Indicadores para Gestão de Indicadores para Gestão de Recursos HumanosRecursos Humanos
Patricia FlôresPatricia FlôresCurso ministrado naCurso ministrado na
www.domgraphein.com.brEm 2010Em 2010
Sem um eficaz sistema demedição, a área de RH segue
implementando suas políticas e
processos sem saber se está ou
não na direção correta.
Os 5 Recursos das Os 5 Recursos das OrganizaçõesOrganizações
1- Financeiros1- Financeiros
2- Tecnológicos2- Tecnológicos
3- Materiais3- Materiais
4- Patrimoniais4- Patrimoniais
5- Humanos5- Humanos
Medir o Desempenho
Comparar Resultados
Identificar Potencial de Melhoria
Empreender Ações de Transformações
Números de Empregados
O número de empregados por si só já é importante.O Formulário que agrupa este indicador é o QLP ou
Headcount, separado por filial, área, seção e departamento e carga horária.
Números de Empregados Ajustados
Há empresas que adotam o regime de quatro, seis ou oito horas diárias de
trabalho. Ajustaremos com o seguinte cálculo:
(N° Empregados de 4h x 120)+ (N° Empregados de 6h x 180)+ (N° Empregados de 8h x 220)
220h
Números de Empregados Ajustados
EXEMPLO
(25 de 4h x 120)+ (25 de 6h x 180)+ (50 de 8h x 220)
220h
3000 + 4500 + 11000 = 18.500 = 84,0909220
Absenteísmo TotalO Absenteísmo demonstra o nível de abstenção do empregado ao trabalho, considerando-se como abstenção tanto as faltas como osatrasos.Absenteísmo afetam o andamento do trabalho e principalmente oprocesso produtivo.Mas podemos analisar, enquanto Gestores de Pessoas, o nível de satisfação dos empregados, principalmente quando envolverelacionamento com a chefia.
Absenteísmo Total
N° de dias não trabalhados (convertido por horas)
N° de empregados x N° de dias úteisX 100
Absenteísmo Total
80 (convertido por horas)
100 x 22X 100
80
2200X 100
80/2200 = 0,036 x 100 = 3,63
Absenteísmo Com Justificativa
N° de dias não trabalhados - N° de dias abonados
N° de empregados x N° de dias úteis
X 100
Absenteísmo Com Justificativa
80h – 30h100 x 22
X 100
X 100Ex.: 50
2200
50/2200 = 0,02 x 100 = 2,27
Absenteísmo
Variações de Pontos Percentuais
= (Absenteísmo c/justificativa) – (Absenteísmo Total)
Variação: = 2,27 – 3,63= 1,36
Pesquisas feitas nos Estados Unidos a respeito do absenteísmo os seguintes aspectos:
O absenteísmo é maior nas segundas-feiras e menor nas quartas e quintas-feiras.
A taxa de absenteísmo cresce nos dias anteriores e posteriores aos feriados.
O tempo e a distância da residência ao local de trabalho pouco influem no absenteísmo.
O absenteísmo é menor nos dias de calor e maior nos dias de inverno.
As enfermidades respiratórias (resfriados, gripes, etc) causam 50% das ausências e são responsáveis por 30% do tempo total perdido.
Continua...
Os empregados que faltam muito no primeiro ano de trabalho geralmente continuam faltando muito nos anos subseqüentes.
Os índices de absenteísmo variavam de 1,30 a 6,70 com um índice médio de 2,70.
Há uma correlação elevada entre os índices de absenteísmo e as atitudes dos funcionários em relação à administração, a seus superiores imediatos e aos colegas de trabalho. Geralmente aos seguintes problemas:
Continua...
A) falta de liberdade para falar com o supervisor; B) falta de sentimento de solidariedade do
grupo; C) insatisfação quanto às oportunidades de
promoção; D) insatisfação quanto ao salário; E) falta de reconhecimento pelo bom
desempenho; F) insatisfação com a média administração
(supervisão e gerência).
Índice de Entrada
A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negócios. Pessoas vêm e vão, em um movimento
natural de mudanças, de oxigenação e de transformação das empresas.
As pessoas são os ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negócio,
portanto, devem ser geridas, assim como devem ser geridos todos os demais ativos!
Índice de Entrada
N◦ de Admissões no mês N◦ de empregados (Mês anterior)
X 100
4
100X 100 = 4%
Índice de Saída
O elevado índice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A
perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de
inteligência empresarial, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios.
