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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
EUGÊNIO DE SÁ LIMA NETO
Call Center e Consumidor: É possível uma relação simétrica?
Juiz de Fora Junho de 2009
Eugênio de Sá Lima Neto
Call Center e Consumidor: É possível uma relação simétrica?
Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado como requisito para obtenção de grau de Especialista em Comunicação Empresarial na Faculdade de Comunicação Social da UFJF Orientador: Prof. Ms. Ricardo Bedendo
Juiz de Fora Junho de 2009
Eugênio de Sá Lima Neto
Call Center e consumidor: É possível uma relação simétrica?
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para obtenção de grau de Especialista em Comunicação Empresarial na Faculdade de Comunicação da UFJF Orientador: Prof. Ms. Ricardo Bedendo Trabalho de Conclusão de Curso aprovado em 26/06/2009 pela banca composta pelos seguintes membros: _________________________________________________________ Prof. Ms. Ricardo Bedendo (UFJF) – Orientador _________________________________________________________ Prof. Dr. Márcio de Oliveira Guerra (UFJF) _________________________________________________________ Prof.ª Dra. Marise Pimentel Mendes (UFJF) Conceito Obtido: ___________________________________________
Juiz de Fora Junho de 2009
Ao meu pai, meu ídolo e eterno incentivador.
AGRADECIMENTOS
Além da disposição e do desejo de crescer profissionalmente tive, em mais esta
batalha, pessoas que me ajudaram e acreditaram em mim. Por essa razão, gostaria de externar
meus sinceros agradecimentos ao meu orientador prof. Ricardo Bedendo e ao coordenador,
prof. Boanerges Lopes, representando o corpo docente e de funcionários do curso.
Agradecimentos especiais à minha família. Dudu, Rô e Duda, minha linda
afilhada, não seria capaz de cumprir mais este objetivo sem o carinho e a valiosa ajuda.
Vó Finlândia, não tenho palavras para expressar o que sinto pela senhora,
obrigado, de coração, por acreditar em meu potencial e pela oportunidade de crescimento.
Minhas irmãs Júlia e Larissa, o caminho é longo e com vários obstáculos, mas
vale a pena ser trilhado. Não deixei de pensar em vocês, especialmente quando a saudade e a
tristeza me fizeram fraquejar. Mesmo sem saberem, vocês me confortaram, me alegraram, me
acalmaram, me motivaram e me inspiraram. Obrigado por existirem, amo vocês.
Andresa, meu amor, amiga e conselheira, obrigado por estar ao meu lado em mais
este desafio.
Por fim, não poderia deixar de reconhecer a importância dos amigos Adolpho
Júnior, Renato Moço, Thiago Bezerra, Flávia Martins e Luciane Improta. Vocês são pessoas
fantásticas.
“Não basta que se dê um passo em direção ao novo objetivo; é preciso que cada passo seja um objetivo em si mesmo, sem deixar de ser, no entanto, o que ele é – apenas mais um passo.” Autor desconhecido
RESUMO
A expansão da indústria de call center é um fenômeno global e no Brasil não é diferente. A recente regulamentação do Serviço de Atendimento aos Clientes, publicada em 31 de julho de 2008, trouxe à tona diversos debates sobre o processo de relacionamento entre empresas e consumidores por meio dos call centers. Diante desse cenário, torna-se importante e fundamental estudar toda a estrutura, a fim de realizar uma análise teórica sobre a importância da atividade. O ambiente institucional, aspectos governamentais e tecnológicos são descritos com intuito de identificar as peças que compõem a complexa engrenagem que envolve o atendimento ao cliente. É feito um apanhado das estratégias que constituem um processo de comunicação amplo e integrado, a qual é mostrada a importância do serviço, como forma de diferenciação entre as instituições, num mercado competitivo. O objetivo foi o de mostrar a complexa rede de relacionamentos e de conhecimentos interdisciplinares que envolve a estrutura de um call center, essencialmente sob a mediação de dispositivos de comunicação, cada vez mais essenciais, em todas as esferas. Por meio da construção desta cadeia de idéias e de propósitos é possível perceber a necessidade de as empresas estarem preparadas para atender o público, sem qualquer prejuízo à percepção do consumidor em relação à imagem da organização. Assim, é possível refletir se o call center pode ser considerado uma ferramenta de gestão eficaz para garantir bom relacionamento, em todos os momentos de convivência com os clientes e questionar a possibilidade de uma relação simétrica entre ambas as partes. Palavras-chaves: relacionamento; imagem; comunicação empresarial.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Composto de Comunicação Integrada, segundo Margarida Kunsch (2003) – pg. 18 Figura 2. Principal mercado geográfico atendido – pg. 71 Figura 3. Percentual entre call centers próprios e terceirizados – pg. 72 Figura 4. Tempo de duração das chamadas (min.) – pg. 73 Figura 5. Uso de script – pg.73 Figura 6. Tecnologias complementares utilizadas por call centers – pg.74 Figura 7. Comparativo entre uso de tecnologias complementares em alguns países – pg. 75
LISTA DE SIGLAS
ABT - Associação Brasileira de Telesserviços Abemd – Associação Brasileira de Marketing Direto Aberje – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial Abrarec – Associação Brasileira de Relações Empresa Cliente DIP – Departamento de Imprensa e Propaganda Procon – Procuradoria do Consumidor PUC – Pontifícia Universidade Católica SDE – Secretaria de Direito Econômico TARP - Technical Assistance Research Program
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................12
2 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL .................................................................................16
3 MARKETING E RELAÇÕES DE CONSUMO ..............................................................24
3.1 OS 4 P’S? ...........................................................................................................................25
3.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO .......................................................................27
3.2.1 Clientes...........................................................................................................................28
3.2.2 Fidelização de Clientes..................................................................................................31
3.3 MARKETING DIRETO.....................................................................................................31
3.4 DATABASE MARKETING E CRM.................................................................................33
3.5 TELEMARKETING ..........................................................................................................35
3.6 AS RELAÇÕES DE CONSUMO......................................................................................37
3.6.1 O código de defesa do Consumidor..............................................................................40
3.6.2 Serviço de Atendimento ao Cliente..............................................................................41
3.6.3 Cliente em busca de qualidade.....................................................................................42
3.6.4 O que mais determina a mudança de fornecedor, segundo o estudo........................44
3.6.5 Procon.............................................................................................................................45
3.6.6 Agências reguladoras....................................................................................................46
3.6.7 Rede social......................................................................................................................46
4 CALL CENTER ..................................................................................................................49
4.1 SCRIPT...............................................................................................................................52
4.2 EVOLUÇÃO – CONTACT CENTER...............................................................................52
4.3 TECNOLOGIA ..................................................................................................................54
4.4 TERCEIRIZAR OU NÃO?................................................................................................59
4.5 REGULAMENTAÇÃO DA ATIVIDADE .......................................................................62
4.6 MONITORIA .....................................................................................................................67
4.7 ERGONOMIA....................................................................................................................69
4.8 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL...............................................................................69
5 RADIOGRAFIA DOS CALL CENTERS NO BRASIL ..................................................71
5.1 CALL CENTERS EM NÚMEROS ...................................................................................71
5.2 TERCEIRIZAÇÃO ............................................................................................................72
5.3 DURAÇÃO E MÉDIA DE LIGAÇÕES............................................................................73
5.4 UTILIZAÇÃO DE SCRIPT ...............................................................................................74
5.5 TECNOLOGIA ..................................................................................................................75
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................77
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................................80
12
1 INTRODUÇÃO
A comunicação representa um aspecto amplo tanto na vida das pessoas como nas
organizações. O termo tem origem do latim communicare, significa tornar comum, partilhar,
repartir, associar, trocar opiniões e conferenciar. Um dos pioneiros da teoria da comunicação,
Charles Cooley1, definiu-a como “mecanismo através do qual existem e se desenvolvem as
relações humanas”. Para Rabaça e Barbosa (1987), em Dicionário da Comunicação,
comunicar implica em participação, interação, troca de mensagens, emissão ou recebimento
de informações.
