UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA Curso de Administração

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Profª Cíntia Alves Sanches

São José do Rio Preto 2010

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INTRODUÇÃO

A negociação é algo antigo na vida das pessoas, você com certeza negocia desde pequenino, inclusive as crianças são excelentes negociadores, não temem o não, pois sabem que na maioria das vezes ele significa apenas um “quem sabe depois” e por isso elas persistem atrás de seu objetivo. Se você pensa que só precisa saber negociar quem vive de comprar e vender algo, está muito enganado! Nem sempre numa situação de compra e venda de um produto ou serviço, nos é dado o direito de negociar, por exemplo, quando compramos algum produto em um supermercado: salvo raríssimas exceções, neste caso, não podemos mudar a situação já definida, onde os produtos estão expostos nas prateleiras com seus preços fixados e, a nós só nos resta escolhê-los, de acordo com nossa conveniência. Todos nós negociamos a todo tempo na nossa vida, para assuntos pessoais e profissionais, por exemplo: conseguir aquele horário no médico, para reservar aquele lugar no restaurante, para convencer os pais a deixá-lo ir naquela festa de arromba, para acertar a programação do fim de semana com sua esposa e filhos, para ter um aumento de salário, para resolver os problemas do seu condomínio, para atender reivindicações de seus funcionários através do sindicato, e claro para comprar um vender alguma coisa. A questão é que muitas pessoas pensam que para saber negociar é preciso nascer negociador, é preciso ter o dom, mas enganam-se. Claro que algumas pessoas nascem com mais facilidades para determinadas ações do que outras, mas todos nós nascemos sem saber falar, ler e escrever, não é mesmo? E aprendemos com o tempo, isso também pode e deve acontecer com a ação de negociar. O tema negociação não é recente, o que acontece, é que as pessoas não se preocupavam com isso, e deixavam as coisas “acontecerem”, mas agora a maior parte dos seres humanos sabe que precisa se preparar para tudo que for fazer em sua vida, e assim precisamos nos preparar para negociar. Podemos estudar sobre o tema, aprender técnicas e dicas, que nos deixarão mais informados e seguros para conseguir sempre, uma melhor solução. Neste livro-texto não temos a pretensão de esgotar o assunto e muito menos de fornecer-lhe tudo o que você precisa para saber negociar, mesmo porque o mercado é dinâmico e cada um precisa encontrar a sua forma de viver dentro dele, o que pretendemos é que você perceba que se você se preparar, se conhecer as suas pretensões, o que você realmente precisa e também conhecer o outro lado, você pode sempre chegar a um bom acordo para as duas partes ou então saber quando a melhor saída é não fechar o negócio, para isso lhe damos no decorrer do livro alguns conhecimentos que lhe ajudarão nessa tarefa.

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Leituras complementares foram incluídas para enriquecer seu conhecimento, e também há uma sessão com links para reportagens e materiais interessantes disponíveis na internet. Como todo aluno deve preocupar-se em fazer sua biblioteca pessoal, nas Referências Bibliográficas você encontrará vários livros interessantes sobre o tema e que também serviram de base para essa obra.

Bons estudos e lembre-se:

“O futuro não é um lugar onde estamos indo, mas um lugar que estamos criando.” Antoine de Sanit-Exupery.

Professora Cíntia Alves Sanches

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1 QUEBRANDO PARADIGMAS E APRENDENDO O QUE É NEGOCIAÇÃO Muitas pessoas não sabem bem o que é negociar pois nunca aprenderam sobre isso, em casa, na escola ou no ambiente coorporativo, e com isso criam idéias erradas sobre o que é negociação, como negociar e que tipo de perfil tem um negociador, é preciso portanto romper barreiras e deixar de pensar que: - negociar é sinônimo de pechinchar (você pode pedir mais); - negociar é coisa para “trambiqueiros” que sempre querem levar vantagem (uma negociação pode ser saudável e justa para as duas partes envolvidas); - negociação é somente para executivos, políticos, advogados e vendedores (qualquer pessoa, em qualquer profissão pode negociar, e em várias situações); - eu não sirvo para negociar, pois eu sempre saio perdendo (então você precisa aprender os conceitos e os princípios das negociações). Para agirmos com profissionalismo em negociação é muito importante antes de nos adentrarmos a este estudo, que tomemos conhecimento da variada gama de análises e estudos desenvolvidos por muitos dos especialistas nesta área. Abaixo, segue algumas definições selecionadas que foram desenvolvidas por renomados estudiosos, expressando diferentes pontos de vista sobre este assunto, como por exemplo:

• “Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à

conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa” (Cohen, 2005).

• “Negociação é um negócio que pode afetar profundamente qualquer tipo

de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos

os participantes” (Nierenberg, 1981).

• “Negociação é uma coleção de comportamentos que envolve

comunicação, vendas marketing, psicologia, sociologia e resolução de

conflitos.” (Acuff, 2004).

• “Esperar que as partes se encontrem, negociem e cheguem ao acordo,

sem que haja aproximação anterior, conversação habitual, confiança

mútua é, não só ilógico, como uma arriscada aventura.” (Matos, 1985).

• “Negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas

posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser

obtido” (Steele et ali, 1995).

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• “O processo de negociação tem significado de longo prazo sobre o

estabelecimento ou a obtenção de um acordo.” (Steele et al., 1995)‏

• “Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de

se chegar a uma decisão conjunta” (Fisher & Ury, 1980)‏

• “Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos

ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as

partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram

ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentação

e que o produto final seja maior que a soma das contribuições

individuais.” (Andrade, 2007)

Apesar das definições acima serem distintas, elas estão inseridas dentro de um contexto comum. Assim mesmo, é importante considerarmos que todas mostram apenas uma visão deste processo, de forma que, acabam sendo parciais, ao apresentarem a situação apenas de determinado ponto de vista. Então, é importante que se pense sob os diferentes enfoques e pontos de vista possíveis em uma negociação, para se dar um tratamento mais abrangente ao processo. (Martinelli, 2004)

Por outro lado, numa questão fundamental, muitos autores concordam: negociação é um “processo”, é ação, na qual desempenhamos papéis e interferimos diretamente no resultado, a partir do nosso desempenho. Partindo desta premissa, poderíamos inclusive, reescrever o antigo provérbio “recebemos o que merecemos” para “merecemos o que negociamos”.

Segundo Roger Fisher, uma das maiores autoridades mundiais em negociação, existe sete elementos-chave em uma negociação, que podem servir tanto à fusão de duas empresas no Brasil como um tratado de paz entre países do Oriente Médio. O primeiro deles é a comunicação. Não é possível negociar sem uma comunicação eficaz. O segundo é o relacionamento entre as partes. Elas se vêem como inimigas ou estão trabalhando conjuntamente para resolver um problema? A negociação será melhor se ambas as partes acreditarem que buscam resolver uma preocupação comum e devem descobrir como lidar com suas diferenças.

O terceiro elemento é o interesse. Independentemente de cultura, idade, raça, cor religião, as pessoas têm seus próprios interesses – sucesso, aceitação, dinheiro, terras, segurança. Elas variam em função das circunstâncias, e o negociador precisa descobrir qual é o real interesse da outra parte. Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que desperte o interesse do outro sem prejudicar meu próprio interesse.

O elemento seguinte é inventar opções, possíveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Temos que investigar profundamente o que temos a oferecer e o que a outra parte deseja. Em última análise, procurar encontrar uma opção que esteja de acordo com nosso interesse. Depois, procurar formas de convencer a outra parte de que

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está sendo tratada de maneira justa. Qual é o valor de mercado? Qual é o preço atual? Quais são os antecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar convencida de que é tratada com justiça.

Em seguida, é importante saber quais são as minhas opções, caso não cheguemos a um acordo. Será que eu poderia fazer um acordo com outra pessoa? Será que poderia entrar com processo na justiça?

Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas práticas e realistas de cada parte.

2 A importância da negociação nos dias de hoje A arte de negociar faz parte do dia-a-dia das pessoas e não somente das organizações. Para atingir um objetivo, seja na vida pessoal, seja na profissional, as pessoas precisam negociar e não impor uma decisão. Os estudos sobre o tema negociação têm-se intensificado no mundo todo nos últimos anos devido à crescente importância que esta atividade vem assumindo nas empresas, governo, terceiro setor e na vida das pessoas de uma forma geral, impulsionado principalmente pelo fenômeno da globalização. A globalização quebrou paradigmas organizacionais e culturais, criou novas exigências para o mercado de trabalho e está impondo a todos a necessidade de buscar aperfeiçoamento pessoal e profissional. Dessa forma, cada vez mais os profissionais e, especialmente aqueles que têm que estar em contato ou negociar com outras culturas terão que conhecer as técnicas e as ferramentas de negociação e tomada de decisão. A Internet, as alianças estratégicas, as fusões, as incorporações, os joint ventures, os novos modelos de gestão com as relações cada vez mais horizontalizadas, o crescimento do comércio internacional, a preocupação com o bem-estar da sociedade, a ética, o meio ambiente, a responsabilidade social, tudo isso, direcionado para o sucesso do negócio, fez com que aumentasse a responsabilidade do negociador. No Brasil, quando analisamos a evolução da quantidade de livros lançados anualmente, cursos e seminários oferecidos, abordando o tema negociação, além da inclusão deste assunto como disciplina em cursos universitários, percebemos que existe um movimento crescente de apoio ao desenvolvimento desta habilidade, impulsionado, sobretudo, entre outros aspectos, pela mudança da antiga crença onde se pensava que “um bom negociador era quem nascia com esta habilidade” para a visão atual onde compreendemos que “as habilidades de negociação podem ser desenvolvidas”. Na prática, o planejamento, a preparação e atitudes éticas, estão tomando o espaço que

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antes era ocupado pela improvisação, aplicação de truques, manipulação e intimidação. Acima de tudo, este tema é muito envolvente e, ao iniciarmos os estudos, nos deparamos com um horizonte de busca contínua de aperfeiçoamento. 2.1 Por que é importante negociar? Podemos verificar a seguir situações que confirmam a necessidade crescente de negociar:

Mesmo sem perceber, estamos constantemente negociando. Em casa com nossos familiares, com os amigos, na escola, no ambiente de trabalho, entre outros locais.

Especialmente nas empresas, as negociações acontecem a todo instante e, não somente nas atividades ligadas à compra e venda, abrangendo todas as pessoas de todas as áreas e envolvendo os mais variados interesses e níveis de complexidade.

Um número cada vez maior de ocasiões requer negociação: todos querem participar das decisões que lhes afetam; um número cada vez menor de pessoas aceita decisões ditadas por outrem.

As pessoas diferem e usam a negociação para lidar com suas diferenças. Mesmo quando recorrem aos tribunais, quase sempre negociam um acordo antes do julgamento.

A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirâmide e a diminuição dos níveis hierárquicos, em que as decisões em redes, equipes de trabalho e forças-tarefas substituem as decisões de cima para baixo.

Os crescentes conflitos entre etnias, em que as formas não negociadas de solução redundam em procedimentos extremamente perversos.

As negociações de fusões, incorporações, joint ventures e alianças estratégicas, fruto da economia globalizada, dinâmica e competitiva, conferem alto grau de complexidade neste processo, demandando dos profissionais, além de profundo conhecimento técnico, o desenvolvimento de novas habilidades para lidar com questões interpessoais e interculturais.

Como você se prepara para uma negociação fará toda diferença para que obtenha um bom resultado. Não importa se é uma grande ou pequena negociação, existe a possibilidade de se agir de forma improvisada ou se preparar, negociando de maneira metódica e planejada. 3 Erros comuns dos negociadores No famoso livro sobre negociação de Fischer e Ury (1980), Como Chegar ao

Sim, contam sobre o caso da laranja, no qual duas crianças discutem a

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respeito de uma laranja, uma queria a fruta para fazer o suco de laranja e outra

queira a casaca para fazer um bolo. Cada uma insistia numa posição: “Escuta

aqui, a laranja é minha” finalmente, racharam a diferença dividindo a laranja ao

meio. Mas cada uma tinha interesses subjacentes que poderiam ter sido

melhor atendidos dando-se toda à fruta a uma e toda a casca à outra.

Fisher e Ertel (1999), afirmam que “para ser bem-sucedido numa negociação,

não basta argumentar em prol de uma posição. Um resultado negociado

deverá satisfazer os interesses de ambas as partes, pelo menos de forma

melhor do que se não tivesse havido qualquer acordo. Mas para satisfazermos

nossos interesses, precisaremos evitar alguns erros comuns durante a

preparação para a negociação.”

Os autores relatam ainda que os dois erros mais comuns numa negociação

são: focalizar-se em oposições e não em interesses e pensar apenas naquilo

que queremos.

E sobre isso eles comentam:

Muitas pessoas se preparam para negociar focalizando-se em posições

em vez de em interesses. Descobrem uma exigência inicial – aquilo

que devem pedir – e, as vezes, uma ‘linha de resultados’ particular – o

mínimo que julgam aceitável. Mas há desvantagens nessa abordagem.

Em primeiro lugar, sufoca a criatividade. Se um comprador e um

vendedor por exemplo, falarem apenas a respeito de suas posições em

relação à taxa de frete de mercadorias, é menos provável que discutam

uma série de outras opções, como horários variáveis, frete de retorno

para evitar que o caminhão tenha que fazer a viagem de volta vazio ou

o compartilhamento de responsabilidades por manutenção. Ao não

explorarem os reais interesses por trás das oposições, eles, côo as

crianças brigando pela laranja, terão menos possibilidades de

encontrar ganhos mútuos que poderiam trazer melhorias para ambos s

lados.

Em segundo lugar, preparar posições apenas, poderá prejudicar o

relacionamento. Se pensarmos em ofertas mínimas e máximas, é

provável que uma negociação se torne uma luta de intransigências na

qual cada lado se atém inflexivelmente à sua posição, insistindo que é

correta. Ta batalha pela predominância impede um relacionamento. (p.

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Sobre o outro erro, poderíamos presumir que a preparação envolve pensarmos

apenas naquilo que nós queremos. Nada disso. Um possível acordo que viesse

a atender apenas aos nossos interesses é inútil se não atender também aos

interesses do outro lado, o bastante para que o aceitem. Temos que satisfazer

seus interesses, pelo menos de maneira aceitável. Além disso, ao falarmos

exclusivamente de nossos próprios interesses, transmitimos a mensagem de

que não estamos dispostos a trabalhar lado a lado. Isso faz com que o

brainstorming e a busca por opções criativas se tornem mais difíceis.

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4 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR

A partir do momento em que se começa a olhar a vida com os olhos de um negociador, pára-se de aceitar a existência de parâmetros e fronteiras fixas predefinidas e começa-se a buscar explicações para os fatos que acontecem. A partir disso, descobre-se que tudo é negociável. Porém, o negociador experimente sabe utilizar-se de bom-senso para distinguir o momento em que não deve investir seu tempo nesta tarefa, pois avalia se a outra parte tem realmente autoridade e credibilidade para negociar uma questão. Não adianta, por exemplo, tentar um desconto no bilhete do teatro junto ao vendedor da bilheteria. A pessoa que lá está não tem autoridade para alterar preço. Também, não adianta colocar um adolescente para negociar algo importante, pois ele não terá credibilidade para tal.

Um bom negociador resolve os conflitos de forma cooperativa, produzindo ótimos resultados para todos. Ele usa sua comunicação natural, prepara-se muito, antes, durante e depois da negociação. Usa suas habilidades de percepção e observação para entender melhor os estilos de negociação dos outros. Negocia por princípios. É exímio em saber ouvir. Concentra-se no que há por trás das posições e interesses. Cria opções de ganhos mútuos. Utiliza-se de critérios ou padrões pesquisados e objetivos para gerar confiança e eliminar dúvidas e receios. É flexível e criativo quanto às propostas. Lida com as objeções de forma clara e transparente. Cumpre sempre o que foi acordado. Investiga o grau de satisfação da outra parte. É ético, porque só pensa em fazer o bem para o outro. É excelente como negociador porque acredita no que está dizendo e fazendo.

O contexto global não permite falhas. Um erro e a outra parte pode se afastar da negociação ou uma parceria duradoura pode ser quebrada. O negociador, elemento-chave do jogo, deve prestar atenção a tudo que o envolve, assim como a tudo que envolve a outra parte. Deve também ter consciência dos vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. Se, de fato, sabe negociar, pode administrar esses vieses à medida que ocorram nos aspectos básicos da negociação.

Um negociador bem preparado para o ambiente global é aquele que agrada a outra parte, consolida parcerias, que ao fazer negócios nos Estados Unidos, por exemplo, elogiará o país, sempre em inglês, fará comentários sobre algum jogo de basquete; quando vier ao Brasil, fará elogios à seleção de futebol, pedirá uma “caipirinha” no restaurante e, quando chegar ao Uruguai, estará tomando um chimarrão. Tal executivo deve adaptar-se a qualquer realidade, entendê-la e buscar o melhor proveito dessa situação.

O negociador desse contexto é firme em suas atitudes e propostas, ao mesmo tempo em que é amistoso, persuasivo sem usar coerção. Possui uma voz baixa e suave, fala pausada, com palavras claras e distintas; ouve interessadamente e compreende as preocupações dos outros, controla seu poder e conhece seu limite; possui um pensamento positivo e sabe o que tem a oferecer.

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Segundo afirmação de Martinelli (2004), a área de negociação está em voga no Brasil, os bons negociadores brasileiros, em seu sentido mais abrangente, precisam transitar, de forma eficaz, entre as alternativas de competir ou integrar, para alcançar seus objetivos.

Em palestra de abertura do Fórum Mundial de Negociação, organizado pela HSM/SP em setembro/2005, Willian Ury, negociador experiente que já intermediou discussões na Venezuela e na Indonésia, afirmou que os executivos atuais fazem parte de uma primeira geração de grandes negociadores e, que os brasileiros, em pouco tempo, serão vistos como exemplos. “O Brasil pode ser a ponte entre o terceiro e o primeiro mundo, entre a América e a Ásia. Será o país que vai ensinar os norte-americanos como negociar”.

Pollan & Levine (1995) afirmam que a negociação é, depois de ler e escrever, a habilidade mais importante das necessárias para se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negócios. Os negociadores, segundo esses autores, são proativos: eles não aceitam as coisas como elas são sem antes perguntar por que elas não poderiam ser feitas melhor. Esses autores, porém, afirmam, ao contrário da maioria, que há poucos negociadores. Isso, principalmente, se são considerados alguns pontos básicos para se negociar efetivamente, visto que todos negociam, a todo o momento, a vida inteira,mesmo sem ter consciência. Contudo, negociar efetivamente exige outras condições nem sempre preenchidas pelos que negociam informalmente. O fato de existirem na realidade poucos negociadores efetivos se deve a três razões: muitas pessoas simplesmente não sabem como negociar, já que ninguém ensina a negociar,quer seja na escola quer em casa; as pessoas não acreditam que seja possível aprender como negociar, visto que, como isso não é ensinado, pensam que seja algo que não possa ser aprendido; a terceira razão,e provavelmente a mais forte,é o medo. Segundo a visão desses autores, mais uma vez se nota a grande importância de se estudar negociação, para ensinar alguns conceitos, mostrar a possibilidade de se aprender e desenvolver as habilidades de negociador por meio da prática, bem como quebrar as resistências, vencendo o medo de se introduzir na arte da negociação. Trata-se de um fator muito importante e que se constitui num diferencial na busca de um melhor acordo. Algumas pessoas acreditam que as habilidades para negociação são natas, não podendo ser aprendidas e desenvolvidas. Segundo Pollan & Levine (1994) isso é absurdo, pois não existe nenhum gene especial para negociação. Quando deparam com a evidência de que outros são capazes de fazer algo que eles não podem (como negociar), algumas pessoas tentam menosprezar essa habilidade que lhes falta, dizendo que negociar é uma forma duvidosa de fazer negócios. Em outras palavras, acabam afirmando que, como eles não sabem negociar, deve existir algo de errado com quem sabe fazê-lo.

