UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇAO

TAMARA CANÊDO SILVA

ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE EM U MA

EMPRESA FAMILIAR

Natal

2015

TAMARA CANÊDO SILVA

ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE EM U MA

EMPRESA FAMILIAR

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, com requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho

Natal

2015

Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA

Silva, Tamara Canêdo.

Análise da cultura organizacional predominante em uma empresa familiar/ Tamara Canêdo Silva. – Natal, RN, 2015.

54f. Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho. Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do

Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.

1. Administração – Monografia. 2. Cultura organizacional – Monografia. 3. Empresa familiar - Monografia. 4. Práticas Organizacionais – Monografia. I. Alves Filho, Antônio. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 658.3

TAMARA CANÊDO SILVA

ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE EM U MA

EMPRESA FAMILIAR

Trabalho de conclusão de curso, aprovado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração no Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.

Aprovada em ____/____/____

_______________________________________________

Prof Dr. Antônio Alves Filho

Orientador

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

_______________________________________________

Prof MSc. Francenildo Dantas Rodrigues

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

______________________________________________

Profª. MSc. Lucila Moura Ramos Vasconcelos

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por me dá saúde e forças para enfrentar as

dificuldades, sem Ele eu nada seria.

À minha família, os grandes responsáveis por eu ter chegado até aqui.

Agradeço em especial ao meu namorado Henrique, pelo carinho, amor,

apoio e palavras de incentivo, obrigada por tudo.

Agradeço as pessoas que conheci e os amigos que fiz na universidade,

principalmente a uma pessoa amiga que esteve comigo, nesta caminhada, desde o

inicio do curso, sou grata por todo companheirismo Nayara.

Agradeço ao meu orientador Professor Antônio Alves Filho, que em um mar

de dúvidas e incertezas, ajudou-me neste árduo trabalho. Obrigada por toda a

orientação e compreensão.

Ao meu primo Phelipe e todos do Atacado Star, que se propuseram ajudar a

realizar este trabalho;

Enfim, todo este trabalho é dedicado a vocês, pessoas que, de maneira

direta ou indireta, contribuíram significativamente para meu desenvolvimento

enquanto aluno e principalmente, enquanto pessoa.

“Não existe um caminho para a felicidade.

A felicidade é o caminho”

(Mahatma Gandhi)

RESUMO

Sabendo que a cultura organizacional é um conjunto de valores

compartilhados por seus membros e isso é o que diferencia uma empresa da outra,

aqui é abordado sobre cultura organizacional a luz de estudiosos desse campo de

estudo. Em termos metodológicos este trabalho pode ser considerado, quanto aos

meios, uma pesquisa de campo com estudo de caso e quanto aos fins, descritiva.

Para a coleta de dados aplicou-se um questionário contendo duas partes: a primeira

para identificar variáveis sócio-demográficas da amostra; e, a segunda identificar e

analisar a cultura organizacional. Essa segunda parte refere ao Instrumento

Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO) desenvolvido por

Ferreira et al (2008). Foi utilizada a versão reduzida, composta por 30 itens

distribuídos entre três fatores de valores: Profissionalismo Cooperativo,

Profissionalismo Competitivo e individualista e Satisfação e bem-estar dos

empregados e três fatores de práticas: Integração externa, Recompensa e

Treinamento e Promoção do relacionamento interpessoal. O questionário foi

aplicado a 27 sujeitos. Em relação aos fatores que tipificam a cultura organizacional,

o que mais se destacou, sendo o mais perceptível para aqueles que responderam o

questionário foi o de Profissionalismo cooperativo. De forma moderada foi a

percepção quanto a Satisfação e bem-estar dos empregados. E aquele que

apresentou valor menor foi o profissionalismo competitivo e individualista. Quanto às

praticas a Integração externa se mostrou bastante perceptível com uma

predominância forte, a prática de recompensa e treinamento foi considerado fraco, e

por fim, a prática de promoção do relacionamento interpessoal, que foi mensurada

de forma moderada, razoavelmente perceptível. Após as análises, conclui-se que a

cultura organizacional da empresa estudada, tem foco na relação com seus clientes

a fim de manter vínculos com eles.

Palavras-chave : Cultura Organizacional. Tipologia Cultural. Valores

Organizacionais. Práticas Organizacionais.

ABSTRACT

Knowing that organizational culture is a set of values shared by its members

and this is what differentiates one company from another, here is approached about

organizational culture light scholars of this field of study. In terms of methodology this

work can be considered as the means, a field research with case study and as to the

purposes, descriptive. For data collection applied a questionnaire containing two

parts: the first to identify socio-demographic variables of the sample; and secondly to

identify and analyze the organizational culture. This second part relates to the

Brazilian Instrument for Assessment of Organizational Culture (IBACO) developed by

Ferreira et al (2008). It used the shortened version, consisting of 30 items distributed

among three factors values: Professionalism Cooperative, professionalism

Competitive and individualistic and satisfaction and wellbeing of employees and three

factors practices: External Integration, Reward and Training and Promotion of

interpersonal relationships. The questionnaire was administered to 27 subjects.

Regarding the factors that typify the organizational culture, which stood out, the most

noticeable to those who answered the questionnaire was to cooperative

professionalism. Moderately was the perception of the satisfaction and wellbeing of

employees. And he who had lower value was competitive and individualistic

professionalism. As for the external practices Integration proved quite noticeable with

a strong predominance, the practice of reward and training was considered weak,

and ultimately, the practice of promoting interpersonal relationships, which was

measured moderately, fairly noticeable. After analysis, it is concluded that the

organizational culture of the studied company, focuses on the relationship with its

customers in order to maintain ties with them.

Key - words: Organizational Culture. Cultural typology. Organizational values.

Organizational practices.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Conceito dos elementos da cultura organizacional por Freitas.............22

Quadro 2 - Conceito dos elementos da cultura organizacional por Freitas

(Continuação do Quadro 1)........................................................................................23

Quadro 3 - Tipologia de Cultura Organizacional dos autores pesquisados.............25

Quadro 4 - O Conceito de empresa familiar na ótica de vários autores....................31

Quadro 5 - O Conceito de empresa familiar na ótica de vários autores (continuação

do Quadro 2)..............................................................................................................32

Quadro 6 - Fatores do IBACO...................................................................................36

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Distribuição da amostra em relação ao gênero...................................38

Gráfico 2 - Distribuição da amostra em relação à escolaridade............................39

Gráfico 3 - Distribuição da amostra em relação à idade........................................39

Gráfico 4 - Distribuição da amostra em relação ao tempo na empresa.................40

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Médias e Desvios Padrão dos fatores relacionados aos “Valores”........41

Tabela 2 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Profissionalismo

cooperativo................................................................................................................42

Tabela 3 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Profissionalismo

competitivo e Individualista........................................................................................43

Tabela 4 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Satisfação e Bem

estar dos empregados................................................................................................44

Tabela 5 – Médias e Desvios Padrão dos fatores relacionados às “Práticas”..........45

Tabela 6 – Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Integração

externa.......................................................................................................................45

Tabela 7 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Recompensa e

Treinamento...............................................................................................................46

Tabela 8 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Promoção do

relacionamento interpessoal.......................................................................................47

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Representação do modelo de Schein.......................................................21

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................11

1 PARTE INTRODUTORIA ........................................................................12

1.1 Caracterização da empresa.................................................................12

1.2 Contextualização e Problema..............................................................13

1.3 Objetivos...............................................................................................14

1.3.2 Objetivo Geral ..................................................................................14

1.3.2 Objetivo Específicos .......................................................................14

1.4 Justificativa do Estudo..........................................................................14

2 REFERENCIAL TEORICO ...................................................................16

2.1 Cultura organizacional – Conceitos e definições..................................16

2.2 Tipos de Cultura Organizacional...........................................................25

2.3 Tipologia de Cameron e Quinn (1999)..................................................25

2.3.1 Cultura tipo Clã (Grupal) .................................................................26

2.3.2 Cultura tipo Inovativa (Adhocracia) ...............................................26

2.3.3 Cultura tipo Mercado ......................................................................26

2.3.4 Cultura tipo Hierarquia ....................................................................27

2.3.5 Método para identificar a Cultura Predominant e no modelo de

Cameron e Quinn ......................................................................................27

2.4 Tipologia de Charles Handy (1987)......................................................28

2.4.1 Cultura de Grupo (Zeus) .................................................................28

2.4.2 Cultura da Função (Apolo) .............................................................28

2.4.3 Cultura da Tarefa (Atenas) .............................................................29

2.4.4 Cultura Existencial (Dionísio) ............................... ........................29

2.4.5 Método para identificar a Cultura Predominant e no modelo de

Charles Handy. ........................................................................................29

3 EMPRESA FAMILIAR ............................................................................30

4 METODOLOGIA.....................................................................................34

4.1 Caracterização da Pesquisa................................................................34

4.2 População e Amostra............................................................................34

4.3 Instrumento de Pesquisa......................................................................35

4.4 Coleta de Dados...................................................................................37

4.5 Tratamento dos Dados..........................................................................37

5 ANÁLISE DOS DADOS ..........................................................................38

5.1 Variáveis sócios-demográficas.............................................................38

5.2 Análise dos fatores de valores organizacionais presentes na empresa,

segundo o IBACO.......................................................................................41

5.2.1 Profissionalismo Cooperativo ........................................................41

5.2.2 Profissionalismo Competitivo e Individualista .............................42

5.2.3 Satisfação e Bem estar dos empregados ......................................43

5.3 Análise dos fatores de práticas organizacionais presentes na empresa,

segundo o IBACO.......................................................................................44

5.3.1 Integração Externa ...........................................................................45

5.3.2 Recompensa e Treinamento ...........................................................46

5.3.3 Promoção do relacionamento interpessoal ..................................47

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................48

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..........................................................50

ANEXO.......................................................................................................53

11

APRESENTAÇÃO

O conceito de cultura vem sendo estudado e discutido na atualidade. Este

termo surgiu da antropologia social quando grupos de estudiosos começaram a

pesquisar sobre o modo de vida das sociedades primitivas no final do século XIX. O

comportamento reflete a nossa cultura e representa a contribuição feita pelos

antropólogos ao estudo da administração. Existem diferenças culturais entre e

dentro de nações, com diferença nos valores, atitudes e normas fundamentais de

comportamento concebível.

No âmbito de empresas o sentido de cultura é de explorar mais o lado

humano de uma organização a qual possui crenças, valores, regras de conduta,

morais e éticas e princípios interagindo como um todo. Estes elementos evidenciam

a importância da cultura organizacional de uma empresa como o alicerce de suas

ações e práticas de gestão de pessoas e resultados.

Toda empresa independente do seu tamanho, tem sua política

organizacional, e ainda que ela não seja clara, é a partir desta cultura que os

colaboradores são orientados para a realização de suas tarefas.

