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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHOPROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS
A RELAÇÃO DA MATURIDADE EM GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
Heverton Roberto de Oliveira Cesar de Moraes
São Paulo
2014
Heverton Roberto de Oliveira Cesar de Moraes
A RELAÇÃO DA MATURIDADE EM GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
THE RELATIONSHIP BETWEEN PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
AND THE IT STRATEGIC ALIGNMENT IN ORGANIZATIONS
Projeto de dissertação apresentadoao Programa de Mestrado Profissional em Administração: Gestão de Projetos da Universidade Nove de Julho –UNINOVE, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Marcos Paixão Garcez
São Paulo
2014
Moraes, Heverton Roberto de Oliveira Cesar de. A relação da maturidade em gestão de portfólio de projetos e o
alinhamento estratégico de tecnologia da informação nas organizações./ Heverton Roberto de Oliveira Cesar de Moraes.2014.
228f. Dissertação (mestrado) – Universidade Nove de Julho - UNINOVE,
São Paulo, 2014. Orientador (a): Prof. Marcos Paixão Garcez.
1. Gestão de portfólio. 2. Maturidade. 3. Alinhamento estratégico. I. Garcez, Marcos Paixão. II. Titulo
CDU 658.012.2
DEDICATÓRIA
Ao meu porto seguro
Maria das Graças de Oliveira Cesar de Moraes Jose Roberto Cesar de Moraes
Helen Fabiola de Oliveira Cesar de Moraes
Ao Futuro e à Esperança. Que este trabalho possa inspirar vocês.
Flavia Vitoria Ferreira de Moraes
Pedro da Costa Barbieri
Victor Hugo Mariano
AGRADECIMENTO
Durante a construção deste trabalho tive a sorte de contar com a ajuda de inúmeras
pessoas. Por isso é possível que cometa alguma injustiça ao deixar de mencionar alguém que
de forma importante contribuiu para a realização desta dissertação. A você antecipadamente
meu muito obrigado.
Agradeço a minha mãe Maria das Graças e ao meu pai Jose Roberto, por desde sempre
me ensinarem o valor da educação, e que por meio de muito sacrifício, determinação e
incentivo me inspiraram e inspiram a realizar feitos como este.
Agradeço a minha irmã Helen Fabiola e a minha sobrinha Flavia Vitória por serem o
meu sopro de alegria e constituírem junto com meus pais minha fortaleza emocional e
espiritual.
A minha amiga Lorene Bittencourt que foi a grande responsável pelo meu ingresso no
programa de mestrado profissional.
Ao meu orientador Marcos Paixão Garcez, por todo o suporte, paciência, generosidade
e disponibilidade durante todo o programa, desafiando-me sempre a melhorar enquanto
acadêmico e me oferendo oportunidades de produzir e de divulgar o conhecimento
apreendido.
Obrigado também aos demais professores do programa de mestrado em especial ao
professor Roque Rabechini, à professora Franciane, ao professor Piscopo e à professora
Cristina por todo auxílio na elaboração desta dissertação.
Aos amigos que fiz no programa de mestrado das turmas de 2012, 2013 e 2014 e que
foram responsáveis por momentos intensos e inesquecíveis nesta jornada. Um agradecimento
especial aos amigos Marco Alexandre Terlizzi e Vagner Vasconcelos pelocompanheirismo e
por formarem comigo um grupo de estudos fundamental para a realização deste trabalho.
Obrigado também aos amigos Airton, Laura e Nestorque em diversos momentos me
socorreram com a bibliografia necessária para a elaboração deste trabalho.
Aos gestores com quem trabalhei na C&A Modas durante todo o período do programa
de mestrado: Mauricio Nielsen, Gilberto Assis, Ana Sampaio ePaulo Cesar Corigliano, o meu
agradecimento pela compreensão, incentivo e suporte indispensáveis durante estes dois anos.
A todos que auxiliaram na divulgação da pesquisa, em especial ao Sergio Nascimento,
Guilherme Keller, à professora Rosária Russo, e ao João Gama do capítulo São Paulo do PMI.
Agradeço também a Ana Paula Bono, Antonio Carlos Basso, José Carlos Rodrigues do
Nascimento e ao Franklim Machado pela ajuda na divulgação.
A todos os amigos e familiares pela compreensão e pela torcida.
MUITO OBRIGADO!
RESUMO
O Portfólio de projetos é uma poderosa ferramenta para o atingimento do sucesso das
estratégias corporativas. Em um mercado cada vez mais digital os projetos de tecnologia da
informação tem cada vez mais relevância, pois contribuem para manutenção e criação de
novos serviços e produtos que irão garantir a competitividade sustentável das organizações.
Neste contexto as organizações vem investindo no desenvolvimento das capacidades de
gestão de portfólios, aumentando assim sua maturidade e por consequência as taxas de
sucesso em suas iniciativas.
Entre os objetivos principais da gestão do portfólio está a garantia do alinhamento
estratégico dos projetos à estratégia organizacional, dada esta premissa a presente dissertação
buscou identificar a existência e a força da relação entre a maturidade em gestão de portfólio
de projetos e o alinhamento estratégico da área de Tecnologia da Informação em organizações
de diversos setores da economia.
Para atingir este objetivo foram estudados os processos de gestão de portfólio,
maturidade em gestão de portfólio de projetos e alinhamento estratégico de TI, possibilitando
a identificaçãodos constructos necessários à formulação e realização de pesquisa eletrônica
(survey) que buscou validar a existência e a força da relação principal (maturidade em gestão
de portfólio de projetos e alinhamento estratégico da área de tecnologia da informação)de
acordo com modelos de diagnóstico encontrados na literatura: P3M3 e modelo de
alinhamento de TI de Luftman. Adicionalmente buscou-se investigar a influência dos
componentes: setor de atuação das organizações, porte, existência de PMO e posicionamento
de TI na relação entre maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI.
A pesquisa contou com o envio de questionário eletrônico a mais de quinze mil
associados do capítulo São Paulo do PMI além de diversos profissionais de tecnologia da
informação em redes sociais voltadas ao nicho profissional. Os dados coletados, das 121
respostas recebidas, foram tratados, filtrados e tabulados para a realização de análises
qualitativas por meio de: estatística descritiva, análise de correlação de Spearman e análise de
correspondência, além da utilização da análise quantitativa com a utilização de modelagem de
equações estruturais (MEE) utilizando da técnica de Mínimos Quadrados Parciais, também
conhecido como Partial Least Squares (PLS).
Os resultados confirmaram a existência e força positiva da relação entre a maturidade
em gestão de portfólio de projetos e o alinhamento estratégico de TI onde, 62,5% do
alinhamento estratégico de TI pode ser explicado por meio das variáveis maturidade em GPP
e posicionamento de TI. Pode-se também confirmar a influência moderadorado tipo de
posicionamento de TI na relação entre maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI.
Embora não estivesse previsto na formulação original das hipóteses, identificou-sea
correlaçãodo tempo de experiência em gestão de portfólio de projetos com as variáveis
maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI, ainda que de médio impacto.
Como contribuição prática adicional foi propostooModelo Integrado de Análise de
Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI,que permite a representação gráfica dos valores
obtidos acerca da maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI de forma geral ou por
meio da análise dossete níveis das dimensões de maturidade e seis graus de alinhamento
estratégico de TI, permitindo o diagnóstico e cursos de ação para executivos de TI e de
Negócios.
Palavras-chave: Gestão de Portfólio, Maturidade, Alinhamento Estratégico, Tecnologia da
Informação
ABSTRACT
The project portfolio is a powerful tool for achieving the corporate strategies success.
In a growing digital market, information technology projects has become important due toits
contribution on new services and products maintaining and creation that will ensure
organizations sustainable competitiveness. In this context the companies has been investing in
portfolio management capabilitiesdevelopment, thus increasing their maturity and therefore
success rates in their initiatives.
Among the main goals of portfolio management is projects strategic alignment
guarantee with organizational strategy, given this premise this study aimed to identify the
existence and strength of the relationship between maturity in project portfolio management
and Information Technology strategic alignment in organizations from various sectors of the
economy.
To achieve this objective it was studied the portfolio management processes, maturity
in project portfolio management and IT strategic alignment, enabling the constructs
formulation necessary for the electronic survey design. The research aimed to validate the
relationship between project portfoliomanagementmaturity and IT strategic alignment within
organizations using P3M3 and Luftman model. In addition we sought to investigate the
influence of components: organizations sector and size, PMO existence and IT positioning in
the relationship between project portfolio management maturity and IT strategic alignment.
It was send electronic questionnaire to more than fifteen thousand members of the São
Paulo PMI chapter and several information technology professionals in professional social
networks. The data collected, from 121 responses, were treated, filtered and tabulated for
quality analyzes using descriptive statistics, Spearman correlation analysis and
correspondence analysis, besides the use of quantitative analysis with the use of structural
equation modeling (SEM) using the Partial Least Squares technique, also known as Partial
Least Squares (PLS).
The results confirmed and existence and positive strength of the relationship between
maturity in project portfolio management and IT strategic alignment, where 62.5% of IT
strategic alignment can be explained byproject portfolio management maturity in GPP and IT
positioningvariables. It was also possible to confirm the moderating influence of IT
positioning in the relationship between project portfolio management maturity and strategic
IT alignment. Although it was not foreseen in the original formulation of hypotheses, It was
possible to identified the correlation between time of experience in project portfolio
management with project portfolio management maturity and strategic alignmentvariable
also, although medium impact.
As an additional practice contribution it was proposed an: Integrated Maturity and IT
Strategic AlignmentAnalysis Model, which provides a graphic representation of the values
obtained fromproject portfolio management maturity andIT strategic alignment questionnaire
in a general way or form the seven levels of maturity and six dimensions degrees strategic
alignment perspective, allowing the diagnostics and action plans for IT and business
executives.
Keywords:Portfolio Management,Maturity, Strategic Alignment, Information Technology
Lista de Figuras Figura 1: Inter-relaçoes de projetos, programas e portfólo.......................................................38 Figura 2: Contexto organizacional da gestão portfólio ............................................................ 41 Figura 3: Classificação de projetos quanto a extensão de mudanças ....................................... 45 Figura 4: Diferenças entre o fluxo de decisão AHP e ANP. .................................................... 51 Figura 5: Funil da inovação de um portfólio ............................................................................ 52 Figura 6: Modelo de seleção e priorização de projetos de um portfólio .................................. 55 Figura 8: Modelo Stage-Gate® escalável. ................................................................................ 56 Figura 9: Modelo de gerenciamento de portfólio PMI. ............................................................ 58 Figura 10: Modelo detalhado de gerenciamento de portfólio PMI. ......................................... 59 Figura 11: Modelo de gestão de portfólio – Modelo Pró Valor®. ........................................... 60 Figura 12: Os cinco níveis de maturidade do CMMI. .............................................................. 63 Figura 13: Modelo de maturidade OPM3. ................................................................................ 68 Figura 14: Modelo de Maturidade em gestão de portfólio OLMM. ......................................... 70 Figura 15: Modelo de maturidade Gartner PPM. ..................................................................... 73 Figura 16: Modelo de maturidade P3M3. ................................................................................. 77 Figura 17: Modelo de planejamento SPL (cinco polos). .......................................................... 89 Figura 18: Grid estratégico de TI ............................................................................................. 97 Figura 19: Elementos de gestão de portfólio e alinhamento identificados na revisão teórica. ................................................................................................................................................ 103 Figura 20: Constructos do projeto de Dissertação .................................................................. 105 Figura 21: Modelo conceitual da pesquisa. ............................................................................ 112 Figura 22: Modelo conceitual associado ás questões do instrumento de pesquisa. ............... 117 Figura 23: Poder estatístico a priori ........................................................................................ 121 Figura 24: Poder estatístico post hoc ...................................................................................... 122 Figura 25: Modelo conceitual com as questões do instrumento de coleta. ............................ 124 Figura 26: Modelo estrutural original do estudo. ................................................................... 132 Figura 27: Escolhas Metodológicas da pesquisa.....................................................................133 Figura 28: setor de atuação da organização ............................................................................ 135 Figura 29: Histograma de distribuição das observações por porte da organização ................ 138 Figura 30: Histograma de Quantidade anual de projetos de TI na organização. .................... 139 Figura 31: Gráfico de Participação dos projetos de TI no portfólio total da organização. ..... 141 Figura 32: Gráfico de distribuição de respondentes em organizações com Escritório de Projetos de TI (PMO). ............................................................................................................ 142 Figura 33: Histograma de distribuição da experiência das organizações em gestão de portfólio ................................................................................................................................................ 143 Figura 34: País de localização da área de Tecnologia da Informação .................................... 144 Figura 35: Gráfico de distribuição das características dos respondentes. .............................. 146 Figura 36: Relação entre as variáveis maturidade em GPP (MGP1) e alinhamento estratégico (AE1). ..................................................................................................................................... 165 Figura 37: Relação entre as variáveis maturidade em GPP (MGP1) e experiência em GPP (TGPP) .................................................................................................................................... 166 Figura 38: Relação entre as variáveis maturidade em GPP (MGP1) e posicionamento de TI (ET1). ...................................................................................................................................... 168 Figura 39: Relação entre as variáveis alinhamento de TI (AE1) e experiência em GPP (TGPP) ................................................................................................................................................ 170 Figura 40: Relação entre as variáveis alinhamento de TI (AE1) e posicionamento de TI (ET1) ................................................................................................................................................ 171 Figura 41: Gráfico de Alpha de Cronbach das variáveis latentes do modelo original ........... 173
Figura 42: Confiabilidade composta ...................................................................................... 174 Figura 43: Media da variância extraída (AVE) ...................................................................... 175 Figura 44: avaliação de coeficientes de determinação de Pearson (R2) da relação principal . 177 Figura 45: efeito (f2) dos constructos exógenos do modelo ajustado. ................................... 180 Figura 46: Modelo estrutural ajustado .................................................................................... 181 Figura 47: Modelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI. . 185 Figura 48: dimensões de maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI .................... 186 Figura 49: Modelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI aplicado para organização do setor varejista. ......................................................................... 187 Figura 50: Modelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI aplicado para organização do setor varejista sob as dimensões de maturidade em GPP da governança e alinhamento estratégico das comunicações. ..................................................... 188
Lista de Tabelas
Tabela 1: Critérios de classificação de projetos de um portfólio ............................................. 46 Tabela 2: Modelos de maturidade em Gestão de Projetos/Portfólio ....................................... 64 Tabela 3: Resumo de Modelos de Maturidade de Gestão de Portfólio .................................... 80 Tabela 4: Diferenças e similaridades entre os modelos de gestão de portfólio ........................ 81 Tabela 5: Resumo do gerenciamento de projetos da perspectiva de estratégia genérica de negócios .................................................................................................................................... 91 Tabela 6: Modelo integrativo de alinhamento estratégico........................................................ 93 Tabela 7: Constructos da pesquisa.......................................................................................... 104 Tabela 8: Variáveis latentes, variáveis moderadoras e operacionalização ............................ 113 Tabela 9: Variáveis de 1ª ordem, moderadoras, de controle e operacionalização. ................. 114 Tabela 10: Escala de maturidade em gestão de portfólio de projetos (MGP10 a MGP17) .... 118 Tabela 11: Escala de maturidade do alinhamento estratégico de TI (AE11 a AE16) ............ 118 Tabela 12: Escala de posicionamento estratégico de TI (ET1) .............................................. 119 Tabela 13: Escala de porte da organização. (POR1) .............................................................. 119 Tabela 14: Análise de dados perdidos por grupo de informação ........................................... 127 Tabela 15: Setor de atuação da organização ........................................................................... 135 Tabela 16: Maturidade em GPP por setor .............................................................................. 136 Tabela 17: Porte da organização por faixas de faturamento anual ......................................... 137 Tabela 18: Quantidade anual de projetos de TI na organização ............................................. 139 Tabela 19: Participação dos projetos de TI no portfólio total de projetos da Organização .... 140 Tabela 20: Escritório de projetos de TI .................................................................................. 141 Tabela 21: Experiência em gestão de portfólio de projetos.................................................... 143 Tabela 22: País de localização da área de Tecnologia da informação .................................... 144 Tabela 23: Caracterização dos respondentes por nível hierárquico e tempo de experiência . 145 Tabela 24: Maturidade em GPP por setor de atuação da organização ................................... 147 Tabela 25: Maturidade em GPP por porte da organização ..................................................... 148 Tabela 26: Maturidade em GPP e existência de Escritório de Projetos de TI na organização ................................................................................................................................................ 149 Tabela 27: Maturidade em GPP e Localização do país de TI na organização ....................... 149 Tabela 28: Maturidade em GPP e experiência em GPP ........................................................ 150 Tabela 29: Maturidade em GPP e Posicionamento de TI ....................................................... 151 Tabela 30: Alinhamento estratégico de TI por setor de atuação da organização ................... 152 Tabela 31: Alinhamento estratégico de TI por porte da organização ..................................... 154 Tabela 32: Alinhamento estratégico de TI por local de TI na organização ............................ 154 Tabela 33: Alinhamento estratégico de TI tempo de experiência em GPP ........................... 155 Tabela 34: Alinhamento estratégico de TI tempo de experiência em GPP ........................... 156 Tabela 35: Tabela de correlação das variáveis latentes e moderadoras ................................. 157 Tabela 36: Correlação entre as variáveis das dimensões de maturidade em GPP e Alinhamento Estratégico .............................................................................................................................. 159 Tabela 37: Correlação entre as variáveis das dimensões de Alinhamento Estratégico e maturidade em GPP ................................................................................................................ 161 Tabela 38: Análise de independência das variáveis maturidade em GPP (MGP1) e Setor de atuação da organização (SEP1) .............................................................................................. 162 Tabela 39: Análise de independência das variáveis alinhamento estratégico de TI (AE1) e escritório de projetos de TI (PM1) ......................................................................................... 163 Tabela 40: Análise de independência das variáveis maturidade em GPP (MGP1) e Porte (POR1) .................................................................................................................................... 163
Tabela 41: Análise de independência das variáveis alinhamento de TI (AE1) e Porte (POR1) ................................................................................................................................................ 163 Tabela 42: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (AE1) ................................... 164 Tabela 43: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (TGPP). ................................ 165 Tabela 44: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (ET1). ................................... 167 Tabela 45: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (PM1) .................................. 168 Tabela 46: Análise de independência das variáveis (AE1) e (TGPP) ................................... 169 Tabela 47: Análise de independência das variáveis (AE1) e (ET1) ...................................... 170 Tabela 48: Consistência interna modelo original ................................................................... 172 Tabela 49: Confiabilidade composta ...................................................................................... 173 Tabela 50: Validade convergente do modelo original ............................................................ 174 Tabela 51: Cargas Cruzadas ................................................................................................... 176 Tabela 52: Critério de Fornell e Larcker ................................................................................ 176 Tabela 53: Critério de Fornell e Larcker após ajuste do modelo............................................ 176 Tabela 54: Coeficiente de caminho modelo ........................................................................... 178 Tabela 55: Validade preditiva do modelo ajustado ................................................................ 179 Tabela 56: Validade preditiva do modelo ajustado (variáveis observáveis) .......................... 179 Tabela 57: Efeito (f2) dos constructos exógenos no modelo ajustado ................................... 180 Tabela 58: Resumo das análises do modelo estrutural e de mensuração do estudo ............... 182 Tabela 59: Fatores envolvidos na Gestão de Portfólio de projetos ........................................ 222 Tabela 60: Fatores relacionados à maturidade em gestão de portfólio de projetos ................ 224 Tabela 61: Fatores relacionados ao alinhamento estratégico de TI ........................................ 225 Tabela 62: Colinearidade ........................................................................................................ 228
Lista de Quadros
Quadro 1: Comparativo de gestão de projetos, programas e portfólio ..................................... 40 Quadro 2: Análise de métodos e ferramentas de apoio à seleção de portfólio ......................... 49 Quadro 3 - Motivos para a criação de um Escritório de Projetos (PMO) ................................ 83 Quadro 4: Definições de PMO ................................................................................................. 84 Quadro 5: Características das perspectivas de alinhamento Estratégico. ................................. 95 Quadro 6: Hipóteses da Dissertação ....................................................................................... 106
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 20
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................... 20
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 27
1.2.1 Formulação do Problema .............................................................................................. 27
1.2.2 Questão de Pesquisa ..................................................................................................... 29
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 29
1.3.1 Principal ........................................................................................................................ 30
1.3.2 Específicos .................................................................................................................... 30
1.4 JUSTIFICATIVA PARA O ESTUDO DO TEMA ......................................................... 30
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................... 33
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 35
2.1 GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS ................................................................. 35
2.1.1 Perspectiva Histórica e Conceitos ............................................................................. 35
2.1.2 Processos de Gestão de Portfólio ............................................................................... 43
2.1.3 Modelos de gerenciamento de portfólio de projetos .................................................... 54
2.2 MATURIDADE EM GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS .............................. 61
2.2.1 Conceitos de Modelos de Maturidade .......................................................................... 61
2.2.2 Modelos de Maturidade em Gestão de Portfólio .......................................................... 65
2.2.3 OPM3TM (Organizational Project Management Maturity Model) .............................. 66
2.2.1 Modelo de Maturidade em Gestão de Portfólio com base em Resultados e
Aprendizado - OLMM (Outcomes and Learning-based Maturity Model).............................. 68
2.2.2 Modelo Gartner (Gartner Program and Portfolio Management Maturity Model) ...... 71
2.2.3 Modelo de Maturidade em Gestão de Portfólio, Programa e Projetos - P3M3®
(Portfólio, Programme and Project Management Maturity Model) ........................................ 75
2.2.4 Diferenças e similaridades dos modelos de maturidade em gestão do portfólio .......... 78
2.2.5 Maturidade e Desenvolvimento de competências em PPM por meio do PMO ........... 82
2.3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TI .................................................................... 86
2.3.1 Estratégia, vantagem competitiva e gerenciamento estratégico. .................................. 86
2.3.2 Alinhamento Estratégico de Projetos ........................................................................... 88
2.3.3 Alinhamento de TI à estratégia .................................................................................... 92
2.3.4 Modelo integrativo de Laurindo ................................................................................... 93
2.3.5 Modelo de Perspectivas de Alinhamento de Henderson e Venkatraman ..................... 94
2.3.6 Modelo de Posicionamento de Nolan e McFarlan ....................................................... 96
2.3.7 Modelo de Maturidade do Alinhamento Estratégico de Luftman ............................... 97
2.4 SÍNTESE DA REVISÃO TEÓRICA E HIPÓTESES .................................................... 99
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................................... 107
3.1 CIÊNCIA, CONHECIMENTO E CONHECIMENTO CIENTÍFICO. ........................ 107
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................. 108
3.3 MODELO CONCEITUAL PROPOSTO ...................................................................... 111
3.3.1 Conceitos .................................................................................................................... 111
3.3.1 Modelo Conceitual ..................................................................................................... 111
3.3.2 Variáveis e Operacionalização ................................................................................... 112
3.3.3 Escalas Utilizadas ....................................................................................................... 117
3.4 UNIVERSO, POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................. 119
3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA (QUESTIONÁRIO) ............................................... 123
3.5.1 Pré-teste ...................................................................................................................... 124
3.6 PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS ....................................................... 125
3.7 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS ..................................................... 125
3.7.1 Preparação dos Dados ................................................................................................. 125
3.7.2 Análise qualitativa ...................................................................................................... 127
3.7.3 Análise quantitativa (PLS) ......................................................................................... 129
4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS ................................................................ 134
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DA AMOSTRA .................................................................. 134
4.1.1 Análise descritiva das Organizações .......................................................................... 134
4.1.2 Análise Descritiva dos Respondentes ......................................................................... 145
4.1.3 Análise Descritiva da Variável Independente - Maturidade em Gestão de Portfólio de
Projetos (MGP1) ..................................................................................................................... 146
4.1.4 Análise descritiva da variável dependente - alinhamento estratégico de TI (AE1).... 151
4.2 ANÁLISE QUALITATIVA DA RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS LATENTES E
MODERADORAS .................................................................................................. 156
4.2.1 Análises de Correlação de Spearman ......................................................................... 156
4.2.2 Análises de correspondência (ANACOR) .................................................................. 162
4.3 ANÁLISE PLS - MODELO DE MENSURAÇÃO ...................................................... 172
4.3.1 Consistência Interna ................................................................................................... 172
4.3.2 Validade Convergente ................................................................................................ 174
4.3.3 Validade Discriminante .............................................................................................. 175
4.4 ANÁLISE PLS - MODELO ESTRUTURAL ............................................................... 177
4.4.1 Avaliação dos Coeficientes de Determinação de Pearson (R2); ................................. 177
4.4.2 Valores e Significância dos Coeficientes de Caminho ............................................... 178
4.4.3 Avaliação da Validade Preditiva (Q2) ........................................................................ 178
4.4.4 Avaliação do Tamanho do Efeito (f2) ou Indicador de Cohen ................................... 179
4.5 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES ............................................................................. 180
5 CONTRIBUIÇÕES PARA PRÁTICA ......................................................................... 183
5.1 MODELO INTEGRADO DE ANÁLISE DE MATURIDADE E ALINHAMENTO
ESTRATEGICO DE TI. .......................................................................................... 183
5.2 MODELO DE ANÁLISES APLICADO ...................................................................... 187
6 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 189
6.1 OBJETIVOS E ACHADOS DA PESQUISA ............................................................... 189
6.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA ............................................................................ 191
6.3 LIMITAÇÕES E SUGESTÃO PARA ESTUDOS FUTUROS .................................... 192
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 195
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA APLICADO .................................. 212
APÊNDICE B – QUADRO SINÓTICO DA REVISÃO TEÓRICA ............................... 222
APÊNDICE C – CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA ................................. 227
APÊNDICE D – OUTROS TESTES .................................................................................. 228
20
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo são apresentados a contextualização, o problema de pesquisa, os
objetivos gerais e específicos do projeto assim como a justificativa para a realização do
projeto de dissertação.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Conceitualmente um projeto é um esforço temporário que objetiva a criação de um
produto ou serviço único (Project Management Institute, 2013a). A execução de projetos, em
seu sentido mais elementar, existe desde o início da humanidade. Ao longo dos séculos
tivemos vários exemplos de projetos executados, sendo alguns deles de grande
relevânciacomo, por exemplo:a construção de cidades completas no antigo Egito, Roma e
Grécia ea ida do homem ao Espaço. Contudo,o desenvolvimento e a estruturação do
conhecimento em gerenciamento de projetossão mais recentes.
A abordagem de gestão de projetos, há quarenta anos, estava restrita ao departamento
de defesa americano e às companhias da construção civil, sendo depois expandida para os
demais setores da economia(Kerzner, 2006, p.11).Kerzner assim define a gestão de projetos:
―A gestão de projetos é o planejamento, organização, direção e controle dos recursos da
companhia para um objetivo de relativo curto-prazo que foi estabelecido para completar
metas e objetivos específicos‖.
Após uma fase embrionária, iniciada no pós-guerra e finda nadécada de 80, a evolução
da gestão em projetos pode ser sintetizada em duas ondas. A primeira foi responsável pela
consolidação das boas práticas de gerenciamento de projetos, em que foi verificado
osurgimento de associações como o Project Management Institute (PMI) eoInternational
Project Management Association – IPMA, e o desenvolvimento de softwares de apoio à
gestão de projetos(M. M. de Carvalho & Rabechini Jr, 2011).
Já a segunda onda, iniciada em 2000, surgiu com foco na organização e na sua eficácia
por meio do aprimoramento das áreas de conhecimento ligadas à gestão de projetos,ao
desenvolvimento de competências mais gerenciais, como negociação, política e articulação, à
estruturação e ao fortalecimento de estruturas de suporte à gestão de projetos, como os
21
Escritórios de Gestão de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO), à adoção de
modelos contingenciais de gestão, ao alinhamento estratégico, ao aumento da maturidade em
gerenciamento de projetose à implementação da gestão de portfólio.
Na atualidade o aumento da competição entre as empresas e a diminuição do ciclo de
vida dos serviços e produtos têm exigido uma resposta cada vez mais rápida às necessidades
do mercado. Como resultado, vê-se aumentada também a execução de projetos com o objetivo
de responder à essa demanda.Cresce também a complexidade desse cenário devido ao
desenvolvimento e à implementação de novas tecnologias. Nos últimos anos as empresas,
entendendo esses novos desafios, expandiram seu papel na direção de uma gestão com base
em projetos(Neverauskas & Stankevičius, 2008).
Essa nova abordagem para suportar as estratégias corporativastornou grande a
importância da gestão de projetos nas organizações. De acordo com pesquisa realizada pelo
Project Management Institute(PMI) em 2013 com 676 organizações na Argentina, no
Brasil,no Canadá, no Chile, na Colômbia, na França, noMéxico, nos Estados Unidos da
Américae no Uruguai, o suporte da alta gerência às iniciativas de gerenciamento de projetos é
alto para 50% dos respondentes. Nessa mesma pesquisa foi constatado que apenas 8% dos
respondentes consideram alta a resistência de certas áreas da empresa com relação à questão
da gestão de projetos(PMSurvey, 2013).
Para suportar as estratégias de negócios as empresas lançam mão de uma série de
projetos que combinados ou não irão garantir a realização da missão corporativa. Atualmente
a gestão de projetos vê seu escopo aumentado em direção à gestão de uma carteira de projetos
corporativos que, quando relacionados, podem ser definidos como programas e compõe um
portfólio de projetos.Esse novo escopo é fruto de uma migração da gestão individual de
projetos para uma gestão múltipla de projetos, incrementando a gestão de portfólio de projetos
que tem como objetivo o atingimento das estratégias de negócios (Neverauskas & Čiutienė,
2011a)
Por definição o portfólio de projetosé representado por um conjunto de projetos e/ou
programas que são agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim de atender aos
objetivos estratégicos de negócios das organizações. Os projetos de um portfólio,
diferentemente dos projetos de um programapodem ou não ter relação entre si. A gestão de
portfólio de projetos consiste no gerenciamento de um ou mais portfólio de projetos incluindo
22
atividades de identificação, priorização, autorização, gestão e controle de projetos, programas
e outros trabalhos relacionados para o atingimento dos objetivos estratégicos de
negócios(Project Management Institute, 2013b).
A gestão de portfólio tem origemna década de 50, com o desenvolvimento da basepara
a teoria moderna de portfólio, no âmbito denegócios, sendo que a partir dos anos 90 foi
registrado o aumento da literatura relativa a esse tema, tanto do ponto de vista de análise
quanto de planejamento do portfóliode projetos(Castro & Carvalho, 2010a).
Para Cooper (1997), a gestão de portfólio pode ser definida como um processo
dinâmico de tomada de decisão que inclui revisões periódicas do portfólio de todos os
projetos. Esse processo de decisão do portfólio é caracterizado por informações incertas e em
constantes mudanças, oportunidades dinâmicas, múltiplas considerações a respeito dos
objetivos e da estratégia, análise de interdependência entre projetos e múltiplas instâncias
detomada de decisão. Os três objetivos principais para a gestão de portfólio são: (1) o
alinhamento estratégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia do negócio, (2) a
maximização do valor do portfólio levando-se em consideração os recursos disponíveis e (3) o
balanceamento entre projetos a partir de critériosdiversos.
A gestão de portfólio é uma competência de alto nível que envolve uma gama de
ferramentas e processos, em conjunto com o apoio de estruturas organizacionais, tais como
um escritório de investimentos, um Project Management Office - PMO corporativo e um
comitê de executivos para tomada de decisões. A gestão de portfólio gera uma visão holística
dos projetos da empresa (Killen & Hunt, 2009 e 2013).
A gestão de portfólio de projetos conta com uma rica literatura com contribuições de
técnicas de classificação, seleção e priorização de iniciativas e projetos. Entre os estudos
relacionados a esse tema são exemplos os trabalhos de Archer e Ghasemzadeh (1999, 2000),
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997a, 1997b, 1998, 2000, 2001e 2010), Artto e Dietrich
(2004), Jolly (2003), Pennypacker (2005)Levine(2010), Killen e Hunt (2009, 2013). No
Brasil observa-se também um interesse crescente no tema g‖estão de portfólio de projetos por
meio de estudos de Laurindo(2001), Rabechini,Maximiliano, Martins(2005) e Miguel (2008);
além de Padovani, Carvalho e Muscat(2010).
23
A busca pela obtenção dos melhores resultados em um curto espaço de tempo, e de
forma cada vez mais global, por meio da utilização otimizada dos recursos e das
possibilidades tecnológicas disponíveis contribui para a participação cada vez mais efetiva da
área de Tecnologia da Informação (TI) nos processos de gestão de portfólio das empresas.
Desde a sua concepção e seleção de projetos, passando por sua execução, até a apuração dos
resultados das iniciativas. Com o advento da internet e o incremento de novas tecnologias
como as de: mobilidade, computação em nuvem (cloud computing) e manipulação de grande
quantidade de dados relacionados (Big Data),a tecnologia da informação passa a garantir um
diferencial competitivo importante às organizações.
O Conceito de Tecnologia da informação - TI, definido também por alguns autores na
Europa como Tecnologia da Informação e da Comunicação - TIC, compreende os sistemas de
informação, e o uso de hardware e software, telecomunicações, recursos multimídia, e
automação que são utilizados pelas empresas com o objetivo de gerar dados, informações e
conhecimento necessário ao negócio(Luftman, Lewis, & Oldach, 1993). O conceito de TI é
bastante abrangente, pois envolve além de aspectos técnicos e tecnológicos, aspectos humanos
administrativos e organizacionais (Keen, 1993).
De acordo comWard, Griffithse Whitmore(2002) e Zwass (1998)a história da
tecnologia da informação pode ser divida em quatro eras não claramenteseparadas e que
possuem as seguintes características:
(1) Era do processamento de dados – de 1950 ao início de 1970 com foco na eficiência
operacional por meio da automação de processos;
(2) Era dos sistemas de informações gerenciais – de 1970 até meados de 1980, que
teve como principal característica a busca pela eficácia operacional e criação dos ―centros de
informação‖;
(3) Era dos sistemas de informações estratégicas – de meados de 1980 a 1990, em que
se registrou o aumento da competitividade empresarial e a necessidade de aplicações para a
garantia da vantagem competitiva sustentável.
(4) Era da computação onipresente – a partir de 1990 até os dias de hoje. Esse período
tem sido impactado diretamente pela utilização da internet, pela presença de software e
24
hardware em equipamentos usados diariamente como eletrodomésticos e telefones
(computação embarcada) e pela mobilidade.
Com o surgimento de organizações virtuais, novas formas de relacionamento com o
mercado (clientes e entre empresas) fazem-se necessárias. A era da onipresença de TI tem
como foco a busca pela eficácia organizacional (obtenção de resultados) e por uma melhor
utilização dos recursos disponíveis (eficiência). Nesse contexto, questões como: consistência,
transparência da gestão da área de TI e alinhamento estratégico entre a TI e negócios tem
ganhado importância (Laurindo, 2005). Isso se deve principalmente ao alto nível de
investimentosdas organizações em tecnologia.
No contexto brasileiro a previsão de investimentos em Tecnologia da Informação e
Telecom em 2014 são da ordem de 175 bilhões de dólares o que corresponde a um aumento
de 9,2% em relação ao ano de 2013, colocando o Brasil como o quarto maior mercado de TI e
Telecom do mundo, depois apenas de Estados Unidos da América, China e Japão (Silva et al.,
2014). A estimativa para 2015, segundo previsão do Gartner, é que ocorra um aumento de
5,7% no nível de investimentos em Tecnologia da Informação no Brasil, o que está bem
acima do crescimento econômico registrado em 2014 e projetado para 2015.
De acordo com a 25apesquisa anual realizada pelo Centro de Tecnologia de
Informação Aplicada da Escola de Administraçao de Empresas de São Paulo – Fundação
Getúlio Vargas, que contou com uma base de 2.300 respostas validas, dentro de mais de 6.000
empresas nacionais, de capital privado ,de medio e grande porte (68% das quinhentas
maiores), atualmente, existem 136 milhoes de computadores em uso no Brasil (2 para cada 3
habitantes), que representam uma alta densidade de computadores: 67%. A previsão é de que,
em 2 anos,o Brasil tenha um computador por habitante - 200 milhoes em 2016. Da
perspectiva financeira,o gasto e investimento em TI é da ordem de 7,5% da receita nas
empresas, e dobrou nos últimos 14 anos. O Custo Anual por Usuario com TI medio nas
empresas e de R $ 26.500. A pesquisa ainda relata que, a cada 4 anos, dobra o numero de
computadores em uso no Brasil, desde 2004, e que vende-se mais de 1 computador por
segundo no país (índice bem acima da media mundial).
Nesse novo cenário de maior importância, impacto e complexidade da disciplina de
gestão de portfólio, o tema maturidade em gestão de portfólio de projetos tem ganhado
relevância por permitir o desenvolvimento estruturado de capacidades que auxiliaram no
25
sucesso do conjunto correto de projetos e programas, contribuindo por consequência para a
realização da estratégia corporativa.
No que tange à maturidade, oCapability Maturity Model - CMM é o modelo precursor
que serviu de base para a criação de diversos modelos de maturidade,incluindo os modelos de
maturidade em gestão de projetos e portfólio.No contexto de portfólio de projetos os modelos
de maturidade permitem à organização a aferição de suas práticas de forma estruturada em
face das melhores práticas de mercado, permitindo ainda a elaboração de planos de ação para
evolução da maturidade organizacional(Hunt & Killen, 2009a).
Até anos atrás, a avaliação de maturidade em gestão de portfólio de projetos estava
ligada simplesmente à identificação de como as empresas realizavam algumas tarefas relativas
à gestão de um conjunto de projetos. Atualmente a avaliação do nível de maturidade na gestão
de projetos e portfólio tem como objetivo encontrar meios para incrementar o desempenho
corporativo por meio da melhoria de seus serviços (Pennypacker, 2005).
Nos dias de hoje, além dos modelos de maturidade de gestão de portfólio de evolução
progressiva, caracterizados por níveis de maturidade bem definidos, cumulativos e que
pressupõem o atingimento completo da maturidade no nível anterior para a mudança ao
próximo nível, as organizações podem contar com os modelos de maturidade de evolução
contínua com base em capacidades e que permitem uma maior flexibilidade na definição da
estratégia e escolha dos processos para evolução da maturidade em gestão de
portfólio(Moraes & Garcez, 2014).
A pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers, publicada em 2012 e que contou
com a participação de gestores de projetos em 38 países, identificou que a adoção da gestão
de portfólio de projetos tem efeitos positivos sobre o desempenho do projeto e de todo o
portfólio de diversos graus de investimento. Em relação àutilização dos recursos,a pesquisa
apresenta que os respondentes que se utilizam da gestão de portfólio de projetos concordam
que os recursos para o gerenciamento de projetos foram mais eficazes e eficientes do que nas
organizações que não se utilizam do processo de gestão de portfólio. A pesquisa traz ainda
que quase dois terços dos entrevistados que empregam a gestão de portfólio têm mais de 90%
dos projetos de sua organização com as expectativas atendidas em relação aos principais
indicadores de desempenho.Ainda de acordo com os respondentes, o fator mais importante no
sucessoda gestão do portfólio de projetos (Project Portfolio Management - PPM) é o
26
alinhamento estratégico do gerenciamento de portfólio com a estratégia da organização,
devido aos efeitos positivos que este alinhamento traz ao desempenho do portfólio e à
satisfaçãodas partes envolvidas, também conhecidas
comostakeholders(PricewaterhouseCoopers, 2012).
As estratégias de negócio podem ser definidas como sendo a melhor formade lidar
com a competição por meio da criação de vantagem competitiva(Hamel & Prahalad, 1994). O
gerenciamento estratégico é o conjunto de decisões gerenciais que determina odesempenho da
empresa em longo prazo e inclui a formulação da estratégia, a implementação, a avaliação e o
controle. Essas estratégias são implementadas por meio deprojetos, programas, orçamentos e
procedimentos(Van Der Merwe, 2002).
O Alinhamento Estratégico é definido na literatura de diversas formas. Para Boyer e
McDermott (1999)o alinhamento estratégico é um consenso estratégico ou encaixe
organizacional em que empregados de uma empresa concordam com o que é mais importante
para que a organização seja bem-sucedida. Robinson e Stern (1997) defendem a ideia de
alinhamento como sendo os interesses e as ações de toda a empresa direcionados aos
objetivos corporativos.
Shenhar, Milošević, Dvir, e Thamhain(2007, p.7 )assim definem o alinhamento
estratégico de projetos: ―...é um estado colaborativo onde atividades de projeto suportam
continuamente o atingimento dos objetivos estratégicos corporativos”. De acordo com os
autores esse alinhamento deve ser conduzido por meio de: (1) seleção de projetos e gestão do
portfólio; (2)orientação e controle de projetos para suportar os objetivos estratégicos da
organização; (3) execução de projetos específicos para suporte às estratégias de negócios
estabelecidas e (4) fornecimento de informações necessárias à formulação das estratégias de
negóciopara a organização (Shenhar et al., 2007).
Da perspectiva da TI, o alinhamento estratégico consiste no melhor uso possível dos
recursos da tecnologia da informação, com o objetivo de facilitar o atingimento dos objetivos
de negócios pela organização (Rosser & Smith, 1996).
A literatura apresenta diversos modelos de alinhamento estratégico de tecnologia da
informação. Esses modelos podem ser classificados em quatro grandes grupos: (1) modelos de
diagnóstico;(2) modelos prescritivos;(3)modelos voltados a ações; e(4) modelos integrativos.
27
Os modelos representam uma tentativa deapresentar de maneira estruturada a melhor forma
de adequação TI ao negócio da organização(Laurindo et al., 2001).
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Nesta seção são apresentadas a formulação do problema e a questão de pesquisa do
projeto dedissertação assim como as hipóteses que serão testadas no estudo.
1.2.1 Formulação do Problema
Há um amplo debate, tanto nos meios acadêmicos como no de negócios acerca dos
reais retornos dos investimentos em Tecnologia da Informação, quanto ao papel da TI em
viabilizar a estratégia de negócios das empresas e quanto ao potencial de TI em disponibilizar
alternativasa essas estratégias.
O alinhamento estratégico entre TI e negócios é um assunto que carece de
desenvolvimento nas empresas e está entre as três principais preocupações dos executivos de
tecnologia desde que apareceu pela primeira vez na pesquisa realizada pela Society for
Information Management– SIM,em 1984. Esse tema tem aparecido em primeiro no ranking
das preocupações dos executivos de TI em oito dos doze últimos anos em que a pesquisa foi
aplicada, e em 2014 representa 26,2% das escolhas dos respondentes. A pesquisa de 2014 foi
enviada a mais de 4000 membros do SIM, em mais de 700 organizações, e obteve 1002
respostas, sendo 451 derivadas deChiefsInformation Officers - CIOs. A pesquisa, de maneira
geral, aponta que a área de Tecnologia da Informação está tornando-se mais estratégica e
focada nos negócios embora os executivos das demais áreas ainda estejam céticos quanto às
possíveis contribuições de TI aos negócios (Kappelman, Johnson, McLean, & Gerhart, 2014).
Um levantamento realizado pela Bain & Company com mais de 500 executivos
seniores de TI apurou que, embora exista a aplicação de uma considerável soma de recursos e
energia para obtenção de avanços em relação ao alinhamento estratégico dos investimentos de
TI, os resultados ainda são pouco expressivos. As consequências para essa falta de
alinhamento são o gasto de dinheiro em investimentos incorretos de TI, que acabam por
atrasar a geração de novos produtos e serviços e afetam diretamente a realização bem-
sucedida das estratégias das empresas.
28
Pesquisadores têm buscado examinar os mecanismos, fatores ou ainda antecedentes
que expliquem a facilidade e a dificuldade do alinhamento estratégico de TI. Entre os
principais fatores inibidores desse alinhamento estratégico destacam-se: (1) a falta de
proximidade entre as áreas de TI e de negócios; (2) os problemas com a priorização de
atividades e projetos; (3) a incapacidade de TI em cumprir com seus compromissos acordados
impactando sua credibilidade devido ao atraso e cancelamento de projetos; (4) o baixo
conhecimento dos ambientes interno e externo de negócios por TI, o que dificulta a
adaptaçãoàs constantes mudanças e (5) a falta de apoio da alta administração à área de
Tecnologia da Informação.Neste cenário, o desenvolvimento de capacidades nos processos de
gestão de portfólio pode contribuirenormemente como umdos elementos facilitadores para o
aumento desse alinhamento( Luftman, Papp, & Brier, 1999).