Índice de Saída
N◦ de Demissões no mês
N◦ de empregados (Mês anterior)
X 100
7
100X 100 = 7%
Turnover
Turnover é a média dos indicadores de entrada (admissão) e de saída
(demissão).
Turnover
“O alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde
organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais
absenteísmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes”
Rugenia Pomi
TurnoverO custo da rotatividade é um desafio dos que atuam na gestão de recursos humanos. Há experiências que
caminham na direção de que tal valor pode ser resultado de uma combinação de variáveis.
Ex.: Custo de Demissão (Rescisão), reposição, custos dos exames médicos de admissão e demissão,
tempo médio de reposição da vaga, treinamento introdutório, ambientação, perda de produtividade,
perda do conhecimento, perda do processo, aumento de acidentes de trabalho, processos trabalhistas,entre
outros.
Custos da Rotatividade de Pessoal
Custos Primários: R&S
Admissão Integração
Desligamento
Custos da Rotatividade de Pessoal
Custos Secundário:
Reflexos na produção Reflexos na atitude do pessoal
Custo Extralaboral Custo extra-operacional
Custos da Rotatividade de Pessoal
Custos Terciários:
Custo extra-investimento Perda nos negócios
TurnoverA Gestão do Turnover preserva o capital intelectual,
o ambiente e a imagem da empresa.
Turnover GlobalN° de admissões + N° de demissões
(no mês)2
N° de empregados (mês anterior)
X 100
4 + 7 11 2 = 2
100
5.5/100 = 0,05 x 100 = 5.5%
Turnover por Substituição
(4-2) + (7-3) 6 2 = 2
100
3/100 = 0,03 x 100 = 3%
N° de admissões + N° de demissões (no mês)
Por substituição com substituição2
N° de empregados (mês anterior)
X 100
Suporte de RH
A expressão Suporte de RH é para indicar a relação entre funcionários da área de RH e dos
demais segmentos da empresa.
O objetivo é identificar quantos empregados são atendidos, na média, considerando-se cada
funcionários de RH.
Suporte de RH
N° Empregados Total - N° Empregados RH
N°Empregados RH
100 – 3
3
= 97/3 = 32
Remuneração Média por Empregado
O salário médio por empregado pode auxiliar na compreensão do salário que, em média, é pago
aos empregados de uma empresa.
Neste caso, as empresas acompanham a dispersão dos salários, a freqüência
de empregados por múltiplos do salário mínimo, entre outros.
Remuneração Média por Empregado
Salário Médio = Somatório dos Salários
Número de Empregados
Remuneração Média =Somatório da folha de pagto (Bruto)
Número de Empregados
ROI
Alguns empresas dedicam 4% de seu faturamento para
programas de treinamento, mudanças e melhoria
organizacional.
É muito investimento para ficar sem retorno definido!
ROI
1) Modelo baseado no Aprendiz.
2) Modelo baseado no Gerente.
3) Modelo baseado no Analista
ROI
Para Kirkpatrick, a mensuração
dos resultados do treinamento
pode situar-se em cinco níveis:
ROI
1) Nível 1 – Reação e/ou Satisfação e ação
Planejada.(é o nível mais superficial de
resultados de treinamento)
ROI
2) Nível 2 – Aprendizado de novas habilidades
(constroem novas habilidades e melhoram
seu desempenho individual)
ROI
3) Nível 3 – Aplicação no trabalho das habilidades
aprendidas.(através de avaliação de
360◦ graus)
ROI
4) Nível 4 – Impacto nos resultados do negócio.(foco no aumento da
produtividade)
ROI
5) Nível 5 – Retorno do Investimento.
(Impacto monetário – o treinamento traz retorno
financeiro à empresa)
ROI
Satisfação/Reação e ação planejada
Aprendizado de Novas Habilidades
Impacto nos resultados do negócio
Aprendizado de Novas Habilidades
Valor
Retorno do Investimento em Treinamento
(Receita Bruta – (Despesas Totais – Despesas com T&D)
Despesas em T&D
Custo de T&D por Empregado
Custo total de T&D
N° de empregados
ROI Percentual da Rotatividade do pessoal
antes do treinamento. Percentual da Rotatividade do pessoal
DEPOIS do treinamento. Melhoria percentual atribuída à
intervenção do treinamento. Economias atribuídas à intervenção do
Treinamento. Investimento do Treinamento
Retorno do Investimento em Treinamento
Índice de Empregados em Programas de T&D
N° de empregados em eventos de T&D
N° de empregados x 100
Ex.: 10/100 x 100 = 0,1 x100 = 10%
Métricas para o Recrutamento
1) Quantidade de candidatos que se apresentam
2) Qualidade de candidatos que se apresentam
3) Rapidez na apresentação dos candidatos
4) Custo do recrutamento
Métricas para a Seleção
1) Quantidade de candidatos selecionados
2) Qualidade dos candidatos selecionados
3) Rapidez na seleção dos candidatos
4) Custo da seleção
Métricas para a Seleção
a) Adequação do candidato selecionado ao cargo
b) Tempo de adequação do candidato ao cargo
c) Maior permanência na empresad) Melhor aprendizadoe) Maior sucesso do funcionáriof) Valor agregadog) Retorno do investimento feito em
seleção.
