1
Mentalidade Enxuta no IOV / HRVP:Projetos da Certificação Yellow & Green Belt
Equipes Lean IOV / HRVPCarlos Frederico Pinto
2
Contexto IOV – HRVP 2009• A busca pela qualidade sempre foi uma das principais
forças do IOV• IOV é responsável pelo Serviço de Oncologia do HRVP
desde o início de suas atividades• Em 2007 o IOV obteve o
Certificado de Acreditação Plena pela ONA.• Em 2009 o HRVP obteve
Certificado de Acreditação pela ONA.• Em 2009 os Serviços de SJC e HRVP conquistaram o
Certificado de Acreditado com Excelência pela ONA.• Quais seriam os próximos passos?
3
Novos caminhos para a gestão da saúde• Como garantir que a qualidade de um processo
“bem” executado é Qualidade?• Qual o custo da Qualidade?• Como garantir que um “processo de melhoria” é
efetivamente “melhoria” e efetivamente “contínuo”, ou é somente mais uma variação no mesmo tema ?
São “10 anos de experiência” ou 1 ano repetido 9 vezes ?
4
Qual o custo da qualidade?Compro fusca....
Requisitos de qualidade:• Itens de segurança obrigatórios Ok• Documentação Ok• Motor revisado (abaixo de 60.000km) Ok• Todo original Ok• Sem avarias na lataria Ok
5
Qual é o custo da qualidade?Ano 2000, 40.000kmR$ 36.000,00
Ano 77, 50.000kmR$ 7.000,00
6
O Custo da Baixa Qualidade (CdBQ)
Entre outras, pode também“ser definido como uma
estimativa dos custos totais de processo e procedimentos
eficientes porém ineficazes”.Juran Institute
7
Categorias do CdBQ na Saúde• Excesso de utilização• Subutilização • Erro de utilização• Outros
– Desperdícios administrativos– Atrasos– Deficiências nos serviços oferecidos
8
Exemplo de Excesso de Uso
• Das 110 milhões de prescrições de antibióticos por ano nos EUA, 40% são consideradas desnecessárias (US$17 gastos com resfriado comum)
• Há um crescente número de organismos resistentes a antibióticos (que custam ~US$ 5 bi por ano
para tratar)
9
Exemplo de Subutilização
McGlynn, NEJM 2003
10
Exemplo de Subutilização
McGlynn, NEJM 2003
11
Exemplo de Uso Errado• O IOM estima que 44 a 98 mil mortes por ano
ocorram relacionadas a Erro Médico em pacientes internados nos EUA– 50% passíveis de prevenção– 7.000 apenas relacionados a erro de medicação– Custo estimado de $17 a $29 bilhões de
por ano (direto e indireto)• 2 milhões de pacientes sofrem de
infecções adquiridas no hospital, levando a quase 90 mil mortes por ano (1/2 passível de prevenção)– Custo estimado de $6 a $18 bilhões por ano
Porque pensar enxuto na saúde?
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Categorias do CdBQ na Saúde• Excesso de utilização• Subutilização • Erro de utilização• Outros
– Desperdícios administrativos– Atrasos– Deficiências nos serviços oferecidos
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Categorias do CdBQ na Saúde• Excesso de utilização• Subutilização • Erro de utilização• Outros
– Desperdícios administrativos– Atrasos– Deficiências nos serviços oferecidos
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Definição de MENTALIDADE ENXUTA:
O PROCESSO EM QUE UMA
ORGANIZAÇÃO CONTINUAMENTE
ELIMINA O DESPERDÍCIO
E CRIA VALOR
16
Framework para Criação de Valor:MAPA DO FLUXO DE VALOR
Identifica o valor(Mapa Estado Atual)
Proposta de valor(Mapa Estado Futuro)
Entrega de valor(Plano Fluxo de Valor)
BrainstormingGembaVOC
Escopo
A35W2H
FluxogramasDiagrama de
afinidadesGembaKaizens
Nivelamento
5 porquêsSpaguettiHishigawa
Histogramas
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EVOLUÇÃO DO LEAN1980 1990 2000 2010
Manufatura
Serviços
Engenharia e Design de Produtos
ENTERPRISE
Do TPS ao LEAN em todas as Organizações
LEAN em ServiçosLEAN na Saúde
LEAN Design
Cadeia LEAN (Valor Máx)
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Jornada Lean no IOV - HRVP• 2007
Primeiros passos, contato: IHI durante processo de certificação ONA...
