UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP · universidade paulista - unip administraÇÃo de materiais como elemento para a qualidade e a produtividade osmildo sobral dos sa ntos dissertação

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS COMO ELEMENTO PARA

A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE

OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre.

SÃO PAULO 2006

Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade

ii

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS COMO ELEMENTO PARA

A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE

OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS

Orientação: Prof. Dr Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto. Área de Concentração: Engenharia de Produção

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre.

São Paulo 2006


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Santos, Osmildo Sobral dos Administração como elemento para qualidade e produtividade./ Osmildo Sobral dos Santos. São Paulo, 2006. 165p.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) — Universidade Paulista, 2006.

Orientador: Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira

Costa Neto

1. Qualidade. 2. Produtividade. 3.Serviços 4.Administração de Materiais.


iv

Dedicatória

Em memória de João Antonio dos Santos Neto e Julia Mendes Sobral dos Santos, meus pais,

por me educarem pelo exemplo.

A minha esposa Andrea Amaral Herrera, pelo amor, estímulo e compreensão

que sempre me foram dados.


v

Agradecimentos

Ao Professor Doutor Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, pela amizade,

confiança, orientação segura, auxílio e sugestões que contribuíram de forma

expressiva para o desenvolvimento deste trabalho;

Ao Professor Doutor Oduvaldo Vendrametto, por permitir-me à honra de

compartilhar inúmeras vezes de seus pensamentos, pela amizade e

profissionalismo dedicado-me desde o primeiro dia no curso de pós-

graduação.

Aos professores e agora amigos, Professor Doutor José Benedito

Sacomano e Professor Doutor José Paulo Alves Fusco, pelas colaborações

enriquecedoras que permitiram desenvolver este trabalho e, sobretudo, pelo

apoio nas horas de difíceis;

A minha esposa, Andrea por assumir comigo muitas renúncias para

construção deste trabalho;

Aos meus amigos e familiares, pela ajuda e compreensão nos momentos de

ausência;

Aos amigos, irmãos e, muitas vezes, segundos pais, Professor Ms. Günter

Wilhelm Uhlmann e Professor Ms. José Antonio Siqueira Ribeiro por

ajudarem, acreditarem e incentivarem este trabalho de pesquisa;

Ao Professor Vanderlei Ribeiro dos Santos, por estender-me a mão e

acreditar em meu potencial;

A Nelson Machado Herrera e Dione Amaral Herrrera, por acolherem-me

como filho;


vi

Aos professores das disciplinas cursadas durante o Programa de Mestrado,

pelos valiosos ensinamentos;

Aos colegas de sala de aula do Programa de Mestrado, pela amizade,

companheirismo, trocas de experiências e incentivos;

Aos professores do curso de Administração e Pedagogia da Universidade

Guarulhos (UNG) pelos incentivos e colaborações, em especial, João Carlos

do Prado Rocha, Djalma Gonçalves, Ivan Peres Soares, Antonio Carlos

Estender, Eugenia Curvelo, Andrea Oliva, Katsuji Tomomitsu (Katian) e ao

Professor Ms. Cláudio R. Carneiro Cunha, pela confiança e profissionalismo

durante todos os instantes da execução deste trabalho.

A Professora Lislei Rosa de Freitas Uhlmann, pela amizade e generosidade,

com suas sugestões de design gráfico, que muito contribuíram para este

trabalho.

As pessoas e empresas pesquisadas, pela colaboração e informações

necessárias para viabilizar este trabalho;

A meus irmãos José (in memoriam ), Lindinalva (in memoriam), Maria

Aparecida, Nivaldo, Osvaldo, Gerson, Maria Odete e José Monsueto, por

ajudarem a me educar, pelo exemplo de nossos pais;

A meus sobrinhos, a quem tento educar pelo exemplo.


vii

SUMÁRIO

Resumo......................................................................................................... XII

Abstract........................................................................................................ XIII

Lista de Abreviaturas, Siglas e Símbolos...................................................... XIV

Lista de Ilustrações....................................................................................... XV

Lista de Tabelas............................................................................................ XIX

Lista de Anexos............................................................................................. XX

CAPÍTULO 1 – Introdução.......................................................................... 21

1. Apresentação........................................................................................... 21

1.2 Justificativa.............................................................................................. 22

1.3 Objetivo.................................................................................................. 24

1.3.1 Objetivo Geral...................................................................................... 24

1.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................... 25

1.4 Metodologia do trabalho......................................................................... 25

1.5 Estrutura do trabalho.............................................................................. 27

CAPÍTULO 2 – Qualidade............................................................................ 29

2. Qualidade – Conceitos e Definições......................................................... 29

2.1. Um breve histórico da Qualidade........................................................... 33

2.1.1 Primeira Era: da Inspeção.................................................................... 34

2.1.2 Segunda Era: do Controle Estatístico da Qualidade............................ 35

2.1.3 Terceira Era: da Garantia da Qualidade.............................................. 37

2.1.3.1 A quantificação dos custos da Qualidade......................................... 38

2.1.3.2 O Controle Total da Qualidade.......................................................... 39

2.1.3.3 A Engenharia da Qualidade.............................................................. 40

2.1.3.3 O zero defeito.................................................................................... 41

2.1.4 Quarta Era: da Gestão da Qualidade Total......................................... 42

2.2 A Visão dos Especialistas da Qualidade................................................. 43

2.3 O Fator Humano na Gestão da Qualidade.............................................. 44

2.4 Normas ISO 9000.................................................................................... 47

2.5 A Evolução da Qualidade no Brasil......................................................... 49


viii

CAPÍTULO 3 – Serviços.............................................................................. 52

3. Serviços – Conceitos e Definições............................................................ 52

3.1 Características dos Serviços................................................................... 54

3.2 Tipologia dos Serviços............................................................................ 57

3.3 A Importância dos Serviços na Economia............................................... 60

3.4 A Qualidade em Serviços........................................................................ 63

3.5 Conquista da Qualidade em Serviços..................................................... 68

3.6 Satisfação do Cliente.............................................................................. 70

3.7 As expectativas dos clientes................................................................... 71

CAPÍTULO 4 – Administração de Materiais .............................................. 75

4. Conceitos.................................................................................................. 75

4.1 Administração de Materiais e suas atividades de apoio......................... 79

4.1.1 Processo de armazenagem................................................................. 80

4.1.2. Manuseio de materiais........................................................................ 80

4.1.3. Embalagem de proteção..................................................................... 80

4.1.4. Obtenção ou Suprimentos................................................................... 81

4.1.5. Programação de produtos ou Planejamento ....................................... 81

4.1.6 Sistema de informações....................................................................... 81

4.2 Evolução da Administração de Materiais................................................ 82

CAPÍTULO 5 – Administração de Materiais, Serviços e Qualidade........ 85

5. Administração de Materiais e Produção.................................................... 85

5.1 O Serviço – Administração de Materiais................................................. 89

5.2 Administração de Materiais com Qualidade............................................

91

CAPÍTULO 6 – Metodologia e Pesquisa de Campo.................................. 95

6. Método de Pesquisa.................................................................................. 95

6.1 Abordagem de Pesquisa......................................................................... 96

6.2 Método ou técnica de procedimento ....................................................... 97

6.3 Método de pesquisa escolhido................................................................ 98

6.4 Pesquisa de Campo................................................................................ 99


ix

CAPÍTULO 7 – Apresentação dos resultados........................................... 102

7. Análises..................................................................................................... 102

7.1 Importância.............................................................................................. 103


7.1.1.1 Processo de armazenagem x Desempenho..................................... 104

7.1.1.2 Processo de armazenagem x Confiabilidade.................................... 105

7.1.1.3 Processo de armazenagem x Conformidade.................................... 106

7.1.1.4 Processo de armazenagem x Assistência técnica............................ 107

7.1.1.5 Processo de armazenagem x Características secundárias.............. 108

7.1.1.6 Processo de armazenagem x Qualidade percebida......................... 108

7.1.2 Embalagem de proteção...................................................................... 109

7.1.2.1 Embalagem de proteção x Desempenho.......................................... 109

7.1.2.2 Embalagem de proteção x Confiabilidade......................................... 110

7.1.2.3 Embalagem de proteção x Conformidade......................................... 111

7.1.2.4 Embalagem de proteção x Assistência técnica................................. 111

7.1.2.5 Embalagem de proteção x Características secundárias................... 112

7.1.2.6 Embalagem de proteção x Qualidade percebida.............................. 113

7.1.3. Manuseio de materiais........................................................................ 114

7.1.3.1 Manuseio de materiais x Desempenho............................................. 114

7.1.3.2 Manuseio de materiais x Confiabilidade............................................ 115

7.1.3.3 Manuseio de materiais x Conformidade............................................ 115

7.1.3.4 Manuseio de materiais x Assistência técnica.................................... 116

7.1.3.5 Manuseio de materiais x Características secundárias...................... 117

7.1.3.6 Manuseio de materiais x Qualidade percebida................................. 118

7.1.4 Obtenção ou Suprimentos.................................................................... 118

7.1.4.1 Obtenção ou Suprimentos x Desempenho....................................... 119

7.1.4.2 Obtenção ou Suprimentos x Confiabilidade...................................... 120

7.1.4.3 Obtenção ou Suprimentos x Conformidade...................................... 121

7.1.4.4 Obtenção ou Suprimentos x Assistência técnica.............................. 122

7.1.4.5 Obtenção ou Suprimentos x Características secundárias................ 123

7.1.4.6 Obtenção ou Suprimentos x Qualidade percebida............................ 124

7.1.5. Programação de produtos ou Planejamento ....................................... 124


x

7.1.5.1 Programação de produtos ou Planejamento x Desempenho............ 125

7.1.5.2 Programação de Produtos ou Planejamento x Confiabilidade.......... 126

7.1.5.3 Programação de produtos ou Planejamento x Conformidade.......... 127

7.1.5.4 Programação de produtos ou Planejamento x Assistência técnica.. 128

7.1.5.5 Programação de produtos ou Planejamento x Características secundárias...................................................................................................

129

7.1.5.6 Programação de produtos ou Planejamento x Qualidade percebida.......................................................................................................

129

7.1.6 Sistemas de informações..................................................................... 131

7.1.6.1 Sistemas de informações x Desempenho......................................... 131

7.1.6.2 Sistemas de informações x Confiabilidade....................................... 132

7.1.6.3 Sistemas de informações x Conformidade........................................ 133

7.1.6.4 Sistemas de Informações x Assistência técnica............................... 134

7.1.6.5 Sistemas de informações x Características secundárias.................. 135

7.1.6.6 Sistemas de informações x Qualidade percebida............................. 136

7.2 Eficiência................................................................................................. 137


7.2.2 Embalagem de proteção...................................................................... 141

7.2.3 Manuseio de materiais......................................................................... 142


7.2.5 Programação de produtos ou Planejamento........................................ 143

7.2.6 Sistemas de informações..................................................................... 144

CAPÍTULO 8 – Considerações finais, Conclusão e Recomendações.... 145

8.1 Considerações Finais.............................................................................. 145


8.1.2 Embalagem de Proteção...................................................................... 146

8.1.3 Manuseio de materiais......................................................................... 146


8.1.5 Programação de produtos ou Planejamento........................................ 147

8.1.6 Sistemas de Informações..................................................................... 148

8.2 Conclusão............................................................................................... 148

8.3 Recomendações para novas pesquisas................................................. 150


xi

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 151

ANEXOS....................................................................................................... 157

Anexo I – As quatro “eras” da qualidade....................................................... 157

Anexo II – Questionário completo enviado às empresas.............................. 158

Anexo III – Planilhas preenchidas pelos entrevistados................................. 163


xii

R E S U M O

SANTOS, O. S. Administração de Materiais como elemento para qualidade e a produtividade. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006. Palavras-chave: qualidade; produtividade; serviços; administração de materiais. Uma das competências essenciais a ser implementada nas organizações ainda diz respeito a entregar um produto ou serviço ao cliente, externo ou interno, dentro das especificações de qualidade e preços planejados pela área industrial nos limites das necessidades dos clientes, tendo as atividades de apoio à produção fator relevante para o alcance tal objetivo. Em meio às diversas áreas de apoio à produção, a Administração de Materiais surge como uma atividade de grande importância para a qualidade e produtividade dos serviços das empresas, fornecendo o nível requerido de serviço não somente ao cliente externo, mas também ao cliente interno, por meio dos processos de armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção ou suprimentos, programação de produtos ou planejamento e sistema de informações, proporcionando vantagens competitivas. Estuda-se neste trabalho, construído com aparato teórico baseado nos conceitos e definições sobre Qualidade, Serviços e Administração de Materiais, uma interface entre estes três campos mediante uma análise comparativa, via questionário, das empresas do ramo industrial de médio e grande porte das cidades de São Paulo, Guarulhos e região. Sob a ótica da área de Produção, analisam-se as atividades de apoio fornecidas pela Administração de Materiais, relacionando-as com aspectos relevantes para a qualidade e produtividade do processo. Com isso, clarificaram-se aspectos da importância da Administração de Materiais no fornecimento de serviços com qualidade para satisfação do consumidor interno Produção e da eficiência com que estas atividades são realizadas nas empresas pesquisadas.


xiii

A B S T R A C T SANTOS, O. S. Materials Administration how element for quality and productivity. Dissertation (Master of Science in Production Engineering) - Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006. Key-words: quality; productivity; services; materials administration; One of the essential abilities to be implemented in organizations still refers to deliver a product or service to the customer, external or internal, one, according to specifications of quality and prices decided by the industrial area in conformance with the necessities of the customers, for what the support activities to production are highly relevant. Among the several activities on support to production, the Materials Administration helds great importance for the quality and productivity of companies, supplying the required level of service not only to the external clients, but also to the internal ones, by means of storage, materials handling, protection packing, attainment or suppliments, products programming (or planning) and information system processes, providing competitive advantages. This research was done with theoretical apparatus based on the concepts and definitions of Quality, Services and Materials Administration. An interface among these three fields is studied by means of a comparative analysis, held through questionnaires, answered by medium and big companies of the industrial branch in the cities of São Paulo, Guarulhos and its region. Under the Production area point of view, the Materials Administration activities are analyzed relating them with relevant aspects of quality and productivity of the process. With this, it was possible to clarify several aspects of the importance of Materials Administration in the delivery of services with quality to the internal client Production and the efficiency with which these activities are carried through in the researched companies.


xiv

Lista de Abreviaturas

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ANSI American National Standards Institute

ASQ American Society of Quality (Sociedade Americana de Qualidade)

ASQC American Society of Quality Control (Sociedade Americana de Controle de Qualidade)

BSI British Standards Institute

CEQ Controle Estatístico de Qualidade

CQ Controle da Qualidade

DIN Deutsches Institut für Normung

FMEA Failure Mode and Effect Analysis (Análise de Modo e Efeito de Falhas)

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

ISO International Organization for Standartization (Organização Internacional de Normalização)

JIT Just - in - time

JUSE Union of Japonese Scientists and Engineers

SERVQUAL Service Quality

TQC Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)

TQM Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)


xv

Lista de Ilustrações Figuras

Figura 1.1 – Campos (1992), conceito de produtividade................................ 23

Figura 1.2 – Etapas a serem desenvolvidas na pesquisa.............................. 26

Figura 2.1 – Componente da Qualidade Total................................................ 31

Figura 2.2 – Cadeia serviços-lucro................................................................. 47

Figura 3.1 – O contínuo entre produtos e serviços......................................... 53

Figura 3.2 – Operações de serviços divididas entre front office e back room.................................................................................................................

54

Figura 3.3 – Classificação dos processos de serviços................................... 59

Figura 3.4 – Fatores influenciadores da expectativa do cliente...................... 65

Figura 3.5 – Modelo para qualidade em serviços - SERVQUAL.................... 70

Figura 3.6 – Níveis de expectativa, níveis de qualidade percebidos e impacto na satisfação do consumidor.............................................................

74

Figura 4.1 – Relação entre as três atividades logísticas primárias para atender o cliente – ciclo crítico.........................................................................

78

Figura 4.2 – Planejamento de controle de estoques...................................... 79

Figura 5.1 – O Triângulo do Serviço............................................................... 87

Figura 5.2 – Interação dos clientes internos Administração de Materiais e Produção..........................................................................................................

88

Figura 5.3 – Logística integrada..................................................................... 89

Figura 5.4 – Abordagens da Qualidade e necessidades do usuário.............. 93

Gráficos

Gráfico 7.1 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a atividade Processo de Armazenagem.......................................................

104

Gráfico 7.2 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Processo de armazenagem........................................................

105


xvi

Gráfico 7.3 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a atividade Processo de armazenagem........................................................

106

Gráfico 7.4 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica para a atividade Processo de armazenagem................................................

107

Gráfico 7.5 – Importância da Dimensão da Qualidade Características secundárias para a atividade Processo de armazenagem...........................

108

Gráfico 7.6 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida – para a atividade Processo de armazenagem............................

108

Gráfico 7.7 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a atividade Embalagem de proteção.............................................................

109

Gráfico 7.8 – importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Embalagem de proteção.............................................................

110

Gráfico 7.9 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a atividade Embalagem de proteção.............................................................

111

Gráfico 7.10 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica na atividade Embalagem de proteção..............................................

112

Gráfico 7.11 – Importância da Dimensão da Qualidade Características secundárias para a atividade Embalagem de proteção................................

112

Gráfico 7.12 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a atividade Embalagem de proteção.....................................................

113

Gráfico 7.13 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a atividade Manuseio de materiais................................................................

114

Gráfico 7.14 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Manuseio de materiais........................................................

115

Gráfico 7.15 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a atividade Manuseio de materiais........................................................

115

Gráfico 7.18 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida – para a atividade Manuseio de materiais....................................

118

Gráfico 7.19 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a atividade Obtenção ou Suprimentos..........................................................

119

Gráfico 7.20 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Obtenção ou Suprimentos..................................................

120

Gráfico 7.21 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade


xvii

para a atividade Obtenção ou Suprimentos.................................................. 121

Gráfico 7.22 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica para a atividade Obtenção ou Suprimentos......................................

122

Gráfico 7.23 – Importância da Dimensão da Qualidade Características Secundárias para a atividade Obtenção ou Suprimentos.............................

123

Gráfico 7.24 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida – para a atividade Obtenção ou Suprimentos..............................

124

Gráfico 7.25 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a atividade Programação de produtos ou Planejamento..............................

125

Gráfico 7.26 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Programação de Produtos ou Planejamento......................

126

Gráfico 7.27 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a atividade Programação de produtos ou Planejamento......................

127

Gráfico 7.28 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica para a atividade Programação de produtos ou Planejamento..........

128

Gráfico 7.29 – Importância da Dimensão da Qualidade Características secundárias para a atividade Programação de produtos ou Planejamento..

129

Gráfico 7.30 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida – para a atividade Programação de produtos ou Planejamento..

130

Gráfico 7.32 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Sistemas de Informações...................................................

132

Gráfico 7.34 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica para a atividade Sistemas de informações.......................................

134

Gráfico 7.35 – Importância da Dimensão da Qualidade Características Secundárias para a atividade Sistemas de Informações..............................

135

Gráfico 7.36 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida – na atividade Sistemas de informações......................................

136


xviii

Lista de Quadros

Quadro 2.1 – Abordagens sobre o conceito de Qualidade.......................... 32

Quadro 2.2 – Dimensões para Qualidade.................................................... 33

Quadro 2.3 – Estágios do Ciclo Industrial e suas funções........................... 44

Quadro 2.4 – As quatro “eras” da qualidade................................................ 46

Quadro 2.5 – Norma ISO 9000:2000........................................................... 46

Quadro 2.6 – Movimento da qualidade no Brasil......................................... 49

Quadro 3.1 – Diferenças entre empresas industriais e serviços.................. 56

Quadro 3.2 – Diferenças nas características dos processos produtivos da operação de manufatura e serviços..............................................................

57

Quadro 3.3 – Classes de serviços............................................................... 61

Quadro 3.4 – Comparação entre as dimensões de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) e Garvin (2000)......................................................

68

Quadro 3.5 – Fatores que influenciam os níveis de expectativa e a zona de tolerância..................................................................................................

73

Quadro 4.1 – Evolução da Administração de Materiais............................... 83

Quadro 5.1 – Atividades de apoio e Tipologia de Serviços.......................... 90

Quadro 5.2 – Abordagens da Qualidade que mais se adaptam à Administração de Materiais...........................................................................

92

Quadro 6.1 – Comparação entre pesquisa quantitativa e qualitativa........... 97

Quadro 6.2 – Tabela do Questionário.......................................................... 101


xix

Lista de Tabelas

Tabela 4.1 – Investimento em estoques na economia norte-americana, 1987...............................................................................................................

75

Tabela 7.1 – Atribuição do grau de importância das atividades da Administração de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relação às Dimensões da Qualidade por Garvin (1992,2002)........................................

.

103

Tabela 7.2 – Cálculo de valores sobre a porcentagem de eficiência das atividades da Administração de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relação às Dimensões da Qualidade por Garvin (1992,2002)................

138

Tabela 7.3 – Melhores indicadores do porcentual de eficiência das atividades da Administração de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relação às Dimensões da Qualidade por Garvin (1992,2002)................

139


xx

Lista de Anexos

Anexo I – As quatro “eras” da qualidade....................................................... 157

Anexo II – Questionário completo enviado às empresas.............................. 158

Anexo III – Planilhas preenchidas pelos entrevistados................................. 163


21

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

1 Apresentação

A presente pesquisa trata da Gestão da Qualidade na Administração

de Materiais como elemento para a qualidade e produtividade industrial.

Nas organizações, uma das competências essenciais a ser

implementada diz respeito à entrega de um produto ou serviço ao cliente,

externo ou interno, dentro das especificações de qualidade e preços

planejados pela área industrial nos limites das necessidades dos clientes,

tendo as atividades de apoio à produção fator relevante para alcance de tal

objetivo.

Em meio às diversas áreas de apoio à produção, a Administração de

Materiais surge como uma atividade de grande importância para a qualidade

dos serviços das empresas, fornecendo o nível requerido de serviço não

somente ao cliente externo, mas também ao cliente interno, proporcionando

vantagens competitivas.

Arnold ressalta a importância de administrar materiais:

(...) Uma vez definido o processo, é necessário

administrar sua operação para produzir bens de maneira mais

econômica. Administrar operações significa planejar e controlar os

recursos utilizados no processo: trabalho, capital e material.

Todos são importantes, mas o melhor modo de administrar,

planejar e controlar é por meio de um fluxo de materiais. O fluxo

de materiais controla o empenho do processo. Se o material

correto, nas quantidades exatas, não estiver disponível no tempo

preciso, o processo não poderá produzir o que deveria. (Arnold,

1999, p.20)


22

Concomitante, estudam-se neste trabalho questões relativas a uma

análise comparativa, entre as empresas investigadas quanto aos aspectos

de competitividade no atual cenário de economias globalizadas que exigem

mudanças tanto nos processos de produção e de suas atividades de apoio,

quanto aos processos de Gestão da Qualidade, Gestão de Serviços e

Administração de Materiais, assim como adequações tecnológicas e de

recursos humanos.

Pretende-se, com isso, analisar e identificar como os princípios da

Gestão da Qualidade, Gestão de Serviços e atividades da Administração de

Materiais são aplicados e avaliados e sua importância ao setor de Produção

e quais são os benefícios dessas aplicações.

1.2 Justificativa

O tema a ser formulado destina-se ao estudo detalhado sobre a

qualidade no serviço da Administração de Materiais em suas atividades de

apoio ao processo produtivo. Com a procura por novas formas de

reestruturação dos processos internos produtivos ou de serviços e na

incessante busca de níveis de satisfação dos clientes, tais atividades podem

ajudar a garantir o cumprimento de objetivos e metas internas, utilizando

processos e ferramentas de gestão de qualidade.