Embora a gestão de portfólio de projetos esteja ganhando mais e mais importância
teórica e prática(Artto & Dietrich, 2004;Dietrich & Lehtonen, 2005;Iamratanakul, Patanakul,
& Milosevic, 2008), a maturidade e utilização de processos de gestão de portfólio ainda são
incipientes. Segundo pesquisa global realizada pelo Project Management Institute -PMI, em
2013 apenas:
x 41% dos respondentes consideram que há sempre alinhamento entre os
projetos e o planejamento estratégico;
x 60% dos respondentes consideram que possuem processos estruturados para
seleção e priorização de projetos,e que seus projetos nem sempre estão
conectados com a estratégia corporativa gerando disputas de priorização;
x 58% dos respondentes informaram possuir um processo estruturado de
monitoramento e controle; e
x 10% dos respondentes declararam que tiveram 100% dos projetos que estavam
inclusos no portfólio concluídos(PMSurvey, 2013).
Ao se considerar o volume de investimento estimado em Tecnologia da Informação,
cerca de 125 Bilhões de reais (não considerados os investimentos em Telecomunicações) e
extrapolarmos os índices apresentados pelo Project Management Institute - PMI, tem-se um
valor significativo de recursos sendo gastos em iniciativas de TI sem o correto alinhamento
com a estratégia de negócios (59% aproximadamente) e sem processos estruturados de
seleção, priorização e controle (40% aproximadamente).
29
O baixo nível de maturidade em gestão de portfólio de projetos faz com que as
empresas tenham de lidar com decisões fracas relacionadas à inclusão, ao cancelamento e à
suspensão de projetos sob aperspectiva da estratégia corporativa, além de sofrer com os
resultados de um pobre e desestruturado processo de alocação de recursos para os projetos e
programas, o que influencia diretamente a capacidade das organizações em responder, de
forma ágil, ao dinamismo dos ambientes interno e externo (Killen & Hunt, 2013b). Ainda
com relação à maturidade, em seus estudos, Killen e Hunt (2009; 2010) identificaram um
fenômeno conhecido como ―sucess trap‖, em que as organizações privilegiam projetos de
curto e médio prazo e inibem os projetos de logo prazo e de inovação exploratória. Essa
abordagem não é sustentável uma vez que diminui a geração de vantagem competitiva nestas
empresas.
De acordo com Luftman(2003), ainda é difícil estabelecer prioridades para projetos de
TI,assim como desenvolver recursos, capacidades e integrar sistemas com a estratégia
corporativa. Essa atividade torna-se ainda mais complexa com a evolução e o surgimento de
novas tecnologias.Luftman (2003) defende, com base em pesquisas ao longo de uma década,
que a chave para o alinhamento entre negócio e TI é a construção dos corretos
relacionamentos entre as áreas e os processos além do investimento em treinamento.
1.2.2 Questão de Pesquisa
Em face do contexto exposto tem-se como questão de pesquisa identificar: Quala
relaçãoentre o grau de maturidade em gestão de portfólio de projetos de TI e o grau de
alinhamento estratégico da área de Tecnologia da Informação nas Organizações?
Para responder à questão de pesquisa foi formulada a hipótese relativa à correlação
entre as seguintes variáveis: maturidade em gestão de portfólio de TI e o grau de alinhamento
estratégico da área de TI nas organizações.
Hipótese: Um maior grau de maturidade em gestão de portfólio de projetos TEM uma
relação positiva com o grau de alinhamento estratégico da área de TI nas organizações.
1.3 OBJETIVOS
Nesta seção são esclarecidos os objetivos principais e específicos deste projeto
dedissertação.
30
1.3.1 Principal
Este projeto de dissertação tem como objetivo principal identificar a existência e a
força dasrelações entre a maturidade em gestão de portfólio de projetos e o alinhamento
estratégico da área de TI em organizações de diversos setores da economia.
1.3.2 Específicos
Os objetivos deste projeto de dissertação desdobram-se nos seguintes pontos:
x Verificar o grau de maturidade em gestão de portfólio de projetos da área de
Tecnologia da Informação em empresas de diversos portes e distintos setores
da economia.
x Verificar o grau de alinhamento estratégico de TI
estratégico nas organizações estudadas.
e seu posicionamento
x Propor um modelo de diagnóstico/análise que relacione a maturidade em
gestão de portfólio de projetos (MGPP) de TI ao alinhamento estratégico da
área de TI nas organizações.
1.4 JUSTIFICATIVA PARA O ESTUDO DO TEMA
A escolha e a gestão da carteira de projetos correta que suportarão a estratégia
organizacional são fatores decisivos no caminho sustentável corporativo. Principalmente
quando se trata de projetos de TI, que contam com recursos caros e escassos, além de um
ciclo de inovação cada vez mais rápido.A gestão de um único projeto é necessária e
importante, porém não é suficiente para o sucesso da carteira de projetos como um todo.
Aspectos como: sinergia entre projetos, alinhamento estratégico de projetos, e balanceamento
do portfólio têm alta influência no sucesso dos negócios (Meskendahl, 2010). Uma gestão de
portfólio eficiente e eficaz pode melhorar a flexibilidade e o desempenho organizacional,
criando um ambiente propício para a tomada de decisões (Hunt & Killen, 2009b; Killen &
Hunt, 2010).
Miguel (2008, p.11) assim define o cenário em que falta a gestão de portfólio:
Quando há ausência de gestão de portfólio, certos problemas podem virà tona. Por exemplo, a disponibilidade de recursos pode ser limitada enquanto há uma grande quantidade de projetos a desenvolver; os projetos a serem desenvolvidos geralmente não se encaixam com a estratégia de negócios e, portanto diversos projetos podem estar desconectados com as prioridades estratégicas corporativas;decisões de avançar ou cancelar projetos podem ser fracas fazendo com que projetos pobres não sejam cancelados com
31
frequência e projetos errados podem ser selecionados tornando a qualidade do portfólio pobre.
Cooper e Edgett (1997) sugerem que a gestão de portfólio é uma questão crítica por
pelo menos três motivos: 1) o esforço de um novo produto ou serviço é fundamental para o
sucesso corporativo dado o cenário de alta competitividade atual; 2) novos produtos ou
serviços são a manifestação da estratégia dos negócios;e 3) a gestão do portfólio trata da
alocação de recursos. No cenário atual recursos de marketing e de TI são muito escassos para
serem alocados nos projetos errados.
As organizações atualmente deparam-se com uma dificuldade maior na
implementação da estratégia do que na formulação das mesmas (Meskendahl, 2010), epara
que possam atingir um desempenho superior é necessário que haja uma combinação muito
eficiente entre essas duas variáveis, pois a ausência de qualquer uma delas pode resultar em
falha em alcançar do desempenho esperado(Moore, 2009). Segundo Shenhar(1997), os
portfólios de projetos são―poderosas armas estratégicas‖ por serem considerados o bloco
central da implementação de estratégias corporativas.O portfólio contribui para o sucesso dos
negócios por meio de seus resultados imediatos e de longo prazo.
A ausência de processos de gerenciamento de portfólio nas organizações tem um
impacto negativo no desempenho dos projetos. Estudos de Kendall e Rollings(2003)
identificaram os seguintes problemas nas organizações associados à falta de processos e
ferramentas de gerenciamento de portfólio de projetos:(1) alta quantidade de projetos
ativos;(2) execução de projetos que não adicionam valor;(3) projetos não ligados aos
objetivos estratégicos; (4) portfólio não balanceado; (5) falta de coordenação entre
projetos;(6) falta de comprometimento dos líderes de negócios com os projetos; (7) atraso nas
entregas de projetos;(8) dificuldade de trabalho entre áreas;(9) desapontamento com os
benefícios dos projetos; e (10) resistência organizacional às mudanças.
Por outro lado estudos revelam que as organizações podem esperar os seguintes
benefícios advindos da adoção do processo de gestão de portfólio de projetos (Project
Portfolio Management - PPM): maximização do valor dos investimentos, minimização dos
riscos, melhoria da comunicação e alinhamento com áreas de negócios assim como aumento
do seu engajamento (Cooper & Edgett, 1997; eTurner, 2008). De acordo com Alvin Gardiner,
instrutor oficial do governo britânico, referente a temas como gestão de projetos, programas e
portfólio, existe um reconhecimento crescente de que não é suficiente entregarprogramas e
32
projetos no prazo, custo e escopo, mas é necessário entregar os programas e projetos certos de
maneira correta para a maximização dos benefícios das organizações.
Ao avaliarmos pela perspectiva da tecnologia da informação,o uso eficaz e a
integração das estratégias de negócios e TI vão além da ideia de ferramenta de produtividade
e são, cada vez mais, considerados fatores críticos de sucesso. Os estudos sobre o tema têm
mostrado que o caminho para o sucesso das organizações está relacionado com o alinhamento
de TI, como um todo, à estratégia, às características da empresa e à sua estrutura
organizacional. A área de Tecnologia da Informação tem evoluído de um papel de suporte
administrativo para um papel mais estratégico nas organizações uma vez que constitui uma
ferramenta poderosa para a implementação de diversas estratégias empresariais, reforçando a
necessidade do alinhamento entre a estratégia de TI com a estratégia do negócio da empresa
gerando maior eficácia(Laurindo et al., 2001).
A incapacidade de avaliar o risco individual dos projetos e de consolidá-los em uma
análise no nível de portfólio é apontada como um dos grandes fatores de insucesso dos
projetos de acordo com os estudos de MacFarlan (1981) e a investigação de Flyvbjerg e
Budzier (2011) em 1471 projetos de TI. Esses estudos embora possuam 30 anos de distância
apontam a mesma falha recorrente em relação à avaliação de riscos e ao balanceamento de
portfólio.
Da perspectiva da maturidade, a pesquisa da PricewaterhouseCoopers(2012)
demonstrou um aumento do nível de maturidade em gestão de projetos, programas e portfólio
desde 2004. Mesmo com essa evolução, o estudo revelou que a maioria das organizações
deseja melhorar ainda mais seus níveis de maturidade.
Os esforços para estruturação de portfólio e gestão de recursos de portfólio dão
resultados em longo prazo, conforme constatado nos estudos de benchmarking 2009 e na
análise longitudinal dos participantes do estudo anterior em 2007 sobre Gestão do Portfólio de
Projetos (PPM), conduzidos pelaTechnical University of Berlim(Sacha Meskendahl, Jonas,
Kock, & Gemünden, 2009).
Além das justificativas acima, o tema maturidade em gestão de portfólio de projetos
(Project Portfólio Management Maturity- PPMM) é atual e relevante, devidoao aumento da
complexidade e à quantidade de projetos gerenciados atualmente pelas organizações.Na
última década tem-se percebido um aumento no número de profissionais certificados em
33
gerenciamento de projetos e programas tanto no PMI quanto em instituições fora do
continente americano (Rabechini, 2005).De acordo com o Project Management Development
Index - PMDI, que é o nível ou grau de desenvolvimento do gerenciamento de projetos dentro
de um país ou grupo,e é calculado pela divisão do total de indivíduos certificados em
gerenciamento de projetos e o total da população, o Brasil deverá melhorar seu índice em
50% de 2013 a 2016 (Cleland & Bibanda, 2009). Contudo as técnicas de gestão de portfólio
de projetos (Project Portfólio Management - PPM) são recentes principalmente no cenário
brasileiro.
Adicionalmente, existea oportunidade de contribuição acadêmica para um melhor
entendimento da importância dos modelos de maturidade em gestão de portfólio de projetos,
uma vez que muito se tem estudado sobre modelos de maturidade em gestão de projetos,
porém identificou-se pouca literatura acerca de modelos voltados amodelos de maturidade em
gestão do portfólio de projetos.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este projeto dedissertação está organizado em seis capítulos conforme abaixo:
O Capítulo 1 – Introdução – apresenta a contextualização e o cenário em que o estudo se
insere, mostrando as pesquisas desenvolvidas relativas ao tema estudado, assim como a
importância do presente trabalho, a questão de pesquisa e seu objetivo.
O Capítulo 2 – Referencial Teórico – traz a fundamentação teórica por meio da revisão da
bibliografia, conceituando os eixos gestão de portfólio, maturidade em gestão de portfólio e
alinhamento estratégico de TI.
O Capítulo 3– Metodologiade Pesquisa – apresenta a proposta e os procedimentos
metodológicos que orientarão a coleta e análise de dados.
O Capitulo 4 –Análise e Interpretação dos Resultadosapresentaos dados coletados na pesquisa
de forma qualitativa, por meio de estatística descritiva e análise de correlação, e de forma
quantitativa, com aestatística multivariada de dados por meio da utilização da técnica de
modelagem de equações estruturais (MEE).
34
O Capitulo 5 – Contribuições paraa Práticaapresenta uma proposta de modelo de análise para
utilização prática pelas organizações relacionando a maturidade em gestão de portfólio de
projetos de TI e o alinhamento estratégico.
O Capítulo 6 – Conclusões e Recomendações apresenta a síntese do estudo com as conclusões
formadas a partir de seus principais achados, as limitações da pesquisa e proposição de novos
estudos.
35
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são desenvolvidos os seguintes eixos teóricos relativos a esta
dissertação: gestão de portfólio de projetos,maturidade em gestão de portfólio de projetos
ealinhamento estratégico de tecnologia da informação.
2.1 GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS
No desenvolvimento do eixo gestão de portfólio de projetos aborda-se inicialmente a
perspectiva histórica da disciplina gestão de portfólio, os principais conceitos envolvidos, os
processos de gestão e os principais modelos de gerenciamento existentes na literatura.
Adicionalmente são discutidos:a gestão ágil e inovação sob a perspectiva do gerenciamento
de portfólio de projetos.
2.1.1 Perspectiva Histórica e Conceitos
O portfólio ou carteira existe em toda a organização e pode ser definido como a
coleção de todo o trabalho em andamento relacionado com o alcance dos objetivos de
negócio. O termo portfólio, na literatura, foi utilizado primeiramente na área das finanças. A
fundação da teoria da seleção de portfólio ocorreu com a publicação do economista, ganhador
do prêmio Nobel de ciências econômicas e precursor da teoria moderna de finanças Harry
Max Markowitz em 1952(Markowitz, 1952). Em seu artigo Portfólio Selection, são
apresentados pela primeira vez os conceitos de risco e retorno, com a utilização de
indicadores de média e variância e matemática estatística na análise de carteiras(Rubinstein,
2002).
A gestão de portfólio possui várias definições na literatura, porém antes de explorá-las
cabe realizar um alinhamento conceitual dealguns dos principais conceitos que a compõem:
projetos, programas, portfólios e gerenciamento de projetos e programas.
Tuman(1983, p11)apresenta a seguinte definição para projetos:
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos os quaisdevem que ser completados numa certa data por um montante de
36
dinheiro dentro de uma expectativa de desempenho. Todos os projetos necessitam ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.
Turner (2008, p.2)define projetos como:
[...]um esforço no qual recursos humanos, financeiros e materiais são organizados de uma forma nova de modo a empreender um escopo único de trabalho, de uma determinada especificação, com restrições de custo e tempo que visam atingir mudanças benéficas definidas por objetivos quantitativos e qualitativos.
As principais associações de gestão de projetos também definem as características de
um projeto. Para o Project Management Institute, o PMI (2013), a definição de projeto é um
empreendimento com tempo determinado, planejado, executado e controlado com o objetivo
de criar um produto, serviço ou resultado único. Já para o Office of Government Commerce,
OGC (2010), responsável pela disseminação da metodologia de gerenciamento de projetos
PRINCE2, um projeto é definido como uma organização temporária criada com o propósito
de entregar um ou mais soluções de negócio de acordo com um caso de negócios
especificado.
Os programas são definidos como um conjunto de projetos interligados e gerenciados
de forma coordenada(Ferns, 1991;Reiss & Rayner, 2010; Project Management Institute,
2013a).Para o OGC os programas são estruturas organizacionais temporárias e flexíveis
criadas para coordenar e dirigir a implementação de um conjunto de projetos e atividades
relacionadas de forma entregar os resultados e benefícios relativos aos objetivos estratégicos
de uma organização(OGC, 2010).
Do ponto de vista da gestão, de acordo com Kerzner (2006) o gerenciamento de
projetos é caracterizado pelo planejamento, organização, direção e controle dos recursos da
organização direcionado para o atingimento de metas e objetivos específicos em um prazo de
tempo determinado. Para Turner (2008) a gestão de projetos tem como objetivo converter a
visão de um futuro que se deseja atingir em realidade. Segundo o autor o gerenciamento de
projetos implica em diversas funções das quais cinco são as mais importantes: (1) gestão do
escopo de trabalho, (2) gestão dos recursos do projeto, (3) gestão da qualidade, (4) gestão dos
custos e (5) gestão do tempo.Milosevic (2003)define a gestão de projetos como uma forma
37
especializada de gestão, similar a outras estratégias funcionais usadas para realizar uma série
de objetivos de negócios e atividades dentro de um cronograma e orçamento bem definidos.
Em relação ao gerenciamento de programas a definição do PMI (Project Management
Institute, 2013b, p.10) é que “a gestão de programa é a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas em um programa com o objetivo de atender os requisitos
do programa e obter benefícios e controles que não seriam possíveis na gestão individual de
projetos”. Nos programas é importante integrar e controlar as interdependências entre os
componentes. Reiss et al. (2006)apresentama gestão de programa como sendo um conjunto de
projetos que contam com a mesma alocação de recursos e concentra-se no próximo estágio de
desenvolvimento. Esclarecidos os conceitos relativos a projetos e programa pode-se então
esclarecer as definições relativas a portfólio e sua gestão.
Um portfólio de projetos é constituído por um grupo de projetos ou programas que é
executado sob o patrocínio e ou gestão de uma organização e que competem por recursos:
financeiros, humanos e de tempo escassos (Archer & Ghasemzadeh, 1999). Para a OGC
(2010) o portfólio corresponde ao total de investimento de uma organização em mudanças
requeridas para o atingimento dos objetivos estratégicos. Estruturalmente o portfólio pode ser
representado como um conjunto de projetos e/ou programas que são agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz a fim de atender os objetivos estratégicos de negócios das organizações.
Os projetos de um portfólio, diferentemente dos projetos de um programa podem ou
não ter relação entre si. Contudo, os projetos e programas de um portfólio embora possam não
estar inter-relacionados tem relação com a estratégia da organização(Project Management
Institute, 2013b). A Figura1 representa a estrutura do portfólio além dos elementos e inter-
relações com projetos e programas.
38
Figura 1: Inter-relações de projetos, programas e portfólio. Nota. Fonte: Project Management Institute (2013b)
O gerenciamento de portfólio teve seus primeiros trabalhos acadêmicos publicados em
por Gear, Lockett e Pearson (1971; 1973; 1974). Em seus estudossão apresentadasas análises
de modelos de programação matemática propostos para auxiliar em problemas de alocação de
recursos e seleção de projetos para portfólio de pesquisa de desenvolvimento (P&D).O
gerenciamento de portfólio de tecnologia da informação ganhou uma de suas primeiras
contribuições no trabalho desenvolvido por McFarlan(1981) que aplicou os conceitos
desenvolvidos na ―Teoria do portfólio‖ de Markowitz(1952). Na década de 90 houve um
aumento na literatura relativa àanálise e planejamento de portfólio com o desenvolvimento do
plano agregado de negócios que oferece um framework para categorização de
projetos(Wheelwright & Clark, 1992),além do desenvolvimento de modelos de seleção e
gestão de portfólio de projetos(Archer & Ghasemzadeh, 1999; Cooper, 1990).No Brasil,
Krugliankas(1992) foi um dos primeiros autores a abordar o tema gestão de portfólio de
projetos no que se refere ao alinhamento estratégico e balanceamento de recursos.
Com relação ao gerenciamento de portfólio de projetos Turner (2008)argumenta que
trata-se de um processo que visa garantir que o projeto correto será feito para atingir aos
objetivos desejados pela organização. Turner (2008)ainda sugere cinco passos para o correto
gerenciamento de umportfólio de projetos: (1) manter uma lista atualizada dos projetos em
andamento, (2) reportar o status de todos os projetos por meio de um sistema centralizado,
39
(3)priorizar e selecionar projeto por meio de um sistema centralizado, (4) planejar e alocar
recursos centralmente e (5) avaliar os benefícios de todos os projetos após sua completude.
OProject Management Institute (2013b, p.5)apresenta o seguinte conceitorelativoà
gestão de portfólio:
[...] o gerenciamento de portfólio é a gestão coordenada de um ou mais portfólios para atingir estratégias e objetivos organizacionais. Inclui processos organizacionais inter-relacionados nos quais as organizações selecionam, priorizam e alocam recursos internos limitados de forma melhor realizar suas estratégias consistentes com a visão, missão e valores organizacionais.
A definição mais completa, no entanto, fica por conta de Cooper e Edgett (1997) que
apresentam o gerenciamento de projetos como um processo dinâmico de tomada de decisão
que inclui revisões periódicas do portfólio de todos os projetos. Neste processo novos projetos
são avaliados, selecionados e priorizados, tomam-se decisões do tipo siga/interrompa/acelere
para projetos em andamento e recursos podem ser alocados ou realocados para os projetos
ativados. Ainda de acordo com Cooper e Edgett (1997), o processo de decisão do portfólio é
caracterizado por informações incertas e em constante mudança, oportunidades dinâmicas,
múltiplas considerações a respeito dos objetivos e da estratégia, análise de interdependência
entre projetos e múltiplas tomadas de decisão.
Ao compararem-se as disciplinas de gestão de projetos, programas e portfólio nas
dimensões: escopo, gestão de mudanças, planejamento, gerenciamento, sucesso e monitoração
percebem-se diferentes enfoques e contribuições. No gerenciamento do portfólio o foco está
concentrado no alinhamento entre os objetivos e estratégias da organização e programas e
projetos, jána gestão de programas tem-se uma maior preocupação com a interdependência
entre os projetos e análise de sinergias e impactos que um projeto pode gerar a outro projeto
do mesmo programa, enquanto que na gestão de projetos o foco é no atingimento dos
objetivos específicos de projeto e no cumprimento das expectativas em relação a custo, prazo,
tempo e qualidade do projeto(Project Management Institute, 2013b). OQuadro1 resume as
principais diferenças em relação à gestão de projetos, programas e portfólio em relação aos
principais atributos de gestão.
40
DIMENSÃO PROJETOS PROGRAMAS PORTFÓLIOS
Escopo Projetos têm objetivos específicosdefinidos e o escopo é progressivamente elaborado no decorrer do ciclo de vida do projeto.
Programas possuem um escopo maior que de um único projeto e provê benefícios mais significativos.
Portfólios tem um escopo organizacional que lida com os objetivos estratégicos da organização.
Mudança Gerentes de projetos esperam por mudanças e implementam processos para manter a gestão de mudança sob controle.
Gerentes de programa esperam mudanças tanto do lado de dentro quanto do lado de fora do programa e estão preparados para gerenciá-las.
Gerentes de portfólio monitoram continuamente mudanças em um ambiente interno e externo mais amplo.
Planejamento Gerentes de projetos elaboram progressivamente informações de alto nível em planos detalhados durante o ciclo de vida do projeto.
Gerentes de programa desenvolvem um plano de programa total e criam planos de alto nível para guiar o planejamento detalhado no nível de componentes.
Gerentes de portfólio criam em mantem os processos necessários e comunicação relativa ao portfólio agregado.
Gerenciamento Gerentes de projetos gerencia o time de projeto para atingir aos objetivos do mesmo.
Gerentes de programa gerenciam o staff do programa e os gerentes de projetos; Eles provem a visão de liderança geral.
Gerentes de portfólio podem gerenciar e coordenar o staff da gestão de portfólio, ou o staff de programas e projetos que podem ter responsabilidades de reporte dentro do portfólio agregado.
Sucesso O sucesso é mensurado pelo produto, pelo atendimento as expectativas de qualidade, tempo e custo especificados além do grau de satisfação do cliente.
O sucesso é medido pelo grau com o qual o programa satisfaz as necessidades e benefícios para os quais o programa foi criado.
O sucesso é medido em termos de desempenho de investimento agregado e benefícios da realização do portfólio.
Monitoração Gerentes de projetos monitoram e controlam o trabalho de entregar produtos, serviços ou resultados que o projeto se encarregou de produzir.
Gerentes de programa monitoram o progresso dos componentes do programa para garantir os objetivos gerais, cronogramas, orçamentos e benefícios a serem atendidos pelo programa.
Gerentes de portfólio monitoram mudanças estratégicas e a alocação agregada de recursos, resultados de desempenho e riscos do portfólio.
Quadro 1: Comparativo de gestão de projetos, programas e portfólioFonte:Project Management Institute (2013b)
O Gerenciamento do portfólio de projetos é o elo entre a estratégia e objetivos organizacionais: composta de planos, objetivos, políticas e ações que direcionam e garantem
o foco organizacional, e os programas e projetos da organização. A partir do
estabelecimento da visão e missão corporativa é possível a criação da estratégia e objetivos
organizacionais que definirão os meios para o atingimento de tais objetivos, sejam por
41
atividades organizacionais do dia-a-dia, ou por meio de projetos e ou programas específicos.
Para ambos cenários a organização conta com recursos financeiros, humanos, tecnológicos
que suportarão estas iniciativas(Project Management Institute, 2013b). A Figura2apresenta o
fluxo destas relações.
Figura 2:Contexto organizacional da gestão portfólioFonte:Project Management Institute ( 2013b)
Diversos autores ressaltam a importância que a gestão do portfólio vem ganhando nas
organizações. O aumento da competitividade e consequente demanda por projetos, assim
como o aumento da complexidade e inter-relacionamento entre projetos e programas tornaram
o gerenciamento do portfólio um instrumento importante para o alinhamento dos projetos com
a estratégia corporativa e atingimento dos objetivos de negócio(Shenhar et al, 2001;Miguel,
2008;Meskendahl, 2010;Killen, 2013;Killen & Hunt, 2013).
Com relação aos objetivos do gerenciamento de portfólio a literatura apresenta uma
lista de objetivos a serem alcançados por meio da adoção deste tipo de gestão. Entre os cinco
objetivos principais pode-se citar: (1) alinhamento do que é esperado atingir com o portfólio,
42
(2) entender, aceitar e realizar trade-offs; (3) identificar, eliminar, minimizar e diversificar
riscos; (4) monitorar odesempenho do portfólio e (5) estabelecer confiança no atingimento
dos objetivos(Matheson & Matheson, 1998;Jeffery & Leliveld, 2004) .
De acordo com os estudos de Copper et al. (1997, 1998) os três objetivos principais da
gestão de portfólio são: (1) o alinhamento estratégico dos projetos de desenvolvimento com a
estratégia do negócio;(2) a maximização do valor do portfólio levando em consideração os
recursos disponíveis e (3) e o balanceamento entre projetos a partir de critérios diversos.
Como pré-condições para o estabelecimento da disciplina de gerenciamento de
portfólio de projetos a literatura identifica como pontos primordiais: a estratégia organizacional, o envolvimento da alta liderança de negócios e as habilidades do time de
gestão do portfólio. A estratégia organizacional deve ser clara, apropriadamente comunicada a
todos os departamentose deve estar sempre a frente da estratégia do portfólio. O envolvimento
da alta liderança de negócios implica no envolvimento da alta direção corporativa no processo
de gestão da carteira de projetos uma vez que possui uma visão menos compartimentada do
portfólio.Por fim, as habilidades do time correspondem a necessidade de pessoas com forte
habilidade em finanças e estratégia de forma que possam entender os pressupostos
relacionados aos cálculos empregados na análise do portfólio e realizar a correta avaliação dos
riscos que podem impactar o retorno dos projetos(Matheson & Matheson, 1998;Lycett,
Rassau, & Danson, 2004;Jeffery & Leliveld, 2004;Reyck et al., 2005).
É possível identificar, por meio do estudo da literatura, oito elementos chaves no
processo de adoção do gerenciamento de portfólio de projetos(Reyck et al., 2005). São eles:
(1) visão centralizada dos projetos do portfólio – corresponde ao primeiro passo para
adoção da gestão de portfólio e requer a preparação de um inventário das propostas de
projetos e projetos em andamento por uma área responsável por coletar e distribuir as
informações de forma centralizada(Kendall & Rollins, 2003).
(2) análise financeira – corresponde a utilização de métodos e métricas financeiras para
avaliação de proposta de projetos, projetos em andamento e retorno de projetos
implementados(Benaroch, 2002;McGrath & MacMillan, 2000);
43
(3) análise de riscos – compreende as atividades de avaliação do risco, não individual, mas
total do portfólio para a correta tomada de decisão sobre o investimento (Markowitz,
1952;McFarlan, 1981).
(4) interdependências–requer a verificaçãode todas as possibilidades de interdependências
entre programas reduzindo a competição por recursos e tornando produtivas as sobreposições.
(5) alinhamento, priorização e seleção – tem por objetivogarantir que a estratégias
organizacionais estão endereçadas por meio de projetos e programas oferecendo à
organização uma visão clara de quais projetos devem ser financiados ou cortados.
(6) restrições – trata da gestão de restrições derivadas de: recursos humanos escassos,
habilidades do pessoal, orçamentos, tempo e infraestrutura.
(7) retroalimentação e reavaliação do portfólio - também conhecida como etapa de revisão
do portfólio é considerada uma etapa crítica na gestão de portfólio. Entre as atividades
desenvolvidas nesta etapa estão o gerenciamento dos recursos, a revisão do alinhamento
estratégico do portfólio, o desenvolvimento de medidas corretivas para os casos onde
ocorrerem desvios das metas estabelecidas e identificação de sinergias entre projetos nas suas
diversas fases(Archer & Ghasemzadeh, 1999;Cooper et al. 2001b;Rabechini Jr et al., 2005a).
(8) necessidade de software especializado – trata do processo de avaliação dos melhores
softwares para auxilio na gestão de portfólio. As ferramentas de apoio a gestão estão cada vez
mais sendo utilizadas dado a necessidade das organizações em lidar de forma eficiente com
grande quantidade de informações e o aumento da complexidade dos projetos.
Par lidar com esses elementos os autores defendem a utilização de processos ou etapas
em que a gestão de portfólio deve ter foco para o êxito dos objetivos propostose propõem
modelos para auxiliar na compreensão destas atividades no contexto da gestão(Padovani,
2012).
2.1.2 Processosde Gestão de Portfólio
Entre as etapas que mais aparecem na literatura relacionadas a gestão de portfólio de
projetos (PPM) podemos destacar: a geração de idéias, a classificação ou categorização dos
projetos, a definição de critérios de decisão sobre projetos, seleção, priorização,
44
balanceamento de projetos e programas, alocação de recursos aos projetos e por fim
avaliação e controle do portfólio(Archer & Ghasemzadeh, 1999; Reyck et al., 2005;Rabechini
et al., 2005a; Castro & Carvalho, 2010b;Padovani, 2012)
a) A geração de idéias, ou identificações de oportunidades é o primeiro passo no
processo de portfólio. É nesta etapa que as organizações relacionam as idéias e propostas de
projetos novos e projetos em execução. São coletadas também nesta etapa todas as
informações relativas a estes projetos como: escopo, orçamento, retorno previsto, informações
da estratégia e informações táticas da organização. O produto desta etapa é uma lista única de
projetos a serem classificados e avaliados (Crawford, 2012; Rabechini et al., 2005a).
b) Na etapa de classificação ou categorização os projetos são agrupados para uma
melhor avaliação. Cooper, Edgett e Kleinschimidt(1997) defendem que todos os projetos
devem fazer parte do mesmo portfólio uma vez que competem pelos mesmos recursos. Por
outro lado, Dye e Pennypacker(2002) assim como Padovani, Carvalho e Muscat (2010)
entendem que apenas projetos semelhantes devem ser comparados. Neste sentido deve haver
uma definição prévia de recursos a serem alocados a cada categoria para uma posterior
categorização de projetos que irão disputar recursos intra-categorias.Contudo a literatura
recomenda que cada organização opte pelos atributos que considera mais relevantes para esta
classificação(Archer & Ghasemzadeh, 1996).
Clark e Wheelwright (1993) propuseram uma estrutura de classificação de projetos do
ponto de vista do grau de mudança que os projetos representam em processos ou em produtos.
Com relação a extensão da mudança em processos os projetos podem resultar em mudanças
incrementais, em atualizações para um único departamento, em uma nova geração de
processos ou ainda em novos processos centrais ou core. Já com relação à extensão das
mudanças em produtos os projetos podem resultar em melhorias, adição a família de produto
existente, uma nova geração ou um novo produto principal ou core. De acordo com a
classificação dos projetos nestas duas categorias pode-se tipificá-lo em projetos de: melhoria,
plataforma ou de inovação radical. A Figura 3 mostra a organização destas classificações.
45
Figura 3: Classificação de projetos quanto a extensão de mudançasFonte: Clark & Wheelwright (1993)
Existem diversas possibilidades de classificação de projetos. Uma delas é quanto àsua
finalidade, por exemplo: projetos de P&D, engenharia, marketing, informática. Outra forma
de classificaçãoestá relacionadaàs características do projeto como: complexidade, tamanho,
estrutura, experiência com tecnologia, ou níveis de incerteza e inovação em de tecnologia.
Existe também a classificação de projetos de acordo com a dimensão estratégica, grau de
alinhamento e impacto na competitividade(McFarlan, 1981;Wheelwright & Clark,
1992;Mikkola, 2001;Lager, 2002;Jolly, 2003;Padovani, 2007;Carvalho & Rabechini,
2011;Project Management Institute, 2013b). A Tabela 1 apresenta os principais tipos de
classificação propostos por seus respectivos autores.
46
Tabela 1:Critérios de classificação de projetos de um portfólioTipo de Classificação
Finalidade
Características do Projeto
Autores Classificações dos projetos
Archer e Ghasemzadeh(1996)Artto de Dietrich (2004)
Padovani (2007)
Castro e Carvalho (2010)
McFarlan (1991)
Shenhar (2001)
Agresti e Harris (2009)
Lager (2002)
Jolly (2003)
x sob contrato x P&D de produtos ,engenharia e marketing x desenvolvimento e construção de capital x sistemas de Informação x Gerenciamento x Manutenção
x infraestrutura e P&D x manutenção x informática x engenharia
x desenvolvimento de Novos produtos x desenvolvimento de tecnologia e sistemas da
Informação x mudanças Organizacionais
x tamanho do projeto x experiência com a tecnologia x estrutura do projeto
x tamanho do projeto x estrutura do projeto x estratégia adotada x incerteza técnológica
incerteza de escopo
x Keep-a-job x get-a-job x do-a-better-job x get-smart
x inovação tecnológica conhecida (conhecida, melhoria e nova)
x tecnologia de processos - planta existente
x tecnologia de processos - planta modificada x tecnologia de processos - nova unidade
produtiva.
x atratividade tecnológica (fatores de mercado) x atratividade tecnológica (competição) x atratividade tecnológica (fatores técnicos) x competitividade tecnológica (recursos técnicos) x competitividade tecnológica (recursos
complementares)
47
Tipo de Classificação
Autores Classificações dos projetos
Utterback (1994) x inovação Incremental Chesbroug e Teece (1996) Christensen (2000) Overdorf (2000)
xxx
inovação radical inovação autônoma inovação sistêmica
x sustentação x ruptura
Nota.Fonte: elaborado pelo autor
c) A etapa de definição dos critérios de decisãoé critica para a correta seleção,
priorização e balanceamento dos projetos (Englund & Graham, 1999; Cooper et al., 1998),
pois ajudarão na delimitação dos julgamentos e avaliações dos mesmos. É necessário integrar
as decisões de portões (gates) e de portfólio de forma minimizar conflitos nas etapas de
avaliação e revisão de portfólio. Por isso, os critérios de decisão devem ser buscados nos
objetivos estratégicos da organização refletindo os valores dos tomadores de decisão, o
contexto ambiental interno e externo da organização assim como as propriedades objetivas
dos projetos(Padovani, 2012).
De acordo com os estudos de Padovani et al.(2008)foram identificados alguns critérios
universais para tomada de decisão independente do tipo de projeto ou indústria. São eles: (1)
risco; (2) complexidade; (3) satisfação dos stakeholders; (4) viabilidade técnica.
JáHamilton (2002)identificou três critérios de decisão que se desdobram em
subcritérios. Os critérios são (1) rentabilidade do produto, que se desdobra em: design para
manufatura e design para o mercado, baixa intensidade de mão de obra, capital e custo de
material e curto time-to-market; (2) Satisfação do cliente que subdivide-se em: flexibilidade
do produto, atendimento às especificações técnicas ou excedê-las, preços competitivos, valor
agregado e segurança do produto e por fim facilidade de instalação e funcionamento; e (3)
gama de produtos, composto dos subcritérios: mercado e analise de produtos concorrentes,
garantia da aceitabilidade do produto.
Com relação a análise de riscos,Sommer(1999) em seus estudos propõe como
critérios: a análise dos riscos versus retorno do investimento, a probabilidade de sucesso, a
correlação com plano de negócio, a correlação com a posição de mercado, o alinhamento com
o posicionamento estratégico e objetivos financeiros. De acordo com Cooper (2007) o uso de
critérios de retorno econômico como: Economic Value Added (EVA), Net Present Value
48
(NPV), Return on Investment (ROI) ou Real Options são bastante comuns. Para projetos de
desenvolvimento de novos produtos Cooper(2007) defende a utilização de critérios de ajuste
estratégico/importância do projeto para o negócio, competitividade e vantagens agregadas
pelo novo produto, atratividade do mercado, viabilidade técnica e alavancagem de
competências.
d) A seleção, priorização e balanceamento do portfólio são etapas que envolvem,
em geral, a participação de um comitê para a comparação entre projetos em uma dimensão ou
categoria específicas de forma obter a sequência desejada dos projetos. A avaliação e decisão
na seleção de projetos deve levar em consideração além da estratégia, o interesse das várias
áreas da organização, uma vez que trata-se da disputa por recursos limitados. Para Acher e
Ghasemzadeh (1999) a seleção de portfólio envolve a comparação simultânea de um numero
de projetos em uma dimensão específica para a obtenção da sequência desejada de projetos.
O processo de priorização dos projetos ocorre por meio da avaliação da sua
importância e contribuição para a estratégia da organização de forma comparativa com as
demais propostas de projetos e projetos em andamento. A prioridade de cada projeto pode
sofrer alteração a cada rodada de avaliação em casos que houver mudanças no ambiente ou de
estratégias(Castro & Carvalho, 2010b).
O balanceamento entre os projetos do portfólio tem como objetivo equilibrar e
otimizar a composição do portfólio com projetos revolucionários e incrementais, projetos de
inovação e de processo, projetos de risco e oportunidade e projetos de longo e curto
prazo(Cooper & Edgett, 1997; Archer & Ghasemzadeh, 1999).Bitman (2005) defende
critérios para obter o balanceamento do portfólio de projetos de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) baseados em competitividade, fase do projeto, grau de inovação, fonte da ideia,
tecnologia e perspectivas.As atividades de balanceamento envolvem também a revisão dos
projetos selecionados e priorizados que devem ser balanceados dentro da própria categoria ou
entre categorias contra a estratégia organizacional (Project Management Institute, 2013b).
As etapas de seleção, priorização e balanceamento dos projetos tem grande
importância nas pesquisasacadêmicas e nas atividades práticas. Entre os assuntos mais
discutidos estão as ferramentas e técnicas de seleção e priorização, alocação de recursos e
otimização do portfólio.Acher e Ghasemzadeh(1996), em seus estudos sobre métodos de
seleção de projetos paraum portfólio apresentaram uma análise comparativa dos diversos
49
métodos agrupados em seis tipos: (1) comparativos, (2) análise de benefícios, (3) pesquisa de
mercado, (4) planejamento estratégico, (5) ad hocs, (6) otimização. Os diversos métodos
agrupados são avaliados contra três grupos de características, sendo o primeiro relacionadoà
existência de uma base teórica que dê suporte ao método, o segundo grupo relacionadoàs
características inerentes aos projetos e portfólios e oterceiro e último grupo referente às
características de suporte que o método proporciona aos tomadores de decisão. OQuadro2
mostra a compilação do trabalho de avaliação dos métodos de Acher e Ghasemzadeh.
Método 2 - Características do projeto/portfólio 3 - Características de suporte
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Comparativos Q-Sort - - - - S S P-M - - - - - - - S S Comparação de pares - - - - S S P - - - - - - - - -Pontuação - S - - S S P-G - - - - - - - - -Processo analítico hierárquico S S - - S S P-M - - - S - S S S -
Benefícios Retorno econômico S - - - - - P-G S - - S - - - S S Análise de risco S - - - - - P-G S S S S - - - S S Pesquisa de mercado Pesquisa de mercado - - - - - S P - - - - - - - S S Planejamento estratégico Matriz de portfólio - S - - S S P-M - S - - S S S S S Modelagem cognitiva - S - - - S M-G - - - - S - S S S Analise de cluster S S - - - S M-G - - - - - - S - S
Ad Hoc Perfis - S - - - S P-G - - - - - - S - -
Otimização 0-1 inteiros LP S - S S S - P-M S - - S - - - - -Programação de metas S S S S S - P-G S - - S - - S - -
Quadro 2: Análise de métodos e ferramentas de apoio à seleção de portfólioFonte: Archer & Ghasemzadeh (1996). *Legenda – S (característica levada em consideração pelo Método). P,M, G (tamanho do projeto/portfólio)
Cooper et al. (1997)propõem, além dos métodos de seleção e priorização a sua
estratificação em sete categorias: (1) modelos econômicos; (2) modelos econômicos
50
probabilísticos; (3) modelos de pontuação; (4) abordagens comportamentais; (5) otimizações
matemáticas; (6) sistemas de apoio a decisão e; (7) abordagens de mapeamento.
Entre os métodos mais utilizados para atingir os objetivos principais do portfólio temos:
i. “Baldes” estratégicos - Neste método o investimento destinado a projetos é dividido
em grupos ou ―baldes‖ que são caracterizados de acordo com os objetivos de
negócios, por exemplo: inovação, redução de custos, regulatórios. Os projetos então
são destinados a um dos baldes para posterior priorização(Cooper et al., 1997).
ii. Check estratégico – Método no qual os projetos são avaliados por meio de um
conjunto de questões com respostas sim ou não. De acordo com o número de respostas
―SIM‖ obtidas para o projeto são tomadas as decisões de seleção e priorização dos
projetos(Cooper et al., 1997).
iii. Modelo de score – Os projetos são classificados por meio de questionário com
perguntas cujas respostas estão associadas à um valor dentro de uma escala (exemplo
de 1 a 5). O total de pontos obtidos pelas respostas do questionário, para um
determinado projeto, formam o chamado Score, que irá nortear a ações de seleção e
priorização dos projetos(Cooper et al., 1997).
iv. Valor comercial esperado (ECV) - O método ECV, para seleção e priorização de
projetos, utiliza-se da determinação do valor comercial de cada projeto para a empresa
baseando-se na análise da árvore de decisão, e considerando o fluxo futuro de lucro a
partir do projeto e as probabilidades de sucesso comercial e sucesso técnico(Cooper et
al., 1997).
v. Índice de produtividade (PI) -O PI é semelhante ao método ECV sendo o que neste
caso o valor comercial esperado (ECV) é um fluxo de probabilidade ponderada dos
fluxos de caixa descontados do projeto e assumindo sucesso técnico(Cooper et al.,
1997).
vi. Classificação dinâmica de lista ordenada -Método no qual são criadas lista
ordenadas de acordo com vários critérios simultaneamente. Esses critérios podem
incluir, por exemplo: a rentabilidade e retorno medidos, importância estratégica,
facilidade e rapidez de fazer, e outras características desejáveis de um projeto de alta
prioridade(Cooper et al., 1997).
vii. Mapas de portfólio ou diagramas de bolhas – Método para visualização dos
projetos por meio de gráfico onde o tamanho e posicionamento de cada uma das
bolhas está relacionado aos critérios para realização da seleção e priorização dos
51
projetos. É um dos métodos mais utilizados para a análise de balanceamento de
projetos no portfólio. Um exemplo de configuração deste tipo de gráfico é na
representação de riscos e beneficios (alto e baixo) por meio de quatro quadrantes
(pérolas, ostras, elefantes brancos, e pão com manteiga). Nesta representação o
tamanho da bolha representa os gastos de cada projeto(Cooper et al., 1997).
viii. Riscos versus recompensa – É um método onde ocorre a análise quantitativa ou
qualitativa dos riscos e recompensas relativas aos projetos do portfólio permitindo a
tomada de decisão de seleção e priorização(Cooper et al., 1997).
ix. Data Envelopment Analysis (DEA) – método multicritério para análise, priorização e
seleção de projetos de portfólios de P&D. O método permite a automatização de
decisões óbvias e permite a comparação de variáveis sem a necessidade de atribuição
de pesos e fatores de conversão(Cooper et al. 2007).
x. Analise Hierárquica de Processos (AHP) – está entre os métodos mais populares
devido a sua facilidade de utilização. Ométodo de baseia-se na comparação par a par
de alternativas segundo critérios específicos.É utilizado no auxilio para tomada de
decisões que envolvam multicritérios(Saaty, 1990).
xi. Análise de Rede de Processos (ANP)–é uma evolução do AHP. É recomendado em
situações onde não é possível estruturar a decisão de forma hierárquica (de cima para
baixo) , pois os elementos criam uma estrutura de rede de influências(Saaty, 1990).
