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CURSO DE ENGENHARIA DE TELECOMUNICAÇÕES
VALÉRIA DA SILVA SALIN
VIABILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE
CAPACIDADE DE REDE, FOCADO EM ENLACES DE
TELECOMUNICAÇÕES, COM BASE NO MODELO ITIL
CANOAS, 2010.
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VALÉRIA DA SILVA SALIN
VIABILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE
CAPACIDADE DE REDE, FOCADO EM ENLACES DE
TELECOMUNICAÇÕES, COM BASE NO MODELO ITIL
Trabalho de Conclusão apresentado como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Telecomunicações, sob orientação do Prof. Me. Gustavo Passos Tourinho.
CANOAS, 2010.
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VALÉRIA DA SILVA SALIN
VIABILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE
CAPACIDADE DE REDE, FOCADO EM ENLACES DE
TELECOMUNICAÇÕES, COM BASE NO MODELO ITIL
Trabalho de conclusão aprovado pelo orientador como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Telecomunicações pelo Centro Universitário La Salle – UNILASALLE.
Aprovado pelo orientador em 03 de dezembro de 2010.
_____________________________________
Prof. Me. Gustavo Passos Tourinho Unilasalle
Canoas, 03 de dezembro de 2010.
4
“Podemos nos alegrar, igualmente, quando nos encontrarmos diante de problemas e lutas, pois sabemos que tudo isto é bom para nós – ajuda-nos a aprender a ser pacientes. E a paciência desenvolve em nós a força de caráter, e nos ajuda a confiar mais em Deus cada vez que a utilizamos. (...) então, quando isso acontecer, poderemos sempre erguer a cabeça, seja lá o que for que aconteça, e saber que tudo vai bem, pois conhecemos quanto Deus nos ama. (...), pois Deus nos deu o Espírito Santo para encher nossos corações com o seu amor”. (Romanos 5:3-5)
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela oportunidade de alcançar mais um objetivo da minha
vida.
À minha família, pela tolerância e paciência nos momentos mais difíceis.
Aos colegas da COOPERCREDI pela colaboração nas informações, pois sem
eles não seria possível a realização desta pesquisa.
Aos professores e colegas de faculdade, pelo auxílio e troca de
conhecimentos que contribuíram na composição deste estudo.
E, em especial ao Prof. Ms Gustavo Passos Tourinho, que através de seus
conhecimentos e profissionalismo foi possível à realização deste trabalho.
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RESUMO
A importância das redes de computadores vem aumentando progressivamente com o passar dos anos. O seu crescimento, tanto em número de usuários como na variedade de aplicações utilizadas, levam a pensar em uma plataforma multiserviços, capaz de atender as necessidades atuais dos usuários, notadamente sendo de serviços com base em IP e largura de banda flexível. O Planejamento da Capacidade destas redes torna-se, então, um grande desafio para as operadoras de telecomunicações, pois a decisão de investir em novas capacidades envolve análises de crescimento e desempenho, alterações de topologia física ou lógica, cuidados relativos ao cálculo de disponibilidade de rede de forma a ser possível a venda de serviços com base em ANS (acordos de nível de serviço), e análise dos aspectos financeiros das expansões necessárias para suprir às demandas de serviços. A decisão de planejamento quando não tomada no tempo correto pode acarretar falta ou excesso de capacidades, sendo um problema em qualquer caso. Uma situação que causa extrema dificuldade para as operadoras é a falta de gestão de capacidade por parte dos clientes. Neste contexto o modelo ITIL (Information Technology Infrastructure Library) se propõe a promover a qualidade de serviços na área de TI. O mesmo já é reconhecido como padrão, proporcionando, de fato, vantagens estratégicas para as organizações e conceituando a importância do alinhamento da TI ao negócio. Um dos processos do modelo ITIL é o Gerenciamento da Capacidade, que segundo FARREL; BRYSKIN, 2005, foi desenhado para assegurar que a competência da infraestrutura de TI esteja alinhada com a necessidade do negócio. Deve-se fazer o balanceamento entre custo x capacidade e fornecimento x demanda. Com base neste modelo, este trabalho visa o estudo necessário para a implementação do processo de Gerenciamento da Capacidade de rede, focado em enlaces de telecomunicações. Palavras-chaves: Tecnologia da Informação; Tecnologia MPLS; Modelo ITIL; Planejamento da Capacidade.
7
ABSTRACT
The importance of computer nets has progressively increased as the years go by. Its growth, in number of users and diversity of application utilized, lead to think in a multiservice platform, able to attend to the users current needs, mainly being services based in IP with a flexible band width. The planning of the capacity of these nets became, so, a big challenge to the telecommunication operators, because the decision of investing in new capacities implies growth and performance analysis, changes of physics or logical topology, cares related to the net availability calculation, in a way to make possible the sell of services based in ANS (agreement of service level), and analysis of the financial aspects of the expansions needed to supply the services demands. The planning decision not taken in the correct time can result in lack or excess of capacity, being a problem in any case. A situation that causes extreme difficulty to the operators is the lack of capacity management by the clients. In this context, the ITIL model (Information Technology Infrastructure Library) proposes the promotion of quality services in the IT area. This one is already recognized as pattern, providing, in fact, strategic advantages to the companies and conceptualizing the importance of the IT alignment to the business. One of the processes of the ITIL model is the Capacity Management, that, according to FARREL; BRYSKIN, 2005, was designed to assure that the IT infrastructure competence be aligned to the business need. It must make the balance between cost x capacity and supply x demand. Based in this model, the aim of this work is the study of the process needed to implementation of the net Capacity Management process, focused on telecommunication binds. Key-words: Information Technology; MPLS Technology; ITIL; Capacity Planning
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Distribuição Geográfica das Cooperativas ligadas ao
COOPERCREDI ...........................................................................................................
17
Figura 2 Estrutura do Sistema de Crédito Cooperativo....................................... 18
Figura 3 Distinção entre Tag e Label................................................................... 27
Figura 4 Proposta do MPLS................................................................................ 30
Figura 5 Estrutura dos processos definidos pelo ITIL......................................... 32
Figura 6 Orientação a Negócios ......................................................................... 34
Figura 7 Esquema de qualificação da ITIL V3 .................................................... 36
Figura 8 Gerenciamento da Capacidade............................................................. 38
Figura 9 Fluxo contínuo do processo de Gerenciamento da
Capacidade...........................................................................................................
44
Figura 10 Sub processos – Implementação do Gerenciamento da Capacidade
..............................................................................................................................
47
Figura 11 Entradas, saídas e sub processos....................................................... 48
Figura 12 Atividades de Gerenciamento da Capacidade..................................... 49
Figura 13 Atividades Iterativas ............................................................................. 50
Figura 14 BDC ..................................................................................................... 50
Figura 15 Gerenciamento da Capacidade em relação a outros processos
................................................................................................................................ 52
Figura 16 Análise gráfica de tendência de um enlace .......................................... 58
9
Figura 17 Análise de tendência de um enlace por protocolo ................................ 59
Figura 18 Domínio da ITIL V2 ................................................................................ 60
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Operacionalização da pesquisa........................................................... 42
Quadro 2 Situação atual da área de Infraestrutura de TI .................................... 62
Quadro 3 Situação da área de Infraestrutura de TI com o processo de
Gerenciamento da Capacidade ...........................................................................
63
11
LISTA DE ABREVIATURAS
TI – Tecnologia da Informação.
ITIL – Information Technology Infrastructure Library
MPLS – Multiprotocol Label Switching
IP – Internet Protocol
TCP – Transmission Control Protocol
ANS – Acordo de Nível de Serviço
BDC – Banco de Dados de Capacidade
BDGC – Banco de Dados do Gerenciamento da Configuração
ATM – Asynchronous Transfer Mode
ATMARP - Asynchronous Transfer Mode Address Resolution Protocol
NHRP – Next Hop Resolution Protocol
NHS – Next Hop Server
NHC – Next Hop Client
FEC – Forward Equivalence Class
LSP – Label Switched Path
LSR – Label Switching Router
LER – Label Edge Router
QoS – Qualidade de Serviço
VPN – Virtual Private Network
ITSM – IT Service Management
OGC – Office of Government Commerce
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 14
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................ 16
2.1 Caracterização da organização e seu ambiente .................................... 16
2.1.1 Empresas ligadas ..................................................................................... 19
2.1.2 Negócio .................................................................................................... 19
2.1.3 Planejamento Estratégico ........................................................................ 19
2.2 Situação problemática .............................................................................. 20
2.3 Justificativa ................................................................................................. 21
2.3.1 Quanto à importância ................................................................................ 21
2.3.2 Quanto à viabilidade................................................................................... 21
2.3.3 Quanto à oportunidade .............................................................................. 22
3 OBJETIVOS ................................................................................................... 23
3.1 Objetivo geral ............................................................................................ 23
3.2 Objetivos específicos ............................................................................... 23
4 REVISÃO DE LITERATURA ......................................................................... 24
4.1 Tecnologia da Informação (TI) ................................................................... 24
4.2 Tecnologia MPLS ( Multiprotocol Label Switching) ................................ 25
4.2.1Hitórico do MPLS ....................................................................................... 26
4.2.2 Funcionamento Básico do MPLS .............................................................. 28
4.3 Information Technology Infrastructure Library – ITIL ............................ 31
4.3.1História da ITIL ........................................................................................... 31
4.3.2 Alinhamento da ITIL com o Negócio ......................................................... 33
4.3.3 A ITIL e os Padrões Internacionais ........................................................... 34
13
4.3.4 Tipos de certificações existentes na ITIL .................................................. 35
4.3.5 Novo esquema de qualificação da ITIL V3 ................................................ 36
4.4 Planejamento da Capacidade .................................................................... 37
5 METODOLOGIA ............................................................................................ 40
5.1 Delineamento do tipo de pesquisa .......................................................... 40
5.2 Definição da área alvo do estudo ............................................................ 41
5.3 Instrumento de coleta de dados .............................................................. 41
5.4 Plano de análise dos dados ..................................................................... 42
6 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................ 43
6.1 Mapear o processo atual de gerenciamento de cap acidade da empresa
.......................................................................................................................................
43
6.2 Pesquisar e estudar a viabilidade de implementa ção do Gerenciamento da
capacidade na organização .....................................................................................
45
6.2.1 Como a implementação do processo de Gerenciamento da Capacidade
melhora os serviços de TI ..................................................................................
49
6.2.2 Principais benefícios da implementação ................................................... 51
6.2.3 Problemas mais comuns ........................................................................... 51
6.2.4 Relação do Processo de Gerenciamento da Capacidade com outros
processos ...........................................................................................................
52
6.3 Pesquisar e estudar a caracterização do tráfego nos enlaces
..................................................................................................................................... 55
6.4 Pesquisar e estudar os fatores influenciadores (negócio)
...................................................................................................................................... 59
6.4.1 Situação atual sem o processo de Gerenciamento da Capacidade .................. 62
6.4.2 Como ficaria com o Processo de Gerenciamento da Capacidade ..................... 63
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 64
REFERÊNCIAS............................................................................................................ 68
APÊNDICE A – Roteiro semi-estrurado para entrevista s na empresa
...................................................................................................................................... 71
14
1 INTRODUÇÃO
Por muitos anos, algumas organizações puderam manter seus negócios ainda
que tivessem pouco apoio da Tecnologia da Informação (TI). Hoje a realidade é
diferente, a TI é um fator crítico de sucesso para a organização, em muitos casos
acaba sendo seu diferencial competitivo no mercado. Existem determinados ramos
de negócio que é quase impossível se imaginar sem o apoio da TI, como exemplo o
sistema bancário, seria impossível tentar controlar as contas dos clientes sem o
apoio de um sistema de banco de dados informatizado.