Considera-se haver um consenso de que, com o passar do tempo, a

concorrência intensificou-se no mercado dos mais variados segmentos,

forçando as empresas a obterem alterações e adequações rápidas e

flexíveis como resposta à concorrência.

Pozo (2004) cita que para que possamos ter sucesso na empreitada

organizacional, precisamos manter e criar clientes com pleno atendimento

do mercado e satisfação total do acionista em receber seu lucro. Sendo


23

assim, a qualidade de desempenho do serviço ao cliente (externo) depende

sobretudo da habilidade com que a Administração de Materiais é projetada e

gerenciada internamente.

Conforme cita Campos (1992), ao aumentar a produtividade, estamos

produzindo cada vez mais e/ou melhorando com cada vez menos, podemos

representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa produz

(entrada) e que ela consume (saída) ou, entre o valor produzido e o valor

consumido, ou, entre a melhoria da qualidade e seus os custos, ou ainda,

entre o faturamento e os custos – podendo-se visualizar este quociente

como a ‘taxa de valor agregado’.

A respeito da Figura 1.1,

Os termos ‘valor produzido’ e ‘valor consumido’ podem ser

substituídos por ‘qualidade’ e ‘custos’, respectivamente. Esta

definição de produtividade torna clara a afirmação do Prof.

Deming de que a produtividade é aumentada pela melhoria da

qualidade e que este fato era de domínio de uma seleta minoria.

(Campos, 1992, p.3)

Figura 1.1 - Conceito de produtividade. (Fonte: CAMPOS,1992)

Pozo (2004) alerta que a procura de vantagens competitivas

sustentáveis e defensáveis tem-se tornado a preocupação dos gerentes

modernos e com visão para a realidade do mercado, conclui que, a base da

vantagem competitiva fundamenta-se, primeiro, na capacidade da empresa

diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo,

lugar pela capacidade de operar a baixo custo, oferecendo maior satisfação

ao cliente e proporcionando melhor retorno ao negócio, podendo ser

alcançado via processo logístico, incluindo, as atividades de apoio à


24

Produção – armazenagem, manuseio de materiais, embalagem,

suprimentos, planejamento e sistema de informação.

O estudo desta abordagem sobre o contexto Qualidade e

Produtividade apresenta benefícios ou vantagens competitivas que algumas

empresas obtêm, como conseqüência da Qualidade em Serviços na

Administração de Materiais. É uma oportunidade para quantificar quais

podem ser os resultados gerados por este tipo de prática pelas

organizações, além desse relacionamento não ser trivial e praticamente não

se encontra tratado na literatura industrial, o que justifica a presente

pesquisa acreditamos que possa lhe conferir importância e utilidade.

A experiência profissional do autor, acumulada nas áreas de

Administração de Materiais, Logística, Suprimentos, Planejamento e

Controle de Produção, Custos, Análise e Planejamento de Controle

Orçamentário, aliada à lacuna referencial acima aludida, suscitou-lhe o

interesse em examinar com mais profundidade o campo objeto da presente

pesquisa, acreditando que sua vivência do assunto possa contribuir para o

desenvolvimento do trabalho.

Por outro lado, sentir-se-á recompensado se, dessa forma, tiver

oportunidade de aprimorar seu conhecimento sobre o tema e contribuir para a

atuação de outros interessados no assunto.

1.3 Objetivo

1.3.1 Objetivo geral

ü pesquisar a interface entre Qualidade, Serviços e

Administração de Materiais e verificar a importância das

atividades de apoio da Administração de Materiais à Produção,

como elemento de contribuição para melhoria dos aspectos da

Qualidade e Produtividade das empresas pesquisadas.


25

1.3.2 Objetivos Específicos

ü verificar se os resultados da pesquisa corroboram as

afirmações dos estudiosos dos temas abordados, conforme

levantamento realizado na pesquisa bibliográfica;

ü verificar se a metodologia utilizada no presente trabalho

mostra-se adequada para o tipo de pesquisa proposto;

ü identificar os pontos de maior relevância da interface entre as

atividade da administração de Materiais e os aspectos

investigados da Qualidade e Produtividade.

1.4 Metodologia

A seguir, são resumidos os procedimentos metodológicos utilizados

no desenvolvimento do presente trabalho de natureza qualitativa e

exploratória que se vale de estudo de casos múltiplos por meio da

elaboração de questionários, como instrumento de pesquisa.

Lakatos e Marconi (2000) dividem os métodos de pesquisa em duas

classes:

a. Métodos de procedimento: são etapas mais concretas de busca

de solução;

b. Métodos mais amplos: tratam de questões de forma mais

ampla, abstrata e genérica.

Em relação às abordagens, Oliveira (1999) enfatiza que existem duas

tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa. A maior diferença entre elas

reside no fato de que a pesquisa qualitativa, ao contrário da quantitativa,

busca enfatizar a perspectiva da pessoa que está sendo pesquisada, ao

passo que nas pesquisas quantitativas esta ênfase é menor.


26

Para Yin (2001), não existe um método melhor ou pior que outro, o que

há é o método mais adequado ao objetivo e condições da pesquisa e,

complementa destacando que, como esforço de pesquisa, o estudo de caso

contribui, de forma inigualável, para a compreensão que temos dos

fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos.

Gil (1995) ressalta que as pesquisas podem ser vistas dentro das

seguintes categorias: exploratórias, descritivas e explicativas.

Na Figura 1.2, são apresentadas as etapas a serem desenvolvidas

nesta pesquisa.

Figura 1.2 – Etapas a serem desenvolvidas na pesquisa. (Fonte: versão

baseada em SBRAGIA, 1982)

Formulação da situação – problema, das premissas básicas e dos objetivos.

Referencial teórico baseado em fontes tradicionais e eletrônicas. Caracterização Administração de Materiais, Qualidade e Serviços.

Determinação da metodologia a ser empregada, processo de administração de materiais e desenvolvimento dos instrumentos de coleta de dados.

Execução da pesquisa de campo (coleta de dados), descrição dos casos e análise.

Análise intensiva dos casos e análise “entre os

casos” (cross-case analysis)

Síntese, conclusões e recomendações.


27

1.5 Estrutura do trabalho

O trabalho compõe-se de oito capítulos, sendo este o primeiro. Os

demais são:

– Capítulo 2, “Qualidade”, apresenta os conceitos e definições

relacionados à qualidade, bem como as abordagens e sua evolução;

– Capítulo 3, “Serviços”, onde estão apresentados os conceitos sobre

serviços e sua importância na economia; além disso, são apresentadas

informações sobre a qualidade em serviços, a conquista da qualidade em

serviços e a importância da satisfação do cliente;

– Capítulo 4, “Administração de Materiais” onde é feito um detalhado

levantamento de seus conceitos e das principais atividades envolvidas

nesse processo, ressaltando a importância do serviço com qualidade para

alcançar a satisfação do cliente, bem como a evolução da Administração de

Materiais.

– Capítulo 5, “Administração de Materiais, Qualidade e Serviços”, em

que se fez uma interface entre os três capítulos anteriores – Qualidade,

Serviços e Administração de Materiais – procurando demonstrar a

importância da Administração de Materiais no fornecimento serviços com

qualidade para satisfação do consumidor interno Produção.

– Capítulo 6, dividido em duas etapas: “Metodologia” e “Pesquisa de

campo”, com a discussão da metodologia utilizada para caracterizar, quanto

a seu método, abordagem e técnicas, quais as formas mais indicadas para o

presente trabalho.

– Capítulo 7, “Apresentação dos resultados”, são apresentadas a

discussão e a interpretação de seus principais resultados;


28

– Capítulo 8, “Considerações finais, Conclusão e Recomendações”,

que são dedicadas fechamento do trabalho e as recomendações de

continuidade do trabalho.


29

CAPÍTULO 2 – QUALIDADE

Neste capítulo, são apresentados os conceitos e definições

relacionados à qualidade, bem como as abordagens e sua evolução.

2 Qualidade – Conceitos e Definições

Diversas são as definições de qualidade que, ao longo dos tempos,

são apresentadas Oliveira (2004) comenta que a existência de qualidade

dos produtos oferecidos ao cliente não é um fator recente, pois alguns

povos atribuíam qualidade a seu meio social:

Por volta de 2150 a.C., o código de Hamurabi determinava que se

um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o

suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, ele, o

construtor seria imolado. Os fenícios amputavam a mão do

fabricante de determinados produtos que não fossem produzidos,

segundo as especificações governamentais, com perfeição. Já os

romanos desenvolveram padrões de qualidade e técnicas de

pesquisa altamente sofisticadas para a época a fim de executar

divisão e mapeamento territorial, instituindo métodos de medição

e ferramentas específicas. (Oliveira, 2004, p.03)

Gianesi & Corrêa (1994) interpretam que, qualidade significa atender

às reais necessidades dos clientes, sejam elas explícitas ou implícitas,

dentro do prazo que o cliente deseja e a um justo valor.

Para Feigenbaum (1994) Qualidade é um modo de vida corporativa,

uma forma de administrar a empresa, por meio de uma abordagem

sistêmica, com envolvimento de todas as funções no processo da

Qualidade.


30

A respeito deste tema Campos (1992) opina que Qualidade Total são

todas as dimensões que interferem na satisfação das necessidades das

pessoas, dividindo-a em cinco dimensões:

ü Qualidade – ligada à satisfação do cliente interno ou externo, é

a medida por meio das características da qualidade de bens ou

serviços, finais ou intermediários da empresa, onde se inclui a

rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as

operações), a qualidade do treinamento, a qualidade das

pessoas, a qualidade da informação, a qualidade da empresa, a

qualidade da administração, etc;

ü Custo – o custo é aqui visto não só como custo final do produto

ou serviço, mas também incluindo os custos intermediários (de

desenvolvimento, produção, distribuição, garantia, etc.), que não

deve colocar obstáculo à fixação do preço do produto, imposto

pelo mercado e que deve refletir a qualidade (cobra-se pelo

valor agregado);

ü Entrega - esta dimensão mede os aspectos relacionados à

entrega do produto no prazo estabelecido, no local acordado e

na quantidade solicitada;

ü Moral - atendendo à visão humanista de Qualidade Total, esta

dimensão mede o nível de satisfação das pessoas na

organização (e também nos fornecedores e parceiros);

ü Segurança - relaciona tanto a segurança dos funcionários da

organização como também a dos usuários do produto. Em

relação aos funcionários, mede o número de acidentes de

trabalho, a gravidade dos acidentes, etc. A segurança dos

usuários está associada à responsabilidade civil da organização

pelo produto ou serviço.


31

Estas dimensões da qualidade e as pessoas envolvidas são

demonstradas na Figura 2.1.

Figura 2.1 – Componentes da Qualidade Total. (Fonte: CAMPOS, 1992).

Na continuidade de seu pensamento, Campos (1992) esclarece que as

pessoas a serem satisfeitas seriam, pela ordem:

- os clientes: sem eles o negócio nem existiria;

- os acionistas: que investem o capital necessário para a continuidade

do negócio;

- os funcionários: que aplicam o conhecimento na condução do

negócio;

- a comunidade: de um modo geral, sobretudo quando pensamos na

preservação do meio ambiente e no papel social da organização por meio

da geração de empregos, do recolhimento de tributos, do desenvolvimento

científico e tecnológico e, assim, por diante.

Garvin (2002) relaciona cinco formas de abordar o conceito qualidade:

Dimensões da Qualidade Total

Pessoas Atingidas

Qualidade Total

Qualidade

Custo

Entrega

Moral

Segurança

Produto/Serviço Rotina

Custo Preço

Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa

Empregados

Empregados Usuários

Cliente, Vizinho

Cliente, Acionista Empregado, Vizinho

Cliente

Empregado

Cliente, Empregado. Vizinho


32

• Transcendental

• Baseada no Produto

• Baseada no Usuário

• Baseada na Manufatura

• Baseado no Valor

O Quadro 2.1 demonstra esta abordagem:

Quadro 2.1 – Abordagens sobre o conceito de Qualidade. (Fonte: GARVIN, 2002)

Abordagem Conceito

Transcendental Qualidade é sinônimo de excelência inata, para a qual não existe definição e só se reconhece pela experiência.

Baseada no produto Qualidade é mensurável em função de atributos pré-definidos.

Baseada no usuário

Qualidade está relacionada com as necessidades do consumidor e na capacidade de um bem ou serviços satisfazê-lo.

Baseada no processo Qualidade está vinculada ao atendimento de especificações.

Baseada no valor

Qualidade é função do preço ser acessível ao consumidor. (independentemente da excelência do produto).

Garvin (2002) relata que, da mesma forma que cada autor utiliza uma

abordagem adequada a seu modo de encarar o “problema Qualidade”

dentro das organizações, é saudável que cada departamento entenda a

questão “Qualidade” de forma adequada às suas atividades, a fim de cobrir

todas as suas facetas.

Nota-se, porém, que a primeira abordagem trata qualidade de um

modo não mensurável, ao contrário das segunda, terceira e quarta

abordagens. A quinta utiliza conjuntamente aspectos mensuráveis e não

mensuráveis.


33

Garvin (1984) propôs oito dimensões para a qualidade, conforme os

dados do Quadro 2.2, com o objetivo de auxiliar o planejamento estratégico

da empresa, visando a elevar seu desempenho por meio da qualidade.

Algumas dimensões são complementares, outras contraditórias. A empresa

deve selecionar as dimensões adequadas a seu caso.

Quadro 2.2 – Dimensões para Qualidade. (Fonte: GARVIN, 1984)

Dimensões Conceito

Desempenho Relativa à aplicação principal do produto

Características secundárias

Relativas a aspectos que complementam a aplicação principal do produto

Confiabilidade Refere-se à não ocorrência de falhas em determinado intervalo de tempo

Conformidade O produto deve atender a especificações ou padrões preestabelecidos.

Durabilidade É a medida da vida útil do produto até ele se deteriorar fisicamente.

Assistência técnica

São envolvidos conceitos, como: tempo, precisão, atendimento, etc.; relacionados à manutenção do produto após uma falha.

Estética Relacionado às sensações agradáveis aos sentidos que o produto deve proporcionar.

Qualidade percebida

O consumidor não consegue avaliar todos os aspectos da qualidade do produto ou serviço e infere outros aspectos (associar marca à qualidade, por exemplo).

2.1 Um breve histórico da Qualidade

A palavra Qualidade está embuída no cotidiano de todas as pessoas,

em seus atos e anseios desde os tempos mais antigos. Mesmo que

houvesse tal percepção, Paladini (1995, p.32) afirma que (...) “a

preocupação com a qualidade remota a épocas antigas, embora não

houvesse, neste período, uma noção muito clara do que fosse qualidade”.


34

Ainda discorrendo sobre o tema, vários autores divulgaram as

mudanças e transformações sobre o assunto, instituindo fases ou “eras” da

qualidade.

Dentro do exposto, Garvin (2002) identifica e diferencia a qualidade em

quatro “eras”, sendo:

Primeira Era: da Inspeção;

Segunda Era: do Controle Estatístico da Qualidade;

Terceira Era: da Garantia da Qualidade;

Quarta Era: da Gestão da Qualidade Total.

2.1.1 Primeira Era: da Inspeção

Nos séculos XVII e XIX, artesãos detinham o conhecimento da

elaboração de produtos e conseqüentemente, efetuavam os controles e

inspeções de qualidade de maneira informal, com a intenção de separar o

produto bom do produto defeituoso por meio da observação direta,

constatando ou não seu correto funcionamento.

A inspeção formal passou a existir com o advento da Revolução

Industrial, no início do século XVII, e intensificou-se com base no surgimento

e expansão da produção em massa que utilizava e produzia grandes

quantidades de peças virtualmente idênticas, com necessidade de

intercambialidade, ou seja, podem ser substituídas por outra sem surgirem

folgas ou interferências.

Conforme Maximiano (2004), a qualidade era sinônimo de

uniformidade ou padronização, como conseqüência da administração

científica e a divisão do trabalho pregadas por Taylor (1995). Foi quando

surgiu a função do inspetor de qualidade, como nas linhas de montagem de

Henry Ford.


35

Por sua vez, Sacomano et al. (2004) dissertam que, em 1922, G. S.

Radford publica “The Control of Quality in Manufacturing”, em que relaciona

mais formalmente a inspeção com o Controle da Qualidade (CQ). Pela

primeira vez, a qualidade é vista como responsabilidade gerencial distinta e

como função independente, delegando ao inspetor de qualidade

responsabilidade e autoridade pela qualidade dos produtos.

2.1.2 Segunda Era: do Controle Estatístico da Qualidade

No contexto histórico, Sacomano et al. (2004) explicam que, ao final da

década de 20 do século passado, W. A. Shewhart, realizando um trabalho

inovador e pioneiro, na Bell Telephone Laboratories – Estados Unidos da

América (E.U.A), publicou em seu livro “Economic Control of Quality of

Manufactured Product”, (D.Van Nostrand, New York, 1931) investigações de

caráter científico para resolver problemas de qualidade nos produtos da

empresa, mais tarde se juntou a Joseph Juran.

Pelo método proposto de Shewhart, explica Deming (1990), a

variabilidade é considerada parte inerente e concreta do processo industrial

no qual, pelos princípios do cálculo de probabilidades e da Estatística, seria

possível estabelecer um modelo - cartas de controle - demonstrando

variações aceitáveis e flutuações que indicassem problemas, podendo

assim monitorar a qualidade do processo de fabricação.

Garvin menciona a importância desta técnica:

Shewhart formulou técnicas estatísticas simples para a

determinação dos limites de variação, além de métodos gráficos

de representação de valores de produção. O resultado, o gráfico

de controle de processo, é um dos instrumentos mais eficazes

usados pelos profissionais da qualidade contemporâneos. (Garvin,

1992;2002)


36

No final da década de 30, do séculoa XX, dois pesquisadores Harold

Dodge e Harry Romig, também da Bell Laboratories, desenvolveram

técnicas para a inspeção de lotes de produtos por amostragem, afirma

Sacomanom et al. (2004). A Inspeção por Amostragem surge e com ela os

chamados riscos do consumidor (aceitar um lote de produção que tenha

inúmeros produtos defeituosos) e risco do produtor (rejeitar um lote de

produção que de fato tenha qualidade perfeitamente aceitável).

A Segunda Guerra Mundial acelerou os movimentos referentes à

busca por qualidade dos produtos de forma mais rápida e eficaz e um

aumento dos estudos do controle da qualidade, com uma maior troca de

informações. Nesse ambiente, ganhou força o controle da qualidade, com

base em amostras estatisticamente significativas.

No Japão, conforme relata Ishikawa (1993), as forças americanas de

ocupação, logo ao desembarcarem, (em 1945), defrontaram-se com um

grande obstáculo: as falhas do sistema telefônico daquele país eram muito

comuns, portanto, não eram um meio confiável para comunicação. Após

identificar que o problema estava na qualidade do equipamento utilizado, e

não por causa da guerra que acabara há pouco, as forças americanas

ordenaram à indústria de telecomunicações japonesa que começasse a usar

o Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) que passou a educar o setor.

Ainda discorrendo sobre o assunto, na época da Segunda Guerra

Mundial, Garvin (2002) relata a respeito de tais obstáculos e desafios

encontrados na formação de pessoas e grupos voltados ao controle da

qualidade:

A Segunda Guerra Mundial acentuou a preocupação com o

controle da qualidade. Naquela ocasião, as técnicas de controle

estatístico da qualidade ainda tinham tido pouca aplicação fora da

indústria de telefonia. O grande desafio era a rápida disseminação

destas técnicas por outros ramos da indústria. Por isso

intensificaram-se os programas de treinamento. Os alunos que


37

tinham comparecido aos cursos começaram a formar sociedades

locais de controle de qualidade. Em outubro de 1945, treze

desses grupos se congregaram para formar a Sociedade dos

Engenheiros da Qualidade; um ano depois, fundiram-se com outra

federação, tornando-as a Sociedade Americana de Controle de

Qualidade – ASQC1. (Garvin, 2002)

Maximiano (2004) no ano seguinte, em 1946, comenta foi criada a

Union of Japonese Scientists and Engineers (JUSE) que se tornaria o centro

de atividades de controle da qualidade naquele país e, logo em 1950,

convidaria William Edwards Deming para visitar o Japão, onde divulgou

suas idéias sobre o controle estatístico de qualidade. Os japoneses ouviram,

prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse.

2.1.3 Terceira Era: da Garantia da Qualidade

A partir da década de 50, do século passado, o conceito de qualidade

foi revisto, evoluindo para uma disciplina com implicações mais amplas para

o gerenciamento, diferente da disciplina da qualidade, baseado na produção

fabril. Começaram a ser utilizados métodos e instrumentos que se

expandiram para além da estatística, embora a prevenção de problemas

continuasse sendo o principal objetivo da disciplina.

Havia quatro elementos distintos:

• A quantificação dos custos da qualidade;

• O controle total da qualidade;

• A Engenharia da Qualidade;

• O zero defeito.

1 Hoje ASQ – American Society of Quality (nota do autor)


38

2.1.3.1 A quantificação dos custos da Qualidade

Os custos da Qualidade, até a década de 1950, eram algo pouco

mensuráveis pelas empresas, quando alguns especialistas americanos

começaram a questionar a forma de administrar a qualidade.

Em 1951, com a publicação do livro Quality Control Handbook, Joseph

Juran mencionava como os custos das falhas internas e externas nos

produtos eram elevados e sinalizava aos gerentes para os impactos das

ações de qualidade sobre os custos industriais. Juran demonstrou com base

em fatos e dados a evidência dos custos da Qualidade ou da não qualidade

e que o ideal seriam ações preventivas para reduzir custos.

Na continuidade do estudo, Juran (1993) relata sobre os diferentes

aspectos do custo da Qualidade e classifica-os em:

a) evitáveis - os relacionados aos produtos com defeitos;

b) inevitáveis - os associados à inspeção, amostragem,

classificação e outras iniciativas de controle da qualidade.

Desta forma, as despesas com inspeção deveriam ser balanceadas, de

acordo com os custos provocados pelas falhas ocorridas.

Feigenbaum (1994) explica que os custos podem ser classificados sob

o ponto de vista do processo, dividindo-os como custos de conformidade e

não conformidade e, outra classificação, a mais adotada, divide-os em

prevenção, análise e falhas:

ü custos de conformidade: associados ao fornecimento de

produtos e serviços dentro das especificações da qualidade

aceitável;


39

ü custos de não conformidade: relacionados à ineficiência de um

processo , resultando em desperdício de materiais, mão-de-obra

e capacidade, seja no recebimento, na produção, expedição e

correção de produtos e serviços;

ü custos de prevenção: resultantes dos gastos associados às

medidas tomadas para planejar a qualidade, a fim de garantir

que não ocorreram problemas e, também, quaisquer gastos

decorrentes de ações que objetivem prevenir ou reduzir o risco

de não conformidades;

ü custos de avaliação: associados à verificação do nível de

qualidade obtido pelo produto, isto é, custos relativos às

inspeções e aos ensaios requeridos para garantir que o produto

esteja em conformidade com as especificações e requisitos de

desempenho (e/ou de acordo com as exigências do cliente);

ü custo de falhas: referentes a ocorrências de unidades ou

componentes defeituosos identificados na organização

(internas) ou no campo (externas).

2.1.3.2 O Controle Total da Qualidade

No início dos anos 50, do século XX, Armand Feigenbaum, conforme

relatado em 1994, propôs os princípios básicos do Total Quality Control

(TQC), em que determina que o controle da qualidade deve existir em todas

as áreas de negócio, e a Gestão da Qualidade como uma integração efetiva

com a proposta de criar um controle preventivo, obtendo a participação e o

esforço coletivo de todas as divisões, independente do departamento em

que atuem, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e

expedição para a melhoria da qualidade de produtos e serviços.

