MAPEAMENTO E REDESENHO DO PROCESSO DE
APURAÇÃO E PAGAMENTO DE COMISSÕES EM
UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
ALINE VIEIRA MALANOVICZ - [email protected]
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS
KATIANE ZANCAN MARQUES - [email protected]
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS
TAÍS DOS SANTOS FAGUNDES - [email protected]
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS
CHANA MICHELLI BRUM GUILLEN - [email protected]
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS
Resumo: O OBJETIVO DESTE TRABALHO É ANALISAR UM PROCESSO
OPERACIONAL DE UMA ORGANIZAÇÃO, SEGUINDO A METODOLOGIA
BPM PARA PROPOR MELHORIAS E RESOLVER AS INEFICIÊNCIAS
DETECTADAS NO PROCESSO. COM BASE NOS DADOS COLETADOS
NESTE ESTUDO DE CASO ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO DIRETA,
CONSULTA DOCUMENTAL, E ENTREVISTAS, FOI MAPEADO O
PROCESSO DE PAGAMENTO DE COMISSÕES DA EMPRESA COMO ELE
ESTÁ SENDO ATUALMENTE EXECUTADO (“AS-IS”), FORAM
IDENTIFICADOS PONTOS DE DESCONEXÕES E OPORTUNIDADES DE
MELHORIAS NAS ATIVIDADES DESTE PROCESSO, FOI REDESENHADO
O FLUXO DE TRABALHO (“TO-BE”). ESTA PESQUISA PERMITIU
EVIDENCIAR QUE A MELHORIA DOS PROCESSOS E A CONSEQUENTE
AUTOMATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES E CONTROLES MAIS MECÂNICOS
DO PROCESSO PODEM AUXILIAR OS FUNCIONÁRIOS NO SENTIDO DE
PERMITIR-LHES DEDICAR SUA ENERGIA, SEU TEMPO E SUA
INTELIGÊNCIA ÀS TAREFAS DE MAIOR EXIGÊNCIA INTELECTUAL E
MAIOR VALOR AGREGADO PARA A ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO.
DESSA FORMA, ESPERA-SE QUE O ESTUDO DE UMA EXPERIÊNCIA
BEM-SUCEDIDA DE MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS EM
UMA ORGANIZAÇÃO COMO ESTA POSSA SERVIR COMO PARÂMETRO
PARA A DEFINIÇÃO DE BOAS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS E
READEQUAÇÃO DE OUTROS PROCESSOS OPERACIONAIS EM OUTRAS
ORGANIZAÇÕES SEMELHANTES, O QUE CONTRIBUIRÁ PARA A
MELHOR EFICIÊNCIA DA EMPRESA E PARA O APRENDIZADO
GERENCIAL.
Palavras-chaves: PROCESSOS; MAPEAMENTO DE PROCESSOS; MELHORIA DE
PROCESSOS; GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO;
PAGAMENTO DE COMISSÕES
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Área: 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO
Sub-Área: 1.7 - GESTÃO DE PROCESSOS PRODUTIVOS
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MAPPING AND IMPROVEMENT OF COMISSION
PAYMENT PROCESS IN A FINANCIAL INSTITUTION
Abstract: THIS PAPER HAS THE PURPOSE OF ANALYZING AN OPERATIONAL
PROCESS OF AN ORGANIZATION, BY USING BPM METHODOLOGY FOR
IMPROVING PERFORMANCE AND FOR SOLVING UNEFFICIENT TASKS
DETECTED IN THE PROCESS. A CASE STUDY WITH DIRECT
OBSERVATION, DOCUMENT CONSULTING, AND INTERVIEWS AIMS
TO: MAPPING COMISSION PAYMENT PROCESS AS IT IS (“AS-IS”),
IDENTIFYING DISCONNECTION POINTS AND IMPROVEMENT
OPPORTUNITIES, AND MAPPING THE PROCESS AS IT SHOULD BE
(“TO-BE”). THIS RESEARCH WORK SHOWS THAT IMPROVING THIS
PROCESS AND AUTOMATION CONTROL AND REPEATED ACTIVITIES
CAN AIM WORKERS TO DEDICATE ENERGY, TIME AND KNOWLEDGE
TO HIGHER-LEVEL AND HIGHER-AGREGGATED-VALUE TASKS. THIS
WAY, WE HOPE THAT THIS STUDY OF A WELL-SUCCEEDED MAPPING
EXPERIENCE CAN BE A POSSIBLE SOURCE OF ORGANIZATIONAL
GOOD-PRACTICES AND CAN CONTRIBUTE TO BETTER EFFICIENCY
AND MANAGEMENT LEARNING.
