UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO Departamento … · Em primeiro lugar a autora faz um levantamento de todo o setor da manutenção estudando processos, métodos e índices

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRODepartamento de Engenharia Mecânica

DEM/POLI/UFRJ

MELHORIA DA PERFORMANCE NOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA

MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS PORTUÁRIOS: REACH STACKERS E EMPILHADEIRAS

Daniele Barbosa Thiago

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

JULHO DE 2013

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Agradecimento

À Deus, que me possibilitou o ir e vir de cada dia me dando força e abrindo

caminhos para a conclusão desse trabalho.

Ao professor Fábio Luiz Zamberlan pela compreensão e colaboração no

desenvolvimento desse trabalho.

Aos meus pais, que souberem me guiar e sempre estiveram do meu lado

me apoiando e dando força em todos os momentos, com muita dedicação para a

realização desse sonho que é um sonho em conjunto. Essa graduação é em

homenagem a vocês.

Ao meu noivo Hugo que me acompanha desde o início da faculdade e me

deu muito apoio em todos os momentos, e estamos terminando mais essa etapa

juntos e dando início á próxima etapa. Sem ele nada disso teria se realizado.

Aos meus amigos, pela compreensão nos momentos de ausência e apoio

nos momentos difíceis.

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"Desaprender para aprender. Deletar para escrever em cima.

Houve um tempo em que eu pensava que, para isso, seria preciso nascer de

novo, mas hoje sei que dá pra renascer várias vezes nesta mesma vida. Basta

desaprender o receio de mudar"

Martha Medeiros

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Resumo

Um bom projeto de engenharia não deve apenas estar preocupado em

simplesmente alcançar certo objetivo, é necessário considerar todos os fatores

que influenciam e/ou são influenciados no alcance dessa meta, como ambiente,

pessoas e custos, visando propiciar uma solução que não afete a qualidade e

segurança do ambiente em questão.

Com esses parâmetros, a autora desse projeto realizou um estudo de caso

na coordenação de manutenção da empresa Sepetiba Tecon, que é uma

empresa que atua no segmento portuário e faz parte do grupo da multinacional

CSN. Em primeiro lugar a autora faz um levantamento de todo o setor da

manutenção estudando processos, métodos e índices de medição utilizados

para gerenciar a eficiência e eficácia do setor em estudo.

Após esse mapeamento foram identificados gaps pela autora através do

levantamento de dados históricos, dessa forma foi possível identificar melhorias

a serem feitas principalmente na parte de planejamento programação e controle

da manutenção através da implantação de novos índices de controle (aderência

à programação e manutenção a demanda) e também do acompanhamento de

índices largamente conhecidos (confiabilidade e disponibilidade).

Com as melhorias propostas e implantadas o setor de manutenção obteve

ganhos significativos nos seus índices de medição além de ter sido possível

realizar uma relação com um índice econômico (lucro operacional) trazendo

ganhos para o terminal.

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Abstract

A good engineering project should not only be concerned with reaching its

goal, it shall also be taken into account all factors that influence or that are

influenced by the reaching of this goal, like the environment, personnel and cost,

in order to result in a solution that does not affect the quality and safety of the

aforementioned environment.

With these parameters, the author of this project performed a case study on

the company Sepetiba Tecon maintenance coordination, which is a company that

is present on the port segment and is part of the multinational CSN group. First,

the author researches of the maintenance sector as a whole, studyinh processes,

methods and measuring indexes utilized to manage the efficiency and

effectiveness of the sector in study.

After this, gaps were identified by the author by using historic data, making it

possible to identify improvements to be done, mainly in programming planning

and maintenance control, by inserting new control indexes (adherence to

schedule and maintenance demand) and also by considering indexes largely

known (reliability and availability).

With the improvements proposed and inserted, the maintenance sector saw

significative gains on its measuring indexes, and it was possible to make a

relation between economic index (operational profit) bringing gains to the

terminal.

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Conteúdo�

1.� Introdução��

2.� Local para estudo de caso��

2.1.� Companhia Siderúrgica Nacional – CSN��

2.2.� Sepetiba Tecon��

2.2.1.� Equipamentos utilizados��

3.� Definições e conceitos sobre manutenção��

3.1.� História da manutenção��

3.2.� Técnicas de manutenção��

3.2.1.� Manutenção a demanda��

3.2.2.� Manutenção preventiva��

3.2.3.� Manutenção sistemática��

3.2.4.� Manutenção preditiva��

3.2.5.� Otimização da manutenabilidade��

4.� Índices de manutenção��

4.1.� Aderência à programação��

4.2.� Manutenção a demanda��

4.3.� Confiabilidade de equipamentos��

4.4.� Disponibilidade de equipamentos��

4.5.� Lucro operacional��

5.� Diagnóstico da manutenção no Sepetiba Tecon��

5.1.� Estrutura da equipe do setor de manutenção��

5.2.� SIGMA��

5.3.� Execução e análise de preventivas e extras��

5.4.� Execução e análise de manutenção a demanda��

5.5.� GERROT��

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6.� Avaliação analítica da manutenção no Sepetiba Tecon��

6.1.� Delimitação dos pontos de atuação do projeto��

6.2.� Cenário inicial da manutenção no Sepetiba Tecon��

6.2.1.� Aderência à programação��

6.2.2.� Manutenção a demanda��

6.2.3.� Confiabilidade��

6.2.4.� Disponibilidade��

7.� Propostas e implantação das melhorias��

8.� Definições de metas e resultados alcançados��

8.1.� Aderência à programação��

8.2.� Manutenção a demanda��

8.2.1.� Reach Stacker’s��

8.2.2.� Empilhadeiras��

8.3.� Confiabilidade e disponibilidade��

8.3.1.� Reach Stacker’s��

8.3.2.� Empilhadeiras��

9.� Avaliação financeira��

10.� Conclusão��

11.� Definição de termos��

12.� Referências��

13.� Apêndices��

13.1.� Tipos de serviços��

13.1.1.� Cabotagem��

13.1.2.� Longo Curso��

13.1.3.� Transbordo��

13.2.� Tipos de contêineres��

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13.2.1.� Contêiner seco��

13.2.2.� Contêiner aberto no topo��

13.2.3.� Contêiner com laterais dobráveis��

13.2.4.� Contêiner Refrigerado��

13.2.5.� Contêiner Tanque��

13.2.6.� Contêiner de grandes volumes��

13.3.� Mapa de janelas��

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Lista de figuras

Figura 1 - Vista aérea Sepetiba Tecon ........................................... 15

Figura 2 - Imagem 4 PT’s operando no mesmo navio ..................... 17

Figura 3 - Reach Stacker do fabricante Terex ................................. 19

Figura 4 - Empilhadeira de 12 ton do fabricante CVS Ferrari .......... 20

Figura 5 - Transteiner em operação ............................................... 22

Figura 6 - Mobile em operação ...................................................... 24

Figura 7 - SIGMA .......................................................................... 38

Figura 8 - Exemplo de uma ordem de serviço ................................. 40

Figura 9 - Ordem de serviço executada e já avaliada ..................... 41

Figura 10 - Exemplo de um check-list ............................................ 43

Figura 11 - Índice do arquivo GERROT .......................................... 45

Figura 12 - Comparação do total de horas de manutenções a

demanda e preventivas ......................................................................... 47

Figura 13 - Fluxo do planejamento ................................................. 48

Figura 14 - Aderência à programação Janeiro a Junho 2011 ........... 50

Figura 15 – Manutenção a demanda das Reach Stacker’s .............. 51

Figura 16 – Manutenção a demanda das empilhadeiras ................. 52

Figura 17 – Histórico confiabilidade Reach Stacker’s ..................... 53

Figura 18 – Histórico confiabilidade Empilhadeiras ......................... 53

Figura 19 – Histórico disponibilidade Reach Stacker’s .................... 54

Figura 20 – Histórico disponibilidade Empilhadeiras ....................... 54

Figura 21 - Exemplo da planilha de ajuste de mão de obra ............. 55

Figura 22 - Exemplo da planilha de retorno de mão-de-obra ........... 57

Figura 23 - Aderência à programação final ..................................... 59

Figura 24 – Manutenção a demanda final das Reach Stacker’s ...... 61

Figura 25 – Manutenção a demanda final das Empilhadeiras .......... 63

Figura 26 - Confiabilidade Reach Stacker’s .................................... 64

Figura 27 - Disponibilidade Reach Stackers ................................... 65

Figura 28 - Confiabilidade Empilhadeiras ....................................... 65

Figura 29 - Disponibilidade Empilhadeiras ..................................... 66�

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Lista de tabelas

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Tabela 1 - Mapeamento das consequências ................................... 49

Tabela 2 – Histórico aderência à programação ............................... 58

Tabela 3 - Cálculo da meta ............................................................ 59

Tabela 4 – Manutenção a demanda das Reach Stacker’s ............... 60

Tabela 5 – Cálculo da meta para manutenção a demanda das reachs

stacker’s ............................................................................................... 60

Tabela 6 - Histórico manutenção a demanda das Empilhadeiras ..... 62

Tabela 7 - Cálculo da meta para manutenção a demanda das

empilhadeiras ....................................................................................... 62

Especificações de Contêineres ...................................................... 76�

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1. Introdução

Esse trabalho tem seu foco no setor de manutenção da empresa Sepetiba

Tecon que é uma empresa 100% do grupo da multinacional CSN, a autora explica a

relação entre as duas empresas bem como os equipamentos utilizados no Sepetiba

Tecon e suas particularidades em relação à manutenção.

Em seguida são esclarecidos alguns conceitos sobre manutenção, com a

finalidade de facilitar o entendimento de todo decorrer do trabalho. A autora fala um

pouco sobre a história da manutenção e em seguida explica as variadas técnicas

de manutenção (a demanda, preventiva, sistemática, preditiva e otimização da

manutenabilidade).

Após essa introdução sobre o posicionamento da manutenção e suas técnicas

de atuação a autora segue a ordem lógica de entendimento e fala sobre alguns

índices de manutenção que serão avaliados nesse projeto. Existe uma grande

variedade de índices que podem ser utilizados, porém no caso desse projeto a

autora foca na aderência à programação, manutenção a demanda, confiabilidade,

disponibilidade e lucro operacional, dessa forma a autora consegue interligar

melhorias na manutenção que afetam na operação e no lucro da empresa.

Com os conceitos e índices de manutenção esclarecidos, a autora realiza um

diagnóstico inicial da manutenção no Sepetiba Tecon, falando sobre a estrutura da

equipe os programas e arquivos utilizados pela equipe de manutenção e também

faz uma análise da forma que as manutenções preventivas, preditivas e a demanda

são feitas e relatadas no setor.

Como consequência desse levantamento é possível fazer uma avaliação

analítica de todos os dados apresentados e a autora realiza uma consolidação de

dados para delimitar os pontos de atuação do presente projeto e em seguida faz

uma análise sobre o cenário inicial dos índices que serão acompanhados até o fim

do projeto, apresentando os valores praticados até então.

Com esse estudo prévio, a autora já é capaz de propor e implantar melhorias

em todo processo de planejamento programação e controle do setor de

manutenção, sendo possível definir metas e conferir os resultados alcançados

mediante as melhorias propostas, inclusive apresentando um ganho financeiro.

Na conclusão do projeto a autora apresenta os pontos de dificuldade e também

como esse projeto pode ser expandido buscando um alto nível de desempenho do

setor de manutenção.

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2. Local para estudo de caso

O local onde foi realizado esse estudo de caso, a fim de melhor ilustrar as

aplicações dos conceitos de manutenção, é a empresa Sepetiba Tecon que é uma

empresa 100% do grupo da Companhia Siderúrgica Nacional – CSN e atua no

ramo da logística. Essa escolha foi feita devido à autora do presente trabalho atuar

no setor de manutenção dessa empresa e estar vivenciando no dia a dia a

realidade da aplicação e controle dos conceitos sobre manutenção que serão

explicitados mais a frente nos próximos capítulos.

Primeiro a autora fala sobre a CSN por ser a empresa mãe de todas as outras

empresas envolvidas no processo, e também para explicitar toda a cadeia

produtiva. O início de tudo se dá pela mineração e o fluxo continua com atuação

nas áreas de siderurgia, cimentos, energia e logística, onde todas essas empresas

estão interligadas de uma forma que visa à integração e maior lucro para todo

grupo CSN.

Após essa explicação a autora fala mais detalhadamente sobre o setor de

logística, onde atua a empresa Sepetiba Tecon que será o foco para o estudo de

caso sobre manutenção deste presente trabalho. Serão descritos os equipamentos

presentes na empresa bem como as suas particularidades sobre manutenção, e em

anexo teremos outras informações que envolvem o setor portuário, como tipo de

serviços (ver Apêndice 1 – Tipo de serviços) e tipo de contêineres (ver Apêndice 2

– Tipo de contêineres), porém não são definições e conceitos relevantes e

essenciais para o entendimento do setor de manutenção que será estudado.

2.1. Companhia Siderúrgica Nacional – CSN

A CSN foi construída na década de quarenta no interior do Rio de Janeiro na

região do Vale do Paraíba no município de Volta Redonda, sendo nessa ocasião

uma empresa do ramo siderúrgico e a principal empresa responsável pela

economia e empregabilidade da região. Com o passar desses 72 anos, a empresa

cresceu e se ampliou para outros ramos estando presente hoje na mineração,

siderurgia, cimentos, energia e logística. Com tamanha variedade a empresa

também se expandiu para outros estados.