Tais definições enfatizam que a dimensão da ação de comunicar é uma das
necessidades básicas da existência e do relacionamento humano. Porém, diversas variáveis
estão envolvidas no ato de comunicar, o que torna, evidentemente, difícil sua administração.
Para Gustavo Gomes de Matos (2009, p. Xxxiii), a ausência de uma educação voltada para a
cultura do diálogo é um obstáculo para a comunicação: “essa falta de educação mais básica,
traduzida como respeito ao próximo, que gera a falta de feedback, é certamente um dos
maiores complicadores para o sucesso da comunicação e o estabelecimento de relações
duradouras.”
Para que haja comunicação, é necessária a presença, num sistema, de elementos
como o emissor, o receptor, o canal e a mensagem, e de processos, como a composição, a
interpretação e feedback (retorno). Usada de forma eficaz, tem potencial e o poder de erguer
reputações pessoais, organizacionais e institucionais; pode motivar grupos sociais; pode
definir os destinos político, econômico e social de um país e tem a capacidade de disseminar a
paz.
1 Disponível em http://www.prof2000.pt/users/arcencio/ci.htm Acesso em: 09 de março de 2009.
13
Comunicar, no entanto, não significa apenas transmitir ou receber uma
informação. Comunicação é troca de entendimento e sentimento, e ninguém entende outra
pessoa sem considerar, além das palavras, as emoções e a situação em que se tenta tornar
comuns conhecimentos, idéias, instruções ou qualquer outra mensagem.
Um dos maiores problemas das empresas, no que diz respeito à área de
comunicação, é não entender que os públicos são diferentes, porém, interligados em rede.
Se, antes, Henry Vanderbilt2, em 1882, proferiu “the public be damned” (o
público que se dane), frase que entrou para a história como péssimo exemplo de como as
empresas lidavam com os interesses públicos e com seus usuários ou consumidores, agora,
pessoas têm buscado informações sobre organizações com as quais se relacionam.
O desenvolvimento do meio urbano; aliado à sofisticação da cidadania, eleições livres, poder executivo mais submetido ao legislativo, imprensa livre e código de consumidor à par de uma abertura às importações, são os fatores que mudaram o relacionamento de fabricantes e prestadores de serviços com o consumidor. (MACHADO NETO, 2008, p. 142)
Assim, administrar a comunicação de forma eficaz requer um exame profundo de
cada situação específica e uma tomada de decisão baseada no raciocínio estratégico, a cada
etapa. Para quem necessita de uma comunicação eficiente, o processo deve ser visto como um
investimento permanente, capaz de garantir retorno efetivo em termos de imagem, com intuito
de fixar a identidade da companhia.
O presente trabalho tem a finalidade de apresentar uma importante ferramenta para a
interação entre organização e cliente, em que será mostrada a complexa rede que envolve um
processo de comunicação empresarial em estruturas organizacionais como os call centers. A
importância de o profissional de comunicação observar todos os aspectos como elementos
interligados, que devem operar de forma a mais simétrica possível para o sucesso dos
projetos, também é destacada nesta monografia.
2 Disponível em http://www.nossadica.com/infidelizacao_de_clientes.php Acesso em 06 de março de 2009
14
A motivação para o aprofundamento do tema surgiu por uma crescente
inquietação, enquanto consumidor, em relação ao atendimento telefônico muitas vezes hostil
e pouco eficiente, sem levar em consideração todo discurso de encantamento proferido pelas
lideranças empresariais em campanhas publicitárias. Nos anúncios, o cliente, por exemplo, é
tratado com cordialidade e colocado em primeiro lugar, na lista de prioridades da empresa.
Para a elaboração da monografia foi usada a pesquisa de cunho bibliográfico e
documental com a leitura de especialistas em marketing, comunicação, comunicação
empresarial, atendimento e call centers. A revisão bibliográfica se mostrou de suma
importância não só para a redação da monografia, mas, principalmente, pela oportunidade de
ampliar e revisar conceitos na área da comunicação organizacional.
No primeiro capítulo será abordado o desenvolvimento da comunicação
empresarial no Brasil, além de ser demonstrada a crescente importância do planejamento de
ações integradas, entre as áreas que compõem a comunicação empresarial, para a conquista de
uma maior participação de mercado e melhoria da imagem e identidade da organização.
Durante o segundo capítulo, as técnicas e atividades de marketing como
ferramentas na busca pelos clientes e na briga com a concorrência ganham destaque. O
capítulo traz à tona a temática das atividades de marketing e das relações de consumo
disponíveis no mercado competitivo para serem utilizadas pelas empresas na corrida pela
retenção de clientes.
Em Call Center, terceiro capítulo, é mostrada a capacidade de processamento das
plataformas de tecnologia da informação, bem como da terceirização, com uso aplicado de
informações colhidas no ambiente de negócios que permitem colocar o cliente como centro
do relacionamento de negócios duradouro, além de resumir a recente regulamentação do
setor. Já o quarto capítulo é a síntese da pesquisa realizada pela PUC, em parceria com a
15
Associação Brasileira de Telesserviços (ABT), na qual é traçado o raio X dos call centers
brasileiros. Realizada em 2005 é o mais recente diagnóstico do setor.
Este estudo tem, ainda, importância para a formação teórica do autor, por ser um
assunto de interesse e abrir caminho para estudos posteriores mais aprofundados que
contemplem, até mesmo, o reforço da bibliografia específica, especialmente em nosso país,
sobre o tema call center.
16
2 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
No cenário de hipercompetição econômica, que destaca o papel do cliente-
consumidor, a comunicação empresarial e o constante aperfeiçoamento dos recursos humanos
passam a exercer função básica na moderna gestão empresarial. Para Wilson Bueno (2003),
Comunicação Empresarial compreende um conjunto de atividades, ações, estratégias,
produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa junto aos seus
públicos de interesse ou junto à opinião pública. Deixou de ser responsabilidade de uma única
área para se tornar uma atribuição estratégica permanente administrada por quem comanda as
empresas e adotada por toda a organização.
No Brasil, as empresas começam a perceber a importância da comunicação em
meados dos anos 50. De acordo com Cláudio Amaral3, as atividades surgiam atraídas pelas
vantagens oferecidas pelo governo do presidente desenvolvimentista Juscelino Kubitschek,
que criou condições para que viessem ao Brasil as primeiras montadoras de veículos
automotores, além de fábricas de produtos higiênicos. A partir daí, iniciaram as primeiras
atividades de comunicação empresarial no Brasil.
Porém, o golpe militar de 64 diminuiu o interesse pelo setor, mediante o controle
da informação e da liberdade de expressão do Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP).
Os profissionais das repartições públicas eram forçados a esconder fatos da imprensa e tratar
os jornalistas como “inimigos mortais”. Nas empresas privadas, a divulgação era pautada
pelos interesses do patrão e não no interesse do seu público. “Pode-se dizer mesmo que a
comunicação era, quase sempre, uma atividade residual, exercida muitas vezes por
profissionais de outras áreas”. (BUENO, 2003, p. 5)
3 A história da Comunicação Empresarial no Brasil. Disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/memoria/0095.htm Acesso em 08 de março de 2009
17
A fundação da Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial), em
1967, afetou de maneira decisiva a profissionalização da comunicação no país.
A entidade, fundada por Nilo Luchetti, à época editor da revista Notícias Pirelli, surgiu com o nome de Aberj (Associação Brasileira de Jornais e Revistas Empresariais). A partir de meados da década de 80, sua atuação voltou-se para a necessidade de consolidar a área e profissionalizar o setor, com foco em comunicação empresarial, de maneira mais ampla. Em 1989, alterou seus estatutos e passou a adotar a nova denominação. (MAFFEI, 2007 p. 36)
A década de 1980 deu status à área de comunicação nas empresas, que
tencionavam a projeção de uma melhor imagem institucional e dos produtos e serviços pelas
assessorias de imprensa. Estatais como Petrobras, Embratel e Vale do Rio Doce consolidaram
grandes sistemas de comunicação, compostas por áreas de assessoria de imprensa,
comunicação interna e relações públicas.
