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FGV - FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS UNIVEL – UNIÃO EDUCACIONAL DE CASCAVEL
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TURMA IV – CASCAVEL – PR
TCC – TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
USINA FOTOVOLTAICA GREENSOLAR
Alunos:
André Alexandre Gomes Fazioni Daniel Pereira Silveira
Elias Maracaja Neto Robson Josué Molgaro
Thalles Belini Thiago Naufal Santelo
Professor Orientador:
José Ângelo Santos Do Valle, D.Sc.
Cascavel – PR 2014
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. Contextualização geográfica do empreendimento ...................... 10
FIGURA 2. Placas fotovoltaicas após a implantação ..................................... 11
FIGURA 3. Módulo Fotovoltaico utilizados no projeto .................................... 12
FIGURA 4. Layout da usina após conclusão .................................................. 12
FIGURA 5: Estrutura Analítica dos Intervenientes ......................................... 31
FIGURA 6: Time do Projeto ............................................................................ 34
FIGURA 7: Estrutura Analítica do Projeto - EAP ............................................ 37
FIGURA 8: Fluxo para Controle de Mudanças ............................................... 41
FIGURA 9: Cronograma do Projeto ................................................................ 44
FIGURA 10: Fluxo de Controle de Mudanças e Prazos ................................. 45
FIGURA 11: Fluxo adotado para o aproveitamento de recursos .................... 46
FIGURA 12: Fluxo adotado para elaboração de relatório de progresso ......... 47
FIGURA 13: Organograma do Projeto............................................................ 62
FIGURA 14: cronograma dos eventos de comunicação................................. 69
FIGURA 15: Estrutura de Armazenamento dos Documentos ........................ 71
FIGURA 16: Fluxo de Solicitações de Mudanças de Escopo ......................... 72
FIGURA 17: Fluxo para Registro de Lições Aprendidas ................................ 72
FIGURA 18: Estrutura Analítica dos Riscos ................................................... 73
FIGURA 19: Fluxograma de Aquisições do Projeto ....................................... 84
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LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Projeção do Fluxo de Caixa do Projeto ..................................... 23
GRÁFICO 2: VPL x TMA ................................................................................ 25
GRÁFICO 3: Participação de cada item na composição do custo do projeto . 49
GRÁFICO 4: Participação de cada sub-item no projeto ................................. 50
GRÁFICO 5: Cronograma de desembolso – Serviços de Terceiros .............. 51
GRÁFICO 6: Cronograma de desembolso – Equipamentos e materiais ........ 52
GRÁFICO 7: Cronograma físico-financeiro para 2014 ................................... 54
GRÁFICO 8: Cronograma físico-financeiro para 2015 ................................... 54
GRÁFICO 9: Cronograma físico-financeiro para 2016 ................................... 55
GRÁFICO 10: Percentuais de desembolso anual .......................................... 55
GRÁFICO 11: Curva ´S´ ................................................................................. 56
3
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Características do empreendimento GREENSOLAR ................ 11
QUADRO 2: Matriz SWOT da E²S ................................................................. 18
QUADRO 3: Matriz de Priorização das Partes Interessadas .......................... 28
QUADRO 4: Matriz de Mapeamento dos Stakeholders.................................. 29
QUADRO 5: Matriz de Interesse dos Intervenientes ...................................... 30
QUADRO 6: Requisitos do produto ................................................................ 33
QUADRO 7: Requisitos do Produto ............................................................... 34
QUADRO 8: Plano de entregas do projeto ..................................................... 36
QUADRO 9: Dicionário da EAP ...................................................................... 38
QUADRO 10: Níveis de priorização dos requisitos da qualidade ................... 59
QUADRO 11: Requisitos de Qualidade .......................................................... 60
QUADRO 12: Indicador de Desempenho I ..................................................... 60
QUADRO 13: Indicador de Desempenho II .................................................... 61
QUADRO 14: Indicador de Desempenho III ................................................... 61
QUADRO 15: Matriz de Responsabilidades ................................................... 63
QUADRO 16: Descrição das Funções e Atribuições ...................................... 64
QUADRO 17: Eventos de Comunicação ........................................................ 66
QUADRO 18: Divulgação do Projeto .............................................................. 70
QUADRO 19: Identificação dos Riscos .......................................................... 74
QUADRO 20: Graduação de Probabilidade de Ocorrência dos Riscos ......... 75
QUADRO 21: Graduação de Impacto dos riscos ........................................... 75
QUADRO 22: Matriz de Probabilidade X Impacto dos Riscos ........................ 76
QUADRO 23: Graduação de Severidade dos Riscos .................................... 76
QUADRO 24: Classificação dos Riscos do Projeto ........................................ 78
QUADRO 25: Matriz de Classificação dos Riscos ......................................... 79
QUADRO 26: VME na Fase de Pré-Reação .................................................. 79
QUADRO 27: VME na Fase de Pós-Reação ................................................. 80
QUADRO 28: Respostas aos Riscos de Alta e Média Criticidade .................. 81
QUADRO 29: Respostas aos Riscos Secundários ........................................ 82
QUADRO 30: Matriz Make X Buy ................................................................... 83
4
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Constituição do Capital do Projeto .............................................. 20
TABELA 2: Fluxo de Caixa Global do Projeto ................................................ 21
TABELA 3: Fluxo de Caixa do Acionista ........................................................ 22
TABELA 4: Payback Simples ......................................................................... 24
TABELA 5: Payback Descontado .................................................................. 24
TABELA 6: Resumo dos indicadores de viabilidade ...................................... 26
TABELA 7: Descrição do investimento inicial em reais .................................. 48
TABELA 8: Recursos do Projeto .................................................................... 49
TABELA 9: Discriminação dos Custos com Terceiros ................................... 50
TABELA 10: Discriminação dos Custos com Equipamentos e Materiais ....... 51
TABELA 11: Discriminação dos Custos com Recursos Humanos ................. 52
TABELA 12: Cronograma físico-financeiro do Projeto ................................... 53
TABELA 13: Fluxo de caixa mensal durante a implantação do projeto ......... 57
TABELA 14: Valores de Reserva ................................................................... 80
5
SUMÁRIO
1 SUMÁRIO EXECUTIVO ........................................................................................... 8
2 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
3 SUSTENTABILIDADE ........................................................................................... 14
4 ANÁLISE ESTRATÉGICA ..................................................................................... 17
MISSÃO, VISÃO E VALORES ............................................................................ 17 4.1
MATRIZ SWOT ................................................................................................... 17 4.2
ANÁLISE DE MERCADO .................................................................................... 18 4.3
5 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA ........................................................... 20
PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA .................................................................... 20 5.1
INDICADORES DE VIABILIDADE ...................................................................... 23 5.2
6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ....................................... 27
7 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ..................................................... 32
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ............................................................. 32 7.1
DOCUMENTOS DE REQUISITOS DO PROJETO ............................................. 33 7.2
DECLARAÇÃO DE ESCOPO ............................................................................. 34 7.3
PLANO DE ENTREGAS E MARCOS DO PROJETO ......................................... 36 7.4
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP ................................................ 37 7.5
DICIONÁRIO DA EAP ......................................................................................... 37 7.6
PLANO DE MUDANÇAS DO ESCOPO .............................................................. 41 7.7
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PROJETO ..................................................... 42 7.8
8 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ........................................................ 43
FERRAMENTAS PARA O GERENCIAMENTO DE TEMPO ............................... 43 8.1
CRONOGRAMA .................................................................................................. 43 8.2
FLUXO DE CONTROLE DE MUDANÇAS DE PRAZOS ..................................... 45 8.3
PROCESSO ADOTADO PARA O APROVEITAMENTO CORRETO DE 8.4 RECURSOS .............................................................................................................. 46
PROCESSO ADOTADO PARA ELABORAÇÃO DE RELATÓRIO DE 8.5PROGRESSO. .......................................................................................................... 47
6
9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ...................................................... 48
ORÇAMENTO ..................................................................................................... 48 9.1
RECURSOS DO PROJETO ................................................................................ 49 9.2
CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO .............................................................. 52 9.3
FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE 9.4 CUSTOS ................................................................................................................... 58
10 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .............................................. 59
DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ... 59 10.1
PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DE QUALIDADE E 10.2 RESPOSTAS ............................................................................................................ 59
REQUISITOS DA QUALIDADE ......................................................................... 60 10.3
INDICADORES DA QUALIDADE ...................................................................... 60 10.4
11 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS .................................................. 62
ORGANOGRAMA ............................................................................................. 62 11.1
PLANO DE TREINAMENTOS ........................................................................... 62 11.2
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ............................................................... 62 11.3
DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES .............................................. 63 11.4
12 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ................................... 65
EVENTOS DE COMUNICAÇÃO ....................................................................... 65 12.1
MATRIZ DE COMUNICAÇÃO ........................................................................... 67 12.2
CRONOGRAMA DE EVENTOS ........................................................................ 68 12.3
PLANO DE DIVULGAÇÃO DO PROJETO ........................................................ 70 12.4
PLANO DE GERENCIAMENTO DA DOCUMENTAÇÃO .................................. 70 12.5
13 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ..................................................... 73
13.1 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ....................................................................... 73
13.2 CRITÉRIOS ADOTADOS PARA ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS ............................................................................................................ 75
13.3 ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS DO PROJETO ..... 77
13.4 QUALIFICAÇÃO DA LISTA DE RISCOS DO PROJETO .................................. 79
13.5 RESPOSTAS AOS RISCOS DE ALTA E MÉDIA CRITICIDADE ...................... 80
7
13.6 AVALIAÇÃO DE RISCOS SECUNDÁRIOS ...................................................... 81
14 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ............................................. 83
PLANEJAMENTO DE COMPRAS E AQUISIÇÕES .......................................... 84 14.1
PLANEJAMENTO DE CONTRATAÇÕES ......................................................... 85 14.2
SOLICITAÇÃO DE RESPOSTA DOS FORNECEDORES ................................ 85 14.3
SELEÇÃO DOS FORNECEDORES ................................................................. 86 14.4
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS ............................................................... 86 14.5
ENCERRAMENTO DE CONTRATOS............................................................... 87 14.6
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1 SUMÁRIO EXECUTIVO
Este documento apresenta o Plano de Projeto da Usina Fotovoltaica GREEN
SOLAR. O projeto consiste na implantação de uma usina fotovoltaica às margens da
BR-163, no Município de Cascavel-PR, pela quantia total de R$ 8.000.000,00 (oito
milhões de reais), no prazo máximo de 36 meses. Esta será a primeira Usina
Fotovoltaica do gênero no Brasil a ter o selo verde LEED (Leadership in Energy and
Environmental Design) do Green Building Council.
E²S – Enermix Energia Sustentável - desenvolve, financia, instala e opera
usinas de energia utilizando tecnologias fotovoltaicas testadas e comprovadas,
prestando serviços de energia solar para clientes comerciais, governamentais e
concessionários de serviços públicos.
A energia solar é uma das poucas fontes de energia completamente
renováveis que existe a disposição do ser humano. Conforme dados do Instituto
Vitae Civilis, o Brasil, por sua localização e extensão territorial, recebe energia solar
da ordem de 1013 MWh anuais, o que corresponde a cerca de 50 mil vezes o seu
consumo anual de eletricidade. A energia solar se caracteriza como inesgotável e é
considerada uma alternativa energética muito promissora para enfrentar os desafios
da expansão da oferta de energia com menor impacto ambiental.
As usinas de energia solar fotovoltaica são caracterizadas pelo seu tamanho,
tendo capacidade instalada de geração igual ou maior que 1000kwp (1MWp). Nesse
tipo de usina solar são utilizadas placas fotovoltaicas, que são dispositivos utilizados
para converter a energia da luz do sol em energia elétrica. Infelizmente, as placas
fotovoltaicas ainda têm um custo de produção muito elevado e sua geração de
energia é baixa. Atualmente, as células fotovoltaicas apresentam eficiência de
conversão da ordem de 18%.
Para o projeto GREENSOLAR a E²S se estruturou da seguinte forma: após a
definição do local onde será construída a usina, serão iniciadas as obras civis, que
comportam dois prédios: um para a parte administrativa e outro para a casa de
máquinas.
Embora os recursos financeiros para o desenvolvimento de uma usina
fotovoltaica sejam vultosos, pode-se estimar o retorno deste em poucos anos. Para
tal, desde a concepção da usina, estabelecem-se parcerias e firmam-se acordos que
garantam o negócio. Para execução do parque GREENSOLAR, haverá apoio
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financeiro do BNDES no valor de R$5.000.000,00, e aporte de capital próprio no
valor de R$3.000.000,00, totalizando 37,5% de capital próprio e 62,7% de capital de
terceiros para execução do projeto.
O parque da usina fotovoltaica GREENSOLAR está localizado em uma área
de 3,1 hectares, localizado nas proximidades do entroncamento rodoviário entre a
BR-277 e a BR-163, no município de Cascavel, estado do Paraná.
As obras serão iniciadas em julho de 2014 com previsão de término para
Dezembro de 2016, empregando cerca de 50 trabalhadores no ápice da construção.
O investimento está previsto para ser totalmente pago em 20 anos. A E²S será a
operadora da usina.
Assim que finalizada, o GREENSOLAR terá operação assistida. A energia
gerada será destinada ao Sistema Interligado Nacional (SIN). A planta terá
capacidade instalada de 01 MW e a expectativa é de que esta produza 1800 MWh
por ano, energia suficiente para abastecer 1500 residências, evitando a emissão de
450 toneladas de carbono.
10
2 INTRODUÇÃO
GREENSOLAR consiste de um Parque solar fotovoltaico com 1MW de
potência instalada, localizado às margens da BR-163, no Município de Cascavel-PR.
O local do empreendimento foi selecionado levando-se em conta a
proximidade com um grande centro de carga, a facilidade de acesso e estar no
entorno de uma grande subestação, que será utilizada para efetuar a conexão da
central fotovoltaica ao SIN (Sistema interligado nacional). Tais elementos são
apresentados na Figura 1.
Figura 1. Contextualização geográfica do empreendimento GREENSOLAR
A usina ocupará uma área de aproximadamente 3,1 hectares e será
composta por 3492 módulos fotovoltaicos com potência individual de 300 Wp. Nessa
configuração, o empreendimento produzirá, em média, 1800 MWh por ano,
suficientes para abastecer 1500 moradias, e evitará a emissão de mais de 450
11
toneladas de CO2, conforme apresentado no Quadro 1. GREENSOLAR, depois de
instalado, será semelhante ao apresentado na Figura 2.
QUADRO 1: Características do empreendimento GREENSOLAR
Potência instalada 1MWp
Potência individual dos módulos 300 Wp
Energia gerada / ano 1885,68 MWh
CO2 evitado 450 ton
Área ocupada 3,1 hectares
Figura 2. Placas fotovoltaicas após a implantação
O trabalho de construção da GREENSOLAR envolverá a instalação de 970
bases de concreto sobre as quais serão incluídas as estruturas e os conjuntos de
painéis fotovoltaicos. O projeto contará com três edificações: guarita, casa de apoio
e sala de comando.