Dessa forma o presente trabalho tem como objetivo realizar um estudo sobre

a cultura organizacional em uma empresa de atacado de sex shop, já que cada

organização tem sua identidade própria, caracterizando culturalmente suas relações

de trabalho.

12 1. PARTE INTRODUTÓRIA

1.1 Caracterização da empresa

Em 1993, em Belo Horizonte /MG, teve inicio a Star Game Diversões

Eletrônicas Ltda. uma pequena loja de 30m² que trabalhava com locação de

máquinas de fliperama para a grande região de BH. Devido à evolução do mercado

de jogos, e os fliperamas em baixa, no ano de 2008 os administradores da Star

decidiram investir em um novo tipo de mercado.

Assim, no mesmo ano (2008), foi aberta a primeira loja de sex shop da Star,

que a partir deste momento muda sua razão social para Star Game Comércio e

Representações Ltda. atendendo o público consumidor e revendedor, a Star sentiu

as dificuldades de uma loja de varejo, e percebeu a necessidade de um fornecedor

de produtos de sex shop sério, com política de trabalho, bem estruturado para

atender rápido, dar continuidade no trabalho, preço justo, produtos de qualidade e

etc., vendo esta necessidade no mercado e já registrada como comércio e

representações, a Star resolveu procurar investimento e começou a criar boas

parcerias com as empresas do setor.

Em 2010, a Star abre então sua primeira filial, com a formação de quatro

sócios, todos integrantes da mesma família. A empresa é aberta exclusivamente

para atender o mercado de atacado e distribuição de produtos de sex shop,

buscando melhorar as deficiências que havia percebido como lojista e tentando não

cometer as mesmas falhas dos antigos fornecedores. Desde então a Star mantém

sua loja de varejo para ter contato com o público consumidor e para projetos futuros,

e concentra-se no mercado de distribuição, buscando acima de tudo estruturar-se e

atender da melhor forma possível seus clientes de atacado.

Atualmente, o Atacado Star destaca-se como uma das maiores e mais

arrojadas empresas do setor em Minas Gerais e busca sempre melhorar seu

atendimento e estrutura para agradar seus clientes. Com um espaço físico de mais

de 1.000m², alto investimento em tecnologia, organização, pessoal qualificado e

infra-estrutura, a Star está em constante aprendizagem. A star sex shop é uma

distribuidora bem sucedia, investindo tempo e dedicação naquilo que fazem.

13 Buscam ser, cada vez mais profissional no mercado, a fim de garantir a qualidade e

excelência no serviço. Suas ações são marcadas pela integridade confiança e

lealdade, bem como respeito e valorização do ser humano em sua privacidade,

individualidade e dignidade.

1.2 Contextualização e Problema

Cada empresa tem sua própria cultura organizacional, e esta é apropriada

as suas necessidades, de respeitar regras, o que é fundamental para a manutenção

dos colaboradores, devendo os líderes orientar as condutas e estarem atentos aos

comportamentos dos profissionais que desrespeitam estas regras.

Toda empresa é mutável e é necessário haver mudanças, já que é

importante acompanhar o próprio processo evolutivo do mundo dos negócios, elas

devem estar sempre abertas para o novo, para agregar valores, vivenciando a

missão de forma eficiente para obter uma visão eficaz. (SANTOS, 2013)

É importante as pessoas terem iniciativa, vontade de crescer, evoluir

positivamente para atingir os resultados esperados. Caso haja mudanças, não

deixar que um impacto delas prejudique a empresa, pois as coisas devem ocorrer de

forma gradativa.

A empresa estudada, do inicio de sua formação aos dias de hoje sofreu

mudanças, uma vez que a empresa era do ramo de jogos, a então Star Game

Diversão e pelas novas tecnologias de vídeo games em casa, pela internet,

celulares, o comércio dos jogos entraram em baixa. Assim buscando uma nova área,

os sócios foram para o ramo de produtos eróticos, uma área nova até então, mesmo

assim, resolveram arriscar, investir, procurando se destacar entre as demais lojas e

distribuidoras do segmento. Essa mudança veio exatamente pela evolução do

mundo dos negócios.

Assim, pensando em uma empresa onde o convívio familiar é diário, e que

conseqüentemente os seus valores têm que coincidirem para viverem em um

ambiente agradável e colaborativo, esse valores, de certo modo, são repassados

14 aos seus empregados. E esse é um aspecto da cultura organizacional, sendo

relevante a sua compreensão para melhor atuação.

Nesse sentido, como o presente trabalho objetiva identificar e analisar a

cultura organizacional de uma empresa familiar, do comercial de sex shop, indaga-

se: É possível conhecer os valores e as práticas da cultura organizacional que mais

predomina em uma empresa familiar de atacado de sex shop?

Para direcionar a pesquisa e buscar responder a referida indagação,

traçaram-se os seguintes objetivos.

1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral

Conhecer os Valores e Práticas organizacionais que orientam a cultura

organizacional da empresa pesquisada, através da percepção de seus membros.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Caracterizar os sujeitos por meio das variáveis sócio-demográficas;

• Identificar os três fatores de valores: valores de profissionalismo

cooperativo, profissionalismo competitivo e individualista e satisfação e

bem-estar dos empregados;

• Identificar os três fatores das práticas organizacionais: Integração externa,

recompensa e treinamento e promoção do relacionamento interpessoal.

• Propor sugestões para a organização

1.3.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Compreender a cultura organizacional pode prevenir e ajudar a resolver conflitos

internos, apresentando soluções de problemas interpessoais além de mostrar para a

sociedade quais são seus valores, visões e crenças da organização. Porém se a

cultura organizacional não estiver clara e contiver elementos que impossibilitem o

15 crescimento dos colaboradores e da empresa, esta será um obstáculo a mais para o

desenvolvimento organizacional, e deve ser revista.

Assim, a escolha do tema deve-se ao fato do pesquisador se interessar pela área

de recursos humanos, tendo uma curiosidade para conhecer os valores e as praticas

de uma empresa de atacado, do setor de sex shop. Outra razão é por conhecer os

familiares integrantes e a própria empresa o que facilita o acesso às informações

necessárias para análise da cultura.

16 2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Cultura organizacional – Conceitos e definições

Edgard Schein é um dos autores de maior destaque no trabalho em questão

da cultura por seus avanços conceituais e metodológicos, sendo um dos mais

citados nos estudos sobre a cultura organizacional, dessa forma, o construto aqui

estabelecido foi utilizado como marco teórico Schein.

O termo Cultura Organizacional passou a ser mais estudado a partir do

século XX com o grande crescimento das multinacionais. Devido as empresas

desejarem empreender em outros países, era necessário obter resultados parecidos,

numa mesma estrutura organizacional, em países diferentes. Para isso, era

necessário identificar na história da empresa os principais aspectos da cultura para

que fossem estabelecidos nas próximas filiais, efetivando assim, a personalidade

empresarial.

O termo Cultura Organizacional foi estabelecido como sendo abreviação

para forma de gerenciamento do comportamento e pensamento humano para auxílio

nas tomadas de decisões das empresas. Com o decorrer dos anos e aprimoramento

dos estudos, as definições mais utilizadas sobre o termo Cultura Organizacional são

apresentadas com inúmeros significados em comum, associados na sua grande

maioria aos costumes existentes nas organizações, bem como seus valores e

crenças, e também seu modo de agir perante seus colaboradores e clientes

(RUSSO, 2011).

A cultura como conceito tem uma longa e diversificada história. Nos últimos

anos tem sido utilizada por pesquisadores organizacionais e gerentes, para se

referirem ao clima e práticas que as organizações desenvolvem ao lidar com

pessoas ou aos valores que estão à mostra, e a política de uma organização.

Nesse contexto, os gerentes falam de desenvolver o tipo de cultura “correta”

acreditando que a cultura tem a ver com valores que poderiam ser definidos na

empresa. A cultura “correta” seria aquela que no ambiente de trabalho, os seus

colaboradores “vestiriam a camisa” da empresa, sentiriam orgulho de fazer parte

daquela organização e conseqüentemente seria uma empresa de sucesso.

17

Pensando dessa maneira, está subentendido a suposição de que há culturas

melhores ou piores, culturas fortes ou fracas e esse tipo de cultura “correta”

influenciará na eficácia da organização. Alguns consultores têm divulgado

“pesquisas culturais” e anunciado que podem melhorar o desempenho

organizacional ao ajudar as organizações a criar certos tipos de cultura. Mas para

Schein (2009) muitos usam a palavra cultura de maneira superficial e incorreta,

sendo uma tendência perigosa para estimar culturas especificas de maneira

absoluta e sugerir que há realmente culturas “corretas” para as organizações.

Schein (2009) acredita que a cultura sendo “boa” ou “má”, eficaz ou não, não

depende só da cultura, mas sim do relacionamento da cultura com o ambiente o qual

ela esta inserida.

Para Schein (1992), pode-se dizer que a cultura é representada por valores

aprendidos em conjunto, sendo compartilhados e seguidos como corretos de acordo

com o sucesso da organização, porém, essa abordagem demonstra que muitas

vezes os valores que compõem a organização são desconhecidos pela mesma,

dificultando que essa cultura seja identificada.

A visão mais intrigante da cultura como conceito é que ela ressalta os

fenômenos, que estão abaixo da superfície e que são profundos em seus impactos

quase oculto e comportam um grau significativo de inconsciência. Do ponto de vista

de Schein (2009) a cultura esta para um grupo como que a personalidade ou o

caráter esta para um indivíduo. Dessa forma à medida que a personalidade e o

caráter do individuo conduz e inibe seu comportamento, a cultura orienta e restringe

o comportamento dos membros de um grupo, de acordo com as normas da

organização.

Para este autor, a cultura como conceito é algo abstrato porem suas

conseqüências em quesito comportamento e atitudes são bem concretas. Ferreira

et. al.(2004), por sua vez, considera a cultura organizacional como sendo

responsável pela espinha dorsal da organização e necessária para promoção do

inter-relacionamento de seus membros.

Para um conceito ser útil ao nosso entendimento ele deve ser observável.

Schein (2009) argumenta que deve se evitar modelos superficiais de cultura e

construir modelos antropológicos mais profundos e complexos. A cultura como

18 conceito se torna mais útil e ajuda a entender melhor os aspectos ocultos e

complexos da vida de uma organização e se usando definições superficiais, fica

difícil compreende-la.

O conceito cultura ajuda a explicar e entender a importância dos

comportamentos e atitudes dentro da organização, fazendo se notar e perceber

porque certas empresas diferem das demais, porque existe mais resistência de

mudanças em uma do que em outras, por exemplo. Assim, entendendo a dinâmica

da cultura, melhor se compreende a organização, como a nós mesmos e a força que

age dentro de cada um de nós, refletindo nos grupos aos quais nos identificamos e

aos quais queríamos pertencer.