O exemplo era seguido de forma tímida por grandes empresas do setor privado,
que preferiam se utilizar dos serviços das agências de propaganda para cuidar de sua
comunicação com o público.
Em 1985, a Rhodia, empresa do ramo de medicamentos, foi pioneira ao lançar seu
plano de comunicação integrado. O Plano nasceu por intermédio de sua Gerência de
Comunicação, comandada na época por Walter Nori.
O manual interno, elaborado em seis meses, trazia um roteiro de ações nas áreas de imprensa, relações públicas e marketing. Uma de suas grandes contribuições à reflexão, importante ainda hoje, são os conceitos elaborados. Entre eles que “a imagem de uma empresa é formulada a partir das informações que a comunidade recebe a esse respeito” e que “sem uma comunicação eficiente, a imagem será difusa ou ruim, pois será formada com base em informações incompletas e incorretas, em presunções e boatos” (PEREIRA, 2007 p.53).
Considerado um dos pilares da moderna comunicação empresarial, pontuou a
abertura das empresas juntamente com a abertura política do país e, assim, rompeu com o low
profile (postura de encolhimento) incorporado ao vocabulário dos executivos no período
18
autoritário. Entretanto, o plano integrado de comunicação ainda hoje não está integralmente
assimilado pelos empresários.
O case da Rhodia foi amplamente festejado pela mídia e pelo mercado, influenciou outras organizações e, explicitamente, posicionou a comunicação empresarial como fundamental no processo de tomada de decisões, situação que iria se consolidar na década seguinte (BUENO, 2003, p. 07).
O acirramento da concorrência, a segmentação da mídia e a introdução acelerada
das novas tecnologias têm reforçado a idéia de integração de todas as áreas dentro de uma
empresa. Para Manoel Machado Neto (2009), as chamadas integrated maketing
communications (integração das comunicações de marketing) foram colocadas em prática nos
maiores conglomerados organizacionais do planeta desde os anos 1980 e impuseram-se como
objeto de pesquisa. Coube à professora Margarida Kunsch, em 1986, captar tais práticas,
traduzir e as colocar em um diagrama.
Na visão de Kunsch (2003), a comunicação organizacional é o sistema de
comunicação entre a organização e seus diversos públicos. O tema abarca todo o espectro das
atividades comunicacionais e sua aplicação a qualquer tipo de organização.
COMUNICAÇÃOORGANIZACIONAL
COMUNICAÇÃOINTERNA
COMUNICAÇÃOMERCADOLÓGICA
COMUNICAÇÃOINSTITUCIONAL
Comunicação AdministrativaFluxo
Rede formal e informalVeículos
Marketing Social
Marketing CulturalImagem CorporativaEditoração Multimídia
Relações Públicas
Jornalismo Empresarial Assessoria de Imprensa Propaganda Institucional
MarketingPropaganda
MerchandisingVenda Pessoal
Marketing DiretoPromoção de VendasFeiras e Exposições
Figura 1. Composto de Comunicação Integrada, segundo Margarida Kunsch (2003)
19
A comunicação integrada pode ser entendida como a atuação sinérgica de diversas
áreas da Comunicação. Propõe a junção das comunicações mercadológica, interna e
institucional. “Deve formar um conjunto harmonioso, apesar das diferenças e das
especificidades de cada setor e dos respectivos subsetores. A soma de todas as atividades
redundará na eficácia da comunicação nas organizações." (KUNSCH, 1997, p. 115).
Uma comunicação bem feita é aquela que alinha as necessidades da empresa e
seus recursos às demandas dos públicos a quem ela se dirige. Nos últimos anos, a
Comunicação Empresarial (CEMP) tem assumido maior complexidade, tendo em vista a
necessidade de trabalhar com diferentes públicos.
Atualmente, a Comunicação Empresarial tem o poder de transformar a imagem da
empresa e trabalha, exatamente, na estruturação da organização, além de desempenhar papel
fundamental, definindo-se como estratégica para as organizações.
O termo estratégia foi criado a partir da análise de processos militares da
antiguidade.
Referindo-se aos métodos e planos de alocação de recursos destinados a empreender os combates, bem como as metas a serem alcançadas com as vitórias nos conflitos e a conseqüente ocupação de territórios. O estabelecimento de objetivos, avaliação de pontos de verificação e métricas associadas para identificar situações favoráveis, a monitoração da própria máquina de guerra e das posições dos adversários, das situações momentâneas para realização de combates – geografia, clima, posicionamento, domínio de técnicas e recursos materiais, etc. – constituem-se em práticas até hoje consideradas como referências metafóricas para o desenvolvimento de planos estratégicos empresariais (JAMIL; BIGÃO, 2005 p.14).
A estratégia é o eixo do pensamento de uma organização no tocante ao
desenvolvimento de seus negócios no futuro, bem como os caminhos, orientações e ações a
serem desenvolvidas. Adicionalmente, o pensamento estratégico é o alicerce para a
construção de planos táticos e operacionais.
Feita a contextualização do termo estratégia, a comunicação empresarial adotou
muitas linguagens que não têm, necessariamente, como objetivo imediato o processo de
vendas. Mas não deixam, por isso, de ser ferramentas fundamentais no marketing da empresa.
20
[Comunicação Empresarial] Caracteriza-se, atualmente, como o somatório de todas as atividades de comunicação da empresa. É uma atividade multidisciplinar que envolve métodos e técnicas de relações públicas, jornalismo, assessoria de imprensa, lobby, propaganda, promoções, pesquisa, endomarketing e marketing (PIMENTA, 1999, p.98).
As ações dessas áreas não são diretamente mensuráveis num balanço contábil, no
entanto, num raciocínio simplista, significa a simpatia da sociedade, a fidelidade de
consumidores, além de bom relacionamento com trabalhadores, governos e sindicatos.
Um sistema de comunicação empresarial deve se guiar e se orientar a partir de conceitos que são comuns à informação e aos negócios. Como, por exemplo, o fato de que tanto a empresa, quanto a mídia desempenham funções vitais no progresso e no desenvolvimento da sociedade moderna (BAHIA 1995, p.17).
Vale ressaltar que a Comunicação Empresarial deve sair da teoria e entrar em
prática. A sobrevivência das empresas depende em muito da capacidade de assimilar novas
informações, da agilidade em responder aos desafios do mercado e da sua flexibilidade em
adaptar-se às constantes mudanças econômicas, tecnológicas e sociais.
Torna-se fundamental que todos os escalões saibam o que a companhia espera
para os próximos tempos e qual é o papel de cada um diante dessas expectativas. É
impensável para uma empresa, que pretenda ser líder de mercado, não considerar o trabalho
da comunicação. A maioria das empresas e gestores já se conscientizou que uma comunicação
eficaz, transparente e rápida é essencial no desenvolvimento e crescimento das organizações.
Os chamados ativos intangíveis são, atualmente, atributos importantes para medir
o valor de uma empresa. Alguns integram de forma explícita o universo da comunicação
corporativa: Transparência, Força da marca, Reputação e Liderança, por exemplo. Nessa
guerra de comunicação, disseminada em “frentes de batalha”, as empresas constroem
cotidianamente as suas imagens institucionais.
Ao englobar a atividade e as políticas de emissão e captação de informações, a
comunicação empresarial solidifica a cultura (crenças e valores), as filosofias e as estratégias
de ação de uma organização, sendo responsável pela formação da imagem institucional. Para
21
Paulo Roberto Figueira Leal (2007), é comum observar que uma imagem (verdadeira ou não)
traz efeitos reais independentemente de ser, em sua origem, real ou não. “Na história do
capitalismo, várias são as evidências de que construir uma boa imagem pública (seja para uma
empresa ou para uma marca) sempre foi importante para assegurar sobrevida e sucesso”
(LEAL, 2007, p.58).
Imagem é um dos ativos intangíveis mais valorizados, mas, na maioria dos casos,
seu conceito é usado de forma inadequada, como “coringa”. “A imagem da empresa é a
representação mental, no imaginário coletivo, de um conjunto de atributos e valores que
funcionam como um tipo padrão e determinam a conduta e opiniões de uma coletividade”
(COSTA apud BUENO, 2005, p.346).