Com 22 quilos e medido 1970 x 990 x 50 (Altura x largura x profundidade), os
painéis com tecnologia policristalina que serão utilizados no projeto têm potência de
300Wp, conforme mostra a Figura 3.
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Figura 3. Módulo Fotovoltaico utilizado no projeto
A sala de comando abrigará nove inversores e os equipamentos de comando
e proteção. Um transformador de 220 V/13,8 kV 1MVA fará a conexão com a rede
de distribuição da Copel. O centro administrativo será equipado com um auditório
para receber visitantes, que poderão observar os painéis da perspectiva de um
mirante. Um layout da usina GREENSOLAR é apresentado na Figura 4.
Figura 4. Layout da usina após conclusão
A usina contará com uma estação meteorológica própria, capaz de fornecer
dados de radiação solar, temperatura ambiente e temperatura na superfície dos
painéis solares. A instalação seguirá a padronização estabelecida pela Organização
Meteorológica Mundial (OMM). A usina será instalada estrategicamente próxima a
13
uma subestação da Copel Distribuição S.A (Companhia Paranaense de Energia
Elétrica).
GREENSOLAR será a primeira usina fotovoltaica do Mundo a receber
certificação internacional LEED de sustentabilidade do GBC – Green Building
Council.
14
3 SUSTENTABILIDADE
Há dois conceitos, dentro do pensamento econômico mundial, que serão a
base de uma nova equação de custos da E²S, que agregam passivos e ativos
ambientais: “A perenidade de um negócio será diretamente proporcional ao seu
padrão de sustentabilidade econômica, social e ambiental” e “Sustentabilidade não é
custo, é investimento”.
Como uma companhia referência em energia renovável, a E²S entende que o
legado que se deixa como cidadão corporativo não se baseia apenas nos tipos de
produtos que se fabrica, mas também nos métodos que se empregam. Para ajudar a
mitigar o uso de eletricidade, constroem sistemas fotovoltaicos que geram
eletricidade especificamente para os prédios que compõem o parque da usina.
Também está comprometida em monitorar e reduzir as emissões criadas
pelos processos de produção, incluindo as emissões dos gases de efeito estufa.
Temos orgulho de ser a primeira companhia brasileira no setor fotovoltaico a obter a
certificação Verificação da Pegada de Carbono da Produção da TÜV Rheinland,
fornecedor líder de serviços técnicos, reconhecido e respeitado mundialmente no
setor e o selo LEED - Leadership in Energy and Environmental Design – do Green
Bulding Council.
A avaliação da TÜV Rheinland é realizada em conformidade com a norma
internacional sobre a pegada de carbono PAS 2050:2011, uma especificação
disponível publicamente e aplicada universalmente que fornece um método para
avaliar o ciclo de vida das emissões de gases de efeito estufa de diversos bens e
serviços. Alinhado aos esforços contínuos de aprimoramento, mede-se ativamente
os fluxos de resíduos e então se trabalha constantemente para reduzi-los. A cada
ano, se atualizarão as metas de redução para garantir a manutenção do processo de
produção mais eficiente e ecologicamente correto.
Criado em 2000, pelo USGBC - Conselho de Construção Sustentável dos
EUA, a certificação LEED para construção sustentável é considerada o principal selo
para edificações no país e possui o intuito de incentivar a transformação dos
projetos, obras e operação das edificações, sempre com foco na sustentabilidade de
suas atuações.
O LEED orienta e atesta o comprometimento de uma edificação com
os princípios da sustentabilidade para a construção civil - antes, durante e depois de
15
suas obras. Emitido em mais de 143 países de todo o mundo, o selo é considerado,
hoje, a principal certificação de construção sustentável para os empreendimentos do
Brasil, onde é representado oficialmente pelo GBC-Brasil.
O sistema LEEDTM de selo verde compreende 6 categorias, sendo elas
LEED-HOMES, LEED-ND (Neighborhood Developments), LEED-CI (Commercial
Interiors), LEED-CS (Core and Shell), LEED-NC (New Constructions), e LEED-EB
(Existing Buildings).
Cada uma delas divide-se nas seguintes áreas a serem pontuadas: SS
(Sustainable Sites), WE (Water Eficiency), EA (Energy & Atmosphere), MR
(Materials & Resources), IEQ (Indoor Environmental Quality) e ID (Innovation in
Design).
O LEED orienta e atesta o comprometimento de uma edificação com
os princípios da sustentabilidade para a construção civil - antes, durante e depois de
suas obras. A certificação LEED avalia:
a) uso racional da água
b) eficiência energética
c) redução, reutilização e reciclagem de materiais e recursos
d) qualidade dos ambientes internos da edificação
e) espaço sustentável
f) inovação e tecnologia
Cada quesito tem um peso diferente na avaliação e o empreendimento
avaliado pode conseguir até 110 pontos, sendo que, para receber a certificação
LEED, é preciso ter pontuação superior a 40. Quanto maior a pontuação da
edificação, melhor será o nível do selo conquistado. Existem quatro tipos:
a) Selo LEED, conferido a empreendimentos que tiveram mais de 40 pontos;
b) Selo LEED Silver, para edificações com mais de 50 pontos;
c) Selo LEED Gold, para empreendimentos com pontuação superior a 60 e
d) Selo LEED Platinum, para edificações que conquistaram mais de 80
pontos.
Seus benefícios se dão em várias áreas:
a) Econômica
i. Diminuição dos custos operacionais
ii. Diminuição dos riscos regulatórios
iii. Valorização do imóvel para revenda ou arrendamento
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iv. Aumento na velocidade de ocupação
v. Aumento da retenção
vi. Modernização e menor obsolescência da edificação
b) Social
i. Melhora na segurança e priorização da saúde dos trabalhadores e
ocupantes
ii. Inclusão social e aumento do senso de comunidade
iii. Capacitação profissional
iv. Conscientização de trabalhadores e usuários
v. Aumento da produtividade do funcionário; melhora na recuperação de
pacientes (em Hospitais); melhora no desempenho de alunos (em
Escolas); aumento no ímpeto de compra de consumidores (em
Comércios).
vi. Incentivo a fornecedores com maiores responsabilidades
socioambientais
vii. Aumento da satisfação e bem estar dos usuários
viii. Estímulo a políticas públicas de fomento a Construção Sustentável
c) Ambiental
i. Uso racional e redução da extração dos recursos naturais
ii. Redução do consumo de água e energia
iii. Implantação consciente e ordenada
iv. Mitigação dos efeitos das mudanças climáticas
v. Uso de materiais e tecnologias de baixo impacto ambiental
vi. Redução, tratamento e reuso dos resíduos da construção e operação.
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4 ANÁLISE ESTRATÉGICA
MISSÃO, VISÃO E VALORES 4.1
a) Missão
Atuar com responsabilidade social e ambiental transformando recursos
naturais em energia renovável buscando o desenvolvimento sustentável.
b) Visão
Ser referência nacional na implantação de parques fotovoltaicos de energia
de até 1MW até 2020.
c) Valores
i. Ética Social, Profissional E Ambiental: Conjugar os objetivos da
empresa com os anseios da sociedade, dos profissionais envolvidos e
expectativas de preservação do meio ambiente.
ii. Responsabilidade Social, Profissional E Ambiental: Condução da vida
da empresa de maneira sustentável, respeitando os direitos de todas
as partes interessadas, inclusive das futuras gerações e o
compromisso com a sustentação de todas as formas de vida.
iii. Inovação: Fomento à pesquisa e desenvolvimento de projetos que
ampliem, diversifiquem , modernizem e apresentem novas concepções
de geração de energia solar.
MATRIZ SWOT 4.2
A análise estratégica do projeto foi feita através da Matriz SWOT,
apresentada no Quadro 2.
18
QUADRO 2: Matriz SWOT da E²S
THREATENS (T) 1. Falta de mão-de-obra
especializada em itens de sustentabilidade.
2. Custos elevados da tecnologia
3. Competição com outros tipos de energias renováveis com custo menor, por exemplo: biomassa e eólica.
OPPORTUNITIES (O) 1. Geração de energia com
matriz renovável (sustentabilidade)
2. Menos entraves dos órgãos ambientais
3. Interesse de Investidores estrangeiro e nacional;
4. Visibilidade em âmbito nacional devido expansão deste tipo de mercado.
5. Diversificação da matriz energética
6. O Brasil possui excelentes condições de irradiação
7. Perspectivas de crescimento do mercado.
STRENGHS (S) 1. Localização próxima ao
centro de carga. 2. Unidade geradora de menor
porte 3. Menor impacto ambiental 4. Projeto voltado para a
sustentabilidade
ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO 1. Formação de mão de obra
especializada em sustentabilidade (S4 T1)
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 1. Construção de novas usinas
(S3 O2 O3) 2. Divulgar o produto
enfatizando o serviço diferenciado (S1 S2 S3 S4 O1 O4 O5)
WEAKNESSES (W) 1. Restrições orçamentárias 2. Custos elevados da
geração; 3. Pouca legislação.
ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 1. Levantar capital para investir
(W1 O3 O7)
ANÁLISE DE MERCADO 4.3
Para a grande maioria da população brasileira, energia solar é sinônimo de
aquecimento de água. Ainda é pouco conhecida a possibilidade de obter eletricidade
a partir do sol e muito menos o significado do termo ‘fotovoltaica’.
Segundo o Atlas de Irradiação Solar no Brasil, diariamente incide entre 4500
Wh/m2 a 6300 Wh/m2 no país. Como base de comparação, o lugar mais ensolarado
da Alemanha recebe 40% menos radiação solar que o lugar menos ensolarado do
Brasil. Apesar destas condições favoráveis, o uso de energia solar ainda não foi
considerado no plano nacional de energia 2030 e o mercado começa a aparecer em
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2013 a partir da instalação de microgeradores devido á publicação da resolução
482/2012 da Agencia Nacional de energia Elétrica (ANEEL).
Como o país já possui uma das matrizes energéticas mais limpas do mundo,
a melhor integração da energia solar fotovoltaica seria como uma fonte
complementar, aproximando a geração do consumo e reduzindo assim perdas com
transmissão.
Se nas cidades há vastas áreas sobre as edificações para a instalação de
painéis fotovoltaicos, no meio rural esta fonte energética é a opção mais limpa e
segura para levar eletricidade a comunidades isoladas e de difícil acesso.
Além disso, o Brasil possui uma das maiores reservas de silício do mundo.
Isto faz com que o país seja um local privilegiado para desenvolver uma indústria
local de produção de células fotovoltaicas gerando empregos e retornos em
impostos pagos. Para isso, seria preciso investir em pesquisas para desenvolver um
conhecimento de purificação do silício até o chamado ‘grau solar’, que é superior ao
do silício empregado na siderurgia.
20
5 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA
Atendendo a diretriz estratégica de implantação da usina fotovoltaica
GREENSOLAR, apresenta-se o estudo de viabilidade econômica. Esse estudo traz
as projeções do fluxo de caixa global e do fluxo de caixa para os acionistas,
juntamente com os indicadores de viabilidade. O detalhamento do investimento
necessário para cumprir o objetivo de implantação encontra-se no plano de
gerenciamento de custos.
PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA 5.1
Abaixo são listados alguns dados relevantes a respeito do fluxo de caixa:
TABELA 1: Constituição do Capital do Projeto
VALOR % REMUNERAÇÃO
Capital Próprio (E²S) R$3.000.000,00 37,5% 15% a.a. Capital de Terceiros (BNDES)
R$5.000.000,00 62,5% 5% a.a.
a. TMA = (15*37,5)+(5*62,5) = 8,75%
b. Prazo do financiamento (BNDES) = 20 anos
c. Tempo de concessão da usina = 20 anos, contados a partir do inicio da
operação.
d. Preço de venda do MWh = R$350,00
e. Fator de reajuste anual = 14%
f. Energia gerada/ano = 1850 MWH/ano
Os cálculos foram feitos partindo do pressuposto da produção de 1850
MWh/ano pela usina fotovoltaica. A receita foi estipulada com base no preço de
mercado da energia solar praticada no leilão A-3 da ANEEL. Com isso, apresentam-
se as estimativas do fluxo de caixa global e do fluxo de caixa dos acionistas, nas
Tabelas 2 e 3 respectivamente.