Essa expansão ocorreu de forma ordenada e previamente pensada em todo

processo produtivo, ou seja, todas as filiais estão interligadas seja fornecendo

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matéria-prima ou um serviço de uma planta da empresa para outra, assim atinge a

verticalização da produção e ganha em competitividade e rentabilidade. No início

da cadeia produtiva temos o setor de mineração que conta com três minas na

região do Quadrilátero Ferrífero em Minas Gerais e mais uma mina em Rondônia,

sendo todas elas favorecidas pela combinação mina – ferrovia – porto da própria

CSN, diminuindo assim os custos de produção.

Seguindo a cadeia produtiva temos a siderurgia como próximo ramo. Localizada

a 141 km da cidade do Rio de Janeiro, com 3,76 Km² e com capacidade de

produção de 5,8 milhões de toneladas/ano, a usina tem uma posição estratégica

em relação aos principais centros de consumo, fornecedores de matéria-prima e

também do escoamento de seus produtos. Atualmente a siderúrgica conta com o

funcionamento de dois alto-fornos que produzem 13500 toneladas de ferro-gusa

por dia, dando origem ao seu produto bruto que é o aço, sendo utilizado para

diversos fins e com diferentes acabamentos. Entre os principais processos

existentes nessa usina podemos citar sinterização, aciaria, lingotamento contínuo,

laminação a quente, laminação a frio, zincagem, cromagem e estanhamento

eletrolítico. O aço é vendido em forma de placas, bobinas, lingotes e folhas

conforme sua aplicação, um dos principais clientes está localizado bem próximo a

usina e atua no ramo automobilístico.

Falando agora do próximo ramo industrial que a CSN está inserida, temos a

planta de Cimentos também localizada em Volta Redonda e que foi inaugurada em

maio de 2009. Atualmente o cimento fabricado tem em sua composição 60% da

mistura clínquer e gesso, 35% de escória e os 5% restantes de outros materiais,

sendo classificado como cimento CP III, e essa composição é favorável a empresa

já que a mesma possui uma mina de clínquer e utiliza a própria escória do seu

processo siderúrgico para a fabricação do cimento.

Fechando o ciclo temos os ramos de energia e logística, sendo a logística um

setor que engloba tanto ferrovias como portos, essa integração proporciona uma

grande vantagem competitiva a CSN além de gerar uma maior autonomia e maior

controle e gerenciamento de custos. Para o ramo energético, a CSN assegura o

suprimento de energia para todas as suas unidades industriais contando com a

participação nas usinas hidrelétricas de Itá e Igarapava além da própria produção

na central termoelétrica dentro da Usina em Volta Redonda. Falando de ferrovias

temos a Transnordetina Logística S.A. que foi incorporada a companhia em 2008 e

conta com uma enorme abrangência na região Nordeste do país visto que é

atuante em sete dos nove estados Nordestinos, visando assim o desenvolvimento

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regional. A empresa possui também uma participação na MRS Logística,

assegurando assim o transporte de matéria prima das suas minas até a usina bem

como a distribuição dos produtos acabados aos seus clientes em todo Brasil. No

ramo portuário a companhia conta com dois portos localizados na região de

Itaguaí, um exclusivo para transporte de carvão e minério e outro para

movimentações de contêineres. Toda região onde estão alocados os dois terminais

é arrendada pela Companhia Docas do Rio de Janeiro e tem um tempo de

concessão de 25 anos prorrogáveis por mais 25. No primeiro terminal citado temos

a importação do carvão que será utilizado na siderurgia e a distribuição desses

insumos para as outras unidades da empresa. No terminal de contêineres, a CSN

exporta sua produção além de realizar transporte de outras cargas para clientes em

todo o mundo. Essas cargas não são de conhecimento da empresa, pois temos

somente a obrigação de armazenar, embarcar e desembarcar os contêineres, o

conteúdo deles é de responsabilidade dos chamados armadores e seus clientes e

também da Receita Federal, que é o órgão que está presente dentro do terminal

para controle alfandegário dessas cargas. É nesse terminal de contêineres que

esse trabalho terá seu foco.

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2.2. Sepetiba Tecon

Falando especificamente do setor logístico de transporte de cargas, temos a

empresa Sepetiba Tecon, que é a empresa responsável por toda movimentação de

carga dentro de contêineres. Fica localizada em Itaguaí, e possui uma área de 400

mil m² e opera três berços de navios conteineiros (301, 302 e 303) com um

comprimento total de 810m e calado de 14,5m.

No início da década de 90 foi desenvolvido pela Companhia Docas do Rio de

Janeiro com apoio do Governo Federal o projeto do Terminal de Conteineres

Sepetiba Tecon, visando aumentar a capacidade de movimentação de cargas do

estado do Rio de Janeiro (já que o porto do Rio já não estava mais suportando a

demanda necessária). Foi realizado um leilão público em Setembro de 1998 onde a

empresa Sepetiba Tecon S.A. (até então uma associação das empresas

Companhia Siderúrgica Nacional – CSN e Companhia Vale do Rio Doce – CVRD)

ganhou o arrendamento da região na Baía de Sepetiba sendo o contrato assinado

em Outubro de 1998 e a área devidamente repassada em Fevereiro de 1999. A

partir dessa data passou a vigorar o contrato de arrendamento de 25 anos

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renováveis por mais 25 anos. É importante ressaltar que a partir de Dezembro de

2003 a Sepetiba Tecon S.A. passa a ser uma empresa 100% CSN. Abaixo temos o

cronograma de eventos desde o leilão da área até o momento de entrega em

definitivo do terminal para a Sepetiba Tecon S.A.

14/4/98 - Publicação do Edital de Leilão do Terminal de Contêineres de Sepetiba.

29/6/98 - Inauguração do Terminal de Contêineres do Porto de Itaguaí.

3/9/98 - Leilão realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. Arrematação do Terminal pelos acionistas.

11/9/98 - Criado o consórcio CSN - CVRD para arrendamento do Porto.

23/10/98 - Assinatura do Contrato de Arrendamento do Porto.

5/2/99 - Assinatura do Termo de Transferência de Bens Imóveis, que diz respeito à transferência do domínio e posse dos imóveis e bens integrantes do Terminal.

Atualmente o Porto de Itaguaí possui uma capacidade total de movimentação

de 233 mil contêineres por ano, variando entre os meses conforme sazonalidade.

Historicamente o segundo trimestre representa a época com maiores

movimentações. Durante o mês passam pelo Porto de Itaguaí em média cinquenta

navios, sendo eles de todos os lugares do mundo, todos eles com escalas e

horários marcados conforme mapa de janelas (ver Apêndice 3 – Mapa de janela).

Durante uma semana 55 horas são comprometidas com manobras, essas

manobras englobam o tempo de deslocamento do navio no canal de acesso e o

tempo de manobra para atracação e desatracação. A seguir temos uma foto aérea

de toda região do Porto de Itaguaí (Figura 1 – Vista aérea Sepetiba Tecon).

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Figura 1 - Vista aérea Sepetiba Tecon

Fonte: Divulgação interna Sepetiba Tecon

2.2.1. Equipamentos utilizados

São cinco tipos de equipamentos que operam de formas diferentes e para fins

específicos, sem falar também nas suas particularidades quando falamos em

manutenção. Temos os porteineres, reach stacker’s, empilhadeiras, transteiner e

mobile.

Todos os equipamentos nesse terminal portuário são identificados por siglas

que resumem o seu nome e seguidos de uma numeração, que representa a ordem

com que os equipamentos foram adquiridos. Se tivermos dez equipamentos iguais

à numeração vai de um a dez, e assim quantos números forem necessários. Abaixo

a autora lista os diferentes equipamentos bem como suas numerações e

referências com a manutenção.

2.2.1.1. Porteineres (PT’s)

É o principal equipamento de um terminal portuário, essa importância esta

relacionada ao tipo de serviço que realiza. Tem como função o embarque e

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desembarque dos contêineres para o navio, é através da quantidade de

movimentações feitas por esse equipamento que medimos a produtividade do

terminal. O Sepetiba Tecon conta atualmente com um total de quatro equipamentos

desse tipo para suas operações (PT01, PT02, PT03 e PT04), sendo dois do

fabricante ZPMC (empresa chinesa) e outros dois do fabricante IMPSA (empresa

argentina), são equipamentos de 140m de altura e capazes de suportar até 70

toneladas. Dependendo da extensão do navio os quatro equipamentos podem

operar juntos no mesmo navio, aumentando assim a produtividade e diminuindo o

tempo que o navio ficará atracado no cais do terminal. Na Figura 2 – Imagem 4PT’s

operando no mesmo navio, conseguimos visualizar o tamanho e complexidade de

uma operação de embarque e desembarque com apenas um navio para

produtividade do terminal.

As intervenções feitas pela manutenção devem ser realizadas no próprio

local de operação do equipamento, isso é devido a sua elevada altura,

complexidade de estrutura, alimentação de cabos elétricos que possuem limitação

de comprimento e também por sua movimentação ser feita sobre trilhos (o que gera

uma lenta movimentação).

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Figura 2 - Imagem 4 PT’s operando no mesmo navio


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Esse equipamento sempre tem prioridade no momento de programação de

intervenções da manutenção para realizarem atividades preventivas, isso por ser o

equipamento que mais gera lucro para o terminal, isso também leva ao fato de que

essas intervenções só são feitas quando o equipamento não está em operação.

Por essa razão a quantidade de intervenções preventivas é superior as

intervenções por falha concreta.

As principais falhas concretas que ocorrem nesses equipamentos são

referentes a parte elétrica, visto que a maior parte dos seus componentes funciona

por sensores e acionamentos elétricos. Ocorrem também falhas mecânicas, porém

são falhas latentes que podem ser resolvidas em um momento posterior, mas

demandam um acompanhamento. Alguns de seus componentes são de uso

comercial e, portanto fáceis de serem encontrados no mercado, por outro lado

temos alguns itens que não tem especificações padrão, e dessa forma a equipe de

manutenção precisa solicitar uma fabricação especial, enviando desenhos e

catálogos para evitar qualquer tipo de fabricação fora do especificado.

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Os gastos com peças e sobressalentes em geral é alto, pois quando falamos

na parte elétrica temos muitos sensores que possuem grande complexidade e na

parte mecânica peças que precisam ser fabricadas sob encomenda, aumentando

assim o custo com manutenção. Por outro lado nas intervenções preventivas o

custo é baixo, pois os planos são focados em lubrificação, revisão de sensores e

limpeza de contatos elétricos para evitar interferências e falta de comunicação do

sistema.

2.2.1.1. Reach Stacker’s (RS’s)

No total são dezoito equipamentos, sendo oito do fabricante Terex (RS11 até

RS18) e dez do fabricante CVS Ferrari (RS01, RS02, RS05 até RS07 e RS18 até

RS24) sendo que atualmente cinco dessas RS’s Ferrari estão fora de utilização e

as outras cinco ainda estão cobertas pelo tempo de garantia do fabricante por

terem sido recém – adquiridas, portanto seu desempenho não influencia ainda nos

indicadores da manutenção sobre esses equipamentos.

São utilizados para movimentações de contêineres dentro do pátio do

terminal, não fazem movimentação nos navios. Seu funcionamento para

deslocamento é semelhante ao de um veículo qualquer, porém em escala muito

maior. Suportam até 50 toneladas e no momento do içamento o contêiner pode

estar empilhado até a quarta altura (quatro contêineres sobrepostos) e esse

içamento é feito através do que chamamos de spreader que é localizado na ponta

da lança do equipamento e possui em suas extremidades quatro twist-locks que

travam no contêiner possibilitando assim que seja deslocado para cima de uma

carreta ou até mesmo para outro local no pátio.

Por ser um equipamento que se desloca por todo o pátio (como vemos na

Figura 3 – Reach Stacker do fabricante Terex), em velocidades razoáveis e sua

altura não ultrapassar a altura do galpão da manutenção, qualquer atividade do

referido setor deve ser realizada dentro do galpão, evitando assim a obstrução de

qualquer área do pátio com equipamentos que estejam fora de operação, além da

proximidade com o setor de almoxarifado para possível reposição de peças.

Somente será feita a manutenção no local que estiver o equipamento no caso de

impossibilidade de locomoção como, por exemplo, pneu furado e falha no motor de

partida, nesses casos será feito um atendimento paliativo no próprio local a fim de

liberar a movimentação do equipamento para o mesmo ser deslocado para o

galpão da manutenção.

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Figura 3 - Reach Stacker do fabricante Terex


Suas falhas concretas ocorrem na maioria das vezes por vazamento de óleo

hidráulico, e a primeira ação tomada é identificar o ponto de vazamento e analisar

as conexões e mangueiras ali presentes. São peças de fácil reposição e em

medidas comerciais, caso não tenha em estoque no momento existem

fornecedores na região de Itaguaí que fazem pronta entrega desses componentes.

Os custos com os materiais sobressalentes são altos devido a presença de

cilindros, mas não são maiores que os gastos com materiais para os PT’s.

As falhas desses equipamentos são falhas concretas em sua maioria, isso

ocorre devido ao fato da operação nem sempre liberar os equipamentos para

serem feitas as manutenções preventivas, e a consequência dessa ação são as

falhas concretas. Nesse ponto que temos um aumento dos gastos com manutenção

das RS’s, pois caso fossem feitas as preventivas corretamente algumas falhas

concretas poderiam ser evitadas.