Keyword: PROCESSES; PROCESS MAPPING; PROCESS IMPROVEMENT; BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT; COMISSION PAYMENT
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1. Introdução
Organizações como bancos e outras instituições financeiras atuam em um mercado
cada vez mais competitivo, no qual tempo e informação são dois fatores-chaves para a
excelência nas operações. Para sua sustentabilidade e desenvolvimento a longo prazo, a
melhoria dos seus processos operacionais vem ao encontro da maior eficiência das
organizações. Com o aumento da demanda de produtos e serviços, as organizações começam
a perceber o potencial de desenvolver os seus processos (ROCHA et al., 2012).
A empresa analisada neste trabalho, um banco de desenvolvimento em processo de
crescimento e modernização, identificou oportunidades de melhoria de tempo, custo,
qualidade e eficiência em um processo operacional que consiste no pagamento de comissões
sobre produtos financeiros comercializados pelo banco a cooperativas e outras instituições
que lhes encaminham clientes para contratação de produtos mediante a celebração de um
convênio.
A abordagem por processos apresenta o potencial de auxiliar e alavancar organizações
como esta na gestão de seus recursos e esforços de trabalho, pois, ao reorganizar as rotinas
internas, proporciona à empresa a melhoria de suas atividades. Para tanto, um desafio para
esta e para outras empresas é a quebra do paradigma tradicional das estruturas organizacionais
(Gestão por Funções), baseado em departamentos estanques e isolados, que cada vez mais é
sinônimo de falta de agilidade e competitividade, ao passo que a Gestão por Processos
apresenta-se atualmente como tendência predominante na administração estratégica
(MÜLLER, 2003).
Segundo essa abordagem, as empresas devem realizar o desenho do processo de
negócio atual, montando um mapa de contexto de seus relacionamentos, e identificando
pontos de descontinuidade, para assim, redesenhar o processo de negócio sanando as
desconexões percebidas. Nesse contexto, a metodologia Business Process Management
(BPM) consolidou-se como uma solução que busca a integração entre processos, pessoas, e a
tecnologia, pois torna possível o controle dos processos, proporcionando iniciativas e ações
que busquem integração, colaboração e automação (FORSTER, 2005; ADESOLA e BAINES,
2005).
Por causa disso, o estudo de experiências bem-sucedidas de melhoria de processos em
organizações pode servir como parâmetro para a definição de boas práticas organizacionais,
que contribuem para o aprendizado gerencial. Assim, o objetivo deste trabalho é analisar o
processo de pagamento de comissões às conveniadas da empresa em questão, seguindo a
metodologia BPM para propor melhorias e resolver as ineficiências detectadas no processo.
Tendo apresentado as motivações para a realização desta pesquisa, a seção 2, “Revisão
conceitual”, resgata a fundamentação teórica que serve de base para a condução do projeto de
melhoria de processos na organização estudada. A seção 3, “Método”, caracteriza a pesquisa e
sistematiza os procedimentos de coleta e análise de dados adotados, e a seção 4, “Resultados”,
apresenta as etapas do desenvolvimento do mapeamento e redesenho do processo. A seção 5,
“Considerações finais”, discute as descobertas que emergiram da pesquisa, apresentadas em
perspectiva com os aspectos abordados na literatura sobre o tema, evidenciando o valor
agregado para a empresa deste trabalho de análise e melhoria do processo.
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2. Revisão conceitual
Os produtos e serviços oferecidos pelas empresas são gerados através de processos de
negócio, e o desempenho destes define o sucesso das organizações. Um processo pode ser
definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas), para atender a um determinado cliente. Em outras
palavras, um processo consiste em qualquer atividade que recebe um input, acrescenta valor a
ele e oferece um output ao cliente. O input são os recursos ou insumos, de natureza material,
tecnológica, humana, intelectual ou financeira, que são transformados de acordo com a
necessidade do cliente através de procedimentos regrados, normatizados e organizados em
sequência, dependendo um do outro para que o resultado esperado seja alcançado. Os outputs
são produtos ou serviços prestados (GONÇALVES, 2000).