21
TABELA 2: Fluxo de Caixa Global do Projeto
FLUXO CAIXA GLOBAL ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO 6 ANO 7 ANO 8 ANO 9 ANO 10
(+) Receita Operacional Bruta 647.500,00 738.150,00 819.346,50 909.474,62 1.009.516,82 1.120.563,67 1.243.825,68 1.380.646,50 1.532.517,62 1.701.094,55
(-) Imposto sobre vendas (10%) -64.750,00 -73.815,00 -81.934,65 -90.947,46 -100.951,68 -112.056,37 -124.382,57 -138.064,65 -153.251,76 -170.109,46
(=) Receita Operacional Liquida 582.750,00 664.335,00 737.411,85 818.527,15 908.565,14 1.008.507,31 1.119.443,11 1.242.581,85 1.379.265,86 1.530.985,10
(-) Custos dos produtos ou serviços vendidos (10%) -58.275,00 -66.433,50 -73.741,19 -81.852,72 -90.856,51 -100.850,73 -111.944,31 -124.258,19 -137.926,59 -153.098,51
(=) Lucro Operacional Bruto 524.475,00 597.901,50 663.670,67 736.674,44 817.708,63 907.656,58 1.007.498,80 1.118.323,67 1.241.339,27 1.377.886,59
(-) Despesas Administrativas -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00
(-) Despesas Comerciais (2%) -12.950,00 -14.763,00 -16.386,93 -18.189,49 -20.190,34 -22.411,27 -24.876,51 -27.612,93 -30.650,35 -34.021,89
(-) Despesas Gerais -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00
(=) Lucro Operacional - EBITDA 455.525,00 527.138,50 591.283,74 662.484,95 741.518,29 829.245,30 926.622,28 1.034.710,74 1.154.688,92 1.287.864,70
(-) Depreciação -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50
(=) Lucro antes IR - LAIR 347.072,50 420.499,00 486.268,17 559.271,94 640.306,13 730.254,08 830.096,30 940.921,17 1.063.936,77 1.200.484,09
(-) IR (25%) -86.768,13 -105.124,75 -121.567,04 -139.817,98 -160.076,53 -182.563,52 -207.524,07 -235.230,29 -265.984,19 -300.121,02
(=) Lucro Líquido 260.304,38 315.374,25 364.701,12 419.453,95 480.229,59 547.690,56 622.572,22 705.690,87 797.952,58 900.363,07
(+) Depreciação 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50
(=) Fluxo de Caixa Operacional 437.706,88 492.776,75 542.103,62 596.856,45 657.632,09 725.093,06 799.974,72 883.093,37 975.355,08 1.077.765,57
(+/-) Investimentos ou desmobilizações de equipamentos -8.000.000,00
(-) IR sobre venda de ativos
(+/-) Mudanças no capital de giro
(=) Fluxo de Caixa Global -8.000.000,00 437.706,88 492.776,75 542.103,62 596.856,45 657.632,09 725.093,06 799.974,72 883.093,37 975.355,08 1.077.765,57
ANO 11 ANO 12 ANO 13 ANO 14 ANO 15 ANO 16 ANO 17 ANO 18 ANO 19 ANO 20
(+) Receita Operacional Bruta 1.888.214,96 2.095.918,60 2.326.469,65 2.582.381,31 2.866.443,25 3.181.752,01 3.531.744,73 3.920.236,65 4.351.462,68 4.830.123,58
(-) Imposto sobre vendas (10%) -188.821,50 -209.591,86 -232.646,96 -258.238,13 -286.644,33 -318.175,20 -353.174,47 -392.023,67 -435.146,27 -483.012,36
(=) Receita Operacional Liquida 1.699.393,46 1.886.326,74 2.093.822,68 2.324.143,18 2.579.798,93 2.863.576,81 3.178.570,26 3.528.212,99 3.916.316,41 4.347.111,22
(-) Custos dos produtos ou serviços vendidos (10%) -169.939,35 -188.632,67 -209.382,27 -232.414,32 -257.979,89 -286.357,68 -317.857,03 -352.821,30 -391.631,64 -434.711,12
(=) Lucro Operacional Bruto 1.529.454,11 1.697.694,07 1.884.440,41 2.091.728,86 2.321.819,03 2.577.219,13 2.860.713,23 3.175.391,69 3.524.684,77 3.912.400,10
(-) Despesas Administrativas -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -39.999,00 -39.998,00 -39.997,00 -39.996,00
(-) Despesas Comerciais (2%) -37.764,30 -41.918,37 -46.529,39 -51.647,63 -57.328,87 -63.635,04 -70.634,89 -78.404,73 -87.029,25 -96.602,47
(-) Despesas Gerais -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -15.999,00 -15.998,00 -15.997,00 -15.996,00
(=) Lucro Operacional - EBITDA 1.435.689,82 1.599.775,69 1.781.911,02 1.984.081,23 2.208.490,17 2.457.584,09 2.734.080,34 3.040.990,95 3.381.661,52 3.759.805,63
(-) Depreciação -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50
(=) Lucro antes IR - LAIR 1.352.051,61 1.520.291,57 1.707.037,91 1.914.326,36 2.144.416,53 2.399.816,63 2.683.310,73 2.997.989,19 3.347.282,27 3.734.997,60
(-) IR (25%) -338.012,90 -380.072,89 -426.759,48 -478.581,59 -536.104,13 -599.954,16 -670.827,68 -749.497,30 -836.820,57 -933.749,40
(=) Lucro Líquido 1.014.038,71 1.140.218,68 1.280.278,44 1.435.744,77 1.608.312,40 1.799.862,47 2.012.483,05 2.248.491,89 2.510.461,70 2.801.248,20
(+) Depreciação 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50
(=) Fluxo de Caixa Operacional 1.191.441,21 1.317.621,18 1.457.680,94 1.613.147,27 1.785.714,90 1.977.264,97 2.189.885,55 2.425.894,39 2.687.864,20 2.978.650,70
(+/-) Investimentos ou desmobilizações de equipamentos 500.000,00
(-) IR sobre venda de ativos -125.000,00
(+/-) Mudanças no capital de giro
(=) Fluxo de Caixa Global 1.191.441,21 1.317.621,18 1.457.680,94 1.613.147,27 1.785.714,90 1.977.264,97 2.189.885,55 2.425.894,39 2.687.864,20 3.353.650,70
22
TABELA 3: Fluxo de Caixa do Acionista
FLUXO CAIXA DO ACIONISTA ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO 6 ANO 7 ANO 8 ANO 9 ANO 10
(+) Receita Operacional Bruta 647.500,00 738.150,00 819.346,50 909.474,62 1.009.516,82 1.120.563,67 1.243.825,68 1.380.646,50 1.532.517,62 1.701.094,55
(-) Imposto sobre vendas (10%) -64.750,00 -73.815,00 -81.934,65 -90.947,46 -100.951,68 -112.056,37 -124.382,57 -138.064,65 -153.251,76 -170.109,46
(=) Receita Operacional Liquida 582.750,00 664.335,00 737.411,85 818.527,15 908.565,14 1.008.507,31 1.119.443,11 1.242.581,85 1.379.265,86 1.530.985,10
(-) Custos dos produtos ou serviços vendidos (10%) -58.275,00 -66.433,50 -73.741,19 -81.852,72 -90.856,51 -100.850,73 -111.944,31 -124.258,19 -137.926,59 -153.098,51
(=) Lucro Operacional Bruto 524.475,00 597.901,50 663.670,67 736.674,44 817.708,63 907.656,58 1.007.498,80 1.118.323,67 1.241.339,27 1.377.886,59
(-) Despesas Administrativas -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00
(-) Despesas Comerciais (2%) -12.950,00 -14.763,00 -16.386,93 -18.189,49 -20.190,34 -22.411,27 -24.876,51 -27.612,93 -30.650,35 -34.021,89
(-) Despesas Gerais -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00
(=) Lucro Operacional - EBITDA 455.525,00 527.138,50 591.283,74 662.484,95 741.518,29 829.245,30 926.622,28 1.034.710,74 1.154.688,92 1.287.864,70
(-) Depreciação -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50
(=) Lucro antes IR - LAJIR 347.072,50 420.499,00 486.268,17 559.271,94 640.306,13 730.254,08 830.096,30 940.921,17 1.063.936,77 1.200.484,09
(-) Despesas Financeiras -250.000,00 -237.500,00 -225.000,00 -212.500,00 -200.000,00 -187.500,00 -175.000,00 -162.500,00 -150.000,00 -137.500,00
(=)Lucro antes do IR - LAIR 97.072,50 182.999,00 261.268,17 346.771,94 440.306,13 542.754,08 655.096,30 778.421,17 913.936,77 1.062.984,09
(-) IR (25%) 86.692,98 110.076,53 135.688,52 163.774,07 194.605,29 228.484,19 265.746,02
(=) Lucro Líquido 97.072,50 182.999,00 261.268,17 433.464,92 550.382,66 678.442,59 818.870,37 973.026,46 1.142.420,96 1.328.730,11
(+) Depreciação 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50
(=) Fluxo de Caixa 274.475,00 360.401,50 438.670,67 610.867,42 727.785,16 855.845,09 996.272,87 1.150.428,96 1.319.823,46 1.506.132,61
(-) Amortizações -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00
(+/-) Investimentos ou desmobilizações de equipamentos -5.000.000,00
(-) IR sobre venda de ativos
(+/-) Mudanças no capital de giro
(=) Fluxo de Caixa do Acionista -5.000.000,00 24.475,00 110.401,50 188.670,67 360.867,42 477.785,16 605.845,09 746.272,87 900.428,96 1.069.823,46 1.256.132,61
ANO 11 ANO 12 ANO 13 ANO 14 ANO 15 ANO 16 ANO 17 ANO 18 ANO 19 ANO 20
(+) Receita Operacional Bruta 1.888.214,96 2.095.918,60 2.326.469,65 2.582.381,31 2.866.443,25 3.181.752,01 3.531.744,73 3.920.236,65 4.351.462,68 4.830.123,58
(-) Imposto sobre vendas (10%) -188.821,50 -209.591,86 -232.646,96 -258.238,13 -286.644,33 -318.175,20 -353.174,47 -392.023,67 -435.146,27 -483.012,36
(=) Receita Operacional Liquida 1.699.393,46 1.886.326,74 2.093.822,68 2.324.143,18 2.579.798,93 2.863.576,81 3.178.570,26 3.528.212,99 3.916.316,41 4.347.111,22
(-) Custos dos produtos ou serviços vendidos (10%) -169.939,35 -188.632,67 -209.382,27 -232.414,32 -257.979,89 -286.357,68 -317.857,03 -352.821,30 -391.631,64 -434.711,12
(=) Lucro Operacional Bruto 1.529.454,11 1.697.694,07 1.884.440,41 2.091.728,86 2.321.819,03 2.577.219,13 2.860.713,23 3.175.391,69 3.524.684,77 3.912.400,10
(-) Despesas Administrativas -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -39.999,00 -39.998,00 -39.997,00 -39.996,00
(-) Despesas Comerciais (2%) -37.764,30 -41.918,37 -46.529,39 -51.647,63 -57.328,87 -63.635,04 -70.634,89 -78.404,73 -87.029,25 -96.602,47
(-) Despesas Gerais -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -15.999,00 -15.998,00 -15.997,00 -15.996,00
(=) Lucro Operacional - EBITDA 1.435.689,82 1.599.775,69 1.781.911,02 1.984.081,23 2.208.490,17 2.457.584,09 2.734.080,34 3.040.990,95 3.381.661,52 3.759.805,63
(-) Depreciação -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50
(=) Lucro antes IR - LAJIR 1.352.051,61 1.520.291,57 1.707.037,91 1.914.326,36 2.144.416,53 2.399.816,63 2.683.310,73 2.997.989,19 3.347.282,27 3.734.997,60
(-) Despesas Financeiras -125.000,00 -112.500,00 -100.000,00 -87.500,00 -75.000,00 -62.500,00 -50.000,00 -37.500,00 -30.000,00 -15.000,00
(=)Lucro antes do IR - LAIR 1.227.051,61 1.407.791,57 1.607.037,91 1.826.826,36 2.069.416,53 2.337.316,63 2.633.310,73 2.960.489,19 3.317.282,27 3.719.997,60
(-) IR (25%) 306.762,90 351.947,89 401.759,48 456.706,59 517.354,13 584.329,16 658.327,68 740.122,30 829.320,57 929.999,40
(=) Lucro Líquido 1.533.814,52 1.759.739,46 2.008.797,39 2.283.532,95 2.586.770,67 2.921.645,78 3.291.638,41 3.700.611,48 4.146.602,84 4.649.997,00
(+) Depreciação 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50
(=) Fluxo de Caixa 1.711.217,02 1.937.141,96 2.186.199,89 2.460.935,45 2.764.173,17 3.099.048,28 3.469.040,91 3.878.013,98 4.324.005,34 4.827.399,50
(-) Amortizações -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00
(+/-) Investimentos ou desmobilizações de equipamentos 500.000,00
(-) IR sobre venda de ativos -125.000,00
(+/-) Mudanças no capital de giro
(=) Fluxo de Caixa do Acionista 1.461.217,02 1.687.141,96 1.936.199,89 2.210.935,45 2.514.173,17 2.849.048,28 3.219.040,91 3.628.013,98 4.074.005,34 4.952.399,50
23
INDICADORES DE VIABILIDADE 5.2
Com base nas projeções do fluxo de caixa calculou-se o tempo mínimo de
retorno do investimento, o retorno mínimo descontado, o valor presente líquido
(VPL), a taxa de retorno do investimento (TIR) e o índice de lucratividade (IL).
A taxa mínima de atratividade para o projeto é de 8,75%. A Figura 5 mostra o
fluxo de caixa e seu valor acumulado ao longo do período de 20 anos, que
correspondem coincidentemente aos prazos de concessão e financiamento
pactuados.
GRÁFICO 1: Projeção do Fluxo de Caixa do Projeto
-8.0
00
.00
0,0
0
43
7.7
06
,88
49
2.7
76
,75
54
2.1
03
,62
59
6.8
56
,45
65
7.6
32
,09
72
5.0
93
,06
79
9.9
74
,72
88
3.0
93
,37
97
5.3
55
,08
1.0
77
.76
5,5
7
1.1
91
.44
1,2
1
1.3
17
.62
1,1
8
1.4
57
.68
0,9
4
1.6
13
.14
7,2
7
1.7
85
.71
4,9
0
1.9
77
.26
4,9
7
2.1
89
.88
5,5
5
2.4
25
.89
4,3
9
2.6
87
.86
4,2
0
3.3
53
.65
0,7
0
Ano0
Ano1
Ano2
Ano3
Ano4
Ano5
Ano6
Ano7
Ano8
Ano9
Ano10
Ano11
Ano12
Ano13
Ano14
Ano15
Ano16
Ano17
Ano18
Ano19
Ano20
24
As informações permitem calcular o payback simples, conforme tabela 4.
TABELA 4: Payback Simples ANO FLUXO DE CAIXA VALOR ACUMULADO
0 - -8.000.000,00
1 437.706,88 -7.562.293,13
2 492.776,75 -7.069.516,38
3 542.103,62 -6.527.412,75
4 596.856,45 -5.930.556,30
5 657.632,09 -5.272.924,20
6 725.093,06 -4.547.831,15
7 799.974,72 -3.747.856,42
8 883.093,37 -2.864.763,05
9 975.355,08 -1.889.407,97
10 1.077.765,57 -811.642,40
11 1.191.441,21 379.798,81
A análise dos dados na tabela permite concluir que o retorno do investimento
se dará em aproximadamente 10 anos e 4 meses.
A Tabela 5 apresenta o cálculo do payback descontado.
TABELA 5: Payback Descontado ANO FLUXO DE CAIXA VALOR ACUMULADO
0 - -8.000.000,00
1 402.489,08 -7.597.510,92
2 406.691,34 -7.190.819,58
3 411.312,46 -6.779.507,12
4 416.334,38 -6.363.172,74
5 421.740,85 -5.941.431,89
6 427.517,23 -5.513.914,66
7 433.650,43 -5.080.264,23
8 440.128,73 -4.640.135,50
9 446.941,71 -4.193.193,79
10 454.080,15 -3.739.113,64
11 461.535,95 -3.277.577,69
12 469.302,01 -2.808.275,68
13 477.372,20 -2.330.903,48
14 485.741,28 -1.845.162,20
15 494.404,81 -1.350.757,39
16 503.359,13 -847.398,26
17 512.601,27 -334.796,99
18 522.128,95 187.331,96
Esse indicador mostrou que, com uma taxa mínima de atratividade de 8,75%,
o tempo de retorno do investimento será de 17 anos e 5 meses.
25
O valor presente líquido, calculado à uma taxa mínima de atratividade de
8,75%, foi de R$ 1.560.753,20. Portanto, a remuneração do investimento supera a
taxa mínima de atratividade estipulada pela E²S, obtendo uma Taxa interna de
retorno (TIR) de 10,55%.
O Gráfico 2 relaciona o valor presente líquido (VPL) e a taxa mínima de
atratividade (TMA) ou custo do capital. Esse gráfico mostra que quando o valor
presente líquido é igual a zero a taxa interna de retorno (TIR) é igual a 10,55%.
GRÁFICO 2: VPL x TMA
Calculou-se também o índice de lucratividade (IL), o qual mostrou que para
cada R$1,00 investido o projeto renderá R$1,20. Isso significa que o investimento
será recuperado, remunerado à taxa exigida e ainda haverá um excedente de
capital.