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2.2.1.2. Empilhadeiras (EP’s)

Já esses equipamentos não carregam contêiner cheio, somente se estiverem

vazios devido à capacidade das empilhadeiras, no total são vinte e seis

equipamentos, oito com capacidade de duas e meia toneladas, quatro

empilhadeiras de cinco toneladas, duas empilhadeiras de sete toneladas, todas

essas são do fabricante Heli. São também três empilhadeiras de doze toneladas,

duas empilhadeiras de dezesseis toneladas, cinco empilhadeiras de vinte e cinco

toneladas e duas empilhadeiras de trinta e duas toneladas, essas são do fabricante

CVS Ferrari, um exemplo desses equipamentos está ilustrado abaixo na Figura 4 -

Empilhadeira de 12 ton do fabricante CVS Ferrari. São utilizadas nas

movimentações de pátio e carregam bobinas, fardos de chapas de aços, sacos de

café entre outras coisas.

Assim como as Reach Stacker’s, possuem capacidade de deslocamento por

todo pátio e sua altura não é superior ao galpão da manutenção, a maioria das

atuações da manutenção (sejam elas atividades preventivas ou corretivas) serão

feitas dentro do galpão da manutenção, salvo os casos que o equipamento não tem

condições de locomoção.

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Figura 4 - Empilhadeira de 12 ton do fabricante CVS Ferrari


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Devido à grande quantidade de equipamentos desse tipo junto com a baixa

utilização dos mesmos, as manutenções e falhas são feitas e controladas, porém

esse controle não é tão rigoroso como nos outros equipamentos já apresentados

anteriormente. Sendo assim a quantidade de horas de manutenção por falha

concreta é bem superior quando comparada as horas de manutenção preventiva, o

que gera um aumento com os gastos de manutenção.

Em relação a peças sobressalentes, são peças comercialmente vendidas mas

existem algumas exceções, e nesses casos se faz necessária a fabricação sob

encomenda desses itens. Mas não são peças muito caras, o que compensa o fato

de já possuir outras em estoque, a maior perda financeira ficaria por conta de

produtividade do equipamento, mas como já dito antes as EP’s não operam tanto,

logo a perda por produtividade também não representa altos valores.

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2.2.1.3. Transteiner (RTG)

Esse equipamento também é responsável pela movimentação no pátio, porém

sua estrutura lembra um pouco os PT’s, mas com a mesma função das RS’s, na

Figura 5 - Transteiner em operação fica bem ilustrada essas comparações. São

somente dois equipamentos e ambos do fabricante ZPMC, sua vantagem em

relação a RS é que esse equipamento suporta até setenta toneladas e pode

alcançar contêiner até a quinta altura, além de que é capaz de acessar as pilhas

intermediárias de contêiner sem fazer muitas remoções de outros contêineres. Sua

forma de içar contêiner é similar ao da RS.

Devido o seu deslocamento ser feito somente em linha reta e de forma lenta,

além de sua elevada altura, qualquer intervenção por parte da manutenção é feita

no local que o equipamento estiver posicionado.

É um equipamento que não apresenta muitas falhas concretas, as poucas são

relacionadas à partida do motor, porém são falhas simples de serem resolvidas. As

manutenções preventivas ocorrem dentro do previsto facilitando esse cenário de

poucas falhas e consequentemente reduzindo os gastos com manutenção.

Peças sobressalentes são fáceis de comercialização e são basicamente

peças elétricas como sensores, contatos e cabos elétricos. Da parte mecânica a

principal atividade é a de lubrificação e assim como nos PT’s qualquer problema é

monitorado para ser feita a troca em momento oportuno considerando a vida útil do

componente em questão.

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Figura 5 - Transteiner em operação


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2.2.1.4. Mobile (MHC)

Atualmente são equipamentos pouco utilizados, mas são similares a

guindastes e são um total de dois equipamentos do fabricante Gottwald. São

utilizados nas movimentações de pátio que tratam de cargas denominadas como

cargas de projeto, ou seja, não são contêineres e possuem tamanhos irregulares e

necessitam de correntes para serem deslocadas, esse tipo de movimentação está

ilustrado na Figura 6 - Mobile em operação. Seu deslocamento é em pequenos

perímetros, portanto qualquer tipo de manutenção deverá ser feito no local onde

está o equipamento no pátio.

Como são equipamentos obsoletos, suas peças sobressalentes para

reposição tem um custo altíssimo e na maioria das vezes precisam ser importadas,

pois nenhum fornecedor no Brasil trabalha mais com elas. Com isso qualquer

necessidade de compra de material gera um alto custo para manutenção, em

alguns casos é possível à adaptação de algum item ou componente mais simples,

porém é muito importante garantir a segurança de todos que irão trabalhar com tal

equipamento.

Devido as suas poucas horas de operação, as oportunidades para realização

de atividades preventivas são grandes e com isso reduz a quantidade de horas de

intervenção por falha concreta, o que reduz um pouco os gastos tanto com

materiais para troca em emergência como paradas com perda de produção.

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Figura 6 - Mobile em operação


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3. Definições e conceitos sobre manutenção

Nesse capítulo a autora primeiro faz um resumo sobre a história da

manutenção para melhor entendimento sobre a forma com que surgiram as

técnicas de manutenção mais aplicadas e suas evoluções.

Em seguida serão abordadas as técnicas de manutenção como preventiva,

preditiva, a demanda e sistemática, bem como suas vantagens e desvantagens

para a empresa que utilizar de cada uma dessas técnicas citadas anteriormente.

Outro ponto que será relacionado com as técnicas apresentadas é o princípio de

cada uma, ou seja, em qual ponto cada técnica atua, na falha latente, falha

concreta ou vida útil dos equipamentos e componentes.

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3.1. História da manutenção

Manutenção dentro de qualquer indústria é um setor que está diretamente

ligado a produção/operação, seja nos dias de hoje ou antigamente quando todo

esse processo teve seu início. Para fazer mais sentido podemos dizer que a

manutenção é tão sofisticada quanto à evolução das operações fabris onde estiver

alocada, isso porque se faz necessária uma capacidade de manutenção para

atender as novas contingências operacionais.

Com a Revolução Industrial surgiram também as primeiras máquinas a vapor,

porém nesse momento da história ainda não existiam profissionais com

conhecimentos específicos em manutenção, nem muito menos um setor que

cuidasse disso nas indústrias. O que acontecia é que os próprios operadores

efetuavam as manutenções, porém faziam apenas a troca de algumas partes

gastas e a lubrificação conforme eles achavam necessário, para falhas mais graves

a presença dos fabricantes se tornava essencial para a troca do item específico.

Foi nesse momento que surgiu o conceito do operador-mantenedor, que nada mais

é que o operador que realiza alguns poucos serviços de manutenção, o que para a

realidade de hoje não seria uma boa ideia devido a evolução das máquinas e

equipamentos.

Em um segundo momento, mais especificamente entre os anos de 1914 e

1930, ocorreu a 1ª Guerra Mundial que levou a evolução da indústria e

consequentemente a evolução da manutenção. Porém nesse momento as

intervenções eram feitas após uma falha concreta das máquinas e/ou quebra de

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algum componente da mesma. Surgiu aí a nossa hoje conhecida como manutenção

a demanda.

Continuando as mudanças, entre 1930 e 1940 ocorreu a 2ª Guerra Mundial e

com ela veio o surgimento da manutenção preventiva, pois foi ai que surgiu a

necessidade de que as falhas fossem corrigidas rapidamente para evitar a perda

de produção e cumprir as metas estabelecidas. Nessa situação a equipe de

manutenção se viu pressionada a pensar e executar serviços que prevenissem as

falhas nas máquinas mais importantes, e com isso essas falhas eram denominadas

como falhas latentes, que podem ocorrer a qualquer momento.

Novas necessidades apareceram como, por exemplo, a de manter um

estoque de sobressalentes, meios para evitar o retrabalho e melhoria nos métodos

de trabalho focando a qualidade da equipe e confiabilidade das máquinas.

Juntando essas prioridades ao surgimento do computador, se tornou mais fácil a

forma de desenvolvimento de controles e histórico das intervenções, e para isso foi

criado o setor de engenharia de manutenção que tinha por objetivo garantir o

cumprimento dos planos especificados pelo fabricante que eram baseados no

tempo de vida útil de cada componente. Essa é a técnica denominada de

manutenção sistemática.

Já que nesse momento existiam controles e dados para análise, foi possível

reparar que se uma equipe acompanhasse os gráficos com tendências de falha

ficaria mais fácil para alguns casos a intervenção no equipamento somente quando

fossem colapsar. Essa percepção surgiu entre os anos de 1960 e 1970, e desde

então surgiram equipamentos e técnicas que possibilitam a análise de óleo, análise

de vibração de um mancal, ruído de um rolamento entre outras características que

apontam para a hora certa da substituição da peça, e é assim que nasce a

manutenção preditiva.

Como consequência de toda essa evolução era natural que novas ideias

surgissem dentro da equipe de manutenção com o intuito de agilizar e melhorar as

condições de manutenção existentes até então. Foi assim que se deu o início da

otimização da manutenabilidade, que visa a alteração no projeto das máquinas,

mas sem pensar em ganho de produção e/ou otimização de processo.

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3.2. Técnicas de manutenção

Existe uma pequena divergência entre autores que falam sobre os tipos de

manutenção, mas segundo Viana [1] os tipos de manutenção são apenas as

diferentes formas de direcionamento das intervenções nos equipamentos. Abaixo

falaremos das manutenções mais conhecidas e citadas por Pinto e Xavier [2], mas

também temos as considerações feitas em notas de aula da matéria de

Planejamento da Manutenção Mecânica ministrada pelo Professor Fábio Luiz

Zamberlan (também orientador do presente trabalho) no curso de Engenharia

Mecânica da UFRJ.

Entre as principais e mais utilizadas técnicas, temos a manutenção a

demanda, manutenção preventiva, manutenção sistemática, manutenção preditiva

e otimização da manutenabilidade. Nesse tópico a autora aborda as técnicas

citadas falando um pouco de suas vantagens e desvantagens.

3.2.1. Manutenção a demanda

Esse foi o primeiro tipo de manutenção a surgir nas indústrias, e ainda

perduram até os dias de hoje. Uma manutenção pode ser enquadrada nessa

categoria quando tem por objetivo restabelecer o sistema o mais rápido possível, e

sua forma de ocorrência é no momento da falha propriamente dita no equipamento,

o que podemos chamar de falha concreta.

Nessa técnica de manutenção não são muitas as vantagens que podem ser

listadas, temos, por exemplo, uma maior utilização do equipamento (porém com o

risco da quebra), no início das operações tem-se um menor número de

interrupções (isso é devido ao equipamento estar ainda em seu tempo de

maturidade e trabalhar a pleno vapor) e por último temos que considerar que para

uma rápida solução da falha concreta significa que a equipe de manutenção está

com uma mão-de-obra qualificada.

Como desvantagens podemos citar a perda de produção devido a interrupção

forçada, uma possibilidade de ocorrer o efeito cascata que seria nada mais do que

falhas concretas acontecendo em sequência, a possibilidade de não ter as peças

necessárias em estoque e como consequência teremos um maior custo para essas

peças de reposição (devido a urgência em solucionar o problema).

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3.2.2. Manutenção preventiva

É o tipo de manutenção largamente conhecido, e tem por princípio a

intervenção nos equipamentos com tempos determinados, seja por horas de

operação ou por tempo calendário (semanal, mensal, bimensal, trimestral, anual e

etc). Esses intervalos para manutenção devem ser muito bem delimitados e

estudados para evitar que gere uma intervenção de manutenção a demanda. Em

geral recomenda-se utilizar os catálogos enviados pelo fabricante de cada

equipamento e fazer ponderações sobre o ambiente que a máquina funciona, no

caso de ambientes muito empoeirados e com particulados, é interessante rever o

plano de lubrificação, já nos casos de equipamentos móveis e ambientes com piso

desnivelado, vale a pena conferir e ajustar os planos referentes à fixação de

componentes devido à trepidação. Outro fator importante são as condições

climáticas, muitas vezes os equipamentos são projetados e fabricados fora do

Brasil em locais com climas amenos e frios, então quando esses equipamentos

operam em um clima mais tropical é de extrema importância a revisão dos planos

constantemente a fim de evitar falhas e perdas.

A falha existente nessa técnica é a denominada falha latente, ou seja, a falha

está presente, mas ainda não se manifestou. Como vantagens podemos citar a

interrupção programada sem afetar na produção, facilidade em programar o

estoque presente no almoxarifado e uma redução de refugos na produção.

3.2.3. Manutenção sistemática

Entende-se por manutenção sistemática a técnica que leva em consideração

somente as recomendações dos fabricantes que estão descritas nos manuais,

dessa forma não é possível associar um tipo de falha a essa técnica, pois não são

feitas inspeções ou avaliações referentes aos equipamentos.

Com essa técnica temos vantagens como, por exemplo, a simplicidade na

operação devido a não necessidade de inspeção, o custo com mão-de-obra não

precisa ser muito alto já que basta seguir as orientações do fabricante e bem ou

mal a empresa está resguardada no fato de que respeita os prazos estabelecidos

pelo fabricante. Olhando pelas desvantagens, temos a falta de acompanhamento

das falhas latentes e também o não aproveitamento da vida útil real do

equipamento e/ou componente.

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3.2.4. Manutenção preditiva

Nesse tipo de manutenção temos a intervenção nos equipamentos levando

em consideração a condição e/ou desempenho dos mesmos. Em geral são feitas

medições com o equipamento em funcionamento com o auxílio de ferramentas para

medir temperatura e vibração, além dos casos que podem ser avaliados com a

inspeção visual.

Dentre as vantagens apresentadas pela aplicação dessa técnica de

manutenção temos como principal delas uma melhor programação do estoque

evitando assim uma grande quantidade de ativos parados no almoxarifado.