• 2008Primeiros MVF
• 2009Em busca da disseminação da culturaCertificação Interna White,
Yellow & Green Belts• 2010
Em busca da Sustentabilidade ...... Desdobramento da política
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Certificação Interna Y&G Belts
• Curso com 60+ horas de capacitação em ferramentas de gestão enxuta
• Projetos de conclusão com MVF + ROI– Equipe Gemba Infusão de QT– Equipe Shogun Guia de Tratamento– Equipe Poupatempo Faturamento– Equipe Xablau Triagem Enxuta
20
Mapa de Fluxo de Valor 1: Infusão de Quimioterápicos HRVP
Equipe Gemba: • Evelin Marotta*,• Sheila Viana e • Fernanda Paim, • Camila Moraes, • Stela Maris
* lider da equipe
21
Nivelamento da Agenda de Quimioterapia
Redução do Tempo de Ciclo (redução O/T)
Quais são as principais “entregas” do projeto?
•Indicadores;•Checagem do plano de Ação;•Reuniões de Follow – up;•Novo Mapa de Fluxo de Valor.
Como saberemos que esse projeto é um sucesso?
Paciente / Enfermagem / Farmácia / Liberação de Guias / Médico
Quem se beneficiará?
Pacientes (97% SUS) / ClienteQuem vai usar o produto?
Infusão de Quimioterápicos da EnfermagemQue produtos ou serviços esse projeto entregará?
ESCOPO DO PROJETO
Infusão de Quimioterápicos da EnfermagemNivelamento da Agenda de quimioterapiaNivelamento da Agenda de Quimioterapia no HRVP
Escopo
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PROJETO: Mapa de Fluxo de Valor da Infusão de Quimioterápicos da Enfermagem
AGENDA DE QUIMIOTERAPIA (97% SUS)• Outubro de 2007: 454 prescrições;• Outubro de 2009: 753 prescrições;
AUMENTO DE 60 %
ESPAÇO FÍSICOTaxa de ocupação das cadeiras : 88%Tempo de espera: 2 horas e 40 minutos
ENFERMEIRAS (Supervisão) : 2 (Total=3)ENFERMAGEM (Infusão) : 5 (Total = 6)
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Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual da Infusão de Quimioterápicos
24
Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual da Infusão de Quimioterápicos
25
Diagrama de Causa e Efeito
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HistogramaQuantidade de Procedimentos realizados por períodos.
Figura 2: Nivelamento da Agenda Manha: 60%Tarde: 40%
Figura 1: Agenda Atual Manhã: 90%Tarde: 10%
MA NHA TA RDE0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
QUANTIDADE DE PROCEDIMENTOS POR PERÍODO
Coluna B
MANHA TARDE0
200
400
600
800
1000
1200
QUANTIDADE PROCEDIMENTOS POR PERÍODO
Coluna B
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Diagrama SpaghettiMovimentação da enfermeira para avaliar na recepção paciente para
sessão de quimioterapia.
Figura 1: 10 idas até a recepção Figura 2: 5 idas até a recepçãoRedução:50% do movimento
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Diagrama de Afinidade
29
Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro Infusão de quimioterápicos
30
Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro Infusão de quimioterápicos
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Soluções de curto e longo prazo
1 Evento
23
4 5
32
ROI EstimadosEstado Atual
Estado Futuro
Ganho emminutos
Benefício
Lead Time 1223 min 959 min -264 min 22%
Tempo de Valor Agregado 770 min 770 min 0 0%
Tempo de Oportunidade 453 min 189 min -264 min 58%
Tempo Ciclo Enfermeira 22 min 22 min 41%
TAKT Enfermeira 13 22 min OK < WIP
• Redução de WIP por ciclo = 9 minutos• Ciclos (processos) turno = 75 prescrições
– 9 X 74 = 666 min/60 min = 11 horas – Custo hora trabalhada = R$ 35,00– Desperdício ao dia = R$ 385,00– Desperdício ao mês = R$ 8.085,00– ROI Disponível 1º ano = R$ 97.020,00
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16. A3
34
Mapa do Fluxo de Valor 2:Guias de Tratamento
Equipe Shogun:• Melissa Shizue
Taciro de Freitas• Carlos Augusto
Simões Lopes*• José Antônio Filho• Elizangela Eugênio• Daniela Franco
Meneghetti Palma
* lider da equipe
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ESCOPO DO PROJETOQue produtos ou serviços esse projeto entregará?