Por fim, segue abaixo a Tabela 6 que resume os resultados dos indicadores
de viabilidade econômica do projeto GREENSOLAR.
VPL = R$0,00 TIR = 10,55%
(R$10.000.000,00)
(R$5.000.000,00)
R$0,00
R$5.000.000,00
R$10.000.000,00
R$15.000.000,00
R$20.000.000,00
R$25.000.000,00
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
VP
L (R
$)
TMA (%)
26
TABELA 6: Resumo dos indicadores de viabilidade INDICADOR RESULTADO
Taxa mínima de atratividade (TMA) 8,75% Payback simples 10 anos e 4 meses
Payback descontado 17 anos e 5 meses Valor Presente Líquido (VPL) R$ 1.560.753,20 Taxa Interna de Retorno (TIR) 10,55%
Índice de Lucratividade (IL) 1,2
Pela análise dos indicadores pode-se concluir que o projeto é viável, pois
apresenta tempo de retorno menor do que a vida útil do empreendimento, valor
presente líquido maior do que zero (VPL > 0), taxa interna de retorno maior do que a
taxa mínima de atratividade (TIR > TMA) e o índice de lucratividade maior do que um
(IL > 1).
27
6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
O plano de gerenciamento dos intervenientes do projeto GREENSOLAR é
demonstrado neste capítulo. Apresentam-se os intervenientes dispostos na matriz
de priorização das partes interessadas (Quadro 3). Além disso, será apresentada a
matriz de mapeamento dos stakeholders (Quadro 4), a matriz de interesse dos
intervenientes (Quadro 5) bem como a estrutura analítica das partes interessadas
(Figura 5).
28
QUADRO 3: Matriz de Priorização das Partes Interessadas
PARTE INTERESSADA
Patr
oc
inad
ore
s
Co
nselh
o
dir
eto
r
Pre
sid
ên
cia
GP
Eq
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cia
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as e
En
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Imp
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sa
Clien
te F
inal
TO
TA
L D
A
LIN
HA
RA
NK
ING
Patrocinadores 5 1 1 5 10 10 10 10 10 1/5 1/5 5 10 77,4 3º
Conselho diretor 1/5 1 1 1 1 5 10 10 10 1/5 1/5 5 10 54,6 6º
Presidência 1 1 1 1 5 5 5 5 5 1/5 1/5 5 10 44,4 7º
GP 1 1 1 5 5 5 5 10 10 1/5 1/5 5 10 58,4 4º
Equipe do projeto 1/5 1 1 1/5 5 5 5 5 5 1/10 1/10 5 5 37,6 8º
Engenheiros 1/10 1 1/5 1/5 1/5 5 5 1 1 1/10 1/10 5 5 23,9 11º
Fornecedores 1/10 1/5 1/5 1/5 1/5 1/5 1 10 10 1/5 1/5 1 5 28.5 9º
Operários 1/10 1/10 1/5 1/5 1/5 1/5 1 10 10 1/10 1/10 1 1 24.2 10º
Dep. Aquisições 1/10 1/10 1/5 1/10 1/5 1 1/10 1/10 1 1/10 1/10 1/5 1/5 3,5 13º
Dep. RH 1/10 1/10 1/5 1/10 1/5 1 1/10 1/10 1 1/10 1/10 1/5 1/5 3,5 14º
Agências reguladoras 5 5 5 5 10 10 5 10 10 10 1/5 5 10 90,2 2º
Ministério de Minas e Energia 5 5 5 5 10 10 5 10 10 10 5 10 10 100 1º
Imprensa 5 5 5 5 5 5 1 10 5 5 1/5 1/10 5 56,3 5º
Cliente Final 1/10 1/10 1/10 1/10 1/5 1/5 1/5 1 5 5 1/10 1/10 1/5 12,4 12º
29
QUADRO 4: Matriz de Mapeamento dos Stakeholders
STAKEHOLDER INTERESSES IMPACTO GERENCIAL (ALTO (+/-), MÉDIO OU BAIXO)
EXPECTATIVAS
Patrocinadores Econômico
Progresso do Projeto Alto (+)
Projeto seja bem planejado e que este planejamento seja respeitado
Políticas sejam seguidas
Problemas levantados rapidamente
Conselho diretor Estratégia do projeto
Entregáveis do projeto Alto (+)
Receber reportes do desenvolvimento do projeto
Aprovar o planejamento do projeto
Presidência Implementação do projeto GREENSOLAR
Adesão aos padrões técnicos e legais Alto (+)
Receber reportes do andamento do projeto
Ser notificado quando das mudanças de estratégia
Gerentes de Projeto
Reconhecimento pessoal
Financeiro
Auto-formação
Alto (+)
Participar ativamente ao planejamento do projeto
Ter voz ativa durante o desenvolvimento do projeto
Liderar o projeto
Equipe do projeto Direcionamento e delegação clara de tarefas
Mudança nos processos e políticas do negócio Médio
Participar da revisão e feedback dos entregáveis
Receber delegação pela qualidade
Engenheiros Mostrar habilidades
Econômico (Reconhecimento salarial) Baixo
Estar informado sobre mudanças no projeto
Ser atendido quanto a qualidade de produtos e serviços
Fornecedores Fornecer matérias e serviços em grande quantidade
Crescimento econômico Baixo
Vender produtos a preços elevados, acima de mercado.
Disputar as vendas com poucos concorrentes
Operários Benefícios
Segurança Baixo
Aumento salarial
Departamento de Aquisições Qualidade do projeto
Gerenciar todas as aquisições do projeto
Participar do planejamento
Médio Orçamento disponível
Fornecedores responsáveis e produtos entregues dentro do prazo
Departamento de RH
Qualidade dos serviços executados
Gerenciar contratações
Saúde e segurança
Participar do planejamento
Médio
Orçamento disponível
Planejamento seja respeitado
Política de contratação ágil e eficiente
Agências reguladoras
Documentação do projeto em conformidade
Qualidade do projeto
Interesses políticos
Alto(-) Projeto em conformidade com as normas reguladoras
Atendimento de padrões
Ministério de Minas e Energia Desenvolvimento tecnológico
Interesse em propagandas políticas Alto(-)
Aumento da produção energética do país
Rápida e eficiente operação do sistema
Aumento da produção de energia limpa e sustentável
Imprensa Audiência
Notoriedade Alto (-)
Ter acesso a informações sobre o projeto
Assessoria de imprensa do projeto, solidário e cooperante
Cliente Final Econômico Baixo Economia com a conta de energia (Baixo custo)
Demanda energética atendida (Evitar quedas de energia)
30
QUADRO 5: Matriz de Interesse dos Intervenientes TIPOS DE INTERESSE
RE
SU
LT
AD
O 3
0%
TIPOS DE INFLUÊNCIA
RE
SU
LT
AD
O 7
0%
RE
SU
LT
AD
O F
INA
L
EX
PE
CT
AT
IVA
S
AÇ
ÕE
S E
ST
RA
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GIC
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$
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Leg
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Po
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Do
cu
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or
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o
Infl
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cia
do
r
Decis
or
Co
mp
rad
or
Usu
ári
o
PESO 2 2 9 5 10 3 6 8 7 5 5 6 7 10 9 8
Patrocinadores 1 3 2 2 2 2 3 3 3 1 129 3 3 3 3 2 2 118 121,3 Lucratividade do projeto Apresentação de EVA 4.000,00
Conselho Diretor 2 3 3 2 2 1 3 2 3 2 135 3 2 3 3 1 2 103 112,6 Cumprimento e lucratividade do projeto Apresentação de EVA 1.500,00
Presidência 1 3 2 1 3 1 3 2 3 1 124 2 2 3 3 1 2 98 105,8 Cumprimento e lucratividade do projeto Apresentação de EVA 2.000,00
Gerentes De Projeto 3 2 3 3 1 3 1 3 3 3 137 1 3 2 2 2 1 92 105,5 Qualidade do projeto Controle e monitoramento 15.000,00
Equipe Do Projeto 3 1 3 3 1 3 1 3 3 3 135 1 2 1 1 2 2 68 88,1 Qualidade do projeto Descrição detalhada dos requisitos de qualidade
2.000,00
Engenheiros 3 1 3 2 1 2 2 3 3 2 136 1 2 3 1 2 2 91 104,5 Requisitos técnicos Descrição detalhada dos requisitos do escopo
7.000,00
Fornecedores 3 3 1 2 2 1 2 3 2 1 109 1 1 1 1 3 1 63 76,8 Preço acima do mercado Processo de qualificação de fornecedores
1.500,00
Operários 3 1 1 1 1 3 1 2 3 1 89 1 1 1 1 1 1 45 58,2 Bonificação Divulgação das regras de bonificação 500,00
Departamento de Aquisições 3 2 3 3 1 2 1 3 2 3 127 1 3 2 2 3 1 92 102,5 Requisitos de aquisições Descrição detalhada da declaração de trabalho das aquisições
1.000,00
Departamento de Recursos Humanos
3 2 3 3 1 3 1 3 2 3 130 1 3 2 2 2 1 83 97,1 Contratações Revisão da descrição de cargos 500,00
Agências Reguladoras 3 1 2 3 3 3 1 3 1 3 132 1 3 3 1 1 2 79 94,9 Legislação Contratação de assessoria técnica e jurídica
18.000,00
Ministério De Minas e Energia
2 3 2 3 3 1 3 3 1 3 140 1 3 3 1 1 2 79 97,3 Desenvolvimento tecnológico e potencial energético
Descrição técnica detalhada, incluindo potencial de geração
3.500,00
Imprensa 1 3 2 3 2 2 3 2 1 1 113 1 2 3 1 1 3 81 90,6 Audiência e notoriedade Plano de comunicação para imprensa 2.750,00
Cliente Final 1 2 1 2 1 3 2 3 2 1 99 1 1 1 1 1 2 53 66,8 Economia em energia Divulgação de benefícios da energia sustentável.
2.000,00
TOTAL 61.250,00
3 Alto 2 Médio 1 Baixo
31
FIGURA 5: Estrutura Analítica dos Intervenientes
32
7 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 7.1
a) Titulo do Projeto
USINA FOTOVOLTAICA GREENSOLAR
b) Objetivo
Construir a usina fotovoltaica GREENSOLAR, às margens da BR-163, nas
proximidades do entroncamento com a BR-277, na cidade de Cascavel-PR,
utilizando 3492 módulos fotovoltaicos de 300 Wp, totalizando 01 MWp de potência
instalada.
c) Justificativa
Aproveitar oportunidade de negócio apresentada através de leilão A-3 da
ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica.
d) Gerente de Projetos, suas responsabilidades e sua autoridade
Graciolina Sant´ana da Rosa é a gerente do projeto. Sua autoridade permite
contratar, realizar compras e gerenciar os recursos humanos utilizando seus próprios
critérios. Na área financeira, sua autoridade está limitada a certas autonomias, que
serão definidas no plano de gerenciamento de custos. No caso de relacionamento
externo ao projeto sua autoridade é inerente a seu posto na organização.
e) Necessidades básicas do trabalho a ser realizado
Nas necessidades do projeto estão incluídos todos os projetos referentes à
construção do parque Solar, contemplando os itens que visam o selo LEED, além da
compra e instalação de toda a infraestrutura necessária para o funcionamento do
parque, bem como a contratação e treinamento da equipe do projeto e os testes
iniciais de operação.
f) Descrição do Projeto
i. Produto do Projeto
33
Parque solar fotovoltaico com 1MW de potência instalada, a ser instalado nas
proximidades do entroncamento entre as rodovias BR-163 e BR-277, na cidade de
Cascavel-PR, utilizando 3492 módulos fotovoltaicos de 300 Wp.
ii. Cronograma básico do projeto
Os trabalhos terão início em Janeiro de 2014 findando em aproximadamente
36 meses (12/2016).
iii. Estimativas iniciais de custo
O orçamento inicial é de R$8.000.000,00.
DOCUMENTOS DE REQUISITOS DO PROJETO 7.2
Os quadros 6 e 7 descrevem as principais funcionalidades necessárias para
entregar os resultados e benefícios às partes interessadas.
QUADRO 6: Requisitos do produto
CÓDIGO DESCRIÇÃO PARTE
INTERESSADA FONTE OU ORIGEM
PRIORIDADE
RP01 A unidade geradora deverá possuir 1MW de potência instalada.
Cliente Termo de Abertura
1
RP02
A estrutura física da unidade deve ter certificação LEED do Green Building Council.
Cliente Ofício
enviado 1
RP03
As instalações deverão atender aos requisitos ambientais vigentes.
IAP Legislação ambiental vigente
2
RP04
A unidade deverá ser montada em um terreno de propriedade da empresa, e que o mesmo seja apto a receber o projeto.
Gerente do Projeto Termo de Abertura
2
RP05
A conexão da usina à rede de AT fará parte das entregas do projeto.
Cliente Termo de Abertura
3
34
QUADRO 7: Requisitos do Produto
CÓDIGO DESCRIÇÃO PARTE
INTERESSADA FONTE OU
ORIGEM PRIORIDADE
RP01 Montar um equipe dedicada à gerenciar o projeto
Cliente Ofício
enviado 1
RP02 Prazo de 36 (trinta) meses para conclusão do projeto
Cliente Termo de Abertura
1
RP03
Membros que integrarão a equipe de gerenciamento do projeto devem ter, no mínimo, um ano de experiência em gerenciamento de projeto.
Cliente Ofício
enviado 3
RP04 Não exceder os custos do projeto em mais que 10% do valor do investimento inicial
Cliente Ofício
enviado 1
DECLARAÇÃO DE ESCOPO 7.3
a) Time do Projeto
O time do projeto está relacionado na Figura 6.
FIGURA 6: Time do Projeto
b) Objetivo do projeto
Construir a usina fotovoltaica GREENSOLAR, às margens da BR-163, nas
proximidades do entroncamento com a BR-277, na cidade de Cascavel-PR,
utilizando 3492 módulos fotovoltaicos de 300 Wp, totalizando 01 MWp de potência
instalada.