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4.1 Habilidades importantes a desenvolver, para ser um bom negociador Como já mencionado anteriormente, estamos negociando o tempo todo, em diversas situações da vida, seja trabalho, família, compras, escola. Negociar é uma habilidade inerente ao homem, porém é realizada em sua grande maioria de forma inconsciente e ineficiente. Por outro lado, todos nós podemos desenvolver competências para melhorarmos nossa performance neste processo. Martinelli, Ventura e Machado (2004) comentam os estudos de Brodow (1996), que apresenta dez traços importantes para um negociador ser bem-sucedido: I) Consciência da negociação: a hipótese que está por trás é a de que tudo é negociável. Os negociadores devem ser assertivos e aceitar qualquer desafio nas negociações. Evidentemente, há grande diferença entre ser assertivo e ser agressivo. Ser assertivo significa zelar por seus próprios interesses, sem, porém, deixar de ter respeito pelos interesses dos outros. Para ser assertivo, é importante saber perguntar, ter autoconsciência, expressar sentimentos sem ansiedade ou raiva e saber dizer não; II) Saber ouvir: sabendo ouvir, as pessoas irão dizer-lhe tudo que você precisa saber; basta apenas estar preparado para ouvir bem; III) Ter altas aspirações: dessa forma, é possível atingir grandes realizações. Se as aspirações são baixas, é pouco provável que se atinjam grandes conquistas; já se as aspirações forem altas, as chances de isso se tornar realidade serão muito maiores; IV) Portar-se como um detetive: é interessante observar que todos os detetives tendem a fazer sempre muitas perguntas. Assim, vê-se que essa é uma característica importante para obter muitas informações, que é um dos aspectos fundamentais para ser bem-sucedido numa negociação; V) Ter paciência: normalmente, quem maneja o tempo com mais flexibilidade tem a vantagem numa negociação. A paciência dá-lhe a oportunidade de pensar sobre as coisas. Algumas culturas têm melhor compreensão do valor da paciência, como é o caso principalmente dos japoneses. Alguns povos tendem a usar a paciência como um elemento devastador numa negociação, prolongando a negociação na certeza de que o outro lado não terá paciência para aguardar e acabarão concedendo-lhes benefícios que em condições normais não seriam obtidos; VI) Manter a flexibilidade: é importante estar preparado para ajustar as próprias hipóteses, à medida que novos fatos surgem durante a negociação. A flexibilidade é muito importante, pois as hipóteses inicialmente estabelecidas podem não estar corretas. Como parte do processo de planejamento, devem-se fazer hipóteses sobre a situação da outra parte, sobre seus objetivos e suas

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opções. E novos fatos que surgem durante a negociação podem comprovar, alterar ou mesmo invalidar essas hipóteses. Assim, os negociadores experientes tendem a ser muito cautelosos e flexíveis com as premissas inicialmente estabelecidas, e isso tende a ser fundamental para o sucesso na negociação. VII) Focar sempre a satisfação: a partir do momento em que a outra parte se considera satisfeita, as chances de conseguir atingir nossos próprios objetivos tornam-se maiores. Assim, focar não só seus próprios interesses, mas também os interesses da outra parte podem ser fundamentais para o êxito na negociação; VIII) Assumir riscos: a disposição para enfrentar desafios é uma forma de assumir riscos. A prática de correr riscos, desde que eles sejam razoáveis, está incluída no conceito de negociação consciente. Os negociadores bem-sucedidos tendem a assumir muito mais riscos do que a média das pessoas. Assumir riscos pode incluir buscar atingir mais do que se pretendia obter num primeiro momento. Assumir riscos é parte de uma negociação, assim como negociação é parte de nossa vida; IX) Solução de problemas: para os negociadores bem-sucedidos, o foco está sempre na solução de problemas. Eles nunca focam as pessoas ou as personalidades, mas o que se está buscando atingir. Os negociadores bem-sucedidos nunca deixam seus sentimentos pessoais interferirem na possibilidade de realização de seus objetivos. Eles não consideram as questões em termos pessoais; X) Disposição para seguir em frente: não se deve nunca negociar sem ter diferentes opções . A busca de diferentes alternativas é fundamental para nosso sucesso, não só nas negociações, mas também para todas nossas questões do dia-a-dia. Se a dependência em relação ao resultado de uma negociação é muito grande, reduz-se a capacidade de dizer não. Quando se mostra ã outra parte que não há alternativa ou que não se está disposto a seguir em frente e buscar novas opções, o enfraquecimento é imediato e significativo, como dar um sinal ã outra parte de que se está totalmente dominado e entregue. Isso pode levar a resultados muito desastrosos numa negociação.

5 Conflito, conciliação, mediação e arbitragem

5.1 Conflitos Ao estudarmos negociação, é importante considerarmos que, praticamente todas as negociações se iniciam pela existência de um conflito e que, a negociação é um dos melhores e mais apropriados meios de solucionar os conflitos.

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A palavra conflito, no dicionário Aurélio é definida como: 1. Embate dos que lutam. 2. Discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença. 3. Guerra. 4. Luta, combate. 5. Colisão. Vários autores têm estudado sobre conflito, criando alguns conceitos, conforme os abaixo relacionados, citados por Martinelli, (2004):

1. Segundo Hodgson (1996), para que haja conflito basta a existência de grupos. A simples existência de diferentes grupos já cria um potencial latente de conflitos. 2. Dado que as organizações são aglomerações de subgrupos e interesses, Salaman (1978, apud Hodgson, 1996) pondera que elas deveriam ser representadas por estruturas cooperativas e harmoniosas, nas quais os conflitos surgissem apenas excepcionalmente, em função de diferenças de personalidade ou mal-entendidos. Os conflitos entre grupos são muito comuns, tanto dentro quanto fora das organizações. 3. Segundo Hampton, (1991:297) o conflito pode surgir da experiência de frustração de uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir a parte frustrada interpreta a situação, projetando suas conseqüências, passando a comportar-se à luz da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a este comportamento, com base em suas próprias percepções e conceituações da situação, que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. Têm-se então, os resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre em virtude da má interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a situação a seu modo. 4. Outras causas dos conflitos podem ser as diferenças de personalidade, a existência de atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenças de informação e percepção, dentre outras (Martinelli, 2002).

Andrade et al (2007), diz que o conflito é definido com sentidos diversos e os autores concluem que, se toda interação de homens é uma socialização, o conflito deve ser certamente considerado uma socialização, pois visa solucionar dualismos divergentes e é um meio de alcançar uma espécie de unidade, mesmo que seja através da aniquilação de algumas partes conflitantes. Os autores ainda analisam o conflito sob o aspecto interpessoal e intrapessoal. O conflito interpessoal seria decorrente da convivência das pessoas, ainda que como mediadores ativos de atores coletivos. No aspecto Intrapessoal o eterno dilema de criação de uma identidade pessoal, emerge de sua interação com a sociedade, na busca de respostas para questionamentos envoltos em aspectos como, o sentimento em relação a si mesmo; o autoconceito e a auto-estima; uma identidade social e estrutura cognitiva representacional. Com relação ao modo de enxergar o conflito, Follet (Apud Hampton, 1991) afirma: “Nós não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder em tais momentos. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, uma profecia do progresso.” Martineli (2004), conclui na mesma linha que, existem duas maneiras de encarar o conflito: uma negativista, como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo e, não se podendo evitá-lo, pelo menos dever-se-ia buscar

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minimizar seus efeitos. A segunda alternativa é a de encarar o conflito de maneira positiva, procurando verificar aquilo que pode trazer benefício, em termos de diferenças de opiniões e visões, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais. Nesse caso, já que existem também aspectos negativos, deve-se buscar minimizar seus efeitos, reforçando-se, por outro lado, todos os aspectos positivos que possam advir do conflito. 5.1.1 Atitudes perante os conflitos Nossa cultura, em geral, leva a pensar numa negociação como contestação de alguma coisa. Assim, pensa-se numa negociação a partir de um conflito, criado a partir de posições antagônicas, em que cada um pensa isoladamente em seus interesses pessoais e assume posições rígidas pelas quais tenta lutar de todas as formas para vencer. A mudança de paradigma que estamos vivendo considera o mundo como uma rede de fenômenos interconectados e interdependentes. Na sociedade de redes, a tendência é aumentar os conflitos e não reduzi-los. Portanto, as habilidades de resolução não violenta de conflitos - por construção de consenso, mediação e arbitragem - serão cada vez mais necessárias. Nas organizações os principais fatores causadores de conflitos são o estresse, a pressão cruel por resultados, a sobrecarga de trabalho, recursos escassos compartilhados, o clima de competição predatória, a insegurança e a instabilidade no emprego, as ameaças e as críticas depreciativas. Esse cenário é propício para o surgimento do que há de pior nas pessoas como a inveja, as intrigas, a rudeza e nesse território os conflitos destrutivos florescem. Outro fator que está na raiz da maioria dos conflitos são as distorções da comunicação que geram inúmeros mal entendidos. Considera-se que a solução de conflitos depende, em grande parte, da clareza e da eficácia da comunicação. O que define o conflito como destrutivo ou construtivo é a nossa maneira de lidar com ele. O conflito pode resultar em brigas crônicas e em escalada da violência. Por outro lado, pode ser terra fértil para criar boas opções. Daí a encruzilhada e o desafio: como desenvolver habilidades para transformar conflitos potencialmente destrutivos em caminhos construtivos para harmonizar diferenças e criar soluções satisfatórias para todos? No bom conflito, reconhecemos as diferenças entre as partes e procuramos satisfazer as suas necessidades. Diferenças de personalidade e discordâncias nem sempre são sinônimos de incompatibilidade. Pelo contrário, a diversidade de olhares sobre as mesmas questões pode resultar em maior criatividade, abrindo caminhos inovadores. O respeito pelas diferenças e a busca da área de interesses em comum que está logo abaixo das posições divergentes é o que permite transformar adversários em “sócios do problema” a ser atacado. Essa é a essência do “bom conflito” que acontece não só no ambiente de trabalho como também nos relacionamentos familiares.

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Consolidando o conceito do bom conflito, uma das maneiras de administrá-lo, pode ser desenvolvendo a habilidade de separar as pessoas do problema, conforme sugerido por Willian Ury no método de Negociação Baseado em Princípios, atacando o problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga fica interminável e o problema que elas querem resolver fica sem solução. A escuta respeitosa é o principal recurso de comunicação porque nos permite ir mais fundo nas raízes do conflito. Considera-se que 50% da construção de acordos satisfatórios dependem da escuta. Todos nós lidamos com os conflitos de várias maneiras: ignorando ou fugindo do problema, cedendo, abusando do poder ou estimulando a colaboração para encontrar soluções satisfatórias. Nas organizações, os líderes que recorrem com freqüência à “tática da avestruz” estimulam as correntes subterrâneas de frustração, irritabilidade, ressentimento e insatisfação que, em vez de amenizar o conflito, o fazem crescer até o ponto de provocar transferências, demissões e queda da produtividade das equipes. De uma maneira geral, a aplicação da metodologia básica de resolução de conflitos, permite em qualquer situação transformá-los em terra fértil para soluções satisfatórias para todos os envolvidos. Com base nas idéias desenvolvidas pelo método da Negociação Baseada em princípios, podemos seguir as seguintes orientações: pesquisar os interesses subjacentes - necessidade de segurança, de reconhecimento, valores: não são negociáveis, mas, em geral, não são incompatíveis entre as partes; focalizar nos interesses e não nas posições - o que as pessoas dizem que querem, e isso é negociável; transformar adversários em aliados - sócios do problema; concentrar em criar alternativas - opções; construir o acordo. 5.2 Mediação e arbitragem na solução de conflitos O uso da mediação e da arbitragem pode ser útil na solução de situações de conflitos. A participação de uma terceira pessoa, que não está diretamente envolvida com o problema poderá trazer muitas vantagens, como por exemplo: na presença de uma terceira parte, os ânimos exaltados são acalmados; esta pessoa pode orientar as partes a descobrirem quais seus reais interesses e como poderiam priorizá-los, determinando inclusive um cronograma com prazos para a chegada a um acordo; a comunicação e o clima da negociação poderão ser melhorados; dependendo do nível, problemas de relacionamentos poderão ser amenizados e até mesmo resolvidos de forma definitiva. Além do que, a imprevisibilidade dos custos da manutenção do conflito e o tempo despendido, dependendo de cada situação, pode onerar demasiadamente as partes, sem contar os custos oriundos dos desgastes psicológicos. Burbridge et al. (2008), comenta que o terceiro lado, ou 3L, manifesta-se de diversas formas, conforme a Alternative Dispute Resolution (ADR):

No primeiro, existe um árbitro ou comitê de arbitragem (sempre em número ímpar) que escuta ambos os lados e decide a questão. O resultado é uma sentença, como em um processo de litígio. A diferença

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é que a arbitragem é um processo particular (geralmente sigiloso) e, portanto, mais rápido e econômico. Não há apelação da sentença. A conciliação, muito usada em casos trabalhistas e em casos que envolvem valores menores, tem como foco a obtenção de um acordo rápido e eficaz. A mediação, que tem procedimentos próprios, tem como objetivo assistir as partes, buscando encontrar uma solução definitiva para o problema. Todos esses métodos constituem aliados potenciais na batalha para desentupir o sistema judiciário de sua imensa e, atualmente, pouco administrável carga de trabalho. (p.44)

A mediação é caracterizada pelo alto controle da terceira parte sobre o processo, porém baixo controle sobre os resultados. O mediador é uma figura neutra, especialista no campo em que a disputa está acontecendo, que possui autoridade outorgada pelas partes, tendo como objetivo ajudar as partes a negociarem de maneira efetiva, criando um senso de trabalho em equipe e um clima propício ao acordo. Já na arbitragem existe alto controle sobre os resultados, porém a terceira parte tem baixo controle sobre o processo. Os árbitros normalmente são escolhidos por serem justos, imparciais e sábios e, dessa forma, as soluções vêm de uma fonte respeitada e com crédito. Os processos de arbitragem normalmente são utilizados para solução de conflitos entre empresas, trabalhadores e em contratos de uma forma geral. As partes apresentam sua posição ao árbitro que, dependendo das regras estabelecidas pode ou não decidir com base nelas. Martineli (2004) aponta as seguintes desvantagens da participação de uma terceira pessoa em uma negociação: · as partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito; · há também uma inevitável perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), dependendo do tipo de pessoa é chamado para ser a terceira parte (se um mediador ou um árbitro). Considerando as desvantagens, é importante que as partes analisem e reflitam bastante antes de decidirem sobre o uso de uma terceira parte para a solução do conflito.

6 Tipos de Negociação

Considerando em termos da postura dos participantes, existem basicamente

dois tipos de negociação. A primeira é a negociação competitiva, em que cada

um dos lados busca satisfazer a seus interesses individualmente, mesmo que

isso traga insatisfação da outra parte. Nesse caso, há o que se chama de

negociação “ganha-perde”, em que um lado sai vencedor e o outro claramente

Técnica de Negociação

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pode ser visto como perdedor. Em casos extremos, em que ambas as partes

buscam ganhar a qualquer custo, pode-se chegar ao limite de ter ambas

perdedoras, se caracterizando uma negociação perde-perde.

Ao analisarem o segundo tipo de negociação, chamada de cooperativa, vários

autores a descrevem, como a que só se atinge um acordo, através da

satisfação dos interesses de ambas as partes. È o que se entende por “ganha-

ganha”, com ambas as partes sentindo-se satisfeitas e tendo seus interesses

ao menos parcialmente atendidos. Nesta forma, o objeto da negociação é visto

como um problema a ser resolvido por meio de um “jogo aberto”, confiança

mútua e cooperação, trabalhando para que ambas as partes possam sair

vencedoras. Avaliam ainda que, em outros casos, pode acontecer onde uma

das partes chega a um resultado que não há nem ganho nem perda, porém

com o outro lado atingindo um ganho, o que pode ser chamada de negociação

“ganha-neutro”.

6.1 Negociação Competitiva

Na negociação competitiva as partes assumem algum conflito de interesses.

Esse tipo de negociação se identifica como um jogo de soma zero, ou seja, o

ganho de um jogador é a perda de outro. Um exemplo é a negociação do preço

de um produto entre um comprador e um vendedor, onde as duas partes

possuem objetivos antagônicos: o comprador quer o menor preço e o vendedor

persegue o maior.

Melo (2005) explica muito bem em seu livro sobre a negociação competitiva:

Negociar de forma competitiva não significa necessariamente atrito, conflito

aberto ou antagonismo entre os negociadores, apesar de existirem alguns

casos em que isso acontece. Significa que eles decidiram negociar procurando

extrair o máximo possível de concessões da outra parte, utilizando para isso

toda a sua capacidade, competência, talento, táticas e poder.

Pode parecer o contrário, mas se você conseguir se enxergar de fora do

contexto, você como consumidor e o dono da padaria que lhe vende o pão

possuem, pelo menos, um objetivo em comum: os dois não querem que falte

pão. Só que você quer o pão a preços baixos e ele quer vender caro para

maximizar lucros e poder sobreviver com o negócio (objetivos opostos). Se

você o respeita e o permite ter algum lucro, o objetivo principal (ter pão) é

atingido, mas se você o antagoniza, olha só o preço e faz uma campanha no

bairro para que ele reduza preços mais do que lhe é possível, isso pode levá-

lo a ter prejuízos e desistir do negócio, prejudicando o objetivo principal.

Melo (2005) explica ainda que negociar de forma competitiva não significa

necessariamente antagonismo; é simplesmente uma forma aceita pela

sociedade de encontrar o limite do outro negociador. Muito pelo contrário, o

antagonismo mascara o objetivo comum e pode colocar tudo a perder.

Técnica de Negociação

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Na forma competitiva, os negociadores utilizam as informações que possuem

como arma, evitando revelar os que podem comprometer ou fragilizar sua

posição. Os negociadores, quando negociam de forma competitiva, estão

dispostos a abrir mão de um relacionamento melhor no futuro para obter

vantagens imediatas. Significa então que podem adotar uma atitude até cordial

e de respeito pelo outro negociador. Essas pessoas sentem-se mal negociando

de tal forma e normalmente são as que afirmam que detestam negociar.

Existe uma explicação para esse fato: para alguns negociadores, a negociação

é um processo social diferente e especial em que, dentro de certos limites não

muito bem definidos, a mentira, a omissão e o blefe são aceitos enquanto o

processo estiver em andamento ou mesmo no início.

Eles consideram que tais atitudes são normais e aceitas antes e durante o

processo, mesmo que as repudiem socialmente quando não estão participando

de uma negociação.

Existem situações semelhantes em um jogo de futebol ou em esportes em que

há contato fisco, como o basquete ou lutas marciais, que podem ser

exemplificadas da seguinte forma:

- Dois motoristas de táxi estão jogando cartas, apostando uma pequena

quantia, quando, de repente, o perdedor, irritado por perder, agride e joga o

ganhador no chão. Qualquer pessoa que presenciasse o fato o consideraria

como uma agressão e, provavelmente o agredido revidaria imediatamente.

Agora imagine outra situação: os dois taxistas estão participando de um jogo

de futebol, cada um por um time, e de repente, para evitar um gol, um deles

derruba o outro, cometendo uma falta. Provavelmente, se a falta não tiver sido

muito violenta, o agredido se levantará e continuará o jogo sem ao menos se

importar por ter sido derrubado.

Agora responda: os fatos (uma pessoa derrubando a outra) não são

semelhantes? Naturalmente, sim, mas então por que a reação das pessoas foi

diferente? A resposta é: eles ocorreram em ambientes diferentes. Na

convivência social diária não é permitido jogar pessoas no chão, mas em um

jogo de futebol isso é permitido e aceito pelo agredido, dentro de certos limites.

Por que isso acontece? Primeiro, porque o contato físico é parte do futebol e as

pessoas esperam ser derrubadas em um jogo, mesmo de forma intencional.

Segundo quem participa de um jogo de futebol deve estar preparado para ser

derrubado pelo adversário e espera por isso.

O mesmo acontece em um ambiente de negociação: algumas negociações

consideram que o processo de negociação é um processo especial de

relacionamento humano e que algumas atitudes, como omitir, blefar e mesmo

mentir são permitidas, da mesma forma que é permitido derrubar o adversário

Técnica de Negociação

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em um jogo de futebol. Eles agem assim e esperam que o outro esteja

preparado e também negocie da mesma forma.

Isso nos leva a uma importante conclusão: todos os negociadores, mas

principalmente os mais cooperativos, devem estar preparados para encontrar

negociadores que pensam dessa forma e se precaver, é claro, respeitando

seus princípios éticos pessoais.

Já foi dito que negociar significa movimentar. Na estratégia competitiva, a

movimentação dos dois negociadores é baseada em utilização de vários tipos

de poder, de táticas (que podem ser inclusive não éticas), e feita por meio de

extração de concessões mútuas. O negociador que possui maior poder cede

menos e obtém vantagens para seu lado. Se o poder é a causa da

movimentação, esta é feita mediante concessões durante todo o processo de

negociação.

6.2 Negociação Cooperativa ou Colaborativa

A negociação colaborativa ou cooperativa defende que as partes estão

trabalhando para um mesmo objetivo. Um exemplo deste tipo de negociação é

quando diferentes departamentos de uma organização estão negociando

recursos internos. Nesse caso, uma parte pode ceder recursos para a outra se

houver lucro para a organização como um todo.

No mundo em que se vive atualmente, o que prevalece são as negociações do

tipo competitivas. De outro lado, o que acontece é que as negociações são um

pouco de cada, sendo difícil imaginar negociações totalmente competitivas ou

totalmente cooperativas.” (Martinelli, 2004)

Negociar de forma cooperativa não significa ingenuidade, abrir mão de suas

metas e objetivos e muito menos ser “bonzinho”. Significa, sim, que os

negociadores decidiram alcançar seus objetivos utilizando um processo

diferente da negociação competitiva tradicional. Quando os negociadores

decidem pela estratégia cooperativa, isso significa que estão preocupados em

obter ganhos financeiros na negociação, mas também estão preocupados em

manter, ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles. Ao contrário do

processo competitivo, a negociação cooperativa é mais transparente, os riscos

são compartilhados, a relação de confiança é maior (apesar de quase nunca

ser total) e a informação é utilizada como ferramenta e não como arma. A

negociação é vista como um problema a ser resolvido pelas duas partes e não

como uma forma de extrair vantagens um do outro.

Mas, ao contrário do que parece, a negociação cooperativa não são um “mar

de rosas”, em que todos os negociadores são amigos, não existe tensão e tudo

ocorre em um ambiente ameno e agradável sem problemas para serem

Técnica de Negociação

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solucionados. Os problemas existem, as diferenças de opinião e das

necessidades de cada parte são reais e o processo tem que ser bem

administrado para que não se transforme em competição. Se no processo

cooperativo as divergências continuam a existir, o que muda é a forma de

solucioná-las. Em vez de se utilizar pressão e poder, utiliza-se criatividade

como ferramenta, a flexibilidade como atitude e a comunicação sincera e

genuína par se chegar ao melhor acordo.