Recrutamento & Seleção
Tempo Médio de Preenchimento de Vagas
O tempo médio de preenchimento de vagas pode ser um indicador essencial no processo
de seleção.
Recrutamento & Seleção
Tempo Processo “1” + Tempo Processo “2” + Tempo Processo “n”
Número de vagas preenchidas (no mês)
Exemplo
1+3+10+15+22+4+1
8
56/8 x 100 = 7 x 100 = 70%
Recrutamento & Seleção
Número de Preenchimento de Vagas no Prazo
n°de preenchimento no prazo
n° de vagas preenchidasx 100
Exemplo
4/8 x 100 = 0,5 x 100 = 50%
Quociente de Seleção
QS = N◦ de candidatos atendidos N de candidatos examinados
X 100
Quociente de SeleçãoO quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de empregados admitidos e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. À medida que o quociente de seleção diminui, aumentam sua eficiência e sua seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura do mercado de RH.
Adequação
O índice de adequação do empregado à vaga é um indicador tão importante quanto complexo.
Iremos realizar no período de experiência (3 meses)
Adequação
N° de “A” e “E”
N° de vagas preenchidas x 100
Este indicador nos dar a dimensão do índice de empregados que permanecem na empresa após os três
meses, alinhado a um processo de entrevista de desligamento é um excelente material para analisar o
motivo da não retenção.
A= Atende
E= Excede
Índice de Retenção
Podemos estabelecer um nível de retenção considerando-se, por exemplo, um período de
seis, nove ou doze meses.
100 - n° de desligamentos entre 9 e 12 meses
n° de vagas preenchidas
x100
Índice de Retenção
=100- 1
15x 100
Ex.: 100 – (0,06 x 100) = 100 – 6,66 = 93%
Recrutamento, Seleção, Retenção, Desligamento e
Aposentadoria INDICADORES DO RELATÓRIO:
Custo de Recrutamento e Seleção por vaga fechada; Variedade de Formas de Recrutamento de Pessoal; Plano de Sucessão e Aproveitamento Interno; Utilização do Aproveitamento Interno; Variedade de Formas na Seleção de Pessoal; Tempo Médio para o Preenchimento das Vagas; Requisitos Mínimos; Entrevista de Desligamento; Tempo Médio de Serviço; Pesquisa de Clima Definição de Missão, Visão e Valores; Turn-Over (rotatividade geral); Taxa de Admissão; Taxa de Demissão.
Remuneração, Benefícios e Gerenciamento do Desempenho
INDICADORES DO RELATÓRIO:
Formas de Remuneração; Programa de Participação nos Lucros e Resultados; Participação Acionária; Definição de Regras de Movimentação, Ascensão e Promoção; Gerenciamento de Performance; Política de Reconhecimento; Pacote de Benefícios.
Treinamento, Desenvolvimento e Gerenciamento da Carreira
INDICADORES DO RELATÓRIO:
Tipos de Treinamento; Levantamento de Necessidades; Horas de Treinamento; Avaliação dos Treinamentos; Gastos com Treinamento; Programa de Integração; Gerenciamento de Carreira; Avaliação de Desempenho; Planejamento de Carreira.
Viabilizadores de Capital Humano INDICADORES DO RELATÓRIO:
Posição da Área de Recursos Humanos; Subordinação do Responsável pela Área de Recursos Humanos; Modelo Organizacional Adotado pela Área de RH; Atividades executadas internamente pela área de RH em relação
às atividades terceirizadas; Nível de satisfação com o resultado das atividades terceirizadas; Empregados Efetivos na Área de RH; Segurança do Trabalho; Saúde Ocupacional; Relações Trabalhistas; Sistemas de Informação; Comunicação Interna.
BIBLIOGRAFIA
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos – Rio de Janeiro: Edições Arquimedes, 2004.
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005
CHIAVENATO, Idalberto. O Capital Humano das Organizações – Rio de Janeiro: Editora Campos, 2004
Patricia Flô[email protected]