A TI hoje, para muitas empresas, se tornou um parceiro estratégico e faz parte
do negócio. As decisões sobre os investimentos em TI são tratadas nas reuniões
de planejamento estratégico pelo conselho administrativo da empresa, não é mais
possível tratá-la isoladamente. A Tecnologia da Informação deixou de ser tratada por
técnicos e passou a ser incorporada na estratégia da empresa para alcançar seus
objetivos. Assim com o aumento do peso de importância dentro da organização, ela
passou a ter vários desafios.
De acordo com Laurindo (2002), muitas organizações tem implementado
sistemas de qualidade integrando vários departamentos, ou em alguns casos, a
totalidade das atividades da empresa, com processos controlados para obtenção da
melhoria contínua de seus produtos e serviços.
A segurança é um ponto de grande relevância para os gestores de TI, a
empresa não pode correr o risco de perder suas informações, pois isto pode trazer
prejuízos financeiros e até mesmo prejudicar sua reputação no mercado.
Em virtude deste cenário, onde a TI aparece com grande importância para o
negócio da empresa, há um crescimento exponencial da Internet e da importância
das redes de comunicação, o que acaba gerando uma enorme carga nas redes dos
provedores de serviços e operadoras. Com tal crescimento no número de usuários e
evidentemente na diversificação dos serviços utilizados, surgiu a necessidade de
uma tecnologia viabilizar múltiplos serviços e tornar-se um ponto de concentração
para os serviços novos e antigos. O Multiprotocol Label Switching (MPLS) surgiu
como resposta de fabricantes de equipamentos e centros de pesquisa a estas várias
necessidades e acabou tornando-se a principal tecnologia capaz de oferecer estes
15
serviços diferenciados. Por este motivo, manter o planejamento da capacidade
destas redes também se tornou um grande desafio para as operadoras de
telecomunicações, principalmente por não poder levar em consideração o
planejamento da capacidade de seus clientes.
Neste trabalho, a organização objeto de estudo foi a COOPERCREDI,
instituição financeira bancária, que oferece diversos serviços nesse ramo há mais de
100 anos para mais de 10 estados do país.
Este projeto foi dividido em seis capítulos, sendo o primeiro esta introdução. O
capítulo 2 trata da definição do problema, o qual apresenta a caracterização da
empresa e do seu ambiente, a situação problemática, bem como, as justificativas
para a escolha do tema.
Os objetivos deste trabalho foram divididos em objetivo geral e específicos,
sendo que os mesmos são apresentados no capítulo 3. A seguir, no capítulo 4, é
abordada a revisão de literatura, a qual fornece fundamentos bibliográficos para se
compreender conceitos como: Tecnologia da Informação, Tecnologia MPLS, Modelo
ITIL, Planejamento da Capacidade, entre outros.
O capítulo 5 descreve a forma como a pesquisa deste trabalho foi realizada, ou
seja, a metodologia utilizada para a fundamentação do estudo.
Por fim, o capítulo 6 enfoca a descrição e análise dos dados coletados, onde se
apresenta os resultados alcançados durante o período de execução da pesquisa,
seguida das considerações finais.
16
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Este capítulo apresenta a caracterização da empresa na qual foi realizado o
estudo, descrevendo o contexto onde ela está inserida.
Também é abordada a situação problemática e a justificativa para a escolha do
tema.
2.1 Caracterização da organização e do seu ambiente
Sistema de Crédito Cooperativo – COOPERCREDI - opera com 128
cooperativas de crédito e mais de 1.000 pontos de atendimento em dez estados
brasileiros (Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso
do Sul, Tocantins, Pará, Rondônia, Goiás e São Paulo). A localização e dispersão
geográfica das Cooperativas Singulares ligadas ao Sistema é apresentada na figura
a seguir.
17
Figura 1 – Distribuição Geográfica das Cooperativas ligadas ao COOPERCREDI Fonte: Própria autora (2010).
Segundo a COOPERCREDI, a mesma possui cinco Cooperativas Centrais,
Centralizadora, Banco Cooperativo e empresas controladas (Administradora de
Cartões, Administradora de Consórcios e Corretora de Seguros), além de uma
empresa de informática, com atuação de forma integrada, proporciona ganhos de
escala, fortalecimento da marca e maior competitividade. Hoje, o COOPERCREDI
possui no Brasil mais de um milhão de associados.
Com origem essencialmente no setor primário, o COOPERCREDI atua nos
centros urbanos, por intermédio das cooperativas de livre admissão e/ou por meio de
cooperativas de crédito segmentadas, que são aquelas ligadas a categorias
profissionais ou segmentos econômicos específicos. Com o fortalecimento
institucional do COOPERCREDI e de outras instituições de mesma natureza, foi
crescendo a abrangência de atuação do cooperativismo de crédito, com a
significativa ampliação do volume de recursos administrados, o aumento do
contingente de associados e a disponibilização de uma maior gama de produtos e
serviços.
18
As cooperativas de crédito integrantes do COOPERCREDI são organizadas em
sistema, o que lhes assegura uma marca corporativa forte e ganho de escala em
todos os níveis, que determinam crescimento sustentado e a sua perpetuação.
Para atender às necessidades dos associados, as cooperativas de crédito do
COOPERCREDI contam com empresas corporativas que atuam com a função
principal de oferecer apoio técnico e maior especialização ao negócio. São
empresas que garantem produtos e serviços com especialidade, qualidade e ganhos
de escala às cooperativas de crédito.
O Banco Cooperativo COOPERCREDI S.A é o primeiro banco cooperativo
privado do Brasil. Constituído em 1995, o Banco Cooperativo COOPERCREDI atua
como instrumento das cooperativas de crédito para acessar o mercado financeiro e
programas especiais de financiamento, administrar em escala os recursos do
Sistema, desenvolver produtos corporativos e políticas de comunicação e marketing.
Neste sentido, sua atuação é voltada ao atendimento das demandas do quadro
social das cooperativas de crédito do COOPERCREDI e também daquelas com as
quais mantém convênios específicos de prestação de serviços. A figura abaixo
apresenta a organização do Sistema de Crédito Cooperativo (Guia do
Cooperativismos de Crédito, Alcenor Pagnussat, 2004).
Figura 2 Estrutura do Sistema de Crédito Cooperativo Fonte: Guia do Cooperativismos de Crédito, Alcenor Pagnussat, 2004.
19
2.1.1 Empresas Ligadas
A Corretora de Seguros é responsável por oferecer, através das cooperativas
de crédito, soluções em produtos de seguros aos associados. A Administradora de
Cartões oferece, por meio das cooperativas de crédito, soluções em meios
eletrônicos de pagamento aos associados. A Administradora de Consórcios é
responsável por oferecer, por meio das cooperativas de crédito, soluções em
consórcios aos associados. A TencoSys é a empresa ligada ao Sistema responsável
pela logística, manutenções em campo e comercialização de equipamentos de TI.
2.1.2 Estrutura organizacional
Quanto à estrutura organizacional da empresa, esta é descrita por um
organograma gerencial divulgado internamente. Suas divisões do trabalho passam
por seis níveis hierárquicos: Presidência, Diretoria, Gerência, Coordenação,
Supervisão e Operacional.
2.1.3 Produtos e Serviços
O COOPERCREDI garante significativa tecnologia aos seus produtos,
atendendo as necessidades dos mais diversos clientes. Produtos oferecidos:
• Consórcios;
• Pagamentos;
• Investimentos;
• Cobrança;
• Seguros;
• Crédito;
• Câmbio;
• Conveniência;
• Previdência.
20
As informações acima citadas dizem respeito à COOPERCREDI, as quais
foram repassadas pela própria organização.
2.2 Situação problemática
Em um passado não muito distante, os processos que evoluíam a área de TI
eram direcionados para solução de problemas técnicos pontuais, geralmente
internos à organização. Todavia incentivados pelo acirramento da competitividade
num mundo cada vez mais globalizado, usuários e clientes tem abandonado esse
velho paradigma e concentrado esforços para geração de valor dos negócios,
lançando mão dos avanços, tecnológicos recentes para implementar processos
eficientes, efetivos e econômicos no gerenciamento de recursos.
Em meio a este cenário está a tecnologia MPLS. “Tecnologia emergente que
surge como alternativa para a engenharia de tráfego e o encaminhamento rápido de
pacotes IP” (SWALLOW; ANDERSON, 2010).
Muitos fatores estimularam o desenvolvimento da tecnologia de chaveamento
de pacotes, sendo que um desses foi a expansão da Internet. Outro fator relevante
que também está contribuindo com a rede mundial de comunicação, é a biblioteca
de melhores práticas - ITIL, modelo aberto, flexível e não-proprietário, pode ser
implementado por qualquer organização, independentemente do porte ou segmento.
De acordo com Magalhães (2007, p. 11) é referência mundial em gerenciamento de
recursos em TI. Conforme o autor, se aplicado de forma planejada, é capaz de
diminuir, até eliminar os anseios dos clientes e usuários no que se refere à
eficiência, eficácia e economia dos produtos e serviços de uma empresa.
Este trabalho visa a apresentação do estudo do processo para a
implementação do Gerenciamento de Capacidade de rede, focado em enlaces de
telecomunicações e aplicado em uma organização. Faz parte deste planejamento
conhecer o tipo de tráfego e a sua caracterização matemática, de forma a ser
possível a previsão do seu comportamento e realizar ações para melhorar a
utilização dos recursos de rede. Este conhecimento é fundamental para que a
COOPERCREDI possa otimizar seus recursos financeiros em função da expansão
21
de sua rede de dados. Além disso, também poderá auxiliar a prestadora de serviços
de Telecom através da predição futura de necessidade de pontos de acesso ou
quantidade de canais de dados necessários.
Do ponto de vista acadêmico, o desenvolvimento deste estudo demonstra os
conhecimentos multidisciplinares adquiridos, ao mesmo tempo em que aborda
assunto de pouco conhecimento pelas empresas em geral.
Por tanto, a questão que se apresenta é:
Como a empresa COOPERCREDI poderá beneficiar-se com a
implementação do gerenciamento de capacidade de red e, focado em enlaces
de telecomunicações, com base no modelo ITIL?
2.3 Justificativa
As justificativas deste trabalho são classificadas da seguinte forma: quanto à
importância; quanto à viabilidade e quanto à oportunidade.
2.3.1 Quanto à importância
O estudo realizado foi de suma importância para a empresa COOPERCREDI,
pois com ele, foi possível analisar questões referentes as vantagens e desvantagens
para uma possível implementação do processo de gerenciamento de capacidade de
rede focado em enlaces de telecomunicações, baseado no modelo ITIL.
2.3.2 Quanto à viabilidade
A viabilidade desta pesquisa aconteceu em função da empresa estar
interessada na melhoria contínua dos processos de gerenciamento dos recursos da
infraestrutura de TI e em especial não ter o processo de gerenciamento de
capacidade de rede focado nos enlaces de telecomunicações implementado,
dispondo-se a fornecer todas as informações necessárias para análise da questão
deste trabalho.
22
2.3.3 Quanto à oportunidade
Tornou-se oportuno uma vez que a COOPERCREDI já analisava a
possibilidade de estudo na empresa.
23
3 OBJETIVOS
O presente capítulo trata dos objetivos deste trabalho.