A Figura 4 representa as principais diferenças entre os métodos AHP e ANP que possui uma
estrutura de feedback entre os critérios e alternativas.
Figura 4: Diferenças entre o fluxo de decisão AHP e ANP. Fonte: Girardi &Kutomi(2013)
52
Do ponto de vista das mudanças disruptivas Clark e Wheelwright (1993) propõem a
utilização do chamado ―funil da inovação‖, uma ferramenta de comunicação visual que
permite a gestão e o monitoramento da inovação nas organizações facilitando a tomada de
decisão. Neste modelo o processo inicia com o desenvolvimento de ideias exploratórias que,
são convertidas em protótipos para em seguida serem operacionalizadas, produzidas e
lançadas, sendo que, no decorrer do processo as ideias passam por filtros representados pela
revisão da gerência tática e estratégica que definem sobre a sua continuidade (Clark &
Wheelwright, 1993). Ao trazermos o conceito do funil para o nível da gestão de portfólio de
projetos podemos verificar a existência de um conjunto de ideias ou iniciativas de inovação
originadas de diversas fontes que são desenvolvidas, filtradas, selecionadas e priorizadas até
poderem compor o portfólio de projetos. Parte das iniciativas descartadas podem ser
reaproveitadas ou ficam em espera (stand by) até o momento de ser executadas. A Figura5
apresenta este processo de seleção de iniciativas de inovação.
Figura 5:Funil da inovação de um portfólioFonte: adaptado de Clark & Wheelwright (1993)
Outros métodos também podem ser utilizados como: árvore de decisão, simulação de
Monte Carlo, sistemas de suporte a programação linear, matriz de estrutura de dependências
(DSM) e lógica Fuzzy(Bitman & Sharif, 2008).
53
e) A alocação de recursosrequer a alocação eficiente e efetiva de recursos limitados e
envolve o planejamento e negociação de recursos humanos que, poderão ou não estar
compartilhados entre diferentes projetos, assim como a aprovação de seus recursos
financeiros que é um dos pontos de maior conflito na gestão do portfólio. A questão da
alocação dos recursos é comumente associada às etapas de planejamento, porém há poucos
estudos relacionados à questão de alocação de recursos em portfólios em andamento(Engwall
& Jerbrant, 2003).
Na atualidade, a alocação de recursos tornou-se uma atividade mais complexa pois,
com a alocação matricial, diversos projetos podem compartilhar os mesmos recursos. Neste
cenário os conflitos e jogos de poder são favorecidos dificultando, por muitas vezes, a tomada
de decisão em projetos. De forma a mitigar estes tipos de problemas Engwall e Jerbrant
(2003)recomendam que a estratégia e a alocação de recursos nos projetos estejam conectadas.
Nos últimos anos, alguns trabalhos propuseram modelos e técnicas para apoiar na
decisão, planejamento e programação de recursos em projetos, programas e portfólios. Entre
os estudos sobre planejamento e programação de recursos pode-se citar os trabalhos de Cohen
et al.(2004) , Engwall e Jerbrant (2003) e Varma et al. (2008). Já o modelo de Chen e
Wei(2009) visa resolver o problema de alocação de recursos por meio da utilização da
arquitetura Fuzzy Belief-Desire-Intention (BDI) que utiliza características humanas como
cognição, conhecimento técnico, emoção, personalidade e sociabilidade para a alocação do
perfil correto aos projetos.
f) Na etapa de avaliação e controle do portfólio,também conhecido como
retroalimentação, é realizada uma análisee revisão do portfólio de forma avaliar tamanho,
recursos, riscos e benefícios. No processo de retroalimentação, se necessário, pode-se realizar
as alterações que incluem paralizações, cancelamentos e realocações de recursos no portfólio
selecionado (Cooper & Edgett, 1997;Ghasemzadeh & Archer, 2000). O processo de revisão
do portfólio tem como objetivo adequar o portfólio às mudanças estratégicas, identificar e
acomodar os possíveis desvios na execução dos projetos do portfólio em andamento(Archer &
Ghasemzadeh, 1999;Rabechini Jr et al., 2005a).
De acordo com o modelo de gestão de portfólio do PMI (2013b) os processos que
envolvem a revisão do portfólio estão no grupo de processos de autorização e controle do
portfólio e são processos de governança. Um dos produtos do processo de avaliação e controle
é a publicação dos resultados do desempenho de projetos. Por isso a importância de uma
54
periodicidade no processo de revisão. Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997)defendem a
utilização de estágios para ajustes no portfólio já desde a etapa de avaliação dos projetos. Para
Englund e Graham (1999) a etapa de avaliação e controle fecha o ciclo de gerenciamento do
projeto devendo retornar aos responsáveis pelo portfólio as informações sobre o andamento
dos projetos.
Como forma de representar todas as etapas envolvidas no gerenciamento de portfólio
de projetos diversos autores propuseram modelos os quais chamamos de modelos de
gerenciamento de portfólio. Entre os principais modelos podemos citar os modelos de Archer
e Ghasemzadeh (1999),o modelo de Stage Gates de Cooper (2001), o modelo do PMI (2013b)
e o modelo pró-valor de Rabechini e Carvalho (2011).
2.1.3 Modelos de gerenciamento de portfólio de projetos
O modelo de Archer e Ghasemzadeh (1999) é composto de trêsestágios organizados
logicamente, sendo que cada estágio envolve escolhas metodológicas que estão a critério dos
utilizadores. Os estágios são: (1) pré-processo – que provê um guia de alto nível para o
processo de seleção , (2) processo de seleção de portfólio e, (3) pós-processo(Archer &
Ghasemzadeh, 1999).
O estágio pré-processoinclui: desenvolvimento estratégico, seleção de metodologias,
desenvolvimento do foco estratégico, restrições de recursos, escolha de técnicas de
modelagem. O estágio de seleção do portfólio inclui: pré-seleção, análise de projetos
individuais, filtro, seleção do portfólio e ajustes do portfólio.O estágio pós-processo inclui:
atividades de desenvolvimento do projeto os processos de revisão, avaliação e encerramento
do projeto.A Figura6 representa o modelo de gerenciamento de portfólio desenvolvido por
Archer e Ghasemzadeh (1999).
55
Figura 6: Modelo de seleção e priorização de projetos de um portfólioFonte:Archer & Ghasemzadeh (1999)
O modelo de estágios desenvolvido por Robert G. Cooper, o Stage Gates ®,é um
modelo voltado para a gestão do desenvolvimento de novos produtos. Consiste basicamente
em um conjunto de etapas onde as atividades do portfólio são desenvolvidas e as informações
são coletadas seguidas de decisões de avançar ou cancelar. Estes pontos de decisão são
conhecidos como portões ou gates(Cooper, 2008).
Cada estágio é desenhado para coletar informações que possibilitem a diminuição de
incertezas e riscos. O processo é incremental, ou seja, a cada estágio o custo do projeto
aumenta e os riscos e incertezas tendem a diminuir. As atividades dentro de cada estágio são
realizadas em paralelo por um time multifuncional.Os portões seguem cada um dos estágios e
são compostos de entregáveis, critérios para tomada de decisão e as decisões de avançar,
cancelar, suspender ou reciclar o projeto do portfólio. Em síntese, os portões servem como
pontos de checagem de qualidade onde decisões de próximos passos são tomadas de forma
acordada(Cooper, 2008).
O modelo Stage Gates ® da ênfase à rapidez e flexibilidade que permitem que projetos
possam deixar de passar por alguns dos estágios e atividades podem ser movidas de um
estágio a outro. Outra característica importante do modelo é a não linearidade que possibilita
loopings, iterações e sobreposições de atividades e estágios. Na Figura7 é possível identificar
os estágios e portões propostos no modelo Stage-Gates®(Cooper, 2008).
56
Figura 7: Modelo Stage-Gate® de 1ª geração Fonte: Adaptado de Cooper (2001)
As novas dinâmicas organizacionais estimulam o desenvolvimento de novas formas de
gestão com maior flexibilidade e adaptabilidade. Para atender a esta demanda Cooper (2008)
desenvolveu uma nova versão do Stage-Gate® ajustável a diferentes níveis de riscos e
recursos. O novo modelo propõe a adição de duas ramificações simplificadas do modelo
original, o Stage-Gate Xpress TMdestinado a projetos de risco moderado e o Stage-Gate
LiteTMpara projetos pequenos. A Figura8 apresenta esta nova evolução do modelo.
Figura 8: Modelo Stage-Gate® escalável.Fonte: Adaptado de Cooper (2008)
57
Na nova edição dos padrões de gestão de portfólio o modelo de gerenciamento de portfólio proposto pelo Project Management Institute (2013b)foi reestruturado. O modelo
agora é composto de três grupos de processos que estão inter-relacionados com: a estratégia e
objetivos organizacionais, os ativos dos processos organizacionais e de portfólio e por fim
com os fatores ambientais da empresa. Estes grupos de processos também se relacionam com
os programas e projetos que correspondem à parte tática do trabalho necessário à entrega das
metas e objetivos da organização. Os grupos de processos que compõem o modelo são:
(1) Grupo de processos de definição- contempla os processos realizados que
estabelecem como a estratégia e objetivos organizacionais serão implementados no
portfólio. As atividades deste grupo de processo ocorrem no geral durante o
período de orçamento anual ou reuniões de revisão de negócios (Project
Management Institute, 2013b).
(2) Grupo de processos de alinhamento-compreende os processos que tem por
objetivo gerenciar e otimizar o portfólio definindo as regras operacionais para
avaliação e construção dos componentes do portfólio (Project Management
Institute, 2013b).
(3) Grupo de processos de autorização e controle – consistemem processos que
direcionam como autorizar e prover a supervisão do portfólio em andamento
determinando como monitorar mudanças estratégicas, rastrear e revisar indicadores
de alinhamento de desempenho e autorizar o portfólio (Project Management
Institute, 2013b).
A Figura9 mostra os grupos de processos e suas inter-relações com a estratégia, ativos
organizacionais, projetos e programas:
58
Figura 9:Modelo de gerenciamento de portfólio PMI.Nota. Fonte:Project Management Institute,(2013b).
A Figura10 mostra uma visão detalhada do modelo de gerenciamento proposto pelo
Project Management Institute (2013b). No modelo é possível visualizar as entidades
Empresa/Organização que oferecem como insumos elementos da estratégia e infraestrutura
organizacionalao grupo de processos de alinhamentoque,por sua vez, se conectam com os
grupos de processos de autorização e controle e grupo de processos de definição por meio dos
artefatos: plano de gestão estratégico, charter, roadmap, ativos de processos e plano de
gerenciamento do portfólio. Os projetos programas e outros trabalhos são impactados pelas
decisões de governança e provem informações ao grupo de processos de definição que
interfaceiam com o grupo de processos de autorização e controle por meio de relatórios do
portfólio.
59
Figura 10: Modelo detalhado de gerenciamento de portfólio PMI. Nota. Fonte:Adaptado deProject Management Institute (2013b).
O modelo de gestão de portfólio Pró-valor® de Carvalho e Rabechini (2011)é
caracterizado pela existência de três camadas. Na primeira camada no topo, estratégica, estão
os processos responsáveis por prover os inputs de planejamento e diretrizes estratégicas da
organização, além de detalhar a visão futura em termos de mercado, critérios de priorização e
recursos disponíveis para as etapas de revisãodo portfólio(Carvalho & Rabechini Jr, 2011).
A segunda camada é conhecida como camada de portfólio, sendo composta por seis
elos em cadeia denominados: (1) preparação, (2) habilitação de propostas e projetos, (3)
seleção e priorização, (4) alocação de recursos, (5) balanceamento e ajustes e (6) composição
do portfólio. Os outputs desta camada alimentam a terceira e ultima camada de gestão de
multi-projetos(Carvalho & Rabechini Jr, 2011).
A camada de gestão de multi-projetos é onde ocorre o gerenciamento dos projetos em
curso, no geral estas atividades são exercidas pelo escritório de projetos. As informações de
desempenho geradas nesta camada são enviadas de forma estruturada e sistematizada as
60
camadas de portfólio para as devidas ações de gestão(Carvalho & Rabechini Jr, 2011). A
Figura 11 apresenta o modelo Pró-valor® e todas suas interações.
Figura 11: Modelo de gestão de portfólio – Modelo Pró Valor®. Fonte: (Carvalho & Rabechini Jr, 2011)
61
2.2 MATURIDADE EM GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS
No desenvolvimento do eixo gestão de maturidade aborda-se inicialmente o conceito
de maturidade e sua relação com o desenvolvimento das competências. É apresentada a
perspectiva histórica dos modelos de maturidade em gerenciamento e projetos e portfólio de
projetos, apresentados os principais modelos de maturidade em gestão de portfólio de projetos
e discutidas suas principais diferenças e similaridades.
2.2.1 Conceitos de Modelos de Maturidade
O conceito de maturidade está intimamente ligado ao conceito de competência.
Rabechini (2005, p.90)assim define o conceito de maturidade:
[...] o conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de competências
que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No contexto das organizações, a maturidade
precisa ser conquistada por meio de processos de planejamento e ações tomadas para o
aperfeiçoamento dos processos da empresa, de forma conduzi-la para a realização de seus
objetivos.
Desta forma, antes de falarmos em maturidade é importante alinharmos o conceito de
competência.O significado da palavra competência, de acordo com Le Boterf (1994) é ―o
saber agir (ou reagir), responsável e validado‖. A palavra competência vem do latim,
competere o que significa ―com esforço‖. Na literatura, competência, capacidades ou
tecnologias se referem a mesma coisa(Leonard-Barton, 1995). Uma competência pode ser
vista como um sistema cujos elementos se relacionam entre si. Para Drejer & Riis (1999)
competências são um sistema de serem humanos usando tecnologia de maneira organizada e
sobre a influência de uma cultura para criar uma saída que resultara em uma vantagem
competitiva para a empresa e consiste de quatro elementos genéricos, a saber:
a) Tecnologia: Geralmente a parte mais visível de uma competência. Pode ser um
maquinário, ferramenta, equipamento, software, banco de dados etc;
b) Seres humanos: É a parte mais obvia da competência. São o ponto focal
dodesenvolvimento de competências;
c) Organizações: São as estruturas e gerenciamentos formais da organização sobre as
quais os seres humanos atuam, e
62
d) Cultura: São as organizações informais da unidade organizacional que influenciam
os seres humanos por meio do compartilhamento de valores e normas guiando atividades.
O desenvolvimento da competência deve ocorrer em função do aprendizado de cada
um dos elementos do sistema(Drejer & Riis, 1999). Novas tecnologias, novas formas de
organizações, novas normas e valores provavelmente emergirão no processo de
desenvolvimento da competência, mas se esses elementos não estiverem ligados à habilidade
individual de aprendizado das pessoas, então não haverá desenvolvimento da competência
(Burke, 1987;Argyris, 1993).
De acordo com o modelo de Dreyfus e Dreyfus (2000) adaptado porDrejer, (2001) os
graus de competência podem ser categorizados em cinco diferentes níveis: (1) novato; (2)
iniciante avançado; (3) proficiente; (4) expert; e (5) classe mundial ou Word Class.No nível
novato, o grupo se utilizaprincipalmente das regras e formas de conhecimentoexplícitas. Já no
nível World Class as regras e formas de conhecimento utilizadas são na maior parte das vezes
implícitas.
Para acompanhar os níveis de competência, Drejer (2001), utilizou as noções de
consciência de incompetência difundida na literatura sobre aprendizado, com adaptações
formulando asseguintes categorias como parte de um ciclo normalmente presente no
desenvolvimento de cada estágio de competência para o estágio seguinte: (1) Incompetência
inconsciente; (2)Incompetência consciente; (3) Competência consciente, e (4) Competência
inconsciente (Drejer,2001).
Relacionando o tema da competência com os projetos,Frame (1999) sugere três tipos
de competências: as individuais, as de equipe e as da empresa. Esses tipos podem ser vistos
como se fossem vetores. O primeiro se refere às aptidões e habilidades dos indivíduos na
solução de problemas, o segundo vetor, por sua vez, se relacionam com a capacidade de
resolução de problemas complexos em contexto multidisciplinar e as competências da
empresa lidam com a capacidade de criação de um ambiente que possibilite o envolvimento
tanto do individuo, quanto das equipes, a tocarem seus projetos de forma eficaz (Rabechini &
Carvalho, 2004).
Silveira et al. (2013), definem a maturidade, do latim maturitate, como sinônimo de
perfeição, atribuído a algo que esteja totalmente desenvolvido. Os autores relacionam ainda o
termo maturidade com as diversas áreas de conhecimento, entre elas a de qualidade de
63
software e gerenciamento de projetos que tem seus modelos de maturidade derivados do
modelo de qualidade no desenvolvimento de software.
O termo ―modelo de maturidade‖ foi apresentado no final dos anos de 1980, fruto de
um estudo realizado pelo governo dos Estados Unidos e pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University, que tinha como objetivo prever o desenvolvimento
bem-sucedido de software por seus fornecedores. O resultado deste trabalho é o CMM
(Capability Maturity Model).
O CMMI (Capability Maturity Model Integration), evolução do CMM é o modelo de
maturidade desenvolvido em 1991 para integrar as melhores práticas no campo da engenharia
de software. Este modelo serviu de base para criação de diversos modelos de maturidade em
gestão de projetos e portfólio e está estruturado por meio de um conjunto de áreas de
processos relativas a várias disciplinas (engenharia, gestão de projetos, etc.) que são
distribuídas ao longo de cinco níveis de maturidade: (1) Inicial – os processos são
imprevisíveis, pouco controlados e reativos; (2) Gerenciado – os processos são caracterizados
por projetos e as ações são frequentemente reativas; (3) Definido – os processos são
caracterizados para organizações e são proativos; (4) Quantitativamente Gerenciado – os
processos são medidos e controlados; e (5) Otimização – foco contínuo na melhoria dos
processos (Eugênia et al., 2006). A Figura 12 apresenta como estão organizados os cinco
níveis de maturidade do CMMI.
Figura 12:Os cinco níveis de maturidade do CMMI.Fonte: Eugênia et al. (2006).
64
A literatura apresentamais de 20 modelos para avaliação de maturidade em gestão de
projetos, porém menos de 10 modelos tratam da dimensão do gerenciamento de portfólio de
projetos. A Tabela 2 apresenta uma lista dos principais modelos.
Tabela 2: Modelos de maturidade em Gestão de Projetos/Portfólio Nr. Sigla Nome Proprietário
1 OLMM Outcomes and Learning-based
Maturity Model for ProjectPortfolio Management
Killen, C. P., & Hunt, R. A.
2 OPM3 Organizational ProjectManagement Maturity Model Project Management Institute (PMI)
3 P3M3 Portfolio, Programme, ProjectManagement Maturity Model Office of Government Commerce (OGC)
4 Gartner PPM Gartner Program and PortfolioManagement Maturity Model Gartner
5 PPMMM Project Portfolio ManagementMaturity Model PM Solutions
6 PPMM Project and Portfolio ManagementMaturity PriceWaterhouseCoopers (PWC) Belgium
7 CMMI Capability Maturity Model Integration Software Engineering Institute (SEI)
8 PEM The Project Excellence Model Berenschot
9 MPCM Maturity by Project Category Model Prado, Darci
10 PMMM Project Management Maturity Model
International Institute for Learning (IIL) H. Kerzner
11 P2M Project & Program Management for Enterprise Innovation (P2M)
Project Management Association of Japan (PMAJ)
12 PMMM Project Management Maturity Model PM Solutions
13 PMMM Programme Management Maturity Model Programme Management Group
14 PMMM Project Management Maturity Model KLR Consulting
15 (PM)2 The Berkeley Project Management Process Maturity Model
Department of Civil Engineering University of California at Berkeley
16 ProMMM Project Management Maturity Model
Project Management Professional Solutions Limited
17 MINCE2 Maturity Increments IN Controlled Environments MINCE2 Foundation
18 SPICE Software Process Improvement and Capability Determination
Software Quality Institute Griffith University, Australia
65
Nr. Sigla Nome Proprietário
19 FAA-iCMM Federal Aviation Administration -Integrated Capability Maturity Model US Federal Aviation Administration
20 Trillium Trillium Bell Canada
21 EFQM EFQM Excellence Model European Foundation for Quality Management (EFQM)
22 COBIT Control Objectives for Information and related Technology
Information Systems Audit and Control Association (ISACA)
23 INK INK Managementmodel Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) 24 ProjectProof VA Volwassenheidsmodel Van Aetsveld 25 PAM Project Activity Model Artemis
Modelos que possuem a dimensão de gerenciamento de portfólio
Fonte: (T.J. Man , 2007).
2.2.2 Modelos de Maturidade em Gestão de Portfólio
O principal objetivo de um modelo de maturidade é permitir que a organização avalie
suas capacidades e se compare com as melhores práticas disponíveis no mercado. Dessa
forma, a organização identifica seus pontos positivos e negativos, o que lhe permite traçar um
plano de ação de melhoria (Killen & Hunt 2009).
A literatura define dois componentes básicos para a construção de um modelo de
maturidade para projetos e portfólio (Man, 2007): (1) um modelo de referência de maturidade;
e (2) um método de avaliação. O modelo de referência de maturidade é uma descrição dos
requisitos que uma organização deve atender a fim de atingir um grau de maturidade desejada
incorporado pelo modelo de maturidade. Com um modelo de referência é possível que se
identifique "o que" deve ser avaliado para determinar a maturidade de uma organização.
Existem dois grupos de usuários em um modelo de maturidade: avaliadores e
participantes. Os avaliadores são pessoas com o conhecimento necessário para avaliar uma
organização e determinar seu nível de maturidade, já os participantes são membros das
organizações que estão sendo avaliadas. De forma a fornecer aos usuários o conhecimento
sobre "como" a avaliação deve ser realizada, um modelo de maturidade também descreve um
método de avaliação. Esta descrição explica o que deve ser feito para avaliar se um requisito é
cumprido e se uma organização alcançou um nível de maturidade. Os níveis de maturidade
66
em gestão de projetos e portfólio variam de 3 a 8 (Neverauskas & Čiutienė, 2011b), sendo que
não há um conceito unânime sobre o conteúdo de cada nível entre os diversos modelos.
Na atualidade além dos modelos de maturidade de gestão de portfólio de evolução
progressiva, que tem como característica níveis de maturidade bem definidos, cumulativos e
que pressupõem o atingimento completo da maturidade no nível anterior para a mudança ao
próximo nível, a literatura disponibiliza os modelos de maturidade de evolução contínua que
são baseados em capacidades e que permitem uma maior flexibilidade na definição da
estratégia e escolha dos processos para evolução da maturidade em gestão de
portfólio(Terlizzi et al., 2014).
Para o desenvolvimento deste projeto de dissertação foram aprofundados os
conhecimentos a cerca de quatro modelos de maturidade encontrados na literatura, são eles:
(1) OLMM – Outcomes and Learning-based Maturity Model; (2) OPM3 – Organizational
Project Management Maturity Model; (3) P3M3 – Portfólio, Programme and Project
Management Maturity Model; e (4) Gartner PPM – Program and Portfólio Management
Maturity Model.
2.2.3 OPM3TM (Organizational Project Management Maturity Model)
O modelo de maturidade OPM3 é um padrão criado pelo Project Management Institute
(PMI) em setembro de 2003, fruto de estudos iniciados em 1998 e com a contribuição de mais
de 800 profissionais de 35 países. O modelo propõe uma gestão sistemática de projetos,
programas e portfólio em alinhamento com os objetivos estratégicos das organizações e
baseia-se na ideia da correlação entre as capacidades organizacionais em gestão de projetos,
programas e portfólio e sua efetividade na implementação da estratégia corporativa (PMI,
2013).
Este modelo está organizado fisicamente em três partes relacionadas a três elementos
para aplicação nas organizações. O primeiro elemento é conhecido como ―Conhecimento‖ e
pode ser definido como o momento em que a organização irá adquirir os conhecimentos
necessários para o entendimento do conteúdo do modelo, compreendendo todo o escopo de
melhores práticas, glossário, ferramenta de auto-avaliação, conceitos e metodologia do OPM3
(PMI, 2013).
67
O segundo elemento é chamado de ―Avaliação‖ e está relacionado ao processo de
avaliação do grau de maturidade da organização na gestão de portfólio, programas e projetos.
Esta avaliação ocorre por meio de comparação das características do estado atual de
maturidade da organização contra o modelo de referência descrito pelo modelo (PMI, 2013).
No terceiro elemento conhecido como ―Melhoria‖ as organizaçoes que decidem ir
adiante com a implementação de ações para aumentar sua maturidade utilizam o resultado da
avaliação para planejar e implementar as ações de melhoria na maturidade de gestão de
portfólio. Estes três elementos estão organizados em um ciclo contínuo de cinco passos: (1)
preparar–se para a avaliação; (2) realizar a avaliação; (3) planejar melhorias; (4) implementar
melhorias; (5) repetir o processo (PMI, 2013).
O modelo de maturidade OPM3 é descrito por meio de melhores práticas que são
suportadas pelas capacidades associadas a resultados mensuráveis por meio de indicadores de
desempenho (key performance indicators – KPIs). As capacidades são competências que
devem existir em uma organização, possibilitando a execução dos processos de gestão, são
incrementais e compõem as melhores práticas. Os resultados definem a existência de uma
capacidade e podem ser o produto tangível ou intangível da aplicação de uma capacidade. No
contexto do OPM3, uma capacidade pode ter um ou vários resultados. Já os indicadores de
desempenho medem os resultados das capacidades permitindo a avaliação quanto aos
resultados esperados pela organização (PMI, 2013).
As melhores práticas e capacidades do padrão OPM3 estão mapeadas em dois fatores
principais: domínios e estágios. Os domínios do modelo referem-se a Gestão de Projetos,
Gestão de Programa e Gestão de Portfólio. Já os estágios referem-se aos processos de
uniformizar, medir controlar os processos de gestão sendo complementados pelo processo de
melhoria contínua. Dentro da construção do modelo OPM3 estão combinados os cinco grupos
de processos: iniciação, planejamento, controle, execução e encerramento interagindo com
cada um dos três domínios de forma progressiva por meio dos estágios de melhoria de
processos. A Figura 13apresenta o modelo de construção do OPM3 (PMI, 2013).
68
Figura 13: Modelo de maturidade OPM3.Fonte: PMI (2006).
2.2.1 Modelo de Maturidade em Gestão de Portfólio com base em Resultados e
Aprendizado - OLMM (Outcomes and Learning-based Maturity Model)
O modelo de maturidade OLMM foi elaborado por Killen & Hunt(2009) e surgiu do
resultado de uma pesquisa acadêmica que teve como objetivo ampliar o entendimento sobre a
evolução das capacidades de gestão de portfólio de projetos e guiar a implementação de um
desenvolvimento robusto e contínuo dessas capacidades. Os autores uniram conceitos da
teoria de aprendizagem organizacional, gestão de portfólio de projetos e modelos de
maturidade para suportar teoricamente o modelo (Killen & Hunt, 2009; Killen & Hunt, 2013).
Utilizando a metodologia de estudo de caso, Killen e Hunt (2009); Killen e Hunt
(2013) desenvolveram a pesquisa da seguinte forma: (1) envio de um questionário para os
profissionais envolvidos com a gestão de portfólio de 166 organizações que praticavam
inovação de produtos/serviços; (2) análise do retorno de 60 questionários (36%) e
estabelecimento das melhores práticas de mercado relacionadas à maturidade em gestão de
portfólio; (3) análise de documentos e entrevistas semiestruturadas para estudo em
profundidade de seis organizações baseadas no sucesso de seus produtos e liderança de
mercado; (4) elaboração do modelo conceitual; (5) elaboração de uma ferramenta para
69
auxiliar a avaliação das organizações; e (6) aplicação e validação do modelo nas seis
empresas estudadas.
Mais pesquisas são necessárias para testar e evoluir este modelo (Killen & Hunt, 2009;
Killen & Hunt, 2013), pois a pesquisa foi baseada em seis organizações líderes, ou seja, não
representam todo o ambiente empresarial. O modelo de maturidade proposto tem sido usado
em testes iniciais para avaliar a maturidade da gestão de portfólio de projetos e seu uso para
orientar o desenvolvimento de capacidades ainda não foi estudado.
Mesmo com suas limitações, Killen e Hunt (2009); Killen e Hunt (2013) afirmam que
o modelo é bastante prático e será de interesse dos gestores como uma ferramenta para
analisar a maturidade da gestão de portfólio de projetos de sua organização e identificar áreas
de desenvolvimento ou para orientar a implantação de uma gestão de portfólio. Pode ser
considerado um modelo de maturidade original, pois estende os modelos de maturidade
existentes ao incorporar as capacidades de aprendizagem organizacional; reconhecer o estágio
de maturidade atual da organização; incluir medidas para evitar potenciais fragilidades; e
garantir um robusto desempenho da gestão de portfólio ao longo do tempo.
Conforme pode ser observado na Figura 14 este modelo de maturidade em gestão de
portfólio envolve três dimensões principais: (1) processos – são os processos de
balanceamento do portfólio de projetos onde ocorrem as revisões periódicas individuais dos
projetos e as revisões do portfólio; (2) estrutura – é a estrutura organizacional composta pelos
comitês de revisão, regras, descrição das funções e responsabilidades que promovem uma
visão holística e integrada do portfólio; e (3) pessoas – representam a cultura organizacional,
habilidades e motivações das pessoas envolvidas com a gestão de portfólio, além de
determinar as políticas e atividades que as pessoas devem desenvolver para suportar a gestão
(Killen & Hunt, 2009; Killen & Hunt, 2013).
Outros dois estágios importantes que merecem destaque são as revisões periódicas dos
processos de gestão de portfólio que avaliam os projetos em andamento e os projetos
finalizados. O objetivo destes estágios é avaliar o processo de gestão e, se necessário, propor
mudanças para garantir um processo de melhoria contínua (Killen & Hunt, 2009; Killen &
Hunt, 2013).
70
Figura 14: Modelo de Maturidade em gestão de portfólio OLMM.Fonte: Killen & Hunt (2009).
O modelo OLMM foi aplicado de uma maneira bastante prática em uma planilha com
três pastas de trabalho. A primeira pasta de trabalho apresentada avalia a organização de uma
forma geral, desde os conceitos fundamentais de uma adequada gestão de projetos até
conceitos mais complexos que indicam uma maior maturidade em gestão, por exemplo:
análise de valor de portfólio, alinhamento com a estratégia e balanceamento dos projetos de
curto e longo prazo. As demais pastas de trabalho existentes na ferramenta são pastas de
suporte, ou seja, explicam em detalhes as escalas de cada uma das capacidades e quais os
critérios que devem ser analisados para avaliar cada uma delas. Uma nota maior significa que
a organização possui maior maturidade naquela capacidade específica (Killen & Hunt, 2009;
Killen & Hunt, 2013).
71
Após avaliar todos os processos e capacidades, a ferramenta automaticamente
apresenta a nota da organização para os cinco objetivos reconhecidos como uma gestão de
portfólio de projetos madura: (1) vantagem competitiva sustentada por meio do
desenvolvimento de novos produtos e suportada pela gestão de portfólio; (2) portfólio está
alinhado com a estratégia da organização; (3) portfólio de alto valor com os projetos mais
rentáveis e promissores da organização; (4) portfólio balanceado com projetos de curto, médio
e longo prazo; e (5) pipeline de projetos é controlado e monitorado (Killen & Hunt, 2009;
Killen & Hunt, 2013).
Da forma como o modelo foi proposto, é possível analisar a organização de uma forma
global e não sequencialmente como geralmente ocorre com os modelos de maturidade. Ou
seja, não existe um passo a passo para implantação de processos de forma que a organização
suba ―degraus‖ e aumente seu nível de maturidade.
2.2.2 Modelo Gartner (Gartner Program and Portfolio Management Maturity Model)
O Modelo Gartner teve sua primeira edição editada em 2007 e é utilizado para
avaliação da maturidade em gestão de programas e portfólio. Atualmente o modelo é
composto de cinco níveis de maturidade, sendo que o nível 1 representa o estágio inicial e o
nível 5 representa o grau de maturidade completa. Estes níveis de maturidade podem ser
aplicados a qualquer função de negócios e são obtidos por meio da combinação com 5
dimensões relativas ao gerenciamento de portfólio de projetos. Os níveis de maturidade são
cumulativos, ou seja, cada nível é construído sobre a maturidade atingida do nível anterior. A
Figura15mostra o modelo e seus níveis de maturidade(Mieritz, 2013).
O nível 1 do modelo é conhecido com ―Reativo‖. É um estágio de incompetência
inconsciente onde a organização é mais reativa do que proativa na gestão de projetos. O papel
da gestão de portfólio de projetos é inexistente e ocorre um alto grau de informalidade que
forma as bases para a ocorrência de ―adhocracias‖. Neste contexto, processo e projetos estão
concentrados em indivíduos específicos. Os processos internos estão concentrados na gestão
de projetos críticos. As estimativas tem precisão orçamentária e em geral o trabalho é
financiado por orçamentos fora da área de tecnologia. Neste nível, as ferramentas para
projetos são geralmente limitadas às planilhas, e mesmo nos casos em que se utilizam
72
ferramentas para controle de tempo são usadas apenas para gestão individual de
projetos(Mieritz, 2013).
O nível 2 é definido como ―Disciplina Emergente‖ onde a organização decide que a
situação de ―vale tudo‖ e ―malabarismos‖ na gestão da carteira de projetos não pode mais
acontecer. No geral, as organizações neste nível já investiram em uma ferramenta de gestão
de portfólio e conceitos como: times de trabalho, colaboração em projetos e espaço de
trabalho do time já estão desenvolvidos e sendo suportados. Contudo, as ferramentas para
gestão do valor financeiro ainda são rudimentares e não permitem a visualização de múltiplos
projetos ou alocação de recursos. Dependendo do tempo em que a organização está no nível
um e da cultura organizacional, o nível dois pode ser um pêndulo entre ―ter o projeto feito a
qualquer preço‖ e um ambiente ―burocrático‖ voltado a processos onde as regras são
seguidas, mas nada é finalizado (Mieritz, 2013).
No nível 3, ―Integração Inicial‖ ocorre o desenvolvimento da visão do todo ao invés
das partes, pensamento holístico, por meio do entendimento de como as mudanças em uma
área irão afetar as outras, como as mudanças devem ser realizadas e em que ordem, de forma
a atingir os melhores resultados. É o inicio do estado de competência consciente. Uma das
mais importantes mudanças que ocorrem neste nível é a criação de um grupo para decisão
sobre os projetos e programas da organização como um todo. O objetivo principal deste nível
é prover uma visão do portfólio de forma que toda a estrutura gerencial da organização possa
entender quais investimentos estão sendo feitos, quais os resultados e benefícios esperados e
quais as probabilidades de sucesso. Neste nível, o papel do responsável pelo processo de
gestão de portfólio na organização é formalizado (Mieritz, 2013).
O nível 4, denominado como ―Integração Efetiva‖ se caracteriza pela volta da
competência inconsciente onde a organização foca seus esforços em ser capaz de executar
projetos por entender que o modo mais rápido e mais barato de realizar qualquer nova
mudança é por meio da execução de projetos e programas. Neste estágio é possível identificar
uma melhor gestão da carga de trabalho dos times envolvidos em projetos, e os gerentes de
projetos são agora escolhidos dentro da própria organização ao invés da utilização de
consultores. O trabalho iniciado no nível 3 contribui neste nível permitindo a análise real da
estratégia de execução do portfólio (Mieritz, 2013).
73
O nível 5 é conhecido como ―Inovação Efetiva‖ e é definido como sendo o estado da
arte na gestão de portfólio. Tem como principal característica a inovação como um processo
contínuo em toda a organização. Para o atingimento deste objetivo a organização se divide em
duas partes: a parte operacional compreende totalmente os conceitos de mudanças
operacionais enquanto a parte relacionada ao desenvolvimento se torna exploratória e
responsável pelas iniciativas de inovação. Neste nível, os líderes de gestão de portfólio de
projetos existem em diversas áreas da empresa. Existem portfólios para todos os projetos na
organização e um Escritório de Projetos Corporativo supervisiona a execução da estratégia e
entrega de valor da carteira de projetos, podendo ainda existir outros escritórios de projetos
ligados a departamentos dentro da organização. A tecnologia suporta um robusto sistema de
gestão do conhecimento. A composição dos times muda e se adapta de acordo com cada
iniciativa sendo o trabalho estruturado e executado de forma que maximize a probabilidade de
êxito dos projetos do portfólio (Mieritz, 2013).
Figura 15: Modelo de maturidade Gartner PPM.Fonte: Mieritz (2013)
Cada um dos níveis do modelo é definido pelo grau de maturidade de dimensões
interdependentes que são relevantes para as atividades de gerenciamento de portfólio de
74
projetos. O modelo Gartner possui cinco dimensões que podem ser descritas da seguinte
forma:
(1) Pessoas – constituem a parte mais crítica de qualquer projeto ou programa. Compreende
questões como interdependência entre pessoas em termos de disponibilidade, habilidades,
grau de contribuição para o projeto, e as suas aspirações em termos de carreira. Nos níveis de
maturidade mais altos, a habilidade de liderança dos indivíduos envolvidos no suporte a
gestão de portfólio de projetos é crítica.
(2) Processos – compreendem as práticas e processos de gerenciamento de portfólio de
projetos e disciplinas como gestão de portfólio e programa, os processos clássicos de gestão
de projetos como gestão de riscos e recursos, assim como o estabelecimento de um escritório
de projetos para esse fim.
(3) Gestão financeira e de valor – esta dimensão foca na compreensão de como garantir que
projetos e programas de um portfólio ofereçam valor pelo montante investido em seus
projetos por meio de sistemas que monitorem adequadamente as finanças de múltiplos
projetos e programas.
(4) Tecnologia – é uma dimensão desenhada para ajudar as organizações a conhecerem quais
tecnologias irão produzir os maiores retornos a cada um dos níveis de maturidade.
(5) Relacionamento – esta dimensão oferece um direcionamento sobre os principais pontos
de contato na gestão do portfólio de projetos. Uma vez que a gestão de portfólio de projetos é
focada em times de pessoas trabalhando para criar um resultado específico, é necessário
identificar quem precisa ser informado ou consultado e quais ajudas são mandatórias para
garantir que os resultados esperados sejam atingidos.
Estas dimensões são específicas para o gerenciamento de portfólio de projetos. Cada
uma das dimensões possui sua própria escala de maturidade que evoluem de 1 a 5. Cada nível
contém uma indicação do nível mínimo de maturidade para cada uma das dimensões (Mieritz,
2013).
75
2.2.3 Modelo de Maturidade em Gestão de Portfólio, Programa e Projetos - P3M3®
(Portfólio, Programme and Project Management Maturity Model)
O P3M3 foi desenvolvido pela OGC (United Kingdom of Government Commerce) em
2006 sendo uma evolução do modelo de maturidade em gestão de projetos da OGC que, por
sua vez, foi baseado nos processos do modelo de maturidade do CMM. Assim como seu
antecessor, o P3M3 possui cinco níveis de maturidade e integra três modelos individuais para
a gestão de portfólio (PfM3), programas (Pgm3) e projetos (PjM3). Estes modelos estão
conectados, mas são independentes. Complementando sua estrutura, o modelo P3M3 é
composto de perspectivas de processos e atributos(OGC, 2010).
Os cinco níveis de maturidade do modelo P3M3 para a gestão de portfólio podem ser
descritos da seguinte forma:
O nível 1 é conhecido como ―Consciência do Processo‖. Neste nível o executivo da
organizaçãoreconheceprogramas e projetos assim como mantém uma lista informal de seus
investimentos em cada um deles. Pode não haver controle formal e processo de
documentação(OGC, 2010).
No nível 2, ‖Processos Repetitivos‖, a organização assegura que cada um dos
programas e/ou projetos em seu portfólio seja conduzido com seus próprios processos e
procedimentos com um mínimo de padrão especificado. Existe consistência ou coordenação
limitada(OGC, 2010).
O nível 3 é denominado ―Processos Definidos‖. É onde a organização tem seus
próprios processos de programas e portfólio, que são definidos, documentados e controlados
centralmente, sendo que estes programas e projetos podem ter flexibilidade dentro destes
processos de forma a adequarem-se à cenários específicos. A organização tem seu processo
próprio de gestão de carteira com: políticas, padrões e métodos de como as iniciativas serão
entregues de forma consistente e otimizada(OGC, 2010).
O nível 4 chamado de ―Processos Gerenciados‖ é caracterizado pela organização que
obtém e mantém as métricas específicas de gestão em todo o seu portfólio de programas e
projetos, como forma de prever o desempenho futuro. A organização avalia a sua capacidade
para gerir programas e projetos, assim como priorizá-los adequadamente. Existe um comitê
76
responsável por garantir a entrega do portfólio. A tomada de decisão é baseada na manutenção
do alinhamento e balanceamento do portfólio por meio da otimização e tem a finalidade de
atingir os objetivos estratégicos. Treinamentos, mentoring e gestão do conhecimento são
utilizados para melhorar o desempenho organizacional na gestão de portfólio(OGC, 2010).
No nível 5 conhecido como ―Processos Otimizados‖ é possível identificar evidências
demelhoria contínuados processos de forma proativa. Os processos de gestão do portfólio são
claramente otimizados com controles bem definidos e comportamentos que possibilitam a
entrega dos objetivos estratégicos da organização por meio de uma variedade de processos e
ferramentas. Existem evidências de que as lições aprendidas na gestão de portfólio são
largamente disseminadas e existe uma gestão ativa da interdependência entre os planos dos
programas e projetos do portfólio e os planos de negócios (OGC, 2010).
Para os três modelos de avaliação (portfólio, programa e projetos) o modelo P3M3
foca em sete perspectivas de processos que podem se revisadas de forma individual ou
agrupadas. Dentro de cada uma das perspectivas está descrito um conjunto de atributos que
podem ser relacionados ao processo específico (atributos específicos) ou ainda serem comuns
a todas as perspectivas de processo de um dado nível de maturidade (atributos genéricos). As
sete perspectivas do modelo são:
(1) Controle de Gestão – está relacionado aos controles internos de uma iniciativa e como
sua direção será mantida ao longo do ciclo de vida por meio de pontos de controle que
possibilitem a parada ou o redirecionamento se necessário.
(2) Gestão de Benefícios – processo que está ligado à garantia de que os resultados das
mudanças de negócio desejados sejam claramente definidos, medidos e entendidos por meio
de uma abordagem estruturada.