Os processos demandam atividades executadas por colaboradores alocados em
diferentes departamentos ou setores e, para alcançar os resultados esperados, as organizações
precisam entender seus processos e aperfeiçoá-los continuamente. Muitos dos processos nas
empresas são repetitivos e envolvem a maioria das pessoas da organização. Nas empresas de
serviços, por exemplo, como os bancos e as demais instituições financeiras, o conceito de
processo é de fundamental importância, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é
visível, nem pelo cliente, nem pelas pessoas que realizam essas atividades (GONÇALVES,
2000).
Business Process Management (BPM) é uma definição de gestão de processos de
negócio que inclui a visão dos sistemas de informação nas organizações. Fazem parte da
metodologia BPM as melhores práticas de gestão como a identificação e o mapeamento dos
processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de
comunicação, a automação, o monitoramento através de indicadores de desempenho e de
indicadores de qualidade e o ciclo de melhoria contínua nos processos, para se atingir a
excelência operacional (DEBEVOISE, 2005).
Neste sentido, a concepção e as ferramentas de BPM se mostram como uma boa
estratégia para modelagem dos processos, e os conceitos de BPM vão além do redesenho do
processo, passando por mudanças significativas na forma como o processo é gerenciado.
Além disso, o uso da automação no fluxo de trabalho pode aumentar a confiabilidade, e
melhorar o controle e monitoramento do processo (DEBEVOISE, 2005). Essas práticas
ajudam a maximizar o desempenho dos processos, e trazer para as organizações melhores
resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, e
aumento da satisfação dos clientes, pois os produtos e os serviços apresentam um nível
melhor de qualidade.
Segundo as abordagens pioneiras de Harrington (1993) e Rummler e Brache (1994), os
principais benefícios obtidos com a Gestão por Processos incluem: Aumento da
confiabilidade dos processos; Menor tempo de resposta; Menores custos; Redução de
estoques; Melhoria da capacidade de produção; Aumento da participação no mercado;
Aumento da satisfação do cliente; Melhora no moral do pessoal; Aumento dos lucros;
Redução da burocracia.
Uma organização orientada por processos é consciente das necessidades de seus
clientes e de seus objetivos de negócio, pois a gestão por processos exige o conhecimento das
competências funcionais (especializações) para mantê-las, aprimorá-las e, fundamentalmente,
orquestrá-las para que se alinhem, articulem e atendam às necessidades e metas do negócio.
Assim, cada processo deve ser guiado por objetivos estabelecidos a partir de uma visão global
do negócio. Esses objetivos devem considerar as expectativas de todas as partes interessadas.
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Os administradores devem planejar os resultados almejados e divulgar seus planos,
estabelecendo objetivos e metas para os processos, e estes devem ser avaliados por
indicadores que permitam determinar em que grau os objetivos foram atingidos (eficácia) e os
recursos envolvidos para atingir tais resultados (eficiência).
4. Método
Esta seção apresenta os procedimentos metodológicos adotados neste trabalho,
detalhando-os de maneira que se mostrem repetíveis para outros pesquisadores que intentem
empreender uma pesquisa semelhante. Considerando os objetivos do trabalho, que prevê uma
análise intensiva de uma situação particular, em que o foco está em um processo inserido em
um contexto da vida real, a estratégia de pesquisa adotada é o Estudo de Caso em
Profundidade (DUBÉ, PARÉ, 2003; YIN, 2005).
O objeto da pesquisa, o processo de modelagem de um sistema, é um problema
prático em que a atuação dos atores e o contexto de ação são importantes para o
desenvolvimento em si. Por isso, o método pelo qual se optou acaba por classificar a pesquisa
como qualitativa aplicada e de natureza exploratória (YIN, 2005), pois seus objetivos incluem
descrever, aprofundar e buscar conceitos, e identificar aspectos ainda não explorados sobre o
tema em foco (VERGARA, 2005).
