deixa claro quais lajes serão
armadas. Pode-se perceber também que não há descrição da equipe que executa o
serviço, nem do tempo de execução.
Sabendo disso, foi elaborado em seguida o plano de curto prazo com essas
devidas alterações, que pode ser observado na Figura 3.7 adiante. Nesse novo modelo,
as atividades são mais detalhadas, a equipe que executa o serviço é especificada e o
tempo de duração de cada atividade também foi incluindo, o que deu mais
previsibilidade à programação da obra em geral.
Figura 3.7 – Planilha de curto prazo alterada - Construtora “A”
48
Atividades como concretagem de pilares, armadura de vigas, elevação de
alvenaria, dentre outras, passaram a ser incluídas respectivamente da seguinte forma:
Concretar P1, P5, P6, P10 e P11, Armar vigamento da laje (V1 a V20), Elevar
alvenaria Caixa de escada e poço elevador (1ª parte), facilitando a visualização da
execução, para as equipes, e a medição das mesmas para a análise do Percentual de
Planejamento Cumprido (PPC). No formato antigo, apresentado anteriormente na
Figura 3.4, estas atividades eram dispostas apenas com uma identificação pouco
detalhada e sem a distinção da equipe e do período de execução (dias da semana), como
por exemplo: Concretagem de pilares, Elevação da alvenaria da caixa de escada,
Armadura de vigas, dentre outras.
Tornou-se cultura também, a execução de reuniões semanais de curto prazo,
onde nelas se definiam as tomadas de decisões referentes a identificação e solução de
restrições entre equipes, as atividades da semana seguinte e se discutiam também as
atividades que por ventura não vieram a ser cumpridas. Participavam dessas reuniões o
engenheiro da obra junto com técnico e estagiário, o mestre de obras, eventualmente
encarregados das equipes (pedreiro, marceneiro, ferreiro), almoxarife e, quando
necessário, empreiteiros.
Como já foi dito, outra necessidade observada foi a de se elaborar o plano
de médio prazo, pois grande parte das causas analisadas poderia ter sido identificada e
evitada antes que interferissem na programação de curto prazo.
3.2.3 Planejamento de Médio Prazo
A implantação do planejamento de médio prazo veio a ser o elo entre o
planejamento macro (longo prazo) e o micro (curto prazo), e passou a permitir então um
maior detalhamento e previsibilidade dos serviços para um horizonte de oito semanas.
Como já foi explicado, nesse plano são especificadas as tarefas e seus
respectivos locais, os responsáveis pela execução, a data limite para sua execução e a
identificação das restrições, que podem ser referentes à mão de obra, material,
administração, projetos, segurança, equipamentos e terceirizados. A planilha de médio
prazo adotada ficou, depois de algumas alterações, da forma como mostra a Figura 3.8.
49
Figura 3.8 – Planilha de médio prazo adotada - Construtora “A”
50
Uma novidade importante desse plano foi a identificação das restrições e
seus responsáveis por removê-las. Dessa forma, o Anexo 8 mostra um banco de dados
elaborado, referente às atividades e suas respectivas restrições previamente
determinadas, de modo que, ao se fazer o fechamento do plano de médio prazo
semanalmente, já se sabia as possíveis restrições a serem enfrentadas, bem como o
responsável pela sua remoção.
De modo a avaliar o andamento das ações realizadas no nível de médio
prazo, a obra passou a calcular o Índice de Remoção de Restrição (IRR). O IRR é
representado pelo quociente entre o número de restrições removidas em uma semana e o
número total de restrições identificadas para aquela semana. A análise deste índice será
feita mais adiante juntamente com o índice PPC e o índice de compras emergenciais
(PSEM).
Ainda com o intuito de dar maior transparência e facilitar o entendimento do
PCP por todos da obra, foi concebido, ainda em nível de médio prazo, o calendário
mensal da obra (Figura 3.9). O calendário mensal contém todas as informações básicas
pertinentes à obra em relação à segurança do trabalho, palestras e treinamentos, rotinas
diárias, tarefas de curto e médio prazo, recebimento e pedido de insumos. Esse
calendário também confere um maior grau de formalidade ao planejamento de médio
prazo visto que o mesmo é entregue e encontra-se disponível para várias pessoas dentro
da obra (e.g., engenheiro, mestre-de-obras, estagiário, guincheiro, almoxarife,
encarregado de compras, operários).