Para Newstrom (2008) as culturas organizacionais são importantes para o

sucesso de uma empresa por inúmeros motivos. Elas oferecem uma identidade

organizacional aos funcionários – uma visão definidora daquilo que a organização

representa. Também é uma fonte relevante de estabilidade e continuidade para a

organização. Ao mesmo tempo, o conhecimento da cultura organizacional ajuda os

novos funcionários a interpretar o que ocorre no interior da mesma, ao oferecer um

contexto para os eventos que, de outra maneira, poderiam parecer confusos.

A cultura organizacional fornece significado e direção e também um

mecanismo de controle, onde se ditam normas e regras que aprovam ou

desaprovam atitudes e comportamentos dentro da organização. Barbosa (2002)

aponta que é possível analisar a cultura e por meio dela, poder influenciar direta ou

indiretamente no comportamento, na motivação, na produção e satisfação dos

colaboradores.

No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da

organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras,

técnicas etc. (CHIAVENATO, 2004). Newstrom (2008) enfatiza que a cultura

organizacional é o conjunto de suposições, crenças, valores e normas que é

compartilhado pelos membros da organização. Onde cada organização pode ser

descrita como tendo uma cultura própria: seus próprios artefatos, normas e valores e

19 premissas básicas. Para Guerrier (2000), todos esses autores resumem a idéia que

Schein aborda.

Schein (2009) acredita que a real importância dos lideres é criar e gerenciar

a cultura, a sua capacidade de entender e trabalhar com ela. Um líder também

exerce seu papel ao acabar com a cultura, quando ela é vista como disfuncional, ou

seja, quando não traz resultados satisfatórios. A diferença entre liderança e gestão é

que a liderança cria e muda as culturas, enquanto a gestão age dentro dela. A

cultura é o resultado de um complexo progresso de aprendizado de grupo, podendo

o comportamento do líder parcialmente influenciá-los.

Liderança e cultura vão estar conceitualmente entrelaçadas quando a

supervivência do grupo estiver ameaçada em razão dos elementos da cultura não

estarem dando certo, sendo a função dos lideres em todos os níveis da organização

reconhecer e fazer algo em relação a essa situação.

Em direção a uma definição formal de cultura, Schein (2009), caracteriza a

definição critica de um grupo, o fato de seus membros terem uma história

compartilhada. Para o autor (2009, p.11) “qualquer unidade social que tenha algum

tipo de história compartilhada terá desenvolvido uma cultura”.

As palavras que se relacionam com a cultura e enfatiza um de seus

aspectos críticos são as idéias compartilhadas nos grupos assumidas em conjunto.

Assim reconhecem que a palavra cultura tem vários outros elementos críticos ao

conceito de compartilhamento, Schein (2009) as classifica em: Estabilidade

estrutural, profundidade, extensão e padronização ou integração.

Estabilidade Estrutural: Por ser difícil mudar a cultura, os membros do grupo

valorizam a estabilidade ao que fornece significado e previsibilidade para eles.

Profundidade: Caracteriza a cultura como a parte mais profunda e

inconsciente de um grupo, sendo menos tangível e menos evidente do que as outras

partes.

20

Extensão: Desenvolvida a cultura ela atinge todo o funcionamento de um

grupo. A cultura é global, influencia nos aspectos de como uma organização lida

com sua tarefa primordial, seus vários ambientes e suas operações internas. Nem

todos os grupos têm cultura, por esse ponto de vista, mas o conceito ressalta que

quando se referem à cultura de um grupo, refere se a todas as suas operações.

Padronização ou integração: De certo modo a cultura pressupõe que rituais,

clima, valores e comportamentos associam se em um todo coerente. Essa

padronização ou integração é o fundamento do que entendemos a cultura, a fim de

tornar o ambiente mais significativo e organizado possível, nos levando ainda mais à

profundidade.

Para Schein (2009), as definições de cultura que lidam com valores devem

caracterizá-la como sendo valores inegociáveis, que ele chama de suposições.

A cultura de um grupo pode agora ser definida como um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte para ser ensinado aos novos membros como modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. (SCHEIN, 2009, p. 16)

Segundo o autor a cultura é como o aprendizado acumulado e compartilhado

por certo grupo, ocultando os elementos comportamentais emocionais, cognitivos do

funcionamento psicológico de seus integrantes. Assim a tal estabilidade e histórico

compartilhado, a necessidade humana pela estabilidade, consistência e sentido

levara a vários elementos compartilhados a formar padrões, que finalmente podem

se nomear cultura.

Chiavenato (2006) diz que cada organização tem suas características

específicas, sua personalidade, seu modo de ser e suas peculiaridades. Hitt, Miller e

Colella (2007) acreditam que fazer parte de uma organização é associar se a sua

cultura. A força da cultura de uma organização é baseada até certo ponto na

21 uniformidade entre funcionários e gerentes na dimensão e na intensidade das

experiências compartilhadas na organização.

Schein (2009) destaca que a cultura pode ser analisada em vários níveis, o

qual a palavra nível significa a medida pelo qual a cultura é visível ao observador.

Essas diversas camadas da cultura variam de manifestações abertas tangíveis onde

é possível vê-las e senti-las às suposições básicas, inconscientes e profundamente

inseridas que para o autor é a essência da cultura. Podendo ser ilustrado na Figura

01, na qual se observa o primeiro nível, artefatos, como o nível mais superficial da

cultura da organização; os valores, onde o grupo procurar justificar os artefatos; e os

pressupostos básicos, o nível mais profundo e inconsciente como já expressado

anteriormente.

.

Figura 01 – Representação do modelo de análise de Schein.

O nível mais superficial é a dos artefatos, que é o nível que inclui todos os

fenômenos que podem ser vistos, ouvidos e sentidos quando se entra em contato

com uma organização como, por exemplo, estrutura organizacional, lay-out,

linguagem, padrões de comportamento visíveis, sua tecnologia, produtos e etc.

Neste nível é válido ressaltar que os dados são fáceis de ser observáveis porem são

de difíceis interpretações.

22

O nível dos valores instrui as regras de comportamento de forma bem

característica, distinguindo os membros de uma cultura das outras. Os valores

também é o nível em que os grupos tentam explicar os artefatos.

O nível mais profundo é a das suposições básicas, que determinam como os

membros de um grupo percebem, sentem e agem, buscando explicar as

incoerências entre os valores, informações declaradas, posturas e atitudes

realmente praticadas. Esse é o nível tido como invisível e inconsciente o qual o autor

intitula como o fundamento da cultura.

Para Freitas (2006, apud JUSTINO, MONTENEGRO, SOUZA, 2013) a

cultura organizacional é vista como um instrumento de poder e conjunto de

representações imaginárias construídas e reconstruídas diariamente no ambiento

organizacional a partir de valores, normas, significados e interpretações a fim de

direcionar e unir, expondo assim uma individualidade para a organização onde seus

membros se reconheçam na mesma. A autora caracteriza a cultura em elementos:

A descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças que eles provocam no comportamento são maneiras de dar ao assunto um tratamento mais concreto e de mais fácil identificação. Nesse sentido, é bastante comum encontrarmos a cultura sendo conceituada a partir dos seus próprios elementos. (FREITAS, 1991, p.75)

Os elementos podem ser vistos nos quadros abaixo. Quadro 01 – Conceito dos elementos da cultura organizacional por Freitas.

ELEMENTOS CONCEITO

VALORES

É a definição a respeito do que é importante para se alcançar o sucesso. Geralmente, as empresas definem poucos valores, que resistem no tempo, os quais são freqüentemente enfatizados. Por mais que as organizações tendam a personalizar os seus valores, é possível notar que eles possuem algumas características em comum: a importância do cliente e da motivação intrínseca , padrão de desempenho excelente, qualidade e inovação etc.

CRENÇAS E PRESSUPOSTOS

É o sinônimo do que é tido como verdade na organização. Ao resolver os problemas coletivos de um grupo ou da organização, é usado um processo que inclui visão de mundo, mapa cognitivo, hipóteses acerca da realidade e a natureza humana. Se o sucesso for positivo, a visão de mundo usada, passa a ser considerada válida. Os pressupostos tendem a tornar-se inquestionáveis e inconscientes.

RITOS, RITUAIS E CERIMÔNIAS

São aquelas atividades planejadas com conseqüências praticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível e coerente. A maioria dessas atividades é desenvolvida pelos Departamentos de Recursos Humanos, como nos atos de admissão, promoção, integração, demissão etc.

Fonte: Elaborado pelo próprio pesquisador, out.2015.

23 Quadro 02 - Conceito dos elementos da cultura organizacional por Freitas. (Continuação do Quadro 01)

ELEMENTOS CONCEITO

ESTÓRIAS E MITOS

As estórias são narrativas de eventos que acontecem informando sobre a organização, os mitos referem-se à estórias coerentes com os valores organizacionais, mas sem sustentação nos fatos. Tanto as estórias como os mitos tem funções especificas, como: mapas, símbolos, scripts etc.

TABUS Orienta o comportamento com ênfase naquilo que não é permitido, demarcando as áreas de proibições.

HERÓIS

São personagens que incorporam os valores e concentram a força da organização. Os heróis podem ser natos ou criados, é comum as organizações nomeadas de culturas fortes, exporem os seus heróis natos, um exemplo é o Henry Ford, da Ford.

NORMAS São as regras ditas para o comportamento esperado, aceito e aprovado pelo grupo, sendo escritas ou não.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

É uma rede de relações e papéis não formais que integram fofoqueiros, conspiradores etc. São desenvolvidas importantes funções como a de transformar o comum em algo brilhante, podendo ser usado na administração da cultura.

Fonte: Elaborado pelo próprio pesquisador, out.2015.

Já Souza (1978) acredita que cultura organizacional é o conjunto de

acontecimentos resultantes da ação humana, sendo vista dentro das estremaduras

de um sistema. Componde se de três elementos: os preceitos, a tecnologia e o

caráter.

Os preceitos são as autoridades e o conjunto de regulamentos e valores

visíveis ou não, que regem a vida organizacional. Podendo ser exemplificado por:

rituais, cerimônias, tradições, dogmas, etc.

A tecnologia é o conjunto de instrumentos e técnicas exercidas no trabalho

organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externo. Por exemplo: os

equipamentos e maquinários, divisão de tarefas, recursos materiais, cronogramas,

linguagem especializada, etc.

Caráter é o conjunto de manifestações afetivo-volitivas, natural dos

indivíduos que fazem parte da organização. Exemplos: alegria, depressão, medo,

apatia, tensão, carinho, etc.

24

Souza (1978) afirma que a cultura assim que criada condiz com os três

subsistemas principais da organização, o gerencial-administrativo, o tecnológico-

estrutural e o psicossocial, que coincide com os três estados de ego da

personalidade: pai, adulto e criança.

Um dos três elementos (preceitos, tecnologia e caráter) pode ser predominante na

cultura e eles são interdependentes.