A empresa selecionada como cenário deste estudo de caso, aqui denominada Banco
de Desenvolvimento, foi considerada como caso de interesse para a pesquisa porque apresenta
uma série de aspectos que podem ser melhorados em seus processos e busca uma solução para
a dificuldade de organizar seus processos administrativos. O Banco tem em seus planos
estratégicos de gestão a meta da melhoria dos métodos gerenciais pela orientação da
organização para a gestão por processos, e para isso conduz um projeto de modernização de
processos. Esta empresa é uma instituição financeira pública de fomento que atua na região
Sul do Brasil, tendo como atividade principal oferecer financiamentos de médio e longo prazo
para ampliação da capacidade produtiva da economia, mediante implantação, expansão e/ou
relocalização de empreendimentos, desde grandes projetos de infra-estrutura, passando pela
micro empresa, até a produção agrícola familiar. A empresa atua em parceria com
cooperativas mediante convênios, pois elas têm maior acesso aos pequenos produtores
regionais, e assim facilitam a oferta dos financiamentos. Como são elas que intermedeiam
parte das negociações realizadas no interior dos estados onde o Banco atua, passam a ter
direito a uma comissão sobre as operações de financiamento efetivamente contratadas.
A unidade de análise desta pesquisa é o Processo de Pagamento de Comissões às
conveniadas, que foi escolhido porque é um processo complexo, que apresenta falhas na sua
execução e necessita de análise e cálculo paralelo para ser executado corretamente, gerando
mensalmente transtorno e retrabalho ao departamento responsável pela autorização de
pagamento. Além disso, algumas partes do processo são realizadas manualmente, por ainda
não terem sido desenvolvidas de forma automática. Assim, observa-se que tal processo
apresenta possíveis desconexões e, consequentemente, oferece a oportunidade de
identificação de possíveis correções para que se obtenha um resultado automático, confiável e
eficiente.
Foram utilizadas múltiplas técnicas de coleta de dados para identificação e
entendimento das atividades do processo:
(a) Observação Direta (MARCONI; LAKATOS, 2007), realizada em maio de 2013,
para acompanhar algumas atividades e explicações do funcionário que atualmente realiza
parte das atividades do processo;
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(b) Consulta Documental (FACCHIN, 2003) a manuais operacionais e financeiros,
documentos de convênios e planilhas de cálculo, sendo que o único documento encontrado
que descreve efetivamente algumas atividades referentes ao pagamento de comissões pareceu
incompleto por abordar somente as etapas que exigem algum cuidado especial, não
descrevendo todas as atividades necessárias para executar o processo do início ao fim;
(c) Entrevistas em Profundidade, realizadas em maio de 2013, com três funcionários
que atuam em alguma atividade deste processo, propondo uma questão aberta “Como é o
processo de Pagamento de Comissões?”, tendo a duração de cerca de uma hora cada;
(d) Entrevista Semi-Estruturada (TEIXEIRA, 2002) para confirmação dos dados
levantados pelas outras técnicas, também realizada em maio de 2013, tendo a duração de
cerca de duas horas, com a funcionária anteriormente responsável por todo o processo.
A realização da pesquisa seguiu as fases previstas na metodologia BPM: (1) Desenho
do Diagrama de Contexto da empresa (Banco), do Departamento, e do Processo; (2) Desenho
do processo “como é” (as-is); (3) Identificação das rupturas, desconexões e possibilidades de
melhoria; (4) Desenho do processo “como deveria ser” (to-be); e análise dos resultados.
Os procedimentos de análise dos dados procuraram relatar os resultados obtidos na
pesquisa, relacionando-os às proposições registradas na literatura e verificando a sua validade
e o seu valor agregado para o Banco.
4. Resultados
Inicialmente foi realizada a análise do contexto do processo, através do diagrama de
contexto e do mapa conceitual.
O diagrama de contexto (Figura 1 e Figura 2) descreve o entorno de um processo de
forma gráfica, destacando as unidades organizacionais envolvidas, os fluxos físicos, de
controle e de informação, as entradas, saídas e demais relacionamentos relevantes.
Figura 1 – Diagrama de Contexto do Banco estudado (CmapTools)
A consulta a dados secundários retrospectivos (documentação) permitiu identificar que
o macroprocesso de Controle Financeiro (Figura 2), engloba o controle de todas as operações
ativas (com os mutuários tomadores de financiamentos) e passivas (com os repassadores de
recursos) do Banco. Gera informações gerenciais para a administração do Banco e para
órgãos externos reguladores; cadastra e acompanha a evolução dos descritores financeiros
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segundo os parâmetros contratados, implantados como procedimentos de cálculo processados
e atualizados periodicamente pelo sistema financeiro implantado em mainframe; concilia
saldos e prestação de contas dos órgãos repassadores, além de assessorar clientes internos.