A imagem consiste na forma pela qual um indivíduo passa a perceber uma
empresa, é formada a partir de experiências ou de informações transmitidas. Dessa maneira,
os serviços são lembrados e comentados, seja de forma depreciativa ou não. De acordo com
Wilson Bueno4, é preciso salientar que a organização não tem uma imagem e sim várias
imagens, em função das leituras que distintos públicos de interesse fazem dela.
Para fixar com precisão a imagem de uma empresa ou instituição é necessário
adequá-la aos novos tempos, caracterizados por uma sociedade cada vez mais crítica e
engajada.
De nada adianta uma excelente propaganda, realizada pelos mais brilhantes gurus do mercado publicitário, se o lado cidadão, ético da empresa vai muito mal. Ou ainda, para reforçar o exemplo, se os produtos vão mal das pernas e os consumidores insatisfeitos com o atendimento, com a assistência técnica (NASSAR, 2007 p.23).
Uma boa imagem auxilia nas vendas. Entretanto, essa percepção, em alguns
casos, não é compartilhada pelos profissionais do setor, os quais tendem a acreditar que a
imagem de uma empresa ou de um produto é criada apenas pela comunicação publicitária.
4 Disponível em http://www.auditoriadeimagem.com.br/artigosimagemcorporativa%20wilson1.htm Acesso em 14 de março de 2009
22
Este diagnóstico desconsidera o resto das fontes de informações que, de certa maneira,
exercem influência sobre a criação de uma imagem de marca sólida de um produto ou
empresa. Aliás, a organização que apresenta imagem positiva tanto na mídia quanto entre os
públicos diretos dá indícios de possuir boa gestão.
Já a identidade, de acordo com a pesquisadora Iluska Coutinho5, representa a alma
(o DNA da organização) e é a conjunção de três parâmetros:
• O que a empresa é;
• O que a empresa faz;
• O que a empresa diz.
Merece destaque ainda sua forma de relacionamento com seus públicos e seu
sistema de comunicação. A partir do gerenciamento do processo de comunicação de uma
organização, de sua identidade, é possível construir uma imagem para uma instituição. A
imagem é uma síntese de estímulos diversos que são relacionados à empresa.
A organização empenha-se para construir, formar sua identidade (como ela quer ser vista, percebida etc.), mas necessariamente não há sempre (que pena para algumas organizações) relação direta entre a sua identidade e a sua imagem (ou imagens) e reputação (BUENO)6.
É necessário também conscientizar todos os funcionários que a imagem da
empresa se forma basicamente a partir das posturas e comportamentos individuais de cada
um, ou seja, da identidade organizacional.
Daí a importância de manter comunicação interna e recursos humanos alinhados a
políticas estratégicas nas organizações. São eles os responsáveis por guardar a cultura
organizacional que rege a forma de condução dos negócios pela organização e representa a
identidade e a imagem como a empresa é percebida pelo mundo exterior.
5 Professora da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF). Informação obtida, em setembro de 2008, durante a pós-graduação em Comunicação Empresarial. 6 Disponível em http://www.auditoriadeimagem.com.br/artigosimagemcorporativa%20wilson1.htm Acesso em 11 de março de 2009.
23
Na prática, um novo desafio se impõe: trata-se da harmonia entre a comunicação tradicional e aquela que corre em paralelo e está diretamente associada ao modelo de negócios. Ou seja, na comunicação formal tudo é muito politicamente correto, no momento de vender produtos e serviços ou de respeitar a legislação [sic] a comunicação formal geralmente não coincide com a prática. Isto explica as muitas e sucessivas crises empresariais que ocupam espaços na mídia (VIANA, 2007 p.27).
Para Francisco Viana (2007), numa perspectiva com viés tradicional, a reputação
das organizações, por exemplo, está vinculada à qualidade de produtos, à capacidade de
relacionamento com o mercado, com a sociedade e com a mídia, além daquilo que se
convencionou chamar de cidadania corporativa. Wilson Bueno7 afirma que a reputação
decorre das percepções dos públicos e das pessoas individualmente. É construída num prazo
maior de tempo, tem maior consistência e intensidade. “A maioria das organizações tem
imagens, mas poucas chegam a ter uma reputação, porque essa é resultado de um processo
mais demorado de interação.” Já Kotler (2003, p.29) enfatiza que a “reputação é algo difícil
de construir, embora fácil de destruir”.
As empresas que possuem boa reputação podem gastar menos com publicidade e
propaganda, têm menos consumidores insatisfeitos e renovam mais negócios. Os clientes que
“escolhem com o coração” voltam a comprar produtos e serviços porque são bem tratados,
numa clara demonstração da importância de se possuir estratégias bem alinhadas de retenção
e não apenas conquista de novos clientes, por meio de ferramentas de Marketing.
7 Disponível em http://www.auditoriadeimagem.com.br/artigosimagemcorporativa%20wilson1.htm Acesso em 13 de março de 2009.
24
3 MARKETING E RELAÇÕES DE CONSUMO
O termo marketing começou a ser empregado no início do século XX, nos Estados
Unidos. Na época, as universidades ofereciam cursos de marketing focados em técnicas de
distribuição, de vendas e de pesquisa de mercado.
O marketing pode ser entendido como um conjunto de planejamentos e ações que
buscam a disposição de produtos e serviços no mercado para atender à necessidade dos
consumidores. Essas ações envolvem desde o desenvolvimento de novos produtos/serviços, o
aprimoramento dos já existentes, até a sua promoção, distribuição e reposição. Seu objetivo é
atender aos desejos e anseios dos clientes.
Observando a grande dificuldade enfrentada pelas empresas, que é a escassez de
clientes em relação à oferta de produtos, o marketing procura oportunidades de lançar no
mercado aquilo que vá superar as expectativas e construir um relacionamento entre cliente e
empresa.
Para Semenik e Bamossy (1995, p.3), “o marketing é uma atividade de negócios
complexa e integrada, responsável por decisões relacionadas com projeto, preço, comunicação
e distribuição de produto”. Diante desse pressuposto, as atividades de marketing não devem
estar vinculadas a um único departamento, mas estar presentes em todos os setores da
organização. O marketing será eficaz se a equipe de funcionários agregar valor ao produto e
seduzir o cliente, despertando seu envolvimento emocional.
Já Philip Kotler (2005, p.13) define marketing como:
...a ciência ou a arte de explorar, criar e proporcionar valor para satisfazer as necessidades de um mercado-alvo com rentabilidade. O marketing identifica as necessidades e desejos insatisfeitos. Ele define, mede e quantifica o tamanho do mercado identificado e o seu potencial de lucro. Identifica com precisão quais os segmentos a empresa tem capacidade de servir melhor, além de projetar e promover os produtos e serviços adequados.
25
Ao contrário do pensamento de parte da população, marketing não é propaganda,
não é uma ação de vendas e nem parte do bom senso. Ele não está restrito a um departamento
que cria anúncios, ou que promove ações de vendas. É todo um processo de planejamento e
execução que trabalha com decisões e atividades integradas. Faz uso de ferramentas de
comunicação, como a propaganda, para divulgar e tornar público o seu produto e a promoção
para levá-lo até seu consumidor. Baseia-se em dados e pesquisas e se inicia na elaboração de
um conceito.
Mesmo depois de comprovada a satisfação do cliente, os esforços não cessam,
pois ele ainda trabalha a sua manutenção, sua fidelidade à marca. Tudo isso envolve um
grande investimento de tempo e recursos, que muitas vezes começa antes mesmo da produção
e distribuição de produtos e serviços no mercado.
Com foco no cliente, ou melhor, na satisfação do cliente, Kotler (2003, p.10)
afirma que o marketing é mais do que uma maneira inteligente de substituir o que já foi
produzido, é a arte de criar valor genuíno para os clientes e ajudá-los a tornarem-se ainda
melhores.
O autor ainda salienta que, ao criar estratégias de marketing, é fundamental levar
em conta não apenas aquilo que agrada ao consumidor, mas também aquilo que se repudia,
para poder eliminar tais características dos produtos ou serviços oferecidos. Além disso, o
profissional de marketing deve estar atento às preferências do público-alvo e ser capaz de
detectar novas oportunidades.