Podemos citar também a máxima utilização da vida útil, uma maior confiabilidade

do sistema e apenas interrupções programadas. As desvantagens estão

relacionadas somente a custo, pois se faz necessário uma estrutura de equipe com

mão-de-obra mais qualificada além do investimento em todo material e ferramentas

que propiciem uma boa condição de acompanhamento das falhas para que não

gere surpresas evitando assim chegar no ponto da falha concreta.

3.2.5. Otimização da manutenabilidade

Essa técnica está relacionada pura e simplesmente com melhoras feitas no

projeto de equipamentos, mas visando uma maior facilidade para a manutenção

atuar em determinadas falhas ou em determinados sistemas. O foco da melhoria de

projeto é a manutenção e não a operação, portanto não visa o aumento de

produtividade.

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4. Índices de manutenção

São números e dados que agrupados da forma mais conveniente, e para cada

caso, geram uma possibilidade de controle do processo. Os índices mais usuais

medem a eficácia de ações tomadas dentro de uma organização tanto na visão de

produtividade como também custos, compararam dados históricos com a realidade

atual e também comparam com dados de empresas concorrentes.

Nesse capítulo do trabalho a autora explica teoricamente a função e

determina as fórmulas de cálculo de alguns índices que medem a produtividade

dos equipamentos, ou seja, que levam em consideração as horas de manutenção

preventiva e manutenção a demanda gastas em cada equipamento (disponibilidade

e confiabilidade). Em seguida explica também índices que focam exclusivamente

nas manutenções preventiva e a demanda, falando de preventiva é medida a

eficiência da manutenção realizada, ou seja, quantas horas de preventivas foram

realmente cumpridas (aderência à programação), já na manutenção a demanda o

índice mede o percentual de horas gastas com manutenção a demanda dentro do

tempo global de manutenção (manutenção a demanda). Por último, mas não menos

importante a autora fala sobre o índice econômico que relaciona o índice de

disponibilidade com faturamento líquido para a empresa desse estudo de caso

(lucro operacional)

4.1. Aderência à programação

Esse é um índice que foi criado pela autora para o estudo de caso específico

desse projeto, pois conforme será mostrado mais adiante o setor de planejamento,

programação e controle da manutenção não estava atuando efetivamente no

controle, que está diretamente relacionado ao cumprimento do plano de preventiva

que é gerado pelo sistema.

Com essa falta de controle e visão sobre o processo de execução das ordens

de serviço preventivas, fica complicado avaliar se uma falha recorrente na

manutenção a demanda pode ser sanada com alguma melhoria de plano preventivo

ou até mesmo quando foi a última vez que a manutenção foi realizada.

Nesse índice a autora levou em consideração o número total de ordens de

serviço preventivas geradas para a semana e a quantidade que foi possível realizar

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de acordo com a mão-de-obra disponível para atuar na manutenção. A seguir a

fórmula de cálculo proposta para esse índice.

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Dessa forma o acompanhamento fica mais fácil e podemos rastrear e criar

históricos sobre a execução de cada atividade, entendendo melhor o momento que

um equipamento começar a apresentar muita falha concreta por falta de preventiva.

Para garantir um bom cumprimento do plano preventivo, um valor ideal para

aderência a programação seria em torno de 90%.

4.2. Manutenção a demanda

Esse índice foi adaptado pela autora para as necessidades do presente

projeto. Ele tem o objetivo de mostrar o percentual de horas de manutenção a

demanda dentro do tempo global de manutenção de cada equipamento.

Caso a aderência à programação não esteja satisfatória e a manutenção a

demanda esteja baixa, esse é o momento da equipe se reunir para revisar o plano

preventivo e estudar a real necessidade de cada plano que está sendo gerado.

Afinal se não estamos tendo intervenções a demanda e as preventivas que estão

sendo feitas estão cumprindo seu papel (evitando perda de produção), algum plano

preventivo que não está sendo executado é desnecessário.

Para o cálculo da manutenção a demanda só precisamos das horas de

manutenção a demanda e preventiva conforme mostra a fórmula abaixo.

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Onde, TD é o tempo total de manutenção a demanda e TP o tempo total de

manutenção preventiva.

Valores usados pela autora como referências para avaliar esse índice, foram

baseados em pesquisas feitas em outros terminais portuários e outras empresas

que também usam o mesmo índice de medição. Ficou claro que valores inferiores a

25% são ideais, valores entre 25% e 50% são aceitáveis, mas precisam de

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atenção, e por fim valores acima de 50% mostram que o setor de manutenção está

trabalhando somente atuando em falhas concretas, o que é muito conhecido por

ser um setor que está sempre apagando incêndio. Sendo assim valores acima de

50% mostram uma empresa com setor de manutenção em estado de caos, e que

precisam rapidamente de alguma mudança nesse quadro, pois quando entra nesse

ritmo tudo vai se tornando uma bola de neve, que para retornar as preventivas o

setor encontra muita dificuldade.

4.3. Confiabilidade de equipamentos

A confiabilidade também é um exemplo de índice de manutenção largamente

utilizado e reconhecido. Por parte da operação é um dos índices mais importantes

a serem vistos, pois ele mede a porcentagem de horas que o equipamento

apresentou falha concreta durante um processo produtivo, ou seja, falha com perda

de produção.

Para esse índice levamos em consideração somente as horas operacionais e

as horas de manutenção a demanda, abaixo temos a fórmula de cálculo para esse

indicador.

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Onde TD é o tempo de manutenção a demanda.

Nesse caso a influência é somente por parte das intervenções de manutenção

a demanda, o que pode nos mostrar o quão eficaz está sendo as manutenções

preventivas. Nesse índice podemos fazer a associação direta de quanto maior o

valor melhor, pois se o valor de confiabilidade estiver em torno de 90% significa

que das horas trabalhadas tivemos 10% desse tempo com perda de produção por

falha. O valor ótimo para esse indicador é muito variável conforme a área de

atuação da empresa, no setor portuário, por exemplo, um valor ótimo estaria em

torno de 92%, mas para siderúrgicas pode variar de outra forma.

4.4. Disponibilidade de equipamentos

A disponibilidade é um indicador que pode ser medido e avaliado em qualquer

tipo de sistema que gere falhas, podendo ser uma central de computadores até

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toda uma linha integrada para geração de energia de uma hidroelétrica por

exemplo. Na manutenção esse indicador normalmente é utilizado para relatórios

mensais, e dessa forma mede a capacidade de um equipamento operar em

condições de produzir durante todas as horas do mês em questão.

Essas horas que são somadas durante todo o mês podem ser chamadas de

tempo calendário, pois são as horas existentes pela soma das 24horas de cada dia

do mês. Para o cálculo da disponibilidade também é essencial a informação de

horas de parada por manutenção a demanda, preventiva e qualquer outro tipo de

manutenção aplicada. A seguir temos a fórmula de cálculo desse índice.

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Onde, TD é o tempo gasto com manutenção a demanda e TP o tempo gasto

com preventiva.

Se alguma empresa apresentar um índice de disponibilidade muito alto,

vamos supor que seja 90%, não significa diretamente que os equipamentos são

muito bons, porque esse valor quer dizer que, por exemplo, se estivermos medindo

dentro de um tempo calendário de 100 horas, em 90 dessas horas o equipamento

estava disponível e somente 10 horas estava em manutenção. Nesse momento

cabe a avaliação dessas 10 horas, quanto tempo foi gasto com manutenção a

demanda ou com preventiva?

Podemos ter dois cenários, o primeiro com pouca ou quase zero intervenção

a demanda e o restante em preventiva (mas ainda sim devemos avaliar se o tempo

de preventiva foi o suficiente para atender ao plano de manutenção), e o segundo

com pouca preventiva e muita falha concreta, o que sinaliza que temos algo de

errado e que precisa ser revisto no processo de programação das manutenções.

Por isso esse índice não deve ser avaliado sozinho, e sim com outros índices

correlatos juntos para tirarmos melhores conclusões sobre os números

apresentados.

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4.5. Lucro operacional

Esse índice foi adaptado pela autora através de um cálculo para medir os

valores em reais de ganho para empresa com as melhorias apresentadas pela

manutenção. Cada reach stacker do Sepetiba Tecon possui uma média de

movimentos de contêineres que realiza por hora (6,25cntr/h), cada movimento gera

um valor a ser cobrado do cliente (R$17,36), logo se aumentarmos a

disponibilidade (tempo de máquina em operação) o equipamento será capaz de

realizar mais movimentos por hora e consequentemente irá trazer ganhos

financeiros para o terminal. Abaixo temos a fórmula de cálculo determinada pela

autora para esse índice, considerando a operação de apenas uma RS:

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Onde QCH é a quantidade de contêiner movimentado por hora, HTD são as

horas trabalhadas por dia e a confiabilidade é o índice medido pela manutenção.

Dessa forma é possível avaliar aonde a manutenção impacta em ganhos ou

perdas financeiras para o terminal. O valor de R$17,36 por movimentação de

contêiner foi determinado pelo setor operacional levando em consideração o salário

do operador do equipamento, custo com combustível e peças sobressalentes.

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5. Diagnóstico da manutenção no Sepetiba Tecon

Nesse capítulo a autora explicita a forma com que o setor de manutenção é

estruturado, quantos funcionários e as responsabilidades de cada equipe bem

como seus horários de trabalho.

Em seguida temos uma explicação sobre o programa SIGMA (Sistema

Integrado de Gestão da Manutenção), que é o carro chefe da manutenção no

Sepetiba Tecon. A autora exemplifica como é feito o cadastramento dos

equipamentos dentro do sistema e também dos planos de manutenção preventiva.

Seguindo a ordem lógica a autora fala sobre as rotinas de execução e análise

das manutenções preventiva, preditiva (que no Sepetiba Tecon é chamado de

atividade extra) e manutenção a demanda, explicando cada documento que deve

ser preenchido para o registro de cada uma dessas citadas e também a forma de

tratativa dos dados expostos.

Para finalizar o capítulo a autora explica o arquivo usado no Sepetiba Tecon

denominado como GERROT (Gerenciamento da Rotina), que é o arquivo gerado

mensalmente pelo setor de planejamento da manutenção e que tem por objetivo

consolidar todos os dados sobre manutenções executadas e apresenta todos os

índices para medição da eficiência e eficácia do setor de manutenção.

5.1. Estrutura da equipe do setor de manutenção

A equipe de manutenção é composta por um coordenador, dois engenheiros

de manutenção, um supervisor de planejamento, quatro técnicos de planejamento,

nove inspetores, um supervisor de mecânica, dois encarregados mecânicos, quinze

mecânicos, seis lubrificadores, um supervisor de elétrica, um encarregado elétrico,

dez eletricistas e dois técnicos de eletrônica. Todos os citados trabalham em

horário administrativo para atender as demandas de manutenção preventiva e

inspeção (atividades que se assemelham a manutenção preditiva). Existem

também três turnos (A, B e C) que são responsáveis pelos atendimentos de

manutenção a demanda e trabalham nos seguintes horários: turno A de 00:20hs às

08:20hs, turno B de 08:20hs às 16:20hs e turno C de 16:20hs às 00:20hs, em cada

turno temos um supervisor, um encarregado, seis mecânicos e quatro eletricistas.

No total somando as equipes de administrativo e turno são sessenta e sete

funcionários.

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A equipe de planejamento tem por obrigação gerar as atividades preventivas

e preditivas, encaminhá-las a execução (administrativo) e gerar os índices de

medição do setor de manutenção bem como o desempenho dos equipamentos. É a

equipe responsável por alimentar todo setor de informações. Já a equipe de

inspeção é responsável pela constante avaliação dos planos preventivos, pela

execução de atividades preditivas, responsável também pela avaliação dos planos

preventivos executados além de também fazerem as análises de falha visando à

melhoria contínua do desempenho dos equipamentos.

Já a equipe do administrativo é responsável pela execução das preventivas

geradas pelo planejamento, bem como munir a equipe da inspeção das

informações necessárias para as melhorias que podem ser realizadas. Seguindo a

mesma linha de raciocínio, a equipe que trabalha em turno tem por objetivo o

atendimento das manutenções a demanda e também por munir a inspeção de

informações importantes que devem ser levadas em consideração para sanar

alguma falha concreta recorrente nos equipamentos.

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5.2. SIGMA

Sigla referente à Sistema Integrado de Gestão da Manutenção. Sendo esse o

nome dado ao software desenvolvido pela própria CSN com o intuito de armazenar,

gerar e controlar todos os dados referentes às manutenções preventivas e

preditivas, a Figura 7 – SIGMA ilustra como é a tela do sistema utilizado na

empresa. Os dados e valores utilizados nas propostas a serem apresentadas mais

a frente no presente trabalho são retiradas desse sistema, o que gera uma

confiabilidade dos dados já que todos ficam armazenados em um banco de dados

que não é possível fazer alterações.

Para cadastro de qualquer equipamento dentro do sistema é necessário que

se obedeça à forma de preenchimento conforme descrito abaixo:

� Setor: número que se refere a cada planta da empresa, no caso do Sepeteiba

Tecon é sempre utilizado o número 30 por determinação dos desenvolvedores

do sistema;

� Sistema Operacional: varia conforme equipamentos móveis (Reach Stacker,

Empilhadeira, MHC e RTG) e equipamentos de cais (Porteiner);

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� Unidade Operacional: especifica cada máquina através de uma numeração, por

exemplo, RS11 é identificada pelo número 016. Até esse campo é de

preenchimento obrigatório para busca de qualquer informação;

� Sistema Funcional (SF): separa cada sistema da máquina para uma pesquisa

mais especifica, são sistemas como, por exemplo: ar condicionado, estrutural,

motor, direção e etc;

� Unidade Funcional (UF): possibilita uma busca ainda mais específica, pois

desmembra cada componente do SF, por exemplo, na direção temos quatro UF

(conjunto articulação lado esquerdo, conjunto articulação lado direito, cilindro e

bloco de comando)

Nesse sistema as manutenções preventivas são chamadas de plano manter e a

manutenção preditiva é denominada como plano de ronda, a cada atividade de

ronda executada e que seja registrada alguma anormalidade a equipe de inspeção

cria uma atividade denominada de atividade extra (que nada mais é do que uma

ação preditiva). É nele que ficam cadastrados todos os planos de manutenção

preventiva, esse software trabalha com base na numeração das semanas do ano,

sendo assim a programação gerada é sempre semanal.