Fleury (1996) acredita que é possível gerenciar a cultura de uma

organização, principalmente quando é possível desdobrar o termo gerenciar nos

seus quatro significados: planejar, organizar, controlar e avaliar.

Gerenciar uma cultura implica manter os padrões vigentes, as possibilidades

de planejar e controlar os elementos simbólicos reforçadores da cultura que são

maiores, investindo-se nos rituais, ritos ou práticas organizacionais. Já o conceito de

gerenciamento do processo de transformação dos padrões culturais é questionável.

Apesar disso, é possível pensar em planejar o processo, de acordo com outras

mudanças estratégicas, sejam elas relacionadas a situações ligadas ao ambiente

externo como, por exemplo, nos momentos de crise, mudanças tecnológicas, etc.;

ou situações ligadas ao ambiente interno da organização, como: surgimento de

novas lideranças, introdução de novas políticas organizacionais (FLEURY, 1996).

É nesse ponto que é possível surgir novo paradigma cultural a partir da

criação de novos elementos simbólicos, onde é um processo de criação em

associado e não existem fórmulas.

Assim, pode-se dizer que Cultura Organizacional representa não apenas os

valores aprendidos em conjunto, mas também as características comuns, ou seja,

suas próprias peculiaridades, sendo disseminadas, compartilhadas e ensinadas a

todos os membros da organização bem como aos que nela chegam.

25

Alguns autores apresentam tipos de cultura para auxiliar na compreensão do

comportamento nas organizações. Tais conceitos apresentam uma dimensão mais

abrangente para o estudo proposto.

2.2 Tipos de Cultura Organizacional

As tipologias permitem compreender a cultura organizacional como um

sistema de valores compartilhados, compreendendo também subsistemas capazes

de orientar os modos de agir dos integrantes da organização. Como cada

organização estabelece sua identidade através de suas praticas e seu modo de agir

é único perante a todas as outras, pode se falar que há vários tipos de organizações

e de culturas. Assim, para uma melhor compreensão das culturas, foram definidas

divisões globais dos tipos, de acordo com as suas naturezas, práticas e orientações.

(CUNHA, 2011)

Para analisar o desempenho da organização, antes, é preciso identificar os

tipos de culturas que há nela. Para isso, podemos usar as seguintes contribuições:

Quadro 03 - Tipologia de Cultura Organizacional dos autores pesquisados.

AUTORES ANO TIPOLOGIA CULTURA

Handy 1976 Cultura do Poder, Cultura de Papéis, Cultura de Tarefas e Cultura da Pessoa.

Dornelly 1984 Cultura Excelente, Cultura Fuzzi (Vaga/ Indistinta) e Cultura Awful (Horrível).

Cameron e Quinn 1999 Hierárquico, Grupal, Mercado e Inovativa (adhocracia)

Fonte: Elaborado pelo próprio pesquisador, ago.2015.

.

2.3 Tipologia de Cameron e Quinn (1999)

Para identificar o tipo de cultura organizacional, existe um modelo chamado

Competing Values Framework (Estrutura de Valores Competitivos), onde seu

objetivo é identificar a cultura organizacional de uma organização, segundo suas

26 dimensões e valores compartilhados, que por meio dessa identificação é possível

sugerirem uma possível mudança cultural. (BARBOSA, 2011)

A tipologia de Cameron e Quinn (CAMERON; QUINN, 1999 apud BARBOSA

2011) originou quatro tipos de cultura, que são representadas em quatro quadrantes

(clusters). Cada um deles representa um conjunto distinto de indicadores de

efetividade, sinalizando o que as pessoas valorizam em termos de desempenho da

organização, ou seja, “os valores principais em que os julgamentos sobre a

organização são feitos” (CAMERON; QUINN, 1999 apud BARBOSA 2011). Os perfis

e os tipos culturais, segundo Cameron e Quinn (1999) citado por Barbosa (2011),

interpretam os pressupostos básicos, as orientações e os valores mais importantes

da organização, que por serem diferentes competem entre si.

2.3.1 Cultura tipo Clã (Grupal)

O tipo de cultura Clã ou Grupal tem foco no interior da organização. Este tipo

de cultura valoriza seus fornecedores e clientes, os vendo como parceiros. A

empresa se preocupa para que haja um ambiente de trabalho humano, buscando

estimular o trabalho em equipe e de envolver os empregados nas decisões. Os

lideres tem o dever de incentivar a participação dos empregados, tornando-os leais,

permitindo a criação de um ambiente harmonioso na organização.

2.3.2 Cultura tipo Inovativa (Adhocracia)

O tipo de cultura Inovativa, que também é chamada de Adhocracia é voltada

para o ambiente externo. As empresas deste tipo cultural são dinâmicas, flexíveis e

lidam com incertezas. Os lideres buscam estimular o empreendedorismo e a

criatividade.

2.3.3 Cultura tipo Mercado

A cultura tipo mercado, assim como a cultura tipo Inovativa, esta voltada

para o ambiente externo, representam as organizações que funciona com mercado

próprio, com destaque em seus resultados, tendências de nichos de mercado e

27 clientes fidelizados. As organizações deste tipo são levadas pela competitividade e

produtividade, as quais são obtidas por meio da grande ênfase no ambiente externo.

Os lideres são voltados para os resultados, demonstrados em lucros.

2.3.4 Cultura tipo Hierarquia

A cultura do tipo Hierarquia, assim como a cultura tipo Clã, tem foco no

ambiente interno da organização. A empresa com este tipo cultural reflete em

decisões centralizadas, ambientes de trabalho formal e estruturadas, com vários

níveis hierárquicos. A organização se preocupa com o longo prazo, estabilidade,

previsibilidade e eficiência. Os lideres tem o deve de coordenar, monitorar e

organizar.

2.3.5 Método para identificar a Cultura Predominant e no modelo de Cameron e

Quinn

De acordo com o modelo de Cameron e Quinn (CAMERON; QUINN, 1999

apud BARBOSA 2011), aplica-se um questionário com a finalidade de obter a

caracterização dos tipos de cultura organizacional através das dimensões de

características dominantes, liderança organizacional, gerenciamento de pessoas e

equipe, união organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso, onde se

destacam duas colunas a serem preenchidas de acordo com o grau de percepção

do funcionário de 1º à 4º. A primeira coluna denominada, ATUAL, destaca a situação

presente das dimensões organizacionais. Para cada dimensão selecionam-se os

itens A, B, C e D, os quais representam respectivamente cultura Grupal, cultura

Inovativa, cultura Hierárquica e cultura Mercado, ou seja, os tipos de cultura

organizacional abordados por Cameron e Quinn (1999) citado por Barbosa (2011).

Já a segunda coluna, chamada de IDEAL, tem o objetivo de obter a qualificação

ideal dos tipos de cultura organizacional a partir das opiniões pessoais dos sujeitos,

também contabilizada conforme o grau que melhor caracteriza a empresa de 1º à 4º.

28 2.4 Tipologia de Charles Handy (1980)

A tipologia cultural de Charles Handy (1980 apud RUSSO, 2012) considera

como canais de poder aqueles que são refletidos nas organizações de determinados

níveis culturais. Charles Handy (1980 apud RUSSO, 2012) faz uma associação com

os deuses gregos, indicando que a administração não é uma ciência exata e sim um

processo criativo e político que muito deve à cultura do lugar e do momento. O uso

desta mitologia é representado pelos deuses gregos: Zeus, Apolo, Atena e Dionísio,

onde visa identificar padrões e relacionar sua representatividade cultural com a

filosofia administrativa. O autor da tipologia indica que cada cultura não é encontrada

de forma única e não deve ser classificada como boa ou ruim, mas sim adequada ou

não para o profissional ou para a empresa.

2.4.1 Cultura de Grupo (Zeus)

A cultura do poder ou cultura de Grupo é representada por uma teia de

aranha onde o poder está no núcleo central e corresponde ao deus-patrono, Zeus.

Este representa o poder patriarcal, benevolente, impulsivo, carismático e irracional.

Essas culturas, e as organizações nelas baseadas, são fortes e orgulhosas. Tem

capacidade de se movimentarem rapidamente e reagem bem à ameaças ou perigos

(Handy, 1978). Esse tipo cultura estima os funcionários que estão em volta da teia

de influencia de Zeus.

2.4.2 Cultura da Função (Apolo)

A cultura de papeis pode ser esquematizada como um templo grego, seu

patrono é o deus Apolo, o deus da razão, pois essa cultura trabalha pela lógica e

pela racionalidade. A organização com essa tipologia apóia suas forças em seus

pilares, suas funções ou especialidades (Handy, 1978). Os empregados da

organização com esse tipo de cultura trabalham em ambientes seguros e

previsíveis, com atividades fixas e divisão de trabalhos.

29 2.4.3 Cultura da Tarefa (Atenas)

A cultura de tarefa possui a simbologia de uma rede e é representada pela

deusa Atenas. Esta cultura é orientada para o trabalho ou projeto, com foco nos

resultados a partir de ferramentas apropriadas e pessoas certas. O controle do

ambiente nesta tipologia é difícil. É a cultura mais sintonizada com as ideologias

atuais de alteração e adaptação, liberdade individual e poucos diferenciais de status

(Handy, 1978). Na cultura de tarefa é preciso ter talento, criatividade, energia e

espírito de equipe.

2.4.4 Cultura Existencial (Dionísio)

A cultura Existencial ou Cultura de Pessoa é simbolizada por estrelas soltas

dentro de um círculo, segundo a interpretação de Charles Handy (1978) é um cacho

ou talvez uma galáxia de estrelas individuais. O deus patrono é Dionisio,

representando a ideologia existencial. Nesta cultura o individuo é o ponto central e

estes se prendem aos valores da organização, não levando em conta as metas e os

controles organizacionais. A recompensa depende da competência individual.

2.4.5 Método para identificar a Cultura Predominant e no modelo de Charles

Handy

Este método é o questionário proposto por Charles Handy (1980 apud

RUSSO, 2012) que serve para categorizar as culturas organizacionais. É composto

por nove perguntas com quatro alternativas de A à D as quais representam quatro

deuses relacionados aos quatro tipos de cultura. Deve-se escolher uma das frases

dando prioridade de 1 a 4.

A opção A representa o deus Zeus, relacionado à Cultura de Poder na qual o

poder é centralizado e as decisões são baseadas nos erros anteriores. Na opção B o

deus é Apolo simbolizando a Cultura de Papeis onde as funções são bem definidas

para que todos saibam seu papel na organização. Já a C, por sua vez, é Atena

quem a representa caracterizando a Cultura de Tarefa. Neste tipo de cultura é

necessário ser flexível e inovador. E por fim a opção D, por Dionísio com a Cultura

da Pessoa que prioriza o interesse dos indivíduos ou do grupo.