O autor enfatiza a importância de atuar na prevenção e não na

correção dos defeitos, sugerindo que o sistema da organização esteja


40

preparado para identificar e corrigir os problemas de qualidade e suas

causas, ao longo das atividades dentro da organização.

Dentro da filosofia do TQC, Juran (1993) justifica que o avanço das

empresas japonesas em relação às empresas ocidentais vem da atitude de

que a implantação e a disseminação das técnicas relativas à qualidade, em

empresas japonesas, foram responsabilidade de altos executivos japoneses

que tomaram para si tal responsabilidade, enquanto no ocidente a

delegação de tais funções era dos responsáveis de setores como, por

exemplo, o controle de qualidade.

2.1.3.3 A Engenharia da Qualidade

Com o crescimento das indústrias aeroespacial, nuclear, eletrônica e

militar por volta no início dos anos 50, do século passado, deu-se o

surgimento da Engenharia da Confiabilidade - expõem Sacomano, Carpinetti

e Faesarella (2004) – cuja premissa básica era a garantia, por meio de

probabilidade e estatística, de que um produto desempenhasse uma função

especificada sem falhas durante um determinado período e sob condições

predeterminadas. Com esta atitude esperava-se a prevenção de ocorrências

de defeitos.

A atitude resultou na melhoria da confiabilidade e redução da taxa de

falhas dos produtos durante sua vida útil, na obtenção de melhores

resultados utilizando técnicas, como Análise de Modo e Efeito de Falhas –

FMEA (de Failure Mode and Effect Analysis), análise de componentes

individuais, reavaliação das condições especificadas de uso e o uso de

redundância em partes críticas de produtos.

A Engenharia da Confiabilidade é uma das maneiras pelos quais veio

à tona o conceito mais amplo da Engenharia da Qualidade, envolvendo


41

outros aspectos de produtos, processos, serviços e outros que influenciam o

bom funcionamento dos sistemas de produção.

2.1.3.3 O zero defeito

Garvin (2002) relata que entre 1961 e 1962, a empresa Martin

Company construía mísseis Pershing para o Exército dos Estados Unidos

da América e a qualidade desse produto, em geral, satisfatória, só se

conseguia por meio de forte inspeção, testes intensos e estímulos

oferecidos aos empregados. Tais ferramentas possibilitavam fazer um

míssel sem defeitos.

Este fato proporcionou aos gerentes uma nova visão sobre os

processos, cuja mudança de atitude torna-se fundamental, pois a falta de

perfeição explicava-se pela não expectativa de tê-la, quando exigida,

propondo motivação aos empregados e conscientização para que houvesse

vontade constante e consciente de efetuar trabalho (qualquer trabalho)

realizado certo da primeira vez.

Crosby (1986) revelou o fato de que a qualidade tradicionalmente não

recebe o tratamento numérico (por meio de indicadores) usual em outros

aspectos da empresa, defendendo a importância de estimar os recursos

destinados à prevenção de falhas, avaliação de produtos e falhas ocorridas

interna ou externamente. O autor enfatiza a necessidade de garantir a

qualidade, propondo o conceito de zero defeito e fazer certo desde a

primeira vez.

Estes conceitos demonstram a preocupação com a busca incessante

pela conformidade, pelos requisitos especificados e a eliminação de

retrabalho, como forma de ganhar produtividade. Além disso, ressalta uma

abordagem mais ampla da qualidade do que a do chão de fábrica e define a


42

necessidade da empresa empenhar-se como um todo para que haja a

sustentação aos programas de qualidade, com base em quatro pilares:

- Participação e atitude da gerência;

- Gerência de qualidade profissional;

- Programas originais;

- Reconhecimento.

Crosby (1986) postula que a participação e atitude de gerência são

fundamentais para que a compreensão correta em relação à qualidade seja

propagada ao longo de todos os níveis da organização, pois as pessoas

trabalham, na maior parte das vezes, de acordo com os padrões de seus

líderes.

A gerência da qualidade profissional é necessária para que o

conhecimento a respeito da qualidade seja difundido e as experiências

trocadas mutuamente . Para tanto, é preciso possuir um quadro de

profissionais conhecedores da gerência e técnicas da qualidade.

Ainda discorrendo sobre o tema, Crosby (1986) acrescenta que a

empresa deve desenvolver programas que melhor se adeqüem à sua

realidade, pois aqueles tradicionais podem não atender às expectativas da

organização. O reconhecimento que ele prega, significa uma forma da

empresa expressar-se publicamente pelo esforço dedicado ao trabalho

realizado, atendendo aos princípios de qualidade.

2.1.4 Quarta Era: da Gestão da Qualidade Total

A respeito da Era da Gestão da Qualidade Total2 ou Gestão

Estratégica da Qualidade, Oliveira (2004) opina que a qualidade é, na

gestão estratégica definida em relação aos concorrentes e não aos padrões

2 Em inglês TQM – Total Quality Management, sigla que surgiu com a evolução lógica do TQC para englobar as novas responsabilidades da qualidade ligadas à alta administração. Os japoneses, mais tradicionais, mantiveram TQC, embora também associado à gestão de empresa como um todo, incluindo aspectos estratégicos.


43

fixos e internos. Os clientes e não os departamentos internos determinam se

um produto é ou não aceitável.

Ao relatar tal mudança, nos faz refletir sobre o cenário em que se

encontravam as empresas norte -americanas no final da década de 1970,

com a ameaça das empresas japonesas, as quais ofereciam seus produtos

com qualidade e confiabilidade superiores aos fabricados naquele país,

concorrendo no próprio território americano.

Necessitava-se, então, repensar o conceito de qualidade, mudando de

um prisma tradicional predominado pela inspeção para uma visão

estratégica onde, conforme Maximiano (2004), a qualidade teria de ser

embutida no produto ou serviço desde o começo, com base nos desejos e

interesses do cliente, abrangendo assim, no caso de produtos, todos os

estágios do ciclo industrial.

Os estágios deste ciclo industrial e suas funções são enumerados em

oito estágios por Feigenbaum (1994), conforme os dados do Quadro 2.3.

Para Oliveira (2004), a qualidade mais elevada pode conduzir à maior

lealdade do consumidor e, conseqüentemente, traduzir-se em seu retorno

efetivo à compra do produto ou serviço.

Finalizando esta seção, incluí-se no Anexo I, uma síntese apresentada

das quatro “eras” da Qualidade instituída por Garvin (1992; 2002).

2.2 A Visão dos Especialistas da Qualidade

Ao longo dos anos, o modelo de Gestão a Qualidade recebeu

contribuições de diversos autores, porém W. Edwards Deming, Kaoru

Ishikawa, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Philip Crosby são

considerados percussores e renomadas autoridades reconhecidas

internacionalmente no que diz respeito à qualidade.


44

Quadro 2.3 – Estágios do Ciclo Industrial e suas funções. (Fonte: FEIGENBAUM, 1994).

Departamento Função

Marketing Avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar.

Engenharia Transforma as expectativas e os desejos do cliente em especificações.

Suprimentos Escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais.

Engenharia do processo Escolhe máquinas, ferramentas e métodos de produção.

Produção A supervisão e os operadores têm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricação.

Inspeção e testes Verificam a conformidade do produto com as especificações.

Expedição Responsável pelas funções de embalagem e transporte.

Instalação e assistência

técnica (serviços)

A instalação e assistência técnica corretas ajudam a garantir o funcionamento do produto.

Por esta razão, são apresentadas as filosofias da qualidade referente

a cada autor, comparando suas abordagens e obtendo uma visão dos

especialistas sobre a qualidade de serviços nos dados do Quadro 2.4.

2.3 O Fator Humano na Gestão da Qualidade

Palladini (1995) ressalta a alta relevância da contribuição oferecida

pela mão-de-obra humana no processo produtivo, destacando que, embora

este fator exija um maior investimento por parte da empresa, haverá,

também, um maior retorno em termos de contribuição para a produção da

qualidade.

Diante do assunto, Albrecht (2002) reconhece que se faz necessário

investir em treinamento dos funcionários, pois esta ação gera

desenvolvimento do “produto funcionário” e pode ser uma alternativa

fundamental para solução dos problemas da empresa com relação ao

serviço prestado ao cliente.


45

Segundo esse autor, para o alcance da qualidade, a importância do

fator humano é vital para que haja uma reação emocional negativa que é

experimentada pelo empregado ao transferir ao cliente, contaminando sua

visão da qualidade das horas da verdade3. Isto nos induz ao pensamento de

que, ao contrário, uma reação emocional positiva produzirá uma

alavancagem na qualidade.

A respeito desse assunto, Heskett et al. apud Correa e Caon (2002)

propõem um modelo de inter-relações que denominam cadeia de serviços-

lucro, que funciona, conforme Figura 2.2:

Figura 2.2 – Cadeia serviços-lucro (Fonte: CORREA e CAON, 2002).

No modelo referenciado na Figura 2.2, Correa e Caon (2002)

esclarecem que a organização prestadora de serviço visa, em última

análise, à lucratividade que seria conseguida por meio da obtenção de

clientes mais satisfeitos (fidelização). Mas é necessários que seja criado e

entregue valor ao cliente e esse valor deve ser capaz de superar as

expectativas do mesmo, sendo o recurso humano essencial para criação do

valor em níveis requeridos pelo cliente.

3 Por horas ou momento da verdade, são entendidas as situações de contato com o cliente em sua avaliação da qualidade que efetivamente ocorre.

Satisfação e fidelidade do funcionário

Valor criado e entregue ao cliente

Satisfação e fidelidade do cliente

Lucratividade da operação de serviço


46

Quadro 2.4 – A visão dos especialistas da qualidade. (Fonte: NÓBREGA, 1997)

JURAN DEMING FEIGENBAUM CROSBY ISHIKAWA

Conceito

de serviço

Atividade de não manufatura que se caracterizem como indústrias (mineração, agricultura, etc)

Atividades como hotéis, restaurantes bancos, serviços médicos, financeiros, públicos, educacionais.

Relaciona atividades como saúde, educação, correios, alimentação, etc

Atividades tradicionalmente tidas como serviços: saúde, financeiros, transportes, lazer.

Toda transação comercial que envolva prioritariamente o mercado, transporte, governo, vendas, saúde, energia.

Qualidade

de serviço

Características como: psicólogas, contratuais, baseadas no tempo, éticas e tecnológicas .

Características de Qualidade tão fáceis de mensurar quanto um produto manufaturado. Taxas de não conformidade, só que apresentam reação mais rápida.

Satisfação das necessidades do cliente, enfatizando, sobretudo a confiabilidade e garantia dos serviços fornecidos .

Definindo de maneira análoga a bens: conformidade com os requisitos.

Oferecimento de benefícios aos consumidores, transportando o relacionamento com o público em verdadeiro desafio.

Sistema de

Qualidade

Ênfase no planejamento da qualidade desde o projeto do serviço, identificação de características mensuráveis, implantação de controle decorrente de processo e aperfeiçoamento contínuo. Utilização da qualidade.

Forte ênfase no controle durante o processo, através do estabeleci-mento de características do serviço e seu acompanhamento via resultados estatísticos .

Princípios, abordagem e tecnologias do sistema de qualidade total de manufatura, através dos padrões e procedimentos escritos. Um sistema de informações estruturado para seu acompanha-mento.

Ênfase em procedimentos para prevenção de defeitos e correção de desvios. Acompanhamento do cálculo de custos de a falta de qualidade.

Aplicação dos procedimentos gerais de TQC com forte envolvimento de dados na empresa e de uma grande ênfase na educação e treinamento. Uma abordagem de mudança comportamental por parte do pessoal da área comercial nas fases do projeto, vendas e pós -vendas .

Apectos

humanos

Capacitação de pessoal para planejar em unir a qualidade e resolução de problemas.

Forte ênfase na gerência e elevação da competência das pessoas.

Capacitação do pessoal técnico para estruturar o sistema.

Participação e motivação dos envolvidos .

Auto-desenvolvimento das pessoas como requisito indispensável para garantia da qualidade.

Padroni-

zação

Padrões de produtividade, integridade, previsibilidade e satisfação das pessoas. Os padrões devem constituir dados e não ser demasiadamente rígidos.

Padrões de atendimento das características de processos intermediários.

Estabelecimentos de padrões para as características de serviços e procedimentos documentados dos processos.

Estabelece como padrões a confor-midade dos requisitos para satisfazer o cliente, e o padrão de desempenho zero-defeito.

Abordagem gerencia para acompanhamento de todas as atividades da área comercial. Manutenção e aperfeiçoamento dos padrões.


47

Para Correa e Caon (2002), ainda dissertando a respeito da Figura 2.2,

seria muito difícil que funcionários insatisfeitos conseguissem criar valor

para tornar os clientes mais satisfeitos.

Os objetivos da qualidade pressupõem a fixação de um alvo e o

movimento para alcançá-lo, conforme esclarece Palladini (1995), neste

sentido, os objetivos da Qualidade Total podem variar um pouco em sua

formulação.

Cullen & Hollingum (1987) consideram que o objetivo central da

Qualidade Total é eliminar desperdícios pela minimização de variações

ocorridas no processo produtivo; Tenner & Detoro (1992) afirmam que o

objetivo central de qualidade é a melhoria contínua.

Os objetivos dissertados pelos autores, podem ser considerados

corretos e são partes do esforço para obtenção da Qualidade Total.

Para isso, os projetos de mudança das empresas rumo à qualidade e

competitividade devem contemplar uma integração entre as mudanças

estruturais e humanas, em busca de re- significação do trabalho humano e

do alcance social da organização, conforme defende Martino (2004), como

proporcionar bens e serviços, criar empregos e melhorar a qualidade de

vida.

2.4 Normas ISO 9000

Conforme relatos de Olveira & Melhado (2004) a International

Organization for Standartization (ISO) é uma entidade não-governamental,

criada em 1947, com sede em Genebra na Suíça e seu objetivo é promover

o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a

intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços, bem


48

como desenvolver a cooperação nas esferas intelectuais, científicas,

tecnológicas e de atividade econômica.

Na continuidade do assunto, Olveira & Melhado (2004) ainda

esclarecem que os membros que compõem a ISO, são os representantes

das entidades máximas de normalização nos respectivos países

associados, como ANSI (American National Standards Institute), nos

Estados Unidos da América; BSI (British Standards Institute), na Inglaterra;

DIN (Deutsches Institut für Normung), na Holanda; e o Inmetro (Instituto

Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), no Brasil.

As normas ISO da série 9000 para organização de gestão da

qualidade surgiram, em 1987, e passaram por duas importantes revisões,

em 1994 e 2000. No Brasil, a ABNT (Associação Brasileira de Normas

Técnicas) chancela a série de normas ISO 9000:2000, sob a sigla NBR ISO

9000:2000, compreendendo basicamente três documentos, conforme

mostrado nos dados do Quadro 2.6.

Quadro 2.5 – Norma ISO 9000:2000. (Fonte: MAXIMIANO, 2004).

NORMA IDENTIFICAÇÃO ESCOPO PRINCIPAL

ISO 9000:2000

Sistemas de Administração da

Qualidade – Fundamentos e

vocabulário.

Fornece um ponto de partida para

compreender os padrões e define os termos

e conceitos fundamentais usados na família

ISO 9000, necessários para evitar seu

emprego incorreto.

ISO 9001:2000 Sistemas de Administração da

Qualidade – Requisitos.

Padrão dos requisitos usados para avaliar a

capacidade de atendimento aos requisitos

estabelecidos pelo cliente e pela legislação,

de forma a obter a satisfação do cliente.

ISO 9004:2000

Sistemas de Administração da

Qualidade – Diretrizes para o

aprimoramento do desempenho.

Padrão de diretrizes que fornece orientação

para o aprimoramento contínuo de seu

sistema de administração da qualidade, de

forma a atender a todas as partes

interessadas por meio da satisfação

permanente do consumidor.


49

2.5 A Evolução da Qualidade no Brasil

Conforme Barçante (1998), a partir de 1990, o movimento em prol da

Qualidade no Brasil obteve um crescimento avassalador, comparado à

década de 1980, em que foram lançadas as bases do movimento. Na

tentativa de demonstrar o que aconteceu de mais relevante na história da

qualidade brasileira nos últimos anos, os dados do Quadro 2.6:

Quadro 2.6 – Movimento da qualidade no Brasil. (Fonte: BARÇANTE, 1998;

BUENO, 2003; Site www.fpnq.org.br)

ANO EVENTO

1876 Criação do Instituto Nacional de Pesos e Medidas – INPM, RJ.

1922 Criação do Instituto Nacional de Tecnologia – INT, RJ.

1930 Criação do Instituto de Pesquisa Tecnológica – IPT, SP.

1940 Criação da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, em 28/09/40, RJ.

1973 Criação do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - INMETRO, em substituição ao INPM, RJ

1974 Criação da Fundação Christiano Ottoni, ligada UFMG, BH.

1978 Criação do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear-IBQN, RJ. Enviada ao Japão a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese Union of Scientist and Engineers - JUSE.

1981 Criação da Associação Mineira de Círculos de Controle da Qualidade - AMCCQ,MG.

1982 Ishikawa ministra uma série de palestras a executivos brasileiros.

1983 Feigenbaum ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. Realizado o I Seminário da garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do Petróleo- IBP,SP.

1985 Crosby ministra uma série de palestras a executivos brasileiros.

1986 Deming ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. Lançado, pelo governo, o Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade – PEGQ.

1987 Criado o curso de pós-graduação lato sensu em Controle de Qualidade, na Universidade Católica de Petrópolis, RJ.


50

Quadro 2.7 (contin.)

1988 Criação da subárea de mestrado Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ, e inicio da primeira turma.

1989 Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. Criada a marca em conformidade com o INMETRO.

1990 Lançado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade –PBQP. Instituído o mês de novembro como sendo o Mês da Qualidade. Promulgado o Código de Proteção e Defesa do Consumidor. Lei n 8078 de 11/09/90. Realizado o Congresso Internacional de Normatização e Qualidade da ABNT, São Paulo, SP. Lançado pela presidência da VARIG, o Processo TQC – Compromisso VARIG com a Qualidade. Lançada a série de normas NBR- 19000, tradução da série ISO 9000, pela ABNT.

1991 Realizado o I Congresso Brasileiro de Qualidade e produtividade da UBQ- I CBQP, Vitória, ES. Publicação de um dos primeiros trabalhos no mundo (British Deming Association) sobre os Princípios aplicados à Educação: Deming vai à escola (anais do I Congresso Brasileiro de Qualidade & produtividade, UBQ (1991). Criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade-FPNQ

1992 Criação do Comitê da Qualidade – CB 25, da ABNT. Realizado o II CBQO da UBQ, Rio de Janeiro, RJ.

1993 Realizado o III CBQP da UBQ, Gramado, RS. Concedido o PNQ, na categoria indústria, à Xerox.

1994 Publicada a nova série de normas ISO 9000 (1ª revisão). Realizado o IV CBQP da UBQ, Belo Horizonte, MG. Concedido o PNQ, na categoria serviços, ao Citibank.

1995 Realizado o V CBQP da UBQ, Curitiba, PR. Concedido o PNQ à Serasa, primeira empresa nacional a recebê-lo, na categoria serviços.

1996 Emitido o milésimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro. Defendida e registrada a 42ª tese de mestrado em Qualidade na CPPE/UFRJ. Realizado o VI CBQP da UBQ, Salvador, BA. Concedido o PNQ à Alcoa Alumínio S/A- Poços de Caldas, na categoria industria.

1997 Concedido o PNQ ao Citibank Corporate Banking , na categoria "Prestadoras de Serviços" .Copesul Companhia Petroquímica do Sul na categoria "Manufaturas" Weg Motores Ltda. na categoria "Manufaturas".

1998 Concedido o PNQ a Siemens Divisão Telecomunicações ,na categoria "Manufaturas".

1999 Concedido o PNQ a Caterpillar Brasil Ltda., na categoria "Manufaturas". Cetrel S.A. - Empresa de Proteção Ambiental.


51

Quadro2.7 (contin.)

2000 Publicada a nova série de normas ISO 9000. (2ª revisão) Concedido o PNQ a SERASA Centralização de Serviços dos Bancos S/A ,na categoria "Grandes Empresas".

2001 Concedido o PNQ à Bahia celulose S/A – Premiada na categoria Grandes Empresas.

2002 Concedido o PNQ à Gerdau AFP, Politeno e Santa Casa de Porto Alegre. Entre as três premiadas deste ano, pela primeira vez o Premio Nacional de Qualidade é concedido a uma candidata da categoria Organizações sem Fins Lucrativos.

2003 Concedido o PNQ à Politeno e a Cetrel.

2004 Concedido o PNQ à mineira Belgo Juiz de Fora.

2005 Concedido o PNQ à Petroquímica União e CPFL Paulista – categoria Grandes Empresas; SERASA S/A e Suzano Petroquímica – Polibrasil categoria de Médias Empresas.


52

CAPÍTULO 3 – SERVIÇOS

Neste capítulo são apresentados os conceitos sobre serviços e sua

importância na economia; além disso, são destacadas informações sobre a

qualidade em serviços, a conquista da qualidade em serviços e a

importância da satisfação do cliente.

3 Serviços – Conceitos e Definições

Definir serviços não é uma tarefa tão fácil como aparenta, levando-se

em conta os desafios para apresentar um exemplo claro de um serviço puro

ou de manufatura de um bem isento de serviço associado.

Lovelock & Wright (2005) definem serviço como um ato de

desempenho oferecido por uma parte a outra que cria benefícios para

clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em nome do –

destinatário.

Hill (1997) define serviço como uma relação em torno de uma

operação que pode ser denominada mudança de condição, onde existe um

resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente e por

atividades internas do fornecedor para atender as necessidades do cliente.

A respeito deste assunto, Fitzsimmons (2000) assegura que a compra

de um produto é acompanhada por um serviço de apoio, por exemplo,

instalação, e a compra de um serviço muitas vezes incluem mercadorias, a

exemplo do caso de um restaurante. Cada compra é composta de um

pacote de serviços definido por um conjunto de bens e serviços em

proporções variadas oferecidas em um ambiente.


53

Gianesi & Corrêa (1994) ressaltam que o pacote de serviços pode ser

composto por uma desagregação do serviço em componentes que o

formam:

• Instalações de apoio – recursos físicos instalações e

equipamentos necessários à prestação do serviço;

• Bens facilitadores – materiais que são consumidos, adquiridos

ou fornecidos ao consumidor do serviço;

• Serviço explícito – benefícios que são prontamente percebidos

pelos sentidos e considerados como características essenciais

do serviço:

• Serviço implícito – benefícios psicológicos ou características

acessórias do serviço.

Sasser et al. (1978) apud Gianesi & Corrêa (1994); Fitzsimmons

(2000) ressaltam a proporção e predominância de produtos e serviços que

formam o pacote de serviços, conforme ilustrado na Figura 3.1:

Figura 3.1 – O contínuo entre produtos e serviços. (Fonte: SASSER et.al. (1978) apud GIANESI & CORRÊA,1994; FITZSIMMONS, 2000).


54

Fitzsimmons (2000) esclarece a respeito da importância dos serviços e

nos induz a refletir que, praticamente, não existem produtos sem serviços e

serviços sem produtos, e as organizações apresentam uma dicotomia entre

as operações de atendimento, que embutem a interação com o cliente, de

apoio ou retaguarda, feita pela parte interna da organização.

Ou seja, as operações de serviços podem ser dividas em front office

(linha de frente) e back room (retaguarda), conforme observado na Figura

3.2, por meio de um exemplo.

Figura 3.2 – Operações de serviços divididas entre front office e back room. (Fonte: GIANESI & CORRÊA, 1994).