3.1 Objetivo geral
Demonstrar para a empresa COOPERCREDI como a mesma poderá
beneficiar-se com a implementação do gerenciamento de capacidade de rede
focado em enlaces de telecomunicações, baseado no modelo ITIL.
3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos deste estudo foram assim definidos:
• Mapear o processo atual de gerenciamento de capacidade da empresa;
• Pesquisar e estudar a viabilidade de implementação do gerenciamento de
capacidade na organização;
• Pesquisar e estudar a caracterização do tráfego nos enlaces;
• Pesquisar e estudar os fatores influenciadores (negócio);
24
4 REVISÃO DE LITERATURA
Conforme citado por Vergara (2003, p. 35), a revisão de literatura aborda os
estudos existentes sobre o tema já realizado por outros autores, o que dá
consistência à pesquisa.
Neste trabalho, foram explanados assuntos relacionados à Tecnologia da
Informação; Tecnologia MPLS; Modelo ITIL; Planejamento da Capacidade.
4.1Tecnologia da Informação (TI)
“Tecnologia da Informação é uma das muitas ferramentas disponíveis para que
os gerentes possam lidar com as mudanças” (LAUDON; LAUDON, 2004, p.13).
Para Cruz (2002, p. 186), Tecnologia da Informação é o conjunto de
dispositivos individuais, como hardware, software, telecomunicações ou qualquer
outra tecnologia que faça parte ou gere tratamento da informação, ou, ainda, que a
contenha.
McGee; Prusak (1994, p. 5 e 27) enfatizam que a TI:
• “Alterou o mundo dos negócios de forma irreversível”. Produtos e serviços
são estruturados reunindo facilidades de TI, onde o papel a ser
desempenhado por essa tecnologia da informação é estratégico, ajudando
no desenvolvimento do conhecimento coletivo, e no aprendizado contínuo.
Por conseguinte, torna-se mais fácil para as pessoas na organização,
compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções;
• Propicia novas alternativas para a elaboração de processos que criam e
oferecem produtos e serviços. Sendo assim, a TI pode ser utilizada como
uma estratégia que auxilia os gestores no ambiente competitivo;
• Deve ser utilizada para facilitar a troca de experiências e o trabalho em
conjunto, bem como, para mapear e acompanhar a participação de cada
um.
Laudon; Laudon (2004, p. 6) ressaltam que “[...] em todas as indústrias, a
informação e a tecnologia se tornaram ativos estratégicos para as empresas e seus
25
gerentes”. Posto isto, nota-se que também para esses autores, assim como para
McGee; Prusak (1994), a TI é de suma importância para a prosperidade e a
sobrevivência de uma empresa.
A difusão acelerada das novas tecnologias da informação e comunicação vem promovendo profundas transformações na economia mundial e está na origem de um novo padrão de competição globalizado, em que a capacidade de gerar inovações em intervalos de tempo cada vez mais reduzidos é de vital importância para empresas e países (TAKAHASHI, 2000, p.17).
A utilização de modo intensivo dessas tecnologias faz com que haja maior
racionalidade e flexibilidade no processo produtivo, assim como, favorece a criação
de novas oportunidades de investimento.
O novo estilo de empresa é um arranjo de generalistas enxuto (menos hierárquico), descentralizado e flexível que se baseia na informação quase imediata para fornecer produtos e serviços personalizados para mercados ou clientes específicos. Este novo estilo de organização ainda não está firmemente arraigado; ele ainda está evoluindo. Todavia, a direção está clara, e esta nova direção seria inconcebível sem a tecnologia da informação (LAUDON; LAUDON, 2004, p. 6).
Cabe ressaltar, conforme Laudon; Laudon (2004, p. 6), que a Tecnologia da
Informação mudou e continuará mudando a forma de administração nas empresas, e
que, cada vez mais dependerão dela para a tomada de decisão. Para que as
empresas possam utilizar a TI de forma eficaz, é necessário que haja uma outra
estratégia: o gerenciamento de novas tecnologias, como o MPLS.
4.2 Tecnologia MPLS ( Multiprotocol Label Switching)
4.2.1 Histórico do MPLS
Segundo Assis (2002) quando o Asynchronous Transfer Mode (ATM) foi
lançado, esperava-se que ele acabasse por dominar o cenário mundial devido às
suas altas velocidades. Porém a tecnologia ATM possuía um calcanhar de Aquiles,
26
ela não era compatível com o Internet Protocol (IP), o protocolo de rede mais
difundido do mundo.
Assis (2002) revela que “vários esforços foram feitos para se compatibilizar o
ATM com o IP. Uma destas tentativas foi o ATMARP (Asynchronous Transfer Mode
Address Resolution Protocol). Este protocolo mapeia os endereços IP em endereços
ATM, para que pacotes IP possam ser roteados através de uma nuvem ATM.”
Porém o ATMARP possuía várias desvantagens, entre elas a impossibilidade de conexão direta entre endereços IP de diferentes subredes. Para isto era necessário que os pacotes passassem por roteadores, mais lentos do que os comutadores ATM, formando assim gargalos na rede. Outra desvantagem é que através do ATMARP, os pacotes IP não podiam aproveitar a Qualidade de Serviço oferecida pelo ATM (ASSIS, 2002).
Conforme Andersson; Swallow (2003, p. 9) “para contornar o problema com os
roteadores foi desenvolvido o NHRP (Next Hop Routing Protocol). O NHRP funciona
utilizando NHS (Next Hop Servers) nos roteadores IP”. Deste modo, quando um
NHC (Next Hop Client) manda um pacote de request para uma subrede IP, os NHS
roteiam este pacote até o roteador final. Para o autor (p. 9), “o NHS do roteador final
transforma o endereço IP final em um endereço ATM e manda de volta para o NHC”.
Assim os próximos pacotes IP poderão ser encaminhados inteiramente dentro da
rede ATM.
Mas o NHRP também apresentava sérias desvantagens. Uma das desvantagens era o número limitado de transmissões IP que poderiam ser feitas devido ao armazenamento dos dados sobre as transmissões nos NHS’s. Outra desvantagem era que o NHRP não suporta transmissões multicast. Aos poucos foi-se percebendo que a interoperabilidade entre redes IP e ATM seria uma questão complexa e que necessitaria de muito investimento para ser resolvida. Para contornar este problema, várias tecnologias foram desenvolvidas, todas independentes entre si, mas na mesma direção (ANDERSSON; SWALLOW, 2003, p. 10).
Andersson; Swallow (2003, p. 10) explica que o IP Switching, da Ipslon, foi uma
das primeiras a aparecer. Ele foi projetado para conectar subredes IP através de
nuvens ATM.
Para Lawrence (2010) o IP Switching é composto de comutadores ATM e
Controladores de Chaveamento IP (IP Switch Controllers). O Controlador de
Chaveamento IP é um equipamento de roteamento e encaminhamento, ligado a
uma das portas OC-3c do comutador ATM.
“Apesar desta tecnologia estar fortemente conectada à tecnologia ATM, os
comutadores ATM são utilizados apenas como o elemento de encaminhamento dos
27
pacotes, sendo que toda a sinalização e controle ATM são revogados” (LAWRENCE,
2010).
Aproximadamente na mesma época apareceu a arquitetura CSR (Cell Switching Routers) que foi em grande parte resultado de pesquisas realizadas no Instituto de Tecnologia de Tóquio e que foi depois adaptada pelas corporações Toshiba. O CSR é muito similar ao IP Switching sendo que sua maior diferença é que sua intenção é a de conectar ATM LIS (Local IP Subnets), e não subredes IP com enlaces não ATM utilizando roteadores IP padrão. Outra diferença é que o IP Switching só é capaz de rotear pacotes IP, já o CSR pode rotear pacotes de protocolos que não sejam IP. A conexão entre ATM LIS e redes não ATM se dá através de roteadores padrão, onde o endereçamento depende de servidores ATMARP (LAWRENCE, 2010).
“Após o CSR foi desenvolvido o Tag Switching da CISCO, que já apresenta a
maior parte das características do MPLS. Esta é uma tecnologia que pretende ser
totalmente transparente em uma rede heterogênea” (LAWRENCE, 2010).
Quando um pacote de uma camada superior entra em uma nuvem Tag Switching, este pacote é etiquetado, sendo que esta etiqueta é um índice de uma base de informações (TIB – Tag Information Base). As etiquetas são muito similares aos campos VPI/VCI de um cabeçalho ATM, o que possibilita que o processamento dos pacotes seja realizado por hardware o que confere maior agilidade ao processo (MPLS-EXPERTS, 2010).
Figura 3 – Distinção entre Tag e Label. Fonte: mpls-experts (2010).
Conforme MPLS-EXPERTS (2010) é interessante ressaltar que não existe
diferença conceitual entre etiqueta (Tag) e rótulo (Label). A distinção é feita
puramente por uma questão de direito autoral, pois a tecnologia Tag Switching é
patenteada pela CISCO. “Porém seus desenvolvedores encontraram alguma
dificuldade para mapear esta tecnologia diretamente em comutadores ATM, o que é
imprescindível para a transparência do protocolo”.
A IBM também desenvolveu a sua própria tecnologia. O ARIS (Aggregate Route-Based IP Switching) foi concebido para ser utilizado em redes baseadas em comutadores. O ARIS é a única entre as propostas que
28
compõem o MPLS a encorajar largamente o uso de comutadores ATM designados para acomodar Circuitos Virtuais. Tanto o IP Switching da Ipslon como o Tag Switching da CISCO, iniciaram esforços independentes pela padronização de suas arquiteturas. Porém, foi criado um grupo de trabalho para lidar com todas as tecnologias sendo desenvolvidas para se garantir a interoperabilidade. Deste grupo de trabalho nasceu o MPLS (MPLS-EXPERTS, 2010).
4.2.2 Funcionamento Básico do MPLS
Segundo Farrel; Bryskin (2005, p. 31), O MPLS é um protocolo de roteamento
baseado em pacotes rotulados, onde cada rótulo representa um índice na tabela de
roteamento do próximo roteador. Pacotes com o mesmo rótulo e mesma classe de
serviço são indistinguiveis entre si e por isso recebem o mesmo tipo de tratamento.
Desta forma o objetivo de uma rede MPLS não é o de se conectar diretamente a
sistemas finais. Ao invés disto ela é uma rede de trânsito, transportando pacotes
entre pontos de entrada e saída.
De acordo com os autores (p.31) este protocolo é na verdade um padrão que
foi feito com base em diversas tecnologias similares desenvolvidas por diferentes
fabricantes. Ele é referido por documentos do IETF como sendo uma camada
intermediária entre as camadas 2 e 3, fazendo com que estas se “encaixem” melhor.
“O MPLS surgiu como uma resposta de fabricantes de equipamentos e centros
de pesquisa a várias necessidades que surgiram com a popularização da internet e
diversificação de seus serviços” (ANDERSSON; SWALLOW, 2003, p. 15). Talvez a
mais primordial destas necessidades seja a sobrecarga que esta sendo aplicada aos
roteadores da rede devido ao sempre crescente número de usuários. Conforme os
autores, os roteadores IP possuem um algoritmo de roteamento que é ineficiente à
medida que o tamanho da rede cresce pois, para definir qual será o próximo salto do
pacote, cada roteador tem que analisar mais informações do que é realmente
necessário.