Toda quinta-feira é gerado um pacote de OS’s (ordens de serviço) a serem

executadas pelos mecânicos e eletricistas, esse pacote engloba as ordens de

serviço de preventiva e também as ordens de serviço das atividades extra, com

isso a equipe de planejadores, conforme a disponibilidade de mão-de-obra e

quantidade de homem/hora solicitado, programa essas OS’s a cada dia da semana.

No caso do não cumprimento de alguma delas, entra o processo de

reprogramação, e as executadas devem ser dadas baixa. Esses processos de

baixa e reprogramação são efetuados manualmente dentro do SIGMA.

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Figura 7 - SIGMA

Fonte: Sistema usado no Sepetiba Tecon

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5.3. Execução e análise de preventivas e extras

O pacote de preventivas engloba planos cadastrados pelo método de tempo

calendário, que são manutenções feitas de forma semanal, mensal ou anual, ou

pelo método de horímetro, que é baseado no tempo de operação de cada

equipamento, e geralmente é calculado a cada 250 horas de operação. A cada

quinta-feira são gerados os pacotes de manutenções preventivas e atividades

extras (como mostra a Figura 8 – Exemplo de uma ordem de serviço) para a

semana seguinte, cada ordem de serviço carrega consigo uma programação de

homem/hora que será necessário para sua execução, esse valor até então não era

avaliado e a partir daí tomava-se a decisão em conjunto para descartar algumas

ordens de serviço que geram menor impacto no equipamento, essas ordens de

serviço descartadas já são reprogramadas dentro do sistema e já entram como

parte da programação da próxima semana.

A cada atividade executada pela equipe do administrativo, as ordens de

serviço devem ser preenchidas por eles dizendo se cada atividade ali contida foi

feita de forma satisfatória, se foi encontrada alguma anormalidade, se foi

necessária a troca de algum componente e também o tempo que eles levaram para

executar cada ordem de serviço, como vemos na Figura 9 - Ordem de serviço

executada e já avaliada. Após essa etapa concluída, os executantes entregam a

ordem de serviço para o seu supervisor e o mesmo analisa as informações e

assina, informando que está de acordo com o executado. Essa mesma ordem de

serviço passa então para a equipe de inspetores que irá verificar se houve alguma

anormalidade com o objetivo de avaliar essa anormalidade para gerar ou não uma

atividade extra, além disso, os inspetores também avaliam o tempo de execução

para ver se está de acordo com o tempo cadastrado dentro do SIGMA, caso haja

muita divergência nesses tempos é papel da equipe de inspeção avaliar um

histórico de execução da referida ordem de serviço e avaliar a necessidade de

revisão do plano preventivo para ajuste da mão-de-obra cadastrada para realização

do mesmo. Dessa forma o plano preventivo está em constante observação

valorizando o conceito de melhoria contínua.

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Figura 8 - Exemplo de uma ordem de serviço

Fonte: SIGMA

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Figura 9 - Ordem de serviço executada e já avaliada

Fonte: arquivo setor manutenção

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Após essas análises a ordem de serviço deve ser entregue ao setor de

planejamento para que o técnico responsável dê o devido retorno ao SIGMA,

informando a data de execução e o sistema entende assim que já pode começar a

contar o tempo necessário para a próxima semana de execução daquela ordem de

serviço.

5.4. Execução e análise de manutenção a demanda

Na execução das manutenções a demanda, a tratativa é bem diferente da

descrita para preventiva e extra, nesse caso o ponto inicial é dado através da

comunicação do operador do equipamento no momento que o mesmo apresentou a

falha concreta. Essa comunicação é feita através dos rádios de comunicação ou

por telefone, a primeira avaliação deve ser realizada pelo rádio para identificar se o

equipamento será deslocado para a oficina (no caso das empilhadeiras e reach

stacker’s) ou se será necessário mecânicos e/ou eletricistas para os equipamentos

que são atendidos no local de operação.

A partir daí a operação preenche o documento chamado de check-list (que

pode ser visto na Figura 10 - Exemplo de um check-list) e deixa o mesmo com a

manutenção, nesse documento é obrigação da operação preencher o horário de

parada do mesmo e a falha que foi relatada na comunicação via rádio/telefone, já a

manutenção tem a obrigação de descrever toda e qualquer intervenção que foi feita

levando em consideração peças e componentes que foram trocados, e logo após o

restabelecimento do equipamento preencher o horário de liberação. Dessa forma

será fácil calcular o tempo que o equipamento esteve fora de operação, porém em

atendimento pela manutenção, o que irá contribuir para o cálculo dos índices de

medição do setor.

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Figura 10 - Exemplo de um check-list


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Caso a intervenção no equipamento não seja finalizada dentro do turno que

deu início ao atendimento, o check-list deve ser afixado no equipamento para que

todo o histórico fique acessível ao turno seguinte podendo assim dar continuidade

no serviço. No final do atendimento de cada equipamento a manutenção tem por

obrigação informar a operação por meio de rádio e/ou telefone que o equipamento

encontra-se liberado e disponível para operação, nesse momento o operador

assina o check-list confirmando o recebimento do equipamento no momento

registrado pela manutenção.

A cada final de turno é enviado para toda equipe de manutenção via e-mail

um arquivo onde o turno que teve fim informa quais equipamentos foram atendidos

no seu horário, quanto tempo levou cada atuação, qual a falha encontrada em cada

caso e as medidas que foram tomadas para sanar cada problema, dessa forma

temos um histórico de intervenções o que irá facilitar futuras avaliações de falhas

recorrentes em cada equipamento.

5.5. GERROT

Sigla que significa Gerenciamento de Rotina, que nada mais é do que um

arquivo preparado mensalmente pelo setor de planejamento da manutenção

agrupando os dados das manutenções a demanda e preventivas, de onde serão

extraídos todos os índices que medem o desempenho do setor de manutenção e

dos equipamentos do terminal.

Nesse documento são lançadas informações como horas de preventiva, horas

de manutenção a demanda, tempo de operação, tempo calendário (que são as

horas totais do mês em questão) e todas as intervenções de falhas concretas

detalhando as falhas, com o objetivo de gerar um gráfico com as maiores falhas,

denominado de pareto de paralizações, todas essas informações são referentes a

cada grupo de equipamentos.

Abaixo temos a ilustração da capa do arquivo de GERROT na Figura 11 –

Índice do arquivo GERROT, que é utilizado atualmente, após a aplicação desse

presente projeto.

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Figura 11 - Índice do arquivo GERROT


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Com esses dados lançados, automaticamente são gerados os índices de

confiabilidade, disponibilidade e o pareto de paralizações, que são apresentados a

toda equipe da manutenção em uma reunião mensal mostrando o índice alcançado

no mês corrente, comparando com o mês anterior e anos anteriores. Cada

equipamento possui uma meta a ser alcançada em cada índice citado.

Esse é o documento base para o setor de manutenção, todo o histórico de

intervenções, e acompanhamento da evolução do desempenho podem ser

verificados por ele.

6. Avaliação analítica da manutenção no Sepetiba Tecon

Foi realizada pela autora a análise dos meses de Janeiro a Junho de 2011

nas horas totais de manutenção a demanda e preventivas em cada tipo de

equipamento, com a finalidade de focar nos equipamentos mais críticos, e nesse

momento a autora definiu dois equipamentos (reach stacker’s e empilhadeiras)

como foco para esse projeto.

��

Em seguida a autora fez uma avaliação do setor de planejamento da

manutenção através de questionamentos para encontrar gaps que pudessem guiar

as sugestões de melhoria.

Com os equipamentos definidos e delimitando os pontos fracos encontrados

no processo de planejamento, programação e controle da manutenção, a autora fez

o levantamento dos dados históricos dos índices que serão acompanhados para

mostrar o impacto do presente projeto no setor de manutenção. Serão

apresentados os dados históricos de disponibilidade, confiabilidade, aderência à

programação e manutenção a demanda, sendo que para avaliação do setor de

manutenção a autora utiliza os valores da aderência à programação e manutenção

a demanda, para avaliação econômica a autora utiliza a confiabilidade e por fim a

disponibilidade servirá para uma avaliação crítica.

6.1. Delimitação dos pontos de atuação do projeto

Com o intuito de definir até aonde o projeto atuaria, a autora fez um

levantamento entre os meses de janeiro a junho de 2011 do total de horas de

manutenção preventiva e também de manutenção a demanda realizadas em cada

grupo de equipamentos. A criticidade dos equipamentos foi definida baseada na

diferença da quantidade de horas entre esses dois tipos de manutenção citadas.

Como podemos ver na figura abaixo (Figura 12 – Comparação do total de horas de

manutenções a demanda e preventivas), esses equipamentos com maior

disparidade nas horas de manutenção a demanda e horas de preventivas são as

Reach Stacker’s e Empilhadeiras, ou seja, os equipamentos que possuem mais

horas de manutenção a demanda do que horas de preventivas estão em estado

crítico e serão o foco do trabalho.

Figura 12 - Comparação do total de horas de manutenções

Em paralelo a essa análise

processo desde a programação até o retorno ao siste

13 – Fluxo do planejamento

informação estaria sendo perdida e que poderia esta

levando a essa enorme diferença entre horas de atua

preventivas nesses equipamentos. Com esse mapeament

foram feitas no meio do fluxo de informações focand

controle. Abaixo temos o fluxo referente à parte de

0:00

1200:00

2400:00

3600:00

4800:00

6000:00

7200:00

8400:00

PT

��

��

Horas de Manutenção Realizada por Equipamento

�

Comparação do total de horas de manutenções a demanda e

Fonte: a autora

Em paralelo a essa análise a autora também realizou mapeamento de todo

processo desde a programação até o retorno ao sistema (como ilustrado na

Fluxo do planejamento), com o objetivo de identificar os pontos onde alguma

informação estaria sendo perdida e que poderia estar prejudicando o setor e

levando a essa enorme diferença entre horas de atuação em falhas concretas

preventivas nesses equipamentos. Com esse mapeamento algumas perguntas

foram feitas no meio do fluxo de informações focando no setor de planejamento e

controle. Abaixo temos o fluxo referente à parte de programação:

RS EP MHC

��

��

��

��

��

��


��

�

a demanda e preventivas

mapeamento de todo

(como ilustrado na Figura

com o objetivo de identificar os pontos onde alguma

r prejudicando o setor e

falhas concretas e

o algumas perguntas

o no setor de planejamento e

RTG

��

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��

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Figura 13 - Fluxo do planejamento

Fonte: a autora

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�

�

�

�

��

Cada numeração no fluxo acima representa uma pergunta que foi feita e

observado um déficit no controle das informações até então gerenciadas. Com isso

temos o levantamento dos pontos que necessitam de atenção e suas possíveis

consequências apresentados na tabela abaixo:

Tabela 1 - Mapeamento das consequências

Fonte: a autora

Etapa Perguntas Respostas Consequências

1

A quantidade de homem/hora demandado com essas atividades é examinada pelo planejamento e

inspeção?

Não

Dificuldade para controle da real necessidade de

homem/hora programado para cada ordem de serviço

2

No momento da programação das atividades era avaliada a

quantidade de homem/hora demandada com a quantidade

real?

Não

Programação de ordens de serviço além do que pode

ser executado, sem histórico do que não foi

executado.

3Existe algum controle de qual

funcionário está executando qual atividade e por quanto tempo?

NãoFalta de visão sobre

alocação e produtividade da equipe.

4

A relevância e necessidade de execução de cada ordem de serviço são avaliadas pelos

responsáveis?

NãoO conceito de melhoria

contínua não estava sendo executado conforme teoria.

5Existe alguma forma de controle do

percentual de ordens de serviço programadas x realizadas?

NãoFalta de mapeamento do

percentual de cumprimento do plano preventivo.

A partir dessas informações, soluções foram pensadas para a melhoria

desse processo que envolve as partes de planejamento, programação e controle do

setor de manutenção do Sepetiba Tecon visando um melhor aproveitamento da

mão de obra disponível, maior controle sobre informações que estavam sem

mapeamento além de um melhor desempenho de todo setor.

6.2. Cenário inicial da manutenção no Sepetiba Tecon

Para medir a eficiência da implantação do presente projeto, é necessário que

tenhamos dados numéricos para avaliar o real ganho que foi obtido. Dessa forma a

autora fez o levantamento da disponibilidade, confiabilidade, aderência à

��

programação e manutenção a demanda, definindo assim o cenário inicial que será

usado para comparações futuras, porém para avaliação do setor de manutenção

teremos a definição de metas para os índices de aderência à programação (feita

com base em todos os equipamentos) e manutenção a demanda (somente reach

stacker e empilhadeira), já para a análise econômica a ser mostrada mais a frente

a autora utiliza os valores apresentados na confiabilidade.