(3) Gestão Financeira – procura assegurar que os prováveis custos da iniciativa sejam
capturados e avaliados dentro de um business case e que os mesmos sejam categorizados e
gerenciados durante o ciclo de vida do investimento.
(4) Engajamento de Partes Interessadas – é reconhecido como chave para o sucesso e
inclui o planejamento da comunicação, identificação e uso de diferentes canais de
comunicação assim como outras técnicas que possibilitem atingir aos objetivos de
engajamento.
77
(5) Gestão de Riscos – tem como objetivo manter o balanceamento entre as ameaças e
oportunidades com a gestão apropriada das ações para minimizar ou eliminar a probabilidade
de ocorrência de ameaças identificadas, ou minimizar os impactos assim como maximizar as
oportunidades de forma proativa.
(6) Governança Organizacional – tem como foco verificar como as entregas das iniciativas
estão alinhadas com a direção estratégica da organização, olhando como fatores externos que
impactam as iniciativas são controlados, e como maximizar o resultado final. A Governança
Organizacional também se encarrega de olhar como um range de outros controles
organizacionais são implantados e padrões atingidos (como exemplo, padrões regulatórios).
(7) Gestão de Recursos – está relacionado com o planejamento, priorização e execução da
gestão de todo o tipo de recursos requeridos para a entrega de uma iniciativa e inclui: recursos
humanos, equipamentos, instalações, fornecedores, informações, ferramentas e times de
suporte. Tem como pontos importantes temas como: gestão da capacidade, gestão da
aquisição e gestão da desempenho dos recursos (OGC, 2010).
A Figura 16 mostra os modelos e as perspectivas do P3M3®.
Figura 16: Modelo de maturidade P3M3.Nota. Fonte: OGC (2010)
A auto avaliação do modelo P3M3 consiste em nove questões que endereçam
capacidades dos processos e provê informações sobre o nível de maturidade da organização
78
em relação à gestão de portfólio, programas e projetos. Com relação ao questionário voltado à
portfólio, a primeira questão é relativa à maturidade organizacional de forma geral.
Adicionalmente existem sete questões relacionadas com cada uma das sete perspectivas de
processos contidas no modelo. A resposta de cada questão está associada a um nível de
maturidade relativo à perspectiva que está sendo avaliada. Desta forma é possível, por meio
do modelo, averiguar a maturidade em gestão de portfólio de projetos para cada uma das
perspectivas e consolidar o resultado das práticas de gestão para a organização. A questão
final provê uma checagem cruzada sobre os componentes estruturais do modelo: perspectivas
individuais e níveis de maturidade geral para portfólio, programas e projetos. O modelo
sugere um passo a passo para a realização da avaliação:
Passo 1 – Familiarização com o escopo do modelo P3M3;
Passo 2 – Determinar o escopo da avaliação (portfólio, programas ou projetos) e quais perspectivas;
Passo 3 – Determinar a abordagem (individual, em grupo ou com facilitador externo);
Passo 4 – Definir avaliadores;
Passo 5 – Completar a avaliação;
Passo 6 – Analisar os resultados da avaliação;
Passo 7 – Verificar os próximos passos.
A auto avaliação provê uma visão geral da organização com relação à maturidade em
gestão de portfólio, programas ou projetos e pode ser utilizada para identificação das forças e
fraquezas em relação a esses processos de gestão (OGC, 2010).
2.2.4 Diferenças e similaridades dos modelos de maturidade em gestão do portfólio
Com base no framework de avaliação de modelos de maturidade proposto porMan
(2007) é possível realizar uma análise comparativa entre os modelos deste estudo no que
tange as dimensões de estrutura e aplicabilidade. Para a caracterização e avaliação dos
modelos são utilizados os elementos:
(1) Publicação – referente à entidade responsável pela publicação do modelo.
(2) Nome – nome do completo do modelo.
(3) Proprietário – identifica o autor ou entidade responsável pelo modelo.
79
(4) Níveis de maturidade – identifica se aplicável, a quantidade de níveis de
maturidade do modelo.
(5) Abordagem contínua ou discreta – identifica se o modelo é de evolução continua
ou progressiva.
(6) Criação – informa a data de criação do modelo de maturidade
(7) Padrão de referência – identifica o modelo ou padrão que serviu de base para a
criação do modelo de maturidade.
(8) Abertura – identifica o grau de disponibilidade do modelo de maturidade para o
público e se seu uso é limitado a certos indivíduos ou organizações
(9) Tamanho da indústria – Avalia se o modelo de maturidade foi especialmente
desenhado para organizações específicas.
(10) Método de coleta - Identifica o meio e facilidade para coleta dos dados (ex:
questionário; entrevista).
(11) Tamanho do questionário - Identifica a quantidade de questões do questionário e
tempo de resposta.
Na Tabela3 pode-se observar um resumo dos diversos modelos de maturidade
estudados neste trabalho de acordo com os critérios de avaliação definidos no framework de
Man (2007). Além das informações de caracterização dos modelos estudados como por
exemplo: publicação, nome, proprietário são também apresentadas informações a cerca da
estrutura de suas estruturas.
Com relação aos níveis de maturidade é possível identificar que ambos os modelos
OLMM e OPM3 não possuem um nível geral de maturidade em gestão de portfólio. Isso se
deve pela característica de evolução continua dos modelos. Por outro lado os modelos P3M3 e
Gartner PPM apresentam 5 níveis de maturidade bem definidos, sendo necessário o
atingimento completo da maturidade atual para que se possa alçar o próximo nível. É também
possível identificar que o CMI é o padrão de referência utilizado para a maioria dos modelos
com exceção do OPM3 que tem como referência o ciclo PDCA. Com relação ao grau de
abertura dos modelos constatou-se que os modelos OLMM e P3M3 possuem maior abertura
que os modelos OPM3 e Gartner PPM. Quanto à amplitude das indústrias atendidas pelos
modelos de maturidade foi possível verificar a possibilidade de aplicação para todos os tipos
de indústria.
80
Ao estudar-se aos métodos de avaliaçãodos modelos é possível identificar que
osmodelos OPM3, P3M3 utilizam-se de questionários para avaliação enquanto que o modelo
OLMM utiliza-se de planilha com notas. Com relação ao tamanho de questionário os valores
variam bastante. Enquanto o modelo P3M3 conta com um questionário de nove perguntas, o
modelo OPM3 conta com um conjunto de 600 melhores praticas a serem avaliadas. Já a
avaliação do OLMM ocorre contra a comparação de 77 capacidades.
Tabela 3: Resumo de Modelos de Maturidade de Gestão de Portfólio Modelo
Publicação
Nome
Proprietário ou autor
Níveis de maturidade
OLMM
Outcomes and Learning-basedMaturity Model
Killen, C.P., & Hunt, R.A.
- - -
- - -
OPM3 P3M3
PMI OGC
Organizational Project Management
Maturity Model
Portfólio, Programme and
Project Management Maturity Model
Project Management Institute
Office of Government Commerce
1 a 5 - - -
Gartner PPM
Gartner
Program andPortfólio
Management Maturity Model
Gartner
1 a 5
Abordagem contínua ou discreta Contínua Contínua Discreta Discreta
Criação 2009 2003 2006 2008
Padrão de referência CMMI PDCA MSP/CMMI CMMI
Abertura Sim Não Sim Sim
Tamanho da indústria Geral Geral Geral Geral
Método de coleta de dados
Tamanho do Questionário/Critérios
Planilha
77 Capacidades
Questionário
600 Melhores práticas
Questionário
9 Questões
N/D
N/D
Nota. Fonte: adaptado de Terlizzi et al. (2014)
81
Ao compararmos as principais diferenças e similaridades entre os modelos, identifica-
se a existência de cinco pontos de diferença e nove pontos de similaridade entre os modelos
estudados. Entre os pontos de diferença temos:
(1) os níveis de maturidade existentes P3M3 e Gartner PPM mas ausente nos modelos
OPM3 e OLMM.
(2) A característica de evolução progressiva dos modelos P3M3 e Gartner e não
encontrada nos modelos OPM3 e OLMM.
(3) A característica de evolução contínua dos modelos OPM3 e OLMM , mas não
encontrada nos modelos P3M3 e Gartner.
(4) O escopo do domínio dos modelos composto somente pela gestão de portfólios no
modelo OLMM, programas e portfólios no modelo Gartner PPM e abrangendo
projetos, programas e portfólios no modelo OPM3 e P3M3.
(5) As diferenças de gratuidade identificada somente nos modelos OLMM e P3M3 e
os modelos OPM3 e P3M3.
Com relação aos pontos em comum, foi possível identificar a existência de sete pontos
de similaridadesentre modelos estudados. São eles:
(1) Modelo de capacidades verificado nos modelos OLMM e P3M3
(2) A característica de evolução contínua dos modelos OPM3 e OLMM
(3) A característica de evolução progressiva dos modelos P3M3 e Gartner PPM
(4) A gratuidade dos modelos verificada nos modelos OLMM e P3M3
(5) A não gratuidade dos modelos OPM3 e Gartner PPM
(6) A técnica de auto avaliação presente nos modelos P3M3
(7) O escopo da gestão de projetos presente nos modelos OPM3 e P3M3
(8) O escopo de gestão de programas presente nos modelos OPM3, P3M3 e Gartner
(9) O escopo de Gestão de portfólio presente em todos os modelos
A Tabela 4 apresenta as principais diferenças e similaridades dos modelos estudados.
Tabela 4: Diferenças e similaridades entre os modelos de gestão de portfólio Modelo OLMM OPM3 P3M3 Gartner PPM
OLMM - - - Programa e Projetos Gratuidade
Níveis de maturidade,
Evoluçãoprogressiva
Níveis de maturidade,
Evoluçãoprogressiva, Gratuidade
82
Modelo OLMM OPM3 P3M3 Gartner PPM
OPM3
Modelo de capacidades,
Evolução contínua, Portfólio
- - - Níveis de maturidade, Gratuidade
Níveis de maturidade
P3M3 Portfólio,
Auto Avaliação, Gratuidade
Portfólio, Programa e Projetos - - - Gratuidade
Gartner PPM Portfólio
Portfólio e Programas,
Não gratuidade
Níveis de Maturidade Portfólio, Programa e
Projetos - - -
Nota. Fonte: Terlizzi et al. (2014)
Diferenças Similaridades
2.2.5 Maturidade e Desenvolvimento de competências em PPMpor meio do PMO
A criação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) – Project
Management Office (PMO) vem de encontro a uma demanda por maior excelência na
execução de projetos. Englund, Grahan e Dinsmore (2003), Crawford (2002), Maximiano e
Anselmo (2006), Bernstein (2000), Rad (2001), Cleland e Ireland (2007), Desouza e Evaristo
(2006) afirmam que uma das principais causas de fracassos em projetos é uma pobre gestão
de conhecimento em gerenciamento de projetos, sendo o estabelecimento do PMO uma
estratégia para resolver os problemas decorrentes desta situação. Os autores afirmam ainda
que a maioria dos PMOs recebe a responsabilidade de contribuir para o sucesso do
gerenciamento de projetos da organização. Corroborando com esses autores, Bernstein (2000)
afirma ainda que o PMO é uma e entidade que facilita a transferência de conhecimento dentro
da organização.
Dai e Wells (2004) apresentam dados sobre os motivos para a criação de um Escritório
de Projetos que substancialmente corroboram a visão dos autores acima. Os principais
motivadores em ordem de importância são: a) aperfeiçoar todos os elementos do
gerenciamento de projetos para reduzir o número de projetos com problemas; b) alcançar um
uso mais eficiente de recursos humanos e de outros tipos em ambiente de múltiplos projetos;
c) melhorar a qualidade e satisfação do cliente; d) incorporar gerenciamento de projetos nas
metas estratégicas e desenvolver vantagens competitivas.
83
O Quadro 3resume a discussão acima, expondo os motivadores encontrados na literatura
para criar um Escritório de Projetos, bem como seus respectivos autores:
Motivador Autores Aperfeiçoar o gerenciamento de projetos e reduzir o número de projetos problemáticos
- Bernstein (2000) - Cleland e Ireland (2007) - Crawford (2002) - Dai e Wells (2004) - Desouza e Evaristo (2006)
- Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Maximiano e Anselmo (2006)
-Rad (2001)
Usar recursos de modo mais eficiente em ambiente de múltiplos projetos
- Cleland e Ireland (2007) - Dai e Wells (2004)
Melhorar a qualidade e satisfação do cliente Dai e Wells (2004) Há necessidade de implementar projetos estratégicos - Bernstein (2000)
- Block e Frame (1998) - Dai e Wells (2004)
Facilitar a transferência de conhecimento sobre gerenciamento de projetos na organização
- Bernstein (2000) - Desouza e Evaristo (2006)
Atenção às práticas de gerenciamento de projetos consideradas como as melhores pelo mercado
- IT Governance Institute (2005)
Melhorar o controle e a comunicação sobre a situação dos projetos - Cleland e Ireland (2007) - Rad (2001)
Quadro 3 - Motivos para a criação de um Escritório de Projetos (PMO)Nota. Fonte: Spelta e Albertin ( 2009)
Embora a origem do PMO remonte à década de 1950, foi somente a partir da década
de 1990 que este conceito realmente tomou forma (Daí & Wells, 2004).Quanto à definição de
Escritório Gerenciamento de Projetos, ainda não há um único conceito que seja aceito
mundialmente. Diversos autores propõem-se a explicitar esses conceitos e definem escritório
de projetos como mostrado noQuadro4:
Definições de PMO - Quadro Teórico Autor Entidade organizacional estabelecida para auxiliar gerentes de projetos e os times da organização na implementação dos princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
DAI; WELLS, 2004
Mecanismo administrativo pelo qual um ponto focal é disponibilizado para as atividades de gerenciamento de projetos na organização. RAD, 2001
Centro corporativo de controle da propriedade intelectual de gerenciamento de projetos KERZNER, 2001;
84
Definições de PMO - Quadro Teórico Autor
Organização centralizada, dedicada ao aperfeiçoamento de práticas e resultados do gerenciamento de projetos .
KENDALL e ROLLINS, 2003
Uma estrutura que pretende fazer uma ponte entre o projeto e a organização como um todo é o escritório de gestão de projetos, Project Management Office – PMO
PATAH, 2009
Quadro 4: Definições de PMO Fonte: elaborado pelo autor.
A literatura apresenta diversas taxonomias de PMO segundo suas características e
funções (Dinsmore, 1998; Verzuh, 1999; Casey & Peck, 2001; Hill, 2004; Desouza;
Rabechini, Carvalho 2005; Evaristo, 2006;) apud Patah (2009). A realidade dos PMOs é
bastante diversificada. Cerca de 75 funções originais foram identificadas (Crawford, 2004),
algumas tradicionais e outras de caráter mais inovador (Duggal, 2001). Um estudo empírico
com base na descrição e análise de 500 PMOs documenta esta extrema variedade, mas não
consegue encontrar padrões sistemáticos ou explicações (Hobbs & Aubry, 2006)
Para Dinsmore (1998), os PMOs podem ser classificados em 5 modelos:
Autonomous Project Team (APT) - caracterizado por um modelo em que uma
organização realiza alguns projetos autônomos e a função de gerenciamento de projetos
permanece dentro da própria equipe.
Project Support Office (PSO) - considerado primariamente uma estrutura de suporte,
que fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços aos vários gerentes de
projeto da organização.
Project Management Center of Excellence (PMCOE) – que é uma estrutura que
centraliza o conhecimento em gerenciamento de projetos em uma organização e cuja
responsabilidade consiste em aplicar este conhecimento.
Program Management Office (PrgMO) - cujo papel é ser uma organização que
aglutina os gerentes de projetos e é responsável pelos resultados dos projetos.
Chief Project Officer (CPO) consiste em um papel desempenhado por um membro da
diretoria, responsável por administrar o portfólio de projetos da organização.
Casey e Peck (2001) apresentam três tipos de PMO: estação meteorológica, torre de
controle e esquadrão de comando. O primeiro tipo, estação meteorológica, apenas reporta o
andamento dos projetos, mas não tenta influenciá-los. Já o PMO do tipo torre de controle é
sugerido quando a empresa apresenta problemas de treinamento de pessoal, metodologias
85
caras e pouco utilizadas ou com trocas frequentes de métodos e ferramentas; altos executivos
com pouca compreensão ou visão equivocada sobre gerenciamento de projetos. O terceiro
tipo, em geral encontrado em organizações cujo negócio principal é desenvolver projetos, é o
esquadrão de comando, com foco em multi-projetos (Patah & Carvalho, 2009).
De acordo com Rabechini Jr et al. (2005). A partir dos modelos propostos por vários
autores (Casey & Peck, 2001; Dinsmore, 1999; Rad, 2001), as diferentes contribuições
podem ser sintetizadas, basicamente, três níveis de escritório de projeto:
• Modelo Nível 1 - Escritório de Apoio a Projetos (Com foco em projetos específicos).
• Modelo Nível 2 - Escritório de Gerenciamento de Projetos. (Com foco em
programas)
• Modelo Nível 3 - Diretoria de Projeto. (Com foco na gestão do portfólio de projetos).
A maneira como os escritórios de projeto são estruturados em uma organização e o
que eles fazem varia de organização para organização. Contudo, dentre as funções dos
escritórios de projeto, destacam-se três: desenvolvimento, suporte e controle. As funções de
desenvolvimento são aquelas que envolvem o recrutamento, o treinamento e o
desenvolvimento dos gerentes de projeto. As funções de suporte são aquelas que ajudam os
gerentes de projeto a fazerem seu trabalho de uma maneira melhor por meio do oferecimento
de assistência e clareza com os processos do gerenciamento de projetos. As funções de
controle são aquelas da gerência funcional e incluem: a avaliação de gerentes de projeto, a
alocação de gerentes de projeto a projetos, a garantia de que os deliverables dos projetos são
produzidos e se apresentam com uma qualidade adequada e o estabelecimento de padrões. A
implementação de um PMO pode ser desafiadora, contudo, diversas organizações, de grande e
pequeno porte, estão percebendo os benefícios que um controle consistente sobre seus
projetos pode oferecer (Hallows, 2002).
Aumentar a probabilidade do sucesso é uma exigência básica no ambiente
organizacional de hoje, sobre a qual todos concordam. Porém, o que é pouco reconhecido é a
contribuição direta das atividades de gerenciamento e controle de projetos e portfólio para a
sobrevivência e o crescimento organizacionais. Isso se deve ao lapso de tempo existente entre
o prazo requerido para planejar, projetar, controlar e executar um projeto e os resultados de
transformações organizacionais de fato ocorridas. O retorno do investimento em atividades
86
de planejamento e controle de projetos pode parecer mínimo num primeiro momento, mas é
crucial para sustentar o crescimento organizacional(Thorn; 2003),
2.3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
No desenvolvimento do eixo de alinhamento estratégicosão conceituadas inicialmente:
estratégia, vantagem competitiva e gerenciamento estratégico. Posteriormente é abordado o
alinhamento estratégicodo ponto de vista de projetos e na sequência são apresentados os
conceitos e modelos de alinhamento estratégico de Tecnologia da informação.
2.3.1 Estratégia, vantagem competitivae gerenciamentoestratégico.
O conceito de estratégia é bastante antigo, datando de 400 A.C,e durante muito tempo
esteve associada somente a questão militar sendo posteriormente expandido para outros
aspectos da vida. A palavra estratégia é derivada do grego stratego, que significa General.Em
um dos primeiros trabalhos sobre a estratégia é o tratado denominado ―A arte da Guerra‖, do
chinês Sun Tzu (1983)que aborda de forma abrangente e sistemática as estratégias militares
(Laurindo, 2008). Atualmente, apesar dos negócios não serem guerras a estratégia trata
basicamente dos mesmos conceitos: vencer, sucesso e envolvem eficiência e eficácia
(Shenhar et al., 2005). Traduzindo os quatro principais conceitos de Tzu para o contexto
organizacional atual temos:
x Princípio da escolha do local de batalha: seleção dos mercados onde a empresa vai
competir.
x Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa.
x Princípio do ataque: implementação das ações competitivas da empresa.
x Princípio das forças diretas e indiretas: gestão das contingências.
As estratégias possuem duas perspectivas: a de um plano e a da execução, e podem ser
fruto de um planejamento e desta forma deliberadas, ou resultado de decisões e ações do dia
a dia das organizações com o objetivo de enfrentar os desafios impostos por suas operações.A
estratégia tem sua necessidade ligada a existência da competiçãosendo dirigida pela razão e
87
imaginação com o objetivo de acelerar mudanças que favoreçam a seus formuladores na
disputa com seus competidores. (Laurindo, 2008).
As definições do conceito de estratégia são numerosas embora exista alguma
convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, alguns autores defendem que
a estratégia deve limitar-se ao planejamento estratégico enquanto outros defendem que a
estratégia deve considerar a empresa como um todo. Para Wright, Pringle and Kroll (1992) a
estratégia são planos de alto nível que visam resultados consistentes com os objetivos e metas
da organização. Por outro lado,Starbuck (1965) defende que ao lidarmos com a estratégia é
necessário discutir tudo o que já foi escrito sobre as organizações. Para Porter (1996), autor
que estabeleceu os fundamentos para os conceitos da analise de competitividade, estratégias
genéricas e noções de cadeia de valor, a estratégia implica fazer coisas diferentes ou fazer as
mesmas coisas diferentemente podendo ser definida como:―A criação de uma posição única e
valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (Porter, 1996, p.68, tradução
nossa).
De forma lidar com os diversos pontos de vista a cerca da estratégia Mintzberg (1987,
1994) oferece cinco definições diferentes de estratégia. De acordo com o autor a estratégia
pode ser composta de um ou mais destes cinco elementos: o plano que direciona como chegar
de um ponto a outro, um padrãoque traduz um comportamento consistente ao longo do
tempo, uma posição criada por um conjunto de atividades e resultados em um conjunto de
produtos em um dado mercado, uma perspectiva que define a maneira como o mundo é
percebido eimpacta de forma fundamental em como as coisas são feitas, e por ultimo a prática
do estratagema que consiste nas ações que visam superar os competidores. Entre as maiores
contribuições de Mintzberg, AhIstrand e Lampel(2005)está o mapeamento dos campos da
estratégia em nove diferentes escolas organizadas da seguinte maneira:
(1) escolas prescritivas:preocupam-se em como o processo de estratégia deve ser
formulado. Estão entre elas as escolas: do design (formulação da estratégia como
um processo de concepção), do planejamento (formulação da estratégia como um
processo formal), e do posicionamento (formulação da estratégia como um
processo analítico).
(2) escolas descritivas: que detalham como as estratégias são formuladas, centrando
suas observações e explicações nos diversos fenômenos que as criam. Fazem parte
88
desta classificação as escolas: empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder,
cultural, e ambiental.
(3) escola configurativa:combinam todas as escolas e tem como estratégia de
formação o processo de transformação. Compõe esta categoria a escola da
configuração.
A vantagem competitiva segundo Hamel & Prahalad (1994) é obtida quando uma
empresa consegue implementar uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou
imitar. Para Almeida (2011), a estratégia sempre está ligada ao alcance dos resultados e em
utilizar uma forma eficaz de alcança-los. Van Der Merwe (2002)define gerenciamento
estratégico como o conjunto de decisões gerenciais determinantes para o desempenho das
companhias no longo prazo, sendo que estas estratégias são implementadas por meio de
programas, projetos, orçamentos e procedimentos.
Cheng (2000) defende que, a perspectiva estratégica compreende o alinhamento das
metas e objetivos da empresa, considerando as particularidades do seu negócio com o
conjunto de projetos em desenvolvimento, relacionando esse conjunto com a capacidade da
organização em desenvolver novos produtos. Além disso, é também uma tentativa constante
de articular as necessidades do mercado com as competências tecnológicas e organizacionais,
permitindo a continuidade no negócio da empresa. Do ponto de vista de projetos de acordo
com Milosevic (2003), a essência do gerenciamento de projetos é suportar a execução de uma
estratégia competitiva organizacional na entrega de resultados.
2.3.2 Alinhamento Estratégico de Projetos
Os desafios da economia atual têm forçado as organizações a encontrar novos meios
de aumentar a própria competitividade, fazendo com que revejam o modelo tradicional de
gestão de projetos com foco no desempenho operacional ligada tríplice restrição (escopo,
tempo e custo)onde o lema é ―ter o trabalho pronto‖,e passem a fazer uma gestão estratégica
de projetos, preocupando-se com as vantagens competitivas a serem obtidas por meio dos
resultados do projeto, ou seja, em atingir os resultados de negócio(Shenhar et al., 2005).
Acompanhando às essas mudanças na forma de pensar, a literatura já apresenta estudos com
objetivo de fazer o link entre a gestão de projetos e a estratégia organizacional. São exemplos
89
destes estudos os trabalhos de Shenhar, (2004), Shenhar et al. (2005) e Milosevic&
Srivannaboon, (2006).
Com o objetivo de prover um processo para conectar o gerenciamento de projetos aos
resultados de negócios por meio de uma visão moderna de como tornar projetos uma poderosa
arma competitiva, Aaron Shenhar propôs a criação de uma modelo de alinhamento estratégico
de projetos chamado Strategic Project Leadership-SPL (Shenhar, 2004).
Este modelo possui cinco grandes componentes hierárquicos e que devem ser
endereçados sequencialmente do nível mais alto para o mais baixo durante o ciclo de vida dos
projetos: (1) Estratégia, (2) Espírito e visão, (3) Organização, (4) Processos e (5) ferramentas.
A Figura17 exemplifica estes cinco componentes em seus polos. Este modelo pode ser
resumido em sete princípios simples e intuitivos: (1) Liderança, (2) Gerenciamento
estratégico do portfólio de projetos, (3) Estratégia de projetos, (4) Espirito do projeto, (5)
Adaptação, (6) Integração e (7) Aprendizado (Shenhar, 2004).
Figura 17: Modelo de planejamento SPL (cinco polos).Fonte: Shenhar (2004)
Em 2006 Shenhar, Dvir, Guth, Lechler, Milosevic, Patanakul, Poli e Stefanovic,
apresentaram um framework para o desenvolvimento do conceito de Estratégia de Projetos,
Project Strategy. Os autores assim definem a Estrategia de projetos (Shenhar et al, 2006
p.65):
Estratégia de projetos é a definição da posição, significado, e das orientações
do que fazer e de como executar projetos para atingir a mais alta vantagem
competitiva e o melhor valor do projeto.
90
O framework é composto de sete elementos. O primeiro elemento é a perspectiva de negócios, que define: a necessidade, razão e motivação para o produto e serviço que
justifiquem a realização do projeto, e como estas necessidades serão endereçadas dentro
projeto alémdas oportunidades de negócio envolvidas. Osegundoelemento trata dos objetivos finaisa serem atingidos pelo projeto. Oterceiroelemento está relacionadodefinição do produto, seus conceitos de operação (funcionais e técnicos) e características principais.
O quarto e elementoda estratégia trata da vantagem competitiva. Nesta dimensão são
identificadas as razões para compra do produto ou serviço pelo cliente, os diferenciais a serem
oferecidos quanto a atributos, funcionalidades, desempenho, qualidade, entre outros.
Adicionalmente são definidas as questões de custo e valor percebido pelo cliente. O quinto elemento aborda a definição dos critérios de sucesso e de fracasso, identificando as
expectativas que a organização tem para o produto e como será medido o sucesso do projeto.
Nesta dimensão também são verificados os principais riscos envolvidos. O sexto elemento
apresenta as definições de projeto por meio da definição do escopo do trabalho a ser
realizado, o tipo de projeto nas dimensões de novidade, complexidade, tecnologia e ritmo.
Já o sétimo elemento é considerado o mais importante do ponto de vista da estratégia
de projetos, poisdissemina o foco estratégico por meio de uma visão clara do posicionamento
a ser atingido, cria as orientações relativas aos comportamentos esperados para o atingimento
da vantagem competitiva traduzindo-os para os participantes do projeto, além de definir
políticas e processos para a uma melhor gestão e aproveitamento das competências
organizacionais, sinergias internas e alianças externas, colocando foco na correta estratégia.
Como desdobramento do modelo de alinhamento de estratégico de projetos, (SPL)
proposto por Shenhar novos estudos culminaram com a criação de um framework teórico para
a análise das relações entre a gestão de projetos e a estratégia de negócios. Criado por
Srivannaboon e Milosevic (2006), o framework possui dois grandes blocos.
O primeiro trata da natureza do alinhamento da gestão de projetos e a estratégia de
negócios. Para esta análise é utilizada a perspectiva de tipologia de estratégia de negócios
proposta porPorter (1980) combinada com a adaptação de elementos de alinhamento
estratégico de projetos propostos pelo SPL de Shenhar (1999). Da perspectiva de estratégias
genéricas de negócios são utilizados três grandes grupos:
91
(1) liderança em custos – caracterizada por organizações que tem como estratégia de
vantagem competitiva produzir bens e serviços com características aceitáveis ao menor custo
comparado aos concorrentes,
(2) Diferenciação – caracterizada por organizações que perseguem a estratégia de se
colocar em uma posição única e desejável por meio de produtos e serviços reconhecidamente
diferentes, do ponto de vista dos clientes, permitindo a pratica de preços diferenciados.
(3) Melhor custo – é uma combinação das duas estratégias anteriores onde com o
objetivo de uma vantagem competitiva sustentável por meio da entrega de produtos/serviços
de baixo custo e diferenciados (Milosevic& Srivannaboon,2006).
Para cada uma das estratégias genéricas de negócios o Framework propõe uma análise
face aos elementos de Gestão de projetos do modelo SPL (estratégia, organização, processos,
ferramentas, métricas e cultura). Com base nestas analises são realizadas seis proposições,
uma para cada um dos elementos de cada uma das estratégias genéricas. A Tabela 5 ilustra em
resumo cada uma das proposições:
Tabela 5: Resumo do gerenciamento de projetos da perspectiva de estratégia genérica de negócios(1) Estratégia de Diferenciação
Elemento Ênfase Estratégia medida de sucesso baseada em prazo ou qualidade
Organização estrutura flexível para facilitar a velocidade ou qualidade do produto
Processo processo flexível para acelerar ou maximizar a qualidade do produto
Ferramentas e Métricas métricas e Ferramentas orientadas a qualidade e prazo
Cultura recompensa a velocidade time-to-market ou qualidade
(2) Estratégia de Liderança em custos Elemento Ênfase
Estratégia medida de sucesso baseada em custos
Organização estrutura flexível para se adaptar a mudanças no processo de melhoria
Processo altamente padronizado e baseado em templates de processo
92
Ferramentas e Métricas métricas e Ferramentas orientadas a custo e prazo
Cultura Cultura de consciência de custo
(3) Estratégia de Melhor custo Elemento Ênfase
Estratégia medida de sucesso baseada em qualidade e custo
Organização estrutura flexível para garantir a melhor qualidade de produto ao menor custo
Processo processo padronizado mas com flexibilidade
Ferramentas e Métricas métricas e Ferramentas orientadas a qualidade e custos
Cultura cultura de recompensa de qualidade e custos
Fonte.elaborado pelo autor
O Segundo bloco analisa o processo utilizado pelas organizações para alinhar
projetos e estratégias de negócios. De acordo com o framework as organizações dividem o
mecanismo de alinhamento de projetos com a estratégia de negócios em três níveis:
(1) nível estratégico - onde os objetivos de negócio de longo prazo são definidos e
incluem o planejamento estratégico e gestão de portfólio,
(2) nível tático – neste nível são planejamentos os detalhes da execução dos projetos
através de seus ciclos de vida e utilizados mecanismos para garantir o alinhamento no
nível de projeto por meio de processos de planejamento e monitoração.
(3) nível emergência estratégica (feedback) – é uma abordagem emergencial que emerge
com a finalidade de adaptaro projeto ou as estratégias de negócio e seus atributos
competitivos às mudanças não planejadas de ambiente externo ou interno (Milosevic&
Srivannaboon,2006).
2.3.3 Alinhamento de TI à estratégia
A estratégia de TI depende da escolha e da implementação de aplicações que estejam
alinhadas com a estratégia de negócios da empresa. A importância de TI para a estratégiapode
variar muito dependendo do setor de atividade, porém o uso da Tecnologia da Informação tem
o poder de alterar todo o ambiente externo e interno das organizações por meio de mudanças
93
em suas cadeias de valor podendo afetar o padrão de competição de uma indústria de forma
significativa por se tratar de importante vetor para a inovação.
De acordo com Laurindo et al. (2001), o uso eficaz e a integração das estratégias de
negócios e TI vão além da ideia de ferramenta de produtividade e são, cada vez mais,
consideradas fator crítico de sucesso. Para os autores o caminho para o sucesso das
organizações está relacionado com o alinhamento de TI, como um todo, à estratégia, às
características da empresa e à sua estrutura organizacional.
A literatura registra diversos estudos sobre o papel de TI nas organizações. Dentre os
modelos que tratam o tema pode-se classificá-los em quatro grandes grupos:
(1) Modelos de diagnóstico – que fornecem instrumentos e critérios de a
definição do papel de TI nas organizações
(2) Modelos prescritivos– que indicam padrões, melhores práticas ou
benchmark relativos ao uso estratégico de TI
(3) Modelos voltados a ações – que indicam procedimentos que visam trazer
impactos positivos para o desempenho da organização no planejamento e
seleção de aplicações de TI
(4) Modelos integrativos – que consolidam vários elementos dos modelos
acima e formam uma estrutura ampla de análise. (Laurindo et al., 2001)
2.3.4 Modelo integrativo de Laurindo
O Modelo de alinhamento estratégico proposto por Laurindo (2001) é composto de
dez passos em que são utilizados os diversos modelos de análise de TI. Neste modelo cada
passo contribui para a análise do passo seguinte e tem como objetivo auxiliar na identificação
das possíveis contribuições da TI ao negócio, assim como mostrar de que maneira a área e a
função de TI estão organizadas para fornecer estas contribuições. A Tabela 6 mostra os dez
passos do modelo integrativo e seus respectivos autores.
Tabela 6: Modelo integrativo de alinhamento estratégico Passos Autores I. Fatores Críticos de Sucesso (FCS) (ROCKART, 1979) e (TORRES, 1989)
II. Grid Estratégico e Matriz de intensidade da Informação (MCFARLAN, 1984) e (MILLAR &
PORTER, 1985)
III. Verificação da perspectiva adotada do modelo do Alinhamento Estratégico
(HENDERSON & VENKATRAMAN,1993)
94
Passos
IV. Análise sobre a existência de razões para descentralização na empresa V. Avaliação do grau de descentralização VI. Verificação do estágio de informatização VII. Verificação do estágio de descentralização VIII. Configuração da função e operação da TI IX. Nível de participação dos usuários X. Análise da organização da área de TI.
Autores
(BUCHANAN & LINOWES, 1980a)
(BUCHANAN & LINOWES, 1980a,1980b)(NOLAN, 1979)(DONOVAN, 1988)(GRAJEW & OLIVEIRA, 1987)(DIAS, 1985)(Laurindo 2001)
Nota. Fonte: (Laurindo et al., 2001)
Adicionalmente o modelo integrativo de Laurindo propõe um conjunto de
procedimentos para composição do portfólio de projetos de TI. São eles: determinação dos
fatores críticos de negócios, classificação dos projetos de TI à desenvolver de acordo com os
impactos na organização, criação de um portfólio viável de projetos de TI, estimativados
custos de cada um destes projetos assim como sua probabilidade de sucesso, estimativa da
contribuição dos projetos e avaliação contra os fatores críticos de negócio, e por fim validação
dos melhores projetos para a contribuição global à empresa.
2.3.5 Modelo de Perspectivas de Alinhamento de Henderson e Venkatraman
O modelo de alinhamento estratégico proposto por Henderson e Venkatraman
(1993)tem como principal objetivo analisar a importância estratégica da TI nas empresas, seu
impacto no negócio além de seu potencial, baseando-se não somente em fatores internos, mas
também em fatores de mercado.Entre os conceitos importantes do modelo estão o ajuste
estratégico relacionando estratégia a infraestrutura e a integração funcional, relacionando as
funções de TI e negócios nas dimensões de estratégia e infraestrutura.
O modelo destaca a necessidade de integração entre os domínios de negócio e de TI de
forma estratégica, a partir da capacidade de TI em suportar e modelar estratégias de negócios
e por meio da integração operacional representada pela ligação entre infraestrutura e
processos de negócios e a infraestrutura e processos de TI. Como forma de realizar uma
administração eficaz da Tecnologia da Informação, no momento do planejamento da
estratégica de TI, o modelo recomenda considerar quatro fatores importantes buscando seu
balanceamento entre as decisões: (1) estratégia de negócio, (2) estratégia de TI, (3)
95
infraestrutura organizacional e processos e por fim (4) infraestrutura de sistemas de
informação e processos(Henderson & Venkatraman, 1993).
De acordo com o modelo proposto existem quatro principais perspectivas de
alinhamento estratégico tendo como fonte impulsionadora a estratégia de negócios ou a
estratégia de TI. Cada ciclo de alinhamento envolve três dos quatro domínios, partindo de um
domínio impulsionador ou ―ancora‖, que impacta outro domínio: ―pivô‖, que por sua vez
promoverá o efeito final em um terceiro domínio. O quarto domínio permanece constante, não
sendo afetado na rodadade alinhamento em um primeiro momento(Henderson &
Venkatraman, 1993).
Na primeira perspectiva, chamada ―Execução de estratégia‖, é a estratégia de negócios
que direciona as estruturas de negócios e de Tecnologia da Informação. Corresponde ao
modelo clássico de visão hierárquica de administração estratégica. Sendo caracterizada por
um papel de formulador de estratégia pela alta direção da empresa e por um papel de
implementador da estratégia pela direção de TI. Os critérios de desempenho da função de TI
são baseados em custos(Henderson & Venkatraman, 1993).
Na segunda perspectiva, conhecida como ―Transformação tecnológica‖, a estratégia
de negócios está diretamente relacionada à estratégia de TI, que não é restringida pela
estrutura de negócios. Na terceira perspectiva, de ―Potencial competitivo‖, a estratégia de
Negócios é derivada da estratégia adotada por TI. A quarta perspectiva também conhecida
como ―Nível de Serviço (servicelevel)‖ é caracterizada pela liderança executiva de TI e pelo
papel indireto da estratégia de negócios. Nesta perspectiva a infraestrutura de TI é
dimensionada de acordo com a estratégia de TI e tem como objetivo criar um atendimento ao
cliente de ―classe mundial‖. OQuadro 5 retrata as características de cada uma das perspectivas
de alinhamento estratégico (Henderson & Venkatraman, 1993).
Quadro 5: Características das perspectivas de alinhamento Estratégico. Fonte:adaptado de (Henderson & Venkatraman, 1993).
Perspectiva Impulsionadora Impactada Nivel 1
Impactada Nivel2
Papel da alta Direção da
empresa
Papel da Direção de TI
Critério de Desempenho
1 Execução da
Estratégia
Estratégia de
negócios
Estrutura do
NegócioEstrutura de TI
Formulador de
Estratégias
Implantador de
Estratégiascustos/centros de serviço
2 Transformação
Tecnológica
Estratégia de
negóciosEstratégia de TI Estrutura de TI
Fornecedor de visão
de Tecnologia
Arquiteto de
TecnologiaLiderança Tecnológica
3 Potencial
CompetitivoEstratégia de TI
Estratégia de
negócios
Estrutura do
Negócio
Visionario de
NegóciosCatalisador Liderança de Negócios
4 Nível de
ServiçoEstratégia de TI Estrutura de TI
Estrutura do
NegócioPriorizador
Liderança
ExecutivaSatisfação do Cliente
96
2.3.6 Modelo de Posicionamento de Nolan e McFarlan
O Grid estratégico de Nolan e McFarlan (2005)é uma releitura do trabalho
desenvolvido por McFarlan (1984). O modelo permite que se determine o impacto estratégico
de TI no setor e/ ou na empresa, por meio da avaliação da ―Necessidade de TI confiável‖
versus ―Necessidade de novas aplicaçoes de TI‖. Estes dois critérios são representados em
dois eixos que permitem a formação de quatro quadrantes que representam a situação para TI
na empresa e que podem caracterizar uma postura na gestão de TI mais defensiva ou ofensiva.
São eles:
(1) Suporte: Neste quadrante a área de TI tem pouca influência nas estratégias
organizacionais atuais e futuras, há um posicionamento de pouco destaque na
hierarquia da empresa e possui foco no ganho de eficiência no desenvolvimento de
sistemas (redução de custos). O outsourcing pode ser considerado como uma
possibilidade.
(2) Fábrica: os sistemas e aplicações de TI contribuem fortemente para o sucesso da
empresa, porém não ha previsão de desenvolvimento de novas aplicações que
tenham impacto estratégico. A eficácia no desenvolvimento de sistemas já é
alcançada e são enfatizado os ganhos em eficiência.
(3) Transição: Neste quadrante a área de TI está em movimentação de um quadrante
de suporte para um quadrante de maior destaque na estratégia organizacional
devido a novas aplicações de TI. Tem como foco a busca por maior eficáciade
forma garantir e migração para este novo papel mais estratégico.
(4) Estratégico: A TI tem grande influência na estratégia geral da empresa e as
aplicações atuais e futuras tem alto impacto no negócio. Em geral a TI está
posiciona em um nível alto da hierarquia organizacional e tem foco nos ganhos de
eficácia.
A Figura 18 mostra o grid estratégico proposto por Nolan e McFarlan (2005) onde são
caracterizados os posicionamentos defensivos do tipo: fabrica e suporte e os posicionamentos
ofensivos: transição e estratégico.
97
Figura 18: Grid estratégico de TI Fonte. Adaptado de Nolan e McFarlan (2005)
2.3.7 Modelo de Maturidade do Alinhamento Estratégico de Luftman
O modelo de alinhamento de Luftamn (2003) baseia-se nos conceitos do CMM, porém
com foco em práticas de negócios mais estratégicas. Este modelo foi testado em mais de 50
companhias globais e por mais de 1000 executivos, tornando-se uma ferramenta de
benchmarking. O modelo tem como objetivo identificar o grau de maturidade do alinhamento
estratégico de TI com o negócio baseado na avaliação de 38 critérios agrupados em seis
categorias. A avaliação destes critérios permite identificar recomendações específicas para
melhoriadeste alinhamento. As seis categorias de critérios de maturidade são:
(1) maturidade das comunicações - que consiste no claro entendimento das questões
referentes ao que importa para a estratégia de sucesso nos negócios. Tem como critérios:
entendimento do negócio pela TI, entendimento da TI pelo negócio, aprendizado inter/intra-
organizacional, rigidez de protocolo, conhecimento compartilhado e eficácia das ligações
(Luftman, 2003);
98
(2) maturidade na mensuração de valor/competências – que corresponde ao
estabelecimento de métricas comuns e claras do valor e desempenho da TI e dos negócios.
Oscritérios são: métricas de TI, métricas de negócios, métricas balanceadas, acordo de nível
de serviço (Service Level Agreement – SLA), benchmarking, avaliação e revisões formais,
melhora contínua (Luftman, 2003);
(3) maturidade de governança – inclui verificar quão claramente a autoridade pelos
recursos, riscos, resolução de conflitos e responsabilidade por TI são compartilhados entre a
área de negócios, gestão de TI e provedores de serviços. Esta categoria de critérios contempla
também discussões sobre seleção, priorização e balanceamento de projetos no portfólio. Os
critérios de avaliaçãosão: planejamento estratégico de negócios, planejamento estratégico de
TI, estrutura de organização e de hierarquia, controle orçamentário, gerenciamento do
investimento em TI, comitê diretivo, priorização dos processos (Luftman, 2003)
(4) maturidade de parcerias – avalia o envolvimento, relacionamentos existentes entre TI e
as áreas de negócios e como cada organização percebe a contribuição de cada uma das partes.
Em seus critérios estão: percepção pelo negócio do valor de TI, papel de TI no planejamento
estratégico, objetivos, riscos recompensas e penalidades compartilhadas, gestão do programa
de TI, estilo de relacionamento e patrocinador do negócio (Luftman, 2003).