Na figura acima, Gianesi & Corrêa (1994) esclarecem que,

dependendo da dimensão do grau de participação do cliente no processo,

quase todas as atividades são executadas pelo cliente, cabendo ao servidor

apenas a preparação. Esta condição pode ser vista como uma seqüência de

transações entre o serviço total, que são as atividades executadas pelo

servidor, seja em front office ou back room e o auto-serviço (self-service).

3.1 Características dos Serviços

Discorrer sobre as diferenças que existem nas características dos

processos produtivos da operação de manufatura e de serviços tem sido de

CL I ENT E

Front office (linha de frente)

• alto contato com o cliente • incerteza • variabilidade • difícil controle Salão de restaurante

Back room (retaguarda)

• baixo contato com o cliente • previsibilidade • padronização • melhor controle

Cozinha do restaurante

Sistema de Operações de Serviço


55

extrema relevância e executada por diversos autores. Rotondaro & Carvalho

(2005) ressaltam as principais características atribuídas aos serviços, que

são:

ü intangibilidade;

ü heterogeneidade;

ü trabalho não-armazenável;

ü necessidade da participação do cliente;

ü simultaneidade;

ü qualidade.

Intangibilidade: abstração dos serviços, ou seja, o principal beneficio

oferecido ao cliente não é uma mercadoria física.

Heterogeneidade: em razão do fato de que os serviços são

caracterizados pela realização de tarefas com base no relacionamento entre

as pessoas.

Trabalho não-armazenável: o serviço é realizado e entregue no mesmo

momento, por isso não é possível usar o conceito de estoque em serviços.

Necessidade da participação do cliente: os serviços, em geral,

necessitam da presença do cliente para sua produção.

Simultaneidade: os serviços são com freqüência produzidos

simultaneamente com seu consumo.

Qualidade: nos serviços, o consumidor que, provavelmente, participa

da operação de produção dos serviços, não julga apenas seu resultado,

mas também os aspectos de sua produção.

Na continuidade dos estudos, Moreira (2002) resume as principais

características que diferenciam uma empresa industrial e de serviços,

conforme os dados do Quadro 3.1, onde:


56

Quadro 3.1 – Diferenças entre empresas industriais e serviços. (Fonte: MOREIRA, 2002).

Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços

Característica Indústrias Empresas de serviços

Produto Físico Intangível

Estoques Comuns Impossíveis

Padronização dos insumos Comum Difícil

Influência da mão-de-obra Média/Pequena Grande

Padronização dos produtos Comum Difícil

Gianesi & Corrêa (1994) mencionam que as principais características

das operações de serviços são:

• a intangibilidade dos serviços;

• a necessidade da presença do cliente ou um bem de sua

propriedade;

• o fato de que, geralmente, os serviços são produzidos e

consumidos de modo simultâneo.

Segundo Lovelock & Wright (2005), as diferenças básicas entre bens e

serviços seriam:

ü os clientes não obtêm propriedade sobre os serviços;

ü os produtos dos serviços são realizações intangíveis;

ü há maior envolvimento dos clientes no processo de p rodução;

ü outras pessoas podem fazer parte do produto;

ü há maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais;

ü muitos serviços são de difícil avaliação pelos clientes;

ü normalmente há uma ausência de estoques;

ü o fator tempo é relativamente mais importante;

ü os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e

físicos.


57

Diante dos esclarecimentos dos autores Rotondaro & Carvalho (2005);

Gianesi & Corrêa (1994); Moreira (2002) e Lovelock & Wright (2005),

propõe-se o Quadro 3.2, onde se identifica de forma macro as diferenças

existentes nas características dos processos produtivos da operação de

manufatura e de serviços:

Quadro 3.2 – Diferenças nas características dos processos produtivos da operação de manufatura e serviços

Diferenças nas características dos processos produtivos da operação de manufatura e serviços

MANUFATURA SERVIÇOS

Tangível (Físico) Intangível (Não Físico)

Cliente não toma parte no processo Cliente participa no processo

Estoques são comuns Impossível ser estocado

Produzidos e consumidos em tempos e locais diferentes

Produção e consumo simultâneos, em geral, no mesmo local.

Comum a padronização dos insumos Difícil padronização dos insumos

Média ou pequena influência de mão-de-obra

Grande influência de mão-de-obra

Comum a padronização dos produtos Difícil padronização dos produtos

3.2 Tipologia dos Serviços

Diversas definições são encontradas sobre como chegar a uma

classificação, em relação ao tipo de serviço, mais apropriado para as

organizações.

Silvestro et al. (1992; 1999) apud Gianesi & Corrêa (1994); Rotondaro

& Carvalho (2005) são considerados um dos pioneiros no assunto e

propõem a utilização de seis dimensões, na busca da classificação dos

processos de serviços, sendo elas:


58

ü foco de pessoas e equipamentos;

ü grau de contato com o cliente;

ü grau de personalização do serviço;

ü grau de julgamento pessoal dos funcionários;

ü foco no produto ou no processo; e

ü front office e back room como fonte de valor adicionado.

Segundo esse autor, existem três grandes categorias para classificar

os processos de serviços, definidos como serviços profissionais, loja de

serviços e serviços de massa, onde:

ü Serviços profissionais: são definidos como de alto contato com

os clientes, despendendo um tempo considerável no processo

de prestação do serviço, atendem a um número limitado de

clientes (volume baixo) e de forma personalizada,

proporcionando altos níveis de customização (variedade alta),

sendo o processo de serviço altamente adaptável para atender

as necessidades individuais dos clientes e podendo ocorrer nas

instalações do cliente. Envolvem organizações, como projetos

de engenharia e arquitetura, médicos, assistência jurídica,

consultorias, etc;

ü Loja de serviços: são processos de nível intermediário de

contato com o cliente, ou seja, estão no meio-termo entre

padronização e customização. O volumes e clientes atendidos e

as combinações de valor das atividades da linha de frente (front

office) e da retaguarda (back room) são intermediários entre os

serviços profissionais e os de massa. Envolvem organizações

como bancos, restaurantes, hospitais, loja de varejo, etc;


59

ü Serviços de massa: compreendem transações com muitos

clientes (alto volume), envolvendo tempo de contato limitado ou

relativamente baixo, com pouca personalização e alta

padronização na prestação do serviço (baixa variedade),

baseados em equipamentos e orientados para o produto, com

maior parte do valor adicionada no escritório de retaguarda

(back room) com relativamente pouca atividade de julgamento

exercida pelo pessoal de linha de frente (front office), o pessoal

empregado não apresenta alto nível de qualificação, efetuando

tarefas e procedimentos prescritos. Como exemplos, o

transporte coletivo, a telefonia, etc.

A Figura 3.3 esboça a classificação dos processos de serviços.

Figura 3.3 – Classificação dos processos de serviços. (Fonte: SILVESTRO et al, 1992; 1999; apud GIANESI & CORRÊA, 1994; ROTONDARO & CARVALHO, 2005).


60

Rotondaro & Carvalho (2005), constatam que os serviços

profissionais têm maior ênfase nas atividades de linha de frente, enquanto

os de massa enfatizam a retaguarda, sendo as lojas de serviços

balanceadas quanto a esse aspecto.

Uma outra classificação de interesse à presente pesquisa é aquela

proposta por Cooke (2000), adaptada na proposta anterior de Thomas

(1978), e Silvestro et al. (1992) apud Gianesi & Correa (1994), que

considera:

A. Qual a ênfase do contato do consumidor: onde há ênfase no

contato com pessoas ou ênfase no contato com bens

facilitadores (equipamentos, instalações); e

B. Onde o principal valor é agregado: efetuado na presença do

consumidor (ênfase no front-office, ou seja, nas operações de

atendimento) ou isolado do consumidor (ênfase no back-office,

ou seja, nas operações de suporte).

Os dados do Quadro 3.3 apresentam a classificação de Cooke (2000)

que acrescenta um diferencial à classificação proposta anteriormente por

Thomas (1978), obtendo-se a inclusão de graus híbridos (intermediários)

entre os extremos de cada dimensão.

3.3 A Importância dos Serviços na Economia

Lovelock & Wright (2005) afirmam que, somos consumidores diários

de vários tipos serviços. O movimento deste setor, crescente ano após ano,

impulsiona a economia no Brasil e no mundo, correspondendo a uma

parcela significativa do Produto Interno Bruto (PIB) de vários países.


61

Quadro 3.3 – Classes de serviços. (Fonte: COOKE, 2000)

Na presença do consumidor (ênfase no front-office, ou seja, nas operações de atendimento)

Híbrido (ênfase tanto no front-office, como no back-office)

Isolado do consumidor (ênfase no back-office, ou seja, nas operações de suporte)

Assistência técnica a domicílio, Jardinagem, Vigilância, Professor particular.

Consultores, Advogados , Arquitetos, Agência de Propaganda.

Escritório de contabilidade, Corretores, Recrutamento de executivos.

Assistência técnica, Lavanderias, Sapatarias.

Consultório Médico, Consultório Dentário , Táxi, Escolas Companhia aérea, Hospitais.

Cinema, Lava rápido automatizado, Máquinas de vendas de produtos, Transporte urbano.

Banco por computador, Venda pela internet, Projeto auxiliado por computador.

Restaurantes, Hotéis, Locadoras de equipamentos, varejo em geral, Bancos.

Desenvolvimento de software, instalação de redes de computadores.

Pessoas Híbrido (pessoas e

bens facilitadores )

Bens facilitadores (equipamentos e

instalações )

Ênfase do contato do consumidor A

B

Onde o principal valor é agregado

Segundo esses autores, o tamanho desta parcela no Brasil é superior

a 50% do Produto Interno Bruto (PIB) e comenta que, o setor de serviços

emprega mais da metade da mão-de-obra em muitas nações da América

Latina e Caribe.

Rotondaro & Carvalho (2005) compartilham do declarado por

Lovelock & Wright (2005), mencionam que, em relação ao Brasil, a

participação dos serviços sobre o Produto Interno Bruto (PIB) nacional é

52,3%.

A respeito desse assunto, Corrêa & Caon (2002) ressaltam que os

principais fatores responsáveis pelo crescimento de empregos em serviços

no mundo são de ordem político-social e tecnológica; dentre estes,

destacam-se:


62

• urbanização: que torna necessários diversos serviços

essenciais . Exemplos: segurança e transporte urbano;

• mudanças demográficas: que aumentam a quantidade de

crianças e/ou idosos, que consomem mais intensamente maior

variedade de serviços. Exemplos: educação, entretenimento e

saúde.

• mudança socioeconômicas: como aumento da participação da

mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo

pessoal. Exemplos: serviços domésticos, transporte escolar

dos filhos, creches e outros prestados por terceiros;

• aumento da sofisticação dos consumidores: que leva a

necessidades mais amplas de serviços. Exemplos:

acompanhamento psicológico, personal trainers e consultores

de estilo.

• mudanças tecnológicas: que têm aumentado a qualidade dos

serviços (avanços dos computadores e das televisões), ou

ainda criados serviços completamente novos (bancos

eletrônicos) ou as informações e serviços por Internet (reserva

e emissões de passagens aéreas, download de músicas,

jogos, livros, cursos de educação a distância).

Na continuidade dos estudos, Lovelock & Wright (2005) assinalam

que, na maioria dos países, o setor dos serviços na economia é muito

diversificado, incluindo uma ampla lista de atividades diferentes, variando

desde empreendimentos gigantescos, que operam em uma base global, até

pequenas empresas, que atendem uma única cidade ou bairro.

Corrêa & Caon (2002) opinam que a participação do número de

empresas de serviços em atividade no ano 2000 no Brasil tem

testemunhado um crescente ingresso de grandes empresas multinacionais,

como grandes cadeias de hotéis, gerando um crescimento do setor,


63

comentando a importância de se desenvolverem, continuamente, conceitos

e técnicas de administração para operações de serviços.

3.4 A Qualidade em Serviços

Muitos pesquisadores acreditam que as percepções dos clientes

sobre a qualidade baseiam-se em avaliações cognitivas de longo prazo

sobre a entrega de serviço de uma empresa, ao passo que a satisfação do

cliente é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência específica

de serviço, conforme afirma Fitzsimmons (2000).

Para esse autor, os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou

insatisfação depois de cada encontro e utilizam essa informação para

atualizar suas percepções da qualidade do serviço. Quando se trata de

serviços que nunca consumiram, as pessoas, muitas vezes, baseiam seus

julgamentos de qualidade na palavra de conhecidos ou na campanha de

propaganda da empresa. Entretanto, os clientes devem de fato experimentar

um serviço antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos.

Zeithaml et al. (1990) propõem alguns fatores que influenciam a

formação das expectativas dos clientes em relação ao serviço a ser

prestado:

• Comunicação “oral”: representa as recomendações que os clientes

recebem de terceiros para buscar pistas da qualidade de serviço,

caracteriza-se como uma ferramenta importante e pode trabalhar

tanto positiva como negativamente (importante citar que, infelizmente

para os fornecedores, é mais eficaz quando o trabalho é contra).

• Necessidades e desejos pessoais: principal fator formador de

experiências do cliente que procura um prestador de serviços na


64

esperança de que suas necessidades sejam satisfeitas e seus

desejos sejam atendidos. Existem situações em que a necessidade

do cliente entra em conflito com seu desejo, em razão de uma lacuna

entre os níveis de conhecimento do processo de prestação do

serviço, entre o cliente e o prestador.

• Experiência anterior: experiências passadas influenciam o grau de

expectativa que o cliente tem ao procurar um prestador de serviços.

Um cliente, ao ser “encantado”, tenderá a elevar suas expectativas

para a próxima vez que procurar o prestador. É conveniente que o

prestador possa manter o “encantamento” e isso se dê de forma a

que sempre possa elevar-se correspondentemente ao grau de

percepção do cliente.

• Comunicação externa: inclui todo tipo de comunicação, tanto da

própria organização como de órgãos externos (rádios, site da

Internet, televisão). Esses fatores tendem a ter alguma influência

sobre o grau de expectativa do cliente e devem ser controlados pelo

prestador de serviços, que deve ter o cuidado para não elevar a

expectativa do cliente em um nível que não possa ser atingido, ou

criar uma expectativa baixa que diminuia a probabilidade do cliente

ser atraído para o serviço. A melhor opção é ajustar as capacidades

do prestador de serviços ao nível de expectativa do cliente.

• Preço: o cliente estabelece em sua mente uma espécie de correlação

entre o preço cobrado e a qualidade esperada do serviço. O preço é

um aspecto que pode ser objetivamente avaliado (de acordo com a

seqüência de ranking de preço), classificado (baseando-se nas

expectativas a “qualidade esperada”) e comparado (se é caro, é

bom). Isso funciona no sentido de que o preço mais alto poderá

aumentar a expectativa do cliente quanto ao serviço.


65

Para tanto, a Figura 3.4 representa os fatores influenciadores da

formação da expectativa do cliente:

Figura 3.4 – Fatores influenciadores da expectativa do cliente. (Fonte: Adaptado ZEITHAML et al, 1990).

Albrecht (2002, p.27) considera que, a qualquer instante, no qual o

cliente entra em contato com algum aspecto da organização e obtém uma

impressão da qualidade de seus serviços, é considerado uma hora da

verdade4, e as diversas horas da verdade delimitam a satisfação ou

insatisfação do cliente e ressalta: “A hora da verdade é o átomo básico de

serviço, a menor unidade indivisível de valor entregue ao cliente”.

Diante do proposto, Albrecht (2002) instituiu o ciclo de serviço, que

considera mais útil ajudar as pessoas a mudarem seus pontos de vista na

busca da compreensão da realidade da experiência do cliente.

O ciclo de serviços é a cadeia contínua de eventos pela qual o cliente

passa à medida que experimenta o serviço prestado, ele raramente pensa

em termos de departamentos ou especialidades. O cliente, geralmente,

pensa em ter sua necessidade satisfeita e, também, que haja por parte do

prestador do serviço a iniciativa para atendê-lo. Um único contato

desastroso nesse processo poderá comprometerá todo o ciclo.

Parasuraman et al. (1988), criaram uma escala (SERVQUAL) para a

avaliação da qualidade de serviços baseada nas seguintes categorizações:

4 Utiliza-se também, em referência, a expressão - momento da verdade.

Necessidades Desejos Experiência passada

Comunicação “oral”

Comunicação externa

Preço

Expectativa do cliente


66

ü Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço prometido

com confiança e exatidão;

ü Responsabilidade: é a disposição para auxiliar e servir os

clientes e fornecer o serviço prontamente.

ü Segurança: é o conhecimento dos funcionários, bem como sua

capacidade de transmitir confiança e confidencialidade.

ü Empatia: envolve cortesia, demonstração de interesse e

atenção personalizada ao cliente.

ü Tangibilidade: é a aparência das instalações físicas,

equipamentos, pessoal e materiais para comunicação.

Para esses autores, os clientes que se baseiam na comparação entre

o serviço esperado e o percebido, utilizam estas cinco categorizações para

fazer julgamentos sobre a qualidade dos serviços.

Na continuidade, esses autores, também propuseram um conjunto de

dimensões da qualidade de serviços, englobando:

ü Aspectos Tangíveis – Aparência física de instalações,

equipamentos, pessoas e materiais de comunicação.

ü Confiabilidade – Capacidade de prestar o serviço prometido de

forma confiável e precisa.

ü Responsabilidade – Disposição para ajudar o cliente e

proporcionar com presteza um serviço.

ü Competência – Habilidades específicas para desempenhar um

serviço.

ü Cortesia – Fineza, respeito, consideração e amabilidade no

contato pessoal.

ü Credibilidade – Confiança, credibilidade, honestidade e

integridade transmitidas pelo prestador do serviço.

ü Segurança – Ausência de risco, perigo ou dúvida.

ü Acesso – Proximidade e facilidade de contato.


67

ü Comunicação – Manter o cliente informado de forma

compreensível e escutá-lo.

ü Conhecimento do cliente – Esforço para saber e atender suas

necessidades.

Comparando a questão “cliente externo x cliente interno”, esta

sugestão das dimensões da qualidade enfatizadas por Parasuraman et al.

(1988), pela sua própria configuração, afiguram-nos um contexto voltado ao

cliente externo. Enquanto nosso trabalho aplica-se ao cliente interno

podendo, essas dimensões, ser ou não contempladas em sua totalidade.

Dentro desse contexto, por exemplo, pode-se aplicar a dimensão

cortesia na qual as atitudes como fineza, respeito, consideração e

amabilidade no contato pessoal são imperativo ao cliente externo e não,

necessariamente, ao cliente interno que poderá ter respeito e consideração

aos profissionais da empresa, porém dificilmente tratará o profissional de

maneira amável e/ou com fineza.

Oliveira (2006) ilustra uma comparação entre as Dimensões da

Qualidade propostas por Parasuraman et al. (1988) e aquelas sugeridas por

Garvin (1992; 2000), apresentadas no Quadro 3.4 (válidas, em princípios

para produtos e serviços).

Na continuidade a respeito do assunto, em seu trabalho Oliveira

(2006) indica que, no Capítulo 2 (Quadro 2.2), a dimensão Qualidade

Percebida definida por Garvin (2002) enquadra-se em todos as

características das dimensões sugeridas por Parasuraman et al. (1988), o

que demonstra a preocupação do autor em considerar este aspecto da

qualidade – percepção do cliente em relação à diferenciação de produtos ou

serviços – altamente relevante.


68

Quadro 3.4 – Comparação entre as dimensões de Parasuraman et al. (1988) e Garvin (1992,2002). (Fonte: OLIVEIRA, 2006)

3.5 Conquista da Qualidade em Serviços

Como se observa até este ponto, os serviços podem ser

considerados produtos intangíveis e consumidos simultaneamente à sua

produção, mas ainda existem dificuldades para os clientes na avaliação

desses serviços antes de sua prestação. Diante destes pontos,

desenvolveram-se ferramentas, instrumentos, técnicas e controles na busca

de entendimento e conquista da qualidade em serviços.

O SERVQUAL – Service Quality – de Parasuraman et al. (1988) é um

dos modelos propostos para alcance desse objetivo, tendo a eliminação das

falhas no processo como ponto-chave, podendo assim mensurar a

Dimensões da Qualidade aplicadas a Serviços

Parasuraman Garvin

Aspectos tangíveis Desempenho, Características, Confiabilidade, Estética e Qualidade Percebida.

Confiabilidade Confiabilidade e Qualidade Percebida.

Responsabilidade Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade Percebida.

Competência Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Atendimento e Qualidade Percebida.

Cortesia Característica e Qualidade Percebida.

Credibilidade Conformidade, Atendimento, Estética e Qualidade Percebida.

Segurança Desempenho, Conformidade, Durabilidade e Qualidade Percebida.

Acesso Qualidade Percebida

Comunicação Característica, Atendimento e Qualidade Percebida.

Conhecimento do cliente

Desempenho, Atendimento e Qualidade Percebida.


69

qualidade em serviços por intermédio das cinco dimensões (confiabilidade,

responsabilidade, segurança, empatia, tangibilidade) citadas anteriormente.

O modelo SERVQUAL está dividido em cinco FALHAS ou GAP’S da

qualidade em serviços, onde:

• FALHA ou GAP 1: mede a diferença entre as expectativas dos

clientes e a percepção por parte da administração sobre estas

expectativas, com base em várias fontes (anúncios,

experiências anteriores com a empresa e concorrência,

necessidades pessoais e comunicação com amigos);

• FALHA ou GAP 2: mede a percepção, pela gerência, das

expectativas dos clientes e a tradução dessas percepções em

especificações de qualidade do serviço;

• FALHA ou GAP 3: mede a diferença entre o desempenho

serviço especificado e o serviço efetivamente prestado pela

administração, ou seja, sua conformidade. Pode originar-se

das falhas da equipe de trabalho, seleção inadequada de

funcionários, treinamento inadequado e projeto inapropriado

das tarefas;

• FALHA ou GAP 4: mede a diferença entre as expectativas dos

clientes de um serviço anunciado, prometido, via anúncios em

mídia e outras comunicações realizadas pela empresa, e o

serviço executado, prestado na forma de promessas

exageradas e falta de informações fornecidas pelos

funcionários da linha-de-frente;

• FALHA ou GAP 5: mede as diferenças entre a expectativa do

serviço esperado e o serviço percebido, depende do tamanho

e da direção das quatro GAP’S associadas à prestação de

serviços. Resultado das demais GAP’S e é, com base nelas,

que o cliente penaliza o prestador de serviço, seja não


70

retornando, seja propalando a má qualidade do serviço

prestado.

Na Figura 3.5, os dados dissertados até o presente momento são

agrupados e demonstrados em um único modelo:

Propaganda boca a boca

Necessidades pessoais

Experiências anteriores

Serviço esperado

Serviço percebido

Prestação do serviço (incluindo pré e pós-contrato)

Tradução das percepções em especi-ficações de qualidade do serviço

Percepções pela gerência das expectativas dos clientes

Comunicações externas com clientes

GAP 5

GAP 3

GAP 2

GAP 4

Fornecedor

GAP 1

Cliente

Figura 3.5 – Modelo para qualidade em serviços - SERVQUAL . (Fonte: PARASURAMAN et al., 1988).

Outros modelos para a avaliação e medição da qualidade em

serviços, podem ser vistos em levantamentos feitos por Miguel et al. (2004)

e Salomi et al. (2005)

3.6 Satisfação do Cliente

Muitos autores que dissertam sobre serviços baseados no

atendimento das necessidades e expectativas do consumidor externo à

empresa e quais as implicações ou problemas que acarretam quando não

são atendidas suas exigências.