3.1 OS 4 P’S?
De acordo com Philip Kotler (2005), em 1960, aproximadamente, o professor
Jerry McCarthy apresentou o esquema dos 4P’s na primeira edição de seu livro. McCarthy
26
finalizou o doutorado na Northwestern University e estudou com o professor Richard Clewett,
que usava a estrutura Produto, Preço, Distribuição e Promoção. Jerry mudou a Distribuição
para Praça e “criou” os 4Ps.
Minha principal contribuição foi dizer que os 4Ps são táticos e devem ser precedidos táticos de decisões estratégicas sobre SAP, isto é, Segmentação (de mercado), (estabelecimento de) Alvo e Posicionamento (KOTLER, 2005, p.62).
A definição de “mix de marketing”, ou 4P’s, é uma idéia comum entre diversos
autores. O conceito é entendido como o conjunto de ferramentas táticas disponíveis para
tornar a empresa mais competitiva, alavancar as vendas e gerar aumento no seu faturamento.
Abrange decisões relacionadas ao produto (Product), ao preço (Price), à praça (Place) e à
promoção (Promotion).
Inicialmente, o “mix de marketing” original não se referia a 4Ps, mas sim a 14.
Kotler (2005) afirma que, há muitos anos, Neil Borden usou uma ampla lista de ferramentas
de marketing. O autor enfatiza que sempre se pode acrescentar coisas à lista.
Dessa maneira, o consultor brasileiro Francisco Madia (apud MACHADO NETO,
2009) propôs uma ampliação apoiada nos “Ps” de McCarthy:
• Post place (pós-venda);
• Providers (fornecedores);
• People (pessoal da empresa);
• Positioning (posicionamento da marca na mente do consumidor);
• Protection (tudo relacionado ao cumprimento das legislações de defesa do
consumidor);
• Phocus (esforço concentrado no core business da operação, evitando
dispersões);
• Percognition (gestação de conhecimento e inteligência competitiva que apóiam
uma operação de marketing).
27
O autor Manoel Marcondes Machado Neto (2009) propôs o 12º “P”, intitulado
Powerbranding (Poder da marca). O termo destaca o reconhecimento do peso (e do preço)
imposto pelas marcas ao mercado, quando o valor de um bem intangível sobrepõe-se ao valor
de ativos tradicionais.
Não será objetivo propor a adição de novos p’s ao “mix de marketing”, e sim
mostrar a crescente preocupação dos estudiosos em dimensionar as ferramentas do processo
da comunicação, com foco no call center, na construção do relacionamento com os clientes.
Com o uso cada vez maior das estratégias de Marketing, Kotler (2003, p.134)
elenca uma série de transformações no cenário mundial. Uma das apostas do autor é a
mudança de foco das empresas, que deixarão de se preocupar somente com a atração de novos
clientes e passarão a dar mais atenção aos já conquistados, com a intenção de mantê-los
satisfeitos e fiéis à sua marca. Esse processo marca a mudança do marketing de transações
para o marketing de relacionamento.
3.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Patrícia Marinho (2003) define marketing de relacionamento como um conjunto
de estratégias que visa compreender os hábitos de consumo dos clientes e das necessidades da
empresa, além do acompanhamento e aprimoramento da relação entre uma empresa e seus
clientes, sejam eles atuais ou potenciais, com o objetivo de aumentar o valor agregado à
marca e sua rentabilidade.
O marketing de relacionamento procura tornar não-clientes e clientes esporádicos
em clientes fiéis, influenciar o comportamento ao longo do tempo e aumentar a freqüência de
compras, tornando-o mais rentável para a empresa. Como todo relacionamento, o que
acontece entre clientes e empresas é baseado em troca de interesses e confiança mútua.
28
O cliente se identifica com a marca quando percebe que é valorizado por uma
empresa que consegue reconhecer e atender às suas necessidades. Com isso, passa a dar mais
informações a seu respeito.
Gordon afirma que “o marketing de relacionamento se concentra nos processos e
no que for necessário para aprimorar o relacionamento com o cliente, não apenas nos
envolvimentos de linha de frente com ele” (1998, p.44).
3.2.1 Clientes
Como mencionado anteriormente, as características dos clientes são primordiais
para as estratégias a serem adotadas pelas empresas. No marketing de relacionamento, a
importância do cliente no processo de elaboração do planejamento de estratégias é maior, ou
seja, é ele quem dita as regras.
A manutenção dos clientes para uma empresa torna-se importante em razão das
dificuldades para conquistá-lo.
De acordo com Kotler (1999), o custo para motivar um novo cliente é,
aproximadamente, cinco vezes maior que o custo para manter um cliente atual satisfeito.
Outro aspecto a destacar é o tempo que leva para que este novo cliente consuma tanto quanto
o antigo.
Na visão do autor, com a perda de um cliente, a empresa não só deixa de faturar
na próxima compra, mas sim com todas as compras futuras, pois a partir de agora esta
operação será efetuada no concorrente. Kotler sugere que a empresa acompanhe a satisfação
de seu cliente, e não presuma que este estará para sempre garantido.
Este feedback é de suma importância para o aprimoramento dos produtos e
serviços das empresas. No mercado, o qual há grande oferta de produtos, alguns com
29
características similares e substituíveis e com a dificuldade de se atrair novos compradores, a
satisfação do cliente deve ser uma constante para evitar que este migre para a concorrência.
Ou ainda, um cliente insatisfeito será um possível disseminador de experiências negativas.
Ironicamente, os clientes que reclamam e têm sua queixa atendida satisfatoriamente costumam se tornar mais fiéis do que os clientes que nunca ficaram insatisfeitos. Cerca de 34 por cento dos clientes que nunca registraram queixas mais graves voltam a comprar da empresa, se suas reivindicações forem atendidas, e esse número se eleva para 52 por cento para reclamações mais leves. Se a reclamação for resolvida rapidamente, de 52 por cento (reclamações mais graves) a 95 por cento (reclamações mais leves) voltam a fazer negócios com a empresa (KOTLER, 1999, p. 167).
Uma vez que os clientes estabelecem uma relação estável e satisfatória com a
empresa, eles tendem a comprar mais do mesmo fornecedor com o passar do tempo. Kotler
(2003) sustenta que, geralmente, as empresas perdem 50% de seus clientes num período de
cinco anos. Enquanto as que possuem clientes tidos como fiéis conseguem, no mesmo
período, retê-los em 80%.
No entanto, o autor acredita que nem sempre essa retenção significa fidelidade à
marca. Algumas pessoas sempre consomem produtos ou serviços de determinada marca por
inércia, indiferença ou até mesmo por estarem presas a contratos de longo prazo.
Os danos causados por clientes decepcionados ultrapassam a perda dos rendimentos advindos das compras em seu ciclo de vida. Estudos do TARP8 descobriram que um cliente muito insatisfeito pode contar para até 11 pessoas sobre sua decepção, e cada uma dessas pessoas contará a terceiros, o que levará a um possível crescimento geométrico do número de clientes potenciais que acabam ouvindo comentários negativos sobre a empresa. Portanto a empresa perde não só os lucros no ciclo de vida do cliente, mas também muitos clientes potenciais que decidem não comprar da empresa (KOTLER, 1999, p.166).
No entanto, empresas que tenham recebido reclamações de pessoas desapontadas
não necessariamente as perderam. Essa situação pode ser revertida desde que a organização se
empenhe para solucionar os problemas e finalmente satisfazer os anseios do cliente, o
tornando muitas vezes mais fiel do que aqueles que nunca tiveram do que reclamar.
8 Technical Assistance Research Program, uma das maiores empresas de pesquisa de mercado dos Estados Unidos.
30
Kotler (1995) aconselha que as empresas distingam os clientes potenciais, e
classifique-os em três categorias: quentes, mornos e frios.
• Clientes quentes são aqueles que possivelmente comprariam o produto, pois
além das possibilidades de possuí-lo, têm o interesse em comprá-lo;
• Clientes mornos são aqueles que talvez comprem, dotados de condições,
porém sem muito interesse;
• Clientes frios são aqueles que não irão comprar, pois podem até ter curiosidade
sobre o produto, mas não possuem condições para tal.