(5) maturidade da tecnologia – verifica se TI é capaz de ir além do back office e front office
da organização, se assume um papel transparente e flexível de suporte para todos os parceiros
e clientes, se avalia e aplica tecnologias emergentes eficientemente, se habilita ou direciona
processos de negócios e estratégias como um padrão e se prove soluções customizáveis para
as necessidades dos clientes. Em seus critérios estão: articulação de padrões, integração da
arquitetura, transparência, agilidade e flexibilidade da arquitetura, gerenciamento da
tecnologia emergente, papel tradicional, facilitador ou direcionador externo (Luftman 2003).
(6) maturidade de habilidades – envolve todas as considerações a cerca das pessoas para a
organização e verificar se TI vai aliem das considerações tradicionais de salario, treinamento
e performance, incluindo o ambiente social e cultural. Como critérios pode-se enumerar:
inovação e empreendedorismo, foco de poder, estilo de gerenciamento, disposição para
mudanças, cruzamento de carreiras, educação e treinamento, ambiente político social e de
confiança (Luftman 2003).
99
Cada um dos critérios é avaliado e classificado em cinco níveis distintos que
correspondem a:
(1) sem processo – ausência de alinhamento: estágio de alinhamento estratégico baixo, com
poucos resultados alcançados apesar de investimentos significativos em TI (Luftman, 2003);
(2) processo iniciado – comprometimento com o processo: início da estruturação dos
processos de alinhamento (por setores). Início da consciência da limitação do uso de TI em
relação ao negócio (Luftman, 2003);
(3) processo estabelecido: existe uma boa maturidade baseada em governança, processos e
comunicação com bom entendimento do negócio pela TI (Luftman, 2003);
(4) processo melhorado: neste estágio os investimento de TI são traduzidos em lucros. Há um
entendimento do negócio pela TI e de TI pelo negócio (Luftman, 2003);
(5) processo otimizado - alinhamento completo: alto grau de alinhamento estratégico,
planejamento estratégico de TI integrado e voltado ao plano estratégico de negócios
(Luftman, 2003).
A avaliação da maturidade do alinhamento estratégico de TI na organização se dá por
meio da avaliação e categorização de cada uma das 38 práticas em um dos cinco níveis
propostos pelo modelo. Na sequência é realizada a média das práticas por categoria de
maturidade e definido um score para cada uma delas. Estaspontuações irão compor um
resultado geral de alinhamento de TI. Com base na definição do nível de maturidade do
alinhamento da área o desafio é atingir o próximo nível. De acordo com Luftman é
recomendado que haja a participação do negócio na avaliação formando um consenso com a
perspectiva de TI. Um facilitador para conduzir as seções de avaliação também é indicado
2.4 SÍNTESE DA REVISÃO TEÓRICA E HIPÓTESES
Por meio da revisão bibliográfica em artigos de periódicos, dissertações e teses
relacionadas aos eixos: gestão de portfólio, maturidade em gestão de portfólio e alinhamento
estratégico de tecnologia da informação, foi possível identificar os principais elementos
relativos à questão de pesquisa de forma dar sustentação teórica ao objeto de pesquisa.
100
Do ponto de vista histórico a gestão de portfólio inicia-se a parir da primeira
publicação referente ao tema por Harry Max Markowitz (1952) e posteriores trabalhos de
Gear, Lockett e Pearson (1971; 1973;1974). No contexto de TI, uma das primeiras
contribuições relativas ao portfólio de Tecnologia da Informação foi desenvolvida por
MacFarlan (1981). Outrostrabalhos de relevância relacionados à gestão de portfólioincluemos
frameworks de Wheelwright e Clark (1992), estudos deCooper (1990), Archer e
Ghasemzadeh (1999) além do tralho de um dos primeiros autores brasileiros a abordar o tema
Krugliankas (1992).
Dentre os objetivos principais da gestão de portfóliodestacam-se: o alinhamento
estratégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia do negócio; a maximização do
valor do portfólio e o balanceamento entre projetos a partir de critérios diversos. Para o
estabelecimento da gestão de portfólio é necessário atender as seguintes pré-condições:
(1)estratégia organizacional(2) o envolvimento da alta liderança de negócios (3) e as
habilidades do time de gestão do portfólio(Matheson & Matheson, 1998;Lycett, Rassau, &
Danson, 2004;Jeffery & Leliveld, 2004;Reyck et al., 2005).
Com relação aos elementos chaves para o processo de adoção do gerenciamento do
portfólio de projetos, são identificados na literatura nove elementos em comum: (1) visão
centralizada dos projetos do portfolio; (2) análise financeira; (3) análise de riscos;
(4)interdependências; (5) alinhamento; (6) priorização e seleção; (7) restrições; (8)
retroalimentação e reavaliação do portfólio; e (9) software especializado.
Os processos de gestão de portfólio podem ser resumidos em: (1) a geração de idéias,
primeiro passo no processo de gestão de portfólio, e que tem como produto uma lista única de
projetos; (2) a classificação ou categorização dos projetos - atividade que agrupa os projetos
seguindo critérios para uma melhor avaliação;(3) definição de critérios de decisão para
seleção, priorização e balanceamento dos projetos no portfólio, que devem estar alinhados
com os objetivos estratégicos da organização, e podem ter características universais como:
risco, complexidade, satisfação do usuário e viabilidade técnica; (4) a realização da seleção e
priorização de projetos; (5) balanceamento de projetos e programas no portfólio – atividades
que envolvem a participação de um comitê que avalia a importância estratégica dos projetos
para a organização, além do equilíbrio entre os projetos do portfólio por meio de diversas
técnicas e metodologias; (6) a alocação de recursos, que visa a distribuição eficiente e efetiva
de recursos entre os projetos e programas do portfólio, podendo ser complexa nos casos de
101
alocação matricial; e (7) avaliação e controle do portfólio - atividade que trata da revisão do
portfólio com objetivo de adequá-lo às mudanças estratégicas, e identifica e trata possíveis
desvios. Entre os principais autores com estudos referentes às atividades, processos e
taxonomias de gestão de portfólio estão: Archer e Ghasemzadeh (1999, 2000), Cooper et
al.(1997a, 1997b, 1998, 2000, 2001, 2010), Artto e Dietrich (2004), Jolly (2003),
Pennypacker (2005) Levine (2010), Killen e Hunt (2009, 2013), Laurindo(2001), Rabechini
Jr.,Maximiano, Martins (2005); Miguel (2008); e Padovani, Carvalho e Muscat (2010).
Após explorar os principais processos e atividades da gestão de portfólio de projetos
foram apresentados os principais modelos de gerenciamento de portfólio de projetos de
acordo com a literatura. São eles os modelos de: Archer e Ghasemzadeh (1999), os modelos
de stage-gates® de Cooper (2008), o modelo revisado de gestão do PMI (2013) e o modelo
Pro Valor® de Carvalho e Rabechini Jr (2011).
Na revisão teórica do eixo maturidade em gestão de portfólio de projetos são
abordados os temas: competência, maturidade e modelos de maturidade em gestão de
portfólio. Atualmente, a literatura conta com mais de 20 modelos de maturidade em gestão de
projetos, porém existem menos de 10 modelos que tratam a dimensão de portfólio de projetos.
Os modelos de maturidade em gestão de projetos, programas e portfólio podem ser
divididos em dois grandes grupos: (1)os modelos de maturidade de gestão de portfólio de
evolução progressiva,com níveis de maturidade bem definidos, cumulativos e que pressupõem
o atingimento completo da maturidade no nível anterior para a mudança ao próximo nível;e
(2) os modelos de maturidade de evolução contínua,baseados em capacidades e mais
flexíveis,permitindo a escolha dos processos para evolução da maturidade na gestão(Terlizzi
et al., 2014).
Os principais modelos de maturidade em gestão de portfólio detalhados neste estudo
são os modelos de evolução contínua: OLMM – Outcomes and Learning-based Maturity
Model e OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model, além dos modelos de
evolução progressiva: Gartner PPM – Program and Portfólio Management Maturity Model e
P3M3 – Portfólio, Programme and Project Management Maturity Model.
O Modelo P3M3 foi o modelo que escolhido para a coleta de dados deste projeto de
dissertação devido a sua abertura (gratuidade e facilidade de obtenção dos modelos de
referência e avaliação) e facilidade de aplicação, pois permite por meio de 9 questões
102
objetivas a avaliação da maturidade em gestão de portfólio de projetos sob diversas
perspectivas. Desenvolvido pela OGC (United Kingdom of Government Commerce) em
2006, o modelo integra três modelos individuais para a gestão de portfólio (PfM3), programas
(Pgm3) e projetos (PjM3). (OGC, 2010) e possui cinco níveis de maturidade a saber: (1)
consciência do Processo,(2) processos repetitivos, (3) processos definidos, (4) processos
gerenciados , (5) processos otimizados(OGC, 2010).
Os modelos de avaliação do modelo P3M3 focam ainda em sete perspectivas de
processos que podem se revisadas de forma individual ou agrupadas. As sete perspectivas do
modelo são: (1) controle de gestão , (2) gestão de benefícios, (3) gestão financeira , (4)
engajamento de partes interessadas, (5) gestão de riscos , (6) governança organizacional , (7)
gestão de recursos (OGC, 2010).
Ao ser bem sucedido um portfólio de projetos pode contribuir com o êxito da
estratégia organizacional. No contexto da tecnologia da informação, a estratégia de TI depende da escolha e da implementação de aplicações que estejam alinhadas com a estratégia
de negócios da empresa, podendo variar muito dependendo do setor de atividade. A
correta estratégia de TI tem o poder de afetar o padrão de competição de uma indústria de
forma significativa por se tratar de importante vetor para a inovação (Laurindo, 2011). Dentro
desta perspectiva, o alinhamento entre os portfólios de projetostecnologia, a estratégia de TI e
a estratégia organizacional são fatores indispensáveis para o sucesso corporativo.
Como forma de enfatizar a importância estratégia de TI, diversos modelos tem sido
propostos, desde o inicio da década de 70, com o objetivo de relacionar a estratégia de
negócios da empresa com a estratégia de TI ou com o portfólio de aplicação de Tecnologia da
Informação (Laurindo, 2011). Estes modelos visam também tratar do papel de TI nas
organizações ede acordo com Carvalho e Laurindo (2007) podem ser agrupados em quatro
grupos: (1) modelos de diagnóstico, (2) Modelos prescritivos, (3) Modelos voltados a ações,
(4) Modelos integrativos.
No que se refere ao eixo de alinhamento estratégico de TI, para este projeto de
dissertação serão utilizados os modelos de diagnóstico de Luftman (2003) para identificação
do grau de maturidade do alinhamento estratégico de TI e o modelo de posicionamento
estratégico de TI de Nolan e MacFarlam (2005).
103
A Figura 19busca resumir os principais elementos verificados na revisão dos eixos
gestão de portfólio, maturidade em gestão de portfólio e alinhamento estratégico de TI. A
estratégia corporativa, por meio de seu posicionamento estratégico e entendimento do
contexto interno e externo (mercado) direciona a estratégia de TI e é também influenciada por
ela. A estratégia de TI cria os inputs e critérios para que o ocorra o alinhamento estratégico da
área de Tecnologia com a estratégia organizacional. Além dos critérios, uma visão clara do
papel de TI, obtida por meio dos modelos de avaliação de TI que tem por objetivo,
diagnosticar, indicar melhores padrões e propor ações, irá compor o ferramental apropriado
para a adequada gestão do portfólio de projetos. Os processos e atividades da gestão do
portfólio de projetos de TI são suportados pelos modelos de gestão de portfólio. A melhoria
na execução destes processos de forma trazer maior eficiência e eficácia a área de TI são
perseguidos com a utilização dos modelos de maturidade que podem ter característica
progressiva ou de evolução contínua.
Figura 19: Elementos de gestão de portfólio e alinhamento identificados na revisão teórica.Fonte: elaborado pelo autor
104
Com base no referencial teórico, foi possível elencar as seguintes variáveis ou
constructosa serem utilizados no estudo empírico: (1) maturidade em gestão de portfólio de
projetos; (2) alinhamento estratégico de TI; (3) posicionamento estratégico de TI; e (4)
escritório de projetos de TI. Com o objetivo de perceber possíveis nuances derivados do
tamanho e ramos de atuação das organizações, foram incluídas à pesquisa as seguintes
variáveis: (5) porte da organização, com base no range de faturamento definido pelo Banco
Nacional de Desenvolvimento; e (6) ramo de atuação da organização,de acordo com a
categorização do Código Nacional de Atividade Econômica CNAE, versão 2.0, criado pela
Comissão Nacional de Classificação. É com base nesses elementos que as hipóteses desta
pesquisa serão construídas. A Tabela7apresenta os constructos formulados:
Tabela 7: Constructos da pesquisaCódigo Constructos Descrição Autores
MGP1 Maturidade em Gestão de Portfólio de Projetos
Representa o grau de maturidade em gestão de portfólio na organização, utilizando modelo P3M3.
OGC (2011)
AE1 Alinhamento Estratégico de TI
Representa o grau de maturidade em alinhamento estratégico de TI de acordo com o score de seis categorias de alinhamento: (1) comunicação, (2) mensuração de valor/competências, (3) governança, (4) parcerias, (5) tecnologia, (6) habilidades
Luftman (2003)
POR1 Porte da Organização Apresenta as faixas de faturamento das organizações para serem categorizadas segundo seu porte.
BNDES
SET1 Setor de Atuação da organização
Ramo de atuação da organização de acordo com a categorização do código nacional de atividade Econômica CNAE criado pela Comissão Nacional de Classificação.
CONCLA
ET1 Posicionamento Estratégico de TI
Refere-se ao posicionamento de TI dado o seu impacto na organização, de acordo com a avaliação da postura estratégica de TI: defensiva ou ofensiva, e o grau de necessidade em ter uma TI confiável e gerar novas aplicações de TI para a companhia.
Nolan e McFarlam (2005)
105
Código Constructos Descrição Autores
PM1 Escritório de Projetos Identifica a existência de um escritório Rabechini et al (PMO) de projetos de TI. (sim ou não) (2005)
Fonte: elaborado pelo autor.
A Figura 20 apresenta a visão dos constructos definidos a partir da revisão teórica. :
Figura 20: Constructos dapesquisa Fonte: elaborado pelo autor.
As hipóteses são colocações conjecturais da relação entre duas ou mais variáveis que
devem conduzir à implicações claras para os testes da relação colocada e devem ser passíveis
de mensuração (Lakatos& Marconi, 2010). Gil (2002) define a hipótese como uma suposição
ou explicação provisória de um problema que pode ser definida como verdadeira (resposta ao
problema) ou falsa em decorrência de um teste. De acordo com Jolivert (1979) a função das
hipóteses é: (1) dirigir o trabalho do cientista auxiliando-o à imaginar os meios à aplicar os
métodos à utilizar; (2) coordenar os fatos já conhecidos derivados do acúmulo de materiais da
observação.
106
As hipóteses têm grande importância no estudo científico. Kerlinger (1973) aponta os
seguintes fatores que justificam esta afirmação: (1) são instrumentos de trabalho da teoria; (2)
podem ser testadas e julgadas como falsas ou verdadeiras; (3) são instrumentos para o avanço
da ciência, pois requerem independência de valores e opiniões individuais; (4) dirigem a
investigação; (5) são formulações racionais, permitindo a dedução de manifestações empíricas
específicas; (6) desenvolvem o conhecimento científico e (7) incorporam a teoria total ou
parcialmente de forma testável ou quase testável. Com base nos constructos formulados a
partir da revisão teórica para a presente pesquisa, propõe-se a formulação das seguintes
hipóteses, conforme Quadro 6:
Hipótese Descrição
H1
Um maior grau de maturidade em gestão de portfólio de projetos tem uma
relação positiva com o grau de alinhamento estratégico da área de TI nas
organizações
H2
O setor de atuação da organização afeta positivamente a relação damaturidade
em gestão de portfólio de projetos de TI com o alinhamento estratégico de TI
nas organizações.
H3
O Porte da organização afeta positivamente a relação damaturidade em gestão
de portfólio de projetos de TI com o alinhamento estratégico de TI nas
organizações.
H4
A existência de um Escritório de Projetos de TI afeta positivamente a relação
da maturidade em gestão de portfólio com o alinhamento estratégico de TI nas
organizações.
H5
O posicionamento estratégico de TI afeta positivamente a relação da
maturidade em gestão de portfólio com o alinhamento estratégico de TI nas
organizações.
Quadro 6: Hipóteses da Dissertação Fonte: elaborado pelo autor.
107
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo é realizado o delineamento da pesquisa proposta para esta dissertação.
São descritosa estratégia e os procedimentos metodológicos que serão utilizados na pesquisa
de campo. São apresentados o modelo conceitual, as variáveis e sua operacionalização, as
escalas, o instrumento de coleta de dados detalhado, os procedimentos para validação do
instrumento (pré-teste), a coleta e a análise dos dados.
3.1 CIÊNCIA, CONHECIMENTO E CONHECIMENTO CIENTÍFICO.
A ciência é uma tentativa, em grande parte bem-sucedida, de compreender o mundo,
de controlar as coisas, de ter domínio sobre nós mesmos e de seguir em um rumo seguro. Ela
nos ajuda a explicar o que a séculos passados seria considerado impossível, apesar de ainda
existir muito a se compreender. A ciência atual está longe de ser um instrumento perfeito de
conhecimento, mas é ainda o melhor que possuímos, uma vez que nos convida a acolher os
fatos, mesmos quando os eles não se ajustam às nossas percepções, a guardar hipóteses
alternativas em nossas mentes e impõe um equilíbrio entre idéias novas e o conhecimento
estabelecido(Sagan, 2011).
Trujillo Ferrari (1974, p.8) assim define a ciência: ―A Ciência é todo um conjunto de
atitudes e atividades racionais, dirigidas ao sistemático conhecimento com objeto limitado,
capaz de seremsubmetidas à verificação‖. Lakatose Marconi (2010) entendem a ciência como
conhecimentos sistematizados e que possui objetivo, função e objeto (material e formal) sobre
o comportamento de um fenômeno objeto do estudo.
Para Sagan (2011), o sucesso da ciência é decorrente de um fator primordial: a
existência de um mecanismo de correção de erros embutido em seu próprio âmago, o que não
ocorre na religião, política ou qualquer outra forma doutrinária, resultando em um
aperfeiçoamento sucessivo do entendimento, em um aprendizado por meio dos erros, na
diversidade e na valorização dos debates, ena discussão das ideias substantivamente e em
profundidade além do empenho dos cientistas. Carvalho (1989) apresenta como funções da
ciênciacontestar as verdades, os mitos e as proposições metafísicas trazendo novas
perspectivas e formulando novos postulados que, no futuro, serão questionados pela própria
ciência sempre em evolução em busca do conhecimento.
108
O conhecimento, de acordo com a literatura divide-se em quatro tipos: (1) o
conhecimento teológico; (2) o conhecimento filosófico; (3) o conhecimento vulgar; e (4) e o
conhecimento científico. O conhecimento científico transcende os fatos e os fenômenos em si,
sendo resultado de investigação metódica e sistemática da realidade, por meio de aplicação de
métodos, análises, classificações e comparações(Martins & Theóphilo, 2009).
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O delineamento ou planejamento da pesquisa envolve definir os meios técnicos da
investigação além da estruturação da pesquisa em uma dimensão mais ampla, abrangendo
desde a sua diagramação, passando pela definição dos objetivos, ambiente de pesquisa, até a
elaboração do cronograma de coleta e análise de informações e evidências. A pesquisa é um
procedimento racional e sistemático que objetiva proporcionar respostas a problemas para os
quais ainda não se dispõe de informação suficiente para responder, ou quando a informação
não está suficientemente organizada para que possa ser adequadamente relacionada ao
problema (Gil, 2010).
Ainda sobre o assunto Gil (2010, p1) argumenta:
A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos
disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos e técnicas de
investigaçãocientífica. Na realidade, a pesquisa desenvolve-se ao longo de
um processo que envolve inúmeras fases, desde a adequada formulação do
problema até a satisfatória apresentação dos resultados.
Diferentes modos de conceber a realidade originam maneiras diversas de abordá-la. A
literatura sugere diversos tipos de classificação para as abordagens metodológicas. As três
categorias básicas são: (1) abordagens empírico-positivistas que explicam a ciência apenas a
face observável da realidade ou a superfície de fenômenos, (2) abordagem fenomenológica e
(3) crítico-dialética (Martins e Theóphilo, 2009).
Da perspectiva da tipologia a pesquisa pode ser caracterizada quanto a seus objetivos
(exploratória, descritiva ou explicativa); quanto a suas estratégias de pesquisa (bibliográfica,
documental, experimental, levantamento, estudo de caso, pesquisa-ação, pesquisa etnográfica
e ground theory entre outras) e quanto às técnicas de coleta de dados, informações e
evidências podendo utilizar-se de: observação, observação participante, pesquisa documental,
109
entrevista, laddering, painel, focus group, questionário, análise de conteúdo, análise do
discurso e história oral ou de vida (Martins & Theóphilo, 2009).
Este projeto de dissertação é caracterizadopor ter objetivo exploratório-descritivo.
Exploratório pois tem como propósito proporcionar maior familiaridade com um problema,
tornando-o mais explícito por meio da confirmação de hipóteses e descritivo pois tem também
como objetivo principal a descrição das características de determinadas populações ou
fenômenos por meio de técnicas padronizadas de coleta de dados e visão descrever
características de grupos (região, porte e setor organizacional) assim como descrever os
processos de uma organização. É também característica da pesquisa descritiva descobrir a
existência de relacionamentos entre uma ou mais variáveis (Gil, 2010).
O projeto de dissertação é composto de dez etapas distintas:
1. Identificação do problema/questão de pesquisa
2. Pesquisa e estruturação do referencial teórico
3. Revisão da questão de pesquisa e formulação das hipóteses
4. Elaboração do modelo conceitual/variáveis/ operacionalização
5. Elaboração e validação do instrumento de pesquisa (questionário)
6. Definição do universo e seleção da população e amostra
7. Coleta dos dados
8. Análise e interpretação dos dados
9. Conclusão e recomendações
10. Contribuições práticas do estudo
Como estratégia de pesquisa utilizou-se a pesquisa bibliográfica a respeito dos
seguintes eixos teóricos: (1) alinhamento estratégico de TI;(2) gestão de portfólio de projetos;
e (3) modelos de maturidade em gestão de portfólio de projetos, além da estratégia de
levantamento (survey).
Para Martins e Theóphilo (2009) a pesquisa bibliográfica tem como objetivo analisar,
conhecer, explicar contribuições, e discutir um assunto, tema ou problema com base em
referências publicadas nos mais diversos meios: revistas, periódicos, enciclopédias,
dicionários, jornais, sites, CDs, anais de congressos, etc, permitindo dessa forma a construção
de uma plataforma teórica do estudo.
110
Sobre a pesquisa bibliográfica, Gil (2010) argumenta que em algum momento de
praticamente toda pesquisa acadêmica será requerida a realização da pesquisabibliográfica. O
autor coloca ainda como principal vantagem da estratégia de pesquisa a oportunidade do
investigador de cobrir uma gama de fenômenos muito mais ampla do que se poderia pesquisar
diretamente e como desvantagem o fato de algumas fontes de dados apresentarem dados
coletados ou processados incorretamente, o que compromente a qualidade da pesquisa.
A pesquisabibliográfica permite não somente avaliar e resolver problemas já
conhecidos, mas explorar novas áreas de problemas ainda não suficientemente cristalizados,
reforçando as análises ou a manipulação das informações não sendo uma mera repetição do
quejá foi proferido ou publicado, mas permitindo um novo olhar ou abordagem que resulte
em conclusões inovadoras (Manzo, 1971; Trujilo, 1974; Lakaos& Marconi, 2010;).
Foram utilizados neste projeto de dissertação artigos, livros e testes relacionados
aoseixos da pesquisa. As bases de dados utilizadas foram IEE Exlplorer, ISI Web of Science,
Science Direct, Ebsco e Google Schollar. Optou-se por adotar artigos publicados em revistas
(journals), dada a sua confiabilidade. Para os temas mais seminais foram utilizadas as bases
de white papers do siteresearchgate, e como complemento teses e dissertações sobre os temas
gestão de portfólio e gerenciamento de projetos da Universidade Nove de Julho - UNINOVE
e Universidade de São Paulo - USP.
O levantamento (survey) é descrito como(Martins & Theóphilo, 2009: p.60):
[...] próprios para os casos em que o pesquisador deseja responder a questões acerca da distribuição de uma variável ou das relações entre características de pessoas ou grupos, da maneira como ocorrem em situações naturais [...] As denominações levantamento (survey) e levantamento por amostragem (sample survey) são também empregadas para identificar essa estratégia de pesquisa, em que normalmente se estudam, respectivamente, todos ou parte dos sujeitos da pesquisa.
As pesquisas do tipo levantamento têm como característica a interrogação direta das
pessoas das quais se deseja conhecer o comportamento. Em sua maior parte não cobrem toda
a população estudada, requerendo portanto, a seleção de uma amostra significativa desse
universo por meio demétodos estatísticos. As conclusões obtidas com base nessa amostra são
então projetadas para a totalidade da amostra, levando-se em consideração questões como
margem de erro (Gil, 2010).
111
Entre as principais vantagens dos levantamentos destacam-se: (1) conhecimento direto
da realidade; (2) economia; (3) rapidez; e por fim (4) quantificação. Segundo Martins e
Theóphilo (2009) a contribuição dos levantamentos está relacionada aos programas contínuos
de pesquisa em que se aplica um sistema teórico a distintas situações da realidade permitindo
o desenvolvimento de hipóteses de trabalho.
3.3 MODELO CONCEITUAL PROPOSTO
O modelo conceitual desenvolvido nesta seção visa à apresentação esquemática das
dimensões teóricas e variáveis do estudo.
3.3.1 Conceitos
A ciência contemporânea é composta de experiência planificada executada e entendida
à luz de teorias, tendo a capacidade de produzir conhecimento teórico de forma diferente das
sociedades pré-industriais (Bunge, 1974). Nesse contexto, a utilização de modelos é
justificável à medida que facilitam a compreensão. Para Bunge (1974) os modelos são
abordados à medida em que se procuram relações entre as teorias e os dados empíricos.
Um modelo é composto por variáveisque podem caracterizar-se de diversas formas.
As variáveis podem ser:não observáveis diretamente ou latentes ou observáveis. As variáveis
não observáveis diretamente, ou latentes, têm a necessidade de utilização de indicadores
observáveis para sua medição. Já as variáveis observáveis são conhecidas como variáveis
manifestas ou ainda como indicadores (Hair et al, 2009).
3.3.1 Modelo Conceitual
A Figura 21apresenta o modelo conceitual proposto para a pesquisa. O modelo é
composto pelas variáveis observáveis obtidas por meio da revisão teórica relativasao modelo
de maturidade P3M3®. As sete variáveis são o detalhamento da variável latente denominada
―Maturidade em Gestão de Portfólio de Projetos‖ - MGP1 a qual se deseja verificar a relação
com a variável também latente― Grau de Alinhamento Estratégico de TI na Organização‖
(AE1). A variável de alinhamento estratégico de TI (AE1) e composta de seis variáveis
relativas ao grau de maturidade do alinhamento estratégico e são derivadas do modelo de
Luftman (2003). O Modelo ainda apresenta as variáveis moderadoras: porte da organização
112
(POR1), setor de atuação da organização (SET1), posicionamento estratégico de TI (ET1) e
Escritório de projetos de TI (PM1).
Figura 21: Modelo conceitual da pesquisa. Fonte: elaborado pelo autor.
3.3.2 Variáveis e Operacionalização
As variáveis podem também ser classificadas como independentes ou dependentes,
moderadoras ou de controle. As variáveis independentes influenciam ou afetam outra variável
sendo considerada uma condição ou causa para um determinado resultado efeito ou
consequência. As variáveis dependentes são compostas de fenômenos ou fatores que poderão
variar, aparecer ou atém mesmo desaparecer em função das ações realizadas na variável
independente. As variáveis moderadoras têm a mesma característica das variáveis
independentes, porém, em um grau de importância menor, sendo representadas em um nível
secundário. Na pesquisa, as variáveis são utilizadas com o objetivo de avaliar sua influênciana
relação entre a variável independente e a variável dependente. Já a variável de controle é o
fator, fenômeno ou a propriedade que o pesquisador neutraliza ou anula de forma deliberada
113
em uma pesquisa com o objetivo de impedir a interferência na análise da relação entre as
variáveis independente e dependente. A Tabela 8 apresenta as variáveis latentes, variáveis
moderadoras e sua operacionalização.
Tabela 8: Variáveis latentes, variáveis moderadoras e operacionalização Código Variável Tipo Operacionalização MGP1
AE1
POR1
ET1
SEP1
PM1
Maturidade em Gestão de Portfólio
Grau de Alinhamento Estratégico de TI
Porte da Organização
Posicionamento Estratégico de TI
Setor de Atuação da Organização
Escritório de Projetos (PMO)
Intervalar
Intervalar
Intervalar
Ordinal
Nominal
Dicotômica
MGP1 = (MGP11 + MPG12 + MPG13 + MGP14 + MGP15 + MGP16 + MGP17)/7
AE1 = (AE11+ AE12 + AE13 + AE14 + AE15 + AE16)/6
POR1
ET1
SEP1
PM1
Fonte: elaborado pelo autor
A Tabela 9 apresenta as variáveislatentes, as variáveis moderadoras e as variáveis de
controle assim comoas questões do instrumento de pesquisa relativas àsua operacionalização.
As escalas a serem utilizadas na operacionalização estão definidas na seção 3.2.3 e o
instrumento (questionário) encontra-se no Apêndice A.
114
Tabela 9: Variáveis de 1ª ordem, moderadoras, de controle e operacionalização. Código Variável/ Indicador Tipo Questão Descrição Grupo de Variável Fonte
AE11 Grau de maturidade em alinhamento estratégico: Comunicação
Ordinal Q.18 A variávelbuscará medir o grau de entendimento de TI às questões relevantes da estratégia de negócios e vice-versa de acordo com escala definida na seção 3.2.3
Alinhamento Estratégico de TI (AE1)
Luftman (2003)
AE12 Grau de maturidade em alinhamento estratégico: Competências e valor
Ordinal Q.18 A variávelbuscará medir o grau de estabelecimento de métricas e acordos de nível de serviço (SLAs)de TI e de negócios que permitam aferir o valor e o desempenho de ambas as áreas.
Alinhamento Estratégico de TI (AE1)
Luftman (2003)
AE13 Grau de maturidade em alinhamento estratégico: Governança
Ordinal Q.18 A variável busca medir o grau de clareza da divisão das responsabilidades e dos riscos entre negócios, TI e provedores de serviços, além de verificar a existência de processos de gestão de portfólio e demais investimentos em TI.
Alinhamento Estratégico de TI (AE1)
Luftman (2003)
AE14 Grau de maturidade em alinhamento estratégico: Parcerias
Ordinal Q.18 A variável buscará mensurar o nível dos relacionamentos existentes entre TI e as áreas de negócios e a percepção pelo negócio do valor de TI
Alinhamento Estratégico de TI (AE1)
Luftman (2003)
AE15 Grau de maturidade em alinhamento estratégico: Tecnologia
Ordinal Q.18 A variável buscará mensurar a maturidade de TI:na articulação de padrões, na integração, transparência, agilidade e flexibilidade da arquitetura, na gestão de tecnologias emergentes e no papel de direcionador externo.
Alinhamento Estratégico de TI (AE1)
Luftman (2003)
AE16 Grau de maturidade em alinhamento estratégico: Habilidades
Ordinal Q.18 A variável buscarámensurar a capacidade de TI em gerir os recursos humanos indo além das considerações tradicionais de salário, treinamento e desempenho.
Alinhamento Estratégico de TI (AE1)
Luftman (2003)
MGP10 Perspectiva de controles internos
Ordinal Q.10 A variável tem como objetivo mensurar a maturidade de TI na gestão de portfólio de projetos da perspectiva dos controles internos.
Maturidade em Gestão de Portfólio (MGP1)
(OGC, 2010).
MGP11 Perspectiva de gestão de benefícios
Ordinal Q.11 A variável tem como objetivo mensurar a maturidade de TI na gestão de portfólio de projetos da perspectiva da gestão dos benefícios esperados pela organização advindos dos projetos
Maturidade em Gestão de Portfólio (MGP1)
(OGC, 2010).
115
Código Variável/ Indicador Tipo Questão Descrição Grupo de Variável Fonte do portfólio.
MGP12 Perspectiva de gestão financeira
Ordinal Q.12 A variável tem como objetivo mensurar a maturidade de TI na gestão de portfólio de projetos da perspectiva da gestão financeirado portfólio.
Maturidade em Gestão de Portfólio (MGP1)
(OGC, 2010).
MGP13 Perspectiva de engajamento das partes interessadas
Ordinal Q.13 A variável tem como objetivo mensurar a maturidade de TI na gestão de portfólio de projetos da perspectiva da gestão das partes interessadas no portfólio de projetos.
Maturidade em Gestão de Portfólio (MGP1)
(OGC, 2010).
MGP14 Perspectiva de gestão de riscos
Ordinal Q.14 A variável tem como objetivo mensurar a maturidade de TI na gestão de portfólio de projetos da perspectiva da gestão dos riscos do portfólio de projetos.
Maturidade em Gestão de Portfólio (MGP1)
(OGC, 2010).
MGP15 Perspectiva de governança organizacional
Ordinal Q.15 A variável tem como objetivo mensurar a maturidade de TI na gestão de portfólio de projetos da perspectiva dos processos de governança do portfólio de projetos.
Maturidade em Gestão de Portfólio (MGP1)
(OGC, 2010).
MGP16 Perspectiva de gestão de recursos
Ordinal Q.16 A variável tem como objetivo mensurar a maturidade de TI na gestão de portfólio de projetos da perspectiva da gestão dos recursos da organização empregados nos projetos do portfólio.
Maturidade em Gestão de Portfólio (MGP1)
(OGC, 2010).
MGP17 Perspectiva de geral da gestão de portfólio
Ordinal Q.17 A variável tem como objetivo mensurar a percepção geral da maturidade de TI pelo respondente.
Maturidade em Gestão de Portfólio (MGP1)
(OGC, 2010).
POR1 Porte da organização Intervalar Q.2 A variável buscou classificar a organização de acordo com seu faturamento anual em cinco categorias: PP, P, M, G, GG.
Moderadora Autor
SEP1 Ramo de atuação da Nominal Q.1 A variável tem a função de qualificar a Moderadora SET1
116
Código Variável/ Indicador Tipo Questão Descrição Grupo de Variável Fonte organização organização segundo o código de natureza da
operação econômica.
ET1 Posicionamento Estratégico de TI
Ordinal Q19 A variável buscou classificar a área de TI quanto a seu posicionamento em relação à necessidade de TI confiável (cenário atual) e necessidade de novas aplicações (cenário futuro). O resultado desta classificação pode ter quatro possibilidades:suporte, fábrica, transição e estratégico.
Moderadora Nolan e MacFarlan (2005)
PM1 Nível do Escritório de Projetos
Dicotômica Q.8 A variável visa identificar a existência e papel do escritório de projetos de TI (SIM ou Não)
Moderadora Rabechini (2005)
CT1 Nível do cargo do respondente Nominal Q3 Buscou identificar o nível do cargo do respondente permitindo avaliar se o perfil do mesmo é adequado à pesquisa.
Controle Autor
CT2 Experiência do respondente no cargo
Intervalar Q4 A variável visa capturar a faixa detempo de experiência do respondente no cargo em que ocupa atualmente conforme escala da seção 3.2.3.
Controle Autor
TGPP Tempo da organização em gestão de portfólio
Intervalar Q5 A variável objetiva quantificar o tempo de experiência daorganização em gestão de portfólio.
Controle Autor
CT4 Quantidade anual de projetos no portfólio de TI
Intervalar Q6 A variável visa capturar a faixa de quantidade de projetos anual no portfólio de TI de acordo com escala da seção 3.2.3.
Controle Autor
CT5 Representatividade dos projetos/programas de TI na organização
Intervalar Q7 A variável visa capturar o percentual de representatividadedos projetos/programas de TI em relação aos projetos/programas de toda a organização
Controle Autor
CT6 País de localização da TI na organização
Nominal Q9 País onde está localizada a área de Tecnologia da Informação da organização
Controle Autor
Nota. Fonte:elaborado pelo autor.
117
A Figura 22mostra a relação das variáveis do modelo conceitual com as questões
elaboradas no instrumento de coleta.
Figura 22: Modelo conceitual associado às questões do instrumento de pesquisa. Fonte: elaborado pelo autor.
3.3.3 Escalas Utilizadas
A utilização das escalas é um recurso para a identificação de uma medida de variação
em um conjunto de variáveis, entre elas ou entre uma variável dependente e uma variável
independente(Hair et al., 2009).
Nesta seção são apresentadas as escalas que serão utilizadas para trabalhar os valores
que serão obtidos nas variáveis a fim de representá-los de forma numérica.
A escala de maturidade em gestão de portfólio de projetos tem por objetivo permitir
traduzir o nível de maturidade nas oito questões e sete perspectivas da gestão de portfólio, de
acordo com as sete respostas dadas às questões 10 a 16 da seção 2 do instrumento de
pesquisa. A cada resposta éatribuída uma pontuação. A escala possibilitará a compreensão do
118
resultado do cálculo da maturidade total da organização, produto da média aritmética da
pontuação de todas asperspectivas contidas no questionário. A Tabela 10 apresenta a escala.
Tabela 10: Escala de maturidade em gestão de portfólio de projetos(MGP10 a MGP17)Escala de Maturidade em GPP Resposta Pontuação Mínimo Máximo
Nível 1 - Consciência dos processos
Nível 2 - Processos repetitivos
Nível 3 - Processos definidos
Nível 4 - Processos gerenciados
Nível 5 - Processos otimizados
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
1 1,99
2 2,99
3 3,99
4 4,99
5 N/A
Fonte: adaptado de OGC (2010).
A escala de maturidade do alinhamento estratégico de TI visa permitir o cálculo do
grau de maturidade em alinhamentoestratégico de TI na organizaçãosegundo o modelo de
Luftman (2003),de acordo com as respostas dadas à questão18 da seção três do instrumento
de pesquisa. A cada resposta éatribuída uma pontuação. A escala permitirá a construção de
um escore geral de maturidade do alinhamento estratégico de TI composto do somatório dos
pontos atingidos em cada uma das categorias de maturidade de alinhamento obtidas na
resposta do instrumento de coleta. A Tabela 11 apresenta a escala.
Tabela 11: Escala de maturidade do alinhamento estratégico de TI (AE11 a AE16)Escala de Maturidade em Alinhamento Estratégico de TI Nível 1- Inicial
Nível 2 -Comprometimento com o processo
Nível 3 - Processos Estabilizados
Nível 4 –Melhora no gerenciamento de processos
Nível 5 - Processos Otimizados
Resposta Pontuação Mínimo Máximo
A 1 1 1,99
B 2 2 2,99
C 3 3 3,99
D 4 4 4,99
E 5 5 N/A
Fonte: Adaptado Luftman (2003).
A escala de posicionamento estratégico de TI permitirá identificar o posicionamento
estratégico de TI com base narelação entre a necessidade de TI confiável (cenário atual) e a
necessidade de novas aplicações (cenário futuro). O resultado dessa classificação pode ter
quatro possibilidades: (1) suporte; (2) fábrica; (3) transição; e (4) estratégico. A Tabela 12
ilustra essa escala.
119
Tabela 12: Escala de posicionamento estratégico de TI (ET1)Escala de Posicionamento Estratégico de TI
Suporte
Fabrica
Transição
Estratégico
Nota. Fonte: elaborado pelo autor.
Resposta Nível
A 1
B 2
C 3
D 4
O objetivo da escala de porte da organização é mensurar, com base no faturamento
anual da empresa, o tamanho da organização permitindo comparação entre organizações de
mesmo porte ou ainda possibilitar a correlação entre o porte da empresa e outras variáveis da
pesquisa. A Tabela 13 ilustra essa escala.
Tabela 13: Escala de porte da organização. (POR1) Faturamento anual da organização Porte da Escala
Organização A - Menor ou igual a R$ 2,4 milhões Microempresa 1
B - Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões Pequena empresa 2
C - Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões Média empresa 3
D - Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões Média-grande 4 empresa
E - Maior que R$ 300 milhões Grande empresa 5
Fonte: BNDES
3.4 UNIVERSO, POPULAÇÃO E AMOSTRA
O universo da pesquisa foi composto de empresas de diversos ramos da economia,
com distintos portes de faturamento. A populaçãofoi composta por organizações que praticam
a gestão de portfólio na área de Tecnologia da Informação e que compõem a base de dados
dos associados do capítulo São Paulo do Project Management Institute – PMI. Este capítulo
está entre os oito maiores capítulos de gestão de projetos do Mundo e conta com uma base de
mais de quinte mil associados. O perfil dos profissionais denominados respondentes da
pesquisa caracteriza-se por: diretores, gerentes, analistas e ou coordenadores da área de
120
Tecnologia da informação habilitados a respondersobre a carteira de projetos de TI em suas
organizações.
A amostra representa uma pequena parte dos elementos que compõem um universo.
Sua seleção rigorosa permite aproximar os resultados obtidos dos que seriam capturados no
caso do levantamento com todos os elementos do universo estudado. A amostragem nos
levantamentos sociais pode ser tipificada da seguinte forma como: (1) amostragem aleatória
simples; (2) amostragem sistemática; (3) amostragem estratificada; (4) amostragem por
conglomerados; e (5) amostragem por cotas.
As amostragens podem ainda ser classificadas em probabilísticas ou não
probabilísticas. A amostragemserá probabilística se todos os elementos da população tiverem
probabilidade conhecida, ediferente de zero, de pertencer à amostra. Caso contrário, a
amostragem será não probabilística.A amostragem deste estudo será do tipo survey aleatória
simples e não probabilística. Na amostragem aleatória simples éatribuído a cada elemento do
universo um número para posteriormente selecionar alguns dessesnúmeros, por sorteio, de
forma casual. É o procedimento que mais se aprovisa da teoria das probabilidades e despreza
o conhecimento prévio da população do pesquisador(Gil, 2010).
Segundo Hair et. al (2009), o tamanho mínimo da amostra em uma análise
multivariada deverá ser igual ou maior que cinco vezes o número de observações de
cadaparâmetro estimado, sendo o maisaceitável a razão de dez para um. Para este trabalho foi
utilizada a técnica estatística de modelagem de equações estruturaispor meio do método de
Mínimos Quadrados Parciais, também conhecido como Partial Least Squares (PLS). De
acordo com Barclay, Higgins, & Thompson (1995), o tamanho da amostra para utilização no
PLS deverá ser igual ou maior a dez vezes o número de indicadores da escala com maior
número de indicadores formativos ou dez vezes o número de caminhos direcionados a um
determinado constructo do modelo estrutural. Contudo, estas regras podem levar a um poder
estatístico muito baixo.
Assim sendo, para estimação da amostra mínima deste trabalho utilizou-se o software
G*Power3 3.1.9 (Faul, Erdfelder, Buchner, & Lang, 2009),disponível no site
http://www.gpower.hhu.de/en.html, conforme indicado por Ringle, da Silva, & Bido(2014)
que permite o cálculo da amostra ideal baseado no poder estatístico desejado pelo estudo. O
poder de um teste estatístico refere-se à probabilidade da hipótese nula do teste ser rejeitada
121
quando ela de fato é falsa (J. Cohen, 1992;Faul, Erdfelder, Lang, & Buchner, 2007). A análise
do poder estatístico explora as relações entre as quatro variáveis envolvidas na inferência
estatística: tamanho da amostra (N); critério de significância (α); tamanho do efeito da
população (ES); e poder estatístico.
Em relação às amostras, foram realizados dois testes. O primeiro para definição da
amostra mínima necessária para o estudo:analise a priori , e posteriormente um novo teste para
aferição do poder estatístico da amostra obtida:post hoc. Para o cálculo da amostra antes da coleta
dos dados foram informados os seguintes parâmetros: (1) o tipo de teste de regressão linear
múltipla do tipo fixed model, R2deviation from zero, (2) otamanho do efeito ES=0,15, (3) o
valor do critério de significância α=0,05, (4)o poder estatístico=0,80 e (5) preditores=4.