6.2.1. Aderência à programação

Esse índice é o responsável pela medição do cumprimento do plano

preventivo que foi programado. A metodologia de cálculo é baseada na quantidade

de ordens de serviço realizadas dividido pelas ordens de serviço programadas, em

percentual. Porém por uma limitação do SIGMA, o relatório que informa a

quantidade de ordens de serviço realizadas não permite que seja filtrado por

equipamentos, então dessa forma esse índice é referente a todos os equipamentos

presentes no terminal. Abaixo temos o histórico levantado pela autora na Figura 14

– Aderência à programação Janeiro a Junho 2011 (pois esse índice não era

avaliado até o momento) entre os meses de janeiro a junho de 2011.

È importante ressaltar que por mês são geradas em média 1000 (mil) Ordens

de serviço, sendo assim com a aderência em torno de 50% significa que estão

sendo realizadas somente 500 ordens de serviço pelo setor de manutenção.

Figura 14 - Aderência à programação Janeiro a Junho 2011

Fonte: a autora com dados de arquivos do Sepetiba Tecon

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6.2.2. Manutenção a demanda

Assim como a aderência à programação, a manutenção a demanda não era

avaliada anteriormente. Para esse índice vamos analisar separadamente os

equipamentos selecionados no início desse presente projeto, já que os dados

necessários são de fácil separação no SIGMA e nos check-list preenchidos. Os

equipamentos são reach stacker’s (Figura 15 – manutenção a demanda das Reach

Stacker’s) e empilhadeiras (Figura 16 – manutenção a demanda das

Empilhadeiras), e é importante sempre observar a consideração sobre os limites de

valores apresentados anteriormente na definição do índice (aceitável, crítico e

caos).

�

Figura 15 – Manutenção a demanda das Reach Stacker’s


�

No caso desse índice de medição, temos a definição de quanto menor a MD,

melhor está o setor de manutenção. Porém até Junho de 2011 tínhamos uma

média de 69,7% que supera o limite de 50% (que representa o caos na

manutenção), o que significa que o presente projeto pode atuar nesse ponto

visando a melhoria do índice apresentado.�

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Figura 16 – Manutenção a demanda das empilhadeiras

Fonte: a autora com dados de arquivos do Sepetiba Tecon�

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Assim como para as reach stacker’s, quanto menor o valor de IC melhor está o

setor de manutenção. Com o levantamento feito até Junho de 2011 a média estava

em 66,6%, o que novamente supera o limite de 50% (que representa o caos na

manutenção), e da mesma forma o projeto é uma boa chance para a autora avaliar

melhorias.�

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6.2.3. Confiabilidade

Para a operação o índice mais importante em relação a manutenção é a

confiabilidade, já que ele indica o percentual de perda nas horas que o

equipamento estava em operação. Esse índice será apresentado separadamente

para os equipamentos reach stacker’s (Figura 17 - Histórico confiabilidade Reach

Stacker’s) e empilhadeiras (Figura 18 - Histórico confiabilidade empilhadeiras).

Abaixo temos a confiabilidade entre os meses de janeiro a junho de 2011 desses

equipamentos respectivamente.

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Figura

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85,6%

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10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Jan

Confiabilidade

67,9%75,1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Jan

��

Figura 17 – Histórico confiabilidade Reach Stacker’s

Fonte: Arquivos do Sepetiba Tecon

Figura 18 – Histórico confiabilidade Empilhadeiras


78,7%84,1% 81,8% 80,0%

Fev Mar Abr Mai

Confiabilidade Reach Stacker's

75,1% 73,2%80,4% 80,6%

Fev Mar Abr Mai

Confiabilidade Empilhadeiras

Histórico confiabilidade Reach Stacker’s

�

Histórico confiabilidade Empilhadeiras

80,0% 80,0%

Mai Jun

80,6% 78,9%

Mai Jun

6.2.4. Disponibilidade

A disponibilidade relaciona o tempo total do mês com

manutenções preventivas e

disponibilidade para os dois equipamentos do foco desse

referentes aos meses de janeiro a junho de 2011, com levantamento f

autora. Primeiro temos os dados das

disponibilidade reach sctaker’s

disponibilidade empilhadeiras.

Figura

�

Figura

81,7% 83,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Jan

74,9% 71,9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Jan

� �

Disponibilidade

disponibilidade relaciona o tempo total do mês com

manutenções preventivas e manutenções a demanda efetuadas. Abaixo temos a

os dois equipamentos do foco desse

eses de janeiro a junho de 2011, com levantamento f

Primeiro temos os dados das reach stacker’s na Figura 1

disponibilidade reach sctaker’s e depois das empilhadeiras na Figura

sponibilidade empilhadeiras.

Figura 19 – Histórico disponibilidade Reach Stacker’s


Figura 20 – Histórico disponibilidade Empilhadeiras


83,6% 83,6% 80,2% 77,3%

Fev Mar Abr Mai

Disponibilidade Reach Stacker's

71,9%

94,5%

80,4%

93,8%

Fev Mar Abr Mai

Disponibilidade Empilhadeiras

disponibilidade relaciona o tempo total do mês com os tempos das

efetuadas. Abaixo temos a

os dois equipamentos do foco desse projeto, também

eses de janeiro a junho de 2011, com levantamento feito pela

Figura 19 - Histórico

Figura 20 - Histórico

Histórico disponibilidade Reach Stacker’s

Empilhadeiras

77,3%84,5%

Mai Jun

93,8% 94,5%

Mai Jun

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7. Propostas e implantação das melhorias

Para guiar as ordens de melhoria, a autora se baseou pela ordem das

perguntas feitas por ela mesma no fluxo do planejamento apresentado na Figura 13

– Fluxo de Planejamento no item 6.1 desse projeto. O primeiro passo dado com

foco na melhoria do setor de manutenção está relacionado de uma forma geral com

a adequação do homem/hora, o que já atinge as três primeiras perguntas do

processo, sendo assim foi criada pela autora uma sistemática de avaliação a cada

quinta-feira (junto com a liberação das ordens de serviço para a semana seguinte)

da quantidade de homem/hora gerada pelos planos preventivos e de atividades

extras, como mostrado a seguir na Figura 21 - Exemplo da planilha de ajuste de

mão de obra. Na reunião de planejamento da semana, é feita uma avaliação pela

equipe de inspeção juntamente com o supervisor da execução do administrativo e o

setor de planejamento, a fim de adequar as manutenções geradas com a mão de

obra disponível (caso o homem/hora gerado seja maior que o disponível).

�

Figura 21 - Exemplo da planilha de ajuste de mão de obra


Nessa figura que exemplifica a planilha de ajuste de mão de obra fica claro

que o saldo de homem/hora de elétrica está negativo, logo para a elétrica se faz

necessária a revisão de todas as ordens geradas para ajustar esse déficit de

64h10min de mão de obra.

��

Após esse ajuste é feita a programação para a semana seguinte, e a partir

daí esse acompanhamento é feito diariamente com base no homem-hora real

(nesse momento tratamos de homem-hora real, pois podemos ter funcionários que

faltaram e será necessária a reprogramação de alguma atividade). Esse

acompanhamento diário é feito com o direcionamento da mão de obra no início do

dia, assim que a equipe do administrativo chega para trabalhar o supervisor junto

com o técnico de planejamento direcionam qual funcionário irá atuar em cada

atividade já programada para aquele dia, essa programação é enviada para todo

setor e dessa forma todos estão cientes de quem está fazendo qual atividade e

quanto tempo tal atividade vai levar. No meio do dia esse mesmo arquivo é enviado

novamente com o status da mão de obra até o momento, nessa etapa conseguimos

visualizar se alguma atividade vai terminar antes do tempo programado ou até

mesmo se alguma atividade foi interrompida por algum fator externo. Já no final do

dia o status é reenviado para fechamento das atividades. Esse status é conferido

pelo setor de planejamento junto à execução. No final do capítulo temos a imagem

de um retorno de mão de obra enviado ao final de um dia de trabalho (Figura 22 –

Exemplo da planilha de retorno de mão-de-obra).

Em seguida a atuação de cobrança por melhorias é feita na equipe de

inspeção, que nesse primeiro momento não avaliava de forma correta as

observações feitas pela equipe de execução nas ordens de serviço, então de uma

forma conjunta com o retorno dado também pela equipe do turno atuante nas

corretivas, foi implantada a rotina de desenvolvimento de planos de ação usando

como base o pareto de paralisações apresentado no GERROT. Eles receberam

treinamentos que falavam sobre técnicas de brainstroming e classificação de

prioridades, dessa forma temos a possibilidade de reduzir ou até eliminar algumas

falhas recorrentes nos equipamentos.

Focando na última consequência que trata da falta de mapeamento do

percentual de cumprimento do plano preventivo, a autora criou um novo índice para

medição do setor de manutenção que é a aderência à programação. Como já falado

anteriormente esse índice representa o percentual de atividades geradas no plano

preventivo que foram executadas dentro do mês analisado, dessa forma é possível

medir o back-log e traçar estratégias para zerar essas pendências. Como esse não era

um índice utilizado até então, foi necessário realizar uma busca nos arquivos passados

para termos números históricos para comparação e medirmos o real ganho dessa

ferramenta, mas todo o histórico e ganhos serão apresentados no capítulo seguinte.

��

Pensando no gráfico inicial sobre horas de manutenção a demanda e horas de

preventivas, a autora criou também um novo índice para controle, que é a manutenção a

demanda. Esse índice representa o percentual de manutenção a demanda dentro do

tempo global de manutenções realizadas nos equipamentos e da mesma forma que a

aderência global à programação esse índice não era avaliado e, portanto se fez

necessário o levantamento histórico que já foi apresentado no capítulo anterior.

Figura 22 - Exemplo da planilha de retorno de mão-de-obra


��

8. Definições de metas e resultados alcançados

Para falar em resultados devem ser apresentados também os valores

históricos já realizados, para assim o estudo de uma meta a ser alcançada com a

implantação das ações contidas nesse projeto seja real.

Nesse capítulo a autora define as metas a serem alcançadas através dos

dados históricos e já mostra também os resultados alcançados com a implantação

das ações descritas no capítulo anterior. Primeira a autora fala sobre o índice de

medição de aderência à programação e de manutenção a demanda. Em seguida a

mostra a evolução dos índices de disponibilidade e confiabilidade dos

equipamentos, lembrando que esses índices são somente para avaliação financeira

ainda a ser explicitada e por não ser o foco do projeto não foi necessário uma

definição de meta para tais.

8.1. Aderência à programação

Para definição de uma meta dentro da realidade, foi necessário que a autora

fizesse um levantamento do histórico desse índice, já que ele não era medido

anteriormente. Na tabela abaixo temos os índices atingidos desde 2008, o que fica

claro que com o passar dos anos esse índice teve uma queda brusca, e se

continuar nesse ritmo a tendência seria do setor de manutenção atuar somente na

correção de falhas latentes.

Tabela 2 – Histórico aderência à programação


Histórico

2008 2009 2010 2011

76,5% 76,0% 69,0% 54,0%

A definição da meta para esse índice foi feita também pela autora e baseada

no histórico desde 2008, seu cálculo foi feito através da média dos índices

alcançados nos últimos três anos e acrescentado 10%, para tornar uma meta mais

agressiva e com desafios, conforme mostra o cálculo na tabela abaixo:

Fonte:

Média 2008 a

73,8%

Com as ações explicitadas anteriormente,

programação e controle passou

programação, a ação que gera mais impacto para esse

de mão de obra, pois dessa forma todo o setor

qual funcionário está atuando aonde

do administrativo que é a responsável pela execução

preventiva.

Abaixo temos o gráfico que mostra a evolução da ade

(Figura 23 – Aderência à programação final

alcançada, porém ainda é necessário um acompanhamen

meta foi superada em apenas 0,6

significativo, porém se olharmos o ganho entre 2011

25,2% o que demonstra um melhor mapeamento de todas

mostra que o presente projeto foi de grande valia p

Fonte:

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��

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��

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Tabela 3 - Cálculo da meta


Média 2008 a

2010

10% do valor

da médiaMeta

73,8% 7,4% 81,2%

Com as ações explicitadas anteriormente, o setor de planejamento,

programação e controle passou a controlar mensalmente o índice de aderência à

programação, a ação que gera mais impacto para esse índice é o direcionamento

, pois dessa forma todo o setor de manutenção tem visibilidade de

qual funcionário está atuando aonde, aumentando assim a produtividade da equipe

do administrativo que é a responsável pela execução das ordens de serviço de

Abaixo temos o gráfico que mostra a evolução da aderência à programação

Aderência à programação final), mostrando que a meta proposta foi

alcançada, porém ainda é necessário um acompanhamento bem de perto porque a

ada em apenas 0,6%. Em relação à meta o ganho não foi tão

significativo, porém se olharmos o ganho entre 2011 e 2012 temos um aumento de

5,2% o que demonstra um melhor mapeamento de todas as atividades geradas e

mostra que o presente projeto foi de grande valia para o setor de manutenção.

Figura 23 - Aderência à programação final


64,6%

Aderência à programação

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vos do Sepetiba Tecon

o setor de planejamento,

a controlar mensalmente o índice de aderência à

índice é o direcionamento

tem visibilidade de

aumentando assim a produtividade da equipe

das ordens de serviço de

rência à programação

ndo que a meta proposta foi

to bem de perto porque a

Em relação à meta o ganho não foi tão

e 2012 temos um aumento de

as atividades geradas e

ara o setor de manutenção.

�

com dados de arquivos do Sepetiba Tecon

81,8%

�"1

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8.2. Manutenção a demanda

No caso desse índice, a avaliação é feita por grupos de equipamentos já que

não dependemos somente de dados extraídos do SIGMA e da fácil compilação

desses dados. Dessa forma a autora achou por bem separar os resultados por

equipamento para um melhor entendimento.