Atendimento ágil e satisfatório dos clientes (pacientes) e recebimento ágil dos serviços prestados.
Quem vai usar o produto?
Setores:
Faturamento, Guias, Recepção, Triagem e Paciente.
Quem se beneficiará? Setores Guias e Faturamento.
O Cliente / Paciente.Como saberemos que esse projeto é um sucesso?
Após aprovação, implantação e auditoria do Mapa do Estado Futuro.
Quais são as principais “entregas”do projeto?
• Maior Agilidade no atendimento ao clientes com redução do L/T da emissão de guias e
• Fluxo de caixa antecipado com redução dos atrasos nas entregas de guias
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Mapa do Estado Atual
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Análise dos problemas e soluçõesNão há no setor de guias um equipamento que atenda as
necessidades de envio para aprovação – Otimização do tempo do setor de Guias – Adquirindo uma multifuncional.A longo prazo – O setor de Guias além de receber equipamento adequado,
ganhará um local apropriado, otimizando o tempo. A junção da folha de sala com a guia está ocorrendo em setor que
não faz parte do processo de guias.A longo prazo – Melhora a qualidade de atendimento na Telefonia – Eliminando um
processo desnecessário.Quando há alteração no volume do medicamento e a guia já está
autorizada, perde-se a mesma e recomeça o processo de autorização – Diminuição do tempo do retorno financeiro.Problema inevitável, mas a implantação da curva A,B,C irá agilizar o
processoA saída do malote com as guias da Unimed não tem horário
definido.Agilidade no tempo do envio de guias.Padronização do horário do envio de malotes.
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Mapa do Estado Futuro 1ª Fase
39
Mapa do Estado Futuro 2ª Fase
40
Spaguetti Unimed
41
Spaguetti S/A e Bradesco
42
Spaguetti Policlin
43
1Ações Benefícios
2
3
4
Padronizar a saída do malote as 16.30hfluxo contínuo, agilizar o recebimento de parte das
guias.Instalar impressora multifuncional para o setor de guias
layout físico, redução da movimentação e do tempo do processo.
Transferir a operação de juntar as guias com as folhas de sala do setor da telefonia para o setor de guias
padronização e nivelamentoEliminar cadernos de protocolos
eliminar desperdício e repetição de processos.
Analisar custo do re-trabalho e custo financeiro no atraso do recebimento x custo do medicamento, conforme curva ABC –padronização e eliminação de desperdício.
44
Benefícios
Convênio Unimed SJC UNIMED Interc SA e Bradesco
% % Estado Futuro
-50 20
19
45 m
-51
0
-34
-38
-6
Estado Atual
Estado Futuro
Estado Atual
Estado Futuro
Estado Atual
%
TEMPO DE CICLO TOTAL (horas)
199 132 131 64 87 -76
TEMPO DE OPORTUNIDADE (horas)
172 107 130 63’ 86 -77
TEMPO QUE AGREGA VALOR
27 h * 25 h * 46 m 46 m 45 m 0
* Os tempos relativos a criação de valor na UNIMED SJC sofrem distorção pois dependem de processamento externo pela própria UNIMED SJC (que leva pouco mais de 1 dia)
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Plano de açãoPLANOS DE AÇÃO: GRUPO SHOGUN
O QUÊ? POR QUÊ? ONDE? QUEM? COMO? QUANDO? QUANTO? STATUS
Não há no setor de guias um equipamento que atenda as necessidades para aprovação das guias
O colaborador perde tempo e o canal de comunicação não éeficaz
Setor de Guias
Colaborador de Guias
1-Propondo uma nova maneira de desenvolver a atividade, usando outra tecnologia; ou2-Alterando o lay-out físico; ou3-Propor informatização do sistema junto aos convênios
Aprovado pela Diretoria
1- R$ 700,002- se aprovado, fazer orçamento3- não tem valor
Aguardando
A junção da folha de sala com a guia estáocorrendo em setor que não faz parte do processo de guias
Atualmente quem faz esse trabalho é a telefonia, trata-se de um setor fora do processo
Telefonia Colaborador da
telefonia
1-Eliminando o setor da telefonia do processo e deixar essa responsabilidade para o setor de Guias;2-Eliminar do processo dois cadernos de protocolos;3-Diminuir o tempo de entrega de folha de sala, que implica no nivelamento do trabalho dentro de setor de enfermagem.