30 3. EMPRESA FAMILIAR

Partindo do conceito de empresa familiar, Bernhoeft (1989 apud, SANTANA

et al., 2004, p.01) afirma que:

A empresa familiar não é somente aquela que possui membros da família do fundador em sua estrutura. O autor também se refere como familiar à empresa baseada em relacionamentos que possuem a variável dedicação e tempo de empresa, por exemplo – a chamada “família organizacional”. O autor considera muito simplista conceituar a empresa familiar como sendo “aquela que tem sua origem e sua história vinculada a uma família ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios”. Para ele, a relação de confiança de um funcionário “velho de casa”, independente de vínculos familiares; e se os laços afetivos são fortes e influencia a cultura da organização, a empresa pode ser caracterizada como familiar. (BERNHOEFT, 1989 apud SANTANA et al., 2004, p.01)

Bernhoeft (1989) apud Santana et.al (2004) acredita que para caracterizar a

empresa como sendo familiar, é necessário ir além do parentesco. Mas segundo

Garcia (2001), citado por Santana et al. (2004, p. 01), a idéia de que se uma

empresa é controlada por uma ou mais famílias, pode ser considerada empresa

familiar e Dornelley (apud LODI, 1998, p.5) acredita que empresa familiar é aquela

que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa

ligação resulta em uma influencia mutua..

A participação destacada de empresas familiares na prática econômica de

países industrializados e em desenvolvimento contradiz os adeptos das teorias de

modernização de renome em meados deste século, segundo os quais dificilmente

uma economia entraria em uma sucessão de crescimento se a atividade econômica

fosse ainda afetada por relações de parentescos (GRANOVETTER ,1995 apud

LETHBRIDGE 2010). Apesar de acreditarem que família e empresa, quando juntas,

tendem a reduzir reciprocamente sua eficiência, a história das empresas familiares

bem sucedidas mostra que isso não precisa ocorrer necessariamente. (LODI,1998).

Segundo Freire et.al (2010) as empresas familiares estão expostas a níveis

de pressão que os gestores profissionais não costumam encontrar nos momentos de

decisões, uma vez que as relações familiares, comportam altas cargas emocionais,

são carregadas de conflitos não manifestos, que no estresse organizacional,

explodem além do potencial real.

31

Para Lordi (1998) a empresa familiar apresenta claras fraquezas quando

comparada com as subsidiárias de multinacionais e estatais. O autor lista estas

fraquezas: conflitos de interesse entre família e empresa, refletindo na

descapitalização; falta de disciplina e personalização dos problemas administrativos;

uso indevido de recurso da empresa pelos integrantes da família; falta de sistemas

de planejamento financeiro; resistência à modernização e emprego e promoção dos

parentes por meio do favoritismo e não pela competência. Porem as forças da

empresa familiar observadas são: A lealdade dos empregados é mais acentuada

neste tipo de empresa; continuidade da administração; o sistema de decisão mais

rápido; sensibilidade social e política do grupo familiar e as gerações familiares em

sucessão possibilitando um traço de união entre o passado e futuro. (LODI, 1998).

Há várias abordagens sobre o tema, dessa maneira podem ser encontrados

diferentes conceitos na literatura, como mostra o Quadro 02.

Quadro 04 - O Conceito de empresa familiar na ótica de vários autores

Autor e Ano Conceito de Empresa Familiar

Barry apud Scheffer (1993)

“Empresa familiar é aquela empresa que tem seu controle acionário pertencente aos membros de uma única família”.

Bernhoeft (1989)

Este conceito de empresa familiar, para Bernhoeft, é exageradamente simplista: “é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios”. O autor diz que o “aspecto familiar está muito mais relacionado ao estilo com que a empresa é administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias”.

Donnelley apud Bernhoeft (1989)

“Uma companhia é considerada empresa familiar, quando está perfeitamente identificada com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e objetivos da família”.

Gaj apud Scheffer (1993)

“São empresas com capital aberto ou fechado, que foram iniciadas por um membro da família, que passou ou tem a intenção de passar a um herdeiro direto ou parente por casamento”

Galgo e Vilela apud Gorgati (1998)

“Empresa familiar está longe de ser um consenso. Não parece ser necessário que uma família possua capital majoritário para que, estando presente na administração do negócio, imprima as características mais marcantes da gestão familiar”.

Fonte: Santana et.al. (2004).

32 Quadro 05 - O Conceito de empresa familiar na ótica de vários autores. (Continuação do Quadro 02)

Autor e Ano Conceito de Empresa Familiar

Garcia (2001)

“Consideramos Empresa Familiar àquela que é controlada com uma ou mais famílias. O conceito que adotamos se baseia na idéia de propriedade, que é o que permite a uma família decidir os destinos dos negócios.”

Gracioso Apud Martins et al. (1999)

“A propriedade não é suficiente para definir empresa familiar, sendo necessária, também, a existência de estrutura gerencial na qual a maioria dos cargos-chave é preenchida pro membros da família proprietária.”

Lodi (1998)

“Empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família de um fundador”. “O conceito de empresa familiar nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes”. “Na geração do fundador a firma é quando muito pessoal e não familiar”

Martins et al. (1999)

“(...) aquela em que um ou mais membros de uma família exerce(m) considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir(irem) parcela expressiva da propriedade do capital. Existe estreita ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo o controle é exercido justamente com base na propriedade”.

Oliveira (1999) “Empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias”.

Vidigal (1996)

“A não ser criadas pelo governo, todas as empresas, na origem, tiveram um fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que eram seus donos. As ações ou as cotas da empresa seriam provavelmente herdadas por seus filhos. Praticamente todas as empresas, portanto, foram origens.”

Fonte: Santana et.al. (2004)

Concluída a apresentação referente à Cultura Organizacional e à empresa

familiar, o próximo capitulo aborda as questões metodológicas.

Apesar das tipologias virem sendo usados para analisar a cultura, optou-se

por usar outro modelo, foi utilizado o Instrumento Brasileiro para Avaliação da

Cultura Organizacional (IBACO) de Ferreira et al (2008), um instrumento

33 originalmente nacional, com questões adequadas à realidade brasileira. O IBACO

“objetiva avaliar a cultura organizacional por meio dos valores e das práticas que a

tipificam, segundo a percepção de seus membros” (FERREIRA et al., 2008, p.129).

34 4 METODOLOGIA

4.1 Caracterização da pesquisa

Vergara (2000) propõe dois critérios básicos sobre o tipo de pesquisas, que

são quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, uma pesquisa pode ser

exploratória; descritiva; explicativa; metodológica; aplicada e intervencionista.

Quanto aos meios de investigação, ela pode ser: pesquisa de campo; pesquisa de

laboratório; documental; bibliográfico, experimental; ex post facto; participante;

pesquisa-ação e estudo de caso.

Dessa forma, no presente trabalho, a pesquisa pode ser classificada como

descritiva, pois visou à identificação de opiniões, percepções das amostras

estudadas. Para Vieira (2002) a pesquisa descritiva está interessada em descobrir e

observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los.

Quanto aos meios, caracteriza-se como uma pesquisa de campo com

estudo de caso. Pode ser considerada pesquisa de campo, pois foi realizado na

empresa na qual ocorreu o fenômeno que dispôs de fatores para descrevê-los e foi

necessário realizar coleta de dados quantitativos que foram obtidos por meio de

levantamentos de dados (Survey). E é estudo de caso, pois trata de uma analise

mais detalhada sobre o tema pesquisado.

4.2 População e amostra

A empresa é composta por uma população de 31 pessoas, sendo dessas, 4

sócios e 27 funcionários. A finalidade da pesquisa era analisar o fenômeno segundo

a percepção dos funcionários, sendo o questionário aplicado a todos da empresa e,

desse modo, trata-se de uma amostra censitária, mesmo que três funcionários e um

sócio estavam ausentes, devido ao gozo de férias. Assim a amostra total desta

pesquisa foi de 27 sujeitos, que correspondem a 87% da população da empresa.

Mesmo assim, pode ser considerada censitária.

35 4.3 Instrumento de pesquisa

O questionário aplicado é composto por duas partes: A primeira identifica as

variáveis sócio-demográficas relacionadas à: Gênero, Faixa etária, Nível de

escolaridade e Tempo na empresa. A segunda faz uso do Instrumento Brasileiro

para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO).

Segundo Ferreira et al (2008), o Instrumento Brasileiro para Avaliação da

Cultura Organizacional (IBACO) representa a construção de um instrumento

nacional afim de avaliar a cultura organizacional, através de seus valores e praticas

que a tipificam, segundo a percepção de seus integrantes. A composição do IBACO

se deu em duas etapas: Na primeira, foram realizadas 17 entrevistas com diretores

e/ou gerentes de empresas publicas e privadas, no qual se questionavam as metas

prioritárias da organização, as atividades, atitudes, relacionamentos, procedimentos

para as tomadas de decisões, as mudanças, recompensas e atendimento aos

clientes internos e externos. O resultado da analise dessas repostas, propiciou a

estruturação de um instrumento inicial com 126 itens. Na segunda etapa foi aplicada

uma amostra de 823 membros de empresas publicas e privadas, compondo-se de

94 afirmativas. Para as situações de diagnostico ou pesquisa foi desenvolvido a

versão reduzida do IBACO, através dos itens que apresentaram as maiores cargas

fatoriais na versão original, mantendo as qualidades psicométricas.

Neste estudo, o IBACO foi aplicado em sua versão reduzida, composta por

30 (trinta) itens igualmente distribuídos entre 3 (três) fatores de valores

organizacionais - profissionalismo cooperativo, profissionalismo competitivo e

satisfação e bem-estar dos empregados - e 3 (três) fatores de práticas

organizacionais – integração externa, recompensa e treinamento e promoção do

relacionamento interpessoal. A escolha de aplicar a versão reduzida do IBACO foi

pelo fato, do original ser muito longo (94 afirmativas) e as 30 afirmativas da versão

reduzida ser suficiente para chegar ao resultado proposto.

Foram, portanto 30 (trinta) afirmativas, respondidas na escala Likert de cinco

pontos que varia de 1 (“não se aplica”) à 5 (“aplica-se totalmente”). A escala Likert é

fundamentada em uma ordem numérica, onde há opções que concordam ou

36 discordam das variáveis relacionadas ao objeto de estudo. A escala em todos os

fatores indica que quanto maior o resultado, maior o grau em que o valor ou a

prática organizacional mensurada encontra-se presente na organização avaliada.

Com base em Ferreira et al. (2008), segue o quadro 04 que apresenta os

fatores do IBACO e suas respectivas descrições e os números dos itens

correspondentes no questionário:

Quadro 06 - Fatores do IBACO.

CONCEITO FATORES DESCRIÇÃO DOS FATORES ITENS NO IBACO

Valor Organizacional

Profissionalismo Cooperativo

Execução das tarefas com eficácia e competência, demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação, profissionalismo e capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para o alcance das metas comuns da organização.