A negociação cooperativa, ao contrário da forma tradicional competitiva, não

envolve barganha de propostas e extração de concessões, sendo muito mais

um processo de aprendizado e respeito mútuos. Para que tenha sucesso, é

necessário que todos os negociadores que participam estejam atentos e

tomem algumas atitudes que são essenciais.

Essas atitudes são:

· A troca de informações legítima;

· A construção da relação de confiança;

· A percepção correta do outro negociador; e

· A atenção às concepções diferentes de justiça.

Para negociar de forma cooperativa, a troca legítima de informações é um fator

fundamental que possibilita a uma parte conhecer melhor os problemas da

outra parte e partir para uma solução compartilhada que atenda ao interesse de

todos os negociadores.

A confiança é um elemento de importância fundamental para que uma

negociação seja cooperativa e apresente resultados excepcionais. Um alto

nível de confiança permite fechar milhares de negócios todos os dias com um

simples aperto demão ou algumas palavras ditas por telefone, algumas vezes

em países distantes milhares de quilômetros entre si.

No extremo oposto, a falta de confiança no outro negociador impossibilita ou

dificulta a resolução de problemas. Como é possível negociar de forma

cooperativa, se qualquer coisa que o outro disser puder ser falsa? Por que

tentar chegar a um acordo se não acreditarmos que será mantido e cumprido

integralmente?

Assim, a relação de confiança deve ser construída para que o processo

cooperativo possa ocorrer e isso pode levar tempo. Em negociações

continuadas, como em um relacionamento cliente-fornecedor, é normal e

esperado que as negociações iniciem-se de forma competitiva, com cada uma

das partes resguardando-se nas primeiras negociações. Mas, com o passar do

Técnica de Negociação

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tempo e com o aumento da confiança e do conhecimento mútuos entre

negociadores, o processo passa a ser mais cooperativo, levando a resultados

mais eficazes. Não devemos deixar passar essas oportunidades: mesmo que

inicialmente o ambiente seja competitivo por desconhecimento mútuo,

devemos estar atentos para aproveitar qualquer sinal do outro indicando sua

intenção de trabalhar de forma mais cooperativa e mais eficiente.

6.2.1 Percepção correta do outro lado

Para negociar de forma cooperativa, é necessário perceber corretamente a

pessoa do outro negociador e isso não é uma tarefa fácil. Pessoas diferentes

têm necessidades, motivos, formas de agir e pensar totalmente diferentes, e

estes fatores devem ser levados em consideração para que a negociação

tenha sucesso. As outras pessoas, às vezes, são totalmente incompreensíveis

para nós, e o caso seguinte ilustra como é difícil trabalhar a percepção.

Existe um ditado russo que diz: “Todos nós olhamos o mundo da torre da igreja

da nossa própria cidade.” Esse ditado quer dizer que analisamos o

comportamento das outras pessoas baseados em nossos próprios

comportamentos, e não lembramos que cada pessoa é, em princípio,

radicalmente diferente da outra. Essas diferenças podem ser tão grandes, que

podem ser mesmo inimagináveis e incompreensíveis para os outros.

6.2.2 Atenção às concepções diferentes de justiça

Estamos acostumados a negociar de acordo com padrões e normas que

consideramos justos, legítimos e relevantes. Quando os negociadores

trabalham dentro de padrões aceitos pelas duas partes, o processo

desenvolve-se normalmente, mas se um dos negociadores se desvia muito

desses padrões, o outro pode sentir-se injustiçado ou vê-lo como insensato, se

irritar, perder a confiança e levar a negociação a um impasse.

Acontece que, da mesma forma que pessoas diferentes têm percepções

diferentes, os sentimentos de justiça são diferentes para pessoas diferentes. As

pessoas também negociam baseadas em padrões próprios de justiça e todas

as suas decisões são baseadas neles.

Você deve estar atento a esse fato e procurar descobrir o que o outro

considera justo, legítimo e relevante e procurar argumentar baseado nos

padrões que o outro negociador acredita e não em seus próprios padrões. Por

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exemplo, você dificilmente conseguirá convencer um militante do PT com

argumentos baseados em conceitos capitalistas ou convencer um religioso

argumentando contra suas crenças religiosas.

Assim, é fundamental descobrir os padrões do outro e argumentar levando-os

em consideração, e é um erro gravíssimo atacar os padrões do outro

negociador.

6.3 Como avaliar o melhor tipo de negociação a ser aplicada

Na visão de Melo (2005) em seu livro “Negociação Baseada em Estratégia”, o

autor defende a idéia de que os negociadores estão divididos em dois grandes

grupos: os competitivos, que vêem a negociação como um jogo a ser vencido,

e os cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra parte,

muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse.

Muitos negociadores, talvez a grande maioria, enxergam o processo de

negociação somente pela óptica de seu próprio estilo: negociadores

competitivos tendem a negociar sempre utilizando táticas competitivas, mesmo

quando o outro é cooperativo, e assim perdem excelentes oportunidades de

lucro, porque sequer consideram a possibilidade de parcerias e cooperação.

Por outro lado, negociadores cooperativos são literalmente massacrados por

negociadores competitivos, porque entram na negociação de “peito aberto”,

sem uma análise preliminar do estilo do outro negociador. Ambos estão

errados: a negociação deve ser vista do ponto de vista estratégico em função

dos objetivos a serem alcançados. Assim, devemos negociar de forma

competitiva ou cooperativa quando for conveniente usar um estilo ou outro.

Naturalmente, não se deve negociar de forma cooperativa quando o outro

negociador atuar de forma competitiva.

O autor indica também que, existe uma tendência em defendermos a opção de

negociação colaborativa ou ganha-ganha, onde todos ganham, como uma

meta a ser atingida na maioria dos casos de negociação, no entanto o autor faz

um alerta para analisarmos se esta é a melhor alternativa diante do contexto da

negociação.

Para um melhor entendimento, o autor sugere ainda, analisarmos o seguinte

exemplo: sua empresa precisa alugar um conjunto de salas no prédio onde

está instalada e você foi encarregado do negócio. Devido ao mercado atual,

existe um excesso de oferta de salas nessa região, e o prédio encontra-se só

50% ocupado. Você pesquisou salas nesse prédio, e existem muitas que

atendem a sua necessidade. Agora responda: existe algum sentido em

negociar de forma cooperativa nesse caso? É melhor pensar em procurar uma

Técnica de Negociação

23

opção em que o proprietário do imóvel se sinta feliz com o resultado da

negociação ou é mais conveniente fazer um leilão de preços e obter o menor

valor possível pelo aluguel, mesmo deixando o locador insatisfeito? Apesar de

sempre existirem possibilidades de parceria (por exemplo, convencer um dos

proprietários de salas a se tornar sócio minoritário de sua empresa em troca do

aluguel), essa é uma situação na qual a opção ganha x ganha não é

naturalmente desejável. A situação de mercado leva-o naturalmente a negociar

de forma competitiva, e essa seria a melhor opção no momento, mesmo que

apareçam perdedores.

Além disso, a situação do mercado pode mudar e alguns anos depois pode

existir excesso de demanda por salas nessa região. Se você tivesse sido

“bonzinho” com o locador quando o mercado estava a seu favor, teria

retribuição nos mesmos termos na nova situação? Provavelmente não!

Existe ainda ouro aspecto da situação: se você negociasse de forma

cooperativa porque esse é o seu estilo pessoal e você acredita que todos

devem sair vencedores em uma negociação, qual seria a reação de sua

empresa quando descobrisse que você pagou mais caro por não se aproveitar

de uma situação de mercado favorável?

A conclusão é: o mundo não é perfeito e a opção ganha x ganha pode não ser

a melhor, dependendo de seus objetivos na negociação.

Negociar é uma questão de estratégia que você deve adotar em função de

seus objetivos, dos objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relação

de confiança, da situação de mercado e da ética pessoal do outro negociador,

entre uma série de outras variáveis. Existem, então, diferentes formas de

negociar, em função dessas variáveis, e as táticas, etapas e posicionamentos

devem ser diferentes para estratégias competitivas ou cooperativas. Por

exemplo, na forma competitiva se negocia extraindo e dando concessões, o

que não se deve fazer na forma cooperativa.

6.4 Etapas das negociações competitivas e cooperativas (por José Carlos

Martins F. de Melo).

6.4.1 Etapas das negociações competitivas

Primeira etapa: preparação

Os militares dizem que é um erro fatal planejar a próxima guerra com estratégias da guerra passada. O ambiente atual é novo e às vezes hostil, e a preparação das novas negociações está continuamente sendo necessária. O

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negociador brasileiro parece não gostar de se preparar para uma negociação e alguns motivos podem ser: não acreditar na eficácia da preparação, estar ocupado demais para investir tempo nisso ou não saber como se preparar. A preparação consiste basicamente em estabelecer os objetivos a serem alcançados, em coleta de informações, na negociação interna e em sua própria preparação para negociar. Um ponto importante: é nessa etapa que se estabelece qual estratégia deve ser utilizada. Faça isso com atenção, seguindo as orientações passadas no capítulo anterior.

Segunda etapa: abertura

A fase de abertura é sempre importante e devemos considerá-la sob dois aspectos. Se é o primeiro encontro entre os negociadores, devemos trabalhar com atenção dobrada, pois esse primeiro contato pode interferir em todas as negociações posteriores, de forma positiva ou negativa. Mas, mesmo que não seja o primeiro contato, devemos tomar alguns cuidados.

Nesta etapa, é muito importante não entrar direto no assunto da reunião. Aqui, os objetivos são criar um ambiente favorável, estabelecer alguma relação de confiança e entrar em harmonia com o outro negociador. Tratar o outro com cortesia e atenção é uma forma de se "amaciar" a outra equipe. Existe um ditado popular que diz: "você nunca terá uma segunda chance de causar uma boa primeira impressão".

Algumas táticas que devem ser utilizadas nesta fase:

• fortaleça a confiança, reduza a tensão;

• troque algumas informações;

• faça declarações iniciais sinceras e confiáveis;

• não se assuste com uma possível agressividade inicial; se acontecer, quebre-a.

Uma boa forma de abertura é utilizar a "Regra da Afinidade". Imagine que, ao chegar para visitar a um cliente, você descubra que são da mesma cidade do interior, que estudaram na mesma escola secundária e que, além disso, alguns de seus professores foram os mesmos. Vocês ficam, por alguns instantes, "lembrando dos velhos tempos", sem se preocupar com a negociação.

Agora responda: isso facilita o processo posterior? É claro que sim, e esta é a "Regra da Afinidade". O relacionamento entre duas pessoas é facilitado quando elas descobrem que possuem algum ponto comum. A descoberta de que praticam o mesmo esporte, ou que são da mesma cidade, e que estudaram na mesma escola secundária pode criar um vínculo inicial que facilita a relação

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posterior, criando alguma harmonia, que pode ser fundamental para o sucesso da negociação.

Isso pode acontecer de forma natural, mas negociadores habilidosos utilizam a fase de abertura para procurar pontos comuns entre eles com a finalidade de Criar uma harmonia inicial.

Terceira etapa: teste

Passada a abertura, ainda não vá direto para a fase de concessões. Passe antes pela fase de teste, que deve ser uma fase intermediária entre a abertura e a fase seguinte, que é a mais tensa e corresponde à fase central da negociação. Os objetivos a atingir são descobrir possibilidades de movi-mentação e a "estrutura" da outra equipe, causar interesse por sua proposta e influenciar a outra parte.

Algumas táticas:

• faça muitas perguntas;

• dê algumas informações;

• mostre os benefícios de sua proposta, produto ou serviço.

Alguns negociadores pouco experientes utilizam, nesta fase, argumentos do tipo: "não estou interessado em comprar (ou vender)", com o objetivo de ganhar poder e indicar ao outro que somente concessões significativas os farão fechar o negócio, já que não precisam dele. Isso, quase sempre, é um blefe; somente negociadores pouco experientes o "engolem", já que, se não existe interesse no negócio, qual a razão de estarem ali? Existe uma forma melhor de ganhar poder com argumentação semelhante: deixe claro o interesse em fechar o negócio, sem mostrar quanto está disposto a pagar por isso. Dessa forma, o outro não perceberá que sua atitude é um blefe e você ganhará poder.

Além disso, mostre de forma assertiva que o acordo não será alcançado facilmente e que o outro lado terá de lutar para alcançá-lo.

Quarta etapa: convicção

É a fase central, na qual a tensão é máxima e o controle emocional é fundamental para o bom desfecho da negociação. Nessa fase, são feitas e obtidas as concessões. O objetivo a ser alcançado é obter o máximo de movimentação da outra parte com o mínimo de movimentação de sua parte.

Algumas táticas:

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• defenda e explique sua posição, mostrando ao outro negociador que ele não pode permanecer em sua posição inicial;

• encontre alternativas, seja criativo para alcançar resultados não convencionais;

• utilize as técnicas de concessão;

• apresente fatos, dados, relatórios e evidências para reforçar seus argumentos;

• não peça uma concessão sem ter motivos para isso.

Esta etapa é a que traz mais ansiedade para o negociador e alguns negócios são fechados sem uma análise racional e crítica. O que acontece é que, muitas vezes, as condições iniciais foram sendo totalmente modificadas durante a fase de convicção, e as mudanças na proposta original foram tão grandes que o negócio não é mais vantajoso nem conveniente. Na realidade, passou a ser outro negócio, muito diferente do previsto inicialmente. Contudo, os negociadores, presos ao ambiente tenso e emocional da negociação, não percebem que as modificações foram significativas e fecham negócios inadequados nas novas condições.

Para evitar isso, antes de concluir uma negociação importante, é conveniente fazer uma pausa, mesmo que só mental, e checar pontos como:

• Quais são os novos pontos-chaves do acordo?

• Devemos realmente fechar o negócio nas novas condições propostas?

• Quais os novos riscos envolvidos?

Essa prática simples muitas vezes evita acordos desastrosos.

Quinta etapa: fechamento

O objetivo de todas as negociações é garantir o comprometimento das partes, e não simplesmente realizar um acordo. A conclusão da negociação (razão de ser de todo o processo) não é um ato extraordinário e isolado: significa mais uma etapa no processo de negociação. Se as etapas iniciais tiverem sido conduzidas com eficiência, o fechamento será uma conseqüência natural. Nessa etapa, é importante estar atento aos sinais de fechamento que o outro negociador pode estar emitindo. À medida que seu limite já vai sendo alcançado, as pessoas vão ficando mais agitadas, o ritmo respiratório muda e as concessões vão tornando-se menores e mais difíceis de serem obtidas. Esta é uma fase importante e o momento deve ser aproveitado.

Algumas táticas auxiliam o fechamento:

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• contabilizar ganhos: faça um retrospecto dos acordos parciais já obtidos mostrando o que será perdido, caso o acordo não seja alcançado;

• não se intimidar com as "ofertas finais". Elas são iguais à tradicional "bebida saideira" que sempre é pedida quando uma turma de amigos está bebendo em um bar. Da mesma forma que existem a primeira, a segunda, a terceira e muitas outras "saideiras", existe mais de uma "oferta final".

• oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento (que será retirada, caso o acordo não seja alcançado naquele momento);

• estar atento aos sinais (inclusive de que o outro não pode ceder mais).

O acordo é fechado quando os negociadores percebem que as condições são aceitáveis para todas as partes, e aqui existe um ponto importante: a percepção pode mudar com o tempo! O acordo é percebido como aceitável naquele momento e pode não ser considerado aceitável por uma das partes no momento seguinte. Veja o caso real:

Um corretor de seguros autônomo fechou um contrato de representação com uma seguradora paulista para comercializar seus seguros de vida e acidentes pessoais na região de Belo Horizonte. O seguro era extremamente interessante para quem o contratava, e logo o corretor fechou vários contratos entre seus clientes. Havia, porém, um detalhe: como era um seguro de vida, era necessária a vinda de um perito médico da seguradora em São Paulo para examinar os segurados e concluir o contrato, o que só era viável economicamente a cada dez seguros vendidos. Resumindo: o cliente contratava o seguro e não assinava nenhum documento, porque era necessário aguardar a vinda do perito, o que poderia levar algumas semanas. Vocês já devem ter percebido o que aconteceu: quando o corretor ligava para o cliente para marcar o exame médico, quase todos cancelavam!

Por que isso acontecia? Porque, quando se fecha um negócio, percebe-se que as condições são aceitáveis naquele momento e a percepção pode mudar com o passar do tempo! O fato de aguardar o exame médico sem a assinatura de um acordo formal e sem uma entrada em dinheiro dava a oportunidade ao cliente de repensar o negócio, mudar sua percepção sobre o acordo e cancelar sem maiores constrangimentos. A realidade é que o acordo não estava totalmente fechado, já que o cliente poderia ser recusado no exame médico e isso reduzia seu constrangimento em cancelar.

Esse exemplo nos mostra um fato importante: concluído o acordo, sele-o imediatamente, assinando um documento formal, inclusive com um sinal em dinheiro se for possível. O fato de se comprometer formalmente evita que o outro considere que o negócio ainda não está totalmente fechado e tenha a tendência de cancelar o acordo.

Sexta etapa: implementação do acordo

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Muitos negociadores não percebem que a negociação não termina quando o contrato é fechado e que a conclusão do acordo é somente a quinta parte do processo da negociação.

Concluído o acordo, o serviço contratado ainda está para ser executado, ou o material adquirido ainda deve ser fabricado e entregue. Isso pode requerer negociações posteriores ao fechamento do contrato. Na realidade, esse é o caso mais comum: poucos acordos são tão perfeitos que não precisam de revisões e ajustes durante a implementação, e a estratégia utilizada para fechá-los é parte importante nesse processo. Se o acordo foi fechado utilizando uma estratégia altamente competitiva em que apareceram perdedores, estes, com certeza, tentarão se aproveitar de todas as oportunidades para se recuperarem, pelo menos parcialmente, das perdas sofridas durante a negociação Será um acordo de implementação difícil e sua administração será feita em clima de desconfiança mútua e competição.

Se, por outro lado, o acordo foi fechado com uma estratégia de cooperação de baixa competição, os problemas que porventura aparecerem certamente serão resolvidos de forma mais cooperativa e eficiente.

Ressalte-se, mais uma vez, a importância de utilizar a estratégia correta: se você está negociando um acordo em que a implementação seja rápida (por exemplo, a compra em uma loja onde o artigo vai ser entregue imediatamente), pode ser adequada a utilização de uma estratégia competitiva. Por outro lado, a negociação de um contrato de prestação de serviço de longa duração utilizando essa estratégia pode ter conseqüências desastrosas. Nesse caso, uma estratégia mais cooperativa pode ser a opção mais inteligente.

6.4.2 Etapas da negociação cooperativa

Primeira etapa: abertura

Os principais objetivos da fase de abertura são conhecer o outro negociador e iniciar a construção de um relacionamento positivo e harmonioso. Nessa fase, analise o estilo pessoal do outro negociador, verifique se sua tendência natural é para uma atitude mais agressiva ou cooperativa, verifique seu estado emocional (nervoso, calmo, impaciente ou relaxado) e prepare-se emocionalmente para a negociação.

Nessa fase, condicione-se para um fato muito importante que deve ser lembrado durante todo o processo: separe as pessoas do problema e seja brando com as pessoas e duro com os problemas. As pessoas, em um processo de negociação, muitas vezes são contra nossas opiniões e contra o que representamos para elas, e não contra nós como seres humanos. Temos a tendência de confundir diferença de opiniões e posições com agressão pessoal e isso pode levar a negociação a tornar-se competitiva pelo simples

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descontrole emocional, levando tudo a perder ou chegando a resultados inferiores aos desejados.

Regra da afinidade

Você é o comprador de uma grande empresa e têm, daí a alguns minutos, uma reunião com um novo fornecedor que lhe é desconhecido: vocês já conversaram algumas vezes pelo telefone e foi só. O vendedor chega, apresenta-se, e você fica com aquela sensação de que já o conhecia, mas não se lembra de onde nem de quando. Alguns minutos de conversa informal e vocês descobrem que são da mesma cidade do interior e que foram contemporâneos na única escola secundária da cidade. A conversa avança, vocês se lembram dos "velhos tempos" e acabam também descobrindo que possuem alguns amigos em comum que ainda moram lá.

Agora responda: o fato de vocês terem algum ponto em comum vai facilitar a negociação? A resposta é sim e essa é a regra da afinidade, que pode ser expressa assim:

• preferimos negociar com pessoas que conhecemos e de que gostamos. O relacionamento é facilitado quando as pessoas descobrem que têm algum ponto comum, como o fato de serem da mesma cidade, freqüentarem o mesmo clube ou praticarem o mesmo esporte;

• confiamos um pouco mais nas pessoas com quem temos alguma característica em comum.

Ao contrário do que se pensa, essa é uma regra universal que funciona em muitas culturas. Resumindo: utilize a fase da abertura para descobrir pontos comuns com o outro negociador. Se descobertos, explore-os durante um tempo com o objetivo de criar um canal positivo de comunicação e um ambiente de harmonia que certamente facilitará o processo de negociação cooperativa.

Mas esteja atento: o outro negociador pode estar utilizando a regra da afinidade como tática para obter concessões. Se for o caso, lembre-se de que ele está tentando enganá-lo e não negociando de forma cooperativa.

Segunda etapa: ciclo da cooperação

O ciclo da cooperação é o grande diferencial da forma de negociação cooperativa. Baseia-se no fato de que a troca legítima de informações entre os negociadores que trabalham em um ambiente de empatia produz um aumento da confiança entre eles e esse aumento da confiança estimula ainda mais a troca de informações, levando a um conhecimento maior dos problemas a serem resolvidos para que o negócio seja concluído de forma satisfatória.