Figura 3.9 – Exemplo do calendário mensal: Junho 2009
51
A Figura 3.9 apresenta o calendário do mês de junho/2009, no qual foram
especificadas, como exemplo, as atividades do dia 5. Pode-se perceber o nível de
importância e de variabilidade das informações nele agrupadas, que vão desde o início
de atividades localizadas até a especificação dos dias de reuniões (curto prazo) da
administração.
O calendário mensal, que passou a ser elaborado ao final de cada mês, com
a programação do mês seguinte, pode ser conferido no Anexo 4. A principal vantagem
dele foi permitir uma melhor previsibilidade das atividades consideradas críticas, como
por exemplo, os dias de concretagem, além de incentivar o maior comprometimento das
equipes envolvidas, já que estas também tinham acesso a este calendário.
3.2.4 Análise dos Indicadores de Desempenho
Em relação ao plano de curto prazo, passou a se trabalhar dois indicadores
de desempenho. O primeiro deles se refere ao controle da PSS, que é o índice PPC, e o
segundo se refere ao acompanhamento das compras emergenciais da PSEM, que é o
índice PSEM. O PPC passou a ser mensurado semanalmente na obra, e a Figura 3.10
mostra o seu acompanhamento durante algumas semanas. Já a Figura 4.11 mostra o
acompanhamento semanal do índice de solicitações emergenciais (PSEM).
Figura 3.10 – Gráfico do índice PPC (Construtora “A”)
52
Figura 3.11 – Gráfico do índice PSEM (Construtora “A”)
A mensuração do IRR foi resultado da análise das restrições do plano de
médio prazo. Historicamente comprovou-se que os primeiros valores de IRR calculados
apresentaram índices muito altos (Figura 3.12), fato facilmente explicado pela falta de
prática em se trabalhar o médio prazo e pela dificuldade que se tinha de detalhar as
restrições para as atividades. Basicamente, identificava-se um baixo número de
restrições para serem removidas.
Figura 3.12 – Gráfico do índice IRR (Construtora “A”)
Com os três índices aferidos na obra, i.e., IRR, PPC e PSEM, o gráfico de
comparativo de indicadores (Figura 3.13) é gerado para avaliar de forma conjunta o
comportamento dos índices e verificar se um bom desempenho de um dos indicadores
ocorreu em detrimento de um mal desempenho de outro.
53
ÍNDICESÍNDICESÍNDICESÍNDICES
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
SEMANASSEMANASSEMANASSEMANAS
PERCENTUAIS
PERCENTUAIS
PERCENTUAIS
PERCENTUAIS
PPC
PSEM
IRR
Figura 3.13 – Comparativo de indicadores (PPC, PSEM, IRR) – Construtora “A”
Observa-se na Figura 3.13 que o IRR não era calculado no início no estudo,
e passou a ser analisado somente a partir da 12ª semana. Da mesma forma, o PPC
também só foi calculado a partir da semana 6.
Em um segundo estágio, notou-se uma redução dos índices IRR, fato
explicado pelo maior refinamento das restrições relacionadas às atividades (e.g.,
verificação de um número maior de restrições) e da dificuldade em removê-las no prazo
estipulado. A análise do processo de identificação/remoção de restrições revelou que a
obra lidava com essas atividades, mas não documentava a forma como era realizada e
por vezes sofria com a falta de elementos necessários para a execução das atividades.
Com relação ao indicador PPC, nas semanas 7 e 8 o indicador apresenta
uma melhoria (mais tarefas realizadas por período) e na semana 9, cuja programação
havia sido realizada juntamente com aquela da semana 10, o indicador apresentou-se
estável. A partir daí o PPC passou a oscilar entre 80% e 100%, que representa um bom
desempenho segundo a literatura sobre o tema (e.g., BALARD, 2000 apud LIMA et al.,
2009, p.6) e pode, inclusive, resultar em ganhos de produtividade visto que a produção
trabalha de forma protegida o que propicia um fluxo contínuo de tarefas.
Por fim, a Figura 3.13 apresenta a evolução do indicador PSEM, o qual
avalia as solicitações emergenciais de recursos. Observa-se que esse indicador se
encontra com valores abaixo de 40%, sendo que na maioria dos períodos não passa de
20%. Em outras palavras, o PSEM apresenta um bom desempenho, visto que quanto
menor o seu valor melhor é o resultado do planejamento. Observa-se também na semana
18, que enquanto o PPC chegava ao valor 100% o PSEM estava bastante
54
comprometido, com um alto valor de 36%. Isso indica que, muito embora a
programação semanal tenha sido cumprida completamente, isso exigiu um aumento do
índice de compras emergenciais.