01,02,03,04 e 05

Profissionalismo Competitivo e individualista

Valorização prioritária da competência, do desempenho e eficácia individuais na execução de tarefas para a obtenção dos objetivos desejados, ainda que isso implique a necessidade de “passar por cima” dos colegas que almejam objetivos semelhantes

06,07,08,09 e 10

Satisfação e bem estar dos

funcionários

Valorização do bem-estar, da satisfação e motivação dos funcionários, procurando, assim, humanizar o local de trabalho e torná-lo agradável e prazeroso

11,12,13,14 e 15

Prática Organizacional

Integração externa

Práticas voltadas para o planejamento estratégico, tomada de decisões e atendimento ao cliente externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização. 16,17,18,19,20.

Recompensa e Treinamento

Práticas orientadas aos clientes internos e aos sistemas de recompensas e treinamento adotados pela empresa.

21,22,23,24 e 25

Promoção do relacionamento

interpessoal

Práticas orientadas para a promoção das relações interpessoais e satisfação dos empregados, favorecendo, assim, a coesão interna. 26,27,28,29,30

Fonte: Ferreira et al (2008).

37 4.4 Coleta de dados

Os questionários foram entregues e respondidos por todos os membros

presentes na distribuidora sendo realizada no próprio local de trabalho. As

instruções e informações do que se tratava foi explicado pela própria pesquisadora a

fim de esclarecer possíveis dúvidas. A pesquisa foi realizada no segundo semestre

de 2015, durante o mês de outubro.

4.5 Tratamento dos dados

As análises estatísticas foram realizadas em planilha eletrônica do Excel

2007, onde se calculou a média e o desvio padrão de cada um dos fatores que

representam a cultura organizacional. E também foi feito a tabulação dos dados das

variáveis sócio-demográficas a fim de gerar gráficos para uma melhor visualização

dos resultados.

38 5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

5.1 Variáveis sócio-demográficas

Com a finalidade de identificar o perfil dos pesquisados, foi utilizado as

variáveis sócio-demográficas: gênero; faixa etária; grau de escolaridade e tempo na

empresa.

Com relação ao sexo, notou-se uma predominância do sexo feminino com

81%, ou seja, 22 mulheres e 19% são do sexo masculino - 5 homens, conforme

demonstra o gráfico 01.

Gráfico 01 – Distribuição de amostra em relação ao gênero

Fonte: dados da pesquisa 2015

Em relação à idade, a pesquisa demonstra uma faixa etária jovem entre os

funcionários da empresa. 67% possuem até 25 anos. A faixa entre 26 a 45 anos

apresentou percentual de 29% e apenas 4% possuem mais de 45 anos. Assim

apresenta o gráfico 02.

81%

19%

GÊNERO

FEMININO

MASCULINO

Gráfico 02 - Distribuição da amostra em relação a faixa etária.

Fonte: dados da pesquisa 2015

No que se refere ao nível de escolaridade,

pesquisados, tem ensino médio, representando 78%

médio incompleto e o superior mostram o mesmo percentual cada um, de 11%

respondentes. E nenhum funcionário com ensino fundamental como mostra o gráfico

03.

Gráfico 03 - Distribuição da amostra em re

Fonte: dados da pesquisa 2015

Outra variável analisada foi o tempo

maioria – 44% possuem

apresentou um percentual elevado

maior de 5 anos. O que pode ser observado é que a maioria

contratados, indicando uma grande rotatividade,

67%

29%

4%

FAIXA ETÁRIA

0%

78%

11%

11%

NÍVEL DE ESCOLARIDADE

Distribuição da amostra em relação a faixa etária.

da pesquisa 2015

No que se refere ao nível de escolaridade, a grande maioria dos sujeitos

pesquisados, tem ensino médio, representando 78% - 21 funcionários. E o ensino

médio incompleto e o superior mostram o mesmo percentual cada um, de 11%

E nenhum funcionário com ensino fundamental como mostra o gráfico

Distribuição da amostra em relação ao nível de escolaridade.

Fonte: dados da pesquisa 2015

Outra variável analisada foi o tempo na empresa dos respondentes. A grande

44% possuem menos de um ano na empresa. De 1 a 3 anos também

apresentou um percentual elevado – 41%. E apenas 15% com o tempo na empresa

maior de 5 anos. O que pode ser observado é que a maioria dos sujeitos são recém

, indicando uma grande rotatividade, gerando várias hipóteses para isso

67%

FAIXA ETÁRIA

ATÉ 25 ANOS

DE 26 A 45 ANOS

ACIMA DE 45 ANOS

78%

NÍVEL DE ESCOLARIDADE

FUNDAMENTAL

MÉDIO

MÉDIO INCOMPLETO

SUPERIOR

39

a grande maioria dos sujeitos

21 funcionários. E o ensino

médio incompleto e o superior mostram o mesmo percentual cada um, de 11% - 4

E nenhum funcionário com ensino fundamental como mostra o gráfico

dos respondentes. A grande

. De 1 a 3 anos também

41%. E apenas 15% com o tempo na empresa

dos sujeitos são recém-

rias hipóteses para isso

acontecer, entre elas: a empresa não é exigente na hora de selecionar pessoas,

preferindo aquelas que possam ser treinadas

mostrando ser rigorosos com o comportamento dentro da organização, valorizando

competência, dedicação, bom dinamismo entre outros aspectos

política de crescimento profissional, o que leva os empregados a procurarem novas

oportunidades em outras

Gráfico 04 - Distribuição da amostra em relação ao tempo na empresa.

Fonte: dados da pesquisa 2015

41%

0% 15%

TEMPO NA EMPRESA

a empresa não é exigente na hora de selecionar pessoas,

preferindo aquelas que possam ser treinadas a se adaptarem com o trabalho,

osos com o comportamento dentro da organização, valorizando

competência, dedicação, bom dinamismo entre outros aspectos

política de crescimento profissional, o que leva os empregados a procurarem novas

oportunidades em outras organizações, as divergências salariais etc.

Distribuição da amostra em relação ao tempo na empresa.

Fonte: dados da pesquisa 2015

44%

TEMPO NA EMPRESA

MENOS DE 1 ANO

DE 1 A 3 ANOS

DE 3 A 5 ANOS

MAIS DE 5 ANOS

40

a empresa não é exigente na hora de selecionar pessoas,

a se adaptarem com o trabalho,

osos com o comportamento dentro da organização, valorizando a

competência, dedicação, bom dinamismo entre outros aspectos; a falta de uma

política de crescimento profissional, o que leva os empregados a procurarem novas

, as divergências salariais etc.

41 5.2 Análise dos fatores de valores organizacionais presentes na empresa, segundo o IBACO.

Os valores que tipificam a cultura organizacional no IBACO correspondem a

três fatores: Profissionalismo cooperativo; Profissionalismo competitivo e

individualista e Satisfação e bem-estar dos empregados. Cada fator caracteriza qual

a percepção dos participantes da amostra, como mostra a Tabela 01.

Tabela 01 – Médias e Desvios Padrão dos fatores relacionados aos “Valores”. FATORES DE VALORES MÉDIA DESVIO PADRÃO

Profissionalismo Cooperativo 4,04 0,73

Profissionalismo Competitivo 2,76 0,67

Satisfação e Bem-estar dos empregados 3,14 0,75 Fonte: dados da pesquisa 2015

Conforme as médias apresentadas nota-se que o valor do profissionalismo

cooperativo é predominante (4,04). Dessa forma, a percepção dos pesquisados é de

que a empresa valoriza os membros que executam tarefas com eficácia e

competência, habilidade, dedicação, profissionalismo e iniciativa contribuindo dessa

forma para o alcance das metas da organização. O fator de valor Satisfação e Bem

estar dos empregados é mediano (3,14) o que na percepção dos membros é dessa

forma que eles vêem a organização de acordo com a humanização do local de

trabalho, de modo que ele seja prazeroso e agradável. Quanto ao Profissionalismo

competitivo e individualista (2,76) os dados mostram que ele pouco se aplica na

organização ou é pouco percebido, logo os integrantes possuem pouca percepção

das ações da empresa no que se refere à valorização das suas competências e

desempenho.

5.2.1 Profissionalismo Cooperativo

Segundo Ferrreira et al. (2008) o profissionalismo cooperativo está

relacionado com à valorização dos membros de uma empresa que realiza suas

tarefas com eficácia, competência, que demonstre espírito de colaboração,

habilidade, dedicação e iniciativa, contribuindo para o alcance das metas da

organização. Para um melhor entendimento dos resultados, foi preferível descrever

as médias e desvio padrão dos itens que compõem cada fator do IBACO. De acordo

com os dados apresentado na Tabela 02, nota-se que as médias dos itens foram

42 altas, de forma que os membros da organização percebem de maneira

predominante os itens que compõe o fator do profissionalismo cooperativo.

Tabela 02 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Profissionalismo cooperativo. ITENS MÉDIA DESVIO -PADRÃO

1 - A preocupação do empregado com a qualidade de seu serviço é bem vista 3,78 1,155 2 - O esforço e a dedicação ao trabalho são qualidades bastante apreciadas. 4,07 0,781 3 - O profissionalismo dos empregados é visto como uma grande virtude. 4,00 0,961 4 - A preocupação em superar as dificuldades do dia-a-dia é vista como de grande valor. 3,85 1,064 5 - Os empregados que demonstram dedicação e espíri to de colaboração são os melhores modelos a serem seguido s. 4,52 0,849 Fonte: dados da pesquisa 2015 O item 5 mostra o quão é perceptível pelos pesquisados a idéia de criação de

heróis, modelos a serem seguidos dentro da empresa, já que os dados evidenciam

que a média (4,52) foi alta. O item 2 também se mostrou elevado (4,07) revelando

que para os pesquisados é notório o reconhecimento dos seus esforços e dedicação

no trabalho. De modo geral, todos os itens apresentam médias altas, o que

contribuiu para a média do fator profissionalismo cooperativo ter sido alta (4,04).

5.2.2 Profissionalismo Competitivo e Individualista

O Profissionalismo Competitivo e Individualista, de acordo com Ferreira et al.

(2008, p.130) é “a valorização prioritária da competência, do desempenho e da

eficácia individuais na execução de tarefas para a obtenção dos objetivos desejados,

ainda que isso implique a necessidade de passar ‘por cima’ dos colegas que

almejam objetivos semelhantes”. Conforme se vê na Tabela 03 os itens que compõe

este fator apresentaram de moderadas a baixas médias e alta variabilidade,

mostrando uma dispersão entre as respostas dos pesquisados em relação às

médias.