Figura 2 – Diagrama de Contexto do Departamento de Controle Financeiro (CmapTools)
O mapa conceitual (NOVAK, 1991; IHMC, 2004) inicialmente obtido com base nas
entrevistas em profundidade, permitiu identificar uma grande variedade de termos e conceitos
envolvidos no processo. Seu esboço (Figura 3) é um mapa mental que auxilia o analista no
levantamento de informações sobre o processo.
Figura 3 – Mapa Conceitual do Processo de Pagamento de Comissões (versão inicial) (CmapTools)
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A revisão do mapa conceitual inicialmente elaborado permitiu uma melhor
organização dos conceitos, identificando claramente aspectos do processo tais como: Dono do
processo; Descrição sucinta do processo; Entradas e Saídas do processo; Executores;
Principais atividades executadas; Áreas organizacionais envolvidas ou relacionadas; e Regras
de negócio relevantes (Figura 4).
Figura 4 – Mapa conceitual do Processo de Pagamento de Comissões (versão final) (FreeMind)
A coleta de dados permitiu descrever o contexto e a sequência das atividades do
processo como é atualmente realizado. O processo das comissões começa no cadastramento
do contrato de financiamento no sistema financeiro do Banco. As cooperativas operam junto
ao Banco facilitando a oferta de financiamento aos pequenos agricultores e auxiliando estes
na obtenção de recursos para gerar renda. A intervenção das cooperativas é de grande
importância para essas contratações, pois não só facilitam o acesso aos recursos, como
também acompanham as operações contratadas durante a vigência do financiamento. Dessa
forma, como intermediadoras dos contratos, elas têm direito a uma comissão sobre os
empréstimos realizados e pagos corretamente. As prestações mensais dos financiamentos dos
clientes têm vencimento no dia 15 de cada mês, e as comissões são pagas às cooperativas até
o dia 15 (ou primeiro dia útil subseqüente) do mês seguinte. Essas comissões são um
percentual, acordado entre as partes, que é aplicado sobre o del credere do Banco e são
devidas a cada prestação quitada pelo mutuário. O del credere é obtido através da subtração
dos juros que o Banco paga ao repassador dos recursos dos juros que o Banco cobra dos
clientes que solicitam o financiamento.
Del Credere = Juros cobrados dos clientes – Juros pagos ao repassador dos recursos
Comissão = Del Credere x % de comissão acordado
O mapa da situação atual do processo (Mapa do Processo “As-Is”) (Figura 5) foi
desenvolvido a partir das entrevistas individuais e das consultas documentais, que indicaram
as fases do processo.
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Figura 5 – Mapa do Processo de Pagamento de Comissões "As-Is" (BizAgi Process Modeler)
Uma fase imediatamente posterior e complexa da pesquisa foi o estabelecimento de
Indicadores de Desempenho e Qualidade do Processo, que deveriam expressar a exatidão e
a eficiência dos controles, seguida da elaboração do mapa do processo com seus indicadores
(Figura 6).
Figura 6 – Mapa do Processo de Pagamento de Comissões com Indicadores (BizAgi Process Modeler)
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Por meio das entrevistas realizadas com os funcionários, foi feita então a identificação
das desconexões relativas ao fluxo de documentos e informações.
O processo de pagamento de comissões às cooperativas conveniadas foi analisado com
a finalidade de identificar a existência de desconexões e, quando possível, propor melhorias
que contribuam com a sua otimização. Dessa forma, foram mapeadas todas as etapas que o
constituem e em cada uma estão apontadas as desconexões verificadas e as melhorias
sugeridas para implantação.
Um resumo das desconexões identificadas e melhorias possíveis no processo é
mostrado na Figura 7.
Processo Desconexões Identificadas Melhorias Possíveis
Definir Convênio
Intermediar
contratos com
clientes
* Atividade necessária mas não realizada: incluir no
Sistema todos os parâmetros referentes ao convênio
(especialmente data e percentual de comissão), que
afetam os cálculos e o valor do pagamento
* Incluir nova atividade no processo: Cadastrar no
Sistema os parâmetros de convênios
Contratar Produto
de Financiamento
* Indicador incoerente: apenas número de
contratos, sem cruzar com o número de parcelas
pagas, nem com o número de parcelas não pagas,
nem com seus valores
* Adotar indicador cruzado: percentual de
inadimplência de contratos de clientes cooperados
(quantidade e valor)
Calcular Parcelas
do Financiamento
Calcular Comissão
* Problemas na Entrada: parâmetros de convênios
nem sempre cadastrados no Sistema, impedindo o
correto cálculo * Problemas na Saída: processo
não produz sempre resultados 100% corretos
* Incluir nova atividade: Cadastrar no Sistema os
parâmetros de convênios.