Aprovado pela Diretoria
Nada de gasto e sim economia
Aguardando
Quando háalteração no volume do quimioterápico e a guia já estáautorizada, perde-se a mesma e recomeça o processo de autorização
Quando o paciente vem fazer a QT e o volume não bate com o que estáautorizado é necessário refazer o processo de autorização, gerando atraso no recebimento
Setor de Guias
Colaborador de Guias
1-Realizar uma reunião com a gerência ADM para análise e viabilidade de implementação desta ação;2-Analisar com a gerência ADM a implantação da curva ABC no processo;3-Analisar custo do retrabalho e custo financeiro do atraso do recebimento X custo do medicamento perante curva ABC.
Aprovado pela Diretoria
Nada de custo Aguardando
A saída do malote com as guias da Unimed não possuem horário definido
Atualmente não há um horário definido para envio do malote àUnimed
Setor de Logística
Adelmo/ Márcia
1-Conversar com o setor de guias para definir um horário melhor para saída do malote;2-Definir um melhor horário com o setor da logística;3-Após definição e aprovação do novo horário, padronizar junto aos envolvidos.
Aprovado pela Diretoria
Nada de custo Aguardando
46
A3 do projeto
47
Benefício – ROICusto ROI
É possível eliminar 12 horas de desperdício em recursos humanos por mês
R$ 30,00 a hora + R$4.000,00
É possível antecipar em 30 dias uma receita aproximada de R$ 25.000,00
R$ 625,00
(Juros + IOF)+ R$ 7.500,00
Investimento em equipamentos
(papel e toner/tinta já são consumidos)
Impressora multifuncional
- R$ 450,00
ROI no primeiro ano + R$ 11.050,00
• Dentro do setor de enfermagem outras 67 horas de espera (WIP)no preenchimento e revisão das “folhas-de-sala” poderão ser eliminadas ...
48
Mapa de Fluxo de Valor 3: Faturamento
Equipe Poupatempo• Adelmo da Costa Teixeira• Elisângela Keli Romano• Márcia A Oliveira
Ambrósio• Marcelo Falótico
Taborda*
* lider da equipe
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ESCOPO DO PROJETO
Que produtos ou serviços esse projeto entregará?
Melhoria no Processo de Cobrança
Quem vai usar o produto?
Setor de faturamento
Quem se beneficiará? Recepção, telefonia, enfermagem, faturamento
Como saberemos que esse projeto é um sucesso?
Se o projeto oferecer melhoria e/ou redução de custo/tempo para o cliente ( cliente interno da enfermagem – faturamento) ele será um sucesso !!!!
Quais são as principais “entregas”do projeto?