Conforme Figura 23 o valor de amostra mínimo calculado foi de 85 observações, inferior à
quantidade de respostas válidas da pesquisa que é de 87 observações.
Figura 23: Poder estatístico a prioriFonte: elaborado pelo autor
122
Para o cálculo do poder da amostra obtida:post hoc,foram informados os seguintes
parâmetros: (1) o tipo de teste de regressão linear múltipla do tipo fixed model, R2 deviation
from zero, (2)tamanho do efeito ES=0,15, (3) valor do critério de significância α=0,05, (4)
tamanho da amostra N=87 e (5) preditores=4. Conforme Figura 24 o valor do poder do teste
estatístico é de 0,814 portanto dentro do valor convencionado (0,80) (COHEN, 1988; 1992;
FAUL et al., 2007; HAIR JR et al., 2013).
Figura 24: Poder estatístico post hocFonte: elaborado pelo autor
123
3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA (QUESTIONÁRIO)
O questionário é composto por questões obtidas a partir da literatura acerca dos temas
―maturidade em gestão de portfólio de projetos‖ e alinhamento estratégico de TI, além de
informações sobre o setor de atuação e porte da organização, posicionamento estratégico de
TI, existência de escritório de projetos de TI e experiência dos respondentes.
O questionário foi estruturado em três seções a saber:
Seção 1: caracterização da organização e do respondente – possui nove questões
que tiveram como objetivo delinear o perfil da empresa quanto ao setor da economia atendido
pela organização, o tempo de atuação no mercado, o porte por meio de informações relativas
a faturamento além de obter informações referentes a portfólio como: tempo de experiência na
gestão de portfólio de TI, quantidade de projetos no portfólio e representatividade dos
programas/projetos de TI no portfólio de projetos corporativo, além de informações relativas
ao respondente com o objetivo de identificar o nível do profissional na hierarquia
organizacional, tempo de experiência do respondente na posição atual e a existência de
Escritório de Projetos na organização.
Seção 2: maturidade em gestão de portfólio – composta por oitoquestões que
tiveram como objetivo identificar o grau de maturidade em gestão de portfólio de projetos das
empresas estudadas sob as sete perspectivas do modelo P3M3®: (1) controle e gestão; (2)
gestão de benefícios; (3) gestão financeira; (4) engajamento das partes interessadas; (5) gestão
de riscos; (6) governança organizacional; (7) gestão de recursos. Cada uma das respostas está
associada a um dos cinco níveis de maturidade do modelo: consciência do processo (nível 1),
processo repetitivos (nível 2), processos definidos (nível 3), processos gerenciados (nível 4),
processos otimizados (nível 5).Adicionalmente foi formulada questão para capturar a visão
geral da maturidade do ponto de vista do respondente.
Seção 3: Alinhamento eposicionamento estratégico de TI – nesta seção são
medidos o grau de maturidade do alinhamentoestratégico de TI com a área de negócios e seu
respectivo posicionamento estratégico. O alinhamento estratégico é medido por meio da
avaliação das perspectivas de alinhamento em: comunicações, medição de competência e
valor, governança, parcerias, tecnologia e habilidades propostas no modelo de Luftman
(2003). O posicionamento estratégico da TI foicapturadode acordo com o modelo proposto
por Nolan e McFarlan (2005) conhecido como grid de impactos estratégicos de aplicações de
124
TI. Esse modelo avalia a postura da área de TI na estrutura da empresa sob as dimensões da
―necessidade de TI confiável‖ e ―necessidade de novas aplicaçoes de TI‖, gerando quatro
distintas categorizações:(1) suporte, (2) fábrica, (3) transição e (4) estratégico.
A figura 25 mostra o modelo conceitual com as questões relacionadas ao questionário.
Figura 25: Modelo conceitual com as questões do instrumento de coleta.Fonte: elaborado pelo autor
3.5.1 Pré-teste
Oquestionário da pesquisa foi submetido a duas rodadas de pré-teste para validação
por dois tipos distintos de profissionais: (1) profissionais com experiência acadêmica; e (2)
profissionais com o mesmo perfil dos respondentes. Nestas validações foram solicitadas
avaliações quanto: à clareza das questões e das variáveis a serem mensuradas, a adequação à
teoria, a complexidade do instrumento e o tempo de resposta.
O perfil dos participantes das rodadas de validaçãoincluiu: mestres e doutores em
administração, alunos do programa de mestrado em administração, gerentes de projeto, líder
de escritório de projetos e professores acadêmicos.
125
Entre as principais contribuições pode-se enumerar: a redução do número de questões
com o objetivo de redução do tempo de respostas, a redução do texto das opções de escolha
seção dois, a otimização da seção três com a transformação das questões sobre alinhamento
estratégico em uma única questão com crosstabulation, a inclusão de lógica de página e de
indicador de quantidade de páginas faltantes na pesquisa, além da revisão ortográfica.
3.6 PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS
A coleta de dados ocorreu via questionário eletrônico (SurveyMonkey),o mais
adequado para os estudos transversais. O questionário foi disponibilizado no período de
setembro/2014 adezembro/2014 no idioma: português. Para divulgação da pesquisa, foram
geradas cartas personalizadas encaminhadas por correio eletrônico aos potenciais
respondentes da pesquisa. Para isso contou-se com a lista de distribuição dos associados do
capítulo São Paulo do Project Management Institute (PMI)que conta com mais de quinze mil
profissionais com e-mails cadastrados. Adicionalmente foram utilizadas as redes
sociaisLinkedinonde foram enviados: link e carta de apresentação, contida no apêndice C,
para 650 profissionais da área de gestão de projetos em Tecnologia da Informação em
diversos setores da economia. Foram também disponibilizadas chamadas à pesquisa nas
páginas de Facebook dos capítulos do PMI das seguintes localidades: Piauí, Mato Grosso,
Paraná, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Amazonas, Sergipe e Chapecó.
Os respondentes foram solicitados a encaminhar a pesquisa a seus contatos que
atendessem aosrequisitos de perfil para da organização e de respondente aumentando o
alcance da pesquisa. Foi garantida a confidencialidade das organizações participantes da
pesquisa, devido a isso os nomes dos participantes e das organizações respondentes não foram
coletados.Foi recebido um total de 121 respostas ao questionário no período de coleta
estabelecido para a pesquisa.
3.7 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS
3.7.1 Preparação dos Dados
A preparação dos dados é a atividade que precede a análise dos dados. É nessa etapa
que o pesquisador pode avaliar o impacto os dados perdidos, identificar observações atípicas e
testar as suposições inerentes às técnicas de análise com o objetivo de identificar vieses ou
126
não significância dos resultados. Os dados informados pelos respondentes foram consolidados
em planilha Excel. As respostas da seções dois e três foram transformadas de acordo com as
definiçõesdo modelo maturidade P3M3®e modelo de maturidade de alinhamento estratégico
de TI de Luftman (2005) respectivamente utilizando-se da Tabela de operacionalização de
variáveis.
O valor da maturidade em gestão de portfólio de projetos (MGP1)foi obtido por meio
de média aritmética das pontuações obtidas do questionário da seção dois, já transformadas
conforme escala da Tabela de operacionalização de variáveis. Já o valor da variável
alinhamento estratégico de TI(AE1) foi obtido por meio de média aritmética da pontuação
obtida das respostas da questão 18 da seção três do instrumento de pesquisajá transformadas
conforme escala definida na tabela de operacionalização de variáveis.
Com o objetivo de não comprometer os resultados da pesquisa foram tratadas as
observações com dados perdidos. Os dados perdidos, também conhecidos como missing
values ocorrem quando os valores válidos de uma ou mais variáveis não são disponibilizados
pelos respondentes.Existem diversas formas para tratamento de dados perdidos de
observações em pesquisas, as quaispodem variar de acordo com a forma, a complexidade e o
propósito (Hair et al., 2009).
A fim de minimizar os impactos dessas ocorrências em pesquisas Hair et al.
(2009)propõem um processo para tratamento de dados perdidos composto de quatro etapas:
(1) determinação do tipo de dados perdidos; (2) determinação da extensão dos dados perdidos;
(3) diagnóstico da aleatoriedade dos processos de perda de dados; e (4) seleção do método de
atribuição de valores. Os autores defendem que dados perdidos abaixo de 10% para um único
caso ou uma observação, podem ser ignorados, exceto quando houver concentração em um
conjunto de questões. Argumentam ainda que, o número de casos sem dados perdidos deve
ser o suficiente para a utilização da técnica de análise escolhida pelo pesquisador sem a
necessidade de atribuição de valores para as variáveis sem valores válidos.
Foi realizada a análise de dados perdidos nas 121 observações da pesquisa desta
dissertação e foram encontradas 34 observações com dados faltantes. Astrinta e quatro
observações foram analisadas uma a uma e, conforme Tabela 14, não foi possível o
aproveitamento na pesquisa devido a alta concentração de dados perdidos nas seções de
maturidade em GPP e/ou na seção de alinhamento estratégico de TI, (acima de 10% por
127
observação) o que inviabilizaria a correta análise da relação entre os constructos principais
(maturidade em gestão de portfólio de projetos e alinhamento estratégico de TI).
Tabela 14: Análise de dados perdidos por grupo de informaçãoAnalise de dados perdidos por grupo de informação
Maturidade em GPP Alinhamento Estratégico de TI Observações Participação na
Amostra total (121 observações)
*100% 100% 50% 0% 0%
* 100% 100% 100% 100% 83%
11 18 3 1 1
9% 15% 2% 1% 1%
Total de observações eliminadas 34 28% Nota. * respondentes que informaram que a TI da organização não gerencia portfólio de
projetos.
Fonte: elaborado pelo autor.
3.7.2 Análise qualitativa
A avaliação qualitativa utilizou-se do software IBM SPSS Statistics versão 21.As
técnicas utilizadas nesta primeira parte da análise dos dados foram: estatística descritiva,
tabelas cruzadas (crosstabulation), análise de correlação de Spearman, e análise de
correspondência.
A estatística descritiva permite a organização, sumarização e descrição de um conjunto
de dados por meio da construção de gráficos, tabelas permitindo a estimação de características
de uma população com base nos resultados amostrais. Entre os exemplos utilizados na
estatística descritiva estão: os gráficos de barra, pizza, histograma e diagramas de dispersão.
O teste de correlação de Spearman é derivado do coeficiente de relação linear de
Pearson o mais indicado para verificação de existência e força de relação entre variáveis do
tipo ordinal por tratar-se de uma medida de intensidade em que os objetos ou indivíduos do
estudo estão dispostos por postos em duas séries ordenadas.
Foram testadas as seguintes correlações:
128
a) Maturidade em gestão de portfólio e alinhamento estratégico de TI
b) Maturidade em gestão de portfólioe setor de atuação
c) Maturidade em gestão de portfólioe porte da organização
d) Maturidade em gestão de portfólioe escritório de projetos (PMO)
e) Maturidade em gestão de portfólio e tempo de experiência em GPP
f) Maturidade em gestão de portfólioposicionamento estratégico
g) Alinhamento estratégico e setor de atuação
h) Alinhamento estratégico e porte da organização
i) Alinhamento estratégico e tempo de experiência em GPP
j) Alinhamento estratégico e posicionamento estratégico
A análise de correspondência – ANACOR é uma técnica exploratória que trata da
distribuição de frequências resultantes de duas variáveis qualitativas, que se traduzem por
meio de categorias, com o objetivo de identificar a associação entre categorias dessas
variáveis em um espaço multidimensional(Fávero, Belfiore, Lopes da Silva, & Chan, 2009).
Entre as aplicações da análise de correspondência - ANACOR pode-se destacar: (1)
associação de tipos de empresas com o porte; (2) associação de ratings de crédito concedidos;
(3) relacionamento dos segmentos de atuação com características qualitativas; (4) avaliação
de marcas, produtos ou serviços em virtude de atributos e benefícios; (5) estudos de
posicionamento de organizações com os respectivos portes(Fávero et al., 2009).
Um dos conceitos principais relativos à análise de correspondência é o mapa
perceptual que pode ser definido como a representação visual das percepções de um
respondente sobre seus objetos em duas ou mais dimensões e, na maioria dos casos, em níveis
opostos de dimensões nos extremos dos eixos X e Y. Muitos são os estudos sobre as técnicas
de análise correspondência. Entre elas podemos destacar as obras de Greeenacre (1984),
Benzécri (1992), Carvalho (2004), Mingoti (2005), Pestana e Gageiro (2005), Hair, Anderson,
Tatham e Black (2005) e Johnson e Wichern (2007).
A análise do gráfico é feita pelo exame das relações de proximidade geométrica e por
projeções em dimensões que podem ser identificadas a partir de pontos no plano. De acordo
com os autores Batista, Escuder e Pereira (2004) a boa interpretação dos resultados depende
de ter em mente que o plano de análise dessa técnica tem natureza essencialmente descritiva,
não comportando inferências de causa e efeito. Os autores afirmam ainda que a análise de
129
correspondência oferece informações de contrates entre duas categoriasde variáveis
contingenciadas, dessa forma uma relação mais forte entre duas categorias em comparação
com outras relações não pressupõe efeitos de uma sobre a outra.
3.7.3 Análise quantitativa (PLS)
Para a análise quantitativa optou-se pela técnica de modelagem de equações
estruturais. De acordo com Joseph F. Hair et al. (2009), a modelagem de equações estruturais
(MEE) é uma família de modelos estatísticos que têm como objetivo explicar as relações entre
múltiplas variáveis por meio da descrição das relações entre os constructos, também
conhecidos como fatores latentes (um exemplo de constructo pode ser a escala de confiança
de uma organização composta de variáveis observáveis como: grau de sustentabilidade, grau
de idoneidade, grau de preocupação com o consumidor e etc.). Com essa técnica é examinada
a estrutura de inter-relações expressas em uma série de equações que se assemelham a uma
série de equações de regressão múltipla.
Existem dois tipos bastante difundidos de modelagem de equações estruturais. O
primeiro baseia-se em covariância (CB-SEM) ou modelos de ajuste de máxima
verossimilhança. No segundo tipo, a modelagem de equações estruturais é baseada em
modelos de estimação de ajustes de mínimos quadrados parciais (partial least square – PLS)
ou variância (VB-SEM). Ringle et al. (2014, p. 55) assim definem as diferenças entre a
modelagem de equações estruturais baseada em covariância (CB-SEM) e a MEE baseada em
estimação de ajustes de mínimos quadrados parciais (VB-SEM):
[...] A diferença básica entre CB-SEM e VB-SEM está na forma de tratamento dos dados, por assim dizer de forma didática, no primeiro caso têm-se regressoes lineares múltiplas realizadas ―ao mesmo tempo‖ e no segundo, calculam-se as correlações entre os constructos e suas variáveis mensuradas ou observadas ou itens (modelos de mensuração) e em seguida são realizadas regressões lineares entre os constructos (modelos estruturais). Desta forma, consegue-se estimar modelos mais complexos com menor número de dados.
A modelagem de equações estruturais é realizada por meio da montagem e verificação
de um modelo estruturale um modelo de mensuração ou medição.No modelo estrutural são
relacionadas às variáveis latentes dependentes e independentes, já no modelo de mensuração é
especificada a relação entre as variáveis latentes e suas variáveis observáveis ou indicadores.
130
Por meio do modelo de mensuração é possívelavaliar a confiabilidade de cada constructo e
estimar suas relações causais(Ringle et al., 2014).
De acordo com a direção da causalidade, os modelos podem ainda ser definidos como
modelos reflexivos ou formativos. Os modelos reflexivos, os mais utilizados em ciências
sociais, possuem a direção da causalidade da variável latente para os indicadores. Esse tipo de
modelo tem como principal característica a inter-relação entre os itens, ou seja, a consistência
interna. Já os modelos formativos, em que a direção da causalidade vai dos indicadores para a
variável latente, são caracterizados pela construção da variável latente a partir da pontuação
ponderada dos indicadores que a compõem, sendo que cada um desses indicadores é uma
dimensão independente sem necessidade de correlação.
Três premissas devem ser obedecidas com relação aos dados de pesquisa em que se
utiliza a MEE. São elas: (1) as observações devem ser independentes, ou seja, deve-se garantir
que haja uma contribuição única de cada membro da amostra na pesquisa; (2) a amostragem
deve ser aleatória, por meio da oferta de oportunidades iguais de participação da amostra; (3)
deve haver linearidade de todas as relações, resultado este obtido por meio de testes de
correlação.
Após a verificação do referencialteórico, a realização da MEE envolve as seguintes
etapas: (1) verificação dos indicadores que formam o constructo ou refletem seu
comportamento;(2) identificação da relação entre os constructos (hipóteses plausíveis);(3)
elaboração do modelo de mensuração e modelo estrutural; (4) levantamento de dados;(5)
exploração dos dados; (6) estimação dos parâmetros do modelo; (7) validação do modelo de
mensuração; (8) validação do modelo estrutural; (9) ajustes; e (10) elaboração do modelo final
com recomendações e limitações.As etapas sete e oito requerem a realização de testes de
validação dos modelos de acordo com parâmetros estatísticos definidos em literatura. O
Quadro7 apresenta os testes e valores/critérios de referência para validação do modelo
estrutural (grupo 1)edo modelo de mensuração (grupo 2) necessários na MEE.
Indicador/ Procedimento
Propósito Valores Referenciais / Critério
Autores
1.1. AVE Validades convergentes AVE > 0,50 HENSELER; RINGLE e SINKOVICS (2009)
1.2Cargas cruzadas Validade discriminante Valores das cargas maiores nas VLs originais do que em outras
CHIN, 1998
131
Indicador/ Procedimento
Propósito Valores Referenciais / Critério
Autores
1.3. Critério de Fornell e Larcker
Validade discriminante Comparam-se as raízes quadradas dos valores das AVE de cada constructo com as correlações (de Pearson) entre os constructos (ou variáveis latentes). As raízes quadradas das AVEs devem ser maiores que as correlações dos constructos
FORNELL e LARCKER (1981)
1.4.Alfa de Cronbach e Confiabilidade Composta
Confiabilidade do modelo
AC > 0,70 CC > 0,70
HAIR et al. (2014)
1.5. Teste t de Student Avaliação das significâncias das correlações e regressões
t >= 1,96 HAIR et al. (2014)
2.1. Avaliação dosCoeficientes de Determinação de Pearson (R2):
Avaliação da porção da variância das variáveis endógenas, que é explicada pelo modelo estrutural.
Para a área de ciências sociais e comportamentais, R2=2% é classificado como efeito pequeno, R2=13% como efeito médio e R2=26% como efeito grande.
COHEN (1988)
2.2. Tamanho do efeito (f2) ou Indicador de Cohen
Avaliação de quanto cada constructo é ―útil‖ para o ajuste do modelo
Valores de 0,02, 0,15 e 0,35 são considerados pequenos, médios e grandes, respectivamente
HAIR et al. (2014)
2.3. Validade Preditiva (Q2) ou indicador de Stone-Geisser
Avalia a acurácia do modelo ajustado
Q2 > 0 HAIR et al. (2014)
2.4. GoF É um escore da qualidade global do modelo ajustado
GoF > 0,36 (adequado) TENENHAUS et al. (2005); WETZELS, M.; ODEKERKEN-SCHRÖDER, G.; OPPEN
2.5. Coeficiente de Caminho
Avaliação das relações causais
Interpretação dos valores à luz da teoria.
HAIR et al. (2014)
Quadro 7: Testes e parâmetros da MEE utilizando o PLS Fonte: Ringle et al., 2014
Para este estudo foi utilizado oPartial Least Square - PLS como técnica estatística
para a modelagem das equações estruturais (MEE) e a ferramenta SMARTPLS versão 3.0
como ferramenta de apoio. A utilização do PLS para a elaboração da MEE é indicado quando:
(1)os conjuntos de dados são muito pequenos; (2)as medidas não estão suficientemente
desenvolvidas; (3) as teorias não são solidamente desenvolvidas; (4) os dados têm
distribuições anormais; (5) há abundância de dados ordinais e categóricos; (6) aparecem
132
ambos os indicadores formativos e reflexivos; e (7) o objetivo principal éprever a variável
dependente.
A representação gráfica da modelagem de equações estrutural - MEE no PLS é feita
por meio do diagrama de caminhos (path diagram) que é composto porcírculos para
representar as variáveis latentes (constructos), retângulos para representar os indicadores
ouvariáveis observáveis e setas para identificação das relações entre variáveis latentes
evariáveis observáveis (modelo de mensuração) e as relações causais entre variáveis latentes
dependentes e independentes (modelo estrutural). A figura 26 apresenta o modelo estrutural
formulado para esta dissertação.
Figura 26:Modelo estrutural original do estudo.Fonte: elaborado pelo autor
A figura 27 mostra resumidamente as escolhas metodológias para o estudo:
133
Figure 27 – Resumo das escolhas metodológicasFonte: elaborado pelo autor
134
4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados da análise dos dados obtidos a partir do
instrumento de pesquisa enviado à base de associados do capítulo São Paulo do Project
Institute Management - PMI. O capítulo está estruturado em cinco blocos de análise sendo os
dois primeiros de característica qualitativa:e os dois últimos de caráter quantitativo a saber:
(1) análise descritiva da amostra; (2) análise qualitativa das relações entre as principais
variáveis dos constructos; (3) avaliação do modelo de mensuração; e (4) avaliação do modelo
estrutural. O quinto bloco é destinado à validação das hipóteses do estudo.
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DA AMOSTRA
A análise descritiva deste estudo foi realizada com o objetivo de gerar maior
compreensão sobre as características da amostra obtida. Para esse fim utilizou-se de estatística
descritiva, que tem como objetivo principal possibilitar um melhor entendimento acerca de
dados coletados utilizando-se de tabelas, gráficos e medidas-resumo, identificação de
tendências e variabilidade de valores discrepantes (Fávero et al., 2009).
4.1.1 Análise descritiva das Organizações
Nesta seção são caracterizadas as organizações do estudo quanto: (1) ao setor de
atuação; (2) ao porte da organização com base em seu faturamento;(3) ao volume anual de
projetos de TI; (4) à participação dos projetos de TI no portfólio de projetos
organizacionais;(5) à existência de escritórios de projetos de TI; (6) à experiência, em anos,
da organização em gestão de portfólio de projetos; e (7) ao país de localização da área de TI
da organização.
4.1.1.1 Setor de Atuação das Organizações
A categorização do setor de atuação das organizações deste estudo seguiu o padrão
estabelecido pelo Código Nacional de Atividade Econômica (CNAE) versão 2.0, criado pela
Comissão Nacional de Classificação. O setor de Tecnologia da Informação foi o que
apresentou a maior representatividade, com um total de trinta e um respondentes, equivalente
a 35,6% da amostra, seguido pelo setor de comércio varejista com dezenove respondentes e
21,8% da amostra e setor de serviços financeiros, seguros e correlacionados com um total de
dezesseis respondentes e 18,4% de participação amostral. Os setores de: administração
135
pública, defesa e seguridade social e o setor de eletricidade e gás tiveram dois respondentes e
participação de (2,3%) cada. Os setores de alimentação, atividades imobiliárias, atividades
profissionais, comércio – outros, comunicação, construção e saúde humana e serviços sociais
tiveram a menor participação com um respondente cada e participação de (1,1%). O setor
outros apresentou seis respondentes e participação de (6,9%). A Figura 28 ilustra a
distribuição dos respondentes por setor.
Figura 28: setor de atuação da organizaçãoFonte: elaborado pelo autor
A Tabela 15 apresenta a distribuição dos respondentes por setor de atuação, apresenta
as frequências: absoluta, relativa e também a porcentagem acumulada de cada um dos setores
da pesquisa.
Tabela 15: Setor de atuação da organizaçãoSetor de atuação da organização
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, DEFESA E SEGURIDADE
SOCIAL
ALIMENTAÇÃO
ATIVIDADES IMOBILIÁRIAS
ATIVIDADES PROFISSIONAIS, CIENTÍFICAS E TÉCNICAS
COMÉRCIO OUTROS
COMÉRCIO VAREJISTA
COMUNICAÇÃO
CONSTRUÇÃO
ELETRICIDADE E GÁS
Frequênciaabsoluta
Frequênciarelativa (%)
% acumulada
. 2 2,3 2,3
1 1,1 3,4
1 1,1 4,6
1 1,1 5,7
1 1,1 6,9
19 21,8 28,7
1 1,1 29,9
1 1,1 31,0
2 2,3 33,3
136
Setor de atuação da organização
INDÚSTRIAS DE TRANSFORMAÇÃO
OUTROS SERVIÇOS
SAÚDE HUMANA E SERVIÇOS SOCIAIS
SERVIÇOS FINANCEIROS, DE SEGUROS E
RELACIONADOS
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Total
Frequênciaabsoluta
Frequênciarelativa (%)
% acumulada
. 4 4,6 37,9
6 6,9 44,8
1 1,1 46,0
16 18,4 64,4
31 35,6 100,0
87 100,0
Nota: elaborado pelo autor.
A Tabela 16 apresenta a visão da maturidade em GPP por setor de atuação das
organizações. Não foram encontrados setores com níveis acima de três, conhecido como
―processos gerenciados‖. Entre os setores que apresentaram este valor estão os setores de:
alimentação, atividades imobiliárias e comércios – outros. Entre os setores com maior número
de respondentes à maturidade média do setor apresentou os valores 1,32 para o setor varejista,
2,06 para o setor de serviços financeiros e 2,42 para o setor de Tecnologia da Informação.
Tabela 16: Maturidade em GPP por setorSetor de atuação da organização
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, DEFESA E SEGURIDADE SOCIAL ALIMENTAÇÃO ATIVIDADES IMOBILIÁRIAS ATIVIDADES PROFISSIONAIS, CIENTÍFICAS E TÉCNICAS COMÉRCIO OUTROS COMÉRCIO VAREJISTA COMUNICAÇÃO CONSTRUÇÃO ELETRICIDADE E GÁS INDÚSTRIAS DE TRANSFORMAÇÃO OUTROS SERVIÇOS SAÚDE HUMANA E SERVIÇOS SOCIAIS SERVIÇOS FINANCEIROS, DE SEGUROS E RELACIONADOS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Maturidade em GPP
1,00 3,00 3,00 1,00 3,00 1,32 2,00 1,00 2,50 2,00 2,50 1,00 2,06 2,42
Fonte: elaborado pelo autor
4.1.1.2 Porte das Organizações
As organizações da amostra foram categorizadas quanto ao porte seguindo as faixas de
faturamento anual definidas pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social -
BNDES em que valores menores ou iguais a R$ 2,4 milhões caracterizam as microempresas,
os faturamentos maiores que R$ 2,4 milhões e menores ou iguais a R$ 16 milhões
137
caracterizam as pequenas empresas, os faturamentos maiores que R$ 16 milhões e menores ou
iguais a R$ 90 milhões caracterizam as empresas de médio porte, as empresas que faturam
mais de R$ 90 milhões e menos de R$ 300 milhões são classificadas como empresas de médio
para grande porte, e as empresas com faturamento maior que R$ 300 milhões são
consideradas de grande porte. Os respondentes deste estudo estão concentrados em empresas
de grande porte com 62,1% da amostra e cinquenta e quatro respondentes, seguido pelas
empresas de médio para grande porte com 13,8% da amostra e doze respondentes e pelas
empresas de médio e pequeno porte, ambas com 10,3% da distribuição e com nove
respondentes cada. As microempresas são as que têm a menor participação com apenas 3,4%
da amostra e três respondentes. A Tabela 17 mostra as observações por porte da organização.
Tabela 17
Tabela 17: Porte da organização por faixas de faturamento anual Porte da organização por faixas de faturamento Frequência Frequência % acumulada
anual absoluta relativa (%)
1 <= R$ 2,4 milhões 3 3,4 3,4
2 > R$ 2,4 milhões e <= R$ 16 milhões 9 10,3 13,8
3 > R$ 16 milhões e <= R$ 90 milhões 9 10,3 24,1
4 > R$ 90 milhões e <= R$ 300 milhões 12 13,8 37,9
5 > R$ 300 milhões 54 62,1 100,0
Total 87 100,0
Fonte: BNDES
A figura 29 mostra o histograma da distribuição da amostra por faixa de faturamento.
138
Figura 29: Histograma de distribuição das observações por porte da organizaçãoFonte: elaborado pelo autor
4.1.1.3 Volume de projetos
Os respondentes das organizações estudadas possuem na área de Tecnologia da
Informação a seguinte distribuição anual de projetos: trinta e três respondentes, (37,9%) da
amostra, têm mais de cem projetos anuais de TI em sua organização, vinte e dois
respondentes, (25,3%) da amostra, têm entre cinquenta e um e cem projetos anuais de TI na
organização, quinze dos respondentes (17,2%) da amostra possuem entre vinte seis e
cinquenta projetos anuais de TI no organização, onze dos respondentes possuem entre onze
e vinte e cinco projetos anuais de TI na organização e representam (12,6) da amostra. Apenas
seis respondentes (6,9%) da amostra têm menos de dez projetos anuais. Estes números tem
relação com o porte das organizações da amostra, que em sua maioria são de grande porte, e
também com os setores de atuação predominante: TI, comércio varejista e serviços
financeiros, seguros e correlacionados. Estes setores possuem grande dependência de
aplicações de TI para garantir a eficiência de suas operações. A Tabela 18 mostra as faixas de
quantidade anual de projetos de TI além da quantidade e participação de respondentes por
faixa.
139
Tabela 18: Quantidade anual de projetos de TI na organizaçãoFaixas de quantidade anual de projetos Frequência Frequência % acumulada
de TI na organização absoluta relativa (%) 1 <=10 projetos 6 6,9 6,9
2 > de 10 e <= 25 projetos 11 12,6 19,5
3 > de 25 e <= 50 projetos 15 17,2 36,8
4 >de 50 e <= 100 projetos 22 25,3 62,1
5 > de 100 projetos 33 37,9 100,0
Total 87 100,0
Fonte: elaborado pelo autor
A figura 30apresenta o histograma com a distribuição das observações por quantidade
anual de projetos de TI na organização. No histograma é possível verificar a concentração de
respostas de organizações com mais de 100 projetos anuais (faixa 5).
Figura 30: Histograma de quantidade anual de projetos de TI na organização.Fonte: elaborado pelo autor
4.1.1.4 Participação dos Projetos de Tecnologia da Informação no Portfólio Corporativo
A pesquisa também possibilitou identificar a participação dos projetos de TI no
portfólio total da organização. Dada a concentração dos respondentes em empresas de grande
porte e com algo grau de automação pôde-se verificar uma concentração de (51,7%) das
respostas apontando para a participação de mais de 50% dos projetos de TI no portfólio total
140
de projetos da organização, obtendo quarenta e cinco das oitenta e sete respostas. As
organizações com participação de projetos de TI maiores que 15% e menores ou iguais a
30%ficaram com 10,3% a distribuição dos respondentes cada.As organizações com
participação menor que 5%ficaram com a distribuição com 9,2% dos respondentes. As
organizações com participação maior que 30% e menor ou igual a 50% e as organizações com
participação maiores que 5% e menores que 15% ficaram com 8% da distribuição dos
respondentes cada. Onze dos respondentes não souberam responder a participação dos
projetos de TI em sua organização perfazendo um total de 12,6%. A Tabela 19 ilustra esta
participação
Tabela 19: Participação dos projetos de TI no portfólio total de projetos da Organização
Participação dos projetos de TI no portfólio de projetos da
organização
<= 5%
> 5% e <=15%
> 15% e <= 30%
> 30% e <= 50%
> 50%
Não Sei
Total
FrequênciaAbsoluta
FrequênciaRelativa (%) % acumulativa
8
7
9
7
45
11
87
9,2
8,0
10,3
8,0
51,7
12,6
100,0
9,2
17,2
27,6
35,6
87,4
100,0
Nota: elaborado pelo autor
A figura 31 apresenta o gráfico com a distribuição dos respondentes por participação
dos projetos de TI no portfólio total das organizações.
141
Figura 31: Gráfico de participação dos projetos de TI no portfólio total da organização. Fonte: elaborado pelo autor
4.1.1.5 Escritório de Projetos de TI
Na amostra estudada foi possível verificar que (79,3%) das observações consistem de
organizações que já possuem um escritório de projetos, ou seja, sessenta e nove dos oitenta e
sete respondentes. Apenas (20,7%) , dezoito das empresas respondentes não cotam com essa
área. O número novamente tem relação com o porte das organizações que em sua maioria são
de grande porte. A Tabela 20 mostra a distribuição dos respondentes nas duas categorias: com
Escritório de Projetos e sem Escritório de Projetos na área de TI.
Tabela 20: Escritório de projetos de TI Escritório de Projetos TI (PMO)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
(%)
% acumulativa
Sim 69 79,3 79,3 Não 18 20,7 100,0 Total 87 100,0
Fonte: elaborado pelo autor
O gráfico da Figura 32 também ilustra esta distribuição.
9%
8%
10%
8%
52%
13%
Participação dos projetos de TI
<= 5%
> 5% e <=15%
> 15% e <= 30%
> 30% e <= 50%
> 50%
N/D
142
Figura 32: Gráfico de distribuição de respondentes em organizações com Escritório de Projetos de TI
(PMO). Fonte: elaborado pelo autor
4.1.1.6 Experiência da Organização em Gestão de Portfólio de Projetos
Ao analisarmos a experiência da área de TI das organizações na gestão do portfólio de
projetos foi possível verificar uma distribuição normal das respostas da amostra, tendo os
organizações com experiência maior que três anos e menor ou igual a cinco anos a maior
frequência com vinte e três respostas correspondentes a 26,4% da distribuição. A segunda
maior frequência foi registrada nas organizações com mais de dez anos de experiência em
gestão de portfólio, com 21 dos respondentes da pesquisa o que equivale a 24,1% da amostra.
A terceira maior frequência aparece nas organizações com experiência maior que um ano e
menor ou igual a três anos. Estas organizações representam 21,8% da amostra com 19
respondentes. As organizações com experiência maior que cinco anos e menores ou iguais a
dez anos tem uma participação de 18,4% com dezesseis das oitenta e sete respostas. As
organizações com menos de um ano tem baixa participação com cinco respondentes e 5,7%
de participação. A Tabela 21 apresenta as faixas de experiência em gestão de portfólio e
projetos e suas respectivas frequências.
79%
21%
Escritório de Projetos de TI (PMO)
Sim
Não
143
Tabela 21: Experiência em gestão de portfólio de projetos
Faixas de experiência em GPP
Frequência Absoluta
Frequência Relativa (%) % acumulada
1 < =1 ano 5 5,7 5,7
2 > 1 ano e <= 3 anos 19 21,8 27,6
3 > 3 anos e <= de 5 anos 23 26,4 54,0
4 > 5 anos e <= 10 anos 16 18,4 72,4
5 > 10 anos 21 24,1 96,6
6 Não Souberam responder 3 3,4 100,0
Total 87 100,0
Fonte: elaborado pelo autor A figura 33 ilustra a distribuição das observações acerca da experiência das
organizações pesquisadas em gestão de portfólio de projetos.
Figura 33: Histograma de distribuição da experiência das organizações em gestão de portfólio Fonte: elaborado pelo autor
144
4.1.1.7 Localização da Área de TI da Organização
Embora a população da amostra tenha sido de associados do capítulo brasileiro do
Project Management Institute – PMI, por se tratarem em grande parte de empresas de grande
porte e, em alguns casos, de multinacionais, foi também verificado o país onde está localizada
a área de Tecnologia da Informação das organizações. A amostra revelou o que já se
esperava: a grande maioria das organizações respondentes tem a área de TI localizada no
Brasil (90,8%). Em segundo lugar aparecem os Estados Unidos com seis respondentes
(6,9%) seguidos pela Argentina e país não identificado, ambos com um respondente cada
(1,1%). A Tabela 22 mostra os países onde está localizada a área de TI neste estudo.
Tabela 22: País de localização da área de Tecnologia da informação Pais da TI Frequência
absoluta Frequência relativa (%)
% acumulada
Argentina 1 1,1 1,1
Brasil 79 90,8 92,0
Estados Unidos da América 6 6,9 98,9
Outro 1 1,1 100,0
Total 87 100,0
Fonte: elaborado pelo autor
A figura 34 apresenta o gráfico com a distribuição dos respondentes de acordo com a
localização da área de TI de suas organizações.
Figura 34: País de localização da área de Tecnologia da Informação Fonte: elaborado pelo autor.
1%
91%
7%
1%País da Área de TI
Argentina
Brasil
EUA
Outro
145
4.1.2 Análise Descritiva dos Respondentes
Nesta seção é caracterizado o perfil dos respondentes quanto ao nível hierárquico e
tempo de experiência na posição. A amostra contou com profissionais que atuam no processo
de gestão de portfólio de projetos de TI nos níveis operacional, estratégico e tático e com
tempo de experiência diverso. No que tange ao nível hierárquico, as maiores concentrações
ficaram com os níveis de gerência com vinte e sete dos respondentes e 31% da distribuição,
seguido pelos respondentes no nível de analista com vinte e quatro respondentes e 28% da
amostra, coordenadores e supervisores de TI com dezessete respondentes e 20% da amostra e
gerência sênior ou superintendência com dez dos respondentes e 11% da distribuição. Os
níveis de diretoria e vice-presidência tiveram uma representatividade mais baixa com 6% e
1% da amostra respectivamente. Ainda sobre o perfil hierárquico dos respondentes foi
possível constatar que 52% dos respondentes estão nos níveis tático e estratégico (gerentes,
diretores e vice-presidentes).
Com respeito ao tempo de experiência na posição, a amostra apresentou uma
concentração nos períodos entre um e cinco anos com 49% da amostra seguido pela faixa
entre cinco e dez anos com 25% da amostra. Os profissionais com experiência entre dez e
vinte anos também são representativos com quatorze respondentes correspondendo a 16% da
amostra. Os profissionais com menor distribuição estão entre os com menos de um ano e mais
de vinte anos de experiência com 7% e 2% de participação amostral respectivamente. A
Tabela 23 mostra estes resultados.
Tabela 23: Caracterização dos respondentes por nível hierárquico e tempo de experiência
Nível
Tempo de Experiência na posição
Total Até 1 ano
> 1 anos e <= 5 anos
> 5 anos e <= 10 anos
> 10 anos e <= 20 anos
> de 20 anos
Analista Coordenação/Supervisão
Gerência Gerência Sênior/ Superintendência
Diretoria Vice-Presidência
Outros
0 10 7 7 0 0 10 6 0 1 2 16 2 6 1 0 3 6 1 0
3 2 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0
24 17 27 10
5 1 3
28% 20% 31% 11%
6% 1% 3%
Total 6 43 22 14 2 7% 49% 25% 16% 2%
87 100%
100%
Fonte: elaborado pelo autor.
146
A figura 35 apresenta uma visão gráfica da distribuição das características dos
respondentes do estudo.
Figura 35: Gráfico de distribuição das características dos respondentes. Fonte: elaborado pelo autor.
4.1.3 Análise Descritiva daVariável Independente - Maturidade em Gestão de Portfólio
de Projetos (MGP1)
Ao relacionarmos a variável independente, maturidade em gestão de portfólio de
projetos (MGP1), com a variável moderadora, setor de atuação da organização (SET01), é
possível identificar que a maior parcela das organizações encontra-se distribuída nos três
primeiros níveis de maturidade em GPP: consciência de processos, processos repetitivos e
processos definidos, totalizando 85% da mostra.
O nível de maturidade de processos repetitivos de gestão de portfólio de projetos é o
que conta com a maior distribuição, com trinta e três dos respondentes e 38% da amostra.
Nesse nível o setor de Tecnologia da Informação e o setor de serviços financeiros, de seguros
e relacionados estão entre os que têm maior representatividade com dez e doze dos
respondentes respectivamente e 32% e 75% de distribuição dentro do próprio setor
respectivamente.
147
A segunda maior distribuição está entre as organizações no estágio inicial de
consciência de processos, com 32% da amostra e vinte e oito respondentes. O setor de
comércio varejista aparece com 13 respondentes nesse nível de maturidade correspondendo a
68% da participação dos respondentes deste setor.
As organizações com processos definidos representam 25% da amostra estudada com
22 respondentes. Nesse nível, a maior participação é encontrada no setor de tecnologia da
informação - TI com 14 respondentes que equivalem a 45% das respostas nesse setor. Em
relação a processos gerenciados e otimizados há uma baixa concentração de respondentes
com três respondentes divididos nos setor de TI e setor de serviços financeiros no nível de
processos gerenciados e uma empresa do setor de outros serviços figurando no nível de
processos otimizados. A tabela 24 mostra a distribuição dos respondentes por setor de atuação
da organização e o nível de maturidade em GPP.
Tabela 24: Maturidade em GPP por setor de atuação da organização
Fonte:elaborado pelo autor.
Analisando os resultados de maturidade em gestão de portfólio de projetos - GPP em
relação à variável porte das organizações (POR1), segundo a faixa de classificação de porte
de empresas desenvolvida pelo BNDES, pôde-se perceber que mesmo em empresas de grande
porte, com faturamento maior que 300 milhões de reais , encontramos respondentes que
informam o nível de maturidade em GPP ainda nos níveis iniciais de maturidade, com
distribuições de 33% no nível de consciência de processos, 37% no nível de processos
repetitivos e 24% no nível de processos definidos. Apenas 4% dos respondentes das empresas
desse porte avaliaram a maturidade em GPP como nível de processos gerenciados e somente
1% da amostra, um respondente, acredita que a empresa se encontra no nível de processos
148
otimizados. Estas informações indicam que o porte das organizações pode não ter relação
direta com o nível de maturidade em GPP nas organizações para a amostra deste estudo.
Na faixa de faturamento acima de noventa milhões de reais até trezentos milhões de
reais, que caracteriza as empresas de médio para grande porte, as respostas apontam para uma
concentração nos níveis de processos definidos com 44% dos respondentes, 33% ainda no
nível de consciência dos processos e 25% dos respondentes avaliando o nível de maturidade
no estágio de processos repetitivos.
Para as empresas de médio porte que se encontram na faixa de faturamento acima de
dezesseis milhões de reais até 90 milhões de reais os dados mostram: 44% das respostas
indicando o nível de processos definidos de GPP, 33% das respostas indicando processos
repetitivos e 11% indicando processos gerenciados e consciência dos processos.
As empresas de pequeno porte com faturamento acima de dois milhões e quatrocentos
mil reais até dezesseis milhões de reais, de acordo com os dados do estudo, têm o maior
volume das respostas, (67%) indicando processos repetitivos de GPP. Já as empresas com
faturamento inferior a dois milhões e quatrocentos mil reais possuem (67%) das respostas
indicando o primeiro nível de maturidade: consciência dos processos. A tabela 25 mostra a
distribuição dos respondentes por porte da organização e o nível de maturidade em GPP de TI
na organização.
Tabela 25: Maturidade em GPP por porte da organização
Fonte:elaborado pelo autor.
Os escritórios de projetos, de acordo com a literatura, têm como atribuições elevar a
maturidade das organizações nos processos de gestão de projetos e auxiliar na gestão do
portfólio. Nesse sentido buscou-se relacionar a existência de um Escritório de Projetos de TI
na organização com os níveis de maturidade em GPP de TI. De acordo com os dados
coletados, das organizações que possuem escritório de projetos o nível de maturidade em GPP
predominante foi o nível de processos repetitivos com 42% das respostas, seguido de
149
processos definidos com 30% da distribuição e consciência dos processos com 25% da
distribuição. Nesta amostra apenas 3% dos respondentes classificaram o nível de maturidade
em GPP como processos gerenciados. As organizações que não possuem o Escritório de
Projetos de TI apresentaram maior concentração de respostas apontando para o nível de
consciência dos processos com 61% da distribuição, seguido por 22% da distribuição no nível
de processos repetitivos. Foram identificadas participações, ainda que reduzidas, nos níveis de
processos definidos, processos gerenciados e processos otimizados com um respondente em
cada um dos níveis. A tabela 26 mostra a distribuição dos respondentes de acordo com a
existência ou não do Escritório de Projetos de TI e o nível de maturidade em GPP de TI na
organização.