Depois de definidos quais são os potenciais clientes com reais possibilidades de se
tornarem compradores efetivos, as empresas trabalham mediante uma abordagem, a qual
Kotler (1999, p.160) denomina de Atenção, Interesse, Desejo, Ação (AIDA).
O primeiro passo é ter a atenção do cliente potencial. Em seguida fazer com que
haja o interesse pelo produto/serviço e instigar seu desejo para que possa, por fim, comprá-lo
ou contratá-lo.
Em algumas situações, o autor afirma que esta abordagem não precisa ser
presencial, que pode ser feita por meio da internet, do telefone ou até mesmo do fax, o que
facilita e aprimora o acesso à informação por parte da empresa, além de aumentar sua
produtividade e diminuir os custos.
31
3.2.2 Fidelização de Clientes
Fidelizar clientes é criar um relacionamento estreito entre consumidores e
empresa, é torná-los leais à marca, é fazer com que sempre que o consumidor tiver a
necessidade de comprar determinado produto, tenha em mente comprá-lo de tal marca.
Para Sabatino (2003, p.23), o programa de fidelidade tem como objetivo
prolongar o relacionamento com o cliente e assim estender a existência do produto, serviço ou
marca.
Segundo Sabatino (2003, p.20), quando bem trabalhada, a fidelização permite à
empresa manter-se competitiva e lucrativa, já que a organização consegue compreender o
comportamento de seus clientes, separá-los em grupos de acordo com seus hábitos de
consumo e características, aprimorando e aperfeiçoando seus produtos para atendê-los e
estabelecendo com eles uma forte “conexão emocional”. Para Kotler (1999, p.169), “as
empresas que têm alto índice de retenção de clientes são mais lucrativas”, uma vez que os
consumidores tendem a comprar mais do mesmo fornecedor, com o passar do tempo, quando
estabelecem uma relação estável e satisfatória com a empresa.
3.3 MARKETING DIRETO
Marketing direto é o nome do método que se utiliza de várias formas e meios de
comunicação interativa e individualizada com clientes existentes e potenciais, com objetivo
de produzir respostas precisas. “É um sistema interativo de marketing que utiliza uma ou mais
mídias de propaganda a fim de produzir resposta e/ou transação mensuráveis, e em qualquer
local” (DIRECT MARKETING ASSOCIATION apud STONE, 2002, p.3).
32
Segundo Jutkins (1994, p.3), o marketing direto tem cinco funções: conquistar
novos clientes, conservar os que já são clientes, promover os clientes atuais, realizar venda na
base de clientes e fazer com que os clientes comprem mais.
O autor destaca que, para conquistar novos consumidores, a empresa deve
oferecer produtos que não só atendam às suas necessidades, mas que superem suas
expectativas em relação à qualidade, preço e atendimento.
Se o objetivo da empresa for conservar os clientes, deve oferecer vantagens para
continuarem a consumir e, dessa maneira, conquistá-los.
Diferentemente da propaganda de massa tradicional, o marketing direto, como o
próprio nome já diz, é dirigido e persuasivo. Ele procura estabelecer uma relação direta com
os clientes, a fim de mantê-los leais.
Stone (2002) afirma que o sucesso do marketing direto se dá pelo fato de oferecer
produtos e serviços exatos, com ofertas e promoções atraentes, com o uso de mídias
específicas para os consumidores certos.
Contudo, o autor salienta que sua principal característica é a capacidade de medir
o efeito de resposta aos apelos de marketing utilizados. As empresas de marketing direto
fazem uso de diversas ferramentas de comunicação para induzir uma resposta imediata do
cliente.
Desta maneira, as empresas podem mensurar sua eficiência, analisar quanto se
gasta e qual é o retorno do investimento. A vantagem do marketing direto é que ele possibilita
direcionar melhor os gastos com mídia, pois procura atingir um mercado altamente
segmentado. Stone (2002) também afirma que, para ter tamanha eficácia, o marketing direto
usa o banco de dados, ou database marketing, uma importante ferramenta na qual o
profissional de Marketing desenvolve ofertas de acordo com as necessidades do cliente a ser
comunicado.
33
3.4 DATABASE MARKETING E CRM
A tecnologia é fundamental para as empresas desenvolverem inteligência de
mercado e se tornarem competitivas.
As empresas irão obter ROI (retorno sobre investimento) ao qualificar com
precisão seus melhores prospects9, reter seus maiores clientes e identificar as oportunidades
mais rentáveis.
A primeira geração do marketing direto recebeu o nome de DBM – Database
Marketing, em razão de suas ações estarem apoiada a um banco de dados (database). Hoje, os
avanços da Tecnologia da Informação (TI) permitem a uma organização desenvolver o CRM
– Customer Relationship Marketing (Gestão de Relacionamento com Consumidores), – a
segunda geração do marketing.
A nova metodologia transforma as relações frias, distantes e impessoais em um
processo de “relações de aprendizado”. Cada contato do cliente ensina a empresa a trabalhar
por ele da melhor maneira, enquanto cada contato positivo com a empresa reforça a fidelidade
do consumidor ou cliente a ela.
Sabatino (2003, p.34) destaca a importância do CRM possibilitar a empresa
direcionar melhor suas atividades de marketing, que são apresentadas apenas ofertas
específicas com maiores possibilidades de compra e, desta maneira, reduz os custos com a
promoção do produto, caso seja aplicado com a metodologia necessária que combine os
recursos da ferramenta com a orientação voltada para o cliente. Para isso é necessário um
software capaz de armazenar informações valiosas sobre os clientes e disponibilizá-las na
hora do contato a fim de garantir um tratamento diferenciado. “A essência do CRM é o
9 Possíveis clientes
34
database marketing que deve conter o histórico das transações, informações demográficas e
informações psicográficas” (KOTLER, 2003 p.39).
O banco de dados reúne informações como nome, endereço, telefone, e-mail,
fonte de origem, datas de consultas, datas de pedidos e, principalmente, histórico de compras
organizado por data, itens, valores e vendas acumuladas. A partir daí, é possível traçar o perfil
do cliente e seus hábitos de consumo, permite o desenvolvimento de uma estratégia dirigida e
personalizada adequada a comunicação ao público-alvo do produto.
A tecnologia deve ser adequada aos objetivos pretendidos pela empresa, os quais
podem ser considerados aspectos como crescimento da receita, aumento da participação de
mercado, lucratividade, competitividade, excelência operacional, satisfação e retenção de
clientes. Além disso, para melhorar a utilização do sistema, torna-se necessário “minerar” os
dados.
Dados são representações convencionadas de uma grandeza qualquer. Refere-se a algo que é preciso, conforme o tipo de medição feita e corresponde diretamente ao processo em que é coletada. Diante do fato de ser padronizado, é de conversão previsível e fácil de interpretar, contudo não é capaz de nos informar muita coisa a respeito de um processo a que está associado (JAMIL, 2005).
A informação, segundo Jamil (2005), pode ser composta a partir de um conjunto
de dados relevantes, em virtude de serem apresentados de forma que possa realizar a
comparação e permitir análises. Já o conhecimento pode ser interpretado como o conjunto
obtido pela informação e o contexto associado, envolve a percepção do ambiente, do sistema
em que foi composta e coletada e como este sistema funciona.
A gestão de relacionamento com os clientes continua a ser uma das grandes
promessas do marketing nos últimos anos. Quanto mais uma empresa souber sobre os clientes
em potencial, mais ela poderá competir de maneira eficaz.
35
3.5 TELEMARKETING
Em 1880, segundo relato de Mancini (2006) e Jamil (2005), um fabricante
resolveu vender doces por telefone. Formou uma equipe com mais de cem pessoas e passou a
cadastrar e contatar clientes. É o que se convencionou chamar de televendas: o uso do
telefone simplesmente para oferecer um produto ou serviço. Contudo, a primeira grande
campanha de marketing de massa por telefone foi realizada pela Ford Motor Company nos
anos 1970. A montadora de automóveis capacitou quinze mil donas-de-casa que, de suas
residências, efetuaram 20 milhões de ligações para definir o mercado potencial de
compradores de automóveis.