3.2.5 Aplicação das ferramentas de PSP
Em paralelo ao estudo do planejamento e controle da produção, foram
implementados também alguns conceitos referentes ao caráter sistêmico da produção,
no sentido de se complementar as ferramentas de controle. A primeira modificação
realizada foi a elaboração do diagrama de precedências da unidade base, que se refere à
ordem dos principais serviços de execução de uma unidade escolhida como modelo.
Esse diagrama (Figura 3.14) utiliza como unidade base um pavimento tipo,
pois sua execução obviamente é de caráter repetitivo. A idéia principal dele era
padronizar essa seqüência e encontrar o tempo total de execução da unidade base, i.e.,
pavimento tipo, a partir dos tempos de ciclo de cada serviço. Alguns serviços como:
concreto, contra piso, alvenarias (interna, externa e caixa de escada) e instalações
elétricas e hidráulicas estão com seus tempos de ciclo determinados também na figura
abaixo.
Figura 3.14 – Diagrama de seqüência do pavimento tipo (Construtora “A”)
55
Com isso, a Figura 3.15 apresenta como exemplo, um documento definindo
os ciclos dos grandes serviços da obra, que passaram a ser elaborados com o objetivo de
tornar as etapas constituintes dos ciclos e as suas durações conhecidas por todos. No
mesmo documento verifica-se a duração de todas as atividades componentes do mesmo,
bem como a seqüência a ser obedecida pelas equipes. O tamanho do lote de produção e
da equipe a realizá-lo também pode ser encontrado no diagrama de ciclo.
Antes da elaboração deste documento não se conhecia ao certo a duração e
composição dos ciclos, essa informação era muitas vezes conhecida somente pelo
mestre de obras e pelas equipes de produção. Atualmente, os ciclos são empregados
também para a organização e distribuição das tarefas semanais para as equipes de
produção.
Figura 3.15 – Ciclo da alvenaria externa (Construtora “A”)
Outra modificação a ser discutida foi a criação das células de produção, por
meio de um quadro de dimensionamento de equipes (Quadro 3.3). Esse quadro traz
informações como especificação das atividades e seus ciclos, as equipes que as
executam, bem como a produtividade e a remuneração das equipes de cada serviço. A
vantagem deste recurso é permitir a visualização da terminalidade dos serviços por meio
da utilização de lotes pequenos.
56
Quadro 3.3 – Célula de produção para dimensionamento de equipes (Construtora “A”)
A utilização desta planilha de produção nos permite visualizar também quais
os serviços mais importantes financeiramente para a obra. Como exemplo, tem-se a
estrutura de concreto que custa, em média, R$ 3.270,00 por pavimento concretado.
Vale ressaltar que tanto os ciclos de serviços (Figura 3.15) como a célula de
produção (Quadro 3.3) só foram feitos para alguns serviços, no caso, estrutura, contra
piso, alvenaria interna, externa e caixa de escada e impermeabilização. No entanto, a
aplicação destes conceitos aos demais serviços, e a continuação do trabalho de PCP da
obra ficou por conta da administração, visto que o período de estudo desta pesquisa se
limitou ao tempo de quatro meses (março a junho de 2009).
3.2.6 Padronização do PCP
Este último item tem como finalidade resumir as atividades e alterações
executadas durante o período de estudo. Vale ressaltar que nem todas as
implementações foram evidenciadas aqui, a não ser aquelas que se julgou mais
importantes. Com base no trabalho realizado e nos resultados obtidos, a empresa espera
consolidar o sistema de PCP apresentado e empregá-lo em futuros empreendimentos.
Por tanto, de modo a facilitar a visualização das alterações propostas para o
sistema de PCP da empresa, elaborou-se a figura apresentada no Anexo 1. Essa figura
mostra o sistema de PCP com a indicação dos itens que existiam na empresa antes do
estudo (caixas sólidas) e aqueles que foram introduzidos (caixas pontilhadas) a partir
das demandas geradas durante o trabalho. Também se observa no Anexo 1 a relação
entre os diversos componentes do sistema de PCP e de PSP atualmente empregado na
57
obra em questão.
58
4 CONCLUSÕES
Este trabalho mostrou a iniciativa de se modificar o sistema de PCP de uma
empresa construtora de pequeno porte da cidade de Fortaleza. Dessa forma, foram
apresentados os conceitos que embasaram a análise do sistema, bem como as alterações
realizadas na forma de planejamento da obra. O estudo foi desenvolvido junto a esta
empresa, de modo a identificar problemas no PCP de uma obra em andamento e assim
propor soluções que viessem a ser trabalhadas e sistematizadas na cultura desta.