O processo deve ser cíclico: um dos negociadores inicia o processo fornecendo informações sobre sua posição, suas necessidades e desejos, mas normalmente isso é feito de forma cautelosa, sem se expor demasiadamente. O segundo negociador, verificando que existe alguma abertura por parte do

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outro, também coloca sobre a mesa suas necessidade e desejos, também de forma cautelosa. O primeiro, quando percebe que sua atitude provocou abertura por parte do outro, tende a abrir ainda mais as informações, o que normalmente provoca mais abertura por parte do segundo negociador, e o processo continua até que todos os problemas sejam conhecidos, resolvidos e o negócio concluído. Uma maior abertura por parte dos dois negociadores gera um conhecimento maior do problema a ser resolvido, evitando deixar "dinheiro sobre a mesa", como acontece freqüentemente nos exercícios promovidos em nossos seminários já citados anteriormente.

Troca de informações

A troca de informações, primeira parte do ciclo da cooperação, deve ser feita com dois objetivos: primeiro, obter dados com relação aos interesses, questões e percepções do outro negociador e, segundo, criar e fortalecer a confiança entre os negociadores.

Alguém deve dar o primeiro passo, se for você, inicie compartilhando algumas informações sobre suas condições, desejos e aspirações e verifique se também existe a mesma intenção por parte do outro negociador. Durante as negociações, os comportamentos muitas vezes são espelhados: se você compartilha informações, poderá obter retorno sob a forma de informações das condições, desejos e aspirações do outro negociador, e o processo se inicia. À medida que as informações são compartilhadas, acontece um maior conhecimento das necessidades de cada parte trazendo também um aumento da confiança mútua.

A troca de informações deve envolver quatro etapas:

• perguntar;

• ouvir a resposta;

• testar a própria compreensão;

• resumir o que foi entendido.

A fase de troca de informações permite-lhes comunicar seus interesses e posições, testar suposições feitas no planejamento da negociação e conhecer os interesses e posições do outro negociador, isso tudo sem abrir mão de nada! Mais ainda, permite descobrir interesses compartilhados (como o prazo de entrega que atendia a todas as partes em um dos exemplos anteriores).

Trinta e duas pesquisas realizadas com 5.000 participantes mostraram que os interesses compartilhados não são descobertos em 50% dos casos, o que pode ser evitado com um processo legítimo de troca de informações.

Crescimento da confiança

Técnica de Negociação

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O crescimento da confiança é a segunda parte do ciclo da cooperação. Com a troca de informações, a confiança entre os negociadores tende a aumentar, aumentando também o conhecimento que cada um deles tem dos problemas e necessidades do outro. Mas a confiança estabelecida é às vezes muito frágil e pode ser quebrada a qualquer momento. Na negociação cooperativa, é proibida a utilização de blefes, truques ou qualquer tipo de tática agressiva, mas aí reside um problema. Você só tem o controle sobre a metade dos negociadores, que é o controle sobre você mesmo. Infelizmente, você não tem controle sobre as atitudes e reações do outro negociador. Assim, sem o menor aviso, o outro negociador pode passar de uma atitude cooperativa para uma outra em que se aplica uma estratégia totalmente competitiva, inclusive com algum descontrole emocional. Nessas horas, a atitude natural é, quase sempre, adotar uma atitude contrária, muitas vezes emocional, e revidar na mesma moeda, passando a atacar o outro para não se enfraquecer. Se o outro insiste em defender sua posição, somos tentados a rejeitá-la e afirmar nossa própria posição para quebrar sua resistência. Mas, quase sempre o que ocorre é o contrário: quanto mais tentamos quebrar a resistência de nosso oponente, geralmente não fazemos mais do que intensificá-la.

Essa atitude deve ser evitada e, para isto, lembre-se de seus objetivos: seu objetivo em uma negociação é o de chegar ao melhor acordo possível e não vencer o outro. Um contra-ataque fará com que a negociação assuma um caráter competitivo, que muitas vezes não é a melhor opção para negociar.

Existe uma maneira mais inteligente: controle suas emoções e tente reduzir a resistência do outro, em vez de impor sua opinião. Utilize o tempo a seu favor, deixe o outro colocar sua posição e nunca o enfrente diretamente. Não apele para o emocional e, se necessário, faça uma pausa.

Lembre-se, outra vez, de seus objetivos: duas pessoas que confiam uma na outra estão mais bem capacitadas para se influenciarem mutuamente do que duas pessoas que não confiam.

O fato de o outro confiar em você aumenta o poder de seus argumentos pelo simples fato de ele acreditar no que você diz. Não é isso que você quer?

Aprendizado e solução do problema

A terceira fase do ciclo é a mais simples porque envolve principalmente fatores técnicos, mais simples de serem administrados. Com os processos de troca de informações e crescimento da confiança iniciados, acontece naturalmente um aprendizado sobre os problemas de cada parte e esses problemas devem ser resolvidos utilizando critérios objetivos e racionais. É conveniente seguir as fases do processo de solução de problemas tais como definição precisa do problema, diagnóstico da situação, formulação de alternativas e a apresentação de proposta de solução. Como disse William Ury, a negociação competitiva tradicional era 80% barganha, enquanto no processo cooperativo é 80% aprendizado. Nessa hora, são muito úteis fatores como pareceres de especialistas, precedentes, análises de custos, reciprocidade e avaliações de mercado, mas isso só pode não ser suficiente. O problema pode não ter

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solução utilizando somente esses critérios. Assim, muitas vezes é necessário introduzir um novo fator, e esse papel é desempenhado pela criatividade. Você deve estar sempre atento para procurar soluções diferentes das soluções convencionais já conhecidas: trabalhar com criatividade significa procurar soluções inovadoras, diferentes das soluções convencionais, e essa pode ser a saída para resultados excepcionais.

Controle emocional e senso de justiça

Durante as três fases do ciclo da cooperação, é fundamental estar atento a seu próprio controle emocional, ao estado emocional do outro negociador e perceber corretamente se o senso de justiça do outro está sendo atingido. Além disso, você deve estar atento para que, se seu senso de justiça for atacado, isso não lhe provoque um estado emocional desfavorável que pode pôr tudo a perder.

Para que a negociação cooperativa seja conduzida de forma eficiente, é necessário que a confiança esteja presente durante todo o processo, e se você fizer uma proposta, mesmo que legítima em seu ponto de vista, que contrarie o senso de justiça do outro, você pode quebrar a confiança estabelecida e pôr tudo a perder.

Mais importante ainda: nunca tome decisões de forma emocional. Se você receber uma proposta que lhe pareça abusiva, lembre-se de que seu objetivo é chegar a um acordo e acordos são obtidos com racionalidade e não com emoção

Resumindo, a negociação cooperativa é um processo racional: se você não pode ter o controle total sobre o processo (e não tem, mesmo porque você não controla as reações do outro), tenha pelo menos controle sobre suas próprias emoções e tente, o máximo possível, estar atento às emoções e ao senso de justiça do outro.

Terceira etapa: fechamento

O ciclo da cooperação deve ser trabalhado até que uma solução para o problema seja encontrada, e quando isso acontece, o fechamento do acordo é um processo natural, não sendo necessário utilizar as táticas de fechamento usuais.

Os compromissos devem ser firmados na fase de fechamento e os compromissos são claros, planejados e duráveis, mas lembre-se: ao contrário do que parece, o acordo selado naquele momento não fecha completamente a negociação. Nenhum acordo é definido totalmente na mesa de negociações: o produto ou serviço ainda vai ser fabricado, a entregai posterior ao acordo e, muitas vezes, está apenas se iniciando um relacionamento que pode durar semanas, meses, mesmo anos. Isso significa que problemas fatalmente vão

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surgir durante a fase seguinte ao fechamento e que a melhor forma de solucioná-los é negociando.

Imagine a seguinte situação: você vai fazer uma pequena reforma em seu apartamento e para isso está contratando um pedreiro indicado por um amigo. A reforma vai exigir que o piso de um dos cômodos seja totalmente quebrado, o que provocará incômodos (sujeira, ruído), além de obrigar sua família a conviver com um estranho dentro de casa por algum tempo. Você obteve informações de que o pedreiro é muito competente, mas que ele está "sem serviço", e assim decide aproveitar-se da situação para obter um preço muito baixo pelo serviço. Você negocia de forma competitiva e consegue que o orçamento final seja igual à metade do valor que ele propôs inicialmente. Você sentiu que o profissional aceitou aquele valor "goela abaixo", mas o que fazer? A vida é assim mesmo!

Agora, responda: você vai ter um bom serviço? A obra será executada mantendo os outros cômodos da casa limpos e sem poeira? O pedreiro será dedicado e tratará os membros de sua família com educação e respeito? E se aparecer um novo serviço não previsto no acordo, ele terá boa vontade em executá-lo? E o preço que ele vai cobrar por esse novo serviço? Uma coisa parece certa: você vai ter problemas enquanto durar a obra!

Você pode perceber que, nesse ponto, o processo cooperativo leva uma nítida vantagem sobre o processo competitivo: se a negociação tivesse sido fechada dentro de um ambiente de harmonia, confiança e empatia (mesmo a um preço maior), as chances de soluções melhores para os problemas posteriores seriam muito maiores que no processo competitivo. E mais: se o negócio tivesse sido fechado de forma cooperativa, você teria um serviço executado com boa vontade e provavelmente com muito mais asseio e qualidade.

Isso nos leva a pensar: no processo competitivo você obtém vantagens imediatas (menor preço) e facilmente quantificáveis (um preço é um número que é fácil de ser comparado com outros preços), mas é a melhor solução? A economia de alguns reais pode-lhe dar problemas enquanto você morar naquela casa!

Conclusão: apertar o fornecedor pode parecer vantagem competitiva, mas isso nem sempre é verdade. Se você aperta seu fornecedor e seu concorrente o trata bem, ele tratará muito melhor seu concorrente do que você. E se mais tarde você precisar de um serviço emergencial, pedir um orçamento para esse profissional e ele estiver com uma proposta (mesmo que pior que a sua) de seu concorrente?

O acordo

Com relação ao acordo, ele pode ser considerado bom ou mau, bem-sucedido ou não. O elemento-chave para avaliar se o acordo foi ou não considerado bom é a satisfação dos envolvidos na negociação. Essa satisfação é conseguida através do cumprimento dos interesses das partes. Assim, a satisfação pode

Técnica de Negociação

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ser considerada a raiz das negociações bem-sucedidas, conforme apontado por Brodow (1996).

Segundo Fisher e Ertel (1999), na obra “Estratégias de Negociação”, um bom resultado de uma negociação pode ser constituído por sete elementos:

1. Interesses: Identificação dos interesses subjacentes;

2. Opções: quanto mais opções colocarmos na mesa, maiores serão as chances de construirmos um acordo que atenda aos nossos interesses;

3. Alternativas: antes de assinar um acordo – ou recusá-lo – temos que ter uma boa idéia das possíveis alternativas fora do contexto em questão.

4. Legitimidade: devemos encontrar padrões externos que possamos utilizar para convencer a outra parte de que ela está sendo tratada com justiça.

5. Comunicação: à media que cada uma das partes procura influenciar a outra, precisamos pensar sobre o que queremos ouvir – e o que dizer, com antecedência.

6. Comprometimento: a qualidade do resultado também pode ser avaliada pela qualidade das promessas feitas. Os compromissos assumidos provavelmente serão melhores se tivermos pensado com antecedência a respeito das promessas que podemos realmente esperar, ou fazer, na etapa final ou no encerramento de uma negociação.

Considerando os conselhos acima, estaremos bem equipados para conseguir um bom resultado, ou se não pudermos, para saber quando abandonar a negociação para fazer algo melhor.

7 Estilo de Negociador

O conhecimento dos estilos de negociação é conveniente para avaliar certas

questões importantes, tais como qual deve ser um comportamento efetivo

numa negociação. Será que um tipo de comportamento de negociação é mais

bem-sucedido ou mais efetivo do que outro? Um entendimento do conceito dos

estilos de negociação e de seus limites pode ser útil, seja em termos

conceituais, seja em termos prático, tanto no que se refere ao desenvolvimento

de habilidades, como para enfrentar uma situação corrente de negociação.

Conhecer a descrição e as características de cada estilo de negociação torna

mais fácil a identificação dos comportamentos envolvidos e os aspectos que

podem ser considerados como positivos ou negativos. O interesse para tal

Técnica de Negociação

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deve-se ao fato de que eles se constituem na descrição dos principais tipos de

atitudes.

As expressões e os comportamentos das pessoas envolvidas numa

negociação dependem evidentemente dos problemas a serem tratados, do

local e de outros fatores envolvidos. Há algumas diferenças fáceis de serem

identificadas em relação aos aspectos principais do comportamento, o que

ajuda a caracterizar as atitudes na prática e a estabelecer um vínculo entre

seus metidos e nosso próprio comportamento enquanto negociadores.

Conhecer os principais aspectos comportamentais das pessoas ajuda a

identificar na prática o tipo de comportamento que deverá ser adotado em cada

uma das situações de negociação. A repetição de certos tipos de

comportamento ajudará a identificar com mais precisão o estilo da outra parte,

além de permitir distinguir se trata realmente do estilo da outra parte ou apenas

de uma tentativa de dissimulação por parte dela.

Conforme apresenta Rojot (1991) as pessoas tendem a ter um estilo central

predominante e alguns estilos adaptativos complementares, que surgem em

função do contexto, das pessoas envolvidas e do tipo de negociação que se

apresenta. A parte adaptativa do estilo não é construída sobre as estruturas de

base da personalidade do indivíduo e não é totalmente interiorizada durante a

carreira da pessoa, motivo pelo qual pode mudar muito de uma situação para

outra.

Independente dos inúmeros estilos identificados empiricamente por

especialistas, temos que tomar muito cuidado antes de “rotular” as pessoas e

enquadrá-las num ou noutro estilo, pois nossa percepção sofre inúmeras

interferências (estado emocional, preconceitos, experiências pessoais,

conflitos, etc.) que podem nos levar a deduções equivocadas e ameaçar o

sucesso da negociação.

Em seu artigo científico, Caldas comenta que a literatura contempla vários

autores que desenvolveram modelos de “estilos de negociação”, os quais

diferem pouco entre si. Dentre os principais modelos, ela destaca os propostos

pelos autores: Carl Jung, Marcondes, Gottschalk, Matos, Márcio Miranda e

Junqueira. Os quais apresentamos em síntese a seguir.

7.1 Modelo de Jung

O modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado por Oliveira (1994), alia

a capacidade que o indivíduo tem de controlar ou aceitar o controle em relação

ao outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros

indivíduos com os quais se relaciona.

Técnica de Negociação

36

• Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivíduos combinam o controle

com a desconsideração com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo

agem apenas conforme seus interesses.

• Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiança no outro.

Trabalha em colaboração.

• Estilo Ardiloso: a desconsideração aliada à deferência pressupõe que os

negociadores devem ser evitados ou mantidos a distância, pois representam

uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a negociação é sempre com

base em regras e procedimentos.

• Estilo Amigável: o negociador amigável combina a consideração com a

confiança para manter um relacionamento cooperativo e simpático com seu

oponente, independente do fato de alcançar ou não seus objetivos.

7.1.1 Aplicabilidade de cada estilo

• Restritivo: parece sábio quando é fundamental se chegar a um acordo.

• Ardiloso: trabalha bem com questões rotineiras com muitos detalhes ou

quando se chegar a um acordo não é prioridade.

• Amigável: é aplicável em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia,

como para acalmar irritações.

• Confrontador: é o mais adequado em questões que exijam o melhor ou

envolvam altos interesses.

7.1.2 Táticas de negociação de cada estilo

Restritivo

- Representante: usa um representante para ganhar tempo enquanto analisa o

oponente sem revelar sua posição.

- Rebaixar o oponente: em posição inferior descreve negativamente o outro

para obter igualdade.

- Tática do choque: o negociador age sem informar seu oponente para desviar

seu pensamento da questão.

Ardiloso

Técnica de Negociação

37

- Falsa retirada: age como se estivesse cedendo para conquistar a confiança

do outro.

- Informações seletivas: apresenta um número grande de informações com

excesso de detalhes para disfarçar a ausência de dados específicos.

- Virtudes para encobrir fraquezas: em posição de fraqueza em relação ao

outro atribui qualidades a sua posição.

Amigável

- Formação de grupo: recruta ajuda de outros para formar sua proteção

- Linhas cruzadas: introduz itens superficiais que não fazem parte da agenda.

Confrontador

- Tática dos limites reais: define limites para ambas as partes e obstrui itens

desnecessários à negociação.

7.2 Modelo de Marcondes

Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987) citado por Marcondes (1993),

este último, identificou quatro estilos de negociadores. Para Gilles Amado

“negociar é adaptar-se ao ambiente e o negociador eficiente é aquele capaz de

perceber ou de fazer uma leitura correta do que passa ao seu redor”, enquanto

que para Marcondes, o negociador, além de perceber o ambiente, deve ser

capaz de agir sobre ele.

Segundo análise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificações de

análise de comportamento para construir seu modelo de estilo de

negociadores:

• Os negociadores são considerados ativos quando empreendem ações em

relação ao outro, convencendo-o e impondo-lhe seu ponto de vista.

• Os negociadores são receptivos quando incitam o outro à participação,

fazendo com que se envolvam e se comprometam com a questão.

Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmação e persuasão são

considerados ativos.

• Estilo Afirmação – o negociador alcança seus objetivos usando a

assertividade.

Técnica de Negociação

38

• Estilo Persuasão – caracteriza-se pelo uso da informação e do raciocínio para

atingir metas e alcançar objetivos.

São considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligação e

atração.

• Estilo Ligação – o negociador usa da empatia para compreender os objetivos

do outro.

• Estilo Atração – o negociador usa vários comportamentos para envolver o

oponente. Esses comportamentos consistem em estimular e motivar o outro,

elevar seu moral, reconhecer seus erros e limitações perante o outro e

enfatizar as qualidades do outro.

Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem

adequada, pois qualquer um deles pode prejudicar a negociação, quando o

negociador peca pela carência ou pelo excesso. Desse modo:

• Afirmação demais se torna imposição; e de menos, indefinição.

• Persuasão demais se torna rigidez; e de menos, inconsistência.

• Ligação demais se torna altruísmo; e de menos, egoísmo.

• Atração demais se torna sedução; e de menos, frieza.

7.3 Modelo de Gottschalk

Gottschalk (1974, citado por Martinelli, 1998) elabora quatro estilos de

negociação:

• Estilo Duro – O negociador do estilo duro costuma ser dominante, agressivo e

orientado para o poder. Focado para tarefas e objetivos, seu estilo direto está

convencido de que é necessário que os outros mudem. Para esse estilo os

resultados têm que ser atingidos num tempo específico.

• Estilo Caloroso – Apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas

e processos, o negociador com esse estilo procura resolver os conflitos,

construir e fortalecer os relacionamentos, evitando perdas mútuas.

• Estilo dos Números – Negociadores com esse estilo são analíticos,

conservadores, reservados e orientados para a resolução de questões

complexas. Apreciam que os acontecimentos sigam certa ordem e

Técnica de Negociação

39

previsibilidade. Costumam examinar cada item de maneira metódica e

apresentam análises detalhadas, buscando serem percebidos como

competentes pelos outros. Preferem pertencer a grupos em que a

consideração em relação aos outros é muito alta.

• Estilo Negociador – É flexível, comprometido, integrado e orientado para

resultados. Busca reconhecimento e apreciação pela sua capacidade de

resolver situações difíceis. Como negociador aprecia ter o controle da situação

e procura estabelecer relacionamentos fortalecedores que levem a resultados

satisfatórios para ambas as partes.

7.4 Modelo de Matos

• Estilo Racional – centrado em idéias e orientado para os objetivos que espera

alcançar, discute as questões levantadas e usa os fatos para convencer.

Geralmente está atento a fixação de pontos convergentes que dêem

objetividade a discussão e levem ao acordo.

• Estilo Sociável – motivado para relacionamentos, prima pelo trabalho em

equipe, busca estabelecer laços afetivos e confraternizadores. Corre o risco da

negociação se desviar para assuntos aleatórios, causando perda de tempo,

saturação e desgaste.

• Estilo Metódico – centrado no processo de discussão, está sempre atento aos

regulamentos e a legislação específica, o que o torna pouco flexível às

mudanças. É o comportamento típico do tecnocrata. Na negociação reserva o

tempo inicial para a discussão dos aspectos formais, passando depois para a

essência do problema com propostas claras e incisivas.

• Estilo Decidido – voltado para a solução rápida dos problemas, não costuma

perder tempo com detalhes. Ataca os pontos sensíveis da questão para

solucioná-la prontamente, porém, o excesso de objetividade pode levar a

omissão de pontos importantes, percepção desviada e conseqüentemente a

um diagnóstico equivocado.

7.5 Modelo de Márcio Miranda

Para o autor Miranda (2000), “na negociação não existem regras” e “tudo é

negociável”. Esse autor define quatro estilos de comportamento e negociação.

• Estilo Diretivo ou “empresarial”: Negociadores com esse estilo são orientados

para metas, não gostam que tirem proveito dele, nem gostam de perder tempo.

Interessam-se por aspectos relacionados a eficiência, rentabilidade e economia

Técnica de Negociação

40

de recursos. Valorizam bastante o cumprimento eficaz e pontual dos acordos

estabelecidos.