Este tipo de relacionamento, no entanto, origina-se, no Brasil, do atendimento
oferecido por bombeiros, emergências e policiamento urbano. O público, quando necessário,
ligava para uma central. A central, por sua vez, encaminhava a solução ao problema
apresentado.
A Eletropaulo, por exemplo, mostra uma foto de 1954 na qual, numa mesa, dez telefones eram atendidos por homens de paletó e gravata, prestando serviços aos consumidores da então “Light”. Ao identificar a emergência, levantavam-se e acionavam uma rede móvel para se deslocar até o local e lá fazer o atendimento desejado. A operação toda levava entre trinta e sessenta minutos. Hoje, com as centrais inteligentes, em muitos casos o atendimento é seguido imediatamente de uma ação comandada em tempo real pelos Painéis de Controle Remoto (MANCINI, 2006 p.12).
Assim, chega-se à década de 1980 com o “nascimento oficial do termo
telemarketing”, que se disseminou nos Estados Unidos e chegou ao Brasil junto com as
multinacionais. Empregava-se a telefonia principalmente para apoiar vendas e cobrança.
O Brasil, conforme Madruga (2009), possui por volta de 1 milhão de operadores
de telemarketing, que atendem a 100 chamadas, em média, por dia.
36
O número citado acima comprova o quanto a área é importante e, ao mesmo
tempo, conduz ao pensamento de que qualquer problema pode ser propagado para muitos
clientes.
Aos poucos, o uso desta ferramenta passa a incorporar técnicas específicas de
abordagem, permitindo ampliar sua área de atuação. Surgem verdadeiras centrais de vendas a
distância, com cobertura rápida, eficaz e de baixo custo. Depois, o sistema passou a ser
gerenciado para atender clientes: companhias de aviação e empresas de comunicação estão
entre as primeiras a implantar com esse objetivo.
Quando o contato é feito no sentido cliente-empresa, ou seja, o cliente é
responsável por efetuar a chamada, recebe a denominação de telemarketing receptivo, ao
contrário do telemarketing ativo, a qual a iniciativa parte da empresa e obedece ao sentido
empresa-cliente. Entre as principais atribuições do telemarketing receptivo pode-se destacar:
• Todos os realizados pelas linhas 0800;
• Processamento de pedido;
• Delivery;
• Solicitação de informações diversas;
• Reclamações;
• Complementação de pedidos;
• Acompanhamento de entregas;
• Help Desk;
• Serviços especiais;
• Pós-venda;
• Promoção one-to-one;
• Alterações de cadastro;
• Sugestões;
37
• Agendamento;
É importante ressaltar que muitas vezes o termo call center é substituído por
telemarketing quando sua operação se restringe a realizar contatos com clientes com objetivos
de marketing, venda e pós-venda.
Enquanto o telemarketing, conforme definição de Stone Wyman, aplica tecnologia para otimizar o mix das comunicações de marketing de empresa para atingir o cliente, o call center apresenta uma visão mais ampla. Ela não só atende às demandas do público-alvo com também oferece benefícios adicionais, impulsiona novas vendas, antecipa necessidades e mantém a marca da empresa, produto ou serviço sempre viva na mente do consumidor (MANCINI, 2006 p.13).
Entretanto, as definições de call center e telemarketing tratam das mesmas
premissas que são:
• Lucro da empresa;
• Satisfação do consumidor
• Utilização de telecomunicações e informática para se comunicar.
Neste caso, o telefone deixa de ser apenas um meio simples e barato para efetivar
vendas e passa a ser manuseado como uma ferramenta do mix de marketing. Ele oferece os
mesmos benefícios das televendas, mas agrega outras funções: detectar necessidades,
monitorar o mercado, interagir com o cliente, realizar pós-venda, pesquisas, propaganda etc.
O telemarketing, portanto, se transforma em um importante instrumento de
“inteligência empresarial”, voltado para atender os públicos, e passa a receber uma nova
denominação, o call center.
3.6 AS RELAÇÕES DE CONSUMO
As relações de consumo têm sua origem ligada às transações de natureza
comercial e ao comércio propriamente dito. Com o implemento e a difusão do comércio,
38
aconteceu um processo de aprimoramento, com desenvolvimento das práticas comerciais.
Assim, tais práticas ganharam importância até atingir a forma contemporânea, sendo
regulamentada com o Código de Defesa do Consumidor (CDC)10, que passou a reger essa
relação, revestindo-a de caráter público, por meio da proteção dos interesses coletivos.
Antigamente, os clientes teriam poucas opções à disposição no caso de tentar
mudar de fornecedores de um determinado produto ou serviço, havia um ambiente de baixa
competitividade, caracterizada pela existência de poucos concorrentes, abragência territorial
restrita, formação de custos e preços relacionados a formulações simples. Ao realizar uma
negociação, era de senso comum que o cliente voltaria de maneira quase obrigatória a se
relacionar com a empresa. O capitalismo de consumo surge, desde então, de uma construção
social e cultural, o qual requereu a “educação” dos consumidores. Foi a mudança de
comportamento com a busca, num primeiro momento, por afirmação social e status, e num
segundo momento, por conforto e comodidade, que alçou a mudança do empresariado nas
relações comerciais.
Hoje em dia, a principal força econômica na atualidade é a hipercompetição, que
pode ser entendida como a capacidade das organizações de produzir mais bens do que podem
ser vendidos, exercendo muita pressão sobre o preço. Ou seja, existem mais fornecedores,
logo ocorre mais competição pelo mesmo cliente e isso leva a corte nos preços.
Vale ressaltar que a globalização, empresas de padrão e operação mundiais, a
nova economia e o e-commerce11, pilares para seu desenvolvimento, somente foram
viabilizadas em decorrência da infinita e instantânea capacidade de comunicação conferida
por meios como a internet, telefonia celular, fibra óptica, satélites e transmissão, num único
canal digital, de imagem, som e dados.
10 Lei nº 8078, de 11 de setembro de 1990. Disponível em www.planalto.gov.br/ccivil/leis/l8078.htm Acesso em 02 de fevereiro de 2009 11 Transação comercial feita por meio de equipamento eletrônico, como, por exemplo, computador.
39
Wilson da Costa Bueno12 destaca que a sociedade da informação, caracterizada
pelo ritmo frenético das mudanças, por uma nova geografia no mundo dos negócios e pela
integração acelerada das diversas mídias, altera drasticamente o perfil tradicional das
organizações empresariais. Sobre o tema, Mancini complementa:
A sociedade hoje lê mais, informa-se com mais qualidade, as notícias circulam com maior velocidade, os índices de tiragem dos jornais e revistas aumentaram significativamente nos últimos dez anos, a quantidade de veículos de comunicação triplicou. Boa ou más, certas ou erradas, mobilizadoras ou simplesmente passivas, as opiniões atualmente formam uma grande e inédita visão de futuro, que antes se restringia aos letrados e sábios. Nos próximos dois anos, serão geradas mais informações do que nos últimos dez mil anos (MANCINI, 2006 p. 143).
A hipercompetição, conforme enfatiza Philip Kotler (2005), também impulsiona
as empresas a incorporar uma diferenciação mais profunda. No entanto, o autor alerta que boa
parte da diferenciação é psicológica, não real. Mesmo assim, a vantagem comparativa de uma
empresa não dura muito tempo numa economia em que qualquer vantagem pode ser
rapidamente copiada.
Os consumidores de determinado produto são mais do que simplesmente
consumidores. Além de consumir, eles têm princípios e devem ser respeitados pela
comunicação da empresa. As empresas estão aprendendo que, tão importante quanto aparecer
bem, é saber escutar e interpretar as percepções dos consumidores. Essa é uma nova filosofia
empresarial, ditada por normas de conduta que se expressam pela máxima segundo a qual “o
consumidor é rei”. Em tempos de concorrência acirrada, o importante não é só vender, mas ter
uma comunicação eficiente para manter o consumidor satisfeito.