35
c) Justificativa do projeto
Aproveitar oportunidade de negócio, apresentada através de leilão A-3 do
ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica.
d) Produto do projeto
Parque solar fotovoltaico com 1MW de potência instalada, a ser instalado nas
proximidades do entroncamento entre as rodovias BR-163 e BR-277, na cidade de
Cascavel-PR, utilizando 3492 módulos fotovoltaicos de 300 Wp.
e) Cliente
i. ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica
ii. MME – Ministério de Minas e Energia
f) Patrocinador
i. BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
ii. E²S – Enermix Energia Sustentável
g) Expectativa do cliente
i. Projeto em conformidade com termo de abertura
ii. Projeto entregue dentro do prazo previsto
iii. Projeto entregue dentro do orçamento previsto
h) Fatores de sucesso do projeto
i. Suporte do patrocinador
ii. Comunicação eficiente dentro do time do projeto
iii. Manter os todos os stakeholders informados sobre o projeto
i) Restrições
i. Prazo de 36 meses para execução
ii. Orçamento limitado à R$8.000.000,00
iii. Mão-de-obra insuficiente e inexperiente
j) Premissas
i. Apoio irrestrito de todos os stakeholders
36
ii. A equipe do projeto receberá o terreno totalmente apto para receber o
empreendimento, livre de qualquer empecilho técnico ou administrativo.
iii. Os fornecedores cumprirão os prazos estipulados
iv. Mão-de-obra qualificada disponível
k) Exclusões específicas
i. Não fará parte do escopo do projeto a compra do terreno onde será
instalada a obra.
ii. Não fará parte do escopo do projeto os trâmites legais para a venda da
eletricidade gerada pelo parque solar à companhia de energia elétrica.
iii. Não fará parte do escopo do projeto a manutenção dos equipamentos
instalados na obra.
iv. Não fará parte do projeto a contratação de pessoal responsável pela
administração da obra em regime operacional.
PLANO DE ENTREGAS E MARCOS DO PROJETO 7.4
O plano de entregas com os marcos do projeto está relacionado no quadro 8.
QUADRO 8: Plano de entregas do projeto ENTREGA DESCRIÇÃO TÉRMINO
Fase de iniciação Gerente de Projetos Definido 01/01/2014
Termo de abertura aprovado 15/01/2014
Fase de planejamento
Declaração de escopo aprovado 25/04/2014
Cronograma definido 30/04/2014
Orçamento definido 09/05/2014
Plano do projeto concluído 21/05/2014
Plano do projeto aprovado 30/05/2014
Fase de execução
Projetos de engenharia 01/01/2015
Aquisições 01/07/2015
Instalação de equipamentos 01/07/2016
Recrutamento e seleção 01/07/2015
Conexão à rede de AT 01/09/2016
Fase de finalização
Projeto concluído 01/12/2016
Lições aprendidas registradas 31/12/2016
Contratos encerrados 31/12/2016
37
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP 7.5
A EAP do projeto está apresentada na Figura 7.
FIGURA 7: Estrutura Analítica do Projeto - EAP
DICIONÁRIO DA EAP 7.6
O dicionário da EAP está apresentado no Quadro 9.
38
QUADRO 9: Dicionário da EAP
IDENTIFICAÇÃO DA EAP
PACOTE DE TRABALHO DESCRIÇÃO CRITÉRIO DE
ACEITE
1.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
1.1.1 Plano de Ger. Escopo.
Plano que descreve as entregas a declaração do trabalho, a EAP, o dicionário da EAP do projeto.
Assinatura de gerente do Projeto
1.1.2
Plano de ger. Tempo.
Descrição de todas as atividades em um cronograma, com controle de realização e prazos.
Assinatura do gerente do Projeto
1.1.3 Plano de ger. Pessoas.
Atividades de recrutamento e seleção, contratação e capacitação dos recursos humanos para o projeto.
Assinatura do gerente do Projeto
1.1.4 Plano de ger. Riscos.
Descreve os riscos previstos para o Projeto classificando-os qualitativa e quantitativamente e explicitando o plano de ações a serem tomadas para potencializar o efeito de oportunidades e neutralizar o impacto de ameaças.
Revisado pela equipe de planejamento do Projeto.
1.1.5 Plano de ger. Custos.
Descreve o orçamento e fluxo de desembolso do projeto
Assinatura do gerente do Projeto.
1.1.6 Plano de ger. Comunicações.
Define quais stakeholders do projeto necessitam informações, quais informações, quando e como estas informações serão fornecidas.
Revisado pela equipe de planejamento.
1.1.7
Plano de ger. Aquisições.
Descreve os equipamentos e materiais diversos a serem adquiridos, definindo preços, prazos de aquisição e entrega e a forma de compra.
Revisada pela equipe de planejamento do projeto.
1.1.8 Plano de ger. Integração
Define e descreve todos os processos e pessoas envolvidas no projeto, evidenciando a interdependência entre eles.
Assinatura do gerente do Projeto.
1.1.9 Controle e encerramento Acompanhamento das fases do plano de gerenciamento do projeto
Assinatura do gerente do Projeto.
1.2 PROJETOS DE ENGENHARIA
1.2.1 Projeto Elétrico. Projeto executivo do parque gerador, compreendendo a
O aceite será dado de acordo com o plano de
39
IDENTIFICAÇÃO DA EAP
PACOTE DE TRABALHO DESCRIÇÃO CRITÉRIO DE
ACEITE
instalações das placas geradoras de energia, inversores, painéis elétricos e fiações.
gerenciamento de escopo
1.2.1.1 Memorial Descritivo
Especificação dos projetos, lista de materiais necessários que servirá como base para aquisição dos serviços de instalações Elétricas e Hidráulicas.
O aceite será dado de acordo com o plano de gerenciamento de escopo
1.2.1.2 Layout de instalação de
painéis solares
É uma planta geral contendo toda a infraestrutura indicando a posição e localização de cada painel solar.
O aceite será dado de acordo com o plano de gerenciamento de escopo
1.2.1.3
Especificação dos componentes do sistema
Definições e especificação dos componentes que farão parte do sistema fotovoltaico e do sistema gerador de energia
O aceite será dado de acordo com o plano de gerenciamento de escopo
1.2.2 Projeto civil
É a entrega do projeto executivo: Arquitetônico, estrutural, iluminação, lógica e elétrica, rede de computadores, telefônico para atender as instalações prediais.
Assinatura do engenheiro civil.
1.2.2.1 Layout geral
É uma planta geral contendo toda infraestrutura necessária para instalação do parque gerador
O aceite será dado pelo Gerente do Projeto desde que atenda os requisitos impostos pelo conselho diretor.
1.2.2.2 Layout administrativo
Arranjo do escritório a ser utilizando para locar a parte administrativa do parque gerador.
O aceite será dado de acordo com 1.1.1.
1.2.2.3 Layout almoxarifado
Arranjo físico com espaço necessário para gestão, guarda e conservação de materiais que serão utilizados desde a concepção do parque gerador até seu pleno funcionamento.
O aceite será dado de acordo com 1.1.1.
1.3 AQUISIÇÕES
1.3.1 Compra de equipamentos e
materiais
Definições e especificação dos equipamentos e materiais necessários á implantação do parque fotovoltaico.
O aceite será dado pelo Gerente de Projeto
1.3.2 Compra de móveis Aquisição de móveis e utensílios para escritório.
O aceite será dado pelo Gerente de
40
IDENTIFICAÇÃO DA EAP
PACOTE DE TRABALHO DESCRIÇÃO CRITÉRIO DE
ACEITE
Projeto
1.3.3 Contratação de M.O para a
fase de implantação
Processo para Seleção, contratação e treinamento de pessoal recrutado para construção do parque solar.
O aceite será dado pelo Gerente de RH.
1.4 INSTALAÇÃO
1.4.1 Montagem de equipamentos
Serviço de montagem das unidades geradoras de energia solar (placas fotovoltaicas).
Termo de recebimento.
1.4.2 Obra civil Edificação de adequação do espaço para atender o layout geral
O aceite será dado pelo Gerente de Projeto
1.4.3 Conexão a rede de AT
Conectar o parque gerador com a rede de alta tensão da concessionária de energia elétrica.
O aceite será dado Gerente Projeto
1.4.4 Testes e comissionamento Teste de funcionamento dos equipamentos geradores de energia.
Termo de recebimento.
1.5 ENCERRAMENTO DO PROJETO
1.5.1 Desmobilização da equipe. A equipe do projeto será desmobilizada.
Entrega do projeto.
1.5.2 Encerramento dos contratos Contratos serão encerrados.
Termo de aceite e encerramento dos contratos assinados e livre de pendências.
1.5.3 Termo de aceite do projeto
Reunião final com o time do projeto para concluir e avaliar lições aprendidas juntamente com o cliente.
Termo de aceite assinado
1.5.4 Relatório de lições aprendidas Avaliações e registro das lições aprendidas durante as fases do projeto.
Registro das lições documentadas.
41
PLANO DE MUDANÇAS DO ESCOPO 7.7
Todas as mudanças no escopo devem ser avaliadas e classificadas dentro do
sistema de controle de mudança do escopo. O controle integrado de mudanças, a
ser utilizado pelo Comitê de Mudanças, será realizado conforme o fluxo de
processos da Figura 8.
FIGURA 8: Fluxo para Controle de Mudanças
42
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PROJETO 7.8
O projeto será aceito quando:
a) a documentação do fluxo de processo, modelos de documentos, relatórios e
manuais for disponibilizada para uso geral da unidade produtiva;
b) estiver concluída a nova unidade geradora com capacidade instalada de
1MW.
c) a unidade geradora estiver conectada e entregando energia elétrica ao
sistema de transmissão de energia.
43
8 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
FERRAMENTAS PARA O GERENCIAMENTO DE TEMPO 8.1
a) O gerenciamento de tempo será realizado utilizando a ferramenta Microsoft
Office Project 2013.
b) A atualização dos prazos do projeto será realizada no Microsoft Project 2013
através da disponibilização dos seguintes relatórios:
i. Gráfico de Gantt
ii. Percentual completo
c) Serão consideradas críticas todas as atividades com folga menor ou igual a
três dias. Uma folga de três dias ou menos não será considerada como
disponibilidade, devido a remanejamento de horas de trabalho no projeto.
d) As mudanças no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser
avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de
tempo.
e) Serão considerados atrasos os decorrentes de medidas corretivas, que, se
influenciadoras do sucesso do projeto, deverão ser integradas ao plano.
Inovações e novos recursos não serão abordados pelo gerenciamento de
tempo e serão passíveis de negociação de prazos ou serão ignorados.
f) A atualização da linha de base do projeto somente será permitida com
autorização expressa do gerente de projeto e do patrocinador, sendo a linha
de base anterior arquivada, documentada e publicada para fins de lições
aprendidas.
g) As solicitações de mudanças nos prazos previamente definidos deverão ser
feitas por escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de
comunicação do projeto.
CRONOGRAMA 8.2
O cronograma do projeto é apresentado na Figura 9.
44
FIGURA 9: Cronograma do Projeto
45
FLUXO DE CONTROLE DE MUDANÇAS DE PRAZOS 8.3
Todas as mudanças nos prazos e atrasos/adiantamentos do projeto
devem ser tratadas conforme descritos na figura 10.
FIGURA 10: Fluxo de Controle de Mudanças e Prazos
46
PROCESSO ADOTADO PARA O APROVEITAMENTO CORRETO DE 8.4
RECURSOS
A verificação será realizada através do Microsoft Project no modo de
exibição diagrama de rede e a redistribuição, como parte do gerenciamento dos
prazos do projeto, será diária, conforme ilustrado na figura 11.
FIGURA 11: Fluxo adotado para o aproveitamento de recursos
47
PROCESSO ADOTADO PARA ELABORAÇÃO DE RELATÓRIO DE 8.5
PROGRESSO.
O relatório de progresso mensal deve ser elaborado conforme
fluxograma apresentado na figura 12.
FIGURA 12: Fluxo adotado para elaboração de relatório de progresso
48
9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
a) A atualização do orçamento do projeto de construção do Parque Solar
de 1MW será realizada no Microsoft Office Project.
b) O gerenciamento de custos será realizado com base no orçamento
projetado, bem como através do fluxo de caixa.
c) A atualização do projeto deve ser realizada diariamente, sua publicação
será semanal, e discutida a evolução nas reuniões mensais.
d) A estimativa de custos toma como base a EAP do projeto e os itens que
serão demandados para a realização do mesmo.
ORÇAMENTO 9.1
O orçamento foi realizado levando em consideração os pacotes de
trabalho apresentados na EAP do projeto, e está descrito na Tabela 7.
TABELA 7: Descrição do investimento inicial em reais ITENS VALOR (R$)
Projeto elétrico R$ 75.000,00
Projeto civil R$ 50.000,00
Obra elétrica R$ 1.674.491,00
Obra civil R$ 1.050.000,00
Recursos Humanos R$ 1.602.459,00
Móveis de escritório R$ 95.000,00
Painéis fotovoltaicos R$ 2.171.833,72
Inversores R$ 1.281.216,28
Total R$ 8.000.000,00
Na sequência é apresentada, no gráfico 3, a participação de cada item
na composição do custo do projeto.
49
GRÁFICO 3: Participação de cada item na composição do custo do projeto
RECURSOS DO PROJETO 9.2
O planejamento dos recursos do projeto foi baseado nas informações
fornecidas pela EAP do Projeto e pela Declaração de Escopo, citados neste
documento.
Os recursos financeiros foram alocados como demonstrado na tabela 8.
Cada desembolso efetuado neste projeto deve referenciar o subitem
orçamentário, a fim de controlar o fluxo financeiro do projeto. O gráfico 4
demonstra a participação de cada subitem no projeto.
TABELA 8: Recursos do Projeto SUBITEM VALOR (R$)
Serviços de Terceiros R$ 2.849.491,00 Equipamentos e Materiais R$ 3.548.050,00 Recursos Humanos R$ 1.602.459,00
Total R$ 8.000.000,00
0,94% 0,63%
16,38%
13,13%
24,59%
1,19%
27,15%
16,02%
Projeto elétrico
Projeto civil
Obra elétrica
Obra civil
Recursos Humanos
Móveis de escritório
Painéis fotovoltaicos
Inversores
50
GRÁFICO 4: Participação de cada subitem no projeto
Relativo aos custos com terceirizados, os mesmos são apresentados na
tabela 9, bem como no gráfico 5.
TABELA 9: Discriminação dos Custos com Terceiros
RECURSO DESEMBOLSO TOTAL
Projeto elétrico R$ 75.000,00
Projeto civil R$ 50.000,00
Obra elétrica R$ 1.674.491,00
Obra civil R$ 1.050.000,00
Total R$ 2.849.491,00
31,06%
44,35%
24,59% Serviços de Terceiros
Equipamento eMateriais
Recursos Humanos
51
GRÁFICO 5: Cronograma de desembolso – Serviços de Terceiros
Os custos com equipamentos e materiais são mostrados na tabela 10, e
no gráfico 6, respectivamente.
TABELA 10: Discriminação dos Custos com Equipamentos e Materiais
DESCRIÇÃO DESEMBOLSO TOTAL
Móveis de escritório R$ 95.000,00
Painéis fotovoltaicos R$ 2.171.833,72
Inversores R$ 1.281.216,28
Total R$ 3.548.050,00
R$75.000,00 R$50.000,00
R$1.050.000,00
R$1.674.491,00
out-14 out-14 fev-16 jul-16
Projeto Elétrico Projeto Civil Obra civil Obra elétrica
52
GRÁFICO 6: Cronograma de desembolso – Equipamentos e materiais
Quanto as despesas com recursos humanos, os mesmos são
apresentados na tabela 11 e no gráfico 7.