• Estilo Sociável ou superstar: Gostam de se sentirem prestigiados e

reconhecidos. Para esses negociadores a imagem pública é muito importante,

pois apreciam se sentirem influentes. Ao negociar com esse tipo deve-se ser

amigáveis e interessar por sua pessoa e suas conquistas, compartilhando de

seu entusiasmo e sua agitação contagiante.

• Estilo Afável ou o bem-relacionado: Aprecia soluções que propiciem

estabilidade, tranqüilidade e melhor relacionamento entre as pessoas e setores

do grupo ou organização a qual está ligado.

• Estilo Metódico ou perfeccionista: Dão ênfase para dados, fichas e registros

precisos de tudo que diga respeito ao assunto que está sendo tratado.

Valorizam provas e evidências constatáveis, testemunhos de outras pessoas

ou empresas, desde que sejam importantes e tenham peso na decisão a tomar.

7.6 Modelo de Junqueira

Para Junqueira (1994), todas as pessoas possuem um estilo de negociação

predominante que é necessário saber identificar, para que possa ser

aperfeiçoado e utilizado com maior eficiência.

Por intermédio da análise de características do comportamento dominante,

condescendente, informal e formal o autor identifica quatro estilos: catalisador,

apoiador, controlador e analítico.

• Catalisador – Também chamado de influenciador, expressivo, indutor e

sociável. Esse estilo é orientado para idéias. Pessoas com esse perfil são

empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. Costumam

inclusive usar suas habilidades sociais para atraírem as pessoas e

conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas

qualidades. O lado negativo desse estilo é que muitas vezes pode ser visto

como superficial, exclusivista e difícil de crer, pois costuma prometer coisas

que não pode cumprir, pois algumas vezes traça metas que não pode cumprir.

Sob tensão, fala alto e rápido; agita-se e explode.

• Apoiador – Também conhecido por cordial, afável e estável. Esse estilo está

voltado para relacionamentos. É visto como uma pessoa amável,

compreensiva, bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em equipe, gosta de

dar apoio às outras pessoas, é leal e de confiança. Não gosta de ferir nem

magoar os outros. Pessoas com esse perfil gostam de receber atenção e

apreciam ser aceitos pelas pessoas. Por outro lado, muitas vezes o apoiador

Técnica de Negociação

41

pode ser encarado como dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos.

Pode apresentar dificuldade para dizer não e dizer o que realmente pensa. Isso

pode dar a impressão que está sendo “levado na conversa”. Porém, sob

tensão, concorda, mas depois não cumpre. Pode apresentar resistência

passiva ou não se manifestar.

• Controlador – Também designado por dirigente, diretivo e realizador.

Geralmente são pessoas decididas, eficientes, responsáveis, rápidas e

objetivas, que assumem riscos calculados. Valorizam os resultados e o

cumprimento de metas, não se importando com as pessoas. Muitas vezes são

vistos como insensíveis impacientes e “mandões”. Quando submetidos à

tensão costumam ameaçar e tornam-se tirânicos. Pessoas com esse perfil

precisam aprender a conviver com as diferenças individuais, sem fazer

prejulgamentos. Precisam aprender agir com mais naturalidade e escutar os

outros.

• Analítico – Também denominado metódico, complacente e escrupuloso.

Geralmente, são pessoas sérias, organizadas, pacientes, cuidadosas e

controladas, com alta capacidade crítica. Gostam de estar a par do que

acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o trabalho e

procuram aprofundar o conhecimento se especializando. Têm habilidade para

avaliar pessoas e situações. Estão voltados para procedimentos. Costumam

tomar decisões somente depois de sentirem-se plenamente seguros e com

garantias de que vão ter sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como

detalhistas, teimosos e pessoas que escondem o jogo não revelando

informações relevantes que possuem. Podem ser tachados de indecisos e

procrastinadores, pois adiam as decisões na esperança de fazer melhor e com

mais segurança. Quando submetidos à tensão, calam-se e se retiram.

8 Ética nas negociações

Antes de entrarmos nos conceitos de Ética, é importante retomarmos a sua

definição, assim como também a definição dos termos Valores e Moral

considerando a importante relação entre eles.

Quando falamos da vida psicológica do ser humano, podemos definir valores como critérios absolutos de preferência, habitualmente não questionados pelo indivíduo, que orientam as suas decisões e ações na vida, indicando o que está certo ou errado sob a perspectiva individual.

Uma moral é um sistema de valores, normas, princípios e pressupostos que rege o comportamento e a possibilidade de participação num determinado

Técnica de Negociação

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grupo. É específica de um determinado tempo e espaço, não sendo considerada válida fora desse contexto.

A palavra ética deriva do grego e tem na sua etimologia os significados caráter, hábito, prática, costume. Segundo o dicionário Aurélio, ética é definida como: “estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto”.

A ética é um elemento fundamental nas negociações. As definições e as percepções do termo “ética” são diferentes, apesar de existir uma base comum entre as partes que negociam, seja cultural, social, econômica ou outras (Audebert, 2002).

A ética individual é a história do esforço para equilibrar desejos, necessidades, restrições e possibilidades, procurando dar sentido às experiências que vivemos. Para nos ajustarmos à vida, ou para ajustarmos a vida á nós, nem sempre a práxis ética fica de acordo com os nossos valores. Se isso acontece porque a pessoa estabeleceu um compromisso moral justificável dentro da sua área de tolerância, a consciência ética não sofre muito dano.

Considerando as diferentes definições podemos concluir que a ética estabelece padrões sobre o que é bom ou mau na conduta e na tomada de decisões, quer seja no plano pessoal, quer sob o ponto de vista organizacional.

Analisando sob o aspecto das negociações a ética assume grande importância, conforme analisa Martinelli (2002), pois a negociação é parte de um processo competitivo, no qual as partes estão competindo por recursos escassos e para conseguirem o melhor acordo possível, elas freqüentemente estão dispostas a se mover, de um comportamento honesto, para um tipo de comportamento que se pode considerar desonesto, dependendo evidentemente do ponto de vista de quem o avalia.

Acrescenta ainda Martineli que há muita discussão quanto até que ponto se está agindo de maneira ética ou não em uma negociação. Por exemplo, quando alguém pergunta até que limite se pode chegar em uma negociação, e não se diz a ele o verdadeiro limite, para ter maior espaço de barganha, até que ponto esse comportamento pode ser considerado ético e quando ele passa a ser antiético? Conclui o autor que, isso dependerá muito dos valores das pessoas envolvidas na negociação e do ambiente no qual elas estão inseridas.

Os autores enfatizam ainda, a importância de se analisar o que é aceitável na negociação, sendo que, nem sempre ela é ética, completamente ética, ou ainda legal ou totalmente legal, se analisada com base na matriz Lei/ética (Lewicki et ali, 1996). Para o sucesso de uma boa negociação e o estabelecimento de uma parceria duradoura, o mais adequado seria a situação da matriz cuja negociação é ética e de acordo com a lei. Concluem que, do ponto de vista ético, não devemos aceitar situações em que a lei autorize, porém a sociedade e os costumes condenem, ou, ainda, situações em que existam dois grupos com problemas não éticos nem legais.

Técnica de Negociação

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Considerado que, em termos éticos, não existe nenhum padrão formal nem nenhuma declaração escrita que sirva como modelo para os negociadores, assim como acontece com as questões legais, a melhor maneira de ser ético em uma negociação nacional ou internacional é colocar-se no lugar da outra parte, entender sua cultura, religião, valores, etc., e buscar sempre alinhar seus valores com os dela, de forma que ninguém infrinja a ética das partes envolvidas.

Camargo e Maud (Martinelli e Ghisi org. 2008), ressaltam que:

Conquistar e consolidar uma posição no mercado é difícil para qualquer profissional ou organização – e qualquer deslize pode representar perdas irrecuperáveis. Assim, o processo de negociação deve considerar a importância de haver ética nas negociações, bem como a contribuição de uma postura ética para que novas negociações aconteçam como um processo bilateral, no qual ambas as partes ganhem, possibilitando novas negociações no futuro. (p. 178)

Nas leituras complementares, textos adicionais sugeridos sobre ética, complementarão seus estudos.

9 A importância da comunicação nas negociações.

A comunicação é básica e fundamental dentro de um processo de

comunicação, visto que ela está presente em todas as etapas do processo de

maneira intensa.

Conforme definição de Fischer e Ury (1985), “negociação é um processo de

comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”.

Segundo eles, a comunicação nunca é fácil e, para que ela seja bem-sucedida,

algumas condições básicas devem ser plenamente atendidas. Dentre elas,

poderiam ser citadas:

- Escute atentamente e registre o que está sendo dito;

- Fale para ser entendido (e não apenas aquilo que você pensa, sem a

preocupação de verificar se está sendo compreendido);

- Fale sobre você mesmo e não sobre o outro;

- Fale com um objetivo.

Num processo de comunicação, há normalmente os seguintes elementos

presentes:

- Transmissor: manda uma mensagem através de um canal, utilizando

algum tipo de comunicação;

- Receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a;

Técnica de Negociação

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- Mensagem: é a formulação tangível de uma idéia para ser enviada a

um receptor;

- Canal: é o veículo utilizado para transmitir uma mensagem;

- Feedback: é a resposta de um receptor à comunicação de um

transmissor; é de fundamental importância em termos de realimentação

para o transmissor

O processo de comunicação depende excessivamente da questão da

percepção, que é algo que varia muito de pessoa para pessoa.

Freqüentemente, tenta-se transmitir algo e o que é captado pelo receptor é

totalmente diferente daquilo que o transmissor tentou enviar. Além disso, os

ruídos na comunicação, que ocorrem com muita freqüência, podem distorcer,

alterar e até invalidar um processo de comunicação. Neste sentido, o feedback

assume fundamental importância para avaliar e rever o que foi transmitido e

captado.

O feedback pode ser oral, escrito (neste caso, pode ser formal ou informal) ou

através de gestos, expressões ou diferentes tons da voz. É importante que

aconteça de maneira simples e constante, imediato, objetivo, relacionado

necessariamente a uma meta, permanente, obtido diretamente pelo emissor.

Uma das habilidades mais importantes a ser desenvolvida para obter sucesso

no processo de comunicação é a de saber ouvir. É uma tarefa extremamente

difícil. Ouvir efetivamente significa não apenas escutar o que a outra parte tem

a dizer, mas acima de tudo entender e absorver efetivamente as informações

passadas. Quando se ouve efetivamente é possível se processar as

informações recebidas, separar o que é útil efetivamente, guardar o que poderá

ser utilizado futuramente, bem como buscar novas informações para

complementar o que foi recebido.

Deep e Sussman (1992), listam algumas técnicas para fazer-nos ouvir mais os

outros:

- cale-se;

- considere que ouvir é algo que você faz para favorecer o sucesso pessoal;

- deseje ouvir melhor;

- torne-se menos egocêntrico;

- procure deixas não verbais;

- contenha seu ímpeto;

- não planeje sua resposta enquanto a pessoa estiver falando;

- supere as distrações;

Técnica de Negociação

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- quando precisar ouvir tudo que uma pessoa está dizendo, repita para si mesmo: “ neste momento, compreender os sentimentos dessa pessoa é a coisa mais importante de minha vida” ;

O bom-senso serve como canal auxiliar de comunicação. Ele captura uma série

de informações que estão disponíveis, como sons, imagens, odores,

decodifica-os e utiliza-os da maneira mais adequada. Dado que a comunicação

pode ser verbal ou não verbal, pode haver muita coisa que se transmite de

maneira subconsciente e essa informação pode ser tão importante e tão válida

quanto aquela que se transmite de maneira consciente e de forma verbal.

Apesar da comunicação não verbal ser importante, a verbal é evidentemente a

principal maneira de comunicação durante as negociações. Pela comunicação

verbal, pode-se inclusive fazer uma pré-avaliação do nível cultural e social das

pessoas. Na comunicação verbal, são muito importantes o tom de voz, a

articulação e a pronúncia das palavras, a escolha do tipo de vocabulário para

cada momento, assim como os diferentes ruídos e expressões utilizados

durante a conversação.

Na comunicação não-verbal, a linguagem corporal ocupa parcela importante da

atividade. A linguagem corporal inclui gestos, expressão facial e posturas, que

revelam os verdadeiros sentimentos.

Porém, nem todo comportamento não verbal pode necessariamente ser

considerado como comunicação não verbal. A comunicação ocorre quando,

intencionalmente, usam-se símbolos (sejam palavras ou símbolos não falados)

para criar algum significado para a outra parte.

Alguns comportamentos não verbais básicos podem ser considerados

universais. Mesmo entre diferentes culturas, as pessoas identificam os sinais

de prazer ou desprazer, apreciação ou não de alguma coisa, tensão ou

relaxamento, alto símbolo de status, dentre outros.

Várias expressões faciais podem ser identificadas, algumas vezes,

independentemente de idioma e costumes. Assim, podem-se identificar alegria,

tristeza, raiva, desgosto, surpresa, medo e desprezo.

O comportamento não verbal pode ser utilizado com objetivos diferentes num

processo de negociação, ao ser empregado para reforçar a comunicação

verbal. Assim, por exemplo, se o objetivo é criar uma atmosfera propícia, na

fase de abertura, para o atingir o acordo, há várias atitudes positivas a serem

utilizadas na expressão corporal, tais como: sorrir, gesticular de maneira

expansiva, juntar-se à outra parte do mesmo lado da mesa, dentre outras.

Outro fator importante que merece atenção é o contexto da mensagem, que

deve ser adaptado ao nível de cultura e bagagem de conhecimento do

receptor.

Técnica de Negociação

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9.1 Negociação por telefone, Internet e e-mail Atualmente, muitos dos negócios são iniciados e, até mesmo finalizados, ao

telefone e por e-mail, uma vez que existe escassez de tempo dos profissionais

e por outro lado, uma enorme pressão por redução de custos com viagens

domésticas e internacionais. Quando nos referimos à redução de custo, outro

fator importante que têm propagado o aumentado o uso do telefone e do e-

mail, especialmente no meio empresarial é a redução dos custos com

telecomunicações, bem como a enormidade e a velocidade com que novas e

modernas alternativas, mais eficientes e baratas, têm se tornado acessível no

mercado.

Quanto ao uso destas ferramentas de comunicação, algumas empresas

utilizam-nos para uma abordagem inicial, partindo posteriormente para o

contato pessoal e, outras até, utilizam-se destes meios do início ao final do

processo de compra/venda.

De uma maneira geral, quando estamos nos comunicando ao telefone ou

através do e-mail, nos deparamos com dificuldades inerentes ao uso destas

ferramentas, entre outras, uma das maiores dificuldades é a impossibilidade de

realizar a leitura da linguagem corporal, que, associada a outras informações,

nos dá maior suporte ao entendimento da posição defendida pelo oponente. As

pessoas mais sensíveis, ou aquelas, que fazem bastante uso do telefone, com

o tempo, adquirem a habilidade de perceber o estado emocional do interlocutor

e o nível de aceitação da conversa, dependendo do tom de voz. Porém, é

muito arriscado fazer este tipo de avaliação, pois as pessoas do outro lado

podem utilizar-se de recursos de voz empostadas e, de nosso lado, as

avaliações podem estar contaminadas por percepções errôneas, fortes

emoções, frustrações, etc.

De uma forma geral, alguns cuidados especiais são requeridos como, por

exemplo: ser objetivo, polido, utilizar-se de bom senso no uso do tempo,

prestar atenção ao tom de voz, às palavras e “deixas” utilizadas pelo

interlocutor, além de evitar uso de palavras de duplo sentido.

Em leituras complementares, texto sobre dicas de como garantir maior

credibilidade ao telefone e outros sobre e-mail, vídeo-conferência e etc.,

complementarão seus estudos.

10 Negociação Internacional

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O texto abaixo é uma adaptação do texto de Ricard Shell, Wharton Shool, de reportagem da HSM (Março/Abril 2002 - Na hora de negociar as pessoas são o problema e a solução). A cultura é um aspecto importante das negociações. Uma parte da identidade das pessoas está envolta pela cultura em que nasceram e na qual foram educadas. Negociadores chineses são diferentes de negociadores brasileiros, assim como negociadores norte-americanos de negociadores sauditas. Qual é a cultura mais importante à mesa? A cultura da outra pessoa. O trabalho do negociador é entender e respeitar a cultura da pessoa que está junto dele e depois trabalhar mais além, do ponto de vista humano e individual. A globalização e a expansão tecnológica dos meios de comunicação, quebraram todas as barreiras e, nesta questão cultural têm provocado inúmeras alterações nos costumes e comportamentos das pessoas no mundo todo. Especialmente nas empresas, o que têm prevalecido é um comportamento padrão mais parecido com o dos norte-americanos , devido à grande influência do idioma e da cultura americana, espalhadas tanto pela grande quantidade de empresas subsidiárias americanas, como pelos comportamentos proferidos pelos gurus criadores de tendências, quanto pelas famosas escolas de negócios americanas que, ano a ano, servem de base para formação de milhares de profissionais espalhados pelo mundo todo. É de extrema importância então, levarmos sempre em conta, esta constante e profunda transformação da cultura no mundo todo, para evitarmos a construção de estereótipos baseados em conceitos antigos e preconceitos. O melhor é trabalharmos orientados por tendências comportamentais, com base no histórico cultural de cada povo. Neste sentido, podemos afirmar que a cultura, na maior parte do mundo, trabalha com base nos relacionamentos. No entanto, a América do Norte e o norte da Europa trabalham geralmente com base nas transações. São necessidades culturais diferentes e os negociadores precisam aprender a trabalhar levando em conta essas diferenças. Se um negociador brasileiro vai a New York, deve estar pronto para ir direto aos negócios. Os negociadores norte-americanos, por sua vez, precisam ir mais devagar quando estão no Brasil e deixar os relacionamentos crescer e tomar forma. Portanto, a lição sobre cultura é reconhecê-la como parte do processo e trabalhar arduamente para entender as suposições que o outro grupo está fazendo e diminuir os riscos de falhas na comunicação. A língua pode ser uma fonte de problemas, mas a maioria das comunidades de negócios usa o inglês como vocabulário comum. Mesmo assim, as palavras em inglês põem ter significados distintos para pessoas diferentes; então, nunca é demais uma pessoa ser cautelosa em relação à comunicação.

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Em outra reportagem da HSM (Negociar na era da informação - Julho/Agosto 1999). Willian Ury, analisa outro aspecto, que também é muito importante:

“as premissas culturais que trazemos à uma negociação afetam tudo, desde a oportunidade certa e a natureza do relacionamento que criamos até o tipo de acordo a que chegamos. Para os norte-americanos, por exemplo, tempo é dinheiro. Talvez os americanos representem a cultura mais impaciente da Terra. Para grande parte do resto do mundo, contudo, tempo é relacionamento. É a oportunidade de formar os relacionamentos duradouros normalmente necessários para uma negociação produtiva.”

E o autor continua, explicando que, o desafio para o negociador não é só entender a cultura do outro, mas também a sua. É comum não termos consciência de nossas características. Somos como peixes no oceano: não conseguimos enxergar a água, que é a cultura em que vivemos. Seguindo estas premissas, houve um caso de uma empresa japonesa que, estando prestes a entrar numa joint venture com uma empresa norte-americana, passou uma semana inteira trinando sua equipe para que desenvolvesse uma sensibilidade cultural antes de enviá-la aos Estados Unidos. O interessante é que o foco principal do treinamento não foi a cultura norte-americana, e sim a japonesa. Os japoneses precisavam entender suas características para que, então, pudessem entender melhor como os norte-americanos os veriam, o que, por sua vez, lhes permitiria ser mais sensíveis, no bom sentido, a seus parceiros. 10.1 Modelos de negociação internacional Existem quatro modelos básicos de negociação internacional: o norte-americano, o europeu, o japonês e o africano. Norte Americano O que mais valoriza : alvo; tempo; franqueza; ética. Europeu (Norte)

O que mais valoriza: técnica; qualidade; pontualidade.

Europeu (Sul)

O que mais valoriza: conhecimento pessoal; confiança; palavra.

Japonês

O que mais valoriza: hierarquia; consenso; harmonia do grupo.

Africano

O que mais valoriza: continuidade; tradição; cooperação.

Em leituras complementares você pode expandir seu conhecimento sobre a forma correta de agir em cada país lendo o texto sobre etiqueta internacional.

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11. Uma historinha para o final Você deve se lembrar daquela cena de negociação no filme Uma Linda Mulher. O rico empresário (Richard Gere) diz à prostituta (Julia Roberts) que tem um negócio a lhe propor – ficará na cidade até domingo e gostaria que ela passasse a semana com ele. Julia, numa banheira cheia de espuma, retruca:

- Você disse 24 horas por dia... vai sair caro. - Bem, chute um valor – Sugere Gere.

Ela faz um cálculo mental e pede 4 mil dólares. De jeito nenhum, ele protesta, e oferece 2 mil dólares. Três mil, ela replica. Gere não hesita:

- Fechado! Julia solta uma exclamação de êxtase e mergulha a cabeça na água. Mais tarde, ao sair com Gere da suíte do hotel, Julia confessa:

- Eu teria aceito os 2 mil. Ele se volta devagar, detém-se por um segundo e declara:

- Eu teria pago 4 mil. Freund (1992), comenta sobre essa cena do filme o seguinte: “ todos nós negociamos. Alguns negócios que realizamos são satisfatórios; outros, nem tanto. Ás vezes conseguimos mais que o previsto; outras, perdemos bastante. Com certeza se um lado conhecesse melhor o outro, o desfecho dessa negociação seria diferente. Que depois desse estudo, o desfecho de todas as suas negociações sejam diferentes e com melhores resultados, mesmo que nem sempre, com os melhores ganhos, pois negociar é um processo, e as vezes é melhor “ganhar” menos no início, porém “conquistar” mais para o “depois”.