Primeiro mostraremos os números para manutenção a demanda nas reach

stacker’s e depois nas empilhadeiras, porém a metodologia para levantamento de

dados feitos pela autora é a mesma nos dois casos.

�

8.2.1. Reach Stacker’s

Como os nove equipamentos da CVS Ferrari estão fora de utilização, nosso

foco será nos oito equipamentos da Terex. Para início do estudo foi resgatado

também o histórico desde 2008 para a meta ser definida com base em histórico de

ocorrências. Abaixo a tabela que apresenta o histórico da MD desses

equipamentos.

Tabela 4 – Manutenção a demanda das Reach Stacker’s


Histórico RS's

2008 2009 2010 2011

MD 73,5% 56,8% 47,4% 64,7%

No caso desse índice de medição, temos a definição de quanto menor o MD,

melhor está o setor de manutenção, como mostra a tabela, até junho de 2011

tínhamos uma média de 64,7% que supera o limite de 50%, dessa forma a autora

pensou em uma meta inicial sendo a redução de 20% da média do MD entre os

anos de 2008 a 2010 conforme aparece na tabela abaixo.

Tabela 5 – Cálculo da meta para manutenção a demanda das reachs stacker’s


Média 2008 a

2010

20% do valor

da médiaMeta

MD 59,2% 11,9% 47,3%

Mesmo com essa redução de 20%

sempre de forma contínua. Porém para isso é necessá

amadurecimento da equipe frente

Abaixo podemos ver os resultados até Dezembro de 20

a demanda final das Reach Stacker’s

Figura 24

Fonte:

�

Podemos ver pelo gráfico que as ações impla

evolução da manutenção a demanda

valor abaixo da meta (que quanto menor melhor), foi

maior equilíbrio entre os meses, o que

necessário um constante acompanhamento para evitar

subir, já que entre o valor alcançado e meta tem

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Manutenção a demanda

��

Mesmo com essa redução de 20% é necessário que diminua ainda mais, e

sempre de forma contínua. Porém para isso é necessário um tempo de

amadurecimento da equipe frente às novas formas de controles apresentadas.

Abaixo podemos ver os resultados até Dezembro de 2012 (Figura 24

a demanda final das Reach Stacker’s), após a aplicação do presente projeto.

24 – Manutenção a demanda final das Reach Stacker


pelo gráfico que as ações implantadas foram relevantes para a

manutenção a demanda nas RS’s, visto que além de atingirmos um

valor abaixo da meta (que quanto menor melhor), foi possível também observar um

maior equilíbrio entre os meses, o que não era observado no ano de 2011. É

necessário um constante acompanhamento para evitar que esse índice volte a

subir, já que entre o valor alcançado e meta temos uma variação positiva de 1,2

��$�%

Manutenção a demanda Reach Stacker's

�� "1

é necessário que diminua ainda mais, e

sempre de forma contínua. Porém para isso é necessário um tempo de

novas formas de controles apresentadas.

Figura 24 – Manutenção

, após a aplicação do presente projeto.

�

final das Reach Stacker’s


ntadas foram relevantes para a

nas RS’s, visto que além de atingirmos um

possível também observar um

não era observado no ano de 2011. É

que esse índice volte a

os uma variação positiva de 1,2%.

��$�%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

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8.2.2. Empilhadeiras

Continuando a lógica utilizada até então, foi necessário também que a autora

resgatasse o histórico da manutenção a demanda para as empilhadeiras, e fizesse

da mesma forma que foi feito para as RS’s, com a mesma base de arquivos e

critérios. Abaixo temos a tabela que informa o histórico de 2008 até 2010 além da

média de Janeiro a Junho de 2011.

Tabela 6 - Histórico manutenção a demanda das Empilhadeiras


Histórico EP's

2008 2009 2010 2011

MD 79,9% 50,6% 50,2% 66,6%

Assim como para as reach stacker’s, quanto menor o valor de MD melhor está

o setor de manutenção. Com o levantamento feito até Junho de 2011 a média

estava em 66,6%, o que novamente supera o limite de 50% (que representa o caos

na manutenção), e da mesma forma de antes a autora considerou a meta inicial

sendo a redução de 20% da média do MD entre os anos de 2008 a 2010 conforme

aparece na tabela abaixo.

Tabela 7 - Cálculo da meta para manutenção a demanda das empilhadeiras


Média 2008 a

2010

20% do valor

da médiaMeta

MD 60,2% 12,0% 48,2%

As empilhadeiras são equipamentos que possuem uma visibilidade menor do

que quando comparada as reach stacker’s dentro do terminal, esse é um fator que

leva a um maior descaso e falta de controle nos índices de desempenho desses

equipamentos. Com a evolução desse projeto fica claro o melhor desempenho dos

mesmos, conforme mostra o gráfico abaixo (Figura 26 – Manutenção a demanda

final das empilhadeiras) que representa os novos valores para a manutenção a

demanda das empilhadeiras.

Figura 25

Fonte:

�

8.3. Confiabilidade e disponibilidade

Como descrito anteriormente o intuito desse projeto

diretamente os índices de disponibilidade e confiab

mostrar que com o controle nas manutenções e interv

possível melhorar o desempenho

comparam a média de 2011 com a média de 2012 mostra

ano de 2012. Primeira a autora mostra a evolução nas reach stack

posteriormente nas empilhadeiras mantendo a ordem l

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Manutenção a demanda Empilhadeiras

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25 – Manutenção a demanda final das Empilhadeiras

Fonte: a autora com dados de arquivos do Sepetiba

Confiabilidade e disponibilidade

Como descrito anteriormente o intuito desse projeto não era avaliar

diretamente os índices de disponibilidade e confiabilidade, porém é importante

mostrar que com o controle nas manutenções e intervenções no equipame

possível melhorar o desempenho dos mesmos. Abaixo mostraremos gráficos que

comparam a média de 2011 com a média de 2012 mostrando a evolução durante o

Primeira a autora mostra a evolução nas reach stack

posteriormente nas empilhadeiras mantendo a ordem lógica adotada até aqui.

58,3%

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Manutenção a demanda Empilhadeiras

�� "1

�

final das Empilhadeiras


Como descrito anteriormente o intuito desse projeto não era avaliar

ilidade, porém é importante

enções no equipamento é

dos mesmos. Abaixo mostraremos gráficos que

ndo a evolução durante o

Primeira a autora mostra a evolução nas reach stacker’s e

ógica adotada até aqui.

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8.3.1. Reach Stacker’s

Abaixo temos a ilustração gráfica que mostra a evol

nas reach stacker’s (Figura 26

após o início do projeto houve um ganho de 6,0

a operação o equipamento parou menos tempo por inte

Aqui temos a disponibilidade que relaciona o tempo total do mês

tempos das manutenções

disponibilidade para Reach Stacker

Stacker’s). Nesse índice o ganho foi

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Reach Stacker’s

Abaixo temos a ilustração gráfica que mostra a evolução da confiabilidade

Figura 26 – Confiabilidade Reach Stacker’s),

o projeto houve um ganho de 6,0%. Esse ganho representa que para

a operação o equipamento parou menos tempo por intervenção em falhas latentes.

Figura 26 - Confiabilidade Reach Stacker’s


disponibilidade que relaciona o tempo total do mês

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Disponibilidade Reach

ainda maior, representando 7,9%.

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8.3.2. Empilhadeiras

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gráfico com a média de 2011 e o andamento do ano de

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Figura 27 - Disponibilidade Reach Stackers


Empilhadeiras

A mesma análise crítica foi feita para as empilhadeiras, com o estudo do seu

gráfico com a média de 2011 e o andamento do ano de 2012 com sua média.

Abaixo temos novamente a confiabilidade (Figura 28

e disponibilidade (Figura 29 – Disponibilidade Empilhadeiras

Figura 28 - Confiabilidade Empilhadeiras


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Figura 29 - Disponibilidade Empilhadeiras


Novamente foram apresentados melhores resultados nos dois índices, e que

foram influenciados pelas mudanças realizadas no presente projeto. Como dito

anteriormente as empilhadeiras tem uma menor visibilidade, e com essas

alterações foi possível um melhor rastreamento. Na confiabilidade o ganho foi de

% e na disponibilidade foi de 3,1%.

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9. Avaliação financeira

Para as considerações de ganhos financeiros, a autora utilizou o índice de

lucro operacional explicitado anteriormente. Por informações coletadas pela autora

com o setor operacional, cada máquina opera em média 10 horas/dia e movimenta

em média 6 contêineres/hora, dessa forma o lucro operacional para 365 dias de

trabalho no ano de 2011 que apresentou uma confiabilidade de 81,1% nas RS’s é

dado como se segue:

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Já para o ano de 2012, com os mesmos valores de 6 conteineres

movimentados por hora, com uma RS operando 10 horas por dia durante os 365

dias do ano com a confiabilidade que subiu de 81,1% para 87,1%, chegamos ao

seguinte valor de lucro operacional por equipamento no ano de 2012:

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$� �./�((��2�'0)

Dessa forma a autora mostra que com as ações de melhorias implantadas

visando um melhor desempenho da manutenção, também foi possível um ganho

financeiro para o terminal do Sepetiba Tecon que teve um aumento do lucro

operacional por cada reach stacker em um ano de R$ 22811,04.

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10. Conclusão

O foco dado pela autora nesse presente trabalho foi na coordenação de

manutenção da empresa Sepetiba Tecon, mais especificamente no setor de

planejamento, programação e controle da manutenção. Esse setor é o responsável

por avaliar e armazenar todos os dados que dizem respeito à coordenação como

um todo, ou seja, é o setor que calcula e armazena todos os índices de

desempenho da manutenção.

Na primeira etapa de execução do projeto a autora passa uma fase de

diagnosticar o setor em estudo, nessa etapa a autora descreve a estrutura da

equipe, fala sobre o SIGMA (carro chefe da manutenção, sistema de armazenagem

de dados sobre preventivas e preditivas) e o GERROT (arquivo gerado

mensalmente com os índices de medição da manutenção), e em seguida mapeou

todo o processo de execução e registro de realização das atividades preventivas,

preditivas e a demanda com a finalidade de entender como essas técnicas eram

aplicadas e também a forma com que esses dados são armazenados e tratados,

com o mapeamento pronto foram feitas perguntas nos intervalos do processo e

dessa forma a autora identificou alguns gaps, que nesse momento se tornaram

uma oportunidade de melhoria. Foi identificada a necessidade de um melhor

controle sobre a mão de obra e melhoria dos planos preventivos já existentes.

Nesse momento entra a fase de avaliação analítica onde a autora fez um

levantamento entre os meses de janeiro a junho de 2011 e pode identificar que os

equipamentos que estavam tendo um maior número de atendimentos por falha

concreta eram as reach stacker’s e empilhadeiras, e dessa forma o projeto teve

seu foco ainda mais delimitado. Nesse momento a autora identifica a necessidade

de um controle para o cumprimento do plano preventivo, sendo assim foi criado o

índice de aderência à programação para medir a quantidade de preventivas que

estão realmente sendo executadas. Outro ponto de atenção é em relação a

quantidade de horas elevadas de manutenção a demanda, então a autora criou o

índice de manutenção a demanda que mede o percentual de atendimento para

falhas concretas dentro de todo tempo de manutenção executada no equipamento.

Para esses dois índices que foram criados pela autora, foram necessários

levantamentos históricos feitos pela mesma para melhor comparação futura.

Após o histórico foram sugeridas melhorias no controle da mão de obra

empregada para a realização das manutenções preventivas, foi elaborada pela

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autora uma planilha que mostra no início do dia quem foi destinado a qual

atividade, no meio do dia essa mesma planilha é enviada para acompanhamento e

no final do dia novamente para o correto encerramento das atividades, dessa forma

foi possível aumentar as horas de manutenção preventiva realizadas nos

equipamentos. Outra ação focando nas preventivas foi a elaboração de uma

planilha que mostrasse a quantidade de horas de preventivas geradas para a

semana, comparando com a mão de obra disponível, dessa forma só é programado

o que a equipe é capaz de realizar. Visando a redução de horas de manutenção a

demanda, foi implantado pela autora o conceito de desenvolvimento de planos de

ação com análise de falhas para a equipe de inspetores dando todo embasamento

teórico com treinamento e explicações na prática para reduzir essas horas de

falhas concretas.

Como ganhos tangíveis têm como exemplo os ganhos de produtividade e

ganhos financeiros. No índice de aderência a programação até junho de 2011 a

média estava em 64%, já no final de 2012 o índice foi elevado para 81,8%

superando a meta proposta de 81,2% (calculada através do histórico de 2008 a

2010 levantado pela autora). Sobre o índice de manutenção a demanda nas reach

stacker’s até junho o acumulado estava em 64,7%, porém esse índice é medido de

forma contrária, ou seja, quanto menor melhor, e no final do ano de 2012 o valor

alcançado foi de 46,1%, nas empilhadeiras o mesmo índice foi de 66,6% para

40,7%. Nos dois casos a meta determinada pela autora foi alcançada.

Falando na confiabilidade as reach stacker’s terminaram o ano de 2011 com o

valor de 81,1% e terminaram 2012 com o índice em 87,1%, as empilhadeiras

tiveram sua confiabilidade aumentada em 6,6%. Na disponibilidade (que leva em

consideração também as preventivas) as reach stacker’s tiveram um ganho de

7,9% do final de 2011 para o final de 2012, já as empilhadeiras fecharam o

acumulado de 2012 com 85,8%, o que representa um ganho de 3,0%. Com o índice

de confiabilidade é possível medir também um ganho financeiro, já que se a

confiabilidade for maior significa que estamos tendo menos perdas por falhas

concretas, no índice de lucro operacional o terminal teve um ganho de R$ 22811,04

por máquina no final de um ano.