TABELA 11: Discriminação dos Custos com Recursos Humanos
RECURSO TOTAL DE MESES NO PROJETO
SALÁRIO DESEMBOLSO
TOTAL
Gerente do Projeto 36 R$ 14.000,00 R$ 504.000,00
Secretária 36 R$ 2.110,00 R$ 75.960,00
Gerente Técnico de Projeto 30 R$ 8.000,00 R$ 240.000,00
Engenheiro de Qualidade e Segurança 30 R$ 6.400,00 R$ 192.000,00
Técnico em Energia Solar 30 R$ 2.900,00 R$ 87.000,00
Técnico em Edificações 30 R$ 2.900,00 R$ 87.000,00
Gerente Administrativo-financeiro 30 R$ 8.000,00 R$ 240.000,00
Analista de Aquisições 30 R$ 1.961,10 R$ 58.833,00
Analista de Recursos Humanos 30 R$ 1.961,10 R$ 58.833,00
Analista Financeiro 30 R$ 1.961,10 R$ 58.833,00
TOTAL R$ 1.602.459,00
CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO 9.3
A tabela 12 apresenta o cronograma físico-financeiro do projeto
GREENSOLAR.
R$95.000,00
R$3.453.050,00
mar-15 jul-15
Moveis de escritório Painéis Fotovoltaicos + Inversores
53
TABELA 12: Cronograma físico-financeiro do Projeto
2014 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Recursos Humanos 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 397.819,80
Projeto elétrico
75.000,00
75.000,00
Projeto civil
50.000,00
50.000,00
Obra elétrica
0,00
Obra civil
0,00
Móveis de escritório
0,00
Painéis fotovoltaicos + Inversores
0,00
SUBTOTAL 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 50.193,30 50.193,30 50.193,30 175.193,30 50.193,30 50.193,30 522.819,80
2015 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Recursos Humanos 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 602.319,60
Projeto elétrico
0,00
Projeto civil
0,00
Obra elétrica
0,00
Obra civil
0,00
Móveis de escritório
95.000,00
95.000,00
Painéis fotovoltaicos + Inversores
3.453.050,00
3.453.050,00
SUBTOTAL 50.193,30 50.193,30 145.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 3.503.243,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 4.150.369,60
2016 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Recursos Humanos 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 602.319,60
Projeto elétrico
0,00
Projeto civil
0,00
Obra elétrica
1.674.491,00
1.674.491,00
Obra civil
1.050.000,00
1.050.000,00
Móveis de escritório
0,00
Painéis fotovoltaicos + Inversores
0,00
SUBTOTAL 50.193,30 1.100.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 1.724.684,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 3.326.810,60
TOTAL 8.000.000,00
54
Os gráficos 7, 8, e 9 demonstram o cronograma físico-financeiro para cada
ano do projeto.
GRÁFICO 7: Cronograma físico-financeiro para 2014
GRÁFICO 8: Cronograma físico-financeiro para 2015
55
GRÁFICO 9: Cronograma físico-financeiro para 2016
O gráfico 10 destaca os percentuais do desembolso em cada ano do projeto.
GRÁFICO 10: Percentuais de desembolso anual
A evolução das receitas e despesas está descrita no gráfico 11, bem como a
curva ´S´ do projeto.
6,54%
51,88%
41,59% 2014
2015
2016
56
GRÁFICO 11: Curva ´S´
3.000.000,00
5.000.000,00
7.800.000,00 8.000.000,00
-1.000.000,00
0,00
1.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
4.000.000,00
5.000.000,00
6.000.000,00
7.000.000,00
8.000.000,00
9.000.000,00
jan
/14
mar
/14
mai
/14
jul/
14
set/
14
no
v/1
4
jan
/15
mar
/15
mai
/15
jul/
15
set/
15
no
v/1
5
jan
/16
mar
/16
mai
/16
jul/
16
set/
16
no
v/1
6
Despesas
Receitas
57
TABELA 13: Fluxo de caixa mensal durante a implantação do projeto
RECEITAS
Recursos Próprios R$ 3.000.000,00
BNDES R$ 5.000.000,00
TOTAL R$ 8.000.000,00
JAN/14 FEV/14 MAR/14 ABR/14 MAI/14 JUN/14 JUL/14 AGO/14 SET/14 OUT/14 NOV/14 DEZ/14
Aporte 3.000.000,00
Receita 3.000.000,00 2.983.890,00 2.967.780,00 2.951.670,00 2.935.560,00 2.919.450,00 2.903.340,00 2.853.146,70 2.802.953,40 2.752.760,10 2.577.566,80 2.527.373,50
Despesas -16.110,00 -16.110,00 -16.110,00 -16.110,00 -16.110,00 -16.110,00 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -175.193,30 -50.193,30 -50.193,30
SALDO 2.983.890,00 2.967.780,00 2.951.670,00 2.935.560,00 2.919.450,00 2.903.340,00 2.853.146,70 2.802.953,40 2.752.760,10 2.577.566,80 2.527.373,50 2.477.180,20
JAN/15 FEV/15 MAR/15 ABR/15 MAI/15 JUN/15 JUL/15 AGO/15 SET/15 OUT/15 NOV/15 DEZ/15
Aporte 2.000.000,00 2.800.000,00
Receita 4.477.180,20 4.426.986,90 4.376.793,60 4.231.600,30 4.181.407,00 4.131.213,70 6.881.020,40 3.377.777,10 3.327.583,80 3.277.390,50 3.227.197,20 3.177.003,90
Despesas -50.193,30 -50.193,30 -145.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -3.503.243,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30
SALDO 4.426.986,90 4.376.793,60 4.231.600,30 4.181.407,00 4.131.213,70 4.081.020,40 3.377.777,10 3.327.583,80 3.277.390,50 3.227.197,20 3.177.003,90 3.126.810,60
JAN/16 FEV/16 MAR/16 ABR/16 MAI/16 JUN/16 JUL/16 AGO/16 SET/16 OUT/16 NOV/16 DEZ/16
Aporte 200.000,00
Receita 3.126.810,60 3.076.617,30 1.976.424,00 1.926.230,70 1.876.037,40 1.825.844,10 1.775.650,80 50.966,50 200.773,20 150.579,90 100.386,60 50.193,30
Despesas -50.193,30 -1.100.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -1.724.684,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30
SALDO 3.076.617,30 1.976.424,00 1.926.230,70 1.876.037,40 1.825.844,10 1.775.650,80 50.966,50 773,20 150.579,90 100.386,60 50.193,30 0,00
58
FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE 9.4
CUSTOS
O plano de gerenciamento de custos deve ser atualizado diariamente e
reavaliado em reuniões mensais de acompanhamento do projeto.
59
10 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 10.1
I. O gerenciamento da qualidade será realizado com base na norma ISO
9001/2008, na qual a empresa foi certificada, pois age em conformidade com
os seus processos.
II. Os procedimentos preconizados pela ISO para os projetos da empresa não
estão descritos neste plano por fazerem parte dos procedimentos de
qualidade da empresa.
III. Todas as reclamações provenientes de clientes, bem como produtos e/ou
entregas não conformes com a declaração de escopo, deverão ser tratados
como medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade.
PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DE QUALIDADE E 10.2
RESPOSTAS
As mudanças dos requisitos de qualidade são classificadas em quatro níveis
de prioridade, de acordo com o quadro 10.
QUADRO 10: Níveis de priorização dos requisitos da qualidade PRIORIDADES IMPACTO URGÊNCIA RESPONSÁVEL INTERVENÇÃO AÇÃO
PR00 Alto Alto Gerente de
Projetos Imediata
Acionar o patrocinador
PR01 Médio Alto ou Médio
Gerente de Projetos
Imediata Medidas de Controle do GP
PR02 Baixo Baixo Equipe do Projetos
Média Alinhamento c/ equipes e terceiros
PR03 Muito Baixo
Muito Baixo
Equipe do Projetos
Baixa Tratar após prioridades 0, 1 e 2
Os requisitos da qualidade do projeto devem ser avaliados semanalmente em
reunião, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.
60
REQUISITOS DA QUALIDADE 10.3
Os requisitos da qualidade são apresentados no quadro 12. Quanto aos
requisitos específicos da gestão da qualidade, estes são listados a seguir:
I. Relatório de Desempenho
II. Atas de reuniões
III. Análise Crítica
IV. Auditoria
V. Melhoria da Qualidade
QUADRO 11: Requisitos de Qualidade
CÓDIGO DESCRIÇÃO PARTE INTERESSADA
FONTE OU ORIGEM
PRIORIDADE
RQ01 Equipamentos certificados por organismos internacionais
Cliente Ofício
enviado 1
RQ02
A estrutura física da unidade geradora deve ter a certificação LEED do Green Building Council.
Cliente Ofício
enviado 1
INDICADORES DA QUALIDADE 10.4
A progressão do projeto será avaliada por folha de identificação de
Indicadores de Desempenho - KPI, para monitorar resultados e eliminar as causas
de desempenho insatisfatório. Os quadros 13, 14 e 15 trazem os parâmetros
monitorados.
QUADRO 12: Indicador de Desempenho I CAMPO QUALIDADE
Nome Indicador Qualidade de Montagem
Sigla IQM
Periodicidade de obtenção A cada lote de módulos fotovoltaicos instalados.
Objetivo Avaliar qualidade do serviço de montagem
Fonte Equipe técnica de campo
Destino Gerente de projetos e de Qualidade
Fórmula
Meta IQM < 2%
61
QUADRO 13: Indicador de Desempenho II CAMPO PRODUTIVIDADE
Nome Indicador de Eficiência de Montagem
Sigla IEM
Periodicidade de obtenção A cada lote de módulos fotovoltaicos instalados.
Objetivo Avaliar a eficiência dos montadores contratados.
Fonte Equipe técnica de campo
Destino Gerente de projetos e de Qualidade
Fórmula
Meta IEM >10 Módulos por funcionários
QUADRO 14: Indicador de Desempenho III CAMPO CAPACIDADE
Nome Indicador de Capacidade de Montagem
Sigla ICM
Periodicidade de obtenção A cada lote de módulos fotovoltaicos instalados.
Objetivo Avaliar o tempo de ciclo de montagem.
Fonte Equipe técnica de campo
Destino Gerente de projetos e de Qualidade
Fórmula
Meta IEM > 2 Lotes por mês
62
11 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS
ORGANOGRAMA 11.1
Os profissionais alocados no projeto estão representados no organograma a
seguir (Figura 13).
FIGURA 13: Organograma do Projeto
PLANO DE TREINAMENTOS 11.2
Devido ao ineditismo do projeto GREENSOLAR quanto às práticas de
sustentabilidade, bem como quanto a intenção em buscar a certificação LEED, é
dada ênfase no treinamento sobre sustentabilidade e nos procedimentos e check-list
da ONG Green Building Council e certificação LEED.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 11.3
O nível de envolvimento dos profissionais diante das principais entregas do
projeto está elencado na matriz de responsabilidades, ilustrada no quadro 15.
63
QUADRO 15: Matriz de Responsabilidades
FUNÇÃO PLANO DE
GERENCIAMENTO DO PROJETO
PROJETOS DE ENGENHARIA
AQUISIÇÕES INSTALAÇÃO ENCERRAMENTO
DO PROJETO
Gerente do Projeto
R A S A R
Secretária A A
Gerente Técnico de
Projeto S R R S
Engenheiro de Qualidade e Segurança
S S
Técnico em Energia Solar
A A
Técnico em Edificações
A A
Gerente Administrativo-
financeiro S R S
Analista de Aquisições
A
Analista de Recursos Humanos
A
Analista Financeiro
A
Legenda: R – Responsável; S – Suplente; A – Apoio
DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES 11.4
A fim de dirimir dúvidas quanto as atribuições de cada profissional na
execução do projeto, elaborou-se o quadro 16 com a descrição das funções e
atribuições.
64
QUADRO 16: Descrição das Funções e Atribuições FUNÇÃO RESPONSABILIDADES
Gerente do Projeto
Conduzir o projeto de forma a seguir o plano estabelecido. Aprova a contratação de empresas parceiras e recursos humanos alocados pelas mesmas. Reportar o andamento do projeto ao patrocinador.
Secretária
Facilitar e acompanhar a comunicação interna e externa do projeto Prestar apoio ao gerente de projeto na condução do projeto.
Gerente Técnico de Projeto
Verificação diária do andamento da obra, acompanhando o cumprimento da execução dentro das melhores práticas de sustentabilidade. Acompanhar e auditar as empresas parceiras quanto a realização dos trabalhos. Análise e aprovação de qualquer alteração de escopo da parte técnica junto com o Gerente de Projeto. Análise e aprovação de qualquer alteração do plano de gerenciamento de riscos, junto com o Gerente de Projeto. Concepção do projeto, de forma que o mesmo contemple os requisitos para a certificação LEED.
Engenheiro de Qualidade e Segurança
Fazer o acompanhamento técnico da obra e verificação do cumprimento da obra junto ao Gerente Técnico de Projeto. Avaliar a qualidade e o atendimento dos requisitos de sustentabilidade. Procurar as melhores soluções disponíveis no mercado para melhoria de recuperação de energia e água.
Técnico em Energia Solar
Participar na elaboração dos projetos elétricos Acompanhar e realizar as medições de desempenho das instalações elétricas
Técnico em Edificações Participar na elaboração dos projetos civis Acompanhar e realizar as medições de desempenho das instalações civis
Gerente Administrativo-financeiro
Compra dos materiais e equipamentos necessários Contratação da mão-de-obra Execução da obra dentro dos recursos planejados e disponibilizados no escopo do projeto original. Responsável pelo acompanhamento, análise e aprovação de qualquer alteração de escopo na parte financeira, aquisições e recursos humanos, junto com o Gerente do Projeto.
Analista de Aquisições Compras e emissão de ordens de compras Qualificar fornecedores Receber e verificar pedidos e realizar cotações
Analista de Recursos Humanos
Acompanhar ponto eletrônico Admissão e demissão Controlar e manter atualizada a lista dos colaboradores Gerar folhas de pagamentos Controlar documentação de terceirizados
Analista Financeiro
Elaborar relatórios financeiros Lançar informações financeiras no sistema Realizar a programação de pagamentos Realizar o pagamento de fornecedores e prestadores de serviço Acompanhar o desempenho financeiro
65
12 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
O gerenciamento das comunicações do projeto será realizado através dos
processos de comunicação formal, estando incluído nessa categoria:
I. E-mails;
II. Telefone;
III. Cartas;
IV. Edital;
V. Murais;
VI. Documentos impressos;
VII. Reuniões com ata lavrada.
EVENTOS DE COMUNICAÇÃO 12.1
O projeto contará com os seguintes eventos de comunicação, apresentados
no quadro 17.