O termo "Multiprotocol" significa que esta tecnologia pode ser usada sob qualquer protocolo de rede, obviamente o IP é o mais popular. O MPLS é uma tecnologia utilizada em backbones e tem o objetivo de solucionar os problemas atuais das redes de comunicação como velocidade, escalabilidade, gerenciamento de qualidade de serviço (QoS) e a necessidade de engenharia de tráfego. Por esse motivo, o MPLS é hoje reconhecido como a principal tecnologia capaz de oferecer serviços diferenciados, que atendam às diversas necessidades dos usuários de redes,
29
desde pequenas empresas que utilizam a rede para negociar com seus clientes e fornecedores, até as grandes, e que estejam implementando uma VPN global. No entanto, esta é também um grande desafio para as operadoras de telecomunicações, tendo em vista o planejamento da capacidade destas redes, pois a decisão de investir em novas capacidades envolve análises de crescimento e desempenho, alterações de topologia física ou lógica, cuidados relativos ao cálculo de disponibilidade de rede de forma a ser possível à venda de serviços baseados em SLA ou acordos de nível de serviço, e análise dos aspectos financeiros das expansões necessárias para suprir às demandas de serviços. A decisão de planejamento quando não tomada no tempo correto pode acarretar falta ou excesso de capacidades, sendo um problema em qualquer caso. Uma situação que causa extrema dificuldade para as operadoras é a falta de gestão de capacidade por parte dos clientes. (ASSIS, 2002,).
Para Assis (2002) o funcionamento do MPLS se da quando um pacote vai de
um roteador para outro através de um protocolo de rede sem conexão, cada
roteador analisa este pacote e toma decisões independentes sobre para onde enviar
o pacote. Isto significa que cada roteador analisa o cabeçalho e roda o seu próprio
algoritmo de roteamento.
Assis (2002) ressalta algumas vantagens do MPLS, que são:
• A primeira vantagem seria o fato do encaminhamento MPLS poder ser
feito apenas com comutadores no papel de RCR (LSR). Usualmente os
comutadores são capazes de realizar as tarefas de pesquisa e troca de
rótulos, mas não são capazes de analisar o cabeçalho da camada de
rede, ou não são capazes de fazê-lo rápido o bastante;
• A utilização de comutadores no lugar de roteadores é vantajosa porque
os comutadores são em geral mais baratos e operam a velocidades
superiores à dos roteadores;
• Outra vantagem introduzida pelo MPLS é decorrente do fato dos
pacotes serem analisados apenas uma vez, quando entram na rede
MPLS. Sendo assim o roteador de ingresso pode utilizar qualquer
informação sobre o pacote, não necessariamente presente no
cabeçalho da camada de rede, para determinar a que CEE pertence o
pacote;
• Com isso é possível se criar classes de serviço para se diferenciar
pacotes e se realizar engenharia de tráfego para não sobrecarregar
rotas congestionadas. Assim, pode-se por exemplo, escolher caminhos
30
mais rápidos, porém com custo mais elevado, para pacotes de maior
prioridade;
• A possibilidade de se rotular diferenciadamente pacotes que entram
por roteadores ou até mesmo interfaces diferentes. Isto permite a fácil
criação de Redes Privadas Virtuais (VirtualPrivate Networks - VPN’s);
Existe ainda uma vantagem que é inerente a própria concepção da arquitetura.
Como a parte pesada do processamento dos pacotes é feita nas bordas da rede, o
núcleo da rede pode operar com mais folga. Isto é uma grande vantagem uma vez
que a taxa de pacotes por segundo no núcleo da rede é maior do que a taxa de
pacotes nas bordas.
Conforme Assis (2002) nas tradicionais redes sem conexão, como é o caso da
Internet, cada pacote é tratado e encaminhado independentemente em cada
roteador, e esse processo é baseado no endereço de destino carregado no
cabeçalho do pacote. Na proposta do MPLS, os dispositivos usarão rótulos ao invés
de mapeamento de endereço para determinar qual é a próxima parada para um
pacote recebido. Em curtas palavras, a abordagem é tornar a Internet orientada a
conexão, pelo menos em parte, para atingir os objetivos supracitados. A figura 4
abaixo demonstra o seguimento da conexão.
Figura 4 – Proposta do MPLS Fonte: mpls-experts (2010).
“Depois de muita análise, chegou-se a conclusão de que o MPLS foi
influenciado pela necessidade de se adicionar funcionalidades extras nos
31
roteadores, como suporte à engenharia de tráfego e à qualidade de serviços”
(ANDERSSON; SWALLOW, 2003, p. 16).
4.3 Information Technology Infrastructure Library – ITIL
4.3.1 História da ITIL
Conforme o Office of Government Commerce (2004), o Information Technology
Infrastructure Library (ITIL) foi desenvolvido pela Central Computer and
Telecommunication Agency, agora Office of Government Commerce, na Inglaterra
em meados da década de 80 com a finalidade de atender à demanda por melhores
práticas na área de gerenciamento de serviços. O IT Service Management Forum,
uma organização global composta por mais de 12000 membros corporativos e
governamentais, é responsável pela sua atualização. Na literatura de referência
disponível no site do Office of Government Commerce, o ITIL aborda o
gerenciamento de propriedade do software, a implantação, suporte e gestão dos
serviços prestados, o gerenciamento da infraestrutura de informação, comunicação e
tecnologia (ICT), o gerenciamento de aplicações e o gerenciamento de segurança.
Conforme o Office of Government Commerce (2004), os processos de TI, definidos
pelo ITIL, foram desenvolvidos com o objetivo de atender às necessidades do
negócio, pois estes dependem cada vez mais da TI. As melhores práticas utilizadas
pelo ITIL permeiam a organização como um todo. A área de TI, em especial, deve
estar alinhada com as necessidades de negócio da organização e desenvolver
serviços de TI com vistas a seus objetivos. A área de TI deve assistir a área de
negócios para a exploração dos seus recursos ao máximo, ajudando a construir uma
cultura integrada e permitindo mudança e inovação para obter vantagens
competitivas.
Inúmeras empresas e agências governamentais na Europa adotaram o padrão de trabalho rapidamente no começo dos anos 90 e o padrão ITIL, desde essa época, é conhecido como uma boa prática da indústria para o gerenciamento de serviços de TI, tanto para entrega quanto para suporte. Em 2000, o Ministério da Fazenda Britânico estabeleceu a OGC (Office of Government Commerce) para coordenar todas as atividades comerciais dentro do governo. Todas as atividades que estavam sob o controle da CCTA também foram assumidas pelo novo departamento. Embora a CCTA
32
não exista atualmente, eles foram os desenvolvedores originais do padrão de trabalho da ITIL. Em 2001 foi liberada a versão 2 da ITIL. Nesta versão os livros de Suporte e Entrega de Serviços foram reformulados em volumes mais concisos. A ITIL é de domínio público, porém protegida por direitos autorais. A marca registrada ITIL é propriedade da OGC. Porém, qualquer empresa pode usar a propriedade intelectual para implantar os processos. Capacitação, ferramentas e serviços de consultoria oferecem o devido suporte. A ITIL se tornou o padrão de fato na entrega de serviços de TI para todos os tipos de organizações. Tanto as organizações governamentais quanto as não governamentais beneficiam-se na manipulação dos processos, independente do tamanho da área de TI. A ITIL é utilizada globalmente e não tem limitações geográficas. É utilizada extensivamente por toda a Europa, Austrália, Canadá, EUA, Reino Unido, América Latina e países da Ásia. As organizações e as pessoas que desejam discutir as experiências da implantação da ITIL podem associar-se ao Fórum de Gerenciamento de Serviços de TI (IT Service Management Forum – itSMF). Este fórum é um ponto de encontro para os usuários que optaram pela ITIL. (CAVALCANTE, 2010).
A figura 5 apresenta a estrutura dos processos definidos pelo ITIL, que estão
agrupados em três grandes áreas: Gerenciamento de Aplicações, Gerenciamento de
Serviços e Gerenciamento de Infraestrutura de Tecnologia de Comunicações e de
Informação (TCI).
Figura 5 – Estrutura dos processos definidos pelo ITIL Fonte: SORTICA; CLEMENTI; CARVALHO (2004).
4.3.2 Alinhamento da ITIL com o Negócio
33
Segundo Cavalcante (2010), a ITIL está relacionada com todos os processos
que precisam ser executados dentro das empresas para o gerenciamento e
operação da infraestrutura de TI, para obter um excelente fornecimento de serviços
aos clientes sob um esquema de custos congruentes com as estratégias do negócio.
Quando os serviços de TI são críticos, cada uma das atividades realizadas deve ser executada com uma ordem para garantir que o grupo de TI ofereça valor e entrega de serviços de forma consistente. Para isso, um bom começo é alinhar o Gerenciamento de Serviços de TI (IT Service Management-ITSM) e ITIL aos objetivos organizacionais e não à tecnologia. A infra-estrutura de TI deve ser administrada, pois dessa forma a ITIL oferece um padrão de trabalho para o gerenciamento dessa infraestrutura. (CAVALCANTE, 2010).
Desta forma, conforme Cavalcante (2010) o gerenciamento de serviços de ITIL
ajudará a:
• Facilitar a qualidade do gerenciamento de serviços de TI
• Melhorar a eficiência, aumentando a efetividade
• Reduzir riscos
• Proporcionar códigos de teste no suporte da qualidade total
Para o autor (2010), algumas empresas que entregam serviços de TI aos seus
clientes com o objetivo de suportar os processos de negócio precisam de uma
estrutura adequada, pois historicamente, as organizações de TI estavam baseadas
em torno de funções e capacidades técnicas.
Cavalcante (2010) enfatiza que depois que os processos de gerenciamento de
serviços de TI estão alinhados com os objetivos do negócio, a ITIL recomenda
contar com um programa de melhoria contínua ou CSIP (Continuous Service
Improvement Programme – Programa de Melhoria Contínua dos Serviços). Para
esta melhoria, devem ser considerados 3 aspectos:
• Processos
• Infraestrutura
• Pessoas
Para Cavalcante (2010) a ITIL está ligada principalmente aos clientes e
usuários, normalmente, são utilizados sem diferença, porém na ITIL existe diferença
entre eles. Um cliente é o proprietário dos processos de negócio, pagando
(diretamente ou indiretamente) pelos serviços de TI que suportam os processos de
34
negócio e regularmente são gerentes na estrutura organizacional. Um usuário é a
pessoa que utiliza os serviços no seu trabalho diário.
4.3.3 A ITIL e os padrões internacionais
Uma das vantagens de utilizar padrões está em poder aproveitar experiências
de outras empresas em benefício próprio, que economizarão tempo e recursos, além
de garantir, quando adotados de forma adequada, o correto suporte e entrega dos
serviços de TI. A figura 6 abaixo mostra os padrões de negócios que as
organizações norteiam seus serviços e produtos.
Figura 6 – Orientação a Negócios Fonte: Cavalcante (2010)
Assim, utilizar as melhores práticas da ITIL apóia as organizações a contar com
processos eficientes e alinhados com as suas necessidades, que oferece a
otimização dos recursos de TI necessários para a operação das empresas.
4.3.4 Tipos de certificações existentes na ITIL
De acordo com Cavalcante (2010), a EXIN e ISEB são bancas examinadoras
que organizam e controlam o esquema completo de certificação. Elas garantem que
35
o pessoal de certificação seja justo e honesto, independente das organizações que
ministrem os cursos. Ambas as bancas credenciam as empresas de capacitação
para garantir um nível consistente de qualidade na entrega dos cursos.