Tabela 26: Maturidade em GPP e existência de Escritório de Projetos de TI na organização
Fonte:elaborado pelo autor.
A pesquisa, embora tenha sido distribuída para no Brasil, contou com a participação
de profissionais de organizações cujaárea de TI está localizada nos seguintes países:
Argentina (um respondente) e Estados Unidos da América (seis respondentes). Para os dados
coletados, o nível de maturidade em GPP predominante no Brasil é o de processos repetitivos
com 39% da distribuição, seguido pelo nível de consciência dos processos, com 33%. Já nos
Estados Unidos os níveis predominantes são o de processos repetitivos e processos definidos,
com 33%de distribuição cada um. Na Argentina um único respondente classificou a
maturidade dos processos de GPP como definidos. Devido à diferença de respondentes entre
países não é possível fazer uma análise comparativa. A Tabela 27 mostra a distribuição dos
respondentes por país de localização da TI da organização e o nível de maturidade em GPP de
TI na organização.
Tabela 27: Maturidade em GPP e Localização do país de TI na organização
Fonte:elaborado pelo autor.
150
A pesquisa mostrou que as organizações com maior tempo de experiência em GPP são
as que possuem o maior nível de maturidade. No nível de maturidade de processos otimizados
e gerenciados figuram somente as empresas com experiência maior que cinco até dez anos, e
empresas com mais de dez anos de experiência em GPP respectivamente.
Já entre as organizações no nível de processos repetitivos está a maior parte da
amostra, sendo composta por sete respondentes na faixa de um a três anos, com 37% da faixa,
doze respondentes na faixa de três a cinco anos, com 52% desta faixa, oito respondentes na
faixa entre cinco e dez anos, com 50% da faixa, e cinco respondentes com experiência maior
que dez anos correspondendo a 24% desta faixa.
Para o nível de consciência dos processos, a faixa de organizações com até um ano
concentra 100% dos respondentes. Já a faixa entre um e três anos possuem nove respondentes,
ou 47% desta faixa. A faixa entre três e cinco anos possui oito respondentes, o que
corresponde a 35% da faixa. Já as faixas entre cinco e dez anos e a faixa com mais de dez
anos apresentaram dois respondentes cada uma, com 13% e 10% de distribuição em cada uma
das faixas, respectivamente.A Tabela 28 mostra a distribuição dos respondentes por faixa de
experiência em GPP e o nível de maturidade em GPP de TI na organização.
Tabela 28: Maturidade em GPP e experiência em GPP
Fonte:elaborado pelo autor.
Quando analisados os níveis de maturidade em relação ao posicionamento de TI, o
estudo mostrou que, nas organizações em que a área de TI possui aplicações de maior
importância para as operações de negócios e um papel de maior influência na estratégia
organizacional,os processos de GPP encontram-se em estágios mais desenvolvidos, do que os
identificados em empresas possuem um papel de suporte, onde a necessidade de uma TI
confiável e de novas aplicações é mais baixa.
Do total de respondentes válidos da pesquisa, a faixa que possui o posicionamento TI
como estratégico possui 46,7% das respostas no nível de maturidade de processos definidos,
151
6,7% no nível de processos gerenciados e 3,3% no nível de processos otimizados.Enquanto
que na faixa onde o posicionamento de TI é considerado como de suporte 68,4% dos
respondentes informam que a organização encontra no nível inicial de consciência dos
processos, seguido de 26,3% das respostas apontando para o nível de processos repetitivos e
somente 5,3% avaliando a maturidade em GPP no nível de processos definidos. Para esta
faixa não foram apontadas respostas indicando a maturidade nos níveis de processos
gerenciados ou otimizados. A Tabela 29 ilustra estas informações.
Tabela 29: Maturidade em GPP e Posicionamento de TI
Fonte:elaborado pelo autor.
4.1.4 Análise descritiva da variáveldependente - alinhamento estratégico de TI (AE1)
Ao relacionarmos a variável dependente, alinhamento estratégico de TI (AE1), com a
variável moderadora, setor de atuação da organização (SET01), também percebe-se que a
maior parcela das organizações se encontra distribuída nos três primeiros graus de maturidade
em alinhamento estratégico de TI: inicial, comprometimento com o processo e processos
estabilizados, totalizando 94% da amostra.
O grau de maturidade e comprometimento com o processo é o que conta com a maior
distribuição, com trinta e três respondentes e 38% da amostra. Nesse grau de maturidade, o
setor de TI e o setor de serviços financeiros, de seguros e relacionados estão entre os que
possuem maior representatividade com doze e dez dos respondentes respectivamente, e 39% e
56% de distribuição dentro do próprio setor, respectivamente.
As organizações com grau de maturidade de alinhamento de processos estabilizados
são a segunda maior distribuição, com 33% da amostra e vinte e nove respondentes. O setor
de TI e o setor de serviços financeiros, de seguros e relacionados novamente aparecem como
152
os setores mais representativos, com 15 e 6 respondentes, respectivamente, correspondendo a
48% e 38% respectivamente.
O grau de maturidade de alinhamento inicial conta com a terceira maior distribuição e
representa 23% da amostra estudada, com 20 respondentes. Nesse nível, a maior participação
é encontrada no setor do comércio varejista com 11 respondentes que equivalem a 58% das
respostas. Os demais graus de alinhamento estratégico de TI: melhora no gerenciamento de
processos e processos otimizados possuem uma baixa distribuição de respondentes com cinco
respondentes sendo quatro com grau de maturidade de alinhamento apontado como melhora
no gerenciamento de processos e identificados nos setores de alimentação (um respondente),
outros serviços (um respondente) e tecnologia da informação (dois respondentes), e um
respondente do setor de tecnologia da informação que avaliou o grau do alinhamento
estratégico da TI de sua organização no nível máximo de processos otimizados. A Tabela 30
mostra a distribuição dos respondentes por setor de atuação da organização e grau do
alinhamento estratégico de TI.
Tabela 30: Alinhamento estratégico de TI por setor de atuação da organização
Fonte:elaborado pelo autor.
Analisando os resultados obtidos acerca do grau de alinhamento estratégico de TI em
relação à variável porte das organizações (POR1), segundo faixa de classificação de porte de
empresas do BNDES, pode-se perceber que, a exemplo dos resultados da análise realizada
com a variável independente maturidade em gestão de portfólio de projetos (MGP1), mesmo
em empresas de grande porte, com faturamento maior que 300 milhões de reais , a maturidade
153
do alinhamento estratégico de TI reportado pelos respondentes nessa faixa de faturamento
concentra-se ainda nos três primeiros graus de maturidade de alinhamento, com distribuições
de 19% no grau definido como inicial de alinhamento, 43% no segundo grau denominado
comprometimento com o processo e 33% no terceiro grau de alinhamento conhecido como
processos estabilizados. Da amostra estudada, apenas 6% dos respondentes avaliaram a TI de
suas organizações como áreas de grau de alinhamento do tipo melhora no gerenciamento de
processos nenhum dos respondentes avaliou o grau de alinhamento estratégico de TI da
organização como sendo de processos otimizados. Da mesma forma que na maturidade em
GPP essas informações indicam que o porte das organizações pode não ter relação direta com
o grau de maturidade em alinhamento estratégico de TI nas organizações para a amostra deste
estudo.
Na faixa de faturamento acima de noventa milhões de reais até trezentos milhões de
reais, que caracteriza as empresas de médio para grande porte, as respostas apontam para uma
concentração no terceiro grau de alinhamento conhecido como processos estabilizados com
42% dos respondentes e 25% para os graus de comprometimento com o processo e estágio
inicial. Ainda nessa faixa de faturamento figura um respondente que avaliou a o grau de
alinhamento estratégico de TI da organização como sendo de processos otimizados.
Para as empresas de médio porte que se encontram na faixa de faturamento acima de
dezesseis milhões de reais até 90 milhões de reais foram identificadas 44% das respostas
indicando o grau de alinhamento de comprometimento com o processo, 33% das respostas
indicando processos estabilizados de alinhamento estratégico e 11% indicando os graus de
melhora no gerenciamento de processos e estágio inicial de alinhamento estratégico da TI.
As empresas de pequeno porte, com faturamento acima de dois milhões e quatrocentos
mil reais até dezesseis milhões de reais, de acordo com os dados do estudo, têm o maior
volume das respostas, 44%, indicando grau inicial de alinhamento estratégico de TI, 33% dos
respondentes dessa faixa reportaram o grau de processos estabilizados de alinhamento
estratégico na TI de suas organizações e 22% afirmam que a área de tecnologia da informação
possui grau de comprometimento com os processos de alinhamento estratégico. Já as
empresas com faturamento inferior a dois milhões e quatrocentos mil reais possuem 67% das
respostas indicando o primeiro grau de maturidade em alinhamento de TI: inicial. A tabela 31
mostra a distribuição dos respondentes por porte da organização e grau do alinhamento
estratégico de TI.
154
Tabela 31: Alinhamento estratégico de TI por porte da organização
Fonte:elaborado pelo autor.
Do ponto de vista do país de localização da TI, o grau de alinhamento estratégico de
TI predominante no Brasil é o de comprometimento com o processo com 39% da distribuição
seguido pelo grau de processos estabilizados de alinhamento com 25% e 19% dos
respondentes com a TI no grau inicial de alinhamento estratégico. Já nos Estados Unidos da
América os graus de alinhamento identificados foram os denominados processos estabilizados
e comprometimento com o processo com 67% e 33% respectivamente. Na Argentina um
único respondente classificou o grau de alinhamento estratégico de TI no estágio de melhora
no gerenciamento de processos. Devido à diferença de respondentes entre países, não é
possível fazer uma análise comparativa. A Tabela 32 mostra a distribuição dos respondentes
por país de localização da TI da organização e o grau de alinhamento estratégico de TI na
organização.
Tabela 32: Alinhamento estratégico de TI por local de TI na organização
Fonte:elaborado pelo autor.
Ao avaliarmos a variável independente (AE1) com a variável que capturou o tempo de
experiência em gestão de portfólio de projetos os resultados mostraram que as organizações
com maior tempo de experiência em GPP são as que possuem o maior grau de alinhamento
estratégico de TI. Esse resultado também foi observado quando analisada a variável
independente MGP1. No grau de alinhamento de processos otimizados figura somente um
respondente, 1% do total da amostra, em que a organização possui mais de dez anos de
155
experiência em GPP. Já com o grau conhecido como melhora no gerenciamento de processos
foram obtidas quatro respostas em empresas com experiência em GPP acima de três anos.
O grau de alinhamento estratégico denominado como processos estabilizados é o que
possui a maior parcela da amostra estudada com 33% da distribuição. No grau de processos
estabilizados encontram-se 67% dos respondentes de empresas com mais de dez anos de
experiência em GPP, 31% dos respondentes com experiência maior que cinco até dez anos,
22% dos respondentes com experiência maior que três até cinco anos, 16% dos respondentes
com experiência maior que um até três anos e 40% dos respondentes com experiência de
menos de um ano.
O grau de comprometimento com o processo apresenta 24% dos respondentes com
mais de 10 anos de experiência em GPP, 44% dos respondentes com experiência maior que
cinco até dez anos, 48% dos respondentes com experiência maior que três até cinco anos, 42%
dos respondentes com experiência maior que um até três anos em GPP.
No grau inicial de alinhamento estratégico de TI não foram identificados, na pesquisa,
respondentes com mais de 10 anos de experiência em GPP. Foram contabilizados 13% dos
respondentes com experiência maior que cinco até dez anos, 26% dos respondentes com
experiência maior que três até cinco anos, 42% dos respondentes com experiência maior que
um até três anos e 60% dos respondentes com experiência em GPP menor que um anoA
Tabela 33 mostra a distribuição dos respondentes por faixa de experiência em GPP e o nível
de maturidade em GPP de TI na organização.
Tabela 33: Alinhamento estratégico de TI tempo de experiência em GPP
Fonte:elaborado pelo autor.
Na analise dos graus de maturidade do alinhamento estratégico de TI em relação ao
posicionamento de TI, o estudo mostrou o mesmo comportamento encontrado ao analisarmos
a variável de maturidade em GPP, onde as organizações em que a área de TI possui um
156
posicionamento estratégico encontram-se em estágios mais desenvolvidos de alinhamento, do
que em empresas que possuem um papel de suporte, onde a necessidade de uma TI confiável
e de novas aplicações é mais baixa.
Do total de respondentes válidos da pesquisa, a faixa que possui o posicionamento TI
como estratégico apresentou53,73% das respostas no grau de alinhamento de processos
estabilizados, 13,3% grau de alinhamento de melhora de gerenciamento de processos e 3,3%
no grau de processos otimizados. Enquanto que na faixa onde o posicionamento de TI é
considerado como de suporte 68,4% dos respondentes informam que a organização encontra
no nível inicial de alinhamento estratégico de TI, seguido de 26,3% das respostas apontando
para o grau de comprometimento com os processos e somente 5,3% no grau de processos
estabilizados. Para esta faixa não foram apontadas respostas indicando a maturidade nos
níveis de processos gerenciados ou otimizados. A Tabela 34 ilustra estas informações.
Tabela 34: Alinhamento estratégico de TI tempo de experiência em GPP
Fonte:elaborado pelo autor.
4.2 ANÁLISE QUALITATIVA DA RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS LATENTES E
MODERADORAS
Para a realização da análise de relação entre as variáveis foi utilizado de teste de
correlações de Spearman e para as variáveis com correlações mais significativas e realizou-se
também a análise de correspondências.
4.2.1 Análises de Correlação de Spearman
O teste de Spearman é indicado para verificar a correlação entre variáveis do tipo
ordinal que caracterizam grande parte deste estudo. O coeficiente de correlação entre duas
variáveis pode variar de -1 a 1, sendo que,quanto mais próximo o valor desse coeficiente
estiver de zero, mais baixa é a correlação. No caso de coeficiente com valor zero as variáveis
157
são consideradas independentes. São consideradas correlações altas se apresentarem
coeficientes > ± 0,7, os coeficientes entre ± 0,4 e ±0,6 são considerados correlações médias e
são consideradas correlações baixas se inferiores a ± 0,3(Charles - maiúsculas?, 1998).
Com relação aos sinais: positivo (+) ou negativo(-), estes indicam a direção da
correlação. Para os coeficientes de valor positivo (+)os valores altos em uma variável estão
associados a valores altos na outra variável da correlação, o mesmo ocorrendo para os valores
baixos. Já nos coeficientes com sinais negativos (-) ocorre a relação inversa: ou seja, os baixos
valores de uma variável serão associados a valores altos da outra variável da correlação e
vice-versa(Charles, 1998).
Das vinte e uma correlações efetuadas, 10 mostraram-se significantes a um nível de
1%. A correlação encontrada mais significante foi entre as variáveis MGP1(maturidade em
gestão de portfólio de projetos) e AE1 (alinhamento estratégico de TI) com o coeficiente de
correlação de valor 0,742. Esse coeficiente é considerado alto de acordo com a literatura e
representa que o incremento de um (1) ponto em MGP1 equivale a um aumento de 0,742 em
AE1. É importante destacar que essas variáveis representam a hipótese principal deste
trabalho.
As demais correlações com esse grau de significância no nível de 1% identificadas no
estudo foram:SEP1 e TGPP, SEP1 e MGP1,SEP1 e AE1 , SEP1 e ETI, POR1 e PM1, TGPP e
MGP1, TGPP e AE1, TGPP e ET1, MGPP e ET1 e por fim AE1 e ETI. Todas consideradas
de nível médio de correlação. A tabela 35 ilustra estes dados.
Tabela 35: Tabela de correlação das variáveis latentes e moderadoras Correlações - Rô de Spearman
Variáveis SEP1 POR1 TGPP PM1 MGP1 AE1 ET1
Setor (SEP1) Correlações de 1,000 -,110 ,334** -,087 coeficiente
,405** ,452** ,356**
Sig. (2 ,308 ,002 ,423 ,000 ,000 ,001 extremidades) N 87 87 87 87 87 87 87
Porte (POR1) Correlações de -,110 1,000 ,022 ,027 ,105 ,153 coeficiente
-,394**
,000 Sig. (2 ,308 ,840 ,803 ,334 ,156 extremidades) N 87 87 87 87 87 87
Experiênciaem Correlações de ,334** ,022 1,000 GPP coeficiente
-,216* ,449** ,413** ,348**
(TGPP) Sig. (2 ,002 ,840 ,044 ,000 ,000 ,001 extremidades)
87
158
Correlações - Rô de Spearman
Variáveis SEP1 POR1 TGPP PM1 MGP1 AE1 ET1
N 87 87 87 87 87 87 87 Escritório de Projetos (PM1)
Correlações de coeficiente
-,087 -,394** -,216* 1,000 -,248* -,162 -,187
Sig. (2 extremidades)
,423 ,000 ,044 ,020 ,135 ,082
N 87 87 87 87 87 87 87 Maturidade em GPP (MGP1)
Correlações de coeficiente
,405** ,027 ,449** -,248* 1,000 ,742** ,511**
Sig. (2 extremidades)
,000 ,803 ,000 ,020 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 Alinhamento estratégico de TI (AE1)
Correlações de coeficiente
,452** ,105 ,413** -,162 ,742** 1,000 ,582**
Sig. (2 extremidades)
,000 ,334 ,000 ,135 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 Posicionamento Estratégico de TI (ET1)
Correlações de coeficiente
,356** ,153 ,348** -,187 ,511** ,582** 1,000
Sig. (2 extremidades)
,001 ,156 ,001 ,082 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 Nota. **. A correlação é significativa no nível 0,01 (bicaudal).
*. A correlação é significativa no nível 0,05 (bicaudal). Fonte: elaborado pelo autor.
Com o objetivo de identificar quais dimensões da maturidade em gestão de portfólio
de projetos têm maior correlação com o alinhamento estratégico de TI foram realizados os
testes de Spearman a partir das sete variáveis observáveis que compõem o constructo MGP1:
gestão de recursos (MGP10), gestão de benefícios (MGP11), gestão financeira (MGP12),
gestão de riscos (MG13), gestão de partes interessadas (MGP14), gestão de governança
organizacional (MG15),egestão de recursos (MG16) com a variável calculada de alinhamento
estratégico de TI (AE1).
Os resultados mostraram correlação significativa no nível de 1% entre todas as
variáveis observáveis do constructo MGP1, o que ratifica a consistência do modelo de
maturidade em GPP utilizado na pesquisa. Entre todas as variáveis que compõem o
constructo, a correlação entre as varáveis gestão de benefícios (MGP11) e gestão de recursos
(MGP16) foi a que obteve o maior coeficiente: 0,704. Este coeficiente é considerado pela
literatura um grau alto de correlação. As variáveis gestão de partes interessadas (MGP14) e
159
governança (MGP15) também apresentaram forte correlação: 0,697. Este coeficiente está bem
próximo do valor mínimo considerado para uma grau alto de correlação (0,7).
Os resultados de correlação da variável alinhamento estratégico (AE1) apontaram
uma forte correlação com as variáveis de maturidade em GPP. Todas as correlações possuem
significância no nível de 1%. O maior coeficiente de correlação entre estas variáveis foi
registrado na correlação com a variável de gestão de recursos: 0,734, seguido pelas
correlações com as variáveis: gestão financeira (MGP12) e gestão de benefícios (MGP11)
com coeficientes de 0,699 e 0,692 respectivamente.
Estes resultados apontam para a importância do correto planejamento e gestão de
recursos humanos, equipamentos, instalações, fornecedores e instalações do portfólio de
projetos de TI,com forte atenção para os aspectos financeiros, além da avaliação e
alinhamento dos benefícios esperados pelas iniciativas, benefícios esses que justificam a
seleção dos projetos que irão compor o portfólio e contribuem para a autorização do inicio do
desenvolvimento dos mesmos. A Tabela 36 apresenta a correlação destas variáveis.
Tabela 36: Correlação entre as variáveis das dimensões de maturidade em GPP e Alinhamento Estratégico
Correlações - Rô de Spearman Variáveis
MGPP Gestão e Controle (MGP10)
MGPP Benefícios (MGP11)
MGPP Financeira (MGP12)
MGPP Riscos (MGP13)
MGPP Partes interessadas (MGP14)
MGP10 MGP11 MGP12 MGP13 MGP14 MGP15 MGP16 AE1 Correlações de coeficiente
1,000 ,653** ,660** ,507** ,560** ,656** ,543** ,623**
Sig. (2 extremidades)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 87 Correlações de coeficiente
,653** 1,000 ,646** ,585** ,606** ,639** ,704** ,692**
Sig. (2 extremidades)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 87 Correlações de coeficiente
,660** ,646** 1,000 ,510** ,598** ,631** ,627** ,699**
Sig. (2 extremidades)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 87 Correlações de coeficiente
,507** ,585** ,510** 1,000 ,498** ,615** ,633** ,477**
Sig. (2 extremidades)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 87 Correlações de coeficiente
,560** ,606** ,598** ,498** 1,000 ,697** ,640** ,680**
Sig. (2 extremidades)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 87
160
Correlações - Rô de Spearman
Variáveis MGP10 MGP11 MGP12 MGP13 MGP14 MGP15 MGP16 AE1 MGPP Correlações de ,656** ,631**,639** ,615** ,697** 1,000 ,697** ,640**
Governança coeficiente (MGP15) Sig. (2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
extremidades) N 87 87 87 87 87 87 87 87
MGPP Correlações de ,543** ,704** ,627** ,633** ,640** ,697** 1,000 ,734**
Recursos coeficiente (MGP16) Sig. (2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
extremidades) N 87 87 87 87 87 87 87 87
Alinhamento Correlações de ,623** ,692** ,699** ,477** ,680** ,640** ,734** 1,000 de TI coeficiente (AE1) Sig. (2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
extremidades) N 87 87 87 87 87 87 87 87
Nota. **. A correlação é significativa no nível 0,01 (bicaudal).
Fonte: elaborado pelo autor.
A pesquisabuscou também investigar as correlações entre as dimensões de
alinhamento estratégico de Tecnologia da Informação e a maturidade em GPP. Para isso
foram correlacionadas a variável latente MGP1com as variáveis observáveis que compõem a
variável latente alinhamento estratégico de TI (AE1) em suas seis dimensões: (1)
comunicação -AE11; (2) competência e valor - AE12; (3) governança - AE13; (4) parcerias -
AE14; (5) tecnologia -AE15;e (6) habilidades - AE16.De acordo com a Tabela 37, gerada a
partir do teste de correlação de Spearman, todas as variáveis que compõem a variável latente
alinhamento estratégico de TI possuem entre si correlação de significância no nível de 1%,
com coeficientes de correlação médio e alto. As correlações identificadas com o maior índice
são: alinhamento da comunicação (AE11) e alinhamento de competências e valor (AE12),
com coeficiente de valor 0,748. Em segundo lugar aparece a correlação das variáveis
alinhamento de competências e valor (AE12) e alinhamento da governança (AE13), com
coeficiente de 0,708. O terceiro maior coeficiente dentre as variáveis que compõem a (AE1) é
oda correlação entre as variáveis de alinhamento da comunicação, (AE11), e o da correlação
com o alinhamento da governança (AE13), com coeficiente de 0,704. Estes resultados
mostram a importância da comunicação e da governança no alinhamento estratégico de TI nas
organizações.
161
Foi possível também observar que a correlação da variável latente maturidade em GPP
(MGP1) possui forte correlação com as variáveis observáveis que compõem a variável latente
de alinhamento estratégico de TI. Todas as correlações apresentaram significância no nível de
1%. O maior coeficiente de correlação entre estas variáveis foi registrado na correlação da
variável maturidade em GPP (MGP1) com a variável observávelalinhamento de competências
e valor (AE12) que apresentou coeficiente de 0.742, seguido pelas correlações com as
variáveis: alinhamento da governança (AE13) e alinhamento da comunicação (AE11), com
coeficientes de 0,712 e 0,699, respectivamente.
Por terem valores positivos pode-se inferir que uma melhora na maturidade em gestão
de portfólio de projetos de TI destas organizações irá acarretar em um aumento nas dimensões
de alinhamento estratégico de TI na proporção apresentada na Tabela 37.
Tabela 37: Correlação entre as variáveis das dimensões de Alinhamento Estratégico e maturidade em GPP
Variáveis Maturidade em GPP (MGP1)
Alinhamento da Comunicação (AE11)
Alinhamento de Competências e Valor (AE12)
Alinhamento da Governança (AE13)
Alinhamento das Parcerias (AE14)
Alinhamento da Tecnologia (AE15)
Alinhamento da Gestão das
Correlações - Rô de Spearman MGP1 AE11 AE12 AE13 AE14 AE15 AE16
Correlações de 1,000 ,699** ,742** ,712** ,580** ,574** ,577**
coeficiente Sig. (2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 extremidades) N 87 87 87 87 87 87 87 Correlações de ,699** 1,000 ,748** ,704** ,651** ,614** ,595**
coeficiente Sig. (2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 extremidades) N 87 87 87 87 87 87 87 Correlações de ,742** ,748** 1,000 ,708** ,611** ,622** ,516**
coeficiente Sig. (2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 extremidades) N 87 87 87 87 87 87 87 Correlações de ,712** ,704** ,708** 1,000 ,658** ,647** ,624**
coeficiente Sig. (2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 extremidades) N 87 87 87 87 87 87 87 Correlações de ,580** ,651** ,611** ,658** 1,000 ,617** ,623**
coeficiente Sig. (2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 extremidades) N 87 87 87 87 87 87 87 Correlações de ,574** ,614** ,622** ,647** ,617** 1,000 ,662**
coeficiente Sig. (2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 extremidades) N 87 87 87 87 87 87 87 Correlações de ,577** ,595** ,516** ,624** ,623** ,662** 1,000 coeficiente
162
Correlações - Rô de Spearman Variáveis MGP1 AE11 AE12 AE13 AE14 AE15 AE16 Habilidades (AE16)
Sig. (2 extremidades)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87
Nota. **. A correlação é significativa no nível 0,01 (bicaudal).
Fonte: elaborado pelo autor
4.2.2 Análises de correspondência (ANACOR)
Com base nos resultados das correlações mais significativas foi aplicada a técnica de
análise de correspondência, com o objetivo de geração do mapa perceptual representativo das
relações entre as variáveis. Conforme Hair, Black, Babin, Anderson e Tatham, a análise de
correspondência tornou-se crescentemente popular para a redução dimensional e o
mapeamento perceptual, auxiliando também na análise de relações não lineares (Hair et al.,
2009). Antes de proceder à técnica ANACOR é necessário rejeitar a hipótese nula de
independência ou aleatoriedade das variáveis. Para isso,foram realizados os testes do Qui-
quadrado, que definem como critério para rejeição da hipótese nula de independência e
aleatoriedade o valor de X2, resultando em um Asymp. Sig< 0, 05. Realizados os testes,
conforme Tabelas38,39, as relações entre as variáveis maturidade em GPP (MGP1) e setor de
atuação (SEP1) e entre as variáveis alinhamento estratégico de TI (AE1) e escritório de
projetos (PM1), apresentaram valor de Asymp. Sig de 0,054 e 0,162 respectivamente, ambos
maiores que o valor máximo 0,05 para aplicação da ANACOR.
Tabela 38: Análise de independência das variáveis maturidade em GPP (MGP1) e Setor de atuação da organização (SEP1)
Valor df Sig. Assint. (2
lados)
Qui-quadrado de Pearson 69,331a 52 ,054
Razão de verossimilhança 65,945 52 ,093
Associação Linear por
Linear
11,574 1 ,001
N de Casos Válidos 87
a. 63 células (90,0%) esperam contagem menor do que 5. A contagem
mínima esperada é ,01.
163
Tabela 39: Análise de independência das variáveis alinhamento estratégico de TI (AE1) e escritório de projetos de TI (PM1)
Valor df Sig. Assint. (2
lados)
Qui-quadrado de Pearson
Razão de verossimilhança
Associação Linear por
Linear
N de Casos Válidos
6,538a
6,251
2,291
87
4
4
1
,162
,181
,130
a. 5 células (50,0%) esperam contagem menor do que 5. A contagem
mínima esperada é ,21.
Conforme Tabelas 40 e 41, as relações entre as variáveis (MGP1) e (POR1) e entre as
variáveis (AE1) e escritório de projetos (POR1), apresentaram valor de Asymp. Sig de 0,630 e
0,424 respectivamente, ambos maiores que o valor máximo 0,05 para aplicação da ANACOR.
Tabela 40: Análise de independência das variáveis maturidade em GPP (MGP1) e Porte (POR1)
Valor df Sig. Assint. (2 lados)
Qui-quadrado de Pearson
Razão de verossimilhança
Associação Linear por
Linear
N de Casos Válidos
13,574a
16,625
,697
87
16
16
1
,630
,410
,404
a. 22 células (88,0%) esperam contagem menor do que 5. A contagem mínima
esperada é ,03.
Tabela 41: Análise de independência das variáveis alinhamento de TI (AE1) e Porte (POR1)
Valor df Sig. Assint. (2 lados)
Qui-quadrado de Pearson
Razão de verossimilhança
Associação Linear por
Linear
N de Casos Válidos
16,418a
15,052
1,947
87
16
16
1
,424
,521
,163
164
a. 22 células (88,0%) esperam contagem menor do que 5. A contagem mínima
esperada é ,03.
4.2.2.1 ANACOR das variáveis: maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI
Na avaliação da independência entre as variáveis da relação principal maturidade em GPPealinhamento estratégico de TI, ao realizar-se o teste do qui-quadrado, obteve-se um
Asymp.Sig de 0,000, possibilitando a realização da análise de correspondência (ANACOR).
Os resultados desta avaliação podem ser vistos na Tabela 42.
Tabela 42: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (AE1)
Valor df Sig. Assint. (2 lados)
Qui-quadrado de Pearson
Razão de verossimilhança
Associação Linear por
Linear
N de Casos Válidos
86,632a
73,628
46,016
87
16
16
1
,000
,000
,000
a. 16 células (64,0%) esperam contagem menor do que 5. A contagem
mínima esperada é ,01.elaborado pelo autor
A partir da interpretação do mapa perceptual, ilustrado na Figura 35, pôde-se
identificar uma alta correspondência entre os níveis de maturidade em gestão de portfólio de
projetos (GPP) e o alinhamento estratégico de TI por meio da proximidade entre o nível de
maturidade ― 1- consciência dos processos‖ com o grau de alinhamento ―1 - inicial‖, o nível
de maturidade ―2 - processos repetitivos‖ e o grau de alinhamento ―2 - comprometimento com
os processos‖ , o nível de maturidade ―3- processos definidos ― e o grau de maturidade ―3 -
processos estabilizados‖, e a proximidade dos níveis de maturidade em GPP ―4- processos
gerenciados‖ e ―5- processos otimizados‖ com o grau de alinhamento estratégico ―4-melhora
na gestão‖.
Estes resultados corroboram com as análises de correlação de Spearman já realizadas e
nos leva a inferir sobre a rejeição da hipótese nula deste trabalho, uma vez identificado que
existe correlação e correspondência entre maturidade em GPP e alinhamento estratégico de
TI. A Figura 36 ilustra a relação entre as variáveis MGP1 e AE1.
165
Figura 36: Relação entre as variáveis maturidade em GPP (MGP1) e alinhamento estratégico (AE1). Fonte: elaborado pelo autor
4.2.2.2 ANACOR das variáveis: maturidade em GPP (MGP1) e tempo de experiência em GPP (TGPP)
Na avaliação da independência entre as variáveismaturidade em GPPetempo de experiência em GPP, ao realizar-se o teste do qui-quadrado, obteve-se um Asymp.Sig de
0,001, possibilitando a realização da análise de correspondência (ANACOR). Os resultados
desta avaliação podem ser vistos na tabela 43.
Tabela 43: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (TGPP).
Valor df Sig. Assint. (2
lados)
Qui-quadrado de Pearson
Razão de verossimilhança
Associação Linear por
Linear
N de Casos Válidos
44,059a
43,800
16,215
87
20
20
1
,001
,002
,000
a. 20 células (66,7%) esperam contagem menor do que 5. A contagem
mínima esperada é ,03. Fonte: elaborado pelo autor.
166
A variável experiência em GPP não estava prevista inicialmente nas análises de
correspondência. Porém, devido aos altos coeficientes de correlação encontrados durante o
estudo foi incluída para a verificação da ANACOR. A análise do mapa perceptual permitiu
verificar a importância da experiência em GPP para o atingimento da maturidade em gestão
de portfólio de projetos.
O nível de maturidade ― 1- consciência dos processos‖ mostrou-se bastante próximo
das faixas de experiência até 3 anos, enquanto que o nível de maturidade ―2 - processos
repetitivos‖ apresentou maior aproximação com as faixas entre : 3 e 5 anos e entre 5 e 10
anos. Os níveis de maturidade em GPP ―3- processos definidos ― e ―4- processos gerenciados‖
apresentaram maior proximidade com a faixa de experiência maior que 10 anos, o mesmo
ocorrendo com onível de maturidade ―processos otimizados‖ em que foi verificada a
aproximação com a faixa de experiência entre 5 e 10 anos. A figura 37 mostra esta relação.
Figura 37: Relação entre as variáveis maturidade em GPP (MGP1) e experiência em GPP (TGPP)Fonte: elaborado pelo autor
167
4.2.2.3 ANACOR das variáveis : maturidade em GPP (MGP1) e posicionamento de TI
(ET1)
Na avaliação da independência entre as variáveis maturidade em GPPeposicionamento de TI, ao realizar-se o teste do qui-quadrado,obteve-se um Asymp.Sig
de 0,003, possibilitando a realização da análise de correspondência (ANACOR). Os
resultados desta avaliação podem ser vistos na Tabela 44.
Tabela 44: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (ET1).
Valor df Sig. Assint. (2 lados)
Qui-quadrado de Pearson
Razão de verossimilhança
Associação Linear por
Linear
N de Casos Válidos
30,032a
31,730
21,179
87
12
12
1
,003
,002
,000
a. 11 células (55,0%) esperam contagem menor do que 5. A contagem
mínima esperada é ,17. Fonte: elaborado pelo autor.
A análise do mapa perceptual das variáveis: maturidade em GPP e posicionamento de
TI , permitiram identificar relação entre o nível inicial de maturidade em GPP ― consciência
dos processos‖ com o posicionamento de TI caracterizado por menor necessidade de uma TI
confiável e baixa necessidade de novas aplicações. Já o nível de maturidade ―2- processos
repetitivos‖ possui uma maior proximidade com os posicionamentos de TI conhecido como
fábrica que caracteriza uma área de TI de postura ainda defensiva mas que demanda alta
confiabilidade de suas aplicações, uma vez que possui a maioria de seus de negócios on-line
(Nolan & McFarlan, 2005). Os níveis de maturidade ―3-processos definidos ―, ―4- processos
gerenciados‖ e ―5-processos otimizados‖ possuem uma maior aproximação com o
posicionamento de TI definido na literatura como Estratégico, o que nos leva e inferir que as
organizações onde a TI possui um necessidade de TI confiável e de novas aplicações para
vantagem frente aos competidores requerem o desenvolvimento de suas capacidades e
processos em gestão de portfólio de projetos. A figura 38 apresenta a relação da maturidade
em GPP (MGP1) e o posicionamento de TI (ET1).
168
Figura 38: Relação entre as variáveis maturidade em GPP (MGP1) e posicionamento de TI (ET1).Fonte: elaborado pelo autor
4.2.2.4 ANACOR das variáveis: maturidade em GPP (MGP1) e escritório de projetos (PM1)
Ao avaliarmos a independência ente as variáveis maturidade em GPP e escritório de projetos, obteve-se por meio do teste de qui-quadrado um Asymp.Sig de 0,005, possibilitando
a realização da análise de correspondência (ANACOR). Contudo não foi possível a geração
do mapa perceptual pois o número de dimensões foi reduzido para uma. Isso ocorreu devido à
alguns valores singulares estarem aproximadamente iguais a zero. A Tabela45 mostra o teste
de qui-quadrado realizado.
Tabela 45: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (PM1)
Valor df Sig. Assint. (2
lados)
Qui-quadrado de Pearson
Razão de verossimilhança
Associação Linear por
Linear
N de Casos Válidos
14,997a
14,856
2,684
87
4
4
1
,005
,005
,101
a. 5 células (50,0%) esperam contagem menor do que 5. A contagem
mínima esperada é ,21.Fonte: elaborado pelo autor.
169
4.2.2.5 ANACOR das variáveis: alinhamento de TI (AE1) e tempo de experiência em GPP
(TGPP)
Ao avaliarmos a independência ente as variáveis alinhamento de TIeexperiência em GPP, obteve-se por meio do teste de qui-quadrado um Asymp.Sig de 0,029, possibilitando a
realização da análise de correspondência (ANACOR). Os resultados desta avaliação podem
ser vistos na tabela 46.
Tabela 46: Análise de independência das variáveis (AE1) e (TGPP)
Valor df Sig. Assint. (2
lados)
Qui-quadrado de Pearson
Razão de verossimilhança
Associação Linear por
Linear
N de Casos Válidos
33,637a
39,166
13,446
87
20
20
1
,029
,006
,000
a. 21 células (70,0%) esperam contagem menor do que 5. A contagem
mínima esperada é ,03. Fonte: elaborado pelo autor.
A exemplo dos resultados obtidos na análise da variável (MGP1),o estudo identificou
correspondência entre os graus de alinhamento estratégico de TI e o tempo de experiência em
gestão de portfólio GPP. Conforme mapa perceptual apresentado na figura 39, o grau de
alinhamento―1-inicial‖ tem maior proximidade com as faixas de experiência em GPP menores
que um ano e entre 1 e 3 anos. O grau de alinhamento ―2- comprometimento com os
processos‖ apresentou maior proximidade com as faixas de experiência entre 3 e 5 anos e
entre 5 e 10 anos. O grau de alinhamento ―4- melhora na gestão‖ apresentou proximidade com
a faixa de 5 a 10 anos e os graus de alinhamento ―3 - processos estabilizados‖ e ―5- processos
otimizados‖ mostraram maior proximidade com a faixa de experiência maior que dez anos.
170
Figura 39: Relação entre as variáveis alinhamento de TI (AE1) e experiência em GPP (TGPP)Fonte: elaborado pelo autor
4.2.2.6 ANACOR das variáveis: alinhamento de TI e posicionamento de TI
Ao avaliarmos a independência ente as variáveis alinhamento de TIeposicionamento de TI nas organizações, obteve-se um Asymp.Sig de 0,000, possibilitando a realização da
análise de correspondência (ANACOR). Os resultados desta avaliação podem ser vistos na
tabela 47.
Tabela 47: Análise de independência das variáveis (AE1) e (ET1)
Valor df Sig. Assint. (2
lados)
Qui-quadrado de Pearson
Razão de verossimilhança
Associação Linear por
Linear
N de Casos Válidos
47,949a
47,448
29,480
87
12
12
1
,000
,000
,000
a. 10 células (50,0%) esperam contagem menor do que 5. A contagem
mínima esperada é ,17.Fonte: elaborado pelo autor
171
A partir da interpretação do mapa perceptual, ilustrado na figura 40, pode-se
identificar relação entre o grau inicial de alinhamento ― 1- inicial‖ com o posicionamento de
TI caracterizado por menor necessidade de uma TI confiável e baixa necessidade de novas
aplicaçoes. O grau de alinhamento ―2- processos repetitivos‖ possui uma maior proximidade
com o posicionamento de TI conhecido como fábrica que caracteriza uma área de TI de
postura ainda defensiva mas que demanda alta confiabilidade de suas aplicações, uma vez que
possui a maioria de seus de negócios on-line (Nolan & McFarlan, 2005). Os graus de
maturidade ―3-processos definidos ―, ―4- processos gerenciados‖ e ―5-processos otimizados‖
apresentaram uma maior aproximação com o posicionamento de TI definido na literatura
como Estratégico, o que nos leva e inferir que nas organizações onde a TI possui um
necessidade de TI confiável e novas aplicações para aumentar sua vantagem competitiva é
necessário um maior alinhamento entre a área de Tecnologia da Informação e a área de
negócios.
Figura 27: Relação entre as variáveis alinhamento de TI (AE1) e posicionamento de TI (ET1)Fonte: elaborado pelo autor
172
4.3 ANÁLISE PLS -MODELO DE MENSURAÇÃO
A avaliação do modelo de mensuração é o primeiro passo na modelagem de equações
estruturais utilizando o PLS. Esta avaliação é composta por três passos: (1) Consistência
interna; (2) validade convergente; e (3) validade discriminante.
4.3.1 Consistência Interna
Para esta avaliação foi utilizado o teste de alfa de Cronbach (AC). Este teste baseia-se
nasintercorrelações das variáveis observáveis,e tem como objetivo avaliar se a amostra está
livre de vieses e se as respostas em seu conjunto são confiáveis. Os valores de AC podem
variar de 0 a 1, porém segundo Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt (2013), os valores de alfa de
Cronbachentre 0,60 e 0,70 sãoconsiderados adequados e os valores entre 0,70 e 0,90 são
considerados satisfatórios em pesquisas exploratórias quando utilizada a técnica do PLS. Os
valores acima de 0,95 não são considerados adequados, pois podem representar que todos os
indicares medem o mesmo fenômeno. Nos casos de constructos formados por apenas um
indicador a confiabilidade composta apresentada será de 1, valor que não necessariamente
poderá ser interpretado como constructo de confiabilidade máxima(Hair, Hult, Ringle, &
Sarstedt, 2013).Conforme pode ser visto na Tabela 48 os valores de AC para as variáveis
alinhamento estratégico de TI e maturidade em GPP estão entre os valores considerados
satisfatórios.
Tabela 48: Consistência interna modelo original Alpha de Cronbach
Alinhamento Estratégico de TI (AE1) 0,913 Maturidade em GPP (MGP1) 0,899 Fonte: elaborado pelo autor.
A Figura 41 ilustra os valores obtidos na análise de alpha de Cronbach para os
constructos do estudo.
173
Figura 28: Gráfico de alpha de Cronbach das variáveis latentes do modelo original Fonte: elaborado pelo autor.
Outro teste necessário para a validação da consistência interna é o de confiabilidade
composta. O valor deste índice varia de 0 a 1, sendo os valores entre 0,7 e 0,95 considerados
satisfatórios. A tabela XX apresenta os valores de confiabilidade composta do modelo que
apresenta o valor de 0,922 para a variável (MGP1) e 0,932 para a variável (AE1).
Tabela 49: Confiabilidade composta Confiabilidade composta
Alinhamento Estratégico de TI (AE1) 0,933 Maturidade em GPP (MGP1) 0,922 Fonte: elaborado pelo autor.
A Figura 42 ilustra os valores do indicador confiabilidade compostado modelo mostrados
na tabela 48.
174
Figura 29: Confiabilidade composta Fonte: elaborado pelo autor.
4.3.2 Validade Convergente
Corresponde à porção de dados explicada por cada um dos constructos, respectivos
aos seus conjuntos de variáveis, ou quanto as variáveis se correlacionam, em media e de
forma positiva com seus constructos (Ringle et al., 2014). Os indicadores de um constructo
devem dividir uma elevada proporção de variância. A validade convergente dá-se por meio da
média da variância extraída (average variance extracted – AVE). Os valores considerados
satisfatórios para as AVEs são os maiores que 0,50(Jr et al., 2013). As variáveis deste estudo
obtiveram valores acima do valor recomendado na literatura com AVEs acima de 0,661. A
Tabela 50 mostra os valores de da media da variância extraída.
Tabela 50: Validade convergente do modelo original AVE
Alinhamento Estratégico de TI 0,697 Maturidade em GPP 0,665 Fonte: elaborado pelo autor.
O gráfico da figura 43 ilustra os valores calculados de AVE para o modelo original
deste estudo.
175
Figura 30: Media da variância extraída (AVE) Fonte: elaborado pelo autor
4.3.3 Validade Discriminante
O objetivo da validade discriminante é mensurar quão distinto é um constructo de
outros constructos do modelo, ou seja, garantir que um constructo seja único e não capture
fenômenos representados por outros constructos do mesmo modelo. Para a mensuração da
validade discriminante utilizam-se três critérios: (1) as cargas cruzadas; (2) o critério de
Fornell e Larcker e (3) correlação desatenuada. Para este estudo forma utilizadas as duas
primeiras formas de validação.