66
QUADRO 17: Eventos de Comunicação
REUNIÃO DESCRIÇÃO
Reunião de Lançamento (Kick-Off)
Reunião também chamada de “Reunião de Kick-Off” ou o pontapé inicial. Evento que será realizado para dar partida ao projeto. Nessa reunião será apresentado informações relativas aos objetivos, importância, prazos e custos do projeto. Devem ser apresentadas as principais entregas do projeto juntamente com os elementos de alto nível da WBS. Servirá também para que o Gerente de Projeto aja no intuito de motivar a si mesmo e principalmente sua equipe de trabalho, visando construir um ambiente coorporativo, integrado e colaborativo.
Notícias Diárias Informações diárias corriqueiras referentes ao avanço do projeto apresentado em editais, e-mail, murais e cartas como indicadores e relatórios pertinentes e mudanças importantes.
Reunião de avaliação do progresso projeto
Estas reuniões trimestrais serão comandadas pelo Gerente de Projeto, juntamente com o coordenador do gerenciamento de tempo do projeto. Nela será avaliada a efetividade dos planos de gerenciamento do projeto verificando se os mesmos estão de acordo com as necessidades do projeto e verificando se existem necessidades de atualização nos mesmos. Os responsáveis pelos planos emitem opiniões sobre possíveis mudanças, que se aprovadas pelo Gerente do Projeto, devem resultar em mudanças nos devidos planos. Esta será a hora de adequar o projeto entre o planejado e o realizado.
Prestação de conta
Reuniões realizadas bimestralmente, bem como no final do projeto. Nessas reuniões que serão em forma de audiência pública o gerente de aquisições prestará conta dos gastos e apresentará o fluxo de desembolso do projeto.
Entrega produtos e materiais
Informações prestadas a cada 2 semanas por telefone ou formulário pelo gerente de aquisições sobre recebimento de materiais.
Comunicação de Alcance de Marcos do Projeto
Estes eventos devem ser distribuídos formalmente por meio de cartas e documentos impressos aos patrocinadores, escalão presidencial e gerencial do projeto. Aos demais, serão distribuídos e-mails e também serão por dispostos nos murais de avisos, sempre que um marco é alcançado.
Reunião de Encerramento do Projeto
Essa reunião será dedicada a apresentação dos resultados alcançados pelo projeto, discutindo os elementos de sucesso e os de insucesso, bem como discutir as falhas e problemas encontrados durante a execução dos mesmos, e também argumentar sobre as lições aprendidas e o que fica para os próximos projetos.
67
MATRIZ DE COMUNICAÇÃO 12.2
Todas as reuniões serão realizadas na sala de reuniões da ala de projetos, no
horário planejado, podendo ser diferente para cada uma das reuniões, dependendo
da disponibilidade dos gerentes de projeto.
As reuniões deverão seguir o cronograma e a equipe e participantes deverão
ser convocados via telefone e e-mail ou carta pelo coordenador de comunicação,
com no mínimo um dia de antecedência. A matriz de comunicação é demonstrada
no quadro 15.
QUADRO 15: Matriz de Comunicação
EVENTO COMUNICADOR AUDIÊNCIA CANAL FREQUENCIA FEEDBACK DURAÇÃO
Reunião Lançamento
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Reunião Única vez ATA 3 horas
Notícias Diárias
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
E-mail, editais,
murais e carta
Diariamente Conversas informais
-
Reunião de Avaliação do Progresso do
projeto
Gerente de Projeto e Coord. Gerenciamento
de Tempo
Equipe do Projeto
Reunião Trimestral - as
segundas-feiras
ATA 2 horas
Prestação de conta
Gerente de aquisições
Audiência pública
Reunião Bimestral - 1º semana do
mês
Aprovação da
prestação de conta
1 hora
Entrega produtos e materiais
Gerente de aquisições
Equipe do Projeto
Formulário e telefone
Cada 2 semanas
Material recebido
-
Comunicação de Alcance
de Marcos do Projeto
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto,
Patrocinadores e Presidência
Cartas, documentos impressos,
e-mail, mural
Sempre que o projeto
alcançar um marco
Documento impresso
-
Reunião de Encerramento
Gerente de Projeto
Equipe do projeto e
Patrocinadores Reunião
Final do projeto
ATA 4 horas
Toda reunião deve apresentar ata de reunião com, no mínimo, os seguintes
dados:
a) Lista de presença;
b) Pauta;
c) Pendências não solucionadas;
68
d) Pendências levantadas na reunião;
e) Responsável pelas ações;
f) Decisões tomadas;
g) Aprovações.
CRONOGRAMA DE EVENTOS 12.3
A figura 14 mostra o cronograma dos eventos da comunicação. Com exceção
das reuniões de lançamento e encerramento, todas as demais ocorrerão
diariamente, semanalmente ou mensalmente, podendo sofrer alterações durante o
projeto, e neste caso, todos serão informados a respeito da mudança.
69
FIGURA 14: cronograma dos eventos de comunicação
70
PLANO DE DIVULGAÇÃO DO PROJETO 12.4
O plano de divulgação do projeto, com suas fases e respectivos responsáveis,
está descrito no quadro 18, contendo os principais documentos, eventos de
comunicação, relatórios com os respectivos envolvidos e responsabilidades. Esta
comunicação estará sendo feita através da intranet do projeto, murais, documentos
formais e técnicos, além da divulgação do desenvolvimento e dos objetivos do
projeto para a imprensa e população.
QUADRO 18: Divulgação do Projeto
ATIVIDADES PRESIDENTE INVESTIDOR GP EQUIPE
Orçamento A A R,I P
Cronograma A
R,I P
Plano de comunicação A
R P,I
Reuniões Trimestrais
R,I P
Relatório Investidor mensal
R,I P
Relatório Patrocinador mensal I P R P
Reunião Fechamento I P R P
Relatório de lições aprendidas P
R,I P
Relatório de validação I R P
Divulgação Quinzenal Imprensa A,I P R P
P – Participa A – Aprova R – Responsável I – Informa
PLANO DE GERENCIAMENTO DA DOCUMENTAÇÃO 12.5
O plano de gerenciamento da documentação do projeto GREENSOLAR tem
por objetivo estabelecer diretrizes e espaços para que a equipe faça o
armazenamento de todas as informações relacionadas com as atividades do projeto.
O gerente do projeto, juntamente com sua equipe, terá um diretório específico na
intranet do projeto para fazer este armazenamento, além do que, neste diretório
também estarão alocados os registros de solicitação de mudanças de escopo e os
registros de lições aprendidas.
a) Diretório da Equipe de Projeto
A estrutura de armazenamento e distribuição da informação será realizada e
distribuída no diretório <PMO\\GREENSOLAR\> sob domínio do escritório de
71
projetos que contará com um servidor que atenda às necessidades de
armazenamento e processamento das necessidades corporativas, ferramentas de
gerenciamento e os documentos do projeto, conforme identificação já mencionada.
Os usuários deverão obter autorização e senha para acessar e salvar, conforme
nível hierárquico da estrutura organizacional do projeto.
A estrutura de armazenamento dos documentos deve seguir o padrão
apresentado na figura 15.
FIGURA 15: Estrutura de Armazenamento dos Documentos
b) Registro Das Solicitações de Mudanças de Escopo
As mudanças de escopo serão registradas durante todo o projeto. Durante as
reuniões de avaliação do desenvolvimento do projeto serão armazenados todos os
registros de solicitações de mudanças do escopo e registrados na ata da reunião.
Estes registros de mudanças serão classificados de acordo com a prioridade
(1 a 4), consequências da mudança, a área afetada e custos.
As solicitações de mudanças no projeto serão armazenadas pelo escritório de
projeto e distribuídas para consultas futuras na intranet do projeto, no diretório
apresentado na figura 16.
72
FIGURA 16: Fluxo de Solicitações de Mudanças de Escopo
I. Registro de Lições aprendidas
As lições aprendidas do projeto serão registradas durante todo o ciclo de vida
do projeto. As reuniões do Comitê de Mudanças irão compilar os registros do
período e o registro será anexado a ata de reunião do projeto.
As lições aprendidas serão classificadas de acordo com a influência sobre o
projeto (positiva ou negativa) e a área afetada.
O diretório da intranet onde serão armazenados os registros é mostrado na
figura 17.
FIGURA 17: Fluxo para Registro de Lições Aprendidas
73
13 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
13.1 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
A figura 18 apresenta a Estrutura Analítica dos Riscos (EAR). No quadro 19
constam os riscos identificados no projeto GREENSOLAR, assim como suas causas,
consequências e a classificação em gênero de ameaça ou oportunidade.
FIGURA 18: Estrutura Analítica dos Riscos
74
QUADRO 19: Identificação dos Riscos ID Categoria Risco Causa Consequência Classe
1 Comercial Atraso na entrega das mercadorias
Poucos fornecedores
Atraso no cronograma
Ameaça
2 Comercial
Custo da contratação de empreiteiros acima do previsto
Problema na negociação dos contratos dos empreiteiros
Elevação do custo do projeto
Ameaça
3 Externo
Falta de capital do capital para execução do projeto conforme cronograma
Indisponibilidade de fluxo de caixa pelo cliente
Atraso ou paralisação parcial do projeto
Ameaça
4 Externo
Influência de fatores climáticos na execução da obra
Índice pluviométrico acima do nível médio indicado em históricos da região
Atraso no cronograma, aumento do custo por retrabalho se existir dano na obra.
Ameaça
5 Externo
Inflação 5% acima da média dos últimos 5 anos
Crise econômica mundial
Elevação do custo do projeto
Ameaça
6 Externo
Redução do custo de insumos em 7%
Parceria com fornecedores
Redução do custo da obra
Oportunidade
7 Externo Ações na justiça civil
Problemas gerados pela obra em seus arredores
Pagamento de indenizações, aumentando o custo do projeto.
Ameaça
8 Gerenciamento
Acidentes de trabalho, causando afastamentos.
Indisponibilidade de EPIs, treinamento inadequado.
Redução do efetivo disponível, causando atraso no projeto.
Ameaça
9 Gerenciamento Embargo da obra
Acidente com vítimas fatais
Paralisação da obra, multa e atraso no projeto.
Ameaça
10 Gerenciamento Embargo da obra
Falta de ART´s, projetos, licenças no canteiro da obra.
Paralisação da obra, multa e atraso no projeto.
Ameaça
11 Gerenciamento Ações na justiça do Trabalho
Reinvindicações de diretos trabalhistas não pagos
Pagamento de indenizações a funcionários desligados, aumentando o custo do projeto.
Ameaça
12 Gerenciamento Ações na justiça civil
Problemas contratuais com empreiteiros
Pagamento de indenizações a empreiteiros com aumento do custo do projeto
Ameaça
75
13.2 CRITÉRIOS ADOTADOS PARA ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA
DOS RISCOS
Para realizar a análise qualitativa dos riscos estão sendo utilizados critérios
especificados nos quadros 20 e 21 a seguir, existindo o aumento gradual conforme
aumento da probabilidade do risco com o grau do impacto do risco.
QUADRO 20: Graduação de Probabilidade de Ocorrência dos Riscos GRAU FAIXA DE VARIAÇÃO DESCRIÇÃO
Muito Alto Superior a 0,7 Risco Eminente
Alto Entre 0,7 e 0,5 Existe uma alta probabilidade que o risco aconteça
Médio Entre 0,5 e 0,3 Existe uma média probabilidade que o risco aconteça
Baixo Entre 0,3 e 0,1 Existe uma baixa probabilidade que o risco se torne aconteça
Muito Baixo Inferior a 0,1 Existe uma remota possibilidade de que o risco aconteça
QUADRO 21: Graduação de Impacto dos riscos
GRAU FAIXA DE VARIAÇÃO DESCRIÇÃO
Muito Alto Superior a 0,7 Impacto irá causar uma extrema repercussão na execução do projeto
Alto Entre 0,7 e 0,5 Impacto irá causar uma grave repercussão na execução do projeto
Médio Entre 0,5 e 0,3 Impacto irá causar média repercussão na execução do projeto
Baixo Entre 0,3 e 0,1 Impacto irá causar uma pouca repercussão na execução do projeto
Muito Baixo Inferior a 0,1 Impacto irá causar uma repercussão quase nula na execução do projeto
No quadro 22 é apresentada a matriz de vulnerabilidade (Probabilidade x
Impacto) para elaboração dos riscos do projeto.
13 Gerenciamento Perda de liderança
Má gestão com colaboradores
Atraso no cronograma, aumento do custo com treinamentos para restabelecimento da gestão.
Ameaça
14 Técnico Reprovação do projeto nos órgãos públicos
Não atender pré-requisitos dos órgãos públicos
Retrabalho de adequação do projeto conforme exigências
Ameaça
15 Técnico
Falta de mão de obra especializa em projetos deste gênero
Falta de treinamento devido ser novo mercado
Atraso no cronograma, aumento do custo por retrabalho, existindo a necessidade de treinamento.
Ameaça
76
QUADRO 22: Matriz de Probabilidade X Impacto dos Riscos
PROBABILIDADE AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
0,90 0,045 0,090 0,180 0,270 0,360 0,450 0,540 0,630 0,720 0,720 0,630 0,540 0,450 0,360 0,270 0,180 0,090 0,045
0,80 0,040 0,080 0,160 0,240 0,320 0,400 0,480 0,560 0,640 0,640 0,560 0,480 0,400 0,320 0,240 0,160 0,080 0,040
0,70 0,035 0,070 0,140 0,210 0,280 0,350 0,420 0,490 0,560 0,560 0,490 0,420 0,350 0,280 0,210 0,140 0,070 0,035
0,60 0,030 0,060 0,120 0,180 0,240 0,300 0,360 0,420 0,480 0,480 0,420 0,360 0,300 0,240 0,180 0,120 0,060 0,030
0,50 0,025 0,050 0,100 0,150 0,200 0,250 0,300 0,350 0,400 0,400 0,350 0,300 0,250 0,200 0,150 0,100 0,050 0,025
0,40 0,020 0,040 0,080 0,120 0,160 0,200 0,240 0,280 0,320 0,320 0,280 0,240 0,200 0,160 0,120 0,080 0,040 0,020
0,30 0,015 0,030 0,060 0,090 0,120 0,150 0,180 0,210 0,240 0,240 0,210 0,180 0,150 0,120 0,090 0,060 0,030 0,015
0,20 0,010 0,020 0,040 0,060 0,080 0,100 0,120 0,140 0,160 0,160 0,140 0,120 0,100 0,080 0,060 0,040 0,020 0,010
0,10 0,005 0,010 0,020 0,030 0,040 0,050 0,060 0,070 0,080 0,080 0,070 0,060 0,050 0,040 0,030 0,020 0,010 0,005
0,05 0,0025 0,005 0,010 0,015 0,020 0,025 0,030 0,035 0,040 0,040 0,035 0,030 0,025 0,020 0,015 0,010 0,005 0,0025
0,05 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,05
IMPACTO
QUADRO 23: Graduação de Severidade dos Riscos
GRADUAÇÃO FAIXA DESCRIÇÃO
Alta Maior que 0,17 Risco de alta severidade
Media Entre 0,05 e a,17 Risco médio de severidade
Baixa Inferior a 0,05 Risco de baixa severidade
77
13.3 ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS DO PROJETO
A análise é baseada nas tabelas e figuras expostas anteriormente neste
documento. Com isso é possível realizar a classificação de severidade de todos os
riscos detalhados no projeto GREENSOLAR, conforme pode ser analisado no
quadro 24.