Existem 3 tipos de certificações ITIL:
• Certificação em Fundamentos de Gerenciamento de Ser viços de TI ( ITIL
Foundation): garante o conhecimento de termos básicos, conceitos e a
relação entre processos de Gerenciamento de Serviços de TI.
• Certificação Profissional em Gerenciamento de Servi ços de TI ( ITIL
Practitioner): nesta certificação serão obtidas as habilidades em aspectos
específicos e práticos de apenas um processo de ITIL, ou seja, para cada
processo existe uma certificação profissional.
• Certificação de Administrador de Serviços de TI ( ITIL Service
Management): oferece o reconhecimento internacional, que mostra
claramente a capacidade para implantar e administrar os serviços de TI.
“Para realizar as certificações, Profissional e Administrador, é necessário
obter a certificação de fundamentos (ITIL Foundation), que é a base para estas duas
certificações” (CAVALCANTE, 2010).
4.3.5 Novo esquema de qualificação da ITIL V3
Conforme TIEXAMES (2010), o novo esquema de qualificação da ITIL V3 é
bem mais estruturado e fornece uma carreira para o profissional que deseja
especializar-se em gerenciamento de Serviços de TI com ITIL. Há bem mais opções
de cursos em comparação ao subitem anterior.
36
Segundo Tiexames (2010) a certificação Foundation continua existindo, agora com
um novo currículo que exige que o profissional tenha um conhecimento básico das
cinco principais publicações da ITIL V3. Na ITIL V2 Foundation o candidato tinha que
estudar apenas os processos dos livros Suporte ao Serviço e Entrega do Serviço. As
certificações intermediárias exigem que o profissional faça um treinamento oficial,
cujo programa é direcionado para quem quer ganhar um entendimento mais
profundo da ITIL e sua implantação nas organizações.
A figura 7 ilustra o esquema de qualificação da ITIL V3.
Figura 7 – Esquema de qualificação da ITIL V3 Fonte: TIEXAMES (2010)
É importante esclarecer que a ITIL, não é uma metodologia, e sim um conjunto de melhores práticas. Por isto não prevê o detalhamento de como fazer, ou seja, não prediz passo-a-passo como fazer, mas sim o que é importante ter em cada processo e fundamentalmente a interligação entre os diversos processos de T.I. Ao se adotar a ITIL, é preciso adaptá-la à organização. A flexibilidade inerente ao conjunto de melhores práticas permite tal adaptação mais facilmente, não sendo de igual valor se a rigidez de uma metodologia fosse a base para a formulação da ITIL. (CONRADOROSA, 2010)
37
4.4 Planejamento da Capacidade
“A TI está reformulando o processo de gerenciamento, fornecendo novos e
poderosos recursos para ajudar os gerentes a planejar, organizar, liderar e controlar”
(LAUDON; LAUDON, 2004, p. 19). Daí a importância de analisar o ambiente da
organização para redefinir missão e escolher estratégias de ação.
Este processo está diretamente relacionado com os requerimentos do negócio e não tem enfoque apenas no desempenho dos componentes dos sistemas, seja de forma individual ou em conjunto. O Gerenciamento de Capacidade está relacionado com a solução de incidentes e a identificação de problemas, além de avaliar as alterações, para verificar o impacto sobre a capacidade e o desempenho. (CAVALCANTE, 2010).
Cavalcante (2010) ressalta que para haver planejamento tem que haver
gerenciamento da capacidade, a figura 8 demonstra que o objetivo desse
gerenciamento é garantir que a melhor capacidade da infraestrutura está na
localização correta, para o cliente adequado, no tempo certo e por um preço justo.
Figura 8 – Gerenciamento da Capacidade. Fonte: Cavalcante (2010).
38
O Gerenciamento da Capacidade visa fornecer a capacidade exigida para o processamento e o armazenamento de dados no momento certo e de um modo que seja compensador quanto ao custo. É um ato de equilíbrio. O bom Gerenciamento da Capacidade elimina a compra no último minuto, movida pelo pânico, ou a compra da maior caixa possível para depois cruzar os dedos. As duas situações são dispendiosas. Muitos centros de dados, por exemplo, operam sempre com 20%, ou até menos, de utilização média (capacidade usada) durante o dia de atividade (sem levar em conta tipos de sistema mas considerando servidores de arquivo e de impressão etc.). Isso não é tão ruim quando o número de servidores não é grande. Mas quando se tem milhares de servidores, como é o caso de muitas empresas de TI, essas percentagens significam que enormes somas de dinheiro estão sendo disperdiçadas. (ITSMF, 2006, p. 143)
Conforme ITSMF (2006, p. 143) o Gerenciamento da Capacidade trata das
seguintes questões:
• O preço de compra da capacidade de processamento pode ser
justificado levando-se em conta as exigências do negócio? A
capacidade de processamento é usada do modo mais eficiente (custo
versus capacidade)?
• A atual capacidade de processamento atende adequadamente às
demandas presentes e futuras do cliente (oferta versus demanda)?
• A capacidade de processamento disponível está funcionando em sua
eficiência máxima (ajuste do desempenho)?
• Quando, exatamente, se deve disponibilizar a capacidade adicional?
• Sabe-se que capacidade de TI será necessária no futuro e quando?
“Para implantar o seu objetivo, o Gerenciamento da Capacidade precisa ter um
relacionamento próximo com o negócio e com os processos do negócio e da
estratégia de TI. Por isso esse processo é reativo (medir e melhorar) e positivo
(analisar e prever)”. (ITSMF, 2006, p. 143).
39
5 METODOLOGIA
Apresenta-se neste capítulo, os métodos e técnicas a serem aplicados para se
atingir os objetivos deste trabalho.
5.1 Delineamento do tipo de pesquisa
Este estudo tem relevância de natureza aplicada, devido ao levantamento
realizado gerar conhecimento e o mesmo ter a possibilidade de ser aplicado na
prática de gestão estratégica. Para melhor fundamentar os argumentos deste estudo
pode-se classificá-lo como pesquisa qualitativa. “A pesquisa qualitativa é apropriada
para avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa
ou plano” (Roesch, 1999, p. 155).
Assim, pode-se relacionar a proposta deste trabalho que é de demonstrar para
a empresa COOPERCREDI como poderá beneficiar-se com a implementação do
gerenciamento de capacidade de rede focado em enlaces de telecomunicações,
baseado no modelo ITIL. Ficando a critério da empresa sua futura implantação.
Pela tipologia proposta por Vergara (2003), quanto aos fins pode-se classificá-
lo como pesquisa exploratória, e quanto aos meios de investigação como pesquisa
de campo, documental e bibliográfica.
Para Vergara (2003, p. 47):
A pesquisa exploratória, que não deve ser confundida com leitura exploratória, é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da pesquisa.
Em relação a pesquisa de campo, Vergara (2003, p. 48) explica:
A pesquisa de campo é a investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não.
Outros meios utilizados nesta pesquisa foram, a investigação documental e a
pesquisa bibliográfica. Conforme Vergara (2003, p. 48):
40
A investigação documental é a realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes, microfilmes, fotografias, videoteipe, informações em disquete, diários, cartas pessoais e outros. [...] Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma.
5.2 Definição da área alvo do estudo
O alvo deste trabalho foi a área de infraestrutura de TI da empresa
COOPERCREDI.
5.3 Instrumento de coleta dos dados
Como instrumento de coleta de dados para esta pesquisa foi utilizado um
roteiro de entrevista, semi-estruturado, análise de documentos e observação.
Conforme Roesch (1996, p. 150), nas entrevistas semi-estruturadas, não há
uma definição de categorias das questões pelo entrevistador, são usadas questões
do tipo abertas, o que permite ao pesquisador entender e captar a perspectiva dos
entrevistados.
Outro instrumento de coleta de dados é a documental, como já apresentado no
item 5.1.
Na opinião de Roesch (1999, p.159), a entrevista pode ser realizada de forma
encoberta, que acontece quando o pesquisador se torna um empregado da
empresa, ou de forma aberta, onde o pesquisador tem permissão para observar, no
ambiente de trabalho em estudo. No caso deste estudo, a técnica utilizada foi a
entrevista de forma aberta.
O quadro a seguir mostra de forma resumida os métodos e técnicas utilizadas
para atingir os objetivos específicos propostos neste trabalho.
41
Etapa 1 - Mapear o processo atual de gerenciamento de capacid ade da empresa .
a) Entrevista utilizando roteiro semi-estrututrado; b) Observação; c) Análise documental.
Etapa 2 – Pesquisar e estudar a viabilidade de implementação do gerenciamento da capacidade na organização.
a) Entrevista utilizando roteiro semi-estrututrado; b) Observação; c) Análise bibliográfica.
Etapa 3 – Pesquisar e estudar a caracterização do tráfego nos enlaces .
a) Entrevista utilizando roteiro semi-estrututrado; b) Observação; c) Análise documental e bibliográfica.
Etapa 4 – Pesquisar e estudar os fatores influenciadores (neg ócio) .
d) Entrevista utilizando roteiro semi-estrututrado; e) Observação; f) Análise bibliográfica.
Quadro 1 – Operacionalização da pesquisa. Fonte: Própria autora (2010).
5.4 Plano de análise dos dados
Para análise dos dados deste trabalho, foram utilizadas as técnicas de
observação, análise documental fornecida pela empresa e para melhor
fundamentação da análise recorreu-se à pesquisas bibliográficas.
O objetivo dos dados coletados é demonstrar a importância que a
implementação do Gerenciamento da Capacidade focado em enlaces de
telecomunicações poderá proporcionar às empresas que desejam estar à frente de
seus competidores, podendo através do mesmo obter a credibilidade dos clientes e
a lucratividade. Como é o caso da empresa COOPERCREDI, foco deste trabalho.
42
6 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo tem o objetivo de apresentar os dados coletados conforme
descrito no quadro 1 acima mencionado, descrevendo-o e analisando-o de forma a
responder os objetivos específicos propostos.
6.1 Mapear o processo atual de gerenciamento de cap acidade da empresa.
Segundo o gerente da área de Infraestrutura de TI, atualmente não existe o
processo de gerenciamento de capacidade implementado na empresa.
De acordo com JMazzoni (2010), o processo de Gerenciamento da Capacidade
foi desenhado para assegurar que a capacidade da infraestrutura de TI esteja
alinhada com as necessidades do negócio. “O propósito principal do Gerenciamento
da Capacidade é entender e manter os níveis de entrega de serviços requisitados a
um custo aceitável”.
Para o autor:
A capacidade da infra-estrutura de TI, que normalmente inclui capacidade de processador, armazenamento de registros no banco de dados, arquitetura do software, etc., deve ser planejada logo na fase de Desenho do Serviço, para que não haja surpresas quando o novo serviço entrar no ambiente de produção. O Gerenciamento da Capacidade é inicialmente suportado pela estratégia de serviço, onde são identificados: decisões e análises de resultados do cliente que influenciam o desenvolvimento de padrões de atividades do negócio, níveis de serviço e pacotes de serviços. Isto cria indicadores contínuos necessários para alinhar a capacidade à demanda.