71

De acordo com Lovelock & Wright (2005), os clientes experimentam

vários níveis de satisfação ou descontentamento após cada experiência de

serviço, de acordo com a medida na qual suas expectativas foram atendidas

ou ultrapassadas. Considerando-se que a satisfação é um estado

emocional, suas reações pós-compras podem envolver raiva, insatisfação,

irritação, indiferença ou alegria.

A respeito deste assunto, Gianesi & Corrêa (1994) acrescentam que:

Pesquisas mostram que, em média um consumidor insatisfeito

depõe contra o serviço ou contra seu fornecedor a 10 outras

pessoas, enquanto um consumidor satisfeito recomenda o serviço

ou seu fornecedor a apenas 5 potenciais consumidores. (Gianesi

& Corrêa, 1994, p. 73)

Na continuidade do estudo, Lovelock & Wright (2005) alertam que

clientes marginalmente satisfeitos podem ser atraídos por concorrentes, ao

contrário de um cliente “encantado”, que é mais tendente a permanecer fiel,

apesar das ofertas competitivas atraentes.

Lovelock & Wright (2005) afirmam, também, que a satisfação do

cliente desempenha um papel particularmente crítico em ramos altamente

competitivos, onde existe uma diferença enorme entre a fidelidade de

clientes meramente satisfeitos e a de clientes “encantados”.

3.7 As expectativas dos clientes

As principais atividades desenvolvidas pela Administração de

Materiais, dentro das empresas, são focadas com o objetivo de atender as

necessidades de seu consumidor interno (Produção) que

subseqüentemente, atenderá ao consumidor externo.


72

Berry & Parasuraman (1991) afirmam que as expectativas do

consumidor desempenham um importante papel no processo de avaliação

do serviço, pois os consumidores avaliam a qualidade do serviço

comparando o que queriam ou esperavam receber, com o que perceberam

ter recebido.

Os autores consideram que a expectativa, habitualmente, é usada,

como modelo de comparação, a fim de apontar o que os consumidores

crêem que irão receber, como também o que gostariam de receber.

Dentro do contexto, Berry & Parasuraman (1991) definem que as

expectativas dos consumidores ocorrem em dois níveis – adequado e

desejado – sendo:

• Nível adequado: o que o consumidor acha aceitável receber;

• Nível desejado: o que o consumidor gostaria de receber.

Segundo os autores, os níveis acima citados são separados por uma

“zona de tolerância” que é uma faixa de desempenho de serviço que o

consumidor considera satisfatória. Quando o nível de desempenho está

abaixo da zona de tolerância, geram-se frustrações e diminuição da

fidelidade do consumidor; quando o nível de desempenho está acima da

zona de tolerância, surpreende positivamente os consumidores e reforça

sua fidelidade.

Conforme demonstrado, neste capítulo, as necessidades e desejos,

experiências passadas, comunicação oral, comunicação externa e preço

são fatores que influenciam na formação da expectativa do consumidor.

Berry & Parasuraman (1991) sugerem uma relação de nove fatores que

exercem influências na formação da expectativa do consumidor, conforme

ilustra o Quadro 3.5:


73

Quadro 3.5 – Fatores que influenciam os níveis de expectativa e a zona de tolerância. (Fonte: BERRY & PARASURAMAN, 1991).

O impacto na satisfação do consumidor, aos diferentes níveis de

qualidade possíveis percebidos pelo consumidor de serviço, quando

confrontado com seus níveis prévios de expectativas é demonstrado na

Figura 3.6:

Intensificadores permanentes de serviços

Fatores que intensificam a sensibilidade dos consumidores de maneira permanente. Ex: avanços tecnológicos, inovação no serviço, expectativas dos consumidores.

Intensificadores transitórios de serviços

Fatores que aumentam a sensibilidade dos consumidores de maneira temporária. Ex: emergências pessoais, problemas com a execução do serviço inicial elevando as expectativas de reparação.

Necessidades Pessoais

Requerimentos individuais ditados por específicas características físicas, psicológicas, sociais e o recurso dos consumidores.

Alternativas de serviço percebidas

Percepções dos consumidores quanto ao grau de opções que estes têm para obter o serviço. O nível de expectativas pode abaixar se o consumidor não achar melhores alternativas de serviço. O nível de tolerância passará a ser maior.

Papel pessoal no serviço percebido

Percepções dos consumidores quanto ao grau como estes influenciam o nível de serviço que recebem. Ex: aluno de um curso (quanto ao aprendizado total-sua atenção e estudo), conserto de um carro (quão bem definidos foram os defeitos)

Promessas explícitas de serviço

Declarações da empresa sobre o serviço prestado ao consumidor. Ex: propagandas, pessoal de vendas, contratos.

Promessas implícitas de serviço

Dicas de serviço além das promessas explícitas que levam a dedução a respeito de como o serviço deveria ou será executado. Referem-se ao preço e outros tangíveis associados ao serviço que dão “pistas” de como este será executado.

Comunicação “oral”

Afirmações feitas por outras partes, além da empresa sobre como o serviço será executado e entregue. Tais afirmações podem vir tanto de fontes pessoais como de experts. Ex: depoimentos de conhecidos, relatórios de experts sobre o serviço.

Experiência passada

Prévia exposição do consumidor ao serviço, que é relevante ao serviço presente.


74

Figura 3.6 – Níveis de expectativa, níveis de qualidade percebido e impacto na satisfação do consumidor. (Fonte: BERRY & PARASURAMAN, 1991).

Nível de Qualidade Percebido


Nível Desejado

Nível Adequado

Zona de Tolerância

Nível de Expectativa Impactos na satisfação do Consumidor

Consumidor Mais do que Satisfeito

Consumidor Satisfeito

Consumidor Insatisfeito




75

CAPÍTULO 4 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Neste capítulo, Administração de Materiais, abordar-se-á um

detalhado levantamento de seus conceitos e das principais atividades

envolvidas nesse processo, ressaltando a importância do serviço com a

qualidade para alcançar a satisfação do cliente , bem como a evolução da

área.

4 Conceitos

Para as organizações, o objetivo da Administração de Materiais deve

ser o de prover o material certo, no local de operação certo, no instante

correto e em condições utilizáveis (qualidade), ao custo mínimo define

Ballou (1993), conseqüentemente, gera um ganho em produtividade

decorrente desta condição.

Segundo Krajewski & Ritzman (1990), a importância da administração

de materiais não é somente para os segmentos industriais, onde, em 1987,

foram investidos em estoques na economia norte -americana perto de um

trilhão de dólares em segmentos diversos, conforme demonstrado nos

dados da Tabela 4.1:

Percentual VALOR (aproximado) Segmento

37% 370 bi US$ Indústria de Transformação

22% 220 bi US$ Comércio Varejista

21% 210 bi US$ Comércio Atacadista

12% 120 bi US$ Setor Agropecuário

8% 80 bi US$ Restantes da Economia

TABELA 4.1– Investimento em estoques na economia norte-americana, 1987. (Fonte: KRAJEWSKI & RITZMAN, 1990).


76

Fundamentado na situação de que existe uma troca de capital - que

poderia ser investido em outras aplicações rendendo juros – por materiais e

equipamentos destinados à manufatura de produtos para, por meio da

venda, gerar lucro, as organizações tendem a se preocupar em administrar

melhor os materiais.

Francischini define que a Administração de Materiais é:

Atividade que planeja, executa e controla, nas condições

eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das

especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto

terminado ao cliente. (Francischini, 2002, p.5)

Na continuidade do estudo, o autor citado informa que a

Administração de Materiais tecnicamente bem aparelhada é, sem dúvida,

uma das condições fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro

de uma empresa, o tratamento adequado do abastecimento, do

planejamento e do reaproveitamento de materiais contribuem para melhoria

do resultado de qualquer organização.

Arnold (1999) explana que o conceito de Administração de Materiais

é baseado em um departamento responsável pelo fluxo de materiais

apoiado no fornecedor, passando pela produção até o consumidor. Este

conceito é relativamente novo, se as empresas desejarem minimizar seus

custos to tais, deverão efetuar tal fluxo.

A respeito do assunto, Ballou (1993) ressalta que só recentemente a

Administração de Materiais foi de modo efetivo integrada à Logística, assim,

define Logística Empresarial como:

A logística empresarial trata de todas as atividades de

movimentação e armazenagem, que facilitam a fluxo de produtos

desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de

consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam


77

os produtos em movimento, com o propósito de providenciar

níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

(Ballou, 1993, p.24)

Conforme o referido autor assinala a boa Administração de Materiais

significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de

operação, a fim de que as atividades primárias da Logística Empresarial

alcancem os objetivos logísticos de custo e nível de serviço.

Ainda discorrendo sobre o assunto, Ballou (1993) menciona as

atividades primárias da Logística como sendo transporte, manutenção dos

estoques e processamento de pedidos, assim:

ü Transportes: atividade mais importante, pois absorve, em

média de um a dois terços dos custos logísticos;

ü Manutenção dos estoques: para atingir um grau razoável de

disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que

agem como amortecedores entre a oferta e a demanda - o uso

extensivo do estoque resulta no fato de que, em média, ele é

responsável por um a dois terços dos custos logísticos;

ü Processamento de pedidos: sua importância deriva do fato de

ser um elemento crítico em termos de tempo necessário para

levar bens e serviços ao cliente; os custos tendem a ser

pequenos se comparados a outros dois aqui citados.

Para ilustrar como as informações acima se relacionam, Ballou (1993)

demonstra na Figura 4.1 que o tempo requerido para um cliente receber um

pedido depende do tempo necessário para entregar o pedido. A este

relacionamento, denomina ciclo crítico.


78

C L I E N T E

M anu tenção d e es toque

Transpor te

P roces samen to dos pedidos dos c l ientes ( inc lu i t ransmissão)

Figura 4.1 – Relação entre as três atividades logísticas primárias para atender o cliente – ciclo crítico. (Fonte: BALLOU, 1993).

Arnold (1999) informa que outros nomes podem ser atribuídos à

Administração de Materiais, como: Planejamento e Controle da Distribuição

e Administração da Logística.

Entretanto, é importante frisar que o conceito de atividade logística é

amplo, pode englobar desde longas movimentações de materiais e produtos

em um abrangente espaço geográfico, até a movimentação de materiais

internos de uma planta fabril que mais se aproxima do conceito de

Administração de Materiais que interessa ao presente trabalho.

Slack et al. (2002) define estoquem como, a acumulação armazenada

de recursos materiais em um sistema de transformação e ressaltam que os

estoques são custosos e, algumas vezes, empatam considerável quantidade

de capital; mantê-los representa riscos, cujos itens:

a) podem deteriorar;

b) tornar-se obsoletos ou perder-se;

c) ocupam espaço valioso.


79

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE

Compensação das diferenças de ritmo entre fornecimento e

demanda de recursos materiais

A Figura 4.2 demonstra um sistema de planejamento e controle de

estoques, conforme Slack et al. (2002):

Figura 4.2 – Planejamento de controle de estoques. (Fonte: SLACK et al., 2002).

Corrêa et al. (2001) descrevem que as principais razões para o

surgimento dos estoques são:

• as impossibilidade ou inviabilidade de coordenar suprimento e

demanda;

• a especulação com o próprio estoque;

• a incerteza de provisões de suprimento e/ou demanda; e

• preencher o “pipeline inventory” - canais de distribuição.

Administrar estas variáveis é função da Administração de Materiais,

bem como decidir o que é mais compensador economicamente e sempre

que possível coordenar os processos de suprimento e consumo.

4.1 Administração de Materiais e suas atividades de apoio

Para Ballou (1993), apesar de transportes, manutenção de estoques

e processamento de pedidos serem os principais ingredientes que

contribuem para a disponibilidade e condição física de bens e serviços, há

uma série de atividades adicionais que apóiam estas atividades primárias.

Fornecimento de produtos e serviços

Recursos de produção

Demanda de produtos e serviços

Consumidores da operação produtiva


80

Pozo (2004) compartilha desse pensamento e acrescenta que as

atividades consideradas de apoio são aquelas, adicionadas, que dão

suporte ao desempenho das atividades primárias, para que se possa ter

sucesso na empreitada organizacional, que é manter e criar clientes com

pleno atendimento do mercado e satisfação total do acionista em receber

seu lucro.

As atividades de apoio são: processo de armazenagem, manuseio de

materiais, embalagem de proteção, obtenção ou suprimentos, programação

de produtos ou planejamento e sistema de informações.

4.1.1 Processo de armazenagem

Envolve o processo da administração do espaço necessário para

manter materiais estocados. Esta ação lida com problemas, como:

localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de

movimentação, recuperação do estoque, projeto de docas ou baías de

atracação, necessidades de recursos financeiros e humanos.

4.1.2 Manuseio de materiais

Está associada com a armazenagem e, também, à manutenção dos

estoques. Envolve a movimentação de materiais no local de estocagem,

podendo ser tanto estoques de matéria-prima como de produtos acabados,

ou a transferência de materiais do estoque para o processo produtivo, ou

deste para o estoque de produtos acabados, ou, também, transferência de

um depósito para outro.

4.1.3 Embalagem de proteção

Dentro da Logística tem como objetivo movimentar produtos com toda

proteção sem danificá-los, além do economicamente razoável. Um bom


81

projeto de embalagem do produto auxilia a garantir perfeita e econômica

movimentação sem desperdício. Além disso, dimensões adequadas de

empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.

4.1.4 Obtenção ou Suprimentos

Esta a atividade proporciona que o produto fique disponível no momento

exato para ser utilizado pelo sistema logístico, envolve procedimentos de

avaliação, seleção das fontes de fornecimento, definição de quantidades a

serem adquiridas, programação de compras e forma de como o produto é

comprado. É uma área importantíssima de apoio logístico e, também, um

setor de obtenção de enormes reduções de custos da organização.

4.1.5 Programação de produtos ou Planejamento

Primariamente, refere-se às quantidades agregadas que devem ser

produzidas, bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. É a

base que servirá de informação à programação detalhada da produção

dentro da fábrica e que permitirá o cumprimento dos prazos exigidos pelo

mercado.

4.1.6 Sistema de informações

Nenhuma função logística dentro de uma empresa poderia operar

eficientemente sem as necessárias informações de custo, procedimentos e

desempenho. Um bom sistema de informações inclui uma base de dados

bem estruturados, com informações importantes sobre os clientes, volume

de vendas, padrões de entregas, níveis de estoques e disponibilidades

físicas e financeiras que servirão como base a uma administração eficiente

das atividades primárias e de apoio.


82

4.2 Evolução da Administração de Materiais

As atividades em Administração de Materiais, como em qualquer área

dentro das instituições, evoluem ao longo dos anos, no sentido de obter-se

avanços na otimização de processos em busca de competitividade para as

empresas.

Viana (2002) ressalta dentro das evoluções na área de Administração

de Materiais algumas especialidades como a Logística, as técnicas de

administração japonesas, o código de barras e a informática:

• Logística: em face do quadro de mudanças no cenário

econômico, surge como ferramenta fundamental a ser utilizada

para produzir vantagens competitivas;

• Técnicas de administração japonesas: após a Segunda Guerra

Mundial, os japoneses, arrasados, com falta de espaço e

carentes de recursos naturais, adotaram normas de eliminação

completa de perdas (Perda Zero); na Toyota, o kanban,

instituiu um sistema de participação dos funcionários na vida e

no progresso da empresa com a finalidade de atender ao just

in time;

• Código de barras: símbolo composto por barras paralelas de

larguras e espaçamentos variados, pode ser utilizado para

aprimorar qualquer processo que envolva controle de

mercadorias, efetuar operações com grande número de itens,

gerenciar estoques racionalmente, tendo como principais

vantagens: rapidez, economia, aplicação no armazenamento

(em compras e em vendas), dispensa etiquetação e

reetiquetação do produto com o preço;


83

• Informática: utilizada como plataforma de eficiência e

produtividade onde, por exemplo, tem-se a Extranet com

ferramentas e os documentos, antes limitados à consultas

internas, que podem ser acessados de modo controlado fora

da empresa pelos distribuidores, parceiros, fornecedores e

clientes, permitindo rapidez e economia de tempo nas

transações.

Francischini (2002) opina sobre alguns pontos que contribuíram para

a evolução da área de Administração de Materiais, entre eles:

ü a atividade era exercida diretamente pelo proprietário da

empresa, pois comprar era a essência do negócio;

ü as atividades de compras são atividades de apoio às

atividades produtivas e, portanto, integradas à área de

produção;

ü a coordenação de serviços envolvendo materiais, começando

com o planejamento das matérias-primas e a entrega de

produtos acabados, em uma organização independente da

área produtiva;

ü a agregação à área logística das atividades de suporte à área

de marketing;

ü o modelo atual da área de Logística, da qual faz parte a

Administração de Materiais.

Na continuidade a respeito do assunto, Francischini (2002) resume os

pontos citados antes, no Quadro 4.1.


84

Quadro 4.1 – Evolução da Administração de Materiais. (Fonte: FRANCISCHINI, 2002).

Percepção Empresarial

Situação Inicial

Processo de Evolução

Estágio Avançado

Situação Atual

O Administrador de Materiais

Pessoa de recados

Funcionário a serviço da produção

Executivo conhecedor do mercado de abastecimento

Executivo que administra 60% dos custos e das despesas

Perfil do profissional

Pessoa bem considerada

Burocrata eficiente

Conhecedor de administração comercial e de mercados

Executivo com preparos técnico, econômico e legal.

Progresso do profissional

Sem possibilidades

Comprador Planejamento do negócio

Diretor executivo

Atividades da Administração de Materiais

Faz despesas Evita e desmobiliza estoques excedentes

Planejamento estratégico

Concentração de uma visão de melhoria dos resultados


85

CAPÍTULO 5 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS, SERVIÇOS

E QUALIDADE

Este capítulo tem a intenção de realizar uma interface entre os três

capítulos anteriores – Qualidade, Serviços e Administração de Materiais –

procurando demonstrar a importância da Administração de Materiais no

fornecimento de serviços com qualidade para satisfação do consumidor

interno Produção.

5 Administração de Materiais e Produção

Na literatura, em geral, existe uma concentração de esforços muito

grande no atendimento das necessidades e expectativas do cliente externo

à empresa e quais são as implicações ou problemas que acarretam quando

não atendidas suas exigências.

Por outro lado, pouco se disserta sobre o cliente interno das

empresas, cujo envolvimento dos departamentos, colaboradores e a troca

de informações são importantíssimos para alcançar os objetivos do negócio.

As principais atividades desenvolvidas pela Administração de

Materiais, dentro das empresas, são focadas com o objetivo de atender as

necessidades de seu cliente interno (Produção) que, conseqüentemente, ao

final do processo, atenderá ao consumidor externo.

Conforme Gianesi & Corrêa (1994), a importância do conceito cliente

interno decorre da nova forma de pensar as operações dentro das

organizações, onde diversas subdivisões funcionais (por exemplo,

gerências, departamentos ou seções), em empresas de manufatura ou

serviços, executam atividades de produção ou de apoio que podem ser


86

consideradas, como serviços, caracterizando uma relação de cliente-

fornecedor interno.

Para Colenci Junior e Iombriller (1995), a empresa poderá diminuir

seus problemas no atendimento ao cliente externo fazendo com que cada

área justifique sua atuação, não apenas por atender bem a rotina de suas

atividades previsíveis, mas, para que ofereça adicionalmente serviços com

qualidade às demais áreas e a toda organização, vistas como clientes de

sua atividade.

A Administração de Materiais está inserida dentro dos contextos

abordados até aqui como uma das operações que visam ao alcance dos

objetivos traçados pela empresa, com atividades de apoio ao departamento

de Produção, gerando informações e serviços ao mesmo, baseando-se em

informações oriundas de outros setores (por exemplo, vendas), dando-nos

uma visão da importância e necessidade da troca de informações entre

todas as áreas da empresa de forma permanente.

Ainda a respeito do assunto, Gianesi & Corrêa (1994) sugerem que

cada setor passa a ter seus objetivos estratégicos, definidos em função do

nível de serviço requerido por seus clientes, necessitando coordenar e

integrar suas próprias subfunções, para atingir esses objetivos.

Na Figura 5.1, Albrecht (2002) apresenta o triângulo do serviço como

uma maneira de representar graficamente a interação de três elementos

críticos - estratégia do serviço, pessoal de linha orientado para o cliente e

sistemas voltados ao cliente – como elo da cadeia funcional,

complementando a sugestão de Gianesi & Corrêa (1994):


87

Estratégia de

Serviço

Sistemas

Cliente

Pessoal

Figura 5.1 – O Triângulo do Serviço. (Fonte: ALBRECHT, 2002).

Gianesi & Corrêa (1994) propõem o enfoque direcionado ao mercado

como uma alternativa de gerenciar os serviços internos, cuja premissa é que

todos os serviços internos tenham algum impacto na capacidade da

empresa de oferecer produtos e serviços de qualidade ao mercado.

Gerenciar estes serviços de forma míope, em termos de custos,

comunicação ou eficiência, só poderá restringir o valor potencial de sua

contribuição.

Na continuidade da proposta, os autores mencionam que o foco

passa a ser o mercado final. Se os serviços internos forem direcionados às

necessidades dos respectivos usuários, a eficácia da organização será

aumentada e provedores e usuários compartilharão informações, assumindo

que ambos existem para servir um mercado final bem definido.

Colenci Junior e Iombriller (1995), entendem a linha de produção

como última fronteira onde se darão os embates da transformação de

recursos em bens e serviços, cuja tecnologia, capital, mão-de-obra,

equipamentos, matérias-primas serão in put de uma transformação eficaz e


88

eficiente, objetivamente aplicáveis no tempo e espaço para obtenção de

produtos e serviços em um ambiente de acentuada complexidade. A

qualidade dos insumos fornecidos e a qualidade que esses insumos são

processados são fundamentais.

Gianesi & Corrêa (1994) esclarecem que fica clara a importância de

gerenciar serviços internos por meio de um enfoque baseado nas

necessidades dos usuários desses serviços. Todos os serviços internos

devem estar, portanto, visando ao atendimento do consumidor final da

empresa.

A Figura 5.2 ilustra como a Administração de Materiais por meio da

Gestão de Estoques pode interagir, no fornecimento aos clientes imediatos,

baseada no fluxo de materiais e informações, prestando serviços nas

diversas fases que envolvem os objetivos da empresa.

Figura 5.2 – Interação dos clientes internos Administração de Materiais e Produção. (Fonte: SLACK et al., 2002).


89

Na referida acima, a pressuposição da existência de estoque

intermediador não deve ser vista como um contraposto à possibilidade de se

trabalhar em um sistema just-in-time, moderadamente recomendado, onde

se visa minimizar ou mesmo erradicar a existência destes estoques.

No entanto, percebe-se que Bowersox & Closs (2001), enfatizam o

fluxo de informações que gera uma visão de logística integrada, em

complementação ao conceito anterior, conforme Figura 5.3:

FORNECEDORES

C

L

I

E

N

T

E

S

Fluxo de Informações

Suprimentos Apoio à

manufatura Distribuição

Física

Fluxo de Materiais/Estoque

Figura 5.3 – Logística integrada. (Fonte: BOWERSOX e CLOSS, 2001).

5.1 O Serviço – Administração de Materiais

Com base nos autores referenciados no item 3.2 – Tipologia de

Serviços – e no item 4.1 – Administração de Materiais e suas atividades de

apoio – o Quadro 5.1 procura caracterizar essas atividades de apoio,

conforme as classificações propostas:


90

Quadro 5.1 – Atividades de apoio e Tipologia de Serviços

Atividades de apoio da Administração de

Materiais Tipologia de Serviços

Cooke (2000)

Ballou (1993); Pozo (2004)

Silvestro (1992; 1999) Onde o principal

valor é agregado

Ênfase do contato do

consumidor (Produção)

Processo de armazenagem

Serviço de Massa: com nenhum contato com o cliente

Isolado do consumidor. (ênfase no back -office; ou seja, nas operações de suporte)

Bens Facilitadores

Embalagem de proteção

Serviço de Massa: com nenhum contato com o cliente

Isolado do consumidor. (ênfase no back -office;ou seja, nas operações de suporte)

Bens Facilitadores

Manuseio de materiais

Loja de Serviços: com relativo contato com o cliente

Híbrido enfatizando tanto no front-office, como no back -office.