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Leituras Complementares

Leitura Complementar 1 Como vai a sua empatia? (Álvaro Nassarala)

Dentro de um mundo cada vez mais informacional, com os canais de comunicação multiplicando-se de forma avassaladora, mais do que criar, a capacidade de manter os relacionamentos pode separar as pessoas de sucesso das outras. Considerando que todo relacionamento reflete-se em grande parte pela qualidade da comunicação, e que a maioria de nós passa 70 % do dia envolvido neste processo, torna-se vital personalizar o seu ouvido. Sabe aqueles conceitos fáceis de compreender, mas que na prática são um pouco mais complicados? Pois é, estamos falando de um. Personalizar o ouvido quer dizer ouvir cada pessoa como um indivíduo totalmente diferente dos outros. A boa comunicação parte do como ouvimos, e não do que falamos. Aliás, você conhece aquelas pessoas que falam e falam, mas nada dizem? Ouvir cada pessoa com atenção e vontade de entendê-la realmente talvez seja uma maneira mais fácil de definir o que seja empatia. A empatia requer um interesse real de ouvir o outro, além de uma disposição a estar aberto a novos conceitos e maneiras de pensar. E é justamente aí que entram nossos "filtros mentais". Aqueles filtros que correspondem a preconceitos, valores, idéias arraigadas de forma profunda em nossas crenças, em nosso subconsciente. Na verdade, é mais cômodo ser escutado do que escutar. Essa é uma atitude comum no ser humano. Estar ocupado com suas próprias tarefas e sentimentos pode parecer mais vantajoso para a obtenção dos seus resultados pessoais e profissionais. No entanto, a médio e longo prazo, posso garantir, ser empático trará recompensas e resultados muito maiores e construtivos, possibilitando até a superação de seus objetivos iniciais. Canais de comunicação Um dos grandes paradoxos de nossos tempos reside na contradição entre a quantidade de canais de comunicação disponíveis e a queda da qualidade do relacionamento humano. A tecnologia não pode ser responsabilizada pela aceleração do ritmo de vida moderno, mas sim, a maneira como construímos nossa sociedade. Em outras palavras, utilizar a falta de tempo para encobrir a inabilidade em estar aberto ao outro, ao novo, é muito fácil. O difícil é abandonar a tendência egoísta de acharmos que estamos sempre certos, tornando-nos predispostos a ouvir e saber que os outros têm sempre algo importante a nos passar. Outra confusão a ser evitada: relacionar empatia e estado de ânimo é um erro muito comum. A verdadeira empatia deve vencer os sentimentos (nos quais estamos alojados em nossos próprios mundos), para que possamos avançar em relação ao outro. Por fim, os preconceitos são nossas principais defesas e funcionam como barreiras rígidas para bloquear novas formas de pensar, compreender e sentir o mundo. Dessa forma, agimos como inibidores da nossa própria mentalidade que, enrijecida, vai impedir o desenvolvimento e a capacidade de ser empático. Para aumentar sua capacidade de empatia, evite: * Julgar a outra pessoa enquanto ela fala ou tecer rótulos como idiota, fútil, chato etc. * Julgar de antemão o que é importante e o que não é em relação ao que o outro está dizendo ? Ouça com a mente aberta. * Comparar-se ao outro (por exemplo: Quem é mais inteligente?; Eu nunca faria isso; Como ele não consegue ver a solução?). * Interpretar exatamente pelo que está sendo dito (preste atenção aos detalhes; tente ler as entrelinhas). * Acreditar que o seu ponto de vista é sempre o certo. * Competir com os pensamentos da outra pessoa, querendo respondê-la rápido e interrompendo-a constantemente. * Ainda mais um motivo para a urgência da SUA empatia: por causa da velocidade do ritmo de vida, sem

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qualidade na comunicação interpessoal, muitos erros ocorrerão e não terão tempo para reparação. No simples português: faça bem feito para fazer uma só vez. Missão para o século XXI ? Estimular a empatia no semelhante A empatia é sobre você dar para depois receber! Primeiro você educa, confiando na pessoa e trazendo-a para perto. Depois, a confiança torna-se mútua e a empatia tende à melhoria de qualidade conforme o tempo passa. O ponto de partida para incrementar sua capacidade de empatia, se é que existe um, está ligado a uma crença que deve ser removida. A crença de que as pessoas, na maioria das vezes, não têm algo importante para nos passar. Caso você permita, o egoísmo e o cinismo, tão comuns nos dias atribulados de hoje, podem derrocar qualquer habilidade de relacionamento e identificação com os semelhantes. A pessoa continua conversando e realizando suas tarefas, mas fechado que está, simplesmente deixa de se comunicar. E fala, fala, fala, mas não ouve (ou "ouve pela metade"). Saber ouvir e estimular o semelhante para que aprenda a também ouvir serão os maiores desafios do ser humano nas próximas décadas saturadas de informação. Atenção: nenhuma tecnologia milagrosa do futuro próximo poderá substituir o valor de um bom ouvinte. Para encerrar, deixo um acróstico que me desafiei a criar. Se quiser imprimi-lo e colar à sua frente, algo de muito empático você já pode ter! Vamos a ele: Enlaçar-se ao semelhante, unindo idéias e sentimentos. Mobilizar-se, estando atento e pronto para o outro. Patrocinar as idéias dos semelhantes no sentido de sugerir melhoras ou formar parcerias. Acreditar no potencial alheio. Tratar o outro como gostaria de ser tratado. Incentivar o semelhante em seus avanços e desafios. Amar no sentido de poder doar-se quando necessário. Fonte: www.manager.com.br

Leitura Complementar 2

“As grandes pessoas monopolizam a arte de escutar, as pequenas, a arte de falar.” David Schwartz

Quando a Western Union solicitou a Thomas Edison que “estipulasse seu preço” para a máquina perfuradora de fita que ele inventara, Edison pediu alguns dias para pensar no assunto. Sua esposa sugeriu 20 mil dólares, mas ele considerou essa quantia exorbitante. No dia combinado, ele compareceu à reunião, ainda incerto sobre o preço de seu invento. Quando o presidente a mesa lhe perguntou quanto queria pelo invento, ele tentou dizer 20 mil, mas as palavras não saíram de sua boca.O presidente finalmente quebrou o silêncio e perguntou: - Que tal 100 mil? Geralmente, o silêncio permite que outras pessoas digam algo melhor do que nós diríamos. Lembro-me de uma anedota de uma mulher que se queixou de que estava ficando gripada e seu marido levou-a ao médico. O médico imediatamente colocou um termômetro na boca da mulher e disse: - Fique sentada ali por cinco minutos, sem se mexer. A mulher obedeceu. O marido ficou surpreso e fascinado. Quando o médico retornou para sala de exames, o marido apontou entusiasmado para o termômetro e disse: - Doutor, quanto o senhor quer por ele?

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Ouvir é uma arte refinada e que deve ser cultivada como parte de nossa personalidade. Aqueles que têm habilidade para ouvir são as pessoas de grande valor. Ouvir é uma habilidade essencial para criar e manter relacionamentos. Se você é um bom ouvinte, perceberá que atrai o outro. Os amigos confiam em você e as suas amizades se aprofundam. O sucesso chega com um pouco mais de facilidade porque você escuta e compreende as pessoas. As pessoas que não escutam são chatas. Elas não parecem interessadas em ninguém a não ser nelas mesmas. Afastam amigos e admiradores potenciais transmitindo a mensagem: “O que você tem a dizer não me interessa muito”. Como resultado, com freqüência, sentem-se sozinhas e isoladas. A tragédia é que as pessoas que não ouvem, raramente percebem o que está errado. Elas mudam de perfume ou colônia, compram roupas novas, se esforçam para serem engraçadas e falam sobre coisas “interessantes”. Mas o problema subjacente permanece. Não é divertido conversar com elas porque sempre temos a impressão de que não nos ouvem. Escutar é um elogio porque é dizer para a outra pessoa: “Eu me importo com o que está acontecendo com você, a sua vida e a sua experiência são importantes”. Geralmente, as pessoas reagem ao elogio que você lhes faz ao ouvi-las, gostando de você e valorizando-o. Quanto menos falar, melhor se expressará. Não criaremos problemas para nós por aquilo que não dissemos. Assim como Edison, podemos até tirar proveito de nosso silêncio, ouviu? Fonte: Thompson & Richards – Consultores – web-site: www.labour.com.br Leitura Complementar 3 Questões que precisamos considerar antes de negociar: Objetivo de toda empresa: satisfação do cliente, fidelização e estabelecimento de relacionamento de longo prazo. Carlos Alberto Júlio (A magia dos grandes negociadores, 2005). Diferentes pesquisas confirmam: a atenção ao cliente é o ponto nevrálgico de um negócio.Isso aparece tanto numa pesquisa conduzida na Walt Disney World, como em levantamentos realizados por institutos de pesquisa dos Estados Unidos.Com pequenas variações, os números giram em torno destes: · 9% dos clientes deixam de comprar de um fornecedor por motivos sobre os quais os executivos têm pouco ou nenhum controle; eles morem, mudam de bairro ou de cidade, mudam de hábitos, etc. · 9% alegam que o preço é a razão para abandonar determinado fornecedor.No levantamento da Disney,esses mesmos 9% dizem que migram para um concorrente. · 14% apresentam motivos relacionados à qualidade do produto. · 68% dos pesquisados indicam o atendimento dos funcionários e seu comportamento como a principal motivação para deixar de comprar de uma empresa. Fazendo as contas, notamos que quase oito vezes mais clientes deixam o fornecedor por responsabilidade do atendimento do que em função dos preços. Cerca de cinco vezes mais compradores são perdidos por conta do atendimento do que por falta de qualidade ou inadequação de produto. O objetivo de todo profissional é – ou deveria ser – estabelecer um relacionamento de longo prazo com seus clientes. Mais do que conquistar novos consumidores, é fundamental saber como manter os atuais fiéis a sua marca,seus produtos e/ou serviços.Inúmeros estudos mostram que sai mais caro atrair um novo cliente do que atender (bem) o cliente antigo. Portanto, a fidelidade é, sob muitos aspectos, o pote de ouro no final do arco-íris. É fundamental também atenção aos clientes internos: chefes, subordinados, pares e demais funcionários. Com um pouco de esforço, é fácil perceber como mudam os personagens, mas se aplicam igualmente os conceitos. A satisfação de suas necessidades é um caminho crucial para conquistar a fidelidade de qualquer outra pessoa. No caso de produtos e serviços, indicadores objetivos como preço e qualidade têm seu peso, claro.Mas sabemos que as necessidades do consumidor moderno vão

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bem além desses fatores, assim como as necessidades das pessoas na vida em geral não se restringem a ter o que comer e onde morar. O maior especialista em comportamento do consumidor, o professor Roger Blackwell define assim o desafio que as companhias encontram pela frente: “Na primeira metade do século 20, a questão era aumentar a eficiência na fabricação. A segunda metade colocou o foco na eficiência da cadeia de distribuição. Minha impressão é que, de agora em diante, o sucesso dependerá da capacidade de entender a mente do consumidor”. Podemos afirmar que dar atenção ao cliente é satisfazer suas necessidades, atribuindo a isso o sentido mais amplo possível. No caso da compra de um produto, por exemplo, toda a experiência, do primeiro contato á utilização do bem adquirido, deve ser levada em consideração – inclusive o retorno à loja, pessoalmente ou por telefone, para tirar dúvidas ou fazer uma reclamação. E nunca é demais reafirmar que isso vale para clientes internos e externos, para consumidores do varejo e para compradores empresariais (o business-to-business). Nesse cenário, todos que têm a responsabilidade de lidar com o cliente devem entender o seguinte: CNPJs não compram de CNPJs. Pessoas não compram de CNPJs. Pessoas compram de pessoas. Quem fideliza o cliente não é a loja, mas o balconista da loja.Quem fideliza o cliente é quem atende, seja no balcão, no contato face-a-face, no call center, na assistência técnica etc. Quem fideliza o cliente é você.

Experiências e Sonhos As emoções e os sentidos vêm ganhando tal importância na relação das pessoas com produtos e serviços que deram origem a dois modernos conceitos: o marketing dos sonhos e o marketing da experiência. Ao acreditar que a decisão de compra se baseia fundamentalmente em dados objetivos, em prós e contras, o marketing tradicional já não espelha a complexidade do consumidor moderno. Essas duas novas abordagens, por outro lado, apelam para percepções mais subjetivas. O marketing da experiência – que tem entre seus teóricos Bernd Schmitt – se baseia na idéia de oferecer verdadeiros programas de consumo, mais do que produtos ou serviços, como se a compra fosse atividade de lazer. A empresa inteira deve abraçar essa missão e buscar cumpri-la por meio de atendimento, da comunicação visual e do ambiente e que a venda se dará. No marketing dos sonhos – conceituado por Gian Luigi Longinotti-Buitoni -,as aspirações pessoais (como reconhecimento social) passam a ser protagonistas do negócio.Costuma-se dizer que o cliente não quer comprar um piano: ele quer ser um grande pianista. O caso de Walt Disney World é emblemático. De acordo com seus executivos, para que toda a experiência de visitar um parque temático seja recompensadora é necessário que se estabeleçam relacionamentos entre seus funcionários e seus “convidados” – e não apenas transações. Uma das marcas do atendimento Disney é o radar voltado para pequenos detalhes, como a ajuda na hora de encontrar o carro no gigantesco estacionamento. O resultado pode ser comprovado em números: 70% das pessoas que freqüentam a Disney já estiveram lá antes. Ou seja, encontram atenção e não precisaram buscá-la em outro lugar. O julgamento sobre a qualidade do atendimento, o nível de atenção ou a satisfação coma experiência não depende de você; é o cliente quem dá a palavra final. Leitura Complementar 4 A arte da negociação

Na era do conhecimento, da informação, do capital intelectual, da globalização e da Internet, a negociação assume uma função cada vez mais importante. Negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns e divergências de idéias, interesses e posições. Importa em comunicação, processo decisório compartilhado entre as partes e solução de conflitos. Existem alguns contextos que mostram a importância e a necessidade crescente de se negociar:

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1) A todo momento os meios de comunicação estão se referindo a fusões, incorporações, joint-ventures e alianças estratégicas como necessidades de uma economia moderna, dinâmica e competitiva. As negociações estão presentes, não apenas quando se firmam acordos estabelecendo estes tipos de procedimentos, mas também nas suas implementações, quando pessoas, provenientes de culturas organizacionais distintas e até conflitantes, devem encontrar termos comuns e trabalharem numa mesma direção. 2) Um novo estilo de gerência que busca o máximo aproveitamento das potencialidades de pessoas, freqüentemente, bastante capacitadas, em que perdem, ou mesmo não encontram espaço, conceitos do tipo manda quem pode, obedece quem tem juízo ou você é pago para fazer, não para pensar, ou seja, quem pensa são os escalões superiores. Aos demais cabe apenas executar. 3) A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirâmide e diminuição dos níveis hierárquicos, em que as decisões em redes, equipes de trabalho e forças-tarefa, substituem as decisões de cima para baixo. 4) Os crescentes conflitos entre etnias, como o recente conflito em Kosovo, em que as formas não negociadas de solução redundam em procedimentos extremamente perversos. 5) As conseqüências negativas ou os custos do progresso. Entre eles a destruição de florestas tropicais, as chuvas ácidas, os resíduos nucleares, a destruição da camada de ozônio, o lançamento de dióxido de carbono na atmosfera, redundando em aquecimento, efeito estufa e a previsão de elevação dos níveis dos mares. Assim, em virtude de todas essas situações, é preciso negociar. Mas também é preciso que se identifique o que deve ser enfatizado e os enfoques a serem adotados nas negociações. Mais do que nunca, é preciso compreender e desenvolver a capacidade de negociar ganha-ganha O ganha-ganha é a forma mais difícil de negociar. Sem uma grande dose de competência, fica praticamente impossível se chegar ao ganha-ganha. Existe mesmo alguma confusão a respeito, inclusive a crença subjacente de que negociar ganha-ganha é ser bonzinho. Em negociação, o bonzinho é um perdedor. Para se chegar ao ganha-ganha é preciso que se tenha em vista dois fatores: as posturas dos negociadores e as formas de negociar. Nas negociações sempre existem alguns dilemas, entre eles os seguintes: 1 – cooperação ou competição; 2 – verdade ou mentira; 3 – curto prazo ou longo prazo. O negociador com a postura ganha-perde escolhe a competição, a mentira e o curto prazo. Só opta pela verdade caso possa tirar proveito dela e pelo longo prazo caso possa criar uma relação de dependência. Tem como proposição básica: levar vantagem em todos os pontos. Vale tudo. O importante é não ser pego. Já o negociador ganha-ganha tem como ponto base que a efetividade de um acordo é produto de sua qualidade por sua aceitação. Qualidade significa atendimento dos interesses legítimos das partes e aceitação é a adesão emocional e comprometimento com o que ficou acordado. E isso só acontece quando se consegue manter o relacionamento em nível construtivo, apesar de todas as divergências e conflitos de interesses. Um outro ponto importante para o ganha-ganha são as formas de negociar. Existem duas formas, que são a barganha de propostas e a solução de problemas. Quem negocia barganha de propostas tem como conduta básica o exagero das vantagens e a diminuição ou ocultação das desvantagens de sua proposta. E procede inversamente com a proposta do outro lado. Exagero das desvantagens e diminuição ou desconhecimento das vantagens. Esse tipo de negociação redunda numa verdadeira queda de braço e em soluções de qualidade inferior. Já para se negociar solução de problemas é necessário que se conheçam e se percorram todas as etapas do processo de solução de problemas e tomada de decisão, tais como, definição do problema, diagnóstico da situação, formulação de alternativas, escolha da solução e implantação da decisão ou do acordo. Mais ainda, que se conheça a função do pensamento

Técnica de Negociação

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convergente e divergente em cada uma dessas etapas. É em decorrência disso que negociar ganha-ganha é bastante difícil e demanda muita competência. Como exemplo, há um estudo sobre alianças estratégicas que mostra que, em muitos casos, não se chegou ao resultado esperado porque não se levou na devida conta todas as etapas do processo decisório e de solução de problema. Assim, dificuldades culturais não foram identificadas, bem como conflitos nos negócios e tamanho da concorrência. Ou seja, não foram consideradas todas as forças impulsionadoras e restritivas existentes. Já, quando se adota a abordagem da solução de problemas, o investimento pode ser altamente compensador. Um caso clássico, nesse sentido, é o da Wal-Mart e da Procter&Gamble, que negociavam na base da queda de braço e resolveram adotar a abordagem da solução de problemas. Como resultado, surgiu a criação de um sistema informatizado de inventário, com o qual as duas empresas puderam poupar milhões de dólares, fortalecer o relacionamento entre elas e gerar negócios da ordem de 3 bilhões de dólares.

Uma questão básica: saber a diferença entre objetivo e alternativa e manter o foco

Nem sempre os negociadores levam em conta que qualquer acordo é uma das alternativas

possíveis e que a solução que encontrarem é tão boa quanto a melhor alternativa que

conseguirem gerar. Assim, por exemplo, há casos de alianças estratégicas que falharam pelo

fato dos negociadores verem a aliança como um objetivo em si mesmo, e não como uma

alternativa para se chegar a um determinado objetivo. Em decorrência, fecham-se acordos sem

que sejam avaliadas as reais necessidades, nem as alternativas de alianças que sejam mais

adequadas, ou seja, perde-se o foco daquilo que é realmente importante.

A matéria-prima do processo de negociação é a informação, que é gerada e obtida dentro ou fora da negociação.

Flexibilidade é fundamental, ou a época das certezas já era

Flexibilidade significa encontrar condutas e obter respostas apropriadas para cada situação. E

o que dá certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente errado em

outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como não se pode ter certeza de que estamos

escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que estamos recebendo.

Em última instância, o que importa não é o que se faz, mas as respostas que se obtêm pelo

que se faz. E se aquilo que estamos fazendo não provoca a resposta desejada, devemos

mudar. Mas para isso é preciso não só diagnosticar, mas também estar efetivamente

conectado e ter repertório para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo

com as necessidades de cada situação.

Só entender do assunto não basta. É preciso trabalhar o processo e os relacionamentos

Normalmente os negociadores estão tão focados no assunto ou no conteúdo da negociação

que se esquecem do processo e dos relacionamentos entre eles. E o como se faz,

freqüentemente, é tão ou mais importante do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou

não, sempre estamos em alguma etapa do processo de negociação. Essas etapas vão da

preparação até a implementação do acordo. Igualmente, é preciso estar atento aos

relacionamentos. E relacionamento importa em emoção e comunicação. Assim, existem

comportamentos, como a agressão e regressão, que dificultam ou mesmo inviabilizam um

relacionamento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tensão e

Técnica de Negociação

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conflitos. Assim, estar atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada é algo

que contribui significativamente para que se mantenha o foco naquilo que é realmente

importante.

Informação é poder. Mas é preciso saber separar o joio do trigo

A matéria-prima do processo de negociação é a informação. Informações que são geradas e

obtidas dentro ou fora da negociação. E se a matéria-prima estiver com defeito, o produto, ou

seja, o acordo, estará comprometido. Assim, é preciso ter muito cuidado com o lixo, ou seja,

informações distorcidas e difundidas de forma leviana. Às vezes, são difundidas com objetivos

de manipulação ou com o intuito de provocar distúrbios, de forma semelhante à transmissão de

vírus em computadores. Portanto, saber obter e identificar, dentro do processo de negociação,

as informações relevantes, separando o joio do trigo, se constitui numa das habilidades mais

expressivas de um negociador.