78
QUADRO 24: Classificação dos Riscos do Projeto
RISCO AMEAÇA /
OPORTUNIDADE CATEGORIA DESCRIÇÃO PROBABILIDADE IMPACTO
PROBABILIDADE X IMPACTO
1 Ameaça Comercial Atraso na entrega das mercadorias 0,3 0,2 0,06
2 Ameaça Comercial Custo da contratação de empreiteiros acima do previsto 0,3 0,4 0,12
3 Ameaça Externo Falta de capital do capital para execução do projeto conforme cronograma
0,3 0,4 0,12
4 Ameaça Externo Influência de fatores climáticos na execução da obra 0,3 0,1 0,03
5 Ameaça Externo Inflação 5% acima da média dos últimos 5 anos 0,5 0,4 0,2
6 Oportunidade Externo Redução do custo de insumos em 7% 0,5 0,2 0,1
7 Ameaça Externo Ações na justiça civil 0,5 0,2 0,1
8 Ameaça Gerenciamento Acidentes de trabalho, causando afastamentos 0,5 0,1 0,05
9 Ameaça Gerenciamento Embargo da obra 0,5 0,8 0,4
10 Ameaça Gerenciamento Embargo da obra 0,1 0,8 0,08
11 Ameaça Gerenciamento Ações na justiça do Trabalho 0,5 0,2 0,1
12 Ameaça Gerenciamento Ações na justiça civil 0,5 0,2 0,1
13 Ameaça Gerenciamento Perda de liderança 0,3 0,4 0,12
14 Ameaça Técnico Reprovação do projeto no órgão público 0,1 0,1 0,01
15 Ameaça Técnico Falta de mão de obra especializa em projetos deste gênero
0,5 0,4 0,2
79
A matriz de riscos (quadro 25) representa a quantidade de ameaças de alta
criticidade (vermelho), media criticidade (amarelo), e baixa criticidade (verde), onde
expõe a necessidade de respostas ou contingências a serem acionadas.
QUADRO 25: Matriz de Classificação dos Riscos
PR
OB
AB
ILID
AD
E
0,8
0,7
0,6
0,5 1 4 2 1
0,4
0,3 1 3
0,2
0,1 2 1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
IMPACTO
13.4 QUALIFICAÇÃO DA LISTA DE RISCOS DO PROJETO
De acordo com a criticidade dos riscos considerados como médios e altos foi
determinado o Valor Monetário Esperado (VME), apresentado no quadro 26, sendo
informados os custos das oportunidades e ameaças desconsiderando a influência
das respostas de prevenção.
QUADRO 26: VME na Fase de Pré-Reação ANÁLISE DE CUSTOS VALORES % OBSERVAÇÃO
Valor Base do Projeto R$ 8.000.000,00 100% Sem risco algum
Risco - Ameaças R$ 519.500,00 6,49% Valor esperado dos riscos
Riscos - Oportunidades R$ (125.000,00) -1,56% Valor esperado da oportunidade
VME do projeto com Riscos R$ 8.394.500,00 4,93% Valor do projeto com riscos
VME do projeto - Melhor caso R$ 7.355.500,00 -1,56% Oportunidade R$ 125.000,00
VME do projeto - Pior caso R$ 8.519.500,00 6,49% Ameaça R$519.500,00
No quadro 27 são informados os valores dos VME do projeto na fase de
Pós-Reação e os valores de reservas (Tabela 14), sendo considerados os valores
das oportunidades e as ameaças.
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QUADRO 27: VME na Fase de Pós-Reação ANÁLISE DE CUSTOS VALORES % OBSERVAÇÃO
Valor base do Projeto - Original R$8.000.000,00 100,00%
Custo das reações - Ameaças R$ 232.000,00
Custo das reações - Oportunidades R$ -
Novo valor base do projeto R$8.232.000,00 2,90% Cusco com reações
Riscos - Ameaças R$ 519.500,00 6,49% VME
Riscos - Oportunidades R$(125.000,00) -1,56% VME
Valor Esperado do Projeto com Riscos R$8.876.500,00 10,96%
Valor Esperado do Projeto - Melhor caso R$7.875.000,00 -11,28% Oportunidade R$125.000,00
Valor esperado do projeto - Pior Caso R$8.519.500,00 3,49% Ameaça R$519.500,00
TABELA 14: Valores de Reserva
RESERVAS VALORES %
Reserva de Contingencia R$ 190.000,00 2,14%
Reserva Gerencial R$ 204.500,00 2,30%
Total de Reservas R$ 394.500,00 4,44%
13.5 RESPOSTAS AOS RISCOS DE ALTA E MÉDIA CRITICIDADE
Os riscos considerados com a criticidade de nível alto e médio estão
descritos no quadro 28.
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QUADRO 28: Respostas aos Riscos de Alta e Média Criticidade NÚMERO RISCO AÇÃO DESCRIÇÃO DETALHADA DA RESPOSTA
2 Custo da contratação de empreiteiros acima do previsto
Mitigar Realizar uma pesquisa ampla pesquisa no mercado, ampliando o máximo possível o numero de parceiros.
3 Falta de capital do capital para execução do projeto conforme cronograma
Evitar Apresentação do estudo de viabilidade econômico financeiro juntamente com o fluxo de caixa em conjunto com o relatório de Viabilidade
5 Inflação 5% acima da media dos últimos 5 anos
Mitigar Prever reserva de contingência
6 Redução do custo de insumos em 7%
Mitigar Em conjunto com os fornecedores procurar a melhor forma de utilização dos materiais, e divulgar junto à mídia os resultados obtidos.
7 Ações na justiça civil Mitigar Relatórios do andamento da obra, listando danos existentes antes do inicio da obra (foto, registro em cartório).
8 Acidentes de trabalho, causando afastamentos.
Evitar Realização da CIPA, que deve montar cursos antes do inicio da obra e fazer reciclagem semestrais.
9 Embargo da obra Evitar Monitorar o uso de EPIs e a obra deve ser vistoriada mensalmente pelo engenheiro de segurança no trabalho
10 Embargo da obra Evitar Iniciar a obra com as ART’s e manter o monitoramento sobre a documentação no decorrer da obra
11 Ações na justiça do Trabalho Mitigar
Revisão junto ao departamento de Recursos Humanos da empresa, dos direitos trabalhistas, condições de trabalho, documentação de fornecimento e treinamento do uso de EPIs.
12 Ações na justiça civil Mitigar Consultoria jurídica com o Departamento Jurídico para homologação dos contratos antes da assinatura
13 Perda de liderança Mitigar
Elaboração de reuniões, demostrando resultados obtidos e a importância de cada um dos envolvidos no projeto, garantido que a obra ocorra conforme cronograma.
15 Falta de mão de obra especializa em projetos deste gênero
Evitar Elaboração de cursos para realização de treinamentos da equipe
13.6 AVALIAÇÃO DE RISCOS SECUNDÁRIOS
De acordo com os riscos de criticidade alto e médio foram elaboradas
respostas a estes riscos que estão descritas no quadro 29.
82
QUADRO 29: Respostas aos Riscos Secundários NÚMERO RISCO DESCRIÇÃO DA RESPOSTA RISCO SECUNDÁRIO
3
Falta de capital do capital para execução do projeto conforme cronograma
Apresentação do estudo de viabilidade econômico financeiro juntamente com o fluxo de caixa em conjunto com o relatório de Viabilidade
Cliente não possuir reservas suficientes para completar obra
6 Redução do custo de insumos em 7%
Em conjunto com os fornecedores procurar a melhor forma de utilização dos materiais, e divulgar junto à mídia os resultados obtidos.
Fornecedores não aceitarem este tipo de acordo
7 Ações na justiça civil
Relatórios do andamento da obra, listando danos existentes antes do inicio da obra (foto, registro em cartório).
Perder ação na justiça e ser obrigado a pagar indenizações
11 Ações na justiça do Trabalho
Revisão junto ao departamento de Recursos Humanos da empresa, dos direitos trabalhistas, condições de trabalho, documentação de fornecimento e treinamento do uso de EPIs.
Perder ação na justiça e ser obrigado a pagar indenizações
12 Ações na justiça civil
Consultoria jurídica com o Departamento Jurídico para homologação dos contratos antes da assinatura
Perder ação na justiça e ser obrigado a pagar indenizações
13 Perda de liderança
Elaboração de reuniões, demostrando resultados obtidos e a importância de cada um dos envolvidos no projeto, garantido que a obra ocorra conforme cronograma.
Reunião não atingir de forma correta a equipe
83
14 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
Para o planejamento de aquisições foi elaborada a matriz Make or Buy
(Quadro 30) para definir quais serviços, etapas do projeto e obra devem ser
executadas por mão-de-obra própria e quais devem ser terceirizadas.
QUADRO 30: Matriz Make X Buy
RIS
CO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
DE
TE
RC
EIR
IZA
ÇÃ
O
AL
TO
BUY MAKE
- Projeto elétrico - Projeto civil - Obra civil - Obra elétrica
Gerenciamento e controle do projeto
BA
IXO
BUY MAKE OR BUY
BAIXO ALTO
QUALIFICAÇÃO EM RELAÇÃO AOS MELHORES FORNECEDORES
O fluxograma de aquisições está detalhado na figura 19.
84
FIGURA 19: Fluxograma de Aquisições do Projeto
PLANEJAMENTO DE COMPRAS E AQUISIÇÕES 14.1
Toda a aquisição de material deverá ser realizada, controlada e planejada
pelo departamento de suprimentos. As solicitações para o projeto são enviadas ao
setor de suprimentos pelo Gerente da obra do projeto ou pessoas previamente
autorizadas pelo Gerente de projeto. Estas solicitações devem conter as
85
especificações dos equipamentos/serviços necessários, sendo este um documento
assinado pelo gerente do projeto e gerente de aquisições.
PLANEJAMENTO DE CONTRATAÇÕES 14.2
A seleção de fornecedores é realizada com base no atendimento as
especificações definidas pelo projeto. O setor de suprimentos tem autonomia para
selecionar os fornecedores quando tratar de aquisições habituais na construção civil
e escritório, usando sempre o cadastro existente na empresa. As aquisições
específicas dos itens de obra elétrica, que são de fornecedores que provavelmente
não estão no cadastro da empresa, devem ser prospectadas em novos
fornecedores. O cadastro destes novos fornecedores deve ser submetido ao
Gerente deste Projeto.
Para cada solicitação são cotados no mínimo três fornecedores para fazer o
processo de seleção; estão isentos deste processo materiais que são habitualmente
adquiridos pela organização de fornecedor já selecionado e credenciado. Para
aquisições não habituais o setor não tem autonomia na seleção e precisará da
aprovação do Gerente do Projeto.
Caso a escolha de determinado fornecedor implique em diferença monetária
superior a 10%, esta seleção deve ser aprovada junto à Gerência Executiva do
projeto, sendo a sua justificativa de responsabilidade do Gerente do Projeto.
SOLICITAÇÃO DE RESPOSTA DOS FORNECEDORES 14.3
As solicitações de aquisições devem ser repassadas pelo Gerente de
Aquisições ao departamento de suprimentos através do preenchimento das
Requisições de Compras, quando se tratar de insumos comuns para a obra. Já
quando se tratar de itens não comuns ou contratação de serviços o Gerente de
Aquisições enviará o formulário de Solicitação de Cotação, sendo este repassado
pelo departamento de suprimentos aos fornecedores para elaboração de proposta
comercial. Os formulários devem ser preenchidos com os valores existentes no
orçamento do projeto para balizar as negociações de suprimentos com os
fornecedores. No caso de não haver valor definido no orçamento devem ser
fornecidos valores estimativos.
86
SELEÇÃO DOS FORNECEDORES 14.4
Para a habilitação de fornecedores será exigido que a documentação da
empresa esteja regularizada, avaliaremos a metodologia de gerenciamento de
projetos utilizada, solicitaremos lista de clientes, realizaremos visita técnica e busca
referências do fornecedor com seus clientes.
Após a prestação de serviços o fornecedor será avaliado e este documento
fica disponível para futuras contratações. Caso a prestação de serviço não atenda a
requisitos mínimos de prazos, confiabilidade e qualidade o fornecedor é
automaticamente excluído da lista de fornecedores habilitados, sendo esta exclusão
também devidamente documentada e este registro fica disponível para futuras
consultas e avaliações.
As propostas são avaliadas pelo percentual de atendimento aos requisitos
especificados seguindo o seguinte critério de ponderação:
a) Requisitos técnicos e funcionais: 30%
b) Qualidade: 20%
c) Capacidade de gestão: 10%
d) Preço: 30%
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS 14.5
Os pacotes de fornecimento deste projeto têm os tipos de contrato conforme
segue abaixo:
a) Prestação de serviços:
i. Projeto Civil
ii. Projeto elétrico
b) Empreitada (por preço fixo)
i. Obras civil
ii. obras elétricas
Os contratos seguem padrões utilizados pela empresa em outros projetos e
faz uso dos seguintes recursos: inspeções, auditorias, relatórios diários de obra e
relatório de desempenho. Os aditivos contratuais devem ser formalmente
autorizados e aprovados conforme os limites de competência do Gerente de Projeto
ou do Patrocinador do Projeto, com conhecimento para a Diretoria da Empresa.
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São exigidos do fornecedor para o acompanhamento dos contratos relatórios
de acompanhamento semanais da evolução do serviço contratado, bem como o
cronograma atualizado. Os pagamentos são realizados conforme marcos definidos
junto aos fornecedores e estipulados em cronograma no momento da contratação.
Os serviços contratados por empreitada são auditados pela equipe do projeto
para fazer o acompanhamento do serviço contratado conforme a especificação, sem
aviso prévio. Apenas o Gerente do Projeto tem autonomia para interferir no
desenvolvimento do serviço contratado através de relatórios enviados a contratada
ou em reunião de acompanhamento de projeto, sendo registrada a solicitação em
ata de reunião.
Após a conclusão do fornecimento o gerente de projeto deve preencher ficha
de avaliação do fornecedor.
ENCERRAMENTO DE CONTRATOS 14.6
Cabe ao Gerente do Projeto, após o fornecimento do serviço ou equipamento,
verificar o atendimento das cláusulas contratuais, bem como a eliminação de
qualquer pendência no fornecimento. O Gerente deve proceder ao encerramento do
contrato e providenciar o arquivamento da documentação. No encerramento do
contrato devem ser anotadas as informações necessárias ao fornecimento que
contribuam para a melhoria dos processos organizacionais. Estas anotações devem
ser feitas pelo Gerente do Projeto no Livro de Lições Aprendidas.