* Programar o Sistema para requerer o percentual de
comissão para operações contratadas via convênio.
Pagar Parcela do Mês
Relatar Pagamentos
Mensais
Diferentes tipos de pagamento da parcela (a
menor, a maior ou liquidação antecipada)
acarretam confusões no relatório.
Emitir relatórios por tipo de pagamento
para aumentar a precisão dos dados.
Conciliar Cálculos
de Comissões
* Atividade em que ocorrem atrasos:
* Indicador desalinhado: erros corrigidos em vez
de erros detectados (quanto menos, melhor).
* A conciliação utiliza duas fontes de informação
(relatório do Sistema e relatório do programa de
cálculo paralelo) e, em alguns casos, três: cálculos
manuais em planilha Excel, exigindo exportação,
filtro, organização e formatação manual de dados.
* Operações com alteração em parâmetros de
cálculo após a contratação precisam ser
recalculadas manualmente.
* Alterar o indicador utilizado para "erros
detectados" (quanto menos, melhor).
* Conciliar os relatórios emitido pelo sistema
financeiro com aquele calculado pelo programa de
cálculo paralelo e emitir dois relatórios finais:
“conciliados” e “diferenças”, assim bastaria analisar
apenas as diferenças apontadas.
* Realizar levantamento das operações que sofreram
alterações de parâmetros de cálculo e realizar ajustes
no sistema para que fiquem definitivamente
corrigidas.
Apurar Valores de
Comissões a pagar
por data
* Atividade de retrabalho: se o cálculo estivesse
100% correto sempre, não seria necessária.
* O rateio por data, conforme definido com as
conveniadas, é realizado manualmente.
* Incluir nova atividade no processo: Cadastrar no
Sistema os parâmetros de convênios
* Emitir os relatórios de conciliação separados por
data de pagamento.
Autorizar
Pagamento de
Comissões
* Atividade em que ocorrem atrasos e excesso de
impressão, circulação e arquivamento de papéis.
* Autorização baseada no resumo dos valores a
pagar apresentados, sem possibilidade de acesso
imediato aos dados e cálculos realizados.
* Automação do fluxo de autorização, eliminando
trâmite físico de papéis, e possibilitando o acesso ao
relatório analítico dos pagamentos.
Informar Valor de
Comissões
apurado para data
* Atividade em que ocorrem atrasos
* Automação do processo de envio da
correspondência (com parâmetros de convênios
cadastrados no Sistema)
Pagar Valor de
Comissões
Receber Valor de
Comissões
Figura 7 – Desconexões identificadas e possibilidades de melhorias no Processo de Pagamento de Comissões
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Tendo identificado e analisado as desconexões do processo e as possibilidades de
melhorias, foi desenvolvido o Mapa da Situação Ideal do Processo (Figura 8).
Figura 8 - Mapa do Processo de Pagamento de Comissões "to-be" (BizAgi Process Modeler)
A melhoria do processo propriamente dita foi iniciada com a definição do mapa ideal,
que incluiu diversas sugestões de melhoria em diversas atividades, incluindo a automação de
algumas tarefas e controles, já discutidas em algumas sessões de perguntas-e-respostas por
e-mail com a equipe de desenvolvimento de sistemas para implementação das melhorias.
Nesse sentido, a simples consulta automatizada de parâmetros de convênios simplifica o
processo e, ao mesmo tempo, elimina possíveis inconsistências entre fontes de dados.
6. Conclusões
Este trabalho alcançou seu objetivo de analisar o processo de pagamento de comissões
às conveniadas da empresa em questão, seguindo a metodologia BPM para propor melhorias e
resolver as ineficiências detectadas no processo.
Com base nos dados coletados através de observação direta, consulta documental, e
entrevistas, foram mapeadas todas as etapas que o constituem e em cada uma estão apontadas
as desconexões verificadas e as melhorias sugeridas para implantação. Foi mapeado o
processo de Pagamento de Comissões da empresa como ele está sendo atualmente executado;
foram identificados os pontos de desconexões de informação no processo mapeado; foram
identificadas oportunidades de melhorias nas atividades deste processo; foi redesenhado o
fluxo de trabalho; e foram apresentadas propostas de melhorias ao processo orientado à
automação.