Com base nos conceitos discutidos no Capítulo 3 desta monografia,
percebeu-se a importância de se incorporar a filosofia Lean no contexto produtivo da
obra, quando se tem como objetivo exercitar a melhoria contínua. Falando
especificamente da obra em questão, o aumento da transparência dos processos e a
disseminação das informações para as equipes de produção, por meio de documentos e
planos sistemáticos, deram vida às idéias propostas por autores como KOSKELA
(1992); FORMOSO et al. (1999); ALVES (2000); BERNARDES (2001); SOARES
(2003); KEMMER (2006), dentre vários outros, que falam da execução de um processo
produtivo, seja indústria ou construção civil, adotando-se uma visão de fluxo.
Como resultado das aplicações das ferramentas de PCP na obra, pode-se
ressaltar como principais contribuições: as ações corretivas promovidas pelo estudo das
causas (curto prazo) e pelo estudo das restrições (médio prazo); a própria elaboração do
plano de médio prazo, que trouxe mais previsibilidade aos serviços; as modificações no
plano de curto prazo, que deram mais visibilidade às atividades e facilitaram a
identificação dos problemas de fluxo; o conjunto de informações concebidas pela
análise dos índices da obra (PPC, PSEM e IRR), a elaboração do calendário mensal, que
reúne informações sobre os principais serviços em execução e dos ciclos de serviço, que
deram mais visibilidade às etapas dos mesmos.
Com esta pesquisa espera-se contribuir para a disseminação de conceitos
relacionados ao PCP na construção civil e, em especial, para a realização da
hierarquização do planejamento (longo, médio e curto prazo), identificado como uma
lacuna na literatura dessa indústria. A seguir serão comentadas algumas dificuldades
enfrentadas durante a execução dos trabalhos de implementação do PCP na obra
descrita.
59
4.1 Dificuldades observadas
Em relação ao plano de longo prazo trabalhado na obra (linha de balanço e
cronograma de Gantt), observou-se a necessidade de se revisar e atualizar os mesmos,
principalmente a linha de balanço, pois como foi já foi comentado, esta não era
realizada nos moldes tradicionais. É recomendado que, para este plano, as atualizações
sejam feitas em períodos semestrais.
Outra dificuldade observada diz respeito ao plano de curto prazo, que exigiu
uma maior participação das equipes e do mestre de obras em sua elaboração e nas
reuniões de discussão das atividades. Os envolvidos mostraram-se resistentes no
começo do estudo, mas no decorrer do trabalho mostraram boa adaptação ao sistema de
PCP em geral.
4.2 Sugestões para trabalhos futuros
O estudo realizado mostrou-se relevante por trabalhar ativamente sobre o
sistema de planejamento de uma pequena construtora. Outras empresas do mercado
também têm trabalhado no sentido de aprimorar o seu PCP e algumas têm conseguido
alcançar níveis excelentes em termos de controle e melhoria contínua.
A idéia de se trabalhar os níveis de planejamento se torna ainda mais
interessante quando atinge o relacionamento da empresa com seus empreiteiros, de
modo que a programação dos terceiros esteja evidenciada para toda obra. Assim, como
sugestão para estudos futuros fica o seguinte tema:
- Estudar uma forma de engajar a programação das empresas prestadoras de
serviços ao cronograma executivo da obra, de modo que os prazos sofram cada vez
menos alterações devido às incertezas.