A Internet facilita, mas não substitui o contato face a face

Com a Internet, a possibilidade de se obterem informações e de contatos que passem pelas

barreiras da hierarquia se amplia significativamente. Entretanto, nada substitui o contato

pessoal. É bastante comum ver pessoas que, em suas relações profissionais, só se

conheciam, por exemplo, através do telefone, expressarem uma satisfação muito grande

quando se encontram face a face. É no contato pessoal que se conhecem a linguagem

corporal, as expressões faciais, a forma de respiração. É muito difícil, senão impossível,

estabelecer uma relação mais profunda e personalizada à distância e, conseqüentemente, criar

um relacionamento de confiança.

Negociar em equipe, mais do que nunca, é uma necessidade imprescindível, em que é

impossível, para uma única pessoa, dominar todos os aspectos relevantes.

Negociar em equipe, mais do que nunca é uma necessidade

Negociar em equipe, mais do que nunca, está se tornado uma necessidade imprescindível,

sobretudo para os casos mais complexos, em que é impossível, para uma única pessoa,

dominar todos os aspectos relevantes. Isto porque, o montante de conhecimentos e

informações técnicas, jurídicas, econômicas e financeiras necessárias, é extremamente

significativo. Além disso, uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem

preparada estará em tremenda desvantagem. Para negociar bem em equipe é indispensável

uma boa preparação, com uma definição precisa de papéis, procedimentos e códigos de

comunicação. Em princípio, não é do nosso feitio dedicar muita atenção à preparação, seja nas

negociações individuais, seja nas negociações em equipe. Se uma equipe bem preparada é

extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se constituir num verdadeiro

desastre.

A capacidade de uma empresa não depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores.

É preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociação

Técnica de Negociação

59

Normalmente, quando se busca capacitação em negociação, pensa-se somente em

capacitação individual. Alguns poucos pensam em capacitação em equipe e, raramente ou

nunca, em capacitação organizacional. Isso tem sido sempre assim em função de uma

compreensão fragmentada da questão. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois a

capacidade de uma empresa, em termos de negociação, não depende apenas das

capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com condições

organizacionais adversas, podem ter desempenhos medíocres e, o que é pior, serem

responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitação

organizacional e não individual. É neste sentido que se faz indispensável compreender o que

venha a ser e qual a importância da capacitação organizacional em negociação.

A capacitação organizacional de negociação procura dar resposta à seguinte pergunta: quais

são as condições necessárias e suficientes para que negociações realizadas individualmente

ou em equipe tenham êxito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociações podem

ser relativas a aspectos estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações estratégicas são

muito delicadas, isso porque, em geral, erros no nível tático e operacional, mesmo que

importem em sacrifícios, podem ser assimilados. Já erros no nível estratégico podem levar a

empresa à falência. Assim, se as negociações no nível estratégico forem mal conduzidas e

concluídas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociações táticas e operacionais, o

resultado final, para a empresa, será extremamente duvidoso. Portanto, a identificação dos

vários níveis de negociação e de suas importâncias relativas é o ponto de partida para que se

possam identificar os processos, as estruturas e os recursos necessários para se chegar à

competência organizacional em negociação.

Negociar, mais do que nunca, vem a se constituir numa habilidade essencial. Mas é preciso

estar atento aos pontos que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Fonte

WANDERLEY, José Augusto. A arte da negociação. Knowledge Management, [S.l.], fev. 2002.

Leitura Complementar 7 Mude a forma de persuadir (Artigo HSM Nov/Dez 2002 – Fonte: Harvard Business Review) Miller, Robert B. Williams, Gary A. Artigo revela que os executivos costumam usar uma abordagem do tipo "tamanho único" quando tentam impor suas idéias.

Segundo pesquisa realizada ao longo de dois anos com 1,6 mil executivos dos EUA, há basicamente cinco estilos ao tomar decisões.

Executivos "carismáticos", como Richard Branson, podem demonstrar um entusiasmo exuberante em sua reação inicial a uma nova idéia ou proposta, mas sua decisão final será baseada em um conjunto sólido de informações.

Os "pensadores" podem ter pontos de vista contraditórios em uma mesma reunião e precisam estudar minuciosamente todas as opções antes de tomar uma decisão. Michael Dell e Bill Gates se enquadram nesse estilo.

Os "céticos", como Tom Siebel, desconfiam de dados que não se enquadram em sua visão de mundo e tomam decisões com base em seu instinto.

Os "seguidores" tomam decisões com base na maneira com que outros executivos de sua confiança, ou eles mesmos, tomaram decisões semelhantes no passado. É o caso de Peter Coors.

E os "controladores", como Jacques Nasser, se concentram em fatos específicos e na análise matemática de uma decisão, devido a seus medos e incertezas.

Embora a pesquisa tenha-se concentrado no modo como os executivos tomavam decisões de compra, os autores acreditam que os resultados possam ser estendidos a outros tipos de decisões empresariais e apresentam uma simulação de cada caso com uma empresa e personagens fictícios.

Técnica de Negociação

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Se você quiser persuadir um executivo numa negociação, terá maior chance de sucesso ao identificar e se adaptar a seu estilo.

Leitura Complementar 8

Ética nas organizações

Ricardo Vargas, em seu livro “ Os meios justificam os fins” (2005) indica que “a ética de um

indivíduo, grupo, organização ou comunidade seria a manifestação visível, através de

comportamentos, hábitos, práticas e costumes, de um conjunto de princípios, normas,

pressupostos e valores que regem a sua relação com o mundo.”

Se a empresa, como espaço social, produz e reproduz esses valores, ela se torna importante

em qualquer processo de mudança de perspectiva das pessoas; tanto das que nela convivem e

participam, quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam. Assim, quanto mais

empresas tenham preocupações éticas, mais a sociedade na qual essas empresas estejam

inseridas tenderão a melhorar no sentido de constituir um espaço agradável onde as pessoas

vivam realizadas, seguras e felizes.

A questão é que, embora a empresa como organização possa ser um agente moral, na

verdade quem tem ou deixa de ter comportamento ético são as pessoas que dirigem e que

nela trabalham. È difícil separar a pessoa da instituição. O exemplo mais banal é a participação

das empresas em entidades de qualquer natureza. O representante da empresa nessas

entidades é tomado como se fosse a própria empresa e assim são consideradas suas

declarações e opiniões. Por uma manifestação infeliz, ninguém diz que alguém é um mau

representante da empresa. A referência, no caso, é sempre à empresa representada. Bons

dirigentes e funcionários, por outro lado, difundem a imagem de sua empresa como sendo boa.

Por isso há uma preocupação cada vez maior das empresas quando designam aqueles que

devam representá-las externamente.

Conforme Almir José Meireles, no artigo intitulado “Ética Empresarial e os Direitos do

Consumidor”, se as empresas agissem sempre com ética os consumidores não estariam livres

de problemas com os produtos e serviços que consomem, mas estariam seguras que tais

ocorrências seriam sempre obras do acaso e não de qualquer ato de má fé. Assim, hoje para

terem sucesso continuado, o desafio maior das empresas é ter uma ética interna que oriente

suas decisões e permeie as relações entre as pessoas que delas participam e, ao mesmo

tempo, um comportamento ético inequivocamente reconhecido pela comunidade.

Códigos de ética e lista de proibições, por mais bem elaborados que sejam, não conseguem

melhorar o comportamento dos funcionários, até porque trazem uma imagem negativa e não

construtiva da ética, que é seu verdadeiro propósito. A experiência já demonstrou que a

mudança de padrões de conduta ética é necessariamente um processo complexo, lento, dentro

do qual o código escrito tem um papel limitado. Resta às empresas assumirem que, mudar o

comportamento ético no Brasil é um desafio que precisa ser enfrentado corretamente, que é

difícil e trabalhoso, mas que vale a pena. Soluções prontas não conseguem levar a uma

melhoria ética da empresa. É preciso desenvolver uma nova perspectiva capaz de habilitar

dirigentes e funcionários a lidarem com as questões de natureza ética.

O consumidor aspira a muito pouco – receber o produto que comprou ou ver executado o

serviço que contratou. Considerando que em ambos os casos ele pagou corretamente ao

fornecedor, é direito dele ser atendido exatamente no que foi especificado como sendo

“produto” ou descrito como sendo “serviço” . Embora isso pareça muito simples, foi preciso a

promulgação de um Código de Defesa do Consumidor para que muitas empresas viessem a se

Técnica de Negociação

61

preocupar com exigências tão banais e o consumidor pudesse acreditar que é seu direito ver

suas aspirações atendidas.

O tema está estritamente relacionado à ética empresarial, pois os casos mais extremos de

desrespeito ao consumidor são praticados por empresas que não têm a mínima postura ética

em relação à sociedade que deveriam se esmerar em servir. É claro que existem, também,

consumidores sem ética que se aproveitam dos direitos que lhe são conferidos pelo Código de

defesa do Consumidor para tentar chantagear empresas através de fraudes. Mas se este

instrumento nasceu, certamente foi para coibir abusos praticados por muitas empresas que,

face às imperfeições e morosidade dos processos ordinários, desrespeitavam impunemente os

consumidores. E, lamentavelmente, o desrespeito era tanto maior quanto mais humilde fosse o

cliente.

Na medida em que o comportamento das empresas e empresários mudar o Brasil, ou seja, na

medida em que a ética permear as preocupações desses empresários, o Código de Defesa do

Consumidor será utilizado esporadicamente e exatamente para punir os poucos marginais que

sobrarem no mercado. Provável que até que tenhamos condições de vivenciar este estágio

decorra ainda um longo tempo, mas é importante ter consciência de que é possível o

aperfeiçoamento ético das empresas, se dirigentes e funcionários se engajarem nesse

processo.

“Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer.” Robert Henry Srour

A moralidade e a fidelidade a princípios éticos são a chave para o sucesso empresarial

O empresário que obtém um rápido ganho financeiro tirando vantagens de clientes,

fornecedores ou funcionários pode acusar lucro em curto prazo, mas a confiança que perdeu

no processo jamais será restaurada em suas relações de negócios. O cliente desapontado

passará a consumir os produtos da concorrência assim que aparecer uma oportunidade.

Falhas éticas "arranham" a imagem da empresa e as levam a perder clientes e fornecedores

importantes, dificultando o estabelecimento de parcerias, pois na hora de dar as mãos, além de

levantar as afinidades culturais e comerciais, as empresas também verificam se existe

compatibilidade ética entre elas. Recuperar a imagem de uma empresa é tarefa muito difícil.

Quando uma companhia age corretamente, o tempo de vida do fato na memória do público é

de cinco minutos, mas a lembrança de uma transgressão à ética pode durar cinqüenta anos. A

percepção do público tem um impacto direto sobre os lucros da empresa e a empresa que

quiser competir com sucesso nos mercados nacional e mundial, terá que manter uma sólida

reputação de comportamento ético.

Percebe-se assim, claramente, a necessidade da moderna gestão empresarial em criar

relacionamentos mais éticos no mundo dos negócios para poder sobreviver e, obviamente,

obter vantagens competitivas. A sociedade como um todo também se beneficia deste

movimento. A organização deve então agir de forma honesta com todos aqueles que têm

algum tipo de relacionamento com ela. Estão envolvidos nesse grupo os clientes, os

fornecedores, os sócios, os funcionários, o governo e a sociedade como um todo. Seus

valores, rumos e expectativas devem levar em conta todo esse universo de relacionamento e

seu desempenho também deve ser avaliado quanto ao seu esforço no cumprimento de suas

responsabilidades públicas e em sua atuação como boa cidadã. Deverá incluir em sua

estratégia de negócios o apoio a objetivos de interesse social e de responsabilidade pública,

como: melhoria na educação, assistência médica, excelência na proteção ambiental,

conservação de recursos naturais, serviços comunitários, melhoria das práticas industriais e

organizacionais, intercâmbio de informações relacionadas com a qualidade, a promoção da

cultura, do esporte e do lazer e do desenvolvimento nacional, regional ou setorial.

Técnica de Negociação

62

Hoje mais do nunca a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a

diferença entre seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto.

A imagem do profissional ganha, no mercado, a mancha vermelha da desconfiança. Há, claro,

deslizes que entram na categoria de crimes, como os escândalos que levaram á prisão de CEO

da Enron, nos Estados Unidos. Estes crimes, entre outros, impulsionaram a criação da Lei

americana Sarbanes & Oxley, que avalia e define procedimentos e controles para evitar estes

tipos de fraudes levando a prejuízo de acionistas e da sociedade.

Atuar eticamente, entretanto, vai muito além de não roubar ou não fraudar a empresa. A ética

nos negócios inclui desde o respeito com que os clientes são tratados ao estilo de gestão do

líder da equipe. Conforme resultado de uma enquête realizada no site da VOCÊ S.A. em

meado junho/2000, revelou que nem sempre as pessoas têm consciência do problema ético

nos escritórios. Dos participantes, 43% já pediram ao garçom para aumentar anota do almoço

ou sabem de alguém que já fez isso. A metade dos votantes disse que já utilizou recursos da

empresa para serviços particulares. Do total, 49% já mentiram – ou sabem de alguém que já

mentiu – para um cliente, dizendo que o serviço ficaria pronto na data acertada, mesmo

sabendo que não poderiam cumprir o prazo.

A importância da ética nas empresas cresceu a partir da década de 80 com a redução das

hierarquias e a conseqüente autonomia dada às pessoas. Os chefes, verdadeiros xerifes até

então, já não tinham tanto poder para controlar a atitude de todos, dizer o que era certo ou

errado. Por outro lado, o corte nos organogramas deixou menos espaço para as promoções. A

disputa por cargos cresceu e, com ela, o desejo de “passar a perna nos colegas” para

conseguir sobressair a qualquer custo. Assim, nos últimos anos, os escritórios viraram um

campo fértil para a desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira. No nosso dia-a-dia os

sete pecados capitais (luxúria, ira, inveja, gula, preguiça, soberba e avareza) servem como

uma espécie de parâmetro para o bom ou mau comportamento em sociedade. No universo

corporativo, a falta de ética poderia muito bem entrar nessa lista. A maioria de nós age com

honestidade simplesmente porque quer dormir com a consciência tranqüila – ou, então, porque

tem medo das conseqüências, que podem resultar em atos ilegais ou contrários à ética.

O fato, porém, é que cada vez mais essa é uma qualidade fundamental para quem se

preocupa em ter umas carreiras longas, respeitadas e sólidas. Quem está sempre atento às

implicações éticas de cada decisão consegue desistir de uma empresa pouco confiável antes

de se queimar. Pode recusar um projeto que causaria danos a sua imagem futura. Por outro

lado, as organizações, cada vez mais, estão adotando o saudável hábito de checar e rechecar

o passado de todo os candidatos ao emprego. Resultado: quem tem a ficha limpa sempre terá

portas abertas nas melhores empresas do mercado.

O que é Ser um profissional ético? (Prof. Mário Alencastro)

Segundo Dalai Lama, a ética é um conjunto de valores morais e princípios de conduta que

devem ajustar as relações entre os diversos membros da sociedade. Nada mais é, no fim das

contas, do que a velha premissa de não fazer a ninguém o que não se deseja para si mesmo.

A sutileza trazida por Dalai Lama é a consciência de que o não prejudicar os outros começa

nos pequenos atos. Algo que pode não soar como prejudicial a você, como marcar um

encontro e simplesmente não aparecer, pode atrapalhar a vida da outra pessoa que desmarcou

um outro compromisso por sua causa.

Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. “É ser

altruísta, é estar tranqüilo com a consciência pessoal”, afirma o executivo e professor da USP

Robert Henry Srour.

Técnica de Negociação

63

Além de ser individual, qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores

fundamentais. Muitas dessas virtudes nasceram no mundo antigo e continuam válidas até hoje.

Eis algumas das principais:

1. Ser honesto em qualquer situação.

2. Ter coragem para assumir as decisões

3. Ser tolerante e flexível

4. Ser íntegro

5. Ser humilde

Não existe uma receita universal e completamente eficaz para todo mundo, mas em

linhas gerais, convém seguir estes conselhos:

. Compartilhe seus conhecimentos, pois só assim eles têm valor. Confie nos colegas até

que provem não merecer sua confiança. É mais produtivo para você e para toda a equipe.

· Não faça nada que você não possa assumir em público. Saiba exatamente quais são

seus limites éticos.

· Caso um colega tente levar a fama por um projeto do qual você participou, converse

primeiro com ele. O diálogo é impossível? Não estará sendo antiético se levar o problema a

seus superiores, de preferência acompanhado de mais pessoas envolvidas na história. Só

tome cuidado com acusações infundadas, fofocas, dados distorcidos.

Trabalhe sempre com base em fatos.

· Escolha empresas éticas para trabalhar. Aquelas que discutem sua missão, além de

princípios e valores, para chegar a um consenso que deve ser compartilhado por todos. "Quem

não concorda deve se retirar da organização" aconselha Waldez Ludwig.

· Se um subordinado seu for antiético, o primeiro passo é orientar, educar. "Já as

reincidências têm de ser tratadas com rigor. Caso ele seja mantido no setor, pode desagregar o

trabalho em equipe e ainda lesar a empresa de outras formas", adverte Mário Alencastro.

· Quanto mais poder a pessoa pouco ética tem dentro da organização, mais cuidado

devemos tomar. Se, por exemplo, um diretor usa seu poder para obter favorecimentos sexuais,

muitas vezes a solução é cavar uma vaga em outro setor ou, em casos extremos, denunciá-lo

ao departamento de recursos humanos.

· Lembre-se de que os valores sociais devem suplantar os individuais. Um bom exemplo é

o filme O Informante, em que o executivo de uma companhia de tabaco denuncia a negligência

da indústria, que omite do público os malefícios do fumo.

· Saiba que, mesmo ao optar pela solução mais ética, poderá se envolver em situações

delicadas. Um ex-diretor de RH de uma grande multinacional argentina no Brasil lembra que

chegou a ser ameaçado de morte quando iniciou uma investigação sobre desvio de verbas

dentro da empresa.

· Por último, agir eticamente dentro (ou fora) da empresa sempre foi e será uma decisão

pessoal sua. Mesmo sujeita a deslizes e equívocos, você deve ter consciência de que esse

costuma ser um caminho sem volta. Para seu sucesso ou seu fracasso profissional. Ser ético

significa, muitas vezes, perder dinheiro, status, benefícios.

Técnica de Negociação

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Leitura Complementar 9

Dicas de Dave Masters para garantir maior credibilidade ao telefone.

Eis aqui dois elementos que vão determinar sua credibilidade ao telefone: a Mensagem e a

Embalagem de entrega.

1. Mensagem: é a idéia principal a ser transmitida. Muito cuidado deve ser dado nesta questão,

utilizando-se de muita assertividade.

Sempre tenha a mensagem escrita em um papel e analisada com antecedência. Até o

mais experiente headhunter tem um roteiro em mãos para cada uma das "maravilhosas

oportunidades de emprego" que telefona para divulgar. Se você tem uma pergunta para

alguém sobre seus deveres no cargo ou o que recomendam como caminho para networking,

tenha a pergunta na sua frente. Nunca "improvise".

Saiba qual a meta antes de pegar o telefone. As pessoas dão valor quando quem telefona

sabe aonde quer chegar porque ajuda a conversa a fluir. Uma pessoa com um objetivo é

alguém que impõe respeito.

Use apenas 5 minutos no telefonema. Não espere conseguir falar com uma pessoa ocupada

da indústria e tomar de 15 a 20 minutos de sua manhã. Qualquer que seja seu objetivo com o

telefonema ele precisa ser alcançado em 5 minutos ou menos. Não fique ofendido se conseguir

apenas 60 segundos. Considere-se afortunado se conseguir mais do que os 5 minutos de

praxe.

2. Embalagem: é esta a parte que impressiona no nível subconsciente. É simplesmente o som

da sua voz e as poucas coisas que possa dizer que vai estabelecer seu profissionalismo. É

isso que separa um telefonema bem-sucedido daquele que é considerado uma "chateação".

Eis algumas dicas:

Inicie seus telefonemas com uma pergunta de abertura educada. Funciona bem perguntar

por exemplo: "Você tem tempo para um pergunta rápida ou te peguei em uma hora ruim?" Isso

arma uma situação de atenção imediata a sua mensagem ao mostrar que respeita o tempo da

pessoa para quem telefonou.

Fale com segurança e em alto e bom tom. Muitos cientistas são pessoas caladas e

reservadas, telefonar a um estranho é desconfortável. O timbre, volume e ritmo de sua voz

dizem à pessoa do outro lado da linha, no nível subconsciente, se você está seguro de si e

quanto crédito ela deve dar a seu pedido.

Use pausas freqüentes para incentivar uma reação. Não se prenda a um roteiro preparado

que não tenha uma pausa natural para engajar a pessoa numa conversa.

Entre em cadência com o estilo de conversa da outra pessoa. Se fizer contato com alguém

que tem um ritmo mais lento, do tipo ponderado, não tente enfiar sua mensagem por sua goela

adentro em 20 segundos. Ajuste sua cadência para se adaptar.