Desta forma, nota-se a necessidade tanto por parte do gestor e de seus
colaboradores da área em estudo, a busca de informações, cursos, etc., para se
atingir os objetivos de um processo de Gerenciamento da Capacidade sugeridos por
JMAZZONI (2010), que são:
• Produzir e manter um plano de capacidade apropriado e atualizado,
refletindo as necessidades atuais e futuras do negócio;
• Fornecer conselhos e diretrizes para todas as áreas de negócio e de TI
sobre questões relacionadas à capacidade e desempenho;
43
• Garantir que o desempenho do serviço seja alcançado ou exceda todas
as metas acordadas, através do Gerenciamento da Capacidade tanto
dos serviços como dos recursos envolvidos;
• Assistir no diagnóstico e resolução de incidentes e problemas
relacionados a questões de desempenho e capacidade;
• Avaliar o impacto de todas as mudanças no plano de capacidade o
desempenho e capacidade de todos os serviços e recursos;
• Garantir que medidas pró-ativas sejam implantadas para melhorar o
desempenho dos serviços a um custo justificável.
O autor (2010) complementa que, o Gerenciamento da Capacidade está
continuamente tentando alcançar a combinação de custo efetivo com os recursos de
TI. A figura 9 abaixo demonstra o fluxo deste processo.
Figura 9 – Fluxo contínuo do processo de Gerenciamento da Capacidade Fonte: JMAZZONI (2010)
6.2 Pesquisar e estudar a viabilidade de implementa ção do gerenciamento da
capacidade na organização .
Como já foi citado no item anterior, não existe um processo de Gerenciamento
da Capacidade implantado na empresa. Por este motivo é extremamente importante
o alinhamento desta implementação com o negócio da COOPERCREDI.
44
Phillips (2003, p. 2) explica que antes da implementação de qualquer projeto
tem-se que obter o maior número de informações possíveis, bem como, buscar uma
visão objetiva do mesmo, pois a objetividade está acima de tudo. Conforme o autor,
antes do início de um projeto, é preciso saber quais resultados exatamente sinalizam
a sua conclusão e o que produzirá.
Para Vargas (2009, p. 14) um projeto bem sucedido é aquele que é realizado
conforme o planejado.
Segundo Vargas (2009, p.15) o sucesso dos projetos também está diretamente
relacionado com a capacidade que a organização tem de favorecer o ambiente para
os projetos, uma vez que muitas vezes o gerente/coordenador do projeto não dispõe
de autoridade suficiente para influenciar o sucesso dos resultados. Tais ações
incluem:
• Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;
• Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe;
• Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;
• Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com o
cliente, os fornecedores e outros envolvidos;
• Determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os
mais importantes;
• Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;
• Desenvolver alternativas de backup em antecedência aos problemas;
• Manter as modificações sob controle;
• Dar prioridade a missão ou meta do projeto;
• Evitar o otimismo ou pessimismo exagerado;
• Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal;
• Evitar um número excessivo de relatórios e análises;
• Evitar excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos.
De acordo com JMAZZONI (2010), o objetivo do Gerenciamento da
Capacidade é garantir que a melhor capacidade da infraestrutura está na localização
correta, para o cliente adequado, no tempo certo e por um preço justo. E para isto a
principal vantagem para gerenciar um projeto como esse ou outro projeto é que ele
não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Dentre os
principais benefícios, podem-se destacar:
45
• Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma
vez que toda a metodologia está sendo estruturada;
• Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas,
para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes
que essas situações se consolidem como problemas;
• Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas;
• Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem
implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;
• Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem
decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo,
melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
JMAZZONI (2010) enfatiza que o Gerenciamento da Capacidade é baseado
em:
• Requisitos do negócio;
• Estruturas existentes dentro da empresa;
• Infraestrutra existente de TI.
O autor (2010) complementa que para haver sucesso na implementação é
necessário planejar também os sub processos. A figura 10 ilustra os sub processos.
46
Figura 10 - Subprocessos – Implementação do Gerenciamento da Capacidade Fonte: JMAZZONI (2010)
A finalidade de cada subprocesso é:
a) Gerenciamento da Capacidade do Negócio
• Planejar e implementar os requisitos atuais e futuros do negócio. Isso
se faz obtendo-se informações do cliente, por exemplo, fornecidas por
planos estratégicos ou planos de marketing, ou realizando-se análises
de tendências.
• Atender a todas as necessidades de mudanças do negócio que estão
relacionadas a capacidade, trabalhando em sintonia com os processos
de:
� Gerenciamento de desenvolvimento
� Gerenciamento de Mudança
� Gerenciamento de Nível de Serviço
� Processo de Compras
� Gerenciamento da Configuração
� Gerenciamento Financeiro de TI
b) Gerenciamento da Capacidade de Serviço
• Assegura que o desempenho dos serviços de TI que são acordados
nos ANSs e RNS sejam realizados
• Analisa os requisitos do negócio para os serviços de TI e irá trabalhar
em sintonia com os processos de:
� Gerenciamento de Nível de Serviço
47
� Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI
� Service Desk / Central de Serviços
� Gerenciamento de Incidente
� Gerenciamento de Problema
� Gerenciamento de Mudança
c) Gerenciamento da Capacidade de Recursos
• Assegura que todos os componentes na infraestrutura de TI que
tenham recurso finito sejam monitorados, medidos, analisados e
reportados.
• Exemplos de recursos que são monitorados:
� Processadores
� Memória
� Discos
� Largura de banda, etc
• Vai trabalhar muito próximo com os processos de:
� Gerenciamento da Disponibilidade
� Gerenciamento da Configuração
� Gerenciamento Financeiro
• Precisa acompanhar as novas tecnologias de mercado
JMAZZONI (2010) demonstra na figura 11 abaixo, como funcionam as
entradas, saídas e subprocessos no Gerenciamento da Capacidade.
Figura 11 - Entradas, saídas e subprocessos Fonte: JMAZZONI (2010)
48
6.2.1 Como a implementação do processo de Gerenciamento da Capacidade
melhora os serviços de TI
Um gerenciamento adequado da infraestrutura de TI garante que os serviços
requeridos pelos processos do negócio estejam disponíveis através da
implementação do processo de Gerenciamento da Capacidade.
Para Bartlett (2003)
• Prevê problemas de desempenho antecipadamente;
• Faz análise de tendência de utilização dos recursos;
• Propõe mudanças nos componentes para atender demanda futura;
• Evita não cumprir os ANSs;
• Suporta o Service Desk em questões de problemas de desempenho.
A figura 12 ilustra a otimização das atividades com a implementação do
processo de Gerenciamento da Capacidade com os recursos da TI.
Figura 12 – Atividades de Gerenciamento da Capacidade Fonte: JMAZZONI (2010)
O autor (2010) explica que tão importante quanto as demais atividades
também são as atividades iterativas, demonstradas na figura 13 abaixo:
49
Figura 13 – Atividades Iterativas Fonte: JMAZZONI (2010)
Conforme o autor (2010) para se implementar com sucesso é preciso conhecer
o BDC – Banco de Dados de Capacidade:
• Dados no BDC são armazenados e usados por todos os subprocessos do
Gerenciamento de Capacidade devido ele ser um repositório que armazena
um número de diferentes tipos de dados: negócios, serviços, técnico,
financeiro e utilização de componentes.
• A informação no BDC é usada como base para os relatórios de performance
e a elaboração do Plano de Capacidade.
• Os dados também são utilizados para gerar previsões futuras e permitir o
Gerenciamento de Capacidade se planejar para questões futuras.
Figura 14 – BDC Fonte: JMAZZONI (2010)
50
Bartlett (2003) explica que a implementação de quaisquer alterações
decorrentes dessas atividades deve ser realizada através de uma rigorosa mudança
formal. O impacto das mudanças ajuste do sistema pode ter implicações importantes
sobre os clientes do serviço. O impacto e os riscos associados a estes tipos de
alterações são susceptíveis de ser maior do que a de tipo diferente de outras
alterações.
6.2.2 Principais benefícios da implementação
Segundo Bartlett (2003), os principais benefícios são:
• Menor impacto negativo sobre o usuário do serviço;
• Aumento da produtividade do usuário;
• Aumento da produtividade do pessoal de TI;
• Uma redução no número de mudanças que precisam ser fora-suportado,
mas a capacidade de fazê-lo mais facilmente;
• Maior gerenciamento e controle de serviços críticos de negócios da
aplicação;
• Redução do risco de problemas de performance;
• Elimina o pânico na hora da compra;
• Melhorias no serviço através de melhor controle;
• Menos suporte reativo;
• Aumento da confiança da TI aos olhos dos clientes.
6.2.3 Problemas mais comuns
Para Bartlett (2003) os problemas comuns que podem ser encontrados após o
processo já implementado são:
• Informações sobre capacidade vinda de fornecedores;
• Não estão disponíveis ou são muito genéricas e podem estar
equivocadas;
51
• A expectativa sobre o que o Gerenciamento de Capacidade pode trazer
é super estimada. Se uma aplicação for projetada de maneira errada, a
capacidade não irá resolver o problema;
• Os detalhes do monitoramento podem ser muitos detalhados fazendo
com que o processo seja muito caro;
• A informação é difícil de se obter. Não é fácil sempre predizer que a
capacidade futura será necessária antes de desenvolver uma
aplicação.
6.2.4 Relação do processo de Gerenciamento da Capacidade com outros processos
Segundo Cavalcante (2010) o processo de gerenciamento da capacidade
apresenta uma estreita relação com os gerenciamentos de disponibilidade, de
configuração e de níveis de serviço. A figura 15 mostra onde está o processo de
Gerenciamento da Capacidade e a relação com outros processos.
Figura 15 – Gerenciamento da Capacidade em relação a outros processos Fonte: Cavalcante (2010)
52
Entende-se que cada um dos processos de Gerenciamento de Entrega e
Suporte de Serviços e Gerenciamento de Capacidade apresenta relação com outros
processos, para garantir o uso correto dos recursos de TI para assim atender os
níveis de rendimento acordados com os clientes.
Abaixo a relação do processo de Gerenciamento da Capacidade com os
demais, conforme ITSMF (2006, p. 147):
• Gerenciamento de Incidentes: o Gerenciamento de Incidentes informa ao
Gerenciamento da Capacidade sobre incidentes registrados devido a
questões de capacidade ou desempenho. O Gerenciamento da Capacidade
pode fornecer ao Gerenciamento de Incidentes roteiros que auxiliam no
diagnóstico ou na solução de problemas de capacidade.
• Gerenciamento de Problemas: o Gerenciamento da Capacidade dá suporte
ao Gerenciamento de Problemas em suas atribuições reativas e proativas. As
ferramentas, as informações, o conhecimento e a especialização do
Gerenciamento da Capacidade podem ser usados para ajudar o
Gerenciamento de Problemas em diversas atividades.
• Gerenciamento de Mudanças: o Gerenciamento da Capacidade deve integrar
o comitê de avaliação de mudanças. Ele pode fornecer informações sobre a
necessidade de capacidade e o impacto potencial que uma mudança causa
na oferta do serviço. As informações sobre mudanças também oferecem um
valioso subsídio para o Plano de Capacidade. O Gerenciamento de
Capacidade também pode apresentar Requisições de Mudança (RDM)
durante a implementação do plano.
• Gerenciamento de Liberação: O Gerenciamento da Capacidade dá suporte ao
planejamento da distribuição quando os servidores da rede e da distribuição
são usados para distribuição automática ou manual, garantindo que em todas
as áreas necessárias se disponha de capacidade suficiente.
• Gerenciamento da Configuração: Existe uma ligação próxima entre a Base de
Dados da Capacidade (BDC e a BDGC, provavelmente constituindo parte do
BDGC. As informações fornecidas pelo Gerenciamento da Configuração são
essenciais para o desenvolvimento de uma BDC eficiente.