43 Tabela 03 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Profissionalismo competitivo e Individualista.

ITENS MÉDIA DESVIO PADRÃO

6 - Somente os bons empregados recebem benefícios que lhes garantem um melhor bem-estar. 2,52 1,477

7 - A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de cargos gerenciais. 3,19 1,075

8 - O crescimento profissional é considerado indisp ensável à permanência do funcionário na casa. 3,33 1,441

9 - A competição é valorizada, mesmo que de forma não sadia, porque o objetivo maior da organização é a produtividade e o lucro. 2,11 1,396

10 - A competição é vista como indispensável à obtenção de bons resultados. 2,67 1,177

Fonte: dados da pesquisa 2015

Dos itens, o 8 foi o que mostrou uma maior média (3,33) sendo um valor

moderado, mas que foi perceptível para os sujeitos de que o crescimento

profissional é considerado indispensável para a permanência deles na empresa. Os

itens 6,9 e 10 foram os de média mais baixa, o que contribuiu para a média do fator

profissionalismo cooperativo e individualista fosse baixa (2,76) isso mostra que a

empresa não valoriza e nem incentiva a competitividade dentro da organização de

maneira adequada.

5.2.3 Satisfação e Bem estar dos empregados

A satisfação e Bem estar dos empregados, conforme Ferreira et al. (2008)

se refere à valorização do bem-estar, da motivação e satisfação dos integrantes da

organização, a fim de se adquirir um local de trabalho humanizado, de modo a torná-

lo agradável e prazeroso. Como pode se observar na tabela 04 há um número maior

de itens (12,14,15) com médias baixas, porém os itens 11 e 13 apresentaram

médias moderadas a altas o que foi determinante para a media do fator Satisfação e

Bem estar dos empregados (3,14) não ter sido baixa. Porem há uma alta

variabilidade.

44 Tabela 04: Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Satisfação e Bem estar dos empregados.

ITENS MÉDIA DESVIO -PADRÃO 11 - As necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionários constituem uma preocupação constante na organização. 3,63 1,182

12 - Investe-se no crescimento profissional dos empregados. 2,89 1,423

13 - Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua criatividade. 4,07 1,174

14 - Programas para aumentar a satisfação dos empregados são regularmente desenvolvidos. 2,41 1,118

15 - Programas destinados a melhorar o bem-estar dos empregados são implementados e testados. 2,70 1,031

Fonte: dados da pesquisa 2015

Os itens 12,14,15 apresentaram médias baixas (2,89; 2,41; 2,70

respectivamente), o que mostra que os sujeitos avaliaram que há poucos

investimentos no crescimento profissional, poucos programas para aumentar as

satisfações dos empregados assim como poucos programas a fim de melhorar o

bem estar deles. Em contrapartida o item 13 se destacou com uma média alta (4,07)

mostrando que há investimento em treinamentos para que os empregados

desenvolvam sua criatividade. O item 11 se mostrou moderado (3,63) sendo

perceptível pelos pesquisados que apesar de não houver programas para aumentar

a satisfação e melhorar o bem-estar, há uma preocupação constante por parte da

organização. A alta variabilidade pode ser por diferenças de percepções entre os

setores.

5.3 Análise dos fatores de práticas organizacionais presentes na empresa, segundo o IBACO.

As práticas se subdividem em: Integração externa, Recompensa e

treinamento e promoção do relacionamento interpessoal. Como nos fatores de

valores, cada fator de prática caracteriza qual a percepção dos participantes da

amostra, como mostra a tabela 05.

45 Tabela 05 – Médias e Desvios Padrão dos fatores relacionados às “Práticas”.

FATORES DE PRÁTICA MÉDIA DESVIO-PADRÃO

Integração externa 4,36 0,61

Recompensa e Treinamento 2,10 0,79

Promoção do relacionamento interpessoal 3,41 0,60 Fonte: dados da pesquisa 2015

Como mostrado na tabela 04, os sujeitos indicaram que a integração externa

é muito percebida na organização, já que tem a maior média (4,36). Quanto a

recompensa e treinamento os sujeitos indicaram que pouco se aplica na

organização, pois a média (2,10) foi baixa. E a promoção do relacionamento

interpessoal, obteve a média (3,41) moderada, indicando que essa pratica é

razoavelmente percebida pelos membros da empresa. Dessa forma, é possível notar

que a empresa realiza praticas voltadas para o planejamento estratégico, tomada de

decisões e o atendimento ao cliente externo. De forma moderada realiza práticas

orientas para a promoção das relações entre os membros e satisfação dos

empregados buscando favorecer a harmonia interna. E a empresa possui poucas

práticas relacionadas aos clientes internos e aos treinamentos e recompensas.

5.3.1 Integração externa

As práticas de integração externa estão “associados a práticas voltadas para

o planejamento estratégico, a tomada de decisões e o atendimento ao cliente

externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização” (FERREIRA et

al., 2008, p.130). Na tabela se observa que todos os itens obtiveram médias altas o

que por conseqüência elevou a média geral (4,37) do fator.

Tabela 06 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Integração externa. ITENS MÉDIA DESVIO -PADRÃO

16 - O atendimento às necessidades do cliente é uma das metas mais importantes. 4,59 1,01

17 - Persegue-se a excelência de produtos e serviços como forma de satisfazer aos usuários. 4,41 0,844

18 - O acompanhamento e atendimento das necessidades dos usuários são feitos constantemente. 4,22 0,847 19 - Mantêm-se relações amigáveis com os usuários. 4,44 0,801 20 - As inovações são em geral introduzidas para atender às necessidades do usuário. 4,11 1,05

Fonte: dados da pesquisa 2015

46

A Tabela 06 indica por meio das médias, que todos os itens do fator

Integração externa é bastante perceptível e evidenciada pelos sujeitos. Através dos

resultados é possível afirmar que o atendimento aos clientes é uma das metas mais

importante para a empresa, que a prática de se manter relações amigáveis com os

usuários também, assim como fornecer excelentes produtos e serviços, acompanhar

e atender as necessidades dos clientes de forma constante e inovar a fim de atender

as necessidades dos seus usuários. Dessa forma, nota-se o quão a empresa

prioriza a sua relação com os clientes.

5.3.2 Recompensa e Treinamento

Esta prática de acordo com Ferreira et al. (2008) esta relacionada ao

clientes internos e ao plano de recompensas e treinamentos adotados pela empresa.

A média geral (2,10) deste fator foi baixa, o que retrata ser pouco perceptível pelos

pesquisados.

Tabela 07 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Recompensa e Treinamento.

ITENS MÉDIA DESVIO -PADRÃO

21 - Os empregados que apresentam idéias inovadoras costumam ser premiados. 1,70 0,953

22 - Os empregados são premiados quando apresentam um desempenho que se destaca aos demais. 2,19 1,272

23 - Eventos sociais com a distribuição de brindes são comumente realizados para os funcionários. 2,48 1,189

24 - As inovações costumam ser introduzidas através de programas de qualidade. 2,37 1,245

25 - Os empregados costumam ser premiados quando alcançam metas pré- estabelecidas. 1,78 0,892

Fonte: dados da pesquisa 2015

Os itens 21 e 25 foram os que apresentaram as menores médias (1,70; 1,78

respectivamente) mostrando que os empregados não são premiados caso

apresentem idéias inovadoras e nem quando alcançam metas pré-estabelecidas. Os

demais itens 22,23 e 24 também apresentam médias baixas que indica que a

empresa pouco premia os empregados que se destacam dos demais, há poucos

eventos sociais com a distribuição de brindes e há poucas inovações introduzidas

através de programas de qualidade. A alta variabilidade indica uma discordância dos

sujeitos em relação à percepção das práticas que pode ser explicada pela diferenças

47 de setores. Como visto no gráfico 04 o tempo na empresa dos sujeitos é menor de

um ano, se relacionar este fato com o fator de recompensa e treinamento, pode-se

deduzir que um dos motivos é a falta de recompensa e treinamentos dos

colaboradores, para que eles tanto se sintam satisfeitos dentro da organização como

alçassem os objetivos esperados pelos seus gestores.

5.3.3 Promoção do relacionamento interpessoal

A promoção do relacionamento interpessoal são “Práticas orientadas para a

promoção das relações interpessoais e satisfação dos empregados, favorecendo,

assim, a coesão interna”. (FERREIRA et al., 2008, p. 130). Conforme se vê na tabela

08 as médias variam de um item para o outro, assim contribuiu para a média geral

(3,41) ser moderada, indicando um fator de prática razoavelmente percebido pelos

sujeitos.

Tabela 08 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Promoção do relacionamento interpessoal.

ITENS MÉDIA DESVIO-PADRÃO

26 - Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos diretores. 4,52 0,935

27 - Os chefes imediatos são como pais para os subordinados. 3,3 1,463

28 - É prática comum a comemoração dos aniversários pelo empregado. 1,44 0,801

29 - As relações entre empregados e membros do alto escalão são cordiais e amigáveis. 4,26 0,944

30 - os empregados se relacionam como se fossem uma grande família. 3,56 0,975

Fonte: dados da pesquisa 2015

Os itens que apresentaram maiores médias foram o 26 e o 29 (4,52 e 4,26

respectivamente) indicando que os empregados têm ampla liberdade de acesso aos

diretores e as relações deste são cordiais e amigáveis. O item 28 se destaca por sua

média (1,44) baixa, sinalizando que não há comemorações de aniversários pelos

empregados. Os itens 27 e 30 se mostraram moderados, indicando que os sujeitos

vêem razoavelmente os chefes como pais e a relação dos empregados como uma

família, estes itens também apresentaram alta variabilidade que pode ser justificada

pela maneira que cada pesquisado se relaciona dentro da empresa.

48 6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O presente estudo teve o objetivo geral de identificar se havia uma cultura

predominante em uma empresa familiar, buscando, para tanto, conhecer e avaliar os

valores e as práticas que caracterizam a cultura organizacional da empresa Atacado

Star por meio de uma amostra dos integrantes desta. A pesquisa foi dividida em

duas partes na qual a primeira se propôs a identificar as variáveis sócio-

demográficas: o perfil predominante foi do gênero feminino; em relação à faixa etária

a predominância foi de pessoas com até 25 anos; o nível de escolaridade

predominante foi o médio e quanto ao tempo na empresa, a predominância foi para

os que possuem menos de 1 ano.

A segunda parte da pesquisa teve por objetivo identificar e analisar a cultura

organizacional, para isso foi utilizado o Instrumento Brasileiro para Avaliação da

Cultura Organizacional (IBACO) desenvolvido por Ferreira et al (2008). Foi utilizada

a versão reduzida do IBACO, sendo composta por 30 itens distribuídos entre três

fatores de valores e três fatores de práticas.

Em relação aos fatores que tipificam a cultura organizacional, o que mais se

destacou, sendo o mais perceptível para aqueles que responderam o questionário

foi o de Profissionalismo cooperativo. De forma moderada foi a percepção quanto a

Satisfação e bem-estar dos empregados. E aquele que apresentou valor menor foi o

profissionalismo competitivo e individualista.