O Telefone: Uma ferramenta que usamos quando não podemos nos comunicar de

verdade

Não existe nenhum usuário habitual de telefone que ache que esta é a única forma que a

comunicação deve proceder. O telefone é apenas uma bengala - algo necessário no mundo

dos negócios em situações onde a comunicação real ao vivo não pode acontecer. Infelizmente

Técnica de Negociação

65

para aquele que está à procura de um emprego, esse encontro ao vivo é cada vez mais raro a

não ser que consigamos a vitória de ter uma conversa bem-sucedida ao telefone.

Este pode ser um telefonema de networking, ou até mesmo o ainda mais estressante

telefonema de entrevista. Qualquer que seja o cenário, se você se concentrar em transmitir

uma mensagem clara, consistente, embrulhada num pacote de tom profissional, terá feito o que

é preciso para chegar ao próximo passo.

*Dave Masters é o fundador da Search Masters International, em Sedona, Arizona, Estados

Unidos - Uma Empresa da Kelly Scientific Resources Company

Internet

Texto extraído da reportagem HSM Management 31/03/2002 – Na hora de negociar, as

pessoas são o problema e a solução - Richard Shell (especialista em negociação da Wharton

School-USA)

Com a nova economia e a Internet, há maior ênfase em características como velocidade,

facilidade de fazer negócios à distância e possibilidade de comparar preços. Em geral, essas

novidades favorecem o consumidor, porque lhe dão mais informações, mais escolhas e,

conseqüentemente, mais alavancagem nas negociações.

Como reagir a essas mudanças? Os negociadores precisam ser ágeis, capazes de se mover

rapidamente para formar novos relacionamentos e fazer novos negócios com parceiros do

mundo inteiro.

Se você estiver vendendo, a Internet dificulta a venda com base em valor agregado porque

para o consumidor é muito fácil comparar seu preço com o dos concorrentes.

Os vendedores precisam encontrar modos de valorizar suas vantagens específicas por meio da

nova mídia para que os consumidores percebam a justificativa para o preço mais alto. Isso

significa que os vendedores têm de se tornar sofisticados ao usar e exibir informações. Afinal

vivemos na economia da informação e todos devem estar familiarizados com o uso e

transmissão de informações de tantas formas quanto a tecnologia permitir.

Mas a verdade é a seguinte: as negociações são – e sempre serão – uma habilidade

interpessoal. Para acordos e vendas mais complexos, não existe um substituto para a

interação pessoal, quando são formados os relacionamentos e aprendemos a confiar uns nos

outros.

Os compradores precisam dizer aos vendedores que problemas eles estão tentando resolver.

Os vendedores têm de trabalhar com seus consumidores para obter informações sobre suas

necessidades para que possam fornecer soluções corretas a um preço lucrativo. Como fazer

isso? Enfatize a atenção pessoal, encontre tempo para discussões entre pessoas, trabalhe

com as pessoas off-line para que você possa conhecê-las. Use a Internet para confirmar

termos e levantar problemas, mas reserve espaço para o aspecto pessoal da comunicação.

Apesar do grande potencial que a Internet oferece para o comércio, os internautas estão

limitados em vários aspectos. Grande parte da Web é estritamente um ambiente self-service,

sendo que o usuário poderá operar em um site de acordo com as funcionalidades que o

mesmo dispõe. Pouca inteligência e uma interatividade deficiente caracterizam estes

ambientes virtuais. Seus métodos e interações rígidas que podem frustrar seus usuários e

desmotivá-los a efetivar um grande número de transações comerciais. Esta situação é

evidenciada no momento de finalização de uma compra, por exemplo. Atualmente poucos são

os processos efetivamente interativos (homem X máquina) implementados em sistemas de

Técnica de Negociação

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comércio eletrônico para negociação de preços e prazos de pagamento. Esta realidade está

fazendo com que os proprietários dos sistemas de comércio eletrônico estejam à procura da

aplicação de novas tecnologias para melhorar esse processo de negociação, proporcionando

aos clientes maior interatividade e usabilidade dos mesmos, através da emulação de situações

reais de negociação, utilizando-se de recursos de inteligência artificial e, como conseqüência

terem maiores lucros.

Comércio eletrônico (CE) pode ser definido como qualquer negócio transacionado

eletronicamente, em que essas transações ocorrem entre dois parceiros de negócio ou entre

um negócio e seus clientes [Faraco 1998]. Outra definição aceita é que o CE é a finalização de

toda a cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da

aplicação intensa de tecnologias de comunicação e informação, atendendo aos objetivos de

negócio [Albertin 2002]. Os processos podem ser realizados de forma completa ou parcial,

incluindo as transações negócio-a-negócio (bussiness to bussiness), negócio-a-consumidor

(bussiness to consumer) e intra-organizacional, numa estrutura predominantemente pública de

fácil e livre acesso e baixo custo.

A categoria negócio-consumidor equivale em grande parte ao varejo eletrônico. Esta categoria

tem tido um crescimento enorme com o advento da WWW. Existem shoppings eletrônicos por

toda internet oferecendo de tudo, desde bolos e vinhos a computadores e carros.

O que se percebe é que muitas iniciativas estão sendo feitas para a aplicação de técnicas de

inteligência artificial no comércio eletrônico. Isto em parte se explica pelo fato da competição

nesta área que cresce rapidamente o que faz com que proprietários de sites tenham a

necessidade de apresentar diferenciais competitivos, que podem ser obtidos pela aplicação de

técnicas inteligentes para aumentar as vendas. Tais informações permitem concluir sobre a

importância de pesquisa aplicada nesta área e seu potencial de desenvolvimento.

E-mail

“Os problemas com o e-mail são muitos. Primeiro, é difícil confiar nele para estabelecer uma

verdadeira conexão entre as pessoas. Ao ler um e-mail, as pessoas apenas se concentram na

mensagem. Dessa forma, seu tom quase sempre parece mais assertivo e exigente do que

você deseja e isso pode criar problemas no relacionamento.

Você não recebe nenhum tipo de feedback em tempo real de seu interlocutor ao usar o e-mail

– mesmo mensagens instantâneas. É uma comunicação unidirecional e você não sabe como a

outra pessoa está reagindo até receber a mensagem de volta. Em um encontro cara a cara,

você obtém mais informações de linguagem corporal e expressões faciais que lhe dizem como

a outra pessoa está recebendo sua mensagem.

O e-mail é útil para alguns objetivos, é claro. É bom para confirmar compromissos e acordos. É

bom para marcar reuniões. E pode ser bom para colher comentários de uma série de pessoas

em um único documento ou texto. Além disso, pode ser ótimo para organizar uma rápida

“coalizão” – mas preste atenção para mandar suas mensagens só para quem você quer que

as veja. Esteja sempre ciente de que o que você escreve pode ser transmitido para milhares de

pessoas em um instante com um clique do mouse.” Richard Shell – na hora de negociar, as

pessoas são o problema e a solução (HSM Março/Abril 2002)

Na análise realizada pelo especialista mundial em negociação Willian Ury, ele identifica um

outro ponto importante no uso do e-mail e afirma que “com meios eletrônicos, talvez haja

menos contato cara a cara. Mas o e-mail permite que as pessoas se comuniquem em

profundidade vencendo barreiras hierárquicas – na verdade através de todos os tipos de

fronteiras. Nesse sentido, a comunicação eletrônica nos possibilita personalizar novamente os

relacionamentos que antes eram efetuados somente por intermediários.”

Técnica de Negociação

67

Aqui existe um paradoxo, perceptível na frase de John Naisbitt (autor dos livros

Megatendências e Paradoxo Global): “high tech, high touch” (alta tecnologia, alto contato).

Quanto mais usamos meios eletrônicos de comunicação, mais precisamos investir em

relacionamentos pessoais e prestar atenção às pessoas com quem estamos lidando. Afinal,

não estamos negociando com computadores, e sim com seres humanos de carne e osso, que

possuem emoções, percepções diferentes de uma mesma situação, crenças e atitudes

distintas, estilos de comunicação diferentes.

A despersonalização, por outro lado, tem uma vantagem. Ela pode nos permitir separar melhor

a pessoa do problema, para que possamos então nos concentrar melhor no problema que

precisa ser resolvido.

Como é possível descobrir as verdadeiras intenções das pessoas quando se usam canais que

limitam o contato pessoal? Torna-se cada vez mais importante consultar outros que tenham

feito negócio com essas pessoas. Quase todos possuem um histórico e uma reputação. Você

pode, por exemplo, consultar pessoas de sua empresa que já lidaram anteriormente com o

mesmo cliente. Ou pode sair e falar com fornecedores, banqueiros, advogados e outros

profissionais que possam conhecer a pessoa. As empresas precisam acumular

sistematicamente informações sobre os interesses de seus clientes e parceiros potenciais.

Torna-se importante também fazer o máximo de perguntas possíveis. Não se baseie apenas

nos cargos deles. Vá além. Diga-lhes que gostaria de satisfazer suas necessidades, mas que,

para tanto, precisa entender melhor essas necessidades. Ou tente fazer um resumo do que

você realmente sabe serem tais necessidades e prioridades e envie-o a eles para que façam

as correções.

O uso do e-mail também permite que muito mais pessoas com pontos de vista diferentes sejam

consultadas sobre as decisões. Isso aumenta a possibilidade de soluções criativas.

De uma forma geral, a comunicação por e-mail pode funcionar bem para as fases

intermediárias da negociação, quando as pessoas estão explorando os diferentes tópicos,

trocando informações e buscando soluções criativas. Para as fases iniciais, do estabelecimento

da confiança, e para as fases posteriores, da tomada de decisões, deve-se preferir o contato

cara a cara.

Vídeo Conferência e teleconferência

A videoconferência e a teleconferência podem ser extremamente úteis para aumentar a

comunicação entre pessoas de locais diferentes, mas ainda não substituem a interação cara a

cara. Existe algo que as pessoas apreendem na interação cara a cara, quando podem ver a

linguagem corporal do outro e até sentir seu cheiro. É muito difícil estabelecer confiança a

distância. A teleconferência, pela minha experiência, tende a funcionar melhor entre parceiros

que já tenham construído um relacionamento à antiga, cara a cara.

Leitura Complementar 10

Etiqueta Internacional

Quando se visita um país em negócios, é fundamental saber quais as regras de etiqueta e

protocolo para que um bom negócio não se transforme num pesadelo. Saiba como agir . Não

existe atividade profissional que se possa isolar a si própria. Diariamente, no mundo

empresarial, efetuam-se inúmeros contatos internacionais. Para superar dificuldades de

comunicação não basta dominar o idioma. É preciso ter cuidado com o que se diz, mas

Técnica de Negociação

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também com o que se faz. Em alguns países, apontar com um dedo ou andar com as mãos

nos bolsos é sinal de má educação. Na China, nunca se deve olhar, mais de um segundo, para

os olhos da pessoa com quem se fala, a menos que o propósito seja embaraçá-lo.

Existem verdadeiras normas de um código, muitas vezes não escrito, cujo desconhecimento

pode colocar a perder toda uma estratégia de internacionalização. A atenção que se tem tido

com o valor das relações humanas, dos seus requisitos, manifestações e rituais levou a um

interesse crescente pelas questões do protocolo, traduzido no número cada vez maior de

empresas que recorrem à consultoria nesta área antes de lançarem os seus quadros num novo

mercado. Assim, antes de iniciar uma estratégia de internacionalização, parece fundamental

conhecer antecipadamente um pouco da realidade cultural dos parceiros com quem vai

começar a lidar. «O mercado é o mundo», tal como disse Adriano Freire. E esse mundo

transformou-se numa aldeia global. Negociar dentro desta pequena imensidão é uma arte que

pode ser melhorada com o conhecimento dos usos e costumes, de tabus, de fórmulas de

tratamento e cumprimento, de estratégias de negociação e dos diversos graus de hospitalidade

dos diversos povos. Quanto mais formal for um país, mais importante é conhecer e cumprir os

rituais protocolares, para eliminar as interferências no ciclo de comunicação. Todas as culturas

são únicas; cada país é um caso particular. Se pretende conhecer pormenorizadamente as

regras de protocolo oficial, deverá contatar a embaixada ou a câmara de comércio do país em

causa. Agora, sim, confira os países que escolhemos do livro Imagem e Internacionalização —

Como Ter Êxito no Mercado Global, de Isabel Amaral.

África do Sul

É uma sociedade multirracial, onde existem regras rígidas sobre a convivência de raças e

etnias que não são fáceis de detectar sem perguntar aos seus anfitriões. No mundo dos

negócios, o aperto de mão é o cumprimento tradicional, mas como existem muitas etnias,

poderá ser mais ou menos firme. A maioria das pessoas deve ser tratada pelo título (Doctor,

President, etc.), seguido do apelido. Caso não tenha título, trate por Mr., Mrs. ou Miss. Não

discuta temas como a violência, a insegurança ou o racismo. A negociação deve ser feita de

igual para igual. É preciso tempo para negociar, porque os Sul-Africanos não gostam de se

sentir pressionados e preferem perder um negócio a decidir apressadamente.

China

É uma das civilizações mais antigas, onde se preza a harmonia e o consenso; logo, ser

agressivo ou brutal é um erro fatal. Revelar desconhecimento é uma vergonha. São um povo

muito coletivista, e esta filosofia influencia qualquer negociação. O importante é o bem do

grupo ou da organização. Os rituais, a etiqueta e o protocolo são fundamentais. A etiqueta

chinesa proibia qualquer tipo de contacto físico; atualmente, o cumprimento é um simples

aperto de mão. Os temas controversos são os direitos humanos, para além de sexo ou política.

Deve esperar que o seu anfitrião lhe pergunte de que quer falar antes de entrar no assunto. As

negociações são longas e precedidas de muito chá e simpatia. Para negociar neste país é

necessário se ter um convite explícito de uma empresa chinesa. Um intermediário pode facilitar

o agendamento dos primeiros contactos.

Estados Unidos da América

A cultura dominante é muito etnocêntrica e individualista. A política internacional é menos

importante que a nacional, local ou regional. Consequentemente, não são muito apologistas

das relações com o exterior. Falam de si próprios, da sua vida profissional e privada com

grande liberdade. As apresentações seguem as mesmas regras que na Europa. Ao ser

apresentado basta dizer «How do you do?». E passam rapidamente ao tratamento pelo

primeiro nome. As negociações têm um ritmo acelerado e as reuniões são preparadas

cuidadosamente. Não gostam de small talk, vão diretos ao assunto. Os negociadores deverão

Técnica de Negociação

69

estar preparados para este tipo de negociação, dando especial ênfase às vantagens

financeiras do negócio, visto serem normalmente o ponto crucial.

Espanha

Na Espanha, todos são iguais porque cada um é único. Mas uma das características que salta

logo à vista é o orgulho nacionalista. Quanto aos cumprimentos, os homens apertam a mão

entre si, as mulheres dão dois beijos no rosto. Segundo os livros de etiqueta, deve dizer-se

«Encantado!» ou «Es un placer!» quando nos apresentam a alguém. Devem tratar-se as

pessoas pelo sobrenome, precedido de Señor, Señora ou Señorita. Se tiverem um cargo ou um

título acadêmico, este deve também ser usado: Señor Ingeniero, Profesor Dias, por exemplo.

Evite falar de terrorismo, de política, religião e vida privada. As aparências são importantes

para definir o seu estatuto. Deve ir bem vestido, falar com segurança e fluentemente. É

fundamental conquistar a confiança dos seus parceiros e estabelecer com eles um

relacionamento sólido antes da concretização do negócio. Os Espanhóis não costumam

partilhar informação, pois consideram que o segredo é a alma do negócio. Assim, as

negociações são demoradas e o seu ritmo é bastante lento. Tente apresentar uma proposta

detalhada e pragmática, de forma a vencer a resistência dos interlocutores.

França

São um povo que se tem em grande apreço. Levam muito a sério as regras de protocolo e dão

muita importância às aparências. A cada pessoa que lhe é apresentada deverá apertar a mão.

Trate o seu interlocutor por Monsieur ou Madame, sem acrescentar o apelido. Os primeiros

contactos são sempre cerimoniosos. Questões raciais, religiosas e políticas devem ser

evitadas. A pontualidade é fundamental, porque é considerada uma regra de cortesia.

Apreciam debater idéias, mas dificilmente aceitam informações que colidam com o seu modelo

cultural. Planeje o que vai dizer, para fazer uma apreciação concisa e convincente, mostrando

inteligência e perspicácia. Utilize a linguagem corporal, olhe-os nos olhos... conseguir manter

contacto é muito importante. Pode e deve interromper o seu interlocutor; ter a resposta pronta e

falar com sutileza são qualidades muito apreciadas.

Itália

São um povo muito heterogêneo, sendo o denominador entre todos o papel predominante da

família na sociedade. O lema em qualquer ponto do país é «a família acima de tudo». Assim,

no processo de decisão, os interesses da família ou da organização prevalecem. Existe uma

enorme formalidade no tratamento social. Nunca apareça sem avisar. O estilo de negociação é

mais informal no Norte que no Sul. O ritmo das negociações depende da importância do

contrato e a sua apresentação deve ser o mais breve possível. A aparência conta muito, vista-

se com elegância e sobriedade. Ao entrar numa sala de reunião, deve-se apertar as mãos de

todos os presentes, e à saída deverá fazer o mesmo. Os Italianos preferem negociar com

pessoas que já conhecem, por isso convém arranjar um representante local que o apresente a

todos.

Japão

Todos os pormenores contam. É mais importante ser conhecido que conhecedor. Se tiver um

representante local, tudo fica mais fácil. A privacidade é muito apreciada; não toque ninguém

no braço, não dê apertos de mão muito fortes, nem se aproxime demais dos seus

interlocutores durante as negociações. A base da etiqueta japonesa é o respeito pelas

hierarquias. Ser pontualíssimo é uma regra a cumprir. As aparências são muito importantes.

Assim, o vestuário deve ser formal, a atitude serena e os gestos comedidos. É fundamental

investir num relacionamento profissional. A paciência e a serenidade são duas virtudes muito

admiradas. Aprenda algumas frases em japonês; serão bastante apreciadas. O cumprimento

tradicional é uma longa inclinação: se for homem, cumprimente baixando os olhos e fazendo

uma inclinação, dobrando o corpo para a frente a partir da cintura, com as costas e o pescoço

Técnica de Negociação

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abaixados e os braços deslizando ao longo do corpo; se for mulher, incline-se da mesma

forma, mas cruzando os braços de forma a ficar com as mãos cruzadas sobre as coxas.

Macau

Aos Macaenses é-lhes exigido o cumprimento da etiqueta chinesa, mas aos estrangeiros não.

É no entanto fundamental tentar compreender alguns princípios básicos desta cultura para

conseguir adaptar-se ao modo de vida oriental e atingir os objetivos comerciais pretendidos.

Acham mais civilizado dizer as coisas de uma forma indireta, simbólica ou sugestiva, porque

assim é mais fácil evitar a interferência de sentimentos. Ao cumprimentar, deve apertar a mão

de quem lhe é apresentado e acenar com a cabeça. Trata-se essa pessoa pelo apelido ou pela

designação na hierarquia familiar ou profissional. As negociações levam o seu tempo, entre

uma atitude e uma resposta é necessário refletir e ponderar os significados do que foi dito.

Reino Unido

Os Ingleses são defensores da liberdade individual e por isso reconhecem o direito às críticas,

dentro de limites. Não corrigem nem chamam a atenção para as falhas, mas evitam contacto

com pessoas mal-educadas. O cumprimento no mundo dos negócios é o aperto de mão.

Sendo uma monarquia, o protocolo é mais rígido nas classes altas, sendo imprescindível

conhecer o estatuto social do interlocutor. Evite falar de política, religião e problemas de saúde

(bem como de vacas loucas). A pontualidade é seguida à risca. As reuniões começam sempre

com small talk e visam um trabalho de equipa. Todos devem contribuir com a sua opinião e as

discussões de pontos de vista divergentes são vistas com naturalidade. Pequenos sorrisos e

sinais com a cabeça serão encarados como atitudes positivas e de encorajamento à

conversação

Técnica de Negociação

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Links Interessantes

Para saber mais sobre conflitos nas negociações:

http://www.secth.com.br/imagens/editor/e-

book/Tecnicas_de_Negociacao_e_Administracao_de_Conflitos.pdf

Para assistir quatro vídeos seqüenciais sobre Técnicas de Negociação:

http://www.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE

http://www.youtube.com/watch?v=OkgOI1NE-F0

http://www.youtube.com/watch?v=LnNT_uZpGuw

http://www.youtube.com/watch?v=j56BoVufibM

Outra seleção de vídeos para aprender a negociar:

http://www.youtube.com/watch?v=fiqdVlvHIf4

http://www.youtube.com/watch?v=zTYlDfgkxRc

http://www.youtube.com/watch?v=4T9T04sOqtw

http://www.youtube.com/watch?v=rwzE2mqyYLQ

Mais uma opção de vídeo:

http://www.youtube.com/watch?v=IQvX5vssh-4

Para fazer um teste e ver como anda sua comunicação:

http://vocesa.abril.com.br/testes/carreira/Como-vai-sua-comunicacao.shtml

Para saber se você está pronto para conduzir bem uma negociação:

http://vocesa.abril.com.br/testes/carreira/Voce-esta-pronto-para-negociar.shtml

Negociando com pessoas difíceis:

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http://www.vendamais.com.br/php/materia.php?id=43433

Negociação por telefone:

http://www.vendamais.com.br/php/materia.php?id=44300

Os grandes mitos da negociação:

http://www.vendamais.com.br/php/materia.php?id=43824

Erros em negociação:

http://www.vendamais.com.br/php/materia.php?id=43509

Estes links foram consultados no dia 26ago2009.