• Gerenciamento de Nível de Serviço: O Gerenciamento da Capacidade orienta
o Gerenciamento de Nível de Serviço, quanto à viabilidade dos níveis de
53
serviço (por exemplo, tempos de resposta e Requisitos de Nível de Serviços).
O Gerenciamento da Capacidade mede e monitora os níveis de desempenho
fornece informações para checar e, quando necessário, alterar os níveis de
serviço acordados e os relatórios que se ligam a eles.
• Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI: o Gerenciamento da
Capacidade dá suporte ao orçamento de investimento, à análise de
custo/benefício e as decisões sobre investimento. Além disso, fornece
informações essenciais para a cobrança de serviços ligados a capacidade,
como por exemplo o uso da capacidade de rede. É fundamental que o Plano
de Capacidade seja coerente com todos os aspectos do planejamento
financeiro e dos planos.
• Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI: o Gerenciamento da
Capacidade especifica a capacidade mínima necessária para prosseguir com
a oferta de serviço ou recuperá-la em eventualidade de um desastre. As
necessidades de capacidade do Gerenciamento da Continuidade dos
Serviços de TI devem ser constantemente revistas, pois só assim se garante
que elas irão refletir as mudanças diárias no ambiente operacional.
• Gerenciamento da Disponibilidade: o Gerenciamento da Capacidade e o
Gerenciamento da Disponibilidade são bastante ligados. Problemas no
desempenho e na capacidade podem resultar em serviços de TI de baixa
qualidade. Na verdade para o cliente pode não haver diferença entre um
serviço com baixo desempenho e um serviço indisponível. Em razão das
várias dependências, os dois processos precisam ser eficientemente
coordenados. Ambos tem muitas ferramentas e técnicas em comum, como
por exemplo a Análise de Impacto em Falhas de Componentes e a Análise de
Tolerância a Falhas.
6.3 Pesquisar e estudar a caracterização do tráfego nos enlaces.
Para atender este objetivo foi pesquisado e estudado sobre as atividades do
processo de Gerenciamento da Capacidade:
Monitoração:
54
• É importante que a utilização de cada recurso e serviço seja monitorada
de uma forma contínua para garantir o melhor uso possível de recursos
de hardware e software, que todos os níveis de serviço sejam alcançados
e que os volumes de negócio sejam conforme esperado.
• A monitoração será específica para sistemas operacionais, configurações
de hardware e aplicações em particular.
Análise:
• Os dados coletados através da monitoração devem ser analisados para
identificar tendências a partir das quais a utilização normal, nível de
serviço ou baseline podem ser estabelecidos.
• Pela monitoração regular e comparação com este baseline, condições de
exceção na utilização de componentes individuais ou thresholds de
serviço podem ser definidos, e brechas ou quase-falhas nos ANSs podem
ser reportados. Também os dados podem ser utilizados para predizer
utilização futura de recursos, ou para monitorar crescimento atual do
negócio em relação ao crescimento previsto.
Ajuste:
A análise de dados de monitoração pode identificar áreas da configuração que
podem ser ajustada para melhor utilizar os recursos do sistema ou melhorar a
performance de um serviço em particular.
• Técnicas de ajuste incluem
• Balanceamento de carga de trabalho
• Balanceamento de tráfego de disco
• Definição de estratégia de bloqueio que especifica quando os bloqueios
são necessários e o nível apropriado
• Uso eficiente de memória
Implementação de atividades de ajuste:
O objetivo desta atividade é introduzir aos serviços em produção quaisquer
mudanças que foram identificadas pelas analises e atividades de ajuste.
Gerenciamento de Demanda:
O objetivo principal do Gerenciamento de Demanda é influencia da demanda
por recursos computacionais e o uso destes recursos. Pode ser tanto de curto prazo
como longo prazo.
55
A influência nos serviços que estão sendo executados pode ser exercida por
• Restrições físicas
• Restrições financeiras
Modelagem:
O objetivo principal da modelagem é prever o comportamento de sistemas
computacionais sob um dado volume e variedade de trabalho. Modelagem é uma
atividade que pode ser utilizada como efeito benéfico em qualquer um dos sub-
processos de Gerenciamento de Capacidade. Existem diferentes tipos de
modelagem:
• Análise de Tendência – baseada nos dados de utilização de recursos e
performance de serviços coletados pelos sub-processos de Gerenciamento
de Capacidade de Serviços e Gerenciamento de Capacidade de Recursos
• Modelagem Analítica – São representações do comportamento de sistemas
computacionais utilizando técnicas matemáticas
• Simulação: - Envolve a modelagem de eventos discretos (ex. razão de
chegada de transações, diante de uma determinada configuração de
hardware). Esse modelo pode ser muito preciso em dimensinar novas
aplicações ou previsão de efeitos de mudanças em aplicações existentes.
• Modelos de baseline – Com base em um baseline preciso, o modelo de
simulação pode ser realizado, com base em questões como ‘e se?’ que
refletem mudanças planejadas nem hardware e/ou volume/variedade de
cargas de trabalho.
Dimensionamento de Aplicação:
Essa atividade tem um tempo de vida finito. Ela é iniciada no estágio inicial de
um projeto para uma nova aplicação (ou alteração de uma aplicação já existente) e é
completada quando a aplicação é aceita no ambiente operacional. O objetivo
principal do dimensionamento é estimar os requisitos de recurso para suportar uma
mudança proposta em uma aplicação ou nova aplicação, para garantir que ela se
encaixe aos níveis de serviço solicitados.
Elaboração do Plano de Capacidade:
56
Para Cavalcante (2010) o principal objetivo da produção de um plano de
capacidades é documentar os níveis reais de utilização dos recursos e desempenho
do serviço, considerando em todo momento a estratégia e planos do negócio,
prognósticos de requerimentos futuros de recursos para suportar os serviços de TI
que apóiam essas atividades. O plano deve indicar claramente qualquer suposição
efetuada, além de incluir qualquer recomendação quantificada em termos de
recursos requeridos, custo, benefício, impacto, etc.
JMAZZONI (2010) enfatiza que o Plano de Capacidade deve ser publicado
anualmente em conjunto com o ciclo orçamentário. Idealmente, deveria ser
atualizado a cada 4 meses e consiste das seguintes partes:
• Introdução:
� Escopo do planejamento
� Métodos (técnicas de modelagem)
• Concepção e pré requisitos
• Avaliações do negócio e cenários
• Sumário de Serviços
• Sumário de Recursos
• Opções para a Melhoria de Serviços
• Modelo de Custos (Ver Gerenciamento Financeiro)
• Recomendações:
� Benefícios esperados para o negócio (ROI)
� Impacto potencial de não levar em consideração as recomendações;
riscos envolvidos
� Recursos necessários para a melhoria (investimentos)
� Custos: iniciais e de manutenção
O plano de capacidade desenvolvido pela gerência de capacidade documenta os níveis atuais de utilização e desempenho dos recursos de infra-estrutura existentes, projetando-os para as necessidades futuras do negócio, trazendo a estes recomendações, custos, benefícios, impactos e necessidades ante as quais a T.I. precisa posicionar-se de forma a suportar as atividades do negócio (ELEPHANT, 2004, p. 138).
Atualmente a empresa COOPERCREDI não possui ferramentas que viabilizem
a realização das atividades do Gerenciamento da Capacidade dos enlaces de
telecomunicações. Como requisito para implantação do gerenciamento de
capacidade, foi sugerida a aquisição de uma ferramenta, que dentre as opções a
57
escolhida foi a CA NetQoS ReporterAnalyser, a qual viabilizará a realização da
coleta dos dados possibilitando o monitoramento dos enlaces, a análise das
informações, a realização de ajustes e auxiliar a elaboração do Plano de
Capacidade.
Nas figuras 16 e 17, podem-se observar exemplos de auxílio da ferramenta em
relação análises de tendência dos enlaces:
Figura 16 – Análise gráfica de tendência de um enlace (não possibilita uma análise coerente devido ao curto período de coleta de dados) Fonte: Ferramenta CA NetQoS ReporterAnalyser
58
Figura 17 – Análise de tendência de um enlace por protocolo (também não possibilita uma análise coerente devido ao curto período de coleta de dados) Fonte: Ferramenta CA NetQoS ReporterAnalyser
6.4 Pesquisar e estudar os fatores influenciadores (negócio)
Para Conradorosa (2010), a adoção da ITIL na organização, normalmente, vem
acompanhada de um desenvolvimento/melhoramento dos fluxos internos não só da
TI, mas de toda a organização. Para se obter um melhor alinhamento estratégico de
TI, este melhoramento e desenvolvimento devem se tornar cíclicos e
constantemente avaliados e ajustados. A ITIL é, portanto, uma visão estruturada e
orientada a processos de suporte ao gerenciamento de TI. Tem na sua versão 2 —
adotada neste texto — a distribuição sugerida pela Figura 18 abaixo
59
Figura 18 – Domínio da ITIL V2 Fonte: Conradorosa (2010)
O alinhamento com a estratégia de negócio é fundamental para o processo de Gerenciamento de Capacidade poder traduzir as previsões de negócio e estimativas de carga de trabalho em requisitos de capacidade de infra-estrutura de TI, em termos de quantidade, de bem como determinar quanto são necessários. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p 313)
Conforme ITSMF (2006, p.24) a implantação da ITIL traz resultados positivos
para a organização. Os resultados associados à adoção da ITIL podem ser listados
por inúmeros enfoques. Na perspectiva da visão do Cliente / Usuário de TI, tem-
se:
• A oferta de serviços de TI torna-se mais orientada aos Clientes e
aos acordos quanto à qualidade do serviço melhora a relação;
• Os serviços são mais bem definidos na linguagem do Cliente e com
um detalhamento mais adequado;
• A qualidade, a disponibilidade, a confiabilidade e o custo dos
serviços são mais bem gerenciados;
• A comunicação com a organização de TI melhora devido à
definição dos pontos de contato.
Completando a percepção acima, para ITSMF (2006, p.24) na visão da
organização e TI, tem-se:
• A organização de TI desenvolve uma estrutura clara, torna-se mais
eficiente e mais concentrada nos objetivos corporativos;
60
• A organização de TI exerce um controle maior sobre a infra-
estrutura e os serviços pelos quais é responsável, tornando as
mudanças mais fáceis de serem gerenciadas;
• Uma estrutura de processo eficiente fornece uma base para a
terceirização eficiente de elementos dos serviços de TI;
• A adoção das melhores práticas da ITIL incentiva uma mudança
cultural com relação ao fornecimento dos serviços e auxilia na
introdução de sistemas de gerenciamento de qualidade baseados
na série ISSO 9000 ou BSI 15000.
“A ITIL oferece um modelo de referência coerente para a comunicação interna
e a comunicação com os fornecedores, além de uma padronização e identificação
de procedimentos”. (ITSMF, 2006, p.24)
De acordo com ITSMF (2006, p.151) a qualidade do processo de
Gerenciamento da Capacidade depende dos seguintes fatores decisivos para se
obter o sucesso:
• Previsões e expectativas precisas sobre o negócio;
• Conhecimento da estratégia e do planejamento da TI e clarividência
quanto a eles;
• Conhecimento das tecnologias atuais e futuras;
• Cooperação com outros processos;
• Capacidade de demonstrar eficiência em custos.
6.4.1 Situação atual sem o processo de Gerenciamento da Capacidade
O quadro a seguir, aborda a situação atual da área de Infraestrutura de TI.
61
Existe implantado o processo de Gerenciamento de Capacidade dos enlaces
de telecomunicações, hoje?