A validação de cargas cruzadas verifica se a carga externa de um indicador dentro do
constructo a que está associado é maior que as cargas deste mesmo indicador em outros
constructos. As relações entre os indicadores mensuráveis e seus respectivos constructos são
chamadas de cargas externas. As cargas externas são calculadas por meio de regressões
simples para cada indicador com seu respectivo constructo. Valores elevados de cargas
externas em um constructo indicam confiabilidade dos indicadores. Os valores considerados
aceitáveis para as cargas externas são os valores acima de 0,70. Conforme apresentado na
Tabela 51 não foram encontradas cargas cruzadas maiores do que as cargas dos indicadores
em seus respectivos constructos.
176
Tabela 51: Cargas CruzadasAlinhamento Maturidade Estratégico em GPP
AE11 0,853 0,690 AE12 0,850 0,757 AE13 0,873 0,752 AE14 0,822 0,648 AE15 0,803 0,606 AE16 0,805 0,647 MGP10 0,637 0,784 MGP11 0,703 0,851 MGP12 0,664 0,790 MGP13 0,629 0,782 MGP14 0,576 0,765 MGP15 0,648 0,872 MGP16 0,792 0,843 Fonte: elaborado pelo autor.
O critério de Fornell e Larcker (1981) compara a raiz quadrada do AVE dos
constructos com os valores das cargas cruzadas das variáveis latentes, ou seja, a raiz quadrada
do AVE de cada constructo deve ser maior do que o valor das cargas cruzadas deste mesmo
constructo com os demais(Ringle et al., 2014). No modelo deste estudo foi encontrado um
valor de carga cruzada maior que o valor da raiz quadrada do AVE da variável latente MGP1.
O valor encontrado da carga cruzada MGP1 e AE1 é de 0,823 que é maior que o valor da raiz
quadrada de MGP1 que é igual a0,813. Conforme recomendado na literatura, para tratamento
desta inconsistência foi realizada a verificação da diferença das cargas cruzadas dessas
variáveis com o objetivo de determinar qual variável observável deveria ser retirada do
modelo. A MGP16 (maturidade em gestão de recursos) foi a variável com menor diferença de
cargas cruzadase, portanto retirada para a realização de novo cálculo. A tabela 52 mostra o
teste de critério deFornell e Larcker antes do tratamento da variável MGP16.
Tabela 52: Critério de Fornell e Larcker AE1 MGP1
Alinhamento Estratégico (AE1) 0,835 Maturidade em GPP (MGP1 0,823 0,813 Fonte: elaborado pelo autor.
A Tabela 53 apresenta o resultado a aplicação do critério de Fornell e Larcker após a
retirada da variável MGP16 e recálculo do modelo.
Tabela 53: Critério de Fornell e Larcker após ajuste do modelo AE1 MGP1
0,835 Alinhamento Estratégico de TI (AE1) 0,790 0,815 Maturidade em GPP (MGP1)
177
Fonte: elaborado pelo autor.
4.4 ANÁLISE PLS - MODELO ESTRUTURAL
A avaliação do modelo estrutural visa determinar o quanto os dados empíricos suportam
a teoria e se a mesma pode ser comprovada. Para isso, conta com as seguintes avaliações: (1)
avaliação dos coeficientes de Determinação de Pearson – (R2); (2) Avaliação do tamanho do
efeito (f2) ou indicador de Cohen; (3) Avalição da Validade Preditiva (Q2).
4.4.1 Avaliação dos Coeficientes de Determinação de Pearson (R2);
Os coeficientes de determinação de Pearson (R2) avaliam a porção da variância das
variáveis endógenas (recebem a seta) que é explicada pelo modelo estrutural, indicando a
qualidade do modelo ajustado. É a medida de precisão preditiva do modelo, correspondendo
ao quadrado da correlação entre os valores previstos e reais dos constructos endógenos. Esta
medida varia de 0 a 1, onde altos valores indicam altos níveis de precisão preditiva. São
considerados efeitos substanciais valores de R2 na faixa de 0,75, moderados os valores de R2
na faixa de 0,50 e fracos os valores de R2 menores que 0,25. Para as áreas de ciências sociais
e comportamentais o valor de R2 igual 2% é considerado como de efeito pequeno, o R2 igual a
13% é considerado efeito médio e o R2 igual a 26% é considerado como efeito grande (Cohen,
1992). No presente estudo a relação principal calculada isoladamente (sem as variáveis
moderadoras) apresentou R2 de 0,625. Este valor para efeito de estudos em ciência sociais é
considerado grande. A Figura 44 ilustra este resultado.
Figura 31: avaliação de coeficientes de determinação de Pearson (R2) da relação principal Fonte: elaborado pelo autor
178
4.4.2 Valores e Significância dos Coeficientes de Caminho
Na validação dos coeficientes de caminho usa-se o testet de Student para verificar se a
relação causal entre dois constructos é significante. Para isso, o PLS utiliza o procedimento
de bootstrap não paramétrico onde um elevado número de subamostras é extraído da amostra
original com reposição. Isso significa que cada vez que uma observação é extraída
aleatoriamente da população da amostragemé posteriormente retornada à população, podendo
ser selecionada mais de uma vez ou não ser selecionada em todas as subamostras. A literatura
recomenda um numero alto de subamostras (mínimo de 1000). Para este estudo utilizou-se
como parâmetros 1000 subamostras.
De acordo com a literatura, como critérios do teste t de Student temos:para um valor
de teste t igual ou maior a 2,57, assume-se que os coeficientes de caminho são
significantemente diferentes de zero a um nível de significância pde 1%. Para um resultado do
teste t igual a 1,96, assume-se que os coeficientes de caminho são significantemente diferentes
de zero a um nível de significância pde 5%. Para um valor de teste t igual a 1,65, assume-se
que os coeficientes de caminho são significantemente diferentes de zero a um nível de
significânciap de 10%. O resultado do modelo mostrou valor significante paraa relação:
maturidade em GPPealinhamento estratégico de TI (22,736), corroborando para a aceitação da
Hipótese H1.A tabela 54 apresenta os valores do teste t encontrados no modelo.
Tabela 54: Coeficiente de caminho modelo Coeficiente de
caminho
T Statistics
(|O/STERR|) P Values
Nível de
significância
Maturidade em GPP -> Alinhamento
estratégico de TI (H1) 0,790 22,736 0,000 p ≤ 0,01
Fonte: elaborado pelo autor.
4.4.3 Avaliação da Validade Preditiva (Q2)
A avaliação da relevância ou validade preditiva (Q2) mede a acurácia do modelo
ajustado. O indicador Q2 de Stone-Geisser mede esta relevância por meio da técnica de
blindfolding. A técnica de blindfolding utiliza-se da reutilização da amostra, que omite cada
179
dado dos indicadores dos constructos endógenos (que recebem as setas), e estima parâmetros
com dados remanescentes. A diferença entre os dados verdadeiros (omitidos) e os dados
previstos é utilizada para a mensuração do Q2. Se os valores são próximos aos reais, há um
baixo erro de predição. Um modelo perfeito teria Q2 igual a um (1) (Ringle et al., 2014).
Valores maiores que zero sugerem relevância preditiva para os constructos endógenos. Por
outro lado, os valores iguais ou menores que zero indicam falta de relevância preditiva.
Segundo Henseler, Ringle, & Sinkovics, (2009) valores de 0,02; 0,15 e 0,35 indicam
relevância preditiva pequena, média e grande respectivamente.
Existem duas formas para calculo do Q2: (1) redundância de validade cruzada
(crossvalidated redudancy), que utilizaa estimação tanto do modelo estrutural quanto do
modelo de mensuração e (2) comunalidade de validade cruzada (crossvalidatedcommunality)
que utiliza somente o modelo de mensuração. Para este trabalho foi utilizada a primeira forma
(crossvalidated redudancy).
Para o modelo ajustado deste estudo o valor de Q2 encontrado para a variável latente
alinhamento estratégico foi de 0,430, considerado de relevância preditiva grande. As tabelas
55 e 56 mostram os resultados da validade preditiva.
Tabela 55: Validade preditiva do modelo ajustado Variável latente Validade
preditiva Q2
Alinhamento Estratégico de TI 0,430 Fonte: elaborado pelo autor.
Tabela 56: Validade preditiva do modelo ajustado (variáveis observáveis) Variável observável Validade preditiva Q2
AE11 AE12 AE13 AE14 AE15 AE16
0,429 0,530 0,521 0,385 0,325 0,388
Fonte: elaborado pelo autor.
4.4.4 Avaliação do Tamanho do Efeito (f2) ou Indicador de Cohen
A avaliação do tamanho do efeito (f2) permite mensurar o quanto cada constructo é útil
para o ajuste do modelo. Para isso é realizada a inclusão e exclusão de constructos exógenos
(que enviam as setas) do modelo um a um. Os valores obtidos quando na faixa de 0,02 são
180
considerados pequenos, na faixa de 0,15 são considerados médios e iguais ou acima de 0,35
são considerados grandes. No modelo desta pesquisaverificou-se a alta contribuição da
variável maturidade em GPP para a variável endógena alinhamento estratégico de TI com o
valor de 1,665. A tabela 57mostra o valor encontrado no modelo, relativos ao tamanho do
efeito (f2) no modelo já ajustado.
Tabela 57: Efeito (f2) dos constructos exógenos no modelo ajustado Alinhamento Estratégico de TI
Maturidade em GPP 1,665 Fonte: elaborado pelo autor.
A Figura 45 mostra a representação gráfica do valor calculado do tamanho do efeito
(f2) dos constructos ou variáveis exógenas (que enviam as setas).
Figura 32: efeito (f2) dos constructos exógenos do modelo ajustado.Fonte: elaborado pelo autor.
4.5 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES
Após todas as rodadas de modelagemde equação estrutural, utilizando o método de
mínimos quadrados (PLS), os testes de correlação e os testes de correspondência, obteve-se o
modelo final ajustado e as hipóteses previstas no capítulo 3 avaliadas.
181
Figura 33: Modelo estrutural ajustado Fonte: elaborado pelo autor.
Os resultados do estudo apontaramque as hipóteses que se mostraram significantes
foram:
H1:Um maior grau de maturidade em gestão de portfólio de projetos tem uma relação
positiva com o grau de alinhamento estratégico da área de TI nas organizações
H5:O posicionamento estratégico de TI afeta positivamente a relação de maturidade
em gestão de portfólio com o alinhamento estratégico de TI nas organizações.
As variáveis da hipótese H1 apresentaram valores significativos nas avaliações de
coeficiente de caminhos com t de 22,736a um nível de significância de 1% e com valor de p
igual a zero. No que se refere à avaliação do coeficiente de Pearson(R2), que mede a porção
da variável dependente que é explicada pelo modelo, o valor obtido pela variávelfoi de 62,5%
considerado alto segundo os critérios adotados em ciências sociais e comportamentais. O
valor do teste de correlação de Spearman entre as variáveis independente e dependente
também foi considerada alta, com valor de 0,742.O teste de qui-quadrado para a realização da
análise de correspondência foi satisfatório com valor do Asymp. Sig de 0,000 < 0,05.
As variáveis da hipótese H5 também mostraram valores considerados altos nas
correlações de Spearman, com coeficientes considerados médios. O teste do qui-quadrado foi
considerado satisfatório para a realização da análise de correspondência ANACOR com
valores de Asymp. Sig de 0,000 e 0,003, ambos menores que os valores de referência 0,05.
Por outro lado, as hipóteses que não foram suportadas pelo estudo foram:
H2: O setor de atuação da organização afeta positivamente a relação dematuridade em
gestão do portfólio de projetos de TI com o alinhamento estratégico de TI nas organizações.
182
H3: O Porte da organização afeta positivamente a relação dematuridade em gestão do
portfólio de projetos de TI com o alinhamento estratégico de TI nas organizações
H4:A existência de um Escritório de Projetos de TI afeta positivamente a relação de
maturidade em gestão de portfólio com o alinhamento estratégico de TI nas organizações.
Ahipótese H2 do estudo foi suportada parcialmente, poisos valores de correlação
foramconsiderados médios, porém, as variáveis não tiveram valores do qui-quadrado aceitos
para a realização da análise de correspondência, o que levou à rejeição da hipótese.
As hipóteses H3 e H4 também não apresentaram valores dentro dos mínimos
esperados nos testes de correlação de Spearman e teste do qui-quadrado sendo, desta forma,
rejeitadas. A tabela 60 apresenta o resumo das análises realizadas no modelo estruturaà luz
das hipóteses formuladas neste estudo.
Tabela 58: Resumo das análises do modelo estrutural e de mensuração do estudo Hipóteses Caminhos T Statistics
(|O/STERR|) Nivel de
significância p
Values R2 Correlação
Spearman X2
H1
H2
H2
H3
H3
H4
H5
H5
MGP1 -> AE1 22,736 p ≤ 0,01 0
SEP1 -> AE1 - - -
SEP1 -> MGP1 - - -
POR1 -> AE1 - - -
POR1 -> MGP1 - - -
PM1 -> MGP1 - - -
ET1 -> AE1 - - -
ET1 -> MGP1 - - -
AE1 - 0,652
-
-
-
-
-
-
-
0,742
0,356
0,405
0,105 -0,394
-0,248 0,582
0,511
0
N/D
0,054 0,424
0,630 0,005
0,000
0,003
Fonte: elaborado pelo autor.
Com base nos resultados foi possível verificar que o posicionamento de TI contribui
para a relação entre a maturidade em gestão de portfólio de projetos e o alinhamento
estratégico de TI, por outro lado, o porte o setor da organização, porte e o escritório de
projetos não se mostraram influenciadores na análise da amostra deste estudo.
183
5 CONTRIBUIÇÕES PARA PRÁTICA
5.1 MODELO INTEGRADO DE ANÁLISE DE MATURIDADE E ALINHAMENTO
ESTRATEGICO DE TI.
Bassanezi e Pinheiro (1996) consideram os modelos como o resultado de uma reflexão
sobre uma parte da realidade tentando entendê-la e/ou agir sobre ela. Pietrocolla (1999)
apresenta quatro pontos que mostram a importância dos modelos e do processo de criação de
modelos em ciências sociais, são eles: (1) apreensão do real; (2) incremento à compreensão
acerca da realidade do mundo; (3) resultado de um processo criativo, mediado por, e entre
homens pela ação da razão; e (4) necessidade de transição entre um real imediato
(representado pelo senso comum) e um real idealizado (representado pela ciência).
Como contribuição adicional à estapesquisa propõe-se o: Modelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI. O objetivo do modelo é
representar, de forma gráfica e fácil, os resultados da avaliação integrada de maturidade em
gestão de portfólio de projetos e alinhamento estratégico de TI formulados neste estudo. Esta
representação permitirá ainda a realização de diagnósticonos níveis das dimensões de cada um
dos modelos (por exemplo: maturidade emgestão de recursos e grau de alinhamento da
governança), o que dará a possibilidade de avaliações específicas para identificação de
oportunidades de melhorias nas dimensõesescolhidas.
O modelo destina-se à avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de
portfólio de projetos – GPP, e grau de alinhamento estratégico na área de TI, e está
estruturado por meio de dois eixos: o eixo X corresponde ao nível de maturidade em GPP
alcançado pela organização, já o eixo Y corresponde ao grau de alinhamento estratégico de TI
dentro da organização. A confluência destes dois indicadores posiciona a organização dentro
do modelo que está subdivido em quatro níveis de análise integrada:
O primeiro nível representa o estágio menos maduro e mais instável do modelo e foi
definido como ―Inicial‖. Neste estágio a organização é ainda incipiente em relação aos
processos de maturidade e alinhamento estratégico e possivelmente ainda não percebe a
correlação entre estes dois componentes. Os processos, mesmo que existentes, não são
padronizados.
184
O segundo nível, chamado de ―Consciente‖ é caracterizado por organizações com
processos e políticas de GPP bem definidos, documentados econsistentes, além de serem
controlados centralmente dentro de TI. Existe um bom entendimento do negócio pela TI,
porém há ausência de processos integradosentre as áreas.
No terceiro nível denominado ―Profissional‖ é caracterizado por organizaçoes que
obtém e mantem métricas de gestão de seu portfólio. Existe gestão de capacidade para os
programas e portfólios que permite a correta priorização via comitê. Existe também forte
alinhamento e balanceamento do portfólio contra os objetivos estratégicos. Há uma
preocupação em que os investimentos em TI sejam traduzidos em lucros. Existe integração
entre processos de decisão sobre o portfólio.
No quarto nível denominado ―Referência‖ os processos de gestão do portfólio são
medidose já se identifica evidências de melhora, há um processo maduro de planejamento
estratégico de TI, integrado e voltado ao plano estratégico de negócios. As lições aprendidas
na gestão do portfólio são largamente disseminadas tanto dentro da TI como para as áreas de
negócios. A TI é vista como parceira estratégica de negócios atuando e influenciando de
forma proativa na manutenção e geração de novos produtos e serviços.
O modelo é composto de 25 quadrantes subdividos em quatro grupos correspondente
aos quatro níveis supracitados. As cores do modelo ajudam na rápida visualização, sendo que
a cor vermelha é destinado ao nível ―Inicial‖, a amarelarefere-se ao nível ―Consciente‖, a
verde serve para caracterizar o nível ―Profissional‖ e a azul é destinado ao nível ―Referência‖.
O símbolo sinalizador tem também função importante dentro do modelo. É destinado à
caracterizaçãodo posicionamento atual de TI na organização sendo:
(1) O quadrado serve para caracterizar as organizações cujo posicionamento de
TI é de Suporte com foco no ganho de eficiência no desenvolvimento de sistemas
(redução de custos)
(2) O triângulo serve para caracterizar as organizações de posicionamento do tipo
Fábrica onde os sistemas e aplicações de TI contribuem fortemente para o sucesso
da empresa, porém não ha previsão de desenvolvimento de novas aplicações que
tenham impacto estratégico.
185
(3) O círculo caracteriza as empresas em que a TI encontra-se em estado de
Transição devido a novas aplicações de TI e buscam como foco maior eficácia de
forma garantir e migração para este novo papel mais estratégico.
(4) A estrela que corresponde às empresas em que a TI possui papel e tem foco
nos ganhos de eficácia.
A Figura 46 ilustra o Modelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento
Estratégico de TI.
Figura 34: Modelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI. Fonte: elaborado pelo autor.
A análise também pode ser feita por meio da correlação entre os valores apurados do
nível de maturidade em GPP do ponto de vista das sete perspectivas do modelo de maturidade
em GPP: (1) controles internos; (2) benefícios; (3) financeiro; (4) riscos; (5) partes
interessadas; (6) governança e (7) gestão de recursos, com os graus de alinhamento das seis
dimensões de alinhamento estratégico de TI: (1) comunicações; (2) valor e competências; (3)
186
governança; (4) parcerias; (5) tecnologia e (6) gestão de habilidades. A Figura 47 mostra as
dimensões de maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI.
Figura 35: dimensões de maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TIFonte:adaptado de OGC (2010) e Luftman (2003).
187
5.2 MODELO DE ANÁLISES APLICADO
A seguir segue um exemplo do modelo aplicado para uma organização fictícia do ramo
de varejo com TI localizada no Brasil. A empresa é de grande porte, ou seja, com faturamento
acima de 300 milhões e atualmente passa por um processo de revitalização de seus
sistemas,adequação de seu escritório de projetos de TI e de aumento de conexão com as áreas
de negócios. De acordo com o instrumento aplicado, a organização possui nível de maturidade
em GPP 1,65 e grau de alinhamento estratégico de TIigual a 2,4. A Figura 48 ilustra o
posicionamento desta organização.
Figura 36: Modelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI aplicado paraorganização do setor varejista.
Fonte: elaborado pelo autor.
Em mais um exemplo de aplicação do modelo são analisadasas dimensões de
maturidade em GPP da governança e o grau de alinhamento das comunicações de TI relativas
à empresa varejista. A Figura 49 ilustra esta análise.
188
Figura 37: Modelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI aplicado paraorganização do setor varejista (sob as dimensões de maturidade em GPP da governança e alinhamento estratégico das comunicações).
Fonte: elaborado pelo autor.
O modelo na prática permite representar, de forma visual e de fácil entendimento por
executivos de TI e de negócios, o estado atual de maturidade em gestão de portfólio de
projetos e sua consequente relação com o alinhamento estratégico de TI na organização
analisada. Esta representação pode ser realizada do ponto de vista geral da gestão de portfólio
e a alinhamento estratégico, ou por meio da correlação entre as diversas dimensões que
compõem cada um dos componentes principais do modelo. A partir desta análise será possível
que as empresas formulem planos de ação para melhorar seusindicadores relativos a
maturidade em GPP e alinhamento estratégico, acompanhar sua evolução ou ainda comparar-
se com outras organizações equivalentes.
189
6 CONCLUSÃO
Neste capitulo os objetivos da pesquisa são revisitados, são descritos os principais
achados, as contribuições e a importância da pesquisa. Adicionalmente são abordadas as
limitações do estudo e são feitas as considerações finais.
6.1 OBJETIVOS E ACHADOS DA PESQUISA
A gestão de projetos, programas e em seu conjunto, a gestão de portfólios, são meios
cada vez mais utilizados pelas organizações para atingir seus objetivos estratégicos. Os
projetos de Tecnologia da Informação ganham mais relevância devidoao aumento das
economias digitais. A correta gestão da carteira de projetos, ou portfólio de TI permite às
empresas garantir a correta utilização dos investimentos, cada vez mais altos nessa área, e que
poderão gerar a vantagemnecessária à sobrevivência em um mercado cada vez mais
competitivo.
Neste sentido, esta pesquisa teve como objetivo principal identificar a existência e a
força das relações entre a maturidade em gestão de portfólio de projetos (GPP) e o
alinhamento estratégico da área de TI em organizações de diversos setores da economia.
Para cumprir com este objetivo, o estudo iniciou por meio de pesquisa bibliográfica
acerca dos temas: gestão de portfólio de projetos, maturidade em gestão de portfólio de
projetos e alinhamento estratégico de Tecnologia da informação.
Foram estudados em profundidade os processos que compõem a dinâmica da gestão de
portfólio de projetos, comparados os diversos modelos de maturidade em GPP e alinhamento
estratégico de TI disponíveis na literatura, viabilizando a definição dos constructos e
formulação das hipóteses que foram exploradas por meio de pesquisa eletrônica (survey)
direcionada a profissionais de tecnologia da informação de organizações de diversos portes e
setores da economia. Os dados coletados foram tratados, de forma eliminar observações com
dados faltantes, e analisados por meio da utilização das técnicas estatísticas qualitativas:
estatística descritiva, análise de correlação de Spearman e análise de correspondência
(ANACOR). Com objetivo de aumentar a robustez do estudo foi empregada a técnica de
modelagem de equações estruturais (MEE) utilizando osMínimos Quadrados Parciais, ou
190
Partial Least Squares (PLS)com o objetivo de permitir o teste das hipóteses formuladas com
base na teoria.
Por meio das análises dos dados coletados, foi possível avaliar a relação entre
maturidade em gestão de portfólio de projetos, objetivo principal da pesquisa, verificando sua
existência, força e variáveis mediadoras. Também foi possível atingir aos objetivos
específicos de verificar o grau de maturidade em gestão de portfólio de projetos da área de
Tecnologia da Informação, além de verificar o grau de alinhamento estratégico de TI e o
posicionamento e estratégico nas organizações estudadas.
Foi ainda possível atingir à outro objetivo específico delineado no capítulo 1, propondo
um modelo de diagnóstico/análise relacionando a maturidade em gestão de portfólio de
projetos (MGPP) de TI ao alinhamento estratégico da área de Tecnologia nas organizações.
De acordo com os resultados encontrados na pesquisa é possível explicar a relação
entre o desenvolvimento de capacidades nos processos de gestão de portfólio de projetos
(maturidade) e o aumento do alinhamento estratégico de TI com as demais áreas de negócios
nas organizações. Os resultados obtidos na avaliação qualitativa e quantitativa permitiram
responder à questão de pesquisa acerca da relação entre o grau de maturidade em gestão de
portfólio de projetos de TI e o grau de alinhamento estratégico da área de Tecnologia da
Informação nas Organizações.Aoaceitar a hipótese H1 da pesquisa, a partir dos resultados
encontrados, foi possível comprovar a existência de forte relação entre a maturidade em
gestão de portfólio de projetos e o alinhamento estratégico de TI, onde 62,5% do alinhamento
estratégico de TI pode ser explicado pelas variáveis maturidade em GPP, de acordo com o
modelo formulado na pesquisa.
Foi ainda possível identificar, ao aceitar a hipótese H5, a validade da contribuição do
posicionamento de TI para a relação principal. O posicionamento de TI pode ser classificado
de acordo com a necessidade, alta ou baixa, de uma TI confiável e necessidade de novas
aplicações. A pesquisa revelou influência positiva deste componente na relação entre
maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI, de acordo com as análises de correlação
e correspondência realizadas para esta variável.
A rejeição de algumas hipóteses também foi considerado um achado dentro do estudo
proposto. As hipóteses H2, H3 e H4, que tratavam da influência do setor de atuação, porte da
organização e existência de um escritório de projetos, respectivamente,na relação principal
191
não foram suportadas pelo estudo, ou seja, segundo os dados da amostra pesquisada, não foi
encontrada relação significante destes componentes com a maturidade em gestão de portfólio
de projetos ou alinhamento estratégico de TI.
Embora não formulada como uma das hipóteses deste estudo, a variável experiência
em gestão de portfólio de projetos apresentou boa correlação tanto com a variável de
maturidade, quanto com a variável de alinhamento estratégico de TI, o que leva à inferência
sobre a importância do tempo de experiência em gestão de portfólio de projetos (GPP) para o
desenvolvimento destas capacidades. De acordo com os mapas perceptuais gerados por meio
da análise de correspondência – ANACOR, foi possível identificar que, para a amostra
estudada, as organizações atingem um maior grau de maturidade em GPP e alinhamento
estratégico de TI no período compreendido entre três e cinco anos.
De acordo com a amostra do estudo o nível geral de maturidade em GPP ainda é baixo
com valor de aproximadamente 1,98, em uma escala de 1 a 5, o que caracteriza o primeiro
nível de ―consciência dos processos‖, tendo alguns setores apresentado nível três, denominado
―Processos Gerenciado‖. Na análise por setor não foram encontrados valores acima do nível
três, constituindo diversas oportunidades para o desenvolvimento das organizações nesta
disciplina.
6.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Entre as principais contribuições da pesquisa está o modelo de equação estrutural
MEE validado. Este modelo é uma contribuição para a teoria e prática ao validar a relação
principal objeto deste estudo (a relação entre a maturidade em gestão de portfólio de projetos
e alinhamento estratégico de TI) representado na hipótese H1. O modelo está alinhado aos
principais modelos de diagnóstico de maturidade em GPP e alinhamento estratégico TI,
representando os principais aspectos da literatura conforme modelos definidos pelo Office of
Government Commerce - OGC (2010) e por Luftman (2003).
A revisão teórica possibilitou compilar as informações acerca dos principais modelos
de maturidade em GPP, além da geraçãode um quadro comparativo com suas principais
diferenças e similaridades. Embora existam diversos trabalhos deste tipo em gestão de
projetos, há pouca literatura sob a perspectiva da maturidade em gestão de portfólio de
projetos, o que torna as informações úteis à academia para futuros estudos. Do ponto de vista
192
das organizações o conhecimento sobre os modelos de gestão de portfólio de projetos e
modelos de maturidade em GPP, que podem ser de evolução progressiva ou contínua,
contribui para a escolha do modelo de maturidade mais adequado à cultura e momento de
evolução nos processos de GPP de cada organização.
Ao analisar a relação entre dois assuntos tão importantes e complexos, maturidade em
GPP e alinhamento estratégico de TI, a pesquisa discutiu o tema sob diversas perspectivas de
gestão, como: controle, financeira, benefícios, riscos, partes interessadas, governança,
comunicação, parcerias, gestão da tecnologia, recursos e habilidades de forma correlacionada,
permitindo a exploração dos temas em estudos futuros.
A pesquisa da relação da maturidade em gestão de portfólio de projetos de TI é
também uma contribuição deste trabalho. Sua força reside na possibilidade de avaliação e
melhoriada teoria a partir de informações empíricas estruturadas. O instrumento de pesquisa
se mostrou consistente para capturar a percepção de maturidade nos processos de gestão de
portfólio de projetos e o grau de alinhamento estratégico da área de Tecnologia da Informação
nas mais diferentes dimensões, permitindo além de um diagnóstico da organização uma
reflexão sobre as melhores práticas de gestão na disciplina de portfólio de projetos e
alinhamento estratégico de TI.
A pesquisa tem potencial para execução de forma periódica, o que permitirá a
realização de estudos setoriais e longitudinais acerca da evolução da maturidade em GPP e o
alinhamento estratégico de TI. Adicionalmente a proposição de um modelo de análises que
correlaciona os dois temas a partir dos resultados sobre o nível de maturidade em GPP e o
grau de alinhamento estratégico de TI é uma contribuição prática importante pois, além de
permitir uma fácil visualização do estadu atual da empresa nos temas GPP e alinhamento
estratégico de TI, possibilitará a realização um bechmarking pelas organizações em relação ao
setor em que atuam.
6.3 LIMITAÇÕES E SUGESTÃO PARA ESTUDOS FUTUROS
Todo o método científico traz consigo vantagens e limitações relacionadas à estratégia
de pesquisa, método de pesquisa utilizado e amostragem. Com relação à estratégia de
pesquisa ―Levantamento‖ ou survey a literatura apresenta como principais limitações: (1) a
ênfase nos aspectos perceptivos e subjetivos que podem gerar uma distorção dos resultados;
193
(2) a pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos sociais derivado da
incapacidade dos levantamentos de tratar fatores interpessoais e institucionais; e (3) a limitada
apreensão do processo de mudança, uma vez que o levantamento retira uma visão estática do
fenômeno estudado.
Com relação ao processo de amostragem, o tipo de amostra: não probabilística, e o
número de respondentes válidos para a pesquisa (87) não permitem a generalização dos
resultados do estudo.
A concentração dos respondentes nos ramos Tecnologia da Informação, serviços
financeiros, seguros e correlatos, e comercio varejista não permitiram uma análise
comparativa mais ampla com os demais setores da economia que responderam à pesquisa. Por
outro lado os dados coletados servirão para estudos focados nestes três setores de atuação.
A concentração dos respondentes em organizações de grande porte com faturamento
acima de 300 milhões de reais não permitiu a correta análise dos possíveis impactos do porte
na relação entre maturidade e alinhamento estratégico. Contudo, a exemplo do que ocorre em
relação às repostas sobre o setor de atuação, há possibilidade de geração de informações
importantes para empresas deste porte.
O tema maturidade em gestão de portfólio de projetos possui uma gama de
oportunidades a serem exploradas. A utilização do método de pesquisa levantamento (survey)
permitiu abranger diversos setores da economia e de diferentes portes. Cabe como sugestão
para futuros estudos aprofundar, por meio de métodos como, por exemplo, estudos de caso, o
conhecimento dos fatores condicionantes para o desenvolvimento da maturidade em GPP
dentro de um desses setores, de distintos graus de utilização de tecnologia, permitindo a
criação de modelos prescritivos que auxiliem no desenvolvimento do alinhamento estratégico
de TI por meio da melhor gestão de seus portfólios.
Ao estudar-se sobre os modelos de GPP e alinhamento estratégico de TI, pôde-se
verificar a existência de diversas dimensões que compõem cada um desses modelos. O
aprofundamento em uma dessas dimensões trará contribuições importantes tanto para a
academia quanto para as organizações.
A inovação possui um papel importante no portfólio de projetos de tecnologia.
Entender como a maturidade em GPP auxilia nos processos de decisão sobre os portfólios em
194
empresas de alto grau de inovação e em empresas que vivem o dilema do ‖success trap‖, onde
os investimentos são feitos em projetos de baixo risco e de retorno de curto e médio prazo,
trarão uma nova perspectiva de tratamento deste tema dentro das corporações, que cada vez
mais tem sido desafiadas a criar novos produtos e serviços com maior velocidade.
Como forma de aumentar a conexão com as áreas de negócios, a TI de diversas
empresas tem adotado práticas ágeis de desenvolvimento de sistemas e gestão de projetos com
o objetivo de propiciar maior flexibilidade, usabilidade e agilidade na respostas às demandas
por novos sistemas e serviços de tecnologia. Neste contexto a gestão ágil de portfólio também
tem se desenvolvido visando uma melhor utilização dos investimentos e uma gestão mais
flexível da carteira de projetos. Entender essa nova dinâmica e as possíveis contribuições da
gestão ágil para o aumento da maturidade em GPP possibilitará expandir as fronteiras da
gestão tradicional de projetos.
Em síntese, o estudo possibilitou ratificar a importância do investimento das
organizações no desenvolvimento das capacidades em relação aos processos de gestão de
portfólio de projetos com contribuições associadas a um melhor alinhamento estratégico da
área de TI dentro das organizações. Como pôde ser constatado também por meio da pesquisa,
este processo requer tempo para sua consolidação, além de um esforço para a mudança do
posicionamento estratégico de TI na organização. O primeiro passo para as transformações de
qualquer natureza passa pela autoconsciência.
195
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Zwass, V. (1998). Foundations of Information Systems. Irwin/McGraw-Hill.
212
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA APLICADO
213
214
215
216
217
218
219
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221
222
APÊNDICE B – QUADRO SINÓTICO DA REVISÃO TEÓRICA
A Tabela 61 apresenta a síntese do eixo de gestão de portfólio de projetos.
Tabela 59: Fatores envolvidos na Gestão de Portfólio de projetosFatores envolvidos na Gestão de Portfólio de
projetos Conceitos
Objetivos doGerencimaneto de
Projetos
Pré-condições para oestabelecimento do
Elementos chaves noprocesso de adoção da
gestão de portfólio
Processos de Gestão de Portfólio
Tema/Descrição Autores
Conceito de projetos
Conceito de programas
Conceito de portfólio de projetos
Alinhamento de expectativas do portfólio, tradeoffs de projetos, gestão de riscos, monitoração da performance, confiança no atingimento dos objetivos.
Alinhamento estratégico de projetos com a estratégia de negócios, maximização do valor do portfólio, balanceamento do portfólio. Estratégia organizacional, envolvimento da alta liderança de negócios e habilidades do time de gestão do portfólio.
Visão centralizada dos projetos, análise financeira, análise de riscos, interdependências, restrições, retroalimentação e reavaliação do portfólio, necessidade de software especializado.
Geração de idéias. Lista única de projetos a serem classificados e avaliados.
Classificação ou categorização dosprojetos. Lista única de projetos versus lista de projetos categorizados como semelhantes, por finalidade ou características do projeto
Tuman (1983), Turner (2008), PMI(2013), OGC (2010)Ferns (1991) Reiss e Rayner (2010),PMI (2013)
Matheson &Matheson (1998); Jeffrey& Leliveld (2004);
Cooper et al. (1997, 1998)
Matheson & Matheson(1998); Lycett, Rassau, & Danson(2004); Jeffery &Leliveld (2004); Reyck et al. (2005)
Markowitz (1952); McFarlan (1981); Archer & Ghasemzadeh (1999); McGrath & MacMillan (2000); Cooper et al. 2001b; Kendall &Rollins (2003);Benaroch (2002); Reyck et al. (2005); Rabechini Jr et al.(2005a).Crawford, (2012); Rabechini et al. (2005a)
(McFarlan, (1981); Wheelwright &Clark (1992);Archer & Ghasemzadeh(1996);Cooper, Edgett e Kleinschimidt (1997) ; Mikkola, (2001); Lager(2002);Dye e Pennypacker (2002); Jolly (2003) ; Padovani (2007); Padovani, Carvalho e Muscat (2010);Carvalho & Rabechini (2011); Project Management Institute (2013b)
223
Fatores envolvidos na Gestão de Portfólio de
projetos
Modelos de Gestão
Portfólios Ágeis
Tema/Descrição Autores
Definição de critérios de decisão para seleção de Projetos. Critérios universais, critérios e subcritérios, critérios de riscos e critérios de ajuste.
Seleção e Priorização de projetos. Ferramentas: Baldes estratégicos, check estratégico, modelos score, valor comercial esperado, índice de produtividade, classificação dinâmica de lista ordenada, diagrama de bolhas, riscos versus recompensa, Data Envelopment Analysis (DEA), Analise Hierárquica de processos (AHP), Analise de rede de processos (ANP). Balanceamento de projetos e programas no portfólio
Alocação de recursos aos projetos do portfólio. Arquitetura Fuzzy Belief-Desire-Intention (BDI)
Avaliação e controle do portfólio. Adequação do portfólio às estratégias. Publicação dos resultados de desempenho de projetos do portfólio.
Modelo de Archer e Ghasemzadeh Três estágios: pré-processo, processo de seleção de portfólio e pós-processo.
O modelo de estágios de Cooper. Voltado a novos produtos. Duas ramificações simplificadas do modelo original: o Stage-Gate Xpress destinado a projetos de risco moderado e o Stage-Gate Lite para projetos pequenos.
Modelo PMI. Modelo reestruturado Grupo de processos de definição Grupo de processos de alinhamento Grupo de processos de autorização e controle
Modelo Pró-Valor Três camadas: Estratégica, Portfólio e de multi-projetos
Organização Ágil. com capacidade de aprender rápido e que são efetivas .
Englund & Graham (1999);Sommer (1999); Cooper et al. (1998, 2007); Padovani et al (2008,2012)
Saaty (1990); Archer & Ghasemzadeh (1996); Cooper et al (1997); W.Cooper et. al (2007); Bitman & Sharif (2008); Carvalho & Castro (2010b)
Archer & Ghasemzadeh (1996),PMI (2013)
Cohen et al.(2004) ; Engwall e Jerbrant (2003);e Varma et al. (2008); Chen e Wei (2009) visa resolver o problema de alocação de recursos por meio da utilização da Cooper & Edgett (1997); Archer & Ghasemzadeh, (1999, 2000); ; Englund e Graham (1999) ; Rabechini Jr et al.(2005a)
Archer & Ghasemzadeh (1996)
Cooper (2008)
PMI (2013)
Carvalho e Rabechini (2011)
(Laanti, Similä, & Abrahamsson, 2013)
224
Fatores envolvidos na Gestão de Portfólio de
projetos
Tema/Descrição Autores
Principais técnicas ágeis: eXtreme Programming (XP), Scrum, Dynamic System Devolopment Method (DSDM), Adaptive Software Developmnet (ASD), Crystal, Feature Driven Developmnet (FDD) e Lean Development.
(Pereira, Torreão, & Marçal, 2007)
Manifesto Ágil. Quatro valores de doze princípios com o objetivo de aumentar a satisfação dos usuários de aplicações de sistemas.
Manifesto (2001)
Frameworks ágeis. Scale Agile Framework (SAFe), princípios ágeis com modelos de flexibilidade financeira, gestão ágil de portfólio de projetos no contexto das pequenas organizações. Transparência para construir confiança e melhorar a tomada de decisão, Alinhamento da estratégia do backlog do portfólio para os times, Transparência de recursos via ROI, PMO é crucial, Funil priorizado, Retorno do investimento incremental, Diagramas de Risco e Retorno, Lista priorizada e pública de todas as atividades em andamento
Leffingwell (2007, 2010);Krebs (2009) e Vähäniitty (2012)
Estudos de casos e levantamentos com técnicas Ágeis.
Poppendieck & Poppendieck (2009); Thomas e Baker (2008); Karlström e Runeson (2006); Tengshe e Noble (2007); Stettina & Hörz (2014)
Fonte: elaborado pelo autor.
A Tabela 62 apresenta a síntese da revisão teórica do eixo maturidade em gestão de
portfólio de Projetos.
Tabela 60: Fatores relacionados à maturidade em gestão de portfólio de projetos Fatores relacionados à
maturidade em gestão de portfólio de projetos
Subtema Autores
Conceitos Conceitos de Maturidade Rabechini (2005), Silveira et al (2013)
Conceitos de Competências Rabechini (2005), Leboterf (1994), Drejer
Competência em Projetos Frame (1999), Rabechini (2005)
Maturidade em projetos e Portfólios Eugenia et al (2006), Killen & Hunt (2009)
Tipos básicos para a construção de um modelo de maturidade em gestão de portfólio ou projetos
Man (2007)
Modelos de maturidade de evolução progressiva e evolução continua.
Terlizzi et al. (2014)
225
Fatores relacionados à maturidade em gestão de
portfólio de projetos
Subtema Autores
Modelos de Maturidade em Portfólio de Projetos
OPM3, P3M3, Modelo Gartner, OLM Diferenças e similaridades entre os modelos de maturidade
PMI(2013), OGC (2010), Mieritz (2013), Killen & Hunt (2009, 2013), Terlizzi et al. (2014)
Maturidade e Escritório de Projetos (PMO)
Dados empíricos sobre os motivos para a criação do Escritório de Projetos
Daí & Wells (2004)
Utilização eficiente de recursos em ambiente de múltiplos projetos
Cleland & Ireland (2007); Daí & Wells (2004)
Definições de Escritório de projetos DAI; WELLS, 2004; RAD, 2001; DINSMORE,1999; KERZNER, 2001;KENDALL e ROLLINS, 2003
Taxonomias de PMO segundo suas características e funções
Dinsmore (1998) Verzuh ( 1999); Casey & Peck (2001); Hill (2004); Desouza; Rabechini, Carvalho (2005); Evaristo, (2006)
Contribuição do PMO no gerenciamento e controle de Projetos e Portfólio
Thorn (2003)
Nota . Fonte: elaborado pelo autor.
A Tabela 63 apresenta a síntese da revisão teórica do eixo alinhamento estratégico.
Tabela 61: Fatores relacionados ao alinhamento estratégico de TI Fatores relacionados ao Alinhamento estratégico de TI
Subtema Autores
Alinhamento estratégico Vantagem competitiva. Implementação de uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou imitar
Hammel & Prahalad (1989
Gerenciamento estratégico. conjunto de decisões gerenciais determinantes para o desempenho das companhias no longo prazo
Van Derwe (2002) ; Cheng (2000)
Alinhamento estratégico de projetos
Strategic Project Leadership (SPL) (1) Estratégia, (2) Espírito e visão, (3) Organização, (4) Processos e (5) ferramentas.
Shenhar (2004)
Framework teórico para a analise das relações entre a gestão de projetos e a estratégia de negócios.
Srivannaboon e Milosevic (2006)
Alinhamento de TI Tipificação dos modelos de alinhamento (1) Modelos de diagnóstico (2) Modelos prescritivos (3) Modelos voltados a ações (4) Modelos integrativos
Laurindo et al. (2001)
226
Fatores relacionados ao Alinhamento estratégico de TI
Subtema Autores
Modelos de alinhamento de TI
I. Fatores Críticos de Sucesso (FCS) II. Grid Estratégico e Matriz de intensidade da Informação III. Verificação da perspectiva adotada do modelo do Alinhamento Estratégico IV. Análise sobre a existência de razões para descentralização na empresa V. Avaliação do grau de descentralização VI. Verificação do estágio de informatização VII. Verificação do estágio de descentralização VIII. Configuração da função e operação da TI IX. Nível de participação dos usuários X. Análise da organização da área de TI.
(ROCKART, 1979) e (TORRES, 1989) (MCFARLAN, 1984) e (MILLAR & PORTER, 1985) (HENDERSON & VENKATRAMAN,1993) (BUCHANAN & LINOWES, 1980a) (BUCHANAN & LINOWES, 1980a,1980b) (NOLAN, 1979) (DONOVAN, 1988) (GRAJEW & OLIVEIRA, 1987) (DIAS, 1985) (Laurindo 2001)
Nota . Fonte: elaborado pelo autor.
227
APÊNDICE C – CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
228
APÊNDICE D – OUTROS TESTES
Tabela 62: Colinearidade
Alinhamento Estratégico Maturidade em GPP Alinhamento Estratégico Maturidade em GPP 1,000