60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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61
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ANEXOS
ANEXO 1 – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PCP DA OBRA ANEXO 2 – PLNANILHA DE MÉDIO PRAZO E LISTA DE RESTRIÇÕES - NORIE ANEXO 3 – CRONOGRAMA DE GRANDES COMPRAS (TRECHO) ANEXO 4 – CALENDÁRIO MENSAL DA OBRA ANEXO 5 - CRONOGRAMA FÍSICO DA OBRA (LONGO PRAZO) ANEXO 6 – LINHA DE BALANÇO DA OBRA (LONGO PRAZO) ANEXO 7 – PLANILHA DE CURTO PRAZO – NORIE ANEXO 8 – BANCO DE DADOS DE ATIVIDADES E RESTRIÇÕES ANEXO 9 – LISTA DE CAUSAS - NORIE
65
ANEXO 1
66
ANEXO 2
PLANO DE MÉDIO PRAZO Planejamento x
Execução
Obra : Período ______ de _____/_____ à _____/_____/_____
Engenheiro(a) : Mestre : OBS: Ver Lista de restrições em anexo
Estagiário(a) : Data: Equipe Descrição da tarefa Restrições OK Semana 1
___ / ___ / ___ à ___ / ___ / ___
Semana 2 ___ / ___ / ___ à ___ /
___ / ___
Semana 3 ___ / ___ / ___ à ___ /
___ / ___ Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T
ARQUIVO: Assinatura do Engenheiro Assinatura do Mestre Página
67
1 LISTA DE RESTRIÇÕES Anexo do Plano de Médio Prazo
1.1 Período de __ / __/ __ à __ / __ / __
Obra : 1.1.1 Engenheiro(a) :
Mestre : 1.1.2 DATA: Estagiário(a) :
Restrição Nº 1.2 Descrição da restrição
Data limite para remoção da restrição
OK
ARQUIVO: Assinatura do Engenheiro Assinatura do Mestre Página
68
ANEXO 3
CRONOGRAMA DE GRANDES COMPRAS OBRA 17 - EDIFÍCIO EMPRESARIAL AV. DESEMBARGADOR MOREIRA, 2.800 / DIONISIO TORRES - FORTALEZA / CEARÁ
JANEIRO - 2009 FEVEREIRO - 2009 MARÇO - 2009 CÓD. DESCRIÇÃO DE SERVIÇOS A REALIZAR CÓD. DESCRIÇÃO DE SERVIÇOS A REALIZAR CÓD. DESCRIÇÃO DE SERVIÇOS A REALIZAR
04.01 Super-Estrutura 04.01 Super-Estrutura 04.01 Super-Estrutura
11.01 Instalação Elétrica, Telef., Antena, Int. e TV 05.01 Alvenaria 05.01 Alvenaria
11.01 Instalação Elétrica, Telef., Antena, Int. e TV 09.01 Pisos e Pavimentações
11.01 Instalação Elétrica, Telef., Antena, Int. e TV
12.01 Esquadrias de Madeira
15.01 Elementos Pré-moldados em Concreto
MAIO - 2009 JUNHO - 2009 JULHO - 2009 CÓD. DESCRIÇÃO DE SERVIÇOS A REALIZAR CÓD. DESCRIÇÃO DE SERVIÇOS A REALIZAR CÓD. DESCRIÇÃO DE SERVIÇOS A REALIZAR
04.01 Super-Estrutura 04.01 Super-Estrutura 04.01 Super-Estrutura
05.01 Alvenaria 05.01 Alvenaria 05.01 Alvenaria
07.01 Impermeabilização 06.01 Revestimentos Internos 06.01 Revestimentos Internos
09.01 Pisos e Pavimentações 09.01 Pisos e Pavimentações 06.02 Revestimentos Externos
11.01 Instalação Elétrica, Telef., Antena, Int. e TV 11.01 Instalação Elétrica, Telef., Antena, Int. e TV 07.01 Impermeabilização
12.01 Esquadrias de Madeira 12.01 Esquadrias de Madeira 09.01 Pisos e Pavimentações
15.01 Elementos Pré-moldados em Concreto 15.01 Elementos Pré-moldados em Concreto 11.01 Instalação Elétrica, Telef., Antena, Int. e TV
12.01 Esquadrias de Madeira
12.02.01 Contra-marco em Alumínio
15.01 Elementos Pré-moldados em Concreto
69
ANEXO 4
70
ANEXO 5
71
72
ANEXO 6
73
74
ANEXO 7
75
ANEXO 8
LISTA DE ATIVIDADES E RESTRIÇÕES - MÉDIO PRAZO Item Código Especificação das Tarefas Restrição Responsável
1 01 Pedir Aço Gerar pedido Engenheiro
2 02 Receber Aço Conferir planilhamento Engenheiro
Cumprir calendário pelo empreiteiro
Arcelormittal
3 03 Pedir Cordoalhas Gerar pedido Engenheiro
4 04 Receber Cordoalhas Cumprir calendário pelo
empreiteiro Impacto
5 05 Montar Cordoalhas Cumprir calendário pelo
empreiteiro Impacto
6 06 Concretar laje (L1 a L14)
Realizar Ciclo do concreto Servente, Carpinteiro, Eletricista, Ferreiro,
Bombeiro
Condições do tempo -
Cumprir calendário pelo empreiteiro
Engemix
Controlar SLUMP Carpam
7 07 Protender Vigas (V2, V13, V17, V19)
Fazer controle tecnológico do concreto
Carpam
Cumprir calendário pelo empreiteiro
Impacto
8 08 Concretar Pilares
Armar pilares Ferreiro
Concretar pilar Servente
Montar forma dos pilares Carpinteiro
9 09 Elevar Torre do Guincho de Carga