Híbrido

Obtenção ou Suprimentos

Serviços Profissionais: com alto contato com o cliente


Híbrido

Programação de produtos ou Planejamento

Serviços Profissionais: com alto contato com o cliente


Híbrido

Sistema de informações

Loja de Serviços: com relativo contato com o cliente.


Híbrido

Após comparar o Quadro 5.1, acima citado, nota-se que as atividades

de apoio da Administração de Materiais definidas por Ballou (1993); Pozo

(2004) permeiam todas as tipologias de serviços de Silvestro et al. (1992;

1999) apud Gianesi & Corrêa (1994) e Rotondaro & Carvalho (2005)

apresenta um relativo equilíbrio entre os três tipos de serviços prestados,

para a Produção e os seis processos que envolvem as atividades de apoio.

No entanto, na comparação da mesma tabela, nota-se duas vertentes

(Cooke, 2000):


91

a) quando a visão é focada no contexto – onde o principal valor é

agregado – verifica-se que a maioria das atividades de apoio

da Administração de Materiais referenciadas por Ballou (1993);

Pozo (2004) encaixam-se na forma Híbrido, enfatizando tanto

processos atuantes no front-office como no back-office, e o

restante tem sua agregação de valor na execução ‘isolado do

consumidor’.

b) quando a visão é focada no contexto – ênfase do contato do

consumidor (produção) – verifica-se que a maioria das

atividades de apoio da Administração de Materiais

referenciadas por Ballou (1993); Pozo (2004) encaixam-se,

também, na forma Híbrido, enfatizando tanto processos

atuantes no front-office como no back-office, e o restante tem

sua importância do contato do consumidor baseado em bens

facilitadores (equipamentos e instalações).

5.2 Administração de Materiais com Qualidade

O Quadro 5.2 combina o item 2 – Qualidade: conceitos e definições –

conforme Garvin (1984; 2002) e o item 4.1 – Administração de Materiais e

suas atividades de apoio – definidas por Ballou (1993) e Pozo (2004) de

forma comparativa, buscando, a critério do autor, caracterizar quais

Dimensões da Qualidade devem ser de maior importância para cada

atividade de apoio.

Nota-se que as abordagens da Qualidade no Quadro 5.2, que mais

se adaptam às atividades de apoio à Administração de Materiais, segundo

nosso entender, são as Baseadas no Processo, cuja Qualidade está

vinculada ao atendimento de especificações e Baseada no Usuário, onde


92

Qualidade está relacionada com as necessidades do consumidor e na

capacidade de um bem ou serviço satisfazê-lo.

Quadro 5.2 – Abordagens da Qualidade que mais se adaptam à Administração de Materiais Atividades de apoio da

Administração de Materiais

Definições de Qualidade

Garvin (1984; 2002) Ballou (1993); Pozo (2004)

Abordagem da Qualidade Dimensões da Qualidade

Processo de armazenagem Baseada no Processo Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Qualidade percebida.

Embalagem de proteção Baseada Processo Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade, Qualidade percebida.

Manuseio de materiais Baseada no Processo, Baseada no Usuário.

Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Características Secundária, Qualidade percebida.

Obtenção ou Suprimentos Baseada no Processo

Desempenho, Confiabilidade, Características secundárias, Conformidade, Assistência técnica, Qualidade percebida.

Programação de produtos ou Planejamento

Baseada no Processo, Baseada no Usuário.

Desempenho, Confiabilidade, Características secundárias, Conformidade, Assistência técnica, Qualidade percebida.

Sistema de informações Baseada no Processo

Desempenho, Confiabilidade, Características secundárias, Assistência técnica, Qualidade percebida.

Surgem com duas abordagens do conceito de Qualidade – Baseada no

Processo e no Usuário – as atividades Manuseio de materiais e

Programação de produtos ou Planejamento, porém deve-se notar que as

dimensões Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade

percebida enquadram-se em todas as atividades de apoio, revelando sua

importância e abrangência.


93

Na continuidade da análise elaborada pelo pesquisador:

a) a Qualidade para o usuário: está vinculada ao atendimento das

necessidades, via especificações, por ele estipuladas; e

b) a Qualidade do processo: está vinculada ao atendimento das

especificações estipuladas pelo usuário, via verificação e

comprovação da conformidade, utilizando o sistema de

informações e planejamento como ferramentas a fim de

satisfazer as necessidades do mesmo.

A Figura 5.4, abaixo, ilustra a análise acima citada:

Figura 5.4 – Abordagens da Qualidade e as necessidades do usuário


94

Diante da análise e observando-se o item 2.2 - A Visão dos

Especialistas da Qualidade – acredita-se que, coerentemente, para as

questões referentes à qualidade de serviço, prevalece a visão de Crosby

apud Nóbrega (1997), cuja a qualidade de serviço é definida de maneira

análoga a bens, levando em conta a conformidade com os requisitos do

usuário ou cliente.


95

CAPÍTULO 6 – METODOLOGIA E PESQUISA DE CAMPO

A seguir são feitas considerações sobre a metodologia de pesquisa,

para caracterizar, quanto a seu método, abordagem e técnicas, quais as

formas mais indicadas para o presente trabalho.

6 Método de Pesquisa

Lakatos e Marconi (2000) revelam que a primeira e mais fundamental

diferença que se apresenta entre as ciências diz respeito às ciências

formais, estudo das idéias, e às ciências factuais, estudo dos fatos. No

ambiente das ciências factuais, o conhecimento científico caracteriza-se por

ser: racional, objetivo, factual, transcendente aos fatos, analítico, claro e

preciso, comunicável, verificável, dependente de investigação metódica,

sistemático, acumulativo, falível, geral, explicativo, preditivo, aberto e útil.

Ainda sobre os métodos de pesquisa, Lakatos e Marconi (2000) os

dividem em duas classes:

c. Métodos de procedimento: são etapas mais concretas de busca

de solução;

d. Métodos mais amplos: trata-se de questões de formas mais

gerais, abstratas e genéricas, cujos métodos podem ser:

v Método indutivo: a aproximação dos fenômenos

caminha, geralmente, para planos cada vez mais

abrangentes, indo das constatações mais particulares às

leis e teorias mais gerais;


96

v Método dedutivo: partindo das teorias e leis, na maioria

das vezes, prediz a ocorrência de fenômenos

particulares;

v Método hipotético-dedutivo: inicia-se pela percepção de

uma lacuna nos conhecimentos a respeito do qual se

formulam hipóteses e, pelo processo dedutivo, busca-se

o falseamento da mesma;

v Método dialético: a busca da solução é feita no mundo

dos fenômenos.

6.1 Abordagem de Pesquisa

Em relação às abordagens, Oliveira (1999) enfatiza que em relação às

abordagens, existem duas tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa. A

maior diferença entre elas reside no fato de que a pesquisa qualitativa, ao

contrário da quantitativa, busca enfatizar a perspectiva da entidade que está

sendo pesquisada, enquanto nas pesquisas quantitativas esta ênfase é

muito menor.

Dentro dessa discussão, Bryman (1989) defende que a pesquisa

organizacional é proeminentemente orientada para a promulgação do

conhecimento prático, podendo ser de natureza quantitativa ou qualitativa,

afirma que, desde a década de 1970, o interesse pela pesquisa qualitativa

vem crescendo.

Para ilustrar os conceitos de Bryman (1989) e Oliveira (1999), o

primeiro autor propõe uma comparação entre as duas modalidades de

pesquisa, conforme demonstrado nos dados do Quadro 6.1:


97

Quadro 6.1 – Comparação entre pesquisa quantitativa e qualitativa. (Fonte: Bryman, 1989).

6.2 Método ou técnica de procedimento

Yin (2001) refere que não existe um método melhor ou pior que outro,

o que há é o método mais adequado ao objetivo e condições da pesquisa.

Ainda discorrendo sobre o assunto, Yin (2001) define que o método de

estudo de caso, seja simples ou múltiplo, caracteriza-se pelo estudo de um

ou mais objetos visando a um amplo conhecimento sobre eles, sendo o

objeto de estudo um indivíduo, uma família, uma comunidade ou uma

organização que, em geral, representam a estratégia preferida quando:

ü citam questões de pesquisa do tipo “COMO” ou “POR QUE”?;

ü o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos;

ü o foco encontra-se em fenômenos contemporâneos inseridos

em algum contexto da vida real.

Na continuidade do estudo o autor complementa destacando que,

como esforço de pesquisa, o estudo de caso contribui, de forma inigualável,

para a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais,

sociais e políticos.

Aspectos Pesquisa Quantitativa

Pesquisa Qualitativa

Ênfase na interpretação do entrevistado em relação à pesquisa

menor maior

Importância do contexto da organização pesquisada.

menor maior

Proximidade do pesquisador em relação aos fenômenos estudados

menor maior


98

Gil (1995) ressalta que as pesquisas podem ser vistas dentro das

seguintes categorias: exploratórias, descritivas e explicativas,que as:

ü Pesquisas exploratórias: são recomendadas quando o principal

objetivo é desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e

idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos

ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.

ü Pesquisas descritivas: sua finalidade principal é descrever as

características de determinada população ou fenômeno, ou

estabelecer relações entre as variáveis.

ü Pesquisas explicativas: são utilizadas quando a preocupação

central é identificar os fatores determinantes da ocorrência dos

fenômenos, por meio de estudos experimentais de relação de

causa e efeito. Este tipo de pesquisa busca explicar — segundo

o autor — a razão, o porquê das coisas.

6.3 Método de pesquisa escolhido

Após análise dos objetivos e justificativas, descritos neste trabalho e

as referências citadas na metodologia, optou-se pela técnica de pesquisa

baseada no estudo de caso de Yin (2001) e no tipo de pesquisa

exploratória, Gil (1995), pois as pesquisas exploratórias visam a tornar o

problema mais explícito, construir hipóteses e aprimorar conceitos e idéias

— justamente o que se pretende com este estudo.

A pesquisa, também, conterá aspectos de pesquisas qualitativas,

mencionadas por Bryman (1989) e Oliveira (1999), caracterizadas por maior

foco na compreensão dos fatos do que propriamente em sua mensuração —

o que coincide com os objetivos do presente estudo.


99

6.4 Pesquisa de Campo

A pesquisa de campo foi elaborada utilizando uma amostra de

empresas do universo constituído do ramo industrial de médio e grande

porte das cidades de São Paulo, Guarulhos e região.

Esta amostra foi escolhida, conforme critério de acessibilidade ao

pesquisador, ou seja, não é a rigor uma amostra probabilística, conforme

definido por Costa Neto (2002). Entretanto, não se considera que existam

razões que impeçam de poder considerá-la como representativa no universo

a que pertence.

Para a definição da quantidade de empresas pesquisadas, baseou-se

nas observações de Einsenhart: (...) embora não haja um número ideal de

casos, uma quantidade entre 4 e 10 casos costuma ser eficiente. Com

menos de 4 casos, é difícil gerar uma teoria mais complexa pois o contexto

da pesquisa pode ser inconsistente, a não ser que cada caso contenha mini-

casos dentro deles. Com mais de 10 casos, fica muito difícil lidar com a

complexidade e quantidade das informações coletadas. (Einsenhart apud

Donaire, 1997)

Conforme citação acima, foram escolhidas nove empresas e

desenvolveu-se a pesquisa por meio da técnica de questionário, visando a

observação da aplicabilidade do modelo do conceito e das dimensões da

qualidade de Garvin (1984; 2002) – item 2.1, Quadro 2.1 e Quadro 2.2 – e

das atividades de apoio da Administração de Materiais de Ballou (1993);

Pozo (2004) – item 5.2, Tabela 5.2 – na perspectiva da Produção em

relação à Administração de Materiais.

A pesquisa foi direcionada a cargos gerenciais, por serem pessoas

que detêm o conhecimento das estratégias e objetivos das empresas e as

respostas forma baseadas nos aspectos das Dimensões da Qualidade


100

teorizadas por Garvin (1984) – Desempenho, Confiabilidade, Conformidade,

Assistência técnica, Características secundárias e Qualidade percebida.

O trabalho se aplica-se ao cliente interno e, por essa razão, não se

contempla ou não se utiliza, por julgar não aplicáveis, todas as Dimensões

da Qualidade referenciada por Garvin (1984) –, entre essas Durabilidade e

Estética.

As perguntas foram correlacionadas às atividades de apoio da

Administração de Materiais referenciados por Ballou (1993); Pozo (2004), na

visão das expectativas da Produção, sobre:

• Procedimentos de armazenagem;

• Manuseio de materiais;

• Embalagem de proteção;

• Obtenção ou Suprimentos;

• Programação de produtos ou Planejamento; e

• Sistema de informações.

Nesta pesquisa, buscou-se avaliar para as funções da Administração

de Materiais, tanto a importância que o avaliador lhes atribui como a

eficiência com que elas vêm sendo realizadas na empresa pesquisada, sob

o prisma da área de Produção, sendo adotadas as seguintes convenções

para resposta do Quadro 6.2 – demonstrado adiante:

ü para o grau de Importância: A, B, C, D, E – sendo:

A = muito importante;

B = importante;

C = média importância;

D = pouca importância;

E = sem importância.

ü para o índice de Eficiência: escala de 0% a 100%.


101

No Anexo II, o questionário completo enviado aos entrevistados, é

apresentado e seus resultados estão consolidados no Anexo III.

Dissertados os procedimentos metodológicos, que serão utilizados no

desenvolvimento do presente trabalho – de natureza qualitativa e

exploratória – que se vale de estudo de casos múltiplos, por meio da

elaboração de questionários e entrevistas como instrumento de pesquisa,

assim, seguem-se os resultados.

Quadro 6.2 – Tabela do Questionário


102

CAPÍTULO 7 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, são apresentados os resultados da pesquisa,

discussão e interpretação de seus principais resultados encontrados no

presente trabalho.

7 Análises

Primeiro, foram analisados os resultados de cada atividade de apoio

da Administração de Materiais referenciados por Ballou (1993); Pozo (2004),

baseados nas respostas das empresas quanto à atribuição do grau de

importância com que estas atividades são realizadas e relacionando-as com

as Dimensões da Qualidade teorizadas por Garvin (1984) sob a visão da

área de Produção.

Estas informações foram transformadas em porcentagens e

tabuladas para melhor análise dos dados, conforme demonstrado nos dados

da Tabela 7.1.

No Anexo III, são apresentadas as planilhas preenchidas pelos

entrevistados cujos resultados estão consolidados na Tabela 7.1. Deve-se

notar que oito das empresas pesquisadas são do setor metalúrgico e uma,

assinalada por asterisco, do setor alimentício.


103

7.1 Importância

TABELA 7.1 – Atribuição do grau de importância das atividades da Administração de Materiais de BALLOU (1993); POZO (2004) em relação às Dimensões da Qualidade por GARVIN (1984)


104


7.1.1.1 Processo de armazenagem x Desempenho

44,45%

44,44%

0,00%

11,11%

0,00%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%

"A" - muito importante

"B"- importante

"C"- média importância

"D"- pouca importância

"E"- sem importância

Gráfico 7.1 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a atividade Processo de Armazenagem

Na análise dos dados coletados das empresas entrevistadas,

conforme demonstrado no Gráfico 7.1, verificou-se que 44,45% das

opiniões, sobre a importância da dimensão Desempenho na atividade da

Administração de Materiais Processo de armazenagem, obtiveram “A” –

muito importante – com 44,44% referente a “B” – importante.

Com base nesses dados verifica-se que para 88,88% (“A”+”B”) dos

clientes internos (Produção) consideram de alta acuidade a Dimensão da

Qualidade citada para o bom andamento dos processos produtivos.

Este resultado vem de encontro às ponderações de Ballou (1993),

quando teoriza sobre como o desempenho adiciona o valor tempo aos

processos necessários para conseguir atender aos clientes.


105

7.1.1.2 Processo de armazenagem x Confiabilidade

33,33%

66,67%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%


"B"- importante




Gráfico 7.2 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Processo de armazenagem

Verificou-se que as respostas sobre a Dimensão Confiabilidade em

relação à atividade Processo de armazenagem, conforme demonstrado no

Gráfico 7.2, 66,67% optaram por “B” – importante – e 33,33% “A” – muito

importante – levando a crer que a não ocorrência de falhas e o baixo risco

de falhas, para esta atividade da Administração de Materiais, podem ser

considerados de alta relevância pelo cliente interno, aqui denominado setor

de Produção.

A respeito deste assunto, Francischini (2002) ressalta que a

rotatividade dos produtos nos armazéns devem ser assegurada para evitar

que seus tempos de armazenagem não ultrapassem os limites máximos

permitidos.

Dias (1993) alerta que, caso os produtos não forem comercializados

ou utilizados no processo, durante o período permitido, devem ser

segregados dos estoques normais em área reservada às não-conformidade

– com isso, ao nosso entender, existe a busca de confiabilidade nos itens

armazenados.


106

7.1.1.3 Processo de armazenagem x Conformidade

33,33%

55,56%

11,11%

0,00%

0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%


"B"- importante




Gráfico 7.3 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a atividade Processo de armazenagem

Nos dados informados a respeito da Dimensão Conformidade,

demonstrada no Gráfico 7.3, notou-se que mais da metade das empresas

que respondeu ao questionário, 55,56%, informaram que “B” – importante –,

33,33% alegaram “A” – muito importante e 11,11% opinaram importância “C”

– média importância.

As informações coletadas levam-nos a pensar que o cliente interno

(Produção) vislumbra que os Processos de armazenagem têm notabilidade

relativamente alta quanto à execução das tarefas pela forma

preestabelecida pela empresa, em quase sua totalidade 88,89% (“A”+“B”).

O resultado transmite as considerações elucidadas por Feigenbaum

(1994) ao dissertar sobre a importância dos custos da conformidade para

otimização de processos.


107

7.1.1.4 Processo de armazenagem x Assistência técnica

33,34%

11,11%

33,33%

22,22%

0,00%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%


"B"- importante




Gráfico 7.4 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica para a atividade Processo de armazenagem

Para o Processo de armazenagem, a Dimensão Assistência técnica,

apresenta-se, conforme demonstrado no Gráfico 7.4, com porcentuais onde

33,34% das empresas e seus setores de Produção opinaram por “A” – muito

importante –, 11,11% por “B” – importante –, 33,33% por “C” – média

importância – e 22,22% por “D” – pouca importância.

Ao se analisar os dados, notou-se que houve um índice considerável

para o grau “D” – pouca importância –, o que pode sugerir que, as empresas

que responderam o questionário por intermédio do setor de produção,

podem não ter entendido a Dimensão da Qualidade aqui exposta, pois caso

não haja um pronto-atendimento e solução de problemas que envolvam a

atividade Processo de armazenagem, poderá haver, por exemplo, perda do

fator tempo para repor o material necessário ocasionando, neste caso,

prejuízos significativos ao processo produtivo, ou realmente esta atividade

não exerça a importância devida pelo fato dessas empresas deterem

processos eficazes, como por exemplo, qualidade assegurada.


108

7.1.1.5 Processo de armazenagem x Características secundárias

11,11%

22,22%

44,45%

22,22%

0,00%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%


"B"- importante




Gráfico 7.5 – Importância da Dimensão da Qualidade Características secundárias para a atividade Processo de armazenagem

No Gráfico 7.5, observa-se que a Dimensão Características

secundárias obteve seu maior índice porcentual em “C” – média importância

– na ordem de 44,45%, o que demonstra que existe uma média

preocupação por parte do setor de Produção, com os aspectos que

complementam a boa realização da atividade Processo de armazenagem,

por exemplo – a cortesia, fineza, respeito e consideração para o

atendimento do cliente interno como dissertado por Zeithaml & Berry (1988).

7.1.1.6 Processo de armazenagem x Qualidade percebida

33,33%

44,45%

0,00%

22,22%

0,00%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%


"B"- importante




Gráfico 7.6 –Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida – para a atividade Processo de armazenagem


109

A análise das informações dadas pelo setor de Produção das

empresas que responderam ao questionário no que diz respeito ao

Processo de armazenagem em relação à Dimensão Qualidade percebida

notou-se que seu maior índice 44,45% direcionou-se a “B” – importante – e

o segundo maior 33,33% em “A” – muito importante, juntos (“A”+”B”) somam

77,77%, conforme demonstrado no Gráfico 7.6, verifica-se que existe uma

relevância na avaliação feita pelos clientes internos (Produção) em relação a

qualidade percebida nessa atividade da Administração de Materiais. Mas, o

índice “C” – pouca importância –, com 22,22% das opiniões, pode ou não

indicar falha ou falta de percepção para avaliar essa atividade, o que remete

ao modelo SERVQUAL, de Parasuraman et al. (1988).


7.1.2.1 Embalagem de proteção x Desempenho

66,67%

11,11%

22,22%

0,00%

0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%


"B"- importante




Gráfico 7.7 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a atividade Embalagem de proteção

No Gráfico 7.7, observa-se que a Dimensão Desempenho é vista

para 66,67% das empresas que responderam ao questionário, sob a ótica

do setor de Produção, como “A” – muito importante – o que demonstra que

o cliente interno preocupa-se bastante com o desempenho da embalagem


110

que acolhe e protege os materiais, visto que, caso haja uma avaria pelo

acondicionamento em embalagens impróprias, esse material poderá não ser

utilizado no processo produtivo e, conseqüentemente, poderá haver perda

de lucratividade.

7.1.2.2 Embalagem de proteção x Confiabilidade

22,22%

77,78%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%


"B"- importante




Gráfico 7.8 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Embalagem de proteção

No Gráfico 7.8, das respostas ao questionário, 77,78% das empresas

convergiram à Dimensão Confiabilidade, em relação à atividade Embalagem

de proteção, para o parâmetro “B” – importante – indicando que, para o

cliente interno (Produção), a gravidade para esta atividade da Administração

de Materiais converge-se a um baixo risco de falhas, podendo esta opinião

ser unânime, caso juntarmos “A” – muito importante – 22,22%. As

afirmações dos setores de Produção das empresas pesquisadas vêm de

encontro às de Ballou (1993); Pozo (2004), ao explanarem que o bom

projeto de embalagem do produto auxilia a garantir movimentações sem

quebras e, além disso, dimensões adequadas de empacotamento

encorajam manuseio e armazenagem eficientes.


111

7.1.2.3 Embalagem de proteção x Conformidade

33,33%

44,45%

22,22%

0,00%

0,00%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%


"B"- importante




Gráfico 7.9 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a atividade Embalagem de proteção

A importância conferida ao setor de Produção, cliente interno da

Administração de Materiais, no que se refere à dimensão Conformidade, em

relação à atividade Embalagem de Proteção, teve 44,45% das respostas

voltadas para “B” – importante como é observado no Gráfico 7.9.

Isto nos leva a deduzir que os padrões preestabelecidos, pelo cliente

interno, para as embalagens que acondicionam seus materiais, têm enfoque

de grande valor, elevando-se esta notabilidade, caso seja adicionado ao

dado “A” – muito importante – chegando a 77,78% das opiniões.

Tais resultados vêm de encontro às considerações, laboradas por

Ballou (1993) onde, os profissionais devem definir o grau de exposição para

as embalagens de proteção e, além de atender aos requisitos de segurança

devem estar em conformidade a utilização diante do projeto ou cliente.