Falando em ganhos intangíveis, temos o melhor posicionamento da equipe de

manutenção perante a operação, bem como uma maior satisfação de todos os

envolvidos, o que gera maior produtividade e pró-atividade da mão de obra

alocada. Vale ressaltar que todas as melhorias alcançadas foram feitas sem a

necessidade de aumentar ou diminuir o quadro de funcionários, e tudo foi realizado

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com recursos próprios, treinamentos internos (alguns deles dados pela própria

autora).

Durante a realização do projeto a autora enfrentou algumas dificuldades que

impuseram limites aos estudos, primeiro para o cálculo do índice de aderência a

programação não foi possível separar o índice por equipamento devido a uma

limitação nos relatórios que são gerados pelo SIGMA, dessa forma a solução

encontrada foi a de medir esse índice de uma forma global, ou seja, de todos os

equipamentos juntos. Outro fator que gerou limitações foi o fato de algumas RS’s

do fabricante Ferrari estarem saindo de operação, mas em alguns momentos esses

equipamentos operavam e com isso mascarava os índices de medição, a solução

encontrada foi desconsiderar essas poucas horas de operação já que em pouco

tempo esses equipamentos serão realmente retirados de circulação por estarem

obsoletos. Por último a autora deveria desenvolver todo o projeto sem gerar novos

custos para a empresa, enfrentando assim uma limitação financeira que se não

existisse poderia ser utilizado o recurso para uma melhor capacitação da equipe de

manutenção.

Para futuros estudos vale a pena estender a mesma avaliação para os outros

equipamentos que não foram contemplados nesse projeto (porteineres,

transteineres e móbile), dessa forma o setor de manutenção tenderá a alcançar o

limite de excelência e poderá se tornar referência entre os portos brasileiros. É

possível também algum estudo que direcione a equipe de manutenção a aplicar

mais a técnica de otimização da manutenabilidade, que hoje em dia não é muito

utilizada. Vale lembrar que nada disso seria possível sem o engajamento da equipe

para encarar todas essas mudanças de forma positiva e com disposição para

elevar o nível da coordenação de manutenção do Sepetiba Tecon.

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11. Definição de termos

Área de fundeio: É o nome dado à região em alto-mar aonde os navios que

chegam antes do horário acordado ancoram para aguardar o momento certo para

sua atracação, pode também ser chamado de barra. Assim que o navio chega

nessa área, ele emite uma mensagem ao terminal para ciência da sua presença,

para ser liberado o seu acesso ao porto assim que possível.

Armador: Empresa dona do navio que irá transportar mercadorias, como

exemplo temos: Log-in, MSC e Aliança.

Atracação: Ato de o navio ancorar no cais do porto em questão para realizar

as operações de embarque e desembarque de mercadorias.

Cais: Plataforma construída pelo porto a margem do mar onde é feito o

embarque e desembarque de pessoas e/ou mercadorias.

Calado: Nome dado a profundidade que cada navio está submerso na água,

conta da lâmina d’água até o fundo da embarcação. Essa medida é variável de

porto a porto, e em alguns casos acaba limitando o tamanho dos navios que os

portos podem receber.

Canal de acesso: Canal que liga a área de fundeio ao porto propriamente dito.

Esse canal de acesso pode ser natural ou artificial e de dupla ou única via, ou seja,

dupla via temos a possibilidade de passagem de dois navios ao mesmo tempo e

única via apenas um navio por vez.

Check-list: Documento preenchido pela área de operações portuária que será

entregue ao setor de manutenção para registro de falhas dos equipamentos, nele

são preenchidos dados como tipo de falha, hora inicial da falha e horário final de

atendimento.

Desatracação: Ato do navio desancorar do cais, pois as operações de

embarque e desembarque de mercadorias já finalizaram.

EP: Sigla utilizada para os equipamentos denominados de empilhadeiras.

GERROT: Sigla que significa Gerenciamento de Rotina, que nada mais é do

que um arquivo preparado mensalmente pelo setor de planejamento da

manutenção agrupando os dados das manutenções preventivas e corretivas, de

onde serão extraídos todos os índices que medem o desempenho do setor de

manutenção.

Mapa de janelas: Programação do tempo destinado a cada navio dentro do

terminal portuário. Esse tempo é previamente acordado entre a área comercial e o

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armador, e consequentemente influencia no limite de embarque e desembarque do

navio.

MHC: Sigla utilizada para os equipamentos denominados mobile.

Ordens de serviço: Documentos gerados pelo SIGMA que serão direcionados

para a equipe de execução, nesses documentos estão descritas todas as

atividades que devem ser realizadas em cada equipamento. Como sigla o termo

OS é largamente aplicado.

PT: Sigla utilizada para os equipamentos denominados porteineres.

RS: Sigla utilizada para os equipamentos denominados reach stacker’s.

RTG: Sigla utilizada para os equipamentos denominados transteineres

SIGMA: Sigla referente à Sistema Integrado de Gestão da Manutenção.

Sendo esse o nome dado ao software desenvolvido pela própria CSN com o intuito

de armazenar, gerar e controlar todos os dados referentes às manutenções

preventivas e preditivas.

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12. Referências

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[1] VIANA, HERBERT R., PCM, Planejamento e Controle da Manutenção, 1 ed.,

Qualitymark, Rio de Janeiro, 2002

[2] PINTO, ALAN K., XAVIER, JÚLIO N., Manutenção: Função Estratégica, 1 ed.,

Qualitymark, Rio de Janeiro, 1999

[3] FILHO, GIL B., Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e

Qualidade, 3 ed., Editora Ciência Moderna, Rio de Janeiro, 2004

[4] Ilustração cedida por Sepetiba Tecon

[5] MOURA, CÍCERO, Gestão da Manutenção, Ceará, 2009

[6] CAMPOS JÚNIOR, E. E., Reestruturação da Área de Planejamento,

Programação e Controle na Gerência de Manutenção Portuária – CVRD, Grau

Engenheiro Mecânico, Universidade Estadual do Maranhão, São Luís, MA,

Brasil, 2006

[7] GLOSSÁRIO portuário. In: Porto sem Papel: Governo Federal Portal de

Informações Portuárias Brasil. Disponível em:

<http://www.portosempapel.gov.br/glossario?pathbar=glossario_portuario>

Acessado em 9 mar 2013.

[8] TIPOS containers. In: Transmeridian Logistics. Disponível em

<http://www.transmeridian.com.br/tipos_containers.htm> Acessado em 10 mar

2013.

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13. Apêndices

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13.1. Tipos de serviços

Os serviços estão ligados à origem e destino de cada carga, por

consequência tem-se a variação na forma de cobrança por parte do terminal

portuário ao armador. Existem portos que realizam apenas um tipo de serviço, já o

Sepetiba Tecon opera com todos os tipos. Abaixo temos uma melhor explicação

sobre os três tipos de serviços existentes.

13.1.1. Cabotagem

É a chamada navegação doméstica, são cargas que viajam somente pela

costa do mesmo país, ou seja, uma carga que embarcou no porto de Santos com

destino ao Sepetiba Tecon e dali será entregue ao cliente é uma carga de

cabotagem. A cobrança desse tipo de serviço é feita por período de sete dias ou

fração, ou seja, assim que o contêiner chega ao terminal já começa a contar o

prazo de sete dias, se ele sair do terminal em nove dias irá pagar o valor referente

a 14 dias.

13.1.2. Longo Curso

Esse serviço proporciona o contato entre países, uma carga pode ser

embarcada em algum porto no Brasil com destino a portos no exterior ou vice-

versa. A forma de cobrança é variável dependendo se for importação ou

exportação, no primeiro caso temos a cobrança feita a partir do momento que o

contêiner der entrada no terminal, é pago um valor pelo primeiro período que tem

duração de dez dias (independente de ficar um ou dez dias, o valor será o de dez

dias), em seguida a cobrança passa a ser feita por períodos de cinco dias, ou seja,

paga os primeiros dez dias e depois do décimo primeiro ao décimo quinto tem outro

valor a ser acrescentado. Já no caso de exportação, o contêiner assim que chega

ao terminal tem um prazo de doze dias de isenção de taxas, mas a partir do décimo

terceiro dia passa a ser cobrado por período de sete dias ou fração.

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13.1.3. Transbordo

A carga que viaja em transbordo é transferida para seu porto de destino,

porém no decorrer do percurso passa por outros portos. Podemos fazer associação

com vôos que fazem escala, seria a mesma lógica de pensamento. Vamos supor

que uma carga está saindo do porto de Houston nos EUA e seu destino final será o

porto de Hamburgo na Alemanha, mas o serviço que partiu de Houston não vai até

a Alemanha em contrapartida passa pelo porto de Copenhagen na Dinamarca,

então essa carga é desembarcada na Dinamarca e fica a espera de algum serviço

que vá até seu destino final que é a Alemanha. A forma de cobrança é feita com as

mesmas condições e valores do que no caso de viagens de longo curso,

obedecendo às diferenças entre importação e exportação. No meio portuário é

comum dizer que para importação a cobrança é feita no momento que o contêiner

bate no chão, bateu pagou, portanto para fins econômicos do terminal é mais

vantajosa a movimentação de importação.�

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13.2. Tipos de contêineres

Existem vários tipos de contêineres, cada um tem sua particularidade e

exemplos de aplicações dependendo do tipo de carga a ser transportada. A

primeira explicação necessária para entender esse ponto está relacionada à

unidade de medida utilizada que é o TEU (Twenty-foot Equivalent Unit), 1 TEU

representa a medida de um contêiner de 6,10m (20’) de comprimento, logo quando

falamos em 2 TEU’s temos um contêiner de 12,20m (40’) de comprimento. Abaixo

seguem explicações sobre os variados tipos de contêineres utilizados no mercado

e alguns exemplos de cargas para cada um deles.

Abaixo temos uma tabela que resume os tamanhos e capacidades de todos

os tipos de contêineres que serão explicitados logo a seguir.

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Especificações de Contêineres

Fonte: <http://www.transmeridian.com.br>

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13.2.1. Contêiner seco

São os mais comuns em qualquer porto, são completamente fechados e

indicados para cargas secas (contêiner dry) de uma forma geral (roupas, cigarro,

materiais de informática, mudanças, carros, entre outros itens). Podem ser de

6,10m ou 12,20m e suportam até 24 toneladas e 32 toneladas, respectivamente.

Abaixo podemos ver a figura que representa esse tipo de contêiner:

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Contêiner seco


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13.2.2. Contêiner aberto no topo

Esse tipo de contêiner (contêiner open top) é largamente utilizado para

cargas de tamanhos irregulares que excedam a capacidade do contêiner seco, ou

cargas que só possam ser carregadas por cima do contêiner. Para proteger a carga

algumas vezes esse contêiner é fechado com uma lona no topo, mas tem a

restrição de empilhamento, já que sua superfície superior é irregular. Também

existem os tamanhos de 6,410m e 12,20m. Uma carga muito comum para esse tipo

de contêiner são os pneus de caminhão e foras de estrada (como são chamados os

tratores e afins). Abaixo uma ilustração desse tipo de contêiner:

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Contêiner aberto no topo


13.2.3. Contêiner com laterais dobráveis

Esse é um modelo indicado para cargas muito pesadas ou completamente

fora de padrões de medidas, que excedem os limites lateral e superior do

contêiner. Este modelo também pode ser de 6,10m e 12,20m. São indicados para

transporte de veículos, cabos, bobinas de aço, lanchas entre outros. Suas abas

laterais podem ser dobradas para baixo ficando parecido com uma plataforma

(contêiner flat rack). Abaixo uma ilustração desse contêiner carregado:

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Contêiner com laterais dobráveis


13.2.4. Contêiner Refrigerado

São contêineres apropriados para carregar qualquer tipo de carga que seja

necessário o acompanhamento da temperatura (contêiner reefer), possuem uma

tomada que é ligada ao navio ou em painéis de tomadas quando estão

armazenados no pátio dos terminais. Assim como os outros também pode ser dos

tamanhos 6,10m e 12,20m, suas cargas podem ser carne, peixe, frutas e até

mesmo filmes fotográficos. Em geral são contêineres brancos, o que facilita o

reconhecimento visual, como mostrado na figura a seguir:

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Contêiner refrigerado


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13.2.5. Contêiner Tanque

Contêineres especiais para carregar cargas perigosas, cargas químicas,

líquidos, vapor e qualquer outra carga especial. Possuem a estrutura metálica

formando uma caixa vazada e seu interior é realmente um tanque que pode ser

utilizado com pressão interna. As cargas levadas nesse tipo de contêiner são

chamadas de cargas IMO (International Maritime Organization), que é a sigla de

um órgão afiliado a ONU, responsável por classificar as cargas para

transporte marítimo. Assim como os outros tipos existem os contêineres de

6,10m e 12,20m. Abaixo um exemplo de um contêiner tanque:

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Contêiner Tanque

Fonte: http://universodalogistica.wordpress.com

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13.2.6. Contêiner de grandes volumes

Por fim chegamos ao contêiner de grandes volumes (contêiner high cubic),

que é uma variação do contêiner seco, porém sendo indicado para cargas em que

o volume supera o peso, ou seja, cargas de pequena densidade. Nesse caso só

temos o de 6,10m, não faria sentido um contêiner para cargas de volume tendo

12,20m.

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Contêiner de grandes volumes

Fonte: http://www.transmeridian.com.br/tipos_containers.htm

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13.3. Mapa de janelas

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO Departamento … · Em primeiro lugar a autora faz um levantamento de todo o setor da manutenção estudando processos, métodos e índices