Dificuldades sem o processo
• Não
• Não há critérios de avaliação para autorização das solicitações de upgrades dos enlaces;
• Não existe ferramenta que monitore o desempenho dos enlaces;
• Não existe análise do desempenho e avaliação do ANS (Acordo de nível de serviço) contratado;
• Não existe previsão dos requisitos de negócios, entre outros.
Quadro 2 - Situação atual da área de Infraestrutura de TI. Fonte: Própria autora (2010).
6.4.2 Como ficaria com o processo de processo de Gerenciamento da Capacidade
Dificuldades com o processo Principais Benefícios Resultados esperados
• Informações sobre capacidade vinda de fornecedores; • Não estão disponíveis ou são muito genéricas e podem estar equivocadas; • A expectativa sobre o que o Gerenciamento de Capacidade pode trazer é super estimada. Se uma aplicação for projetada de maneira errada, a capacidade não irá resolver o problema; • Os detalhes do monitoramento podem ser muitos detalhados fazendo com que o processo seja muito caro;
• A informação é difícil de se obter. Não é fácil sempre predizer que a capacidade futura será necessária antes de desenvolver uma aplicação.
• Redução dos riscos associados aos serviços existentes, pois os recursos são administrados com eficiência e desempenho do equipamento é continuamente monitorado; Redução dos riscos associados aos serviços novos ou modificados, pois o dimensionamento da aplicação significa que se conhece o impacto de serviços novos ou modificados sobre os sistemas existentes;
• Redução dos custos, pois os investimentos são feitos na hora certa, nem cedo demais nem tarde demais, o que significa que o processo de compra não precisa lidar com compras de última hora ou com compras de capacidade exageradas, muito além da necessidade;
• Redução dos transtornos para o negócio, graças ao envolvimento próximo com o Gerenciamento de Mudanças quando se determina o impacto sobre a capacidade da TI.
• Previsões mais confiáveis propiciam uma resposta mais rápida e mais precisa aos pedidos dos clientes;
• Maior eficiência, graças ao equilíbrio entre demanda e oferta num estágio ainda inicial;
• Administração, ou até mesmo redução, do gasto associado à capacidade, pois esta é usada de modo mais eficiente.
• Integração com outros processos;
• Aumento da eficiência e redução de custos;
• Satisfação dos usuários; • Aumento da confiança da TI
aos olhos do cliente; • Controle de Upgrades dos
enlaces; • Ferramenta que monitore o
desempenho dos enlaces; • Análise do desempenho e
avaliação do ANS (Acordo de Nível de Serviço) contratado;
• Previsão dos requisitos de negócios, entre outros.
Fonte: Própria autora (2010). Quadro 3 - Situação da área de Infraestrutura de TI com o processo de Gerenciamento da Capacidade.
62
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em vista das análises apresentadas ao longo deste estudo, observa-se que o
Gerenciamento da Capacidade é um processo que visa fornecer regularmente e na
hora certa os recursos de TI exigidos (quando eles o são) e a um preço razoável,
ajustado às exigências atuais e futuras do negócio.
Para se atingir o objetivo geral deste trabalho, respondeu-se os objetivos
específicos, os quais foram analisados através de pesquisa de campo e bibliográfica,
bem como, a utilização dos métodos de observação e entrevista sobre o tema de
estudo junto aos colaboradores da área de Infraestrutura de TI da COOPERCREDI.
Como base para fundamentar os argumentos deste capítulo, reporta-se à
afirmativa de Conradorosa (2010) de que, no mundo atual, é crescente a criação de
vantagens competitivas sustentáveis para organizações que competem numa
economia mundial. Para isso, alguns fatores são muito importantes, dentre eles está
a implementação do Gerenciamento da Capacidade dos enlaces de
telecomunicações.
Com base nos dados coletados e nas pesquisas bibliográficas, compreende-se
que para um processo de Gerenciamento da Capacidade ser eficaz, conforme TSO
(2010), depende da implementação dos processos de Gerenciamento de Nível de
Serviço, Configuração, Disponibilidade, Mudança, Incidentes, Problemas e
Financeiro, pois é responsável por garantir que uma capacidade adequada está
disponível em todos os momentos para atender aos requisitos do negócio. O
Gerenciamento da Capacidade está diretamente relacionado às exigências do
negócio e não é simplesmente sobre o desempenho dos componentes do sistema,
individual ou coletivamente; está envolvido em resolução de incidentes e
identificação de problemas para as dificuldades relacionadas a questões de
capacidade.
Entre as atividades do Gerenciamento da Capacidade também está: levantar
Requisições de Mudança (RFC) para garantir que a disponibilidade da capacidade
adequada. Estas RFCs estão sujeitas ao processo de Gerenciamento de Mudança,
e a aplicação pode afetar vários Itens de Configuração, incluindo hardware, software
e documentação, exigindo efetivamente até o Gerenciamento de Liberação. O
Gerenciamento de Capacidade deve ser envolvido na avaliação de todas as
63
mudanças, para estabelecer o efeito sobre a capacidade e desempenho. Isso deve
ocorrer tanto quando as mudanças são propostas e depois de serem
implementadas. O Gerenciamento da Capacidade deve prestar atenção especial
para o efeito cumulativo de mudanças ao longo de um período de tempo, pois o
efeito negligenciável de mudanças simples podem muitas vezes combinar para
causar tempos de resposta degradados, problemas de armazenamento de arquivos,
e excesso de demanda por capacidade de processamento.
Pode-se entender que todos os processos descritos pelo ITIL relacionam-se
entre si, em alguns casos, são totalmente dependentes dos uns dos outros. A
questão que frequentemente é feita é: "Qual processo deve-se implementar
primeiro?". A verdadeira resposta é, todos eles, como o verdadeiro valor de
implementar todos os processos de Gerenciamento dos Serviços de TI é muito maior
que a soma dos processos individuais.
Embora reconhecendo que, para obter o benefício completo da implementação
do Gerenciamento dos Serviços de TI, todos os processos precisam ser abordados,
também se reconheceu que é pouco provável que as organizações possam fazer
tudo de uma vez. Sendo recomendado que as áreas de maior necessidade sejam
tratadas em primeiro lugar. Uma avaliação detalhada deve ser realizada para a
verificação dos pontos fortes e fracos da prestação dos serviços de TI, esta deve ser
realizada através de pesquisas de satisfação dos clientes, conversas com os
clientes, conversas com o pessoal da TI e analises dos processos em ação. A partir
desta avaliação, estratégias a curto, médio e de longo prazo podem ser
desenvolvidas.
Pode ser que "ganhos imediatos" tenham que ser implementados no curto
prazo para melhorar a situação atual, mas com a melhoria dos processos podem ser
descartados ou alterados como parte de estratégias a médio ou longo prazo. Mas se
"ganhos imediatos" são implementados é importante que não sejam as custas dos
objetivos a longo prazo, e estes devem ser considerados em todos os momentos. No
entanto, cada organização terá que começar por algum ponto e o ponto de partida
será sempre em termos de nível da maturidade da organização em relação ao
Gerenciamento dos Serviços de TI.
Considerando todos os aspectos vistos, analisando as informações que cercam
o universo da implementação de projetos e avaliando o cenário atual da empresa
COOPERCREDI, pode-se concluir que a implementação do Gerenciamento da
64
Capacidade dos enlaces de telecomunicações é viável. Tendo em vista que a
empresa passa a contar com o apoio da ferramenta CA NetQoS ReporterAnalyser e
possui hoje implantados os processos de Gerenciamento de Nível de Serviço,
Incidentes, Problemas, Mudanças, Disponibilidade, Financeiro e em fase de
implantação o processo de Gerenciamento da Configuração, atendendo assim aos
requisitos para a implementação do processo.
Para que fosse respondida a questão proposta na situação problemática desta
pesquisa: Como a empresa COOPERCREDI poderá beneficiar-se com a
implementação do gerenciamento de capacidade de rede focado em enlaces de
telecomunicações, baseado no modelo ITIL?
Além da pesquisa da revisão bibliográfica realizada para que houvesse
entendimento de conceitos de assuntos relacionados ao Gerenciamento da
Capacidade de rede focado em enlaces de telecomunicações, baseado no modelo
ITIL; foi realizada a apresentação para os representantes da área de Infraestrutura
de TI e a COOPERCREDI aderiu a ferramenta sugerida, a qual está em ambiente de
homologação e foram cadastrados alguns enlaces para coleta de dados e realização
de testes iniciais antes da implementação efetiva do processo. Analisando as
dificuldades da situação atual da empresa, pode-se destacar que o primeiro grande
benefício com a implementação do processo de Gerenciamento da Capacidade
focado nos enlaces de telecomunicações, é o controle efetivo das solicitações de
upgrades destes.
A realização desta pesquisa proporcionou conhecimentos práticos e teóricos no
Gerenciamento da Capacidade de rede focado em enlaces de telecomunicações,
baseado no modelo ITIL, bem como, a vivência da multidisciplinaridade desenvolvida
ao longo do curso de Engenharia de Telecomunicações. Durante a execução deste
estudo foi possível entender que para se alcançar um objetivo e atendê-lo
plenamente, tem-se que desenvolver habilidades, criatividade e principalmente a
responsabilidade e o comprometimento que a ele requer. E como resultado do
esforço e dedicação, este estudo será um dos principais argumentos junto à
Diretoria da empresa para a aprovação do futuro projeto de implementação e, servirá
como base para que sejam cumpridas todas as etapas nele descritas.
Pode-se observar que a empresa está buscando organizar a estrutura
empresarial, assim como definir a padronização de atividades, funções e
65
treinamento, além de investir em benefícios e programas, com o propósito de
promover a motivação de seus colaboradores.
Este trabalho poderá também, contribuir para projetos futuros no que diz
respeito ao assunto em questão, de tal forma que possa auxiliar no curso de
Engenharia de Telecomunicações. E é válido observar, que a adoção de um
gerenciamento de capacidade dos enlaces de telecomunicações na COOPERCREDI
e em geral nas demais empresas que utilizam estes serviços, pode contribuir com o
gerenciamento de capacidade e planejamento de expansão da malha de comutação
de dados das operadoras.
66
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67
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APÊNDICE A – Roteiro semi-estruturado de entrevistas para a área de
Infraestrutura de TI da empresa COOPERCREDI.
ENTREVISTA DE PESQUISA PARA TRABALHO ACADÊMICO
Este roteiro de entrevista foi baseado nas informações contidas no livro de ITSMF
(2010).
1 Existe implantado na organização o processo de Gerenciamento da Capacidade
dos enlaces de telecomunicações?
2 Existe critério de avaliação/aprovação para as solicitações de upgrade dos
enlaces? Em caso positivo, quais são estes critérios?
3 Qual o custo em função dos upgrades?
4 Existe visibilidade do consumo da banda dos links? Há ferramentas de
monitoramento de desempenho dos links?
5 Existem equipes com habilidades técnicas capazes de realizar o monitoramento,
dimensionamento, análise e modelagem?
6 Novos projetos levam em consideração a capacidade atual? Como é realizado o
projeto de quais componentes devem ser atualizados, quando serão atualizados
e o custo envolvido?
7 Existe a análise do desempenho e avaliação do SLA contratado?
8 Qual a expectativa do departamento de Infraestrutura de TI em relação à
implementação do processo de Gerenciamento da Capacidade dos enlaces de
telecomunicações?
9 Sabe-se que a implantação de um novo processo gera mudanças de
paradigmas. O pessoal envolvido está preparado para uma possível mudança? O
que foi feito para essa preparação?