Quanto às praticas, a Integração externa se mostrou bastante perceptível

com uma predominância forte, tanto que o item 16 se destacou pelo seu alto valor

indicando que o atendimento às necessidades do cliente é uma das metas mais

importantes da empresa. A prática de recompensa e treinamento foi considerado

fraco, como mostra nos itens 21 e 25 que os membros não percebem as

premiações. E por fim, a prática de promoção do relacionamento interpessoal, que

foi mensurada de forma moderada, razoavelmente perceptível. Com essas

avaliações, nota-se que entre as praticas organizacionais a empresa preza pelo

atendimento ao cliente, a relação amigável com eles, dão liberdade de acesso com

os membros da diretoria, mostrando por outro lado a não valorização em relação as

49 premiações e recompensas e a não comemorações de aniversários dos

empregados.

Após essas análises, podemos relacionar os resultados obtidos na empresa,

com as tipologias culturais mostradas no referencial teórico. Em relação a tipologia

de Cameron e Quinn (1999) a Cultura tipo Clã (Grupal) é a que mais se identifica

com a organização estudada, já que este tipo de cultura valoriza seus clientes, os

vendo como parceiros, se preocupa com um ambiente de trabalho humano, para

que seja harmonioso, dá liberdade aos empregados de opinarem. Na tipologia de

Charles Handy (1980) a cultura que mais se identificaria com a empresa estudada é

a Cultura da Função (Apolo), pois seus empregados executam atividades fixas e há

divisão de trabalhos.

Sugere-se que os pontos fracos aqui identificados e analisados, sejam

corrigidos, implantando política de valorização e incentivos a fim de fortificar e

manter a cultura. Sugere-se a continuidade do estudo com a exploração do tema,

agora nas lojas, já que esta foi realizada na distribuidora. Sugere-se também a

exploração do tema em outras organizações a fim de fazer comparações. A cultura

organizacional é complexa, o que abre espaço para outros estudos e uso de outras

metodologias.

50 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA ATACADO STAR Disponível em: <http://www.starsexshop.com.br/conteudo.asp?id=33>. Acesso em: 12 abr 2015. BARBOSA, Adriana Costa.Cultura Organizacional: um estudo sobre a aplicação do Competing Values Framework em pesquisas nacionais e internacionais.Revista Interdisciplinar Científica Aplicada , Blumenau, v.5, n.2 , p.11-43, TRI II. 2011. ISSN 1980-7031 BARBOSA, Lívia. Cultura e empresas . Rio de Janeiro: Jorge Zahar. 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. CHIAVENATO, Idalberto; Administração nos Novos Tempo . Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

COLOMBELLI, R. L. Avaliação dos valores e práticas que caracterizam a cultura organizacional da secretaria judiciária do superior tribunal de justiça (STJ). Monografia (Especialização em Gestão Judiciária) – Universidade de Brasília. Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação. Brasília, 2009. CUNHA, Ricardo. Tipologias (da cultura organizacional). 2011. Disponível em: <https://metafono.wordpress.com/tipologias-da-cultura-organizacional/>. Acesso em: 14 set. 2015. FERREIRA, M. C.; ASSMAR, E. M. L. Cultura organizacional. In: SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias (Org.). Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008. cap. 7, p. 125-138. FLEURY, M. T. L.; FICHER, R. M. Cultura e poder nas organizações . 2.ed. São Paulo: Atlas, 1996. FRANCO, Angelica Lopes. Análise da relação da relação entre a cultura organizacional e a percepção das condições para cri ar em uma instituição de ensino. 2011. 87 f. Monografia (Especialização) - Curso de Administração, Universidade de Brasilia, Brasilia, 2011. FREIRE, Patricia de Sá et al. Processo de sucessão em empresa familiar: gestão do conhecimento contornando resistências às mudanças organizacionais. Scielo, São Paulo, v. 7, n. 3, p.713-736, 2010. FREITAS, M. E. de. Cultura Organizacional Grandes: Temas em Debate. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 31, n. 3, jul-set, p.73-82, 1991. GUERRIER, Yvonne. Comportamento organizacional em hotéis e restaurantes. 2. ed. São Paulo: Futura, 2000.

51 HANDY, C. Como compreender uma organização. ed.Jahar, 1976.

HITT, Michael A.; MILLER, C. Chet; COLELLA, Adrienne. Comportamento organizacional: uma abordagem estratégica . Rio de Janeiro: LTC, 2007. JUSTINO, Ana Neri da Paz; MONTENEGRO, Carolina Barbosa; SOUZA, Isabella Mendonça de. Um estudo teórico sobre Cultura Organizacional:: perspectivas em meio à convergência e a pluralidade nas empresas. 2013. Disponível em: <http://www.espm.br/download/Anais_Comunicon_2013/comunicon_2013/gts/gtdez/GT10_JUSTINO_MONTENEGRO_SOUZA.pdf>. Acesso em: 21 out. 2015. LAGES, Ilma Porto. COMPROMETIMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAIS:: estudo de caso em uma prestadora de serviços na área de análises de materiais e fluidos isolantes. 2010. 99 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Administração, Faculdades Integradas Pedro Leopoldo, Pedro Leopoldo, 2010. LETHBRIDGE, Eric. Tendências da empresa familiar no mundo. Revista do BNDES, n.7, jun. 1997. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/conhecimento/revista/rev707.pdf> Acesso em: 30 out. 2015. LODI, Jõao Bosco. A empresa familiar. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. NEGREIROS, Daniel Pinto. A CULTURA ORGANIZACIONAL IDENTIFICADA ATRAVÉS DOS VALORES E DAS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS. 2011. 84 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Administração, Universidade Potiguar, Natal, 2011. NEWSTROM, Jonh W. Comportamento Organizacional: O comportamento humano no trabalho. 12. ed. São Paulo: Amgh Editora, 2008. ROBBINS, Stephen P; A JUDGE, Timothy; SOBRAÇ, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e pratica no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. RUSSO, Giuseppe Maria et al. CORRELACIONANDO TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL COM ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO UTILIZANDO A TIPOLOGIA DE CHARLES HANDY. Revista Eletrônica de Administração, Porto Alegre, v. 3, n. 73, p.651-680, dez. 2012. RUSSO, Giusepper; Diagnósticos da cultura organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier. São Paulo: Dedix, 2011.

SANTANA, Gisele Mirian Alves de et al. Sucessão em Empresas Familiares:: Análise Comparativa de Dois Estudos em Organizações Gaúchas. 2004. Disponível em: <sucessao-em-empresas-familiares-analise-comparativa-de-dois-estudos-em-organizacoes-gauchas.pdf>. Acesso em: 26 out. 2015 SANTOS, Laura. Cultura organizacional do mundo atual. 2013. Disponível em: <http://olhardireto.com.br/artigos/exibir.asp?artigo=Cultura_organizacional_do_mundo_atual&id=6323>. Acesso em: 14 set. 2015.

52 SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009. SCHEIN, Edgar. Psicologia Organizacional . Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 3.ed., 1992.

SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: Como se manifestam e como se manejam. São Paulo: E. Blucher, 1978. SOUZA, Maria Beatriz Delgado V.. ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO. 2007. 121 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Administração, PontifÍcia Universidade CatÓlica de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2007. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração . São Paulo: Atlas, 2000. VIEIRA, V. A. As tipologias, variações e características da pesquisa de marketing. Revista da FAE , Curitiba, v. 5, n. 1, p. 61-70, jan./abr. 2002.

53 ANEXO

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

O objetivo deste questionário é verificar o tipo de cultura predominante na empresa Atacado Star. Não é necessário preencher o nome, garantindo assim, o anonimato. Dessa forma, solicita-se sinceridade ao responder o questionário abaixo PERFIL DOS PESQUISADOS

1. Gênero: 1( ) masculino 2( ) feminino

2. Faixa Etária: 1( ) até 25 anos 2( ) de 26 a 45 anos 3( ) acima de 45 anos

3. Nível de Escolaridade: 1( ) Fundamental 2( ) Médio 3( ) Médio incompleto 4( ) Superior 4( ) outros_______

4. Tempo no cargo : 1( ) menos de 1 ano 2( ) de 1 a 3 anos 3( ) de 3 a 5 anos 4( ) mais de 5 anos

Instrumento brasileiro para avaliação da cultura or ganizacional – IBACO

Você encontrará, nas páginas seguintes, uma série de afirmativas relacionadas às diferentes práticas e procedimentos que são comumente adotados no dia-a-dia das empresas. Assinale o grau em que cada uma delas caracteriza sua empresa, em uma escala de 1 a 5, conforme mostrado abaixo:

1 Não se aplica de modo nenhum

2 Pouco se aplica

3 Aplica-se razoavelmente

4 Aplica-se bastante

5 Aplica-se totalmente

Sua resposta deve refletir o que de fato acontece na empresa e não a sua

opinião pessoal ou grau de satisfação com o que ocorre. Responda por favor, a todas as afirmativas, não deixando nenhuma em branco. Na organização em que eu trabalho… 1 2 3 4 5

1. A preocupação do empregado com a qualidade de seu serviço é bem vista

2. O esforço e a dedicação ao trabalho são qualidades bastante apreciadas.

3 O profissionalismo dos empregados é visto como uma grande virtude.

4. . A preocupação em superar as dificuldades do dia-a-dia é vista como de grande valor.

5. Os empregados que demonstram dedicação e espírito de colaboração são os melhores modelos a serem seguidos.

54 6. Somente os bons empregados recebem benefícios que lhes garantem um melhor bem-estar.

7. A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de cargos gerenciais.

8. O crescimento profissional é considerado indispensável à permanência do funcionário na casa.

9. A competição é valorizada, mesmo que de forma não sadia, porque o objetivo maior da organização é a produtividade e o lucro.

10. A competição é vista como indispensável à obtenção de bons resultados.

11. as necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionários constituem uma preocupação constante na organização.

12. Investe-se no crescimento profissional dos empregados.

13. Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua criatividade.

14. Programas para aumentar a satisfação dos empregados são regularmente desenvolvidos.

15. Programas destinados a melhorar o bem-estar dos empregados são implementados e testados.

16. O atendimento às necessidades do cliente é uma das metas mais importantes.

17. Persegue-se a excelência de produtos e serviços como forma de satisfazer aos usuários.

18. O acompanhamento e atendimento das necessidades dos usuários são feitos constantemente.

19. Mantêm-se relações amigáveis com os usuários.

20. As inovações são em geral introduzidas para atender às necessidades do usuário.

21. Os empregados que apresentam idéias inovadoras costumam ser premiados.

22. Os empregados são premiados quando apresentam um desempenho que se destaca aos demais.

23. Eventos sociais com a distribuição de brindes são comumente realizados para os funcionários.

24. As inovações costumam ser introduzidas através de programas de qualidade.

25. Os empregados costumam ser premiados quando alcançam metas pré- estabelecidas.

26. Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos diretores.

27. Os chefes imediatos são como pais para os subordinados.

28. É prática comum a comemoração dos aniversários pelo empregado.

29. As relações entre empregados e membros do alto escalão são cordiais e amigáveis.

30. os empregados se relacionam como se fossem uma grande família. Fonte: IBACO