7.1.2.4 Embalagem de proteção x Assistência técnica


112

44,45%

22,22%

22,22%

11,11%

0,00%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%


"B"- importante




Gráfico 7.10 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica na atividade Embalagem de proteção

Das empresas que responderam ao questionário, 44,45% elegeram a

dimensão Assistência Técnica como “A” – muito importante –, conforme

demonstrado no Gráfico 7.10, assinala-se que o pronto -atendimento e

soluções de problemas referentes à atividade Embalagem de Proteção é

valioso e de grande consideração aos olhos do cliente interno (setor de

Produção) da Administração de Materiais, podendo chegar a 66,67% se

juntado à “B” – importante.

7.1.2.5 Embalagem de proteção x Características secundárias

11,11%

22,22%

66,67%

0,00%

0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%


"B"- importante




Gráfico 7.11 – Importância da Dimensão da Qualidade Características secundárias para a atividade Embalagem de proteção


113

Na apresentação dos dados, conforme observado no Gráfico 7.11,

referente à Dimensão Características secundárias, pelo setor de Produção

das empresas que responderam ao questionário, em relação à atividade

Embalagem de proteção, obteve-se seu maior índice porcentual 66,67% em

“C” – média importância. Demonstra-se que existe uma média preocupação

do cliente interno com detalhes que não estejam inclusos em seus padrões

preestabelecidos.

7.1.2.6 Embalagem de proteção x Qualidade percebida

55,56%

44,44%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%


"B"- importante




Gráfico 7.12 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida – para a atividade Embalagem de proteção

Na opinião de 55,56%, conforme demonstrado no Gráfico 7.12, mais

da metade de todas as respostas, entendem “A” – muito importante – no

que se refere à Dimensão Qualidade percebida em relação à atividade

Embalagem de Proteção.

Observa-se que ao se refletir a respeito da existência de uma

acuidade considerável, mediante as informações coletadas na avaliação da

embalagem de proteção, que, geralmente, é enviada com os materiais para

o processo produtivo pelo fornecedor interno da Produção (Administração

de Materiais). Esta avaliação é uma forma de compreender melhor às

expectativa do cliente interno (Produção), indo de encontro a opiniões


114

apresentadas por diversos autores como Gianesi & Correia (1994); Correa e

Caon (2002).

7.1.3. Manuseio de materiais

7.1.3.1 Manuseio de materiais x Desempenho

66,67%

22,22%

11,11%

0,00%

0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%


"B"- importante




Gráfico 7.13 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a atividade Manuseio de materiais

Das empresas que se propuseram a responder ao questionário,

66,67% citaram que a atividade Manuseio de materiais é “A” – muito

importante – à Dimensão Desempenho, conforme observado no Gráfico

7.12. Indica-se que as funções desempenhadas por esta atividade

necessitam ser efetuadas de forma precisa e prestativa, aos olhos do cliente

interno (Produção), com alto desempenho, a fim de evitar possíveis perdas,

podendo, desta maneira, obter-se vantagem competitiva.

Ballou (1993) menciona que, o correto gerenciamento do Manuseio

de materiais é essencial e produtos entregues com danos ou em volumes de

difícil manuseio contribuem negativamente para satisfação do cliente, indo

de encontro ao resultado das empresas pesquisadas.


115

7.1.3.2 Manuseio de materiais x Confiabilidade

55,56%

33,33%

11,11%

0,00%

0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%


"B"- importante




Gráfico 7.14 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Manuseio de materiais

Das opiniões do setor de Produção das empresas, 55,56%, conforme

se observa no Gráfico 7.14, responderam ao questionário sobre a Dimensão

Confiabilidade, em relação à atividade Manuseio de materiais, alcançou-se

“A” – muito importante – apontando o grande interesse na execução das

funções dessa atividade com baixo risco de falhas ou nenhuma ocorrência

de falhas, podendo assim otimizar o bom andamento do processo produtivo.

7.1.3.3 Manuseio de materiais x Conformidade

44,44%

55,56%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%


"B"- importante




Gráfico 7.15 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a atividade Manuseio de materiais


116

Pelos dados apontados no Gráfico 7.15, nota-se que a atividade

Manuseio de materiais ocorre conforme padrões preestabelecidos,

Dimensão da Qualidade Conformidade, para 55,56% das empresas

questionadas onde “B” – importante – identifica o grande valor da forma de

como o manusear materiais é efetuado e as devidas precauções para que o

material não sofra nenhuma avaria. Esta situação é alertada e defendida por

Feigenbaum (1994), para quem os custos de não conformidade estão

relacionados à ineficiência de um processo, resultando em desperdício de

materiais, mão-de-obra e capacidade sejam no recebimento, na produção,

expedição e correção de produtos e serviços.

7.1.3.4 Manuseio de materiais x Assistência técnica

44,45%

44,44%

0,00%

11,11%

0,00%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%


"B"- importante




Gráfico 7.16 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência Técnica para a atividade Manuseio de materiais

Os porcentuais encontrados para a Dimensão Assistência técnica

indicou-se “A” – muito importante – em 44,45% das respostas e outros

44,44% em relação à “B” – importante – juntos (“A”+”B”) totalizando-se

88,89% das opiniões, conforme demonstrado no Gráfico 7.16. O setor de

Produção, das empresas pesquisadas indica a grande importância da

questão de solucionar problemas referentes à movimentação, estocagem ou

transferência de materiais destinados à produção, compartilhando dos


117

pensamentos de Slack et al. (2002) para otimização da gestão da

distribuição física.

7.1.3.5 Manuseio de materiais x Características secundárias

11,11%

44,45%

33,33%

11,11%

0,00%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%


"B"- importante




Gráfico 7.17 – Importância da Dimensão da Qualidade Características secundárias para a atividade Manuseio de materiais

Conforme demonstrado no Gráfico 7.17, para a Dimensão

Características secundárias em relação à atividade de apoio Manuseio de

Materiais, os porcentuais encontrados para o parâmetro “A” – muito

importante – 11,11%, para “B” – importante – 44,45%, para “C” – média

importância – 33,33% e para “D” – pouca importância – 11,11%, leva-se em

consideração seus maiores porcentuais “B” e “C”.

Estes indicadores demonstram uma média preocupação com

detalhes que não estejam inclusos nos padrões preestabelecidos, por parte

do cliente interno (Produção), pela dificuldade em identificar as

Características secundárias inclusas nesta atividade.


118

7.1.3.6 Manuseio de materiais x Qualidade percebida

66,67%

33,33%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%


"B"- importante




Gráfico 7.18 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida – para a atividade Manuseio de materiais

Das respostas que se referem a “A” – muito importante –, na opinião

de 66,67%, conforme é observado no Gráfico 7.18, identifica-se que a

Dimensão Qualidade percebida em relação a atividade Manuseio de

Materiais é um fator de suma importância, pois indica que o cliente interno

avalia esta atividade constantemente.

Ao se juntar “A”+“B”, obtém-se 100% das opiniões, assim, diante

desses dados compartilha-se das revelações de Albrecht (2002), que

considera que qualquer instante em que o cliente entrar em contato com

qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de

seus serviços, será considerado uma hora da verdade ou momento da

verdade, pois as diversas horas da verdade delimitam a satisfação ou

insatisfação do cliente.



119

7.1.4.1 Obtenção ou Suprimentos x Desempenho

66,67%

33,33%

0,00% 0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

"A" - muitoimportante

"B"- importante "C"- médiaimportância

"D"- poucaimportância

"E"- semimportância

Gráfico 7.19 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a atividade Obtenção ou Suprimentos

Conforme demonstrado no Gráfico 7.19, ao responder o

questionamento, um número considerável de empresas alegou, para a

atividade Obtenção ou Suprimentos, o critério “A” – muito importante – com

66,67% das opiniões e 100% com “B”, sob a visão do setor de Produção,

referenciando-se ao contexto da Dimensão da Qualidade Desempenho.

Esta porcentagem leva-nos a refletir que o cliente interno (Produção)

sabe o quanto é valioso o desempenho perfeito desta atividade e a intenção

maior, que é fornecer materiais no momento certo, com quantidades

necessárias a custo menor, a fim de disponibilizar a utilização do processo

produtivo – Ballou (1994); Pozo (2004).

Ainda discorrendo sobre o assunto, Dias (1993) alerta que, o

desempenho e eficiência do trabalho executado pelo departamento de

Compras será a partir de informações sobre quantidades e prazos

necessários para a fábrica operar.


120

7.1.4.2 Obtenção ou Suprimentos x Confiabilidade

44,45% 44,44%

11,11%

0,00% 0,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%





Gráfico 7.20 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Obtenção ou Suprimentos

No setor de Produção, 44,45% das empresas pesquisadas

responderam “A” – muito importante – e 44,44% “B” – importante –

totalizando 88,89% para os critérios da dimensão Confiabilidade, conforme

se observa no Gráfico 7.20.

Pode ser um indicador de que estes clientes internos da

Administração de Materiais (Produção) esperam a execução da atividade

Obtenção ou Suprimentos com baixo risco de falhas ou sem nenhum risco

de falhas, sendo imprescindível para o bom andamento do sistema

produtivo, podendo criar vantagem competitiva.

Pode-se buscar baixo risco de falhas conforme assinala Dias (1993)

onde, a escolha do fornecedor é considerada ponto-chave para o bom

andamento dos processos de compras e além da verificação de seu

potencial de fornecimento deve-se também, verificar instalações, produtos e

seu balanço cuidadosamente analisado.


121

7.1.4.3 Obtenção ou Suprimentos x Conformidade

66,67%

22,22%

11,11%

0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%





Gráfico 7.21 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a atividade Obtenção ou Suprimentos

No setor de Produção, 66,67%, conforme demonstrado no Gráfico

7.21, informaram para a atividade Obtenção ou Suprimentos o parâmetro

“A” – muito importante – referente à dimensão Conformidade.

Observa-se que isto demonstrou a acentuada intenção, da maioria

das opiniões, em afirmar que é muito importante seguir os padrões

preestabelecidos de suas empresas, com isso evitando perdas com

obtenção de itens não conforme, objetivando a não perda de produtividade

e, conseqüentemente, lucratividade.

Na continuidade sobre o assunto, Serra menciona que os

fornecedores devem estar adaptados às necessidades de seus

contratantes, caso contrário podem vir a se tornarem um grande problema

para a empresa, gerando aumento de gastos devido a falta de qualidade

dos produtos e queda na produtividade.


122

7.1.4.4 Obtenção ou Suprimentos x Assistência técnica

22,22%

66,67%

11,11%

0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%





Gráfico 7.22 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica para a atividade Obtenção ou Suprimentos

Uma porcentagem expressiva de 66,67% das empresas no setor de

Produção foi identificada “B” – importante – para a Dimensão da Qualidade

Assistência Técnica (Gráfico 7.22), induzindo a refletir que, embora o cliente

interno da Administração de Materiais (Produção) queira soluções aos

problemas que envolvem a execução da atividade de Obtenção ou

Suprimentos.

Observa-se que, o cliente interno pouco opina ou, é pouco consultado

para identificar quais são os problemas reais dessa atividade e,

conseqüentemente, suas possíveis soluções.

Slack et al. (2002) se refere à importância de obter materiais e em

minimizar os problemas com suprimento de materiais, ao dissertar sobre o

planejamento e controle da cadeia de suprimentos.


123

7.1.4.5 Obtenção ou Suprimentos x Características secundárias

33,33%

44,45%

22,22%

0,00% 0,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%





Gráfico 7.23 – Importância da Dimensão da Qualidade Características Secundárias para a atividade Obtenção ou Suprimentos

No Gráfico 7.23, constatou-se que 33,33% das empresas

questionadas indicaram “A” – muito importante –, 44,45% “B” – importante –

e 22,22% “C” – média importância. Ao se juntar (“A”+“B”), obtém-se que

77,78% das opiniões indicam relevância considerável, no parecer do setor

de Produção, a aspectos que complementam a atividade, tornando-se mais

competitiva.

Esses resultados alinham-se ao pensamento de Porter (1986) que,

dispensa atenção maior aos aspectos da estratégia dirigida aos

compradores e fornecedores, com o que a empresa pode melhorar sua

posição competitiva e reduzir sua vulnerabilidade.


124

7.1.4.6 Obtenção ou Suprimentos x Qualidade percebida

55,56%

33,33%

11,11%

0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%





Gráfico 7.24 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida – para a atividade Obtenção ou Suprimentos

Observa-se que para 55,56% das respostas, a atividade de Obtenção

ou Suprimentos, tem “A” – muito importante –, 33,33% “B” – importante –

totalizando 88,89% das opiniões do setor de Produção e, por fim, 11%

assinalaram “C” – média importância, demonstrado no Gráfico 7.24.

Os maiores valores encontrados (“A”+“B”) indicam que, a grande

maioria dessas empresas, entende o valorização da dimensão Qualidade

percebida como critério para o alcance de seus objetivos de produção,

podendo ser um indicador de avaliação da execução desta atividade, pelo

cliente interno da Administração de Materiais (Produção).

7.1.5. Programação de produtos ou Planejamento


125

7.1.5.1 Programação de produtos ou Planejamento x

Desempenho

100,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%



"D"- poucamportância


Gráfico 7.25 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a atividade Programação de produtos ou Planejamento

No Gráfico 7.25, observa-se que existe uma unanimidade, onde

100% das respostas que foram enviadas pelas empresas, via o setor de

Produção, a respeito da atividade de Programação de Produtos ou

Planejamento em relação à Dimensão da Qualidade Desempenho, são

voltadas para “A” – muito importante.

Esta porcentagem maciça faz refletir que o cliente interno (Produção)

entende que o desempenho perfeito dessa atividade é vital para o alcance

dos objetivos do processo produtivo, indo de encontro às informações

esclarecidas por Slack et al. (2002) quanto ao constante aprimoramento do

planejamento e controle das operações produtivas com a finalidade de

garantir que a produção ocorra eficazmente.


126

7.1.5.2 Programação de Produtos ou Planejamento x

Confiabilidade

55,56%

33,33%

11,11%

0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%





Gráfico 7.26 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Programação de Produtos ou Planejamento

Ao responderem sobre a Dimensão da Qualidade Confiabilidade para

a atividade Programação de produtos ou Planejamento , as empresas

mostraram-se 55,56% favoráveis em opiniões a “A” – muito importante –

conforme demonstrado no Gráfico 7.26.

Contudo, quando estes dados foram analisados, percebeu-se que

esta percentagem, definida pelo setor de Produção, enfatiza a necessidade

de serviços com margens de baixa ou nenhum risco de falhas, porém se

esta porcentagem adicionada à “B” – importante – obter-se-á uma visão de

88,89% do universo de respostas. Indicando-se que a Confiabilidade na

Programação de produtos ou Planejamento é de caráter fundamental para o

bom andamento do processo produtivo e a lcance de produtividade.


127


Conformidade

66,67%

33,33%

0,00% 0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%





Gráfico 7.27 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a atividade Programação de produtos ou Planejamento

Mediante as informações dadas, na visão do setor de Produção das

empresas que responderam ao questionário, atribuiu-se a mesma

porcentagem para a dimensão Conformidade nas atividades de Obtenção

ou Suprimentos e Programação de produtos ou Planejamento, obteve-se

66,67% como “A” – muito importante – chegando a 100% se incluído “B”,


Estes porcentuais parecidos em “A”, podem indicar que as duas

atividades são muito importantes para a maioria dos clientes internos

(Produção), seguindo juntos os padrões preestabelecidos de suas

empresas, evitando perdas com programação errônea.


128

7.1.5.4 Programação de produtos ou Planejamento x Assistência

técnica

44,44%

55,56%

0,00% 0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%





Gráfico 7.28 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica para a atividade Programação de produtos ou Planejamento

Identificou-se que o pronto-atendimento e solução de problemas –

critérios da Dimensão da Qualidade Assistência técnica – na visão do setor

de Produção, envolvendo a atividade de Programação de produtos ou

Planejamento, está atrelado a uma porcentagem expressiva em “B” –

importante – de 55,56% das respostas e 44,44% “A” – muito importante,


Ao juntar-se estas informações (“A”+”B”), demonstra-se a vital

relevância ao atender e solucionar de forma ágil os problemas do cliente

interno (Produção) quanto à Programação de Produtos ou Planejamento,

indo de encontro ao que propõe o fluxo de valor ressaltado por Martin

(1996), cujo o conjunto de atividades, do início ao fim, cria um resultado

para o cliente, que pode ser o cliente final ou um usuário final interno do

fluxo de valor. O cliente do fluxo de valor tem necessidades específicas e o

fluxo de valor compreende atividades dedicadas a servi-lo.


129


Características secundárias

55,56%

22,22%

11,11% 11,11%

0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%





Gráfico 7.29 – Importância da Dimensão da Qualidade Características secundárias para a atividade Programação de produtos ou Planejamento

Um porcentual expressivo, conforme demonstrado no Gráfico 7.29,

de 55,56% das empresas ao responderem o questionário, apontou “A” –

muito importante – e 22,22% “B” – importante. Juntos (“A”+”B”) indicam que,

77,78% da opinião do setor produtivo é favorável à Dimensão da Qualidade

Características secundárias, em relação à atividade de Programação de

Produtos ou Planejamento, projetando a esta dimensão notabilidade aos

aspectos que possam complementar as funções da Administração de

Materiais e otimizar processos e geração de produtividade.

7.1.5.6 Programação de produtos ou Planejamento x Qualidade

percebida


130

66,67%

22,22%

11,11%

0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%





Gráfico 7.30 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida – para a atividade Programação de produtos ou Planejamento

Conforme demonstrado no Gráfico 7.30, para 66,67% das respostas,

ao avaliar-se a atividade de Programação de Produtos ou Planejamento,

mostrou “A” – muito importante – com 22,22% de “B” – importante – em

relação à dimensão Qualidade percebida, indicou que as empresas, por

meio do setor de Produção, consideram, em sua grande maioria, de

importante a muito importante a qualidade da execução dos serviços

prestados internamente da atividade da Administração de Materiais em

questão, de forma a manter-se uma avaliação constante a respeito deste

quesito, mesmo na informalidade.

Conforme Berry & Parasuraman (1991), os diferentes níveis de

qualidade possíveis percebidos do serviço prestado atuam na satisfação do

consumidor e, ao confrontar o serviço com seus níveis prévios de

expectativas, implicará na sua satisfação ou não.


131

7.1.6 Sistemas de informações

7.1.6.1 Sistemas de informações x Desempenho

66,67%

22,22%

11,11%

0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%





Gráfico 7.31 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a atividade Sistemas de Informações

Das respostas enviadas pelas empresas, por intermédio de seu setor

de Produção, 66,67% são voltadas para “A” – muito importante – conforme

Gráfico 7.31, no que diz respeito à atividade Sistemas de informações

subentendido à sua dimensão Desempenho.Observa-se que na

porcentagem indicada, o cliente interno (Produção), em sua maioria, indica

ser de alta relevância a dimensão referenciada para atingir seus objetivos

principais no processo produtivo.

Diante desses dados, Ballou (1993) esclarece que, reconheceu-se há

muito tempo que o desempenho do planejamento e controle gerencial

depende da quantidade, forma e precisão das informações disponíveis.


132

7.1.6.2 Sistemas de informações x Confiabilidade

66,67%

33,33%

0,00% 0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%





Gráfico 7.32 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a atividade Sistemas de Informações

Exposta por 66,67% das empresas que responderam ao questionário,

conforme demonstrado no Gráfico 7.32, sendo “A” – muito importante – e

33,33% “B” – importante –, observa-se a Dimensão da Qualidade

Confiabilidade em relação à atividade Sistemas de informações que induz a

uma reflexão de que esta atividade, pela opinião do cliente interno

(Produção), deve ser de uma confiabilidade total, já que a ocorrência de

falhas nessa atividade, pode acarretar prejuízos consideráveis ao processo

produtivo da empresa e conseqüente perda de lucratividade.

Diante do exposto, Corrêa & Gianesi (2004) mencionam que, através

dos Sistemas de Planejamento e Controle de Produção é que a empresa

garante as suas decisões operacionais sobre o que, quando, quanto e com

o que produzir e comprar sejam adequados às suas necessidades

estratégicas.


133

7.1.6.3 Sistemas de informações x Conformidade

66,67%

11,11%

22,22%

0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%





Gráfico 7.33 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a atividade Sistemas de informações

No Gráfico 7.33, encontrou-se a mesma porcentagem para “A” –

muito importante – com 66,67% na dimensão Conformidade, opinada pelo

setor de produção das empresas pesquisadas, em relação às atividades

anteriores ao Sistema de Informações (Obtenção ou Suprimentos,

Programação de Produtos ou Planejamento).

Estes valores parecidos no contexto “A” indicam que para a maioria

dos clientes internos (Produção) da Administração de Materiais e estas

Dimensões da Qualidade devem seguir juntas os padrões preestabelecidos

por suas empresas, evitando perdas com a obtenção de materiais não

conformes, programações errôneas, perda de tempo, perda de produção e

informações não conformes.


134

7.1.6.4 Sistemas de Informações x Assistência técnica

55,56%

44,44%

0,00% 0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%





Gráfico 7.34 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica para a atividade Sistemas de informações

Dentro da atividade de Sistemas de Informações, 55,56% das

empresas que responderam ao questionário indicaram “A” – muito

importante e 44,44% “B” – importante – para a Dimensão da Qualidade

Assistência Técnica.

Observando-se que 100% (“A”+”B”) dos clientes internos da

Administração de Materiais (Produção) identificam esta dimensão de grande

relevância e notabilidade aos processos produtivos e ganho de

produtividade, além de mostrar a necessidade do setor produtivo em almejar

um pronto atendimento e soluções de problemas, envolvendo esta atividade,

em seu dia-a-dia, conforme demonstrado no Gráfico 7.34.


135

7.1.6.5 Sistemas de informações x Características secundárias

55,56%

22,22% 22,22%

0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%





'

Gráfico 7.35 – Importância da Dimensão da Qualidade Características Secundárias para a atividade Sistemas de Informações

Das empresas que responderam o questionário (100%), mais da

metade (55,56%) opinaram por “A” – muito importante – para a Dimensão

da Qualidade Características secundárias, os outros 44,44% estão divididos:

22,22% em “B” – importante – e 22,22% em “C” – média importância,


Se juntados (“A”+”B”), totaliza-se 78% das opiniões, aumentado a

relevância dessa dimensão dentro da atividade analisada. Os aspectos que

complementam as funções da atividade em questão são ressaltados na

opinião de autores como James (1996), ao esclarecer que uma empresa

pode ter muitos tipos de clientes com diferentes necessidades, e que a

maioria dos clientes não se interessa pelos processos que ocorrem dentro

da empresa. Sendo assim, o valor atribuído ao produto ou serviço, aqui

identificado como Características secundárias, só pode ser definido baseado

na perspectiva do cliente, que só experimenta os resultados e julga suas


136

experiências, apoiado em seu conjunto específico de necessidades,

expectativas e crenças em dado momento.

7.1.6.6 Sistemas de informações x Qualidade percebida

66,67%

33,33%

0,00% 0,00% 0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%





Gráfico 7.36 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida – na atividade Sistemas de informações

Conforme demonstrado no Gráfico 7.36, a avaliação da atividade

Sistemas de informações é considerada por 66,67% das respostas

remetidas, pelo setor de Produção das empresas questionadas, como “A” –

muito importante – com 33% de “B” – importante – totaliza-se 100% das

opiniões atribuídas à dimensão Qualidade percebida, indicando-se que, para

o cliente interno da Administração de Materiais (Produção), a avaliação do

sistema de informações de sua empresa é considerada de grande interesse,

para alcance dos objetivos do setor de Produção. Isto remete à teorização

dissertada por Oliveira (2002), que afirma que deve existir um modelo de

controle e avaliação do sistema de informações, que pode, sob

determinadas condições, trazer benefícios às empresas, entre estas, a

melhoria de produtividade, redução dos custos das operações e melhoria

nos serviços realizados e oferecidos.