Cumprir calendário pelo empreiteiro
FV manutenções
10 10 Fabricar Sistema ANDON
Adquirir quadro elétrico Compras
Adquirir componentes internos Felipe
Montar componentes no quadro Felipe / Eletricista
Testar o equipamento Felipe / Eletricista
76
Treinar os funcionários Administração
11 11 Fabricar Sistema KANBAN
Adquirir porta cartão de ponto Compras
Confeccionar cartões de argamassa
Administração
Fazer diagrama KANBAN Letrista
Montar quadro KANBAN Soldador
Treinar os funcionários Administração
12 12 Programar concreto - Engemix Enviar fax ao empreiteiro Administração
13 13 Programar Controlar tecnológico concreto - Carpam
Enviar fax ao empreiteiro Administração
14 14 Programar protensão e cordoalhas - Impacto
Enviar fax ao empreiteiro Administração
15 15 Programar elevação da torre de carga
Enviar fax ao empreiteiro Administração
16 16 Comunicar os clientes Enviar comunicado Estagiário
Receber resposta do comunicado Estagiário
17 17 Orçar instalações elétricas Levantar quantitativos Administração
18 18 Orçar instalação de água Levantar quantitativos Administração
19 19 Orçar instalação de esgoto Levantar quantitativos Administração
20 20 Orçar instalação de combate incêndio
Levantar quantitativos Administração
21 21 Montar elevador de passageiros Cumprir calendário pelo
empreiteiro FV manutenções
22 22 Contratar Fachada Recebimento de Propostas Diretoria
23 23 Fechar contrato do elevador Recebimento de propostas Diretoria
24 24 Fechar contrato esquadria de alumínio (Contra marco)
Recebimento de propostas Diretoria
25 25 Fechar contrato de impermeabilização Recebimento de propostas Diretoria
77
26 26 Projeto elétrico e hidrosanitário Concluir projetos
27 27 Palestra de primeiros socorros
Confirmar palestrante Administração
Avisar funcionários Administração
Liberar funcionários Administração
Preparar refeitório Administração
28 28 Palestra sobre segurança do trabalho
Confirmar palestrante Administração
Avisar funcionários Administração
Liberar funcionários Administração
Preparar refeitório Administração
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ANEXO 9
LISTA DE CAUSAS PARA O NÃO CUMPRIMENTO DOS PLANOS (NORIE)
Planejamento 1. Falta de mão-de-obra própria (falta de previsão) 2. Falta de mão-de-obra empreitada (falta de previsão) 3. Falta de material (falta de previsão) 4. Programação com excesso do número de serviços (serviços dimensionados a mais do que a capacidade produtiva da empresa pode
absorver) 5. Produção da mão-de-obra superestimada (prevista) 6. Erros de planejamento (indicar motivo) 7. Falta de equipamento (falta de previsão) 8. Falta de definição (especificação) do planejamento 9. Outros
Projeto 10. Falta de projeto executivo na obra 11. Falta de detalhamento/definição do projeto 12. Alteração do projeto 13. Local de trabalho inacessível devido a uma configuração do projeto (problemas referentes à acessibilidade) 14. Projeto excessivamente complexo – apresentando dificuldade de entendimento e execução do mesmo 15. Incompatibilidade entre projetos 16. Outros
Mão-de-obra 17. Falta de mão-de-obra própria (absenteísmo) 18. Falta de mão-de-obra empreitada (absenteísmo) 19. Baixa produção da mão-de-obra (executada) 20. Outros
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Materiais 21. Falta de material (entrega fora do prazo) 22. Falta de definição do material (indicar se: no projeto, no memorial ou do cliente) 23. Má qualidade do material (necessidade de devolução ou perdas maiores do que as previstas) 24. Outros
Geral 25. Condições adversas do tempo 26. Alteração na programação (motivos: exigência do cliente, exigências municipais, mudança de estratégia de ataque) 27. Atraso de tarefa antecedente 28. Problemas na execução dos serviços (indicar motivo) 29. Houve retrabalho 30. Faltou equipamento (entregue fora do prazo)
31. Outros
![[PCP1] PCP Para Competitividade](https://img.document.onl/doc/110x75/5571fe4c49795991699b136c/pcp1-pcp-para-competitividade.jpg)