A realização do mapeamento da situação atual do processo auxiliou a identificação das
mudanças necessárias, especialmente quanto à disponibilização de maneira clara e organizada
das informações referentes às operações realizadas, quanto ao fluxo desnecessário de
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documentos ao longo do processo, quanto aos atrasos no processamento de cada etapa, e
quanto à atuação e integração dos setores envolvidos. Tendo em vista que o banco em questão
oferece uma variedade de processos similares, que já se encontram otimizados e
automatizados, foi verificado que boa parte das dificuldades são consequências do descaso
com o processo, além da falta de acompanhamento por parte da equipe responsável.
Por meio das observações, foram identificadas desconexões quanto ao fluxo de alguns
documentos, configurando claro desperdício de tempo. As entrevistas identificaram que o
excessivo esforço empregado em atividades sem valor agregado (controles manuais) absorve
o tempo e as energias dos funcionários, em detrimento do controle crítico das comissões, que
deveriam envolver a apuração dos valores a pagar. Isso ficou evidenciado quando foram
realizados extensos levantamentos em arquivos de todas as informações de datas, valores,
códigos de operações, que eram utilizadas pelos controles semi-automatizados (planilhas
Excel) e sujeitos a erros. Essa etapa evidenciou o desempenho abaixo do esperado do
processo, em termos de tempo, eficiência e qualidade.
As entrevistas e observações evidenciaram que são percebidos lapsos entre o
desempenho desejado e o real do controle desse tipo de operações, como, por exemplo, a
exatidão na apuração de valores registrados nos sistemas do Banco. Esse é um processo
crítico porque a eficiência e a exatidão desses controles impactam no ressarcimento, à
cooperativa parceira, de valores já desembolsados pelos seus clientes, o que impacta nas
previsões de receita e despesa, ativo e passivo do Banco, podendo causar diferença em seus
controles e resultados contábeis.
Após a construção dos mapas de processo, foi percebido que os funcionários
envolvidos em cada etapa do processo conseguiram enxergar “o todo” do processo. Assim,
em relação ao processo como um todo, observou-se alta rotatividade do funcionário
responsável pela tarefa, e a falta de um manual detalhado do processo, o que dificulta a
realização do trabalho pelos novos funcionários que assumem a função, acarretando a
ocorrência de erros na execução e impedindo a padronização da tarefa. A fim de aperfeiçoar
este processo de pagamento de comissões às cooperativas, foram comunicadas às áreas
envolvidas as oportunidades de melhorias identificadas durante esta pesquisa, para análise e
revisão e, caso aprovadas, sejam testadas e acompanhadas. Como sugestões gerais de
melhorias, foram apontadas: (a) destinar a função a funcionários cujas atribuições do cargo já
estão relacionadas a tarefas de maior complexidade e que apresentam menor rotatividade
dentro do Banco e no mercado de trabalho; e (b) produzir um manual detalhado e completo,
contendo todas as partes do processo e cada verificação que deve ser realizada e observada em
cada etapa, de forma que qualquer novo responsável pela tarefa consiga realizá-la
adequadamente tendo como base somente o manual. Observa-se na realidade da empresa
pesquisada que a sugestão (a) já foi implementada, tendo o processo sido atribuído
permanentemente a um funcionário cujo cargo tem como exigência a formação de nível
superior, e que a documentação sugerida no item (b) já está sendo auxiliada pelos
mapeamentos apresentados no presente artigo de pesquisa.
Resumindo, este estudo de caso permitiu evidenciar que a melhoria dos processos e a
consequente automatização dos controles e etapas mais mecânicos do processo podem
auxiliar os funcionários no sentido de permitir-lhes dedicar sua energia, seu tempo e sua
inteligência às tarefas de maior exigência intelectual e maior valor agregado para a
organização como um todo. Dessa forma, espera-se que o estudo de uma experiência bem-
sucedida de mapeamento e redesenho de processos em uma organização como esta possa
servir como parâmetro para a definição de boas práticas organizacionais e readequação de
outros processos operacionais, o que contribuirá para a melhor eficiência da empresa e para o
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aprendizado gerencial.
Referências
ADESOLA, S.; BAINES, T. Developing and evaluating a methodology for business process improvement.
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