137

Deve-se ressaltar que todas as empresas, por intermédio de seu

setor de Produção, não opinaram sobre o grau de importância “E” – sem

importância – em nenhuma das Dimensões da Qualidade em relação às

atividades de apoio da Administração de Materiais.

7.2 Eficiência

Nesta fase, foram analisados os resultados de cada atividade da

Administração de Materiais, referenciados por Ballou (1993) e Pozo (2004),

baseados nas respostas das empresas quanto ao porcentual de eficiência,

atribuído pelo setor de produção, e relacionando-as com as Dimensões da

Qualidade defendidas por Garvin (1984).

No sentido de otimizar a análise das informações, foram calculados

valores sobre as porcentagens atribuídas a cada atividade da Administração

de Materiais e as respectivas Dimensões da Qualidade, obtendo-se média,

mediana, desvio padrão, maior valor e menor valor, conforme foram

evidenciados nos dados da Tabela 7.2.

Após tabulação e verificação desses valores, identificam-se os

melhores índices sob a forma de maior média, maior mediana, menor desvio

padrão, maior valor encontrado e menor valor encontrado, conforme

demonstrado nos dados da Tabela 7.2, em negrito.

A Tabela 7.3 – Melhores indicadores do porcentual de eficiência das

atividades da Administração de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em

relação às Dimensões da Qualidade por Garvin (1984) – será utilizada para

a análise das atividades da Administração de Materiais.


138

TABELA 7.2 – Cálculo de valores sobre a porcentagem de eficiência das atividades da Administração de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relação às Dimensões da Qualidade por Garvin (1984)


139

TABELA 7.3 – Melhores indicadores do porcentual de eficiência das atividades da Administração de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relação às Dimensões da Qualidade por Garvin (1984)

Estas determinações têm as seguintes justificativas:

ü Média: calculada para saber-se qual o porcentual central de

cada item informado pelas empresas;

ü Mediana: baseada em valores centrais, embora seja, em geral,

próxima à Média, pode dar uma indicação mais fidedigna

quando existem valores extremos muito afastados;

ü Desvio Padrão: indicador da dispersão dos valores;

ü Maior e Menor Valor: calculados para possibilitar visualizar os

valores extremos.

Deve-se mostrar que os correspondentes fizeram-no quanto à

eficiência em que as atividades da Administração de Materiais estão sendo

realizadas nas respectivas empresas. Ou seja, a rigor, os resultados medem

o que está ocorrendo na amostra de empresas analisadas.

Embora haja acentuada correlação entre o que ocorre e a importância

atribuída à atividade, deve-se tomar algum cuidado ao estender resultados,

a essa importância conferida a cada uma dessas atividades dimensões.


140


Ao analisar as informações sobre o melhor indicador da porcentagem

de eficiência, para a atividade Processo de armazenagem, destacou-se, em

dois dos três indicadores analisados, a Dimensão da Qualidade

Desempenho – com a maior média (81%) e o menor valor para o menor

desvio padrão (12,71%) – Tabela 7.3, indica que a maioria das empresas

questionadas executa e valoriza esta atividade da Administração de

Materiais.

Podem-se adotar parâmetros postulados por Francischini (2002) no

procedimento de armazenagem de materiais, como por exemplo, a

implantação e/ou alteração do layout para melhor performance utilizando o

regime de atendimento e os tipos de produto, com a finalidade de dar

sustentação a condições que possibilitarão uma operação eficiente e com

um ótimo controle de economia e rendimento.

Entretanto a Dimensão da Qualidade – Assistência técnica – com a

maior mediana de eficiência (90%) não podem ser descartadas indo de

encontro às considerações de Dias (1993) que ressalta a importância de um

método adequado para estocar matéria-prima, peças em processamento e

produtos acabados, permitindo diminuir os custos de operação, melhorar a

qualidade dos produtos e acelerar o ritmo dos trabalhos.

Além disso, provoca diminuição nos acidentes de trabalho, redução

no desgaste dos demais equipamentos de movimentação e menor número

de problemas de administração. No dias atuais, a importância desses

fatores cresce pela acentuada valorização de mão-de-obra e acirramento da

concorrência nos diferentes setores da produção.

Nota-se que a média das eficiências para Assistência técnica

certamente, foi reduzida para 75,44% pela presença de um menor valor


141

(10%) que apareceu entre as respostas. Se este valor fosse eliminado, a

média dos demais valores, seria 83,62%, maior que para a dimensão

Desempenho. Isto mostra que a dimensão Assistência técnica é também de

primordial importância para a atividade Processo de armazenagem.


Observa-se que a Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida –

está identificada, na Tabela 7.3, com a maior média (90,44%) e menor

desvio-padrão (8,09%) ao que se refere à eficiência na atividade

Embalagem de proteção, porém a maior mediana (95%) observou-se em

duas outras dimensões – Conformidade e Assistência técnica.

Estes dados podem indicar uma visão diversificada em relação às

Dimensões da Qualidade para esta atividade. De fato, a exemplo do caso

anterior, se desconsiderar o menor valor para Conformidade e Assistência

técnica e se as respectivas médias forem recalculados, têm-se 91,62% e

92,25%, indicando a importância também verificada nessas dimensões. Mas

a avaliação da Embalagem de proteção, a execução e utilização dentro dos

padrões preestabelecidos pelas empresas quanto ao pronto-atendimento e

solução de problemas envolvendo esta atividade são complexas e de visões

diferenciadas.

Incita-nos os relatos comentados por Ballou (1993), para quem a

avaliação dos clientes, internos como externos, sobre a embalagem,

primeiramente, serve como promoção e uso do produto; em segundo,

providencia a proteção do produto e, por último, é instrumento para

aumentar a eficiência na distribuição.


142


Nos dados da Tabela 7.3, identificou-se que a Dimensão da

Qualidade Confiabilidade obteve, nos três cálculos apresentados, melhor

índice de eficiência com porcentuais de maior média (92%), maior mediana

(95%) e menor desvio padrão (7,73%).

Estes dados levam a interpretar que a não incidência e o baixo risco

de falhas são pontos fundamentais e relevantes ao bom desempenho desta

atividade para o processo produtivo.

Dias (1993) e Francischini (2002) salientam que os custos de

movimentação de materiais influem sobremaneira no produto, afetando

diretamente o custo final.

Ballou (1993) complementa constatando que, como a atividade

Manuseio de materiais deve ser repetida muitas vezes e pequenas

ineficiências em qualquer viagem, podem acarretar grandes deseconomias

quando aplicadas a muitos produtos por certo período de tempo.

Neste caso, eliminando-se o menor valor para a dimensão

Assistência técnica, chega-se a uma eficiência média de 89,63%.


Ao analisar os índices de eficiência obtidos nos dados da Tabela 7.3

para a atividade Obtenção ou Suprimentos, são identificados para Dimensão

da Qualidade Desempenho a maior média (87,33%) e maior mediana (92%);

para Dimensão da Qualidade Confiabilidade o menor desvio-padrão

(11,45%).


143

Estes indicadores transmitem que o setor de produção, das empresas

questionadas encara a eficiência dentro do processo produtivo desta

atividade da Administração de Materiais, como sendo muito bem

desempenhada na execução de suas funções.

Assim, intensifica a visão de vários autores, entre eles, Slack et al.

(2002); Viana (2002); Ballou (1993) e Pozo (2004) que esclarecem a

importância de se obter ou suprir a empresa com materiais pelo

departamento de compras, ao preço certo, para entrega no momento

correto, produtos e serviços na qualidade desejada, na quantidade correta,

da fonte correta.

A eliminação do menor valor para a dimensão Assistência técnica

leva à nova média (84,75%), ainda inferior à de Desempenho.


Os resultados encontrados dos melhores indicadores do porcentual

de eficiência da atividade Programação de Produtos ou Planejamento,

demonstrado no dados da Tabela 7.3, possuem uma unanimidade em

relatar a Dimensão da Qualidade Assistência Técnica com os maiores

índices porcentuais – a maior média (89,11%), maior mediana (95%) e

menor desvio-padrão (15,06%).

Nestes dados, nos quais coincidem as opiniões das empresas

questionadas quanto à eficiência na execução da atividade da

Administração de Materiais, pelo prisma do setor de Produção, demonstra-

se a enorme relevância existente no pronto-atendimento e solução de

problemas do setor produtivo e a capacidade da Administração de Materiais

em lidar com estes fatores.


144

Na busca de alternativas para permitir o cumprimento dos prazos

exigidos pelo mercado, conforme defendido por Moreira (2002), ao ressaltar

a necessidade e importância do planejamento agregado para o atendimento

e solução da demanda requerida pelo mercado e obter-se custo mínimo e

vantagem competitiva.

7.2.6 Sistemas de informações

Na análise da atividade Sistemas de Informações no que se refere

aos melhores indicadores do porcentual de eficiência, Tabela 7.3, notou-se

que os melhores índices são atribuídos às Dimensões da Qualidade

Assistência técnica – maior média (89,33%) e maior mediana (95%) – e

Desempenho com menor desvio padrão (13,26%).

Diante destas informações, identifica-se, na visão do setor de

Produção, uma eficiência maior no que se diz respeito ao pronto-

atendimento e solução de problemas para a execução das tarefas desta

atividade, indo de encontro à teorização de Dias (1993), que explana a

necessidade de delinear as soluções ao processamento de informações e

os problemas de comunicação causados pelas constantes modificações que

os gerentes precisam enfrentar.

Na continuidade sobre o assunto, o autor salienta que esta discussão

ainda identifica as áreas em que os computadores podem ser usados com

vantagem para melhorar as operações da companhia fornecendo soluções

aos problemas operacionais críticos, em vez de meramente acelerar os

procedimentos já existentes.


145

CAPÍTULO 8 – CONSIDERAÇÕES FINAIS, CONCLUSÃO E

RECOMENDAÇÕES

Este capítulo foi dedicado às considerações finais sobre os resultados

da pesquisa, análises finais, fechamento do trabalho, conclusões e

recomendações de continuidade do trabalho.

8.1 Considerações Finais


Ao investigar-se a interface da atividade Processo de armazenagem

com o cliente interno (Produção), no que se refere às Dimensões da

Qualidade indicadas por Garvin (1984). Constata-se que favorece a

maximização de benefícios esperados pelo setor de Produção, conforme

enfatizam Gurgel (2004) e Francischini (2002), demonstrado ao longo do

trabalho.

Pelas considerações feitas pelas empresas pesquisadas, constatou-

se que o setor de Produção, para obtenção de melhoria de seu desempenho

baseado no processo – Garvin (2002) – em parte, depende da

Administração de Materiais executar a atividade em questão de forma

confiável no acondicionamento correto e identificação precisa de seus itens,

colaborando para o aumento de produtividade e de melhorias contínuas,

buscando-se solução de problemas para atingir as expectativas deste

cliente interno (Produção).


146

8.1.2 Embalagem de Proteção

Verifica-se que, ao investigar e analisar os resultados, mediante o

desempenho do quesito “A” – muito importante – demonstrado nos dados da

Tabela 7.1, as Dimensões Desempenho com 66,67% e Qualidade percebida

55,56% demonstraram a preocupação, por parte do setor de Produção, para

com a atividade Embalagem de proteção.

Ao observar-se este cenário, constata-se a considerada relevância

em aspectos que venham, por exemplo, de encontro à satisfação de

necessidades diárias de proteção ao material ou acondicionamento, antes e

depois das operações produtivas, agregando valor a esta atividade.

Palladini (2004), explana que a ação prioritária da gestão da

qualidade é transformar a qualidade em valor (cultura da qualidade) em

concordância com esta análise.


As funções da atividade Manuseio de Materiais é um dos elos para a

melhoria do conceito de garantia da qualidade, postulado por Campos

(1992), sendo avaliadas por intermédio do cliente interno da Administração

de Materiais (Produção) de forma a valorizar o processo produtivo, conforme

constatado na pesquisa e demonstrado nos dados da Tabela 7.1, e 66,67%

das opiniões entendem que as Dimensões Desempenho e Qualidade

Percebida colaboram de forma positiva para alcance do nível de

produtividade da empresas pesquisadas.


147


Ao confrontar a teorização, defendida por Garvin (2002), sobre o

conceito de Qualidade Baseado no Processo com os resultados da

pesquisa, nota-se, uma forte relação da atividade de Manuseio de materiais

às Dimensões Conformidade e Desempenho, sendo o atendimento das

especificações do cliente interno (Produção) essencial e de grande

relevância ao processo produtivo.

Serra (2004) ressalta que, caso o setor de suprimentos não esteja

atuando com regularidade, surgirão problemas como: queda de

produtividade, em razão da ausência de insumo no momento de utilização e

diminuição da motivação do operário que, na ausência do insumo, precisa

ficar trocando de serviço, até que o material esteja disponível, justificando a

importância da atividade Obtenção ou Suprimentos às empresas

pesquisadas.


Ao realizar a análise comparativa entre as empresas investigadas

quanto aos objetivos do trabalho; nos dados da Tabela 7.1 verificou-se a

aderência total das empresas (100%), no que se diz respeito à importância

da atividade Programação de produtos ou Planejamento em relação à

Dimensão Desempenho e, também, opinaram em 66,67% de interesses

voltados às dimensões Conformidade e Qualidade percebida.

As empresas sinalizaram que a qualidade do processo, para o setor

de produção, está vinculada ao atendimento das especificações estipuladas

pelo usuário, mediante a comprovação da capacidade de um bem ou

serviço satisfazer as necessidades do cliente interno (Produção) –

abordagens defendias por Garvin (1984; 2002).


148

8.1.6 Sistemas de Informações

Constatou-se que a atividade de Sistemas de Informação aborda

características Baseadas no Processo, conforme é ressaltada nesta

pesquisa (Figura 5.4) e explanado por Garvin (2002), cujas dimensões –

Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade percebida –

definida por Garvin (1984), na visão do cliente interno (Produção).

Destacam-se sobre as demais, indicando a valiosa importância para o

processo produtivo.

Dias (1993) assevera que um Sistema de informação e Controle de

Materiais deve ser uma série de conceitos que trata de problemas comuns à

maioria das indústrias, desde a previsão das necessidades do cliente,

passando pelo desenvolvimento do programa mestre de produção, até a

fabricação e entrega do produto, envolvendo maior parte dos principais

recursos da empresa – fábrica, equipamento, mão-de-obra e materiais.

8.2 Conclusão

Quanto ao objetivo geral:

Ao examinar-se os resultados e as análises finais da pesquisa,

referenciados nos Capítulo 7 e 8, observa-se que o objetivo geral do estudo

foi satisfeito, ao se pesquisar a interface entre os conceitos e definições de

Qualidade, Serviços e Administração de Materiais, verificou-se a importância

das atividades de apoio da Administração de Materiais à Produção, como

elemento de contribuição para melhoria dos aspectos da Qualidade e

Produtividade das empresas pesquisadas.

Desse modo, foi possível que os valores atribuídos à eficiência para

os processos das atividades da Administração de Materiais (Procedimentos


149

de armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem de proteção,

Obtenção ou Suprimentos, Programação de produtos ou Planejamento e

Sistema de informações) na visão de seu cliente interno (Produção),

baseadas nas Dimensões da Qualidade (Desempenho, Confiabilidade,

Conformidade, Assistência técnica, Características secundárias e Qualidade

percebida) contemplam o arcabouço teorizado pelos diversos autores

pesquisados par elaborar o presente estudo.

Quanto aos objetivos específicos:

Esses objetivos da pesquisa, também, foram alcançados devido a

respectivamente:

ü o primeiro objetivo específico foi atingido como pode ser visto

na observações feitas em 7.1 e 7.2;

ü o segundo objetivo específico foi atingido pois a metodologia

utilizada revelou diversos aspectos interessantes e,

possivelmente, não cobertos por estudos anteriores à interface

de Administração de Materiais e Qualidade e Produtividade;

ü quanto aos pontos de melhor relevância, o terceiro objetivo

específico, desta interface tem-se a considerar o seguinte:

a) constatou-se que as dimensões – Desempenho, Confiabilidade,

Conformidade e Qualidade percebida – definidas por Garvin

(1984), na visão do cliente interno (Produção), destacam-se

sobre as demais, enquadrando-se em todas as atividades de

apoio da Administração de Materiais referenciadas por Ballou

(1993); Pozo (2004), conforme foi abordado pelo pesquisador

no Capítulo 5, indicando a valiosa importância e abrangência

para o processo produtivo;


150

b) verificou-se que a dimensão Assistência técnica, na primeira

análise desta pesquisa correspondeu a 50% das atividades de

apoio da Administração de Materiais no Capítulo 5. Após

efetuar-se o questionamento nas empresas pesquisadas, sob a

ótica do cliente interno (Produção), a Dimensão da Qualidade,

destacou-se com as dissertadas no item anterior;

c) ao pesquisar quais Dimensões da Qualidade, indicadas por

Garvin (1984), mais relevantes para a execução das atividades

de apoio da Administração de Materiais, instituída por Ballou

(1993); Pozo (2004), verificou-se que todas as empresas

questionadas efetuam os processos internos baseados no

Processo e, também, no Usuário ao indicarem a dimensão

Qualidade percebida, agregando valor aos processos por meio

de análise e avaliação do cliente interno (Produção);

8.3 Sugestões para novas pesquisas

A presente pesquisa, como pode ser visto, foi realizada seguindo as

diretrizes da metodologia e balizado pelos limites estipulados e pelo escopo

estipulado.

O referencial teórico, centrado em Qualidade, Serviços e

Administração de Materiais, pode ser considerado bastante útil para captar

os aspectos relevantes no fornecimento do nível requerido de serviços não

só ao cliente externo, mas, sobretudo, ao cliente interno das organizações

via atividades de apoio da Administração de Matérias à Produção, bem

como na instituição de competências essenciais para essas organizações

estabelecerem vantagem competitiva sustentável na base de negócios em

que atua.


151

Os resultados confirmam as análises e suposições preexistentes,

essenciais, justificando a escolha dos objetivos citados no início da

pesquisa.

É certo que este trabalho não esgota o assunto, ao contrário, abre

novas perspectivas para pesquisas complementares ou mais especificas,

como por exemplo:

• A influência da Gestão da Qualidade, Gestão de Serviços e

Administração de Materiais em outras regiões do Estado, fora do eixo

da Grande São Paulo, analisando a performance organizacional

regional;

• Repetir a pesquisa com empresas de setores diferentes e fazer uma

análise comparativa entre setores;

• Estudar os efeitos da interface Gestão da Qualidade, Gestão de

Serviços e outros departamentos ou setores da organização.


152

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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153

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157

ANEXOS

Anexo I – As quatro “eras” da qualidade. (Fonte: GARVIN, 1992,2002).

As Quatro “Eras” da Qualidade Identificação de Características

Inspeção Controle

Estatístico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão da Qualidade Total

Preocupação básica

Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico

Visão da qualidade

Um problema a ser resolvido

Um problema a ser resolvido

Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente.

Uma oportunidade de concorrência.

Ênfase Uniformidade do produto

Uniformidade do produto com menos inspeção

Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, para impedir falhas de qualidade.

As necessidades de mercado e do consumidor.

Métodos Instrumento de medição

Instrumentos e técnicas estatísticas

Programas e sistemas.

Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização.

Papel dos profissionais da qualidade

Inspeção, classificação, contagem e avaliação.

Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos

Mensuração da qualidade, planejamento da qualidade e projeto de programas.

Estabelecimento de objetivos, educação e treinamento, trabalho consultivo com outros departamentos e delineamento de programas.

Quem é o responsável pela qualidade?

O departa-mento de inspeção

Os departa-mentos de produção e engenharia

Todos os departamentos, embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade.

Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança.

Orientação e abordagem

Inspecionar a qualidade

Controlar a qualidade

Construir a qualidade

Gerenciar a qualidade


158

ANEXO II – Questionário completo enviado às empresas.

Pesquisa

Prezado (a) Senhor (a):

Estamos realizando uma pesquisa referente a aspectos da qualidade do serviço

interno da Administração de Materiais, no que tange às suas principais funções,

que consideramos serem:

• Processo de Armazenagem: Envolve administração do espaço necessário

para manter materiais estocados, localização dos produtos no almoxarifado,

dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de movimentação,

recuperação do estoque, projeto de docas ou baías de atracação,

necessidades de recursos financeiros e humanos.

• Embalagem de proteção: Tem como objetivo movimentar produtos com

toda proteção e sem danificá-los além do economicamente razoável,

manuseio e armazenagem eficientes, movimentação sem desperdício.

• Manuseio de materiais: Transporte interno envolvendo a movimentação de

materiais no local de estocagem podendo ser tanto estoques de matéria-

prima como de produtos acabados, ou a transferência de materiais do

estoque para o processo produtivo, ou deste para o estoque de produtos

acabados, ou, também, transferência de um depósito para outro.

• Obtenção ou Suprimentos: Atividade que proporciona ao produto ficar

disponível, no momento exato, para ser utilizado pelo sistema logístico

envolvendo procedimentos de avaliação e da seleção das fontes de

fornecimento, da definição de quantidades a serem adquiridas, da

programação de compras e da forma de como o produto é comprado,

obtenção de reduções de custos da organização.

• Programação de produtos ou Planejamento: Refere-se primariamente às

quantidades agregadas que devem ser produzidas, bem como quando,

onde e por quem devem ser fabricadas. É a base que servirá de informação

à programação detalhada da produção dentro da fábrica e que permitirá o

cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.


159

• Sistema de informações: Permite operar eficientemente com as necessárias

informações de custo, procedimentos e desempenho, incluindo uma base

de dados bem estruturados, com informações importantes sobre os clientes,

volume de vendas, padrões de entregas, níveis de estoques e das

disponibilidades físicas e financeiras que servirão como base a uma

administração eficiente.

Caso V.Sa. entenda haver mais alguma(s) função(ões) a ser(em) considerada(s),

favor informar abaixo:

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Serão pesquisadas as seguintes dimensões da qualidade:

? Desempenho: refere-se à razão de ser da atividade o ao seu adequado

atendimento.

? Confiabilidade: relaciona-se à não ocorrência e ao baixo risco de falhas.

? Conformidade: refere-se ao fato de a atividade estar sendo executada conforme

os padrões pré-estabelecidos.

? Assistência técnica: refere-se ao pronto atendimento e solução de problemas

envolvendo a execução de atividade.

? Características secundárias: aspectos que complementam a boa realização da

atividade.

? Qualidade percebida: refere-se a como os clientes externos ou internos da

atividade a avaliam.


160

Nesta presente pesquisa, buscaremos avaliar, para as funções da Administração

de Materiais, tanto a importância que V.Sa. atribui a elas, como a eficiência com

que elas vêm sendo realizadas na sua empresa.

Para efeito de preenchimento da tabela a seguir, as seguintes convenções são

adotadas:

a) Importância: A, B, C, D, E

A = muito importante;

B = importante;

C = média importância;

D = pouca importância;

E = sem importância.

b) Eficiência: escala de 0% à 100%


161


162

Considerações Finais

Fique à vontade para registrar a seguir quaisquer outras observações que V.Sa.

queira fazer sobre esta pesquisa e atividades às quais se refere no âmbito de sua

empresa.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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__________________________________________________________________

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__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Muito obrigado!

Atenciosamente,

Osmildo Sobral dos Santos

Mestrando em Engenharia da Produção – Universidade Paulista (UNIP)


163

ANEXO III – Planilhas preenchidas pelos entrevistados


164


165

Documents

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP · universidade paulista - unip administraÇÃo de materiais como elemento para a qualidade e a produtividade osmildo sobral dos sa ntos dissertação