• Enfermagem entregará folha de sala eletrônica com redução significativa do trabalho manual
• Auditoria de enfermagem será executada no inicio do processo, com redução de retrabalho e atraso
50
MFV Atual
Lead Time = 23hTempo de Valor = 35 minTempo Oportunidade = 22,4 h
51
Análise dos problemas
• Folha de sala é redigitada no faturamento, retrabalho• Pessoal do faturamento não
entende o que digita• 4 setores fazem a mesma lista
de checagem • Recepção não consegue
entregar as guias para serem anexadas em tempo hábil (falta informação do quanto éimportante a agilidade neste procedimento)
• Checagem do processo não educa/melhora e • ocorre em hora inadequada• gera desperdício de trabalho• gera desperdício de material• gera atraso
• Preenchimento pela enfermagem gera estoque
• Folha de sala induz a erros• Sistema não foi planejado• Inclusão da telefonia no
processo é inadequada
52
Possíveis soluções
SOLUÇÕES – Kaizens
Faturamento busca as guias e FS, puxando o processo e adiantando o preenchimento
Informatização da FS, evitando retrabalho do faturamento. Incluir dados adicionais na FS digital que já apareçam para o
faturamentoChecagem da enfermagem diária, pequenas quantidades,
antes do processo de faturamento.Treinamento para as enfermeiras no preenchimento da FS
Checagem do faturamento focada na correções pequenas inconsistências
1
2
3
4
5
53
MFV Futuro
54
Análise de Benefício - ROI
Estado Atual Estado Futuro BenefícoTempo de Valor 8,5 horas 5 horas - 40%
Lead Time 29 horas 9 horas - 68%
Tempo de Oportunidade
20 horas 4 horas - 80%
A redução do Tempo de Oportunidade consistebasicamente na eliminação do “WIP”
55
Plano de ação# O QUE QUEM PORQUE COMO RESULTADO N D J F M A
1 Submeter áaprovação da DE
Marcia Autorizar Reunião Pegar aprovação 10
2 Fazer reunião com Gerente de Relacionamento
Marcia Cristina
Mudar o processo de protocolo
Reunião Executar o Point Kaizenda Telefonia
02
2 Fazer reunião com Gerentes envolvidos
Marcia Cristina
Autorizar Reunião Pegar aprovação e solicitar envolv. das equipes
05
3 Submeter ao setor de TI , Gerente de Processos
CristinaAdelmoMarceloElisangelaMárcia
Fazer a solicitação,apresentar o projeto, definir cronograma
Reunião Definição de cronograma e exposição do projeto
10
4 Fazer reunião com Gerente de Enfermagem
Marcia Cristina
Antecipar auditoria de enfermagem no processo
Executar o Point Kaizenda Auditoria de Enfermagem
30
5 Colocar para teste o projeto ,
Marcia CristinaGerProjeto
Fase de teste Impantando nos setores e treinando
Verificar possiveisajustes
30
6 Encerrar o projeto Grupo LeanDEGerentes
Celebrar uma nova conquista, melhoria .
Reunião Melhoria conquistada 30
56
Plano de controle / ajuste
Padronizações executadas: Faturamento puxa o processo de informação;
Sugestão de checklist de auditoria : pelo líder e será mensal;
Planeje uma revisão dos resultados para ajustes – se necessário : após 4 meses da implantação;
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Estimativa de redução de custosSetor Horas/mês $
Enfermagem 33,3 R$ 1.165,50
Faturamento 27,25 R$ 354,00
Telefonia 8,3 R$ 107,90
ROI 1º mês R$ 1.627,65
ROI no primeiro ano R$ 19.531,80
São processadas 500 folhas de sala ao mêsNão foram estimados os custos relativos aoprocessamento eletrônico de FSs, que envolve diversos outros benefícios
58
59
Mapa de Fluxo de Valor 4: Triagem Enxuta
Equipe Xablau• Leonídia Altoé• Cristiane
Bittencourt• Critiane Marcílio • Henrique Zanoni*
* lider da equipe
60
ESCOPO DO PROJETO
Que produtos ou serviços esse projeto entregará?
DISPONIBILIZAR MELHOR ACESSO A QUIMIOTERAPIA, PADRONIZAÇÃO E CONTROLE
Quem vai usar o produto?
CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS
Quem se beneficiará? ENFERMAGEM, RECEPÇÃO, MÉDICOS, SETOR GUIAS E PACIENTES NA TRIAGEM
Como saberemos que esse projeto é um sucesso?
AUDITORIA POSTERIOR E AVALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
REDUÇÃO DOS TEMPOS DE ESPERA
CRIAÇÃO DE UM FLUXO CONTÍNUOQuais são as principais “entregas”do projeto?
• NIVELAMENTO DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E TÉCNICOS NO SETOR DE TRIAGEM PARA O PROCESSO DE QUIMIOTERAPIA
• CONTROLE VISUAL PARA MELHOR ORGANIZAÇÃO DOS PROCESSOS NA TRIAGEM
Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
61
MAPEANDO O PROCESSO
Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
62
MAPEANDO O PROCESSO...
Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
63
Mapa do Estado Atual
Certificação Lean do IOVUSO INTERNO
REPRODUÇÃO PROIBIDA
64
Mapa de Fluxo do Estado Atual
TAKT = 10 minutos atendimento de 6 pacientes hora(somente 1 colaborador disponível o tempo todo)
SP
AG
UE
TTI
65
FERRAMENTAS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
ANÁLISE DE DEMANDA EMOVIMENTAÇÃO
Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
66
SPAGUETTI TRIAGEM ATUAL
Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
67
Histograma de consultas
• Análise do volume de consultas por hora e tempo TAKT
• TAKT atual da triagem pós consulta = 10 min, ou
• Capacidade de atendimento de 6 pacientes/hora
SEXTA
0
2
4
6
8
10
128 HS
9 HS
10 HS
11 HS
12 HS
13 HS
14 HS
15 HS
QUINTA
2
4
6
8
10
0
8 HS
9 HS
10 HS
11 HS
12 HS
13 HS
14 HS
15 HS
16 HS
17 HS
QUARTA
2
4
6
8
10
8 HS
9 HS
10 HS
11 HS
12 HS
13 HS
14 HS
15 HS
16 HS0 17 HS
TAKT
TAKT
TAKT
68
MAPA DO ESTADO FUTURO
69
• AGREGAR INFORMAÇÕES
– Guia autorizada segue fluxo do paciente
– MOVIMENTAÇÃO / RETRABALHO
• MELHORAR A QUALIDADE DA INFORMAÇÃO
– Agregar informações para a triagem nas entregas pós-consulta (gera muita movimentação)
– Padronizar as entregas (check list, prescrição, TISS, receitas, relatórios)
MOVIMENTAÇÃO / RETRABALHO / PADRONIZAÇÃO
• NIVELAMENTO DAS PÓS CONSULTA
– Redução do TAKT após melhorar qualidade da informação
SOLUÇÕES PROPOSTAS1
2
3
Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
70
SPAGUETTI TRIAGEM FUTURO
Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
71
Evolução Clínica
TriagemSinais Vitais
dor/constipação
Pós-consultaprocedimentos
EVOLUÇÃO EGUIA UNIFICADAS
• Redução do consumo de uma folha de papel a cada 4 utilizadas
• Todas as informações associadas a consulta contidas num único documento !!!!
• Simulação da unificação TAKT = 5 minutos !!!
72
Benefício e ROI (Estado Futuro)• Redução do tempo de ciclo total
– Redução 50% do TAKT pós consulta com eliminação de movimento e retrabalho
– Redução do “WIP” pós consulta com nivelamento e fluxo contínuo para PACIENTES pós consulta
Tempo em minutos
Demanda por dia
Minutos por dia
TAKT Estado Atual
9 33 297TAKT Estado Futuro
5 33 165Redução do TAKT
44% 132
R$ 13.860,00ROI no primeiro ano
R$ 1.155,00Mês
R$ 55,00Por dia
R$ 25,00RH médio por hora
ANÁLISE ECONÔMICA
Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
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A3
Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
74
Estimativa de ROI no Primeiro AnoYellow & Green Belt IOV
Equipe GembaInfusão de QT
R$ 97.020,00
Equipe ShogunGuia de Tratamento
R$ 11.050,00
Equipe PoupatempoFaturamento
R$ 19.530,00
Equipe XablauTriagem Enxuta
R$ 13.860,00
SUB TOTAL R$ 141.460,001000 Horas de capacitação (18 colaboradores)Custo balanceado da hora R$ 50,00 + R$ 450,00 impressora multifuncional
-R$ 50.450,00
ROI NO PRIMEIRO ANO R$ 91.010,00
75
2010 ????
• White Belts• Equipes LEAN• Sustentabilidade• Disseminar a cultura • Administração Visual• Desdobramento da estratégia
76
Qual a aparência de uma Organização Lean?
Necessidade
A mais alta qualidade Os custos mais baixosO lead-time mais curto
Menor perda
Desenvolvimento Lean de produtos
Envolvimento dosMembros das
Equipes
Parcerias comFornecedores
Manutenção Produtiva Total
Mapeamento doFluxo de Valor
Desdobramento daEstratégia
Gerenciamento Visual A3 - 5S
Trabalho Padronizado
Dispositivos àProva de Erro
Nivelamento deDemanda Solução de
Problemas Entrega
JITSistema Lean Thinking , Dennis, 2007
77
Sempre haverá um desperdício a ser eliminado e um problema a ser
resolvido...
78
79
Qual é o custo da qualidade?