“O cliente quer mais: deseja ser tratado como um indivíduo, como alguém que
possui sua própria identidade e se destaca de uma massa anônima” (MACINI, 2006, p.9).
12 Disponível em http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/artigos/cultura_empresarial/artigo1.php Acesso em: 08 de março de 2009.
40
No entanto, a tendência neoliberal americana ganhou ares transnacionais, reforçou
a relação comunicação/eficácia/produtividade sempre voltada à maximização do lucro. Nesse
sentido, comunicação, na visão da maior parte dos empresários, deve dar lucro, deve trazer
resultados imediatos.
Uma das premissas para se estabelecer relação de consumo são os conceitos legais
para palavras como consumidor, serviço ou produto, segundo o código de defesa do
consumidor:
• Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou
serviço como destinatário final. (art. 2º)
• Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou
estrangeira, bem como os entes despersonalizados que desenvolvem atividades de
produção, montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação,
distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços. (art. 3º)
• Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial. (art. 3º, § 1º)
• Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo mediante
remuneração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de crédito e
securitária, salvo as decorrentes das relações de caráter trabalhista. (art. 3º, § 2º).
Feita a apresentação dos termos, torna-se necessário contextualizar uma série de
outros conceitos que norteiam a relação empresa/consumidor, a começar pelo próprio código.
3.6.1 O código de defesa do Consumidor
Antes, o consumidor enfrentava inúmeras dificuldades para efetuar reclamações
sobre defeitos ou falta de acessórios descritos na embalagem e percebidos somente após a
41
compra, na própria residência. O cliente, muitas vezes, fazia uma peregrinação: voltar ao
estabelecimento comercial, provar o erro da empresa e “implorar” para obter a troca da
mercadoria ou acessório complementar. Desde a introdução do Código de Defesa do
Consumidor, a vida do consumidor foi facilitada. Entretanto, os maiores entraves são a
fiscalização e a aplicação das sanções a quem infringir o Código.
O Código Brasileiro de Defesa do Consumidor (CDC) é uma série de normas que
visa proteger os direitos do consumidor, além de disciplinar as relações e as responsabilidades
entre o fornecedor e o consumidor, com o estabelecimento de padrões de conduta, prazos e
penalidades. Instituído pela Lei Nº. 8.078, de 11/09/1990, o Código, entretanto, teve a sua
vigência adiada para a adaptação das partes envolvidas.
O CDC surgiu de uma demanda constitucional e buscou preencher a lacuna
existente no direito brasileiro. As relações comerciais eram tratadas de forma obsoleta, não
traziam nenhuma proteção ao consumidor. Diante do alarmente cenário, foi necessária a
elaboração de normas que acompanhassem o dinamismo de uma sociedade de massas que se
formou no decorrer do século XX. Com o código, de cada dez ações envolvendo
consumidores, mais de 90% são vitoriosas para estes, afirma Roberto Madruga (2009).
A Lei foi responsável por mudar as relações entre clientes e empresa, sendo
necessária para tal a criação de canais diretos com intuito de estabelecer uma comunicação
entre as partes. O código de defesa do consumidor é a Bíblia das relações de consumo, à qual
a sociedade recorre nas situações em que se sente lesada.
3.6.2 Serviço de Atendimento ao Cliente
Embora o Código do Consumidor tenha simplificado a vida do usuário, os
problemas relacionados ao desgaste da imagem institucional da empresa, decorrentes de um
42
produto incompleto, acondicionamento ruim, problemas de comunicação interna e externa,
entre outros, continuavam. É justamente nesse aspecto que o serviço de atendimento ao
cliente (SAC), ligado a uma central de atendimento, contribuiu, diminuindo sensivelmente o
impacto negativo desses fatores causado no usuário.
O SAC é o serviço, impulsionado com a promulgação do CDC, que possui o
objetivo de resolver as demandas dos consumidores sobre informações, dúvidas, reclamações,
suspensões ou cancelamentos de contratos e serviços, e gera valor para o cliente. Entende-se
por valor algo que é percebido pelo cliente ao adquirir um produto ou serviço.
Genericamente, autores, como George Jamil e Fabiana Bigão (2005) enunciam o
valor para o cliente como:
Valor para o cliente = benefícios que ele percebe – custo do bem ou serviço
Nos anos 1980, empresas inovadoras lançaram seus serviços de atendimento ao
cliente, com divulgação pelos meios de comunicação. A consolidação do Código, em 92,
transformou o SAC em ferramenta estratégica para os executivos de empresas. Com o passar
dos anos, o serviço assumiu, aos poucos, outras responsabilidades voltadas a pré-vendas, pós-
vendas e relacionamento.
3.6.3 Cliente em busca de qualidade
Derivado do latim qualitate, o termo qualidade é utilizado em situações bem
distintas. Como o termo tem diversas utilizações, seu significado nem sempre é definido clara
e objetivamente. Em relação aos produtos e/ou serviços disponíveis para o cliente, há várias
definições, são elas:
• Conformidade com as exigências dos clientes;
43
• Relação custo/benefício;
• Adequação ao uso;
• Valor agregado, que produtos similares não possuem;
• Produtos e/ou serviços com efetividade.
O autor JB Pinho (2001 p.139) afirma que “a qualidade percebida pode ser
definida como a percepção do consumidor da qualidade total ou superioridade de um produto
ou serviço com respeito aos seus propósitos e em relação às alternativas existentes”. Nesse
sentido, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou
serviço.
A qualidade de um produto ou serviço pode ser observada por duas formas: a do
produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à concepção e
produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do
cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade do produto, estando, em alguns casos,
ligada ao preço. A boa ou a má impressão que ele - o cliente - guarda da empresa depende
diretamente da experiência que tem e com o modo como é ajudado a suprir suas necessidades.
A qualidade dos produtos não deve ser considerada uma vantagem competitiva,
pois, hoje em dia, pode ser facilmente copiada. Na perspectiva de Maria Schuler (2004, p.29),
“a única maneira de chegar e manter-se à frente é a continua criação de novos produtos e
serviços e de novas formas de fazer as coisas”.
.O cliente conta com mais opções e dispõe de menos tempo. Se a empresa não
atender seus desejos nem suas necessidades, se não ocorrer interação, de modo que supra ou
supere suas expectativas, e se não o fizer rapidamente, ele migrará para o concorrente.
Para se ter uma idéia, o serviço ao cliente, por exemplo, foi apontado como
principal fator de deserção dos clientes, segundo revelou o estudo High Performance in the
Age of Customer Centricity da Accenture, empresa de consultoria de gestão, tecnologia e
44
outsourcing13. O estudo, divulgado pela Cliente SA14, em 28 de janeiro de 2009, envolveu as
respostas de mais de 4100 consumidores em oito países de cinco continentes, sobre o
atendimento ao cliente, em seus diversos canais.
A pesquisa apontou que 67% dos entrevistados disseram ter abandonado uma
empresa devido à fraca qualidade do serviço ao cliente que lhe foi prestado. Sendo que
metade dos entrevistados revelou ter trocado de fornecedor, levando junto, em média, U$ 4
mil em valor de negócio.
3.6.4 O que mais determina a mudança de fornecedor, segundo o estudo
• Simpatia no atendimento;
• Resolução rápida e eficaz do problema;
• Responsabilidade na resolução do problema;
• Disponibilidade e conveniência do serviço ao cliente.
A satisfação do consumidor pode ser inserida nos processos ligados ao marketing
e ainda na avaliação do alcance de metas. Já as estruturas modernas de comunicação, como os
call centers, são elementos indispensáveis para cumprir estas funções com êxito.
O consumidor, por sua vez, conhecedor de seus direitos, passou a exigir
atendimento de qualidade, produtos e serviços com garantia, preços justos e diferenciais
competitivos. Quando uma dessas variáveis, responsáveis por influenciar a percepção do
cliente sobre a empresa, não é ofertada de forma eficaz, o consumidor procura seus direitos:
seja pela Procuradoria de Proteção e Defesa do Consumidor (Procon), das agências
reguladoras (Anatel, ANA, Aneel), da justiça, com a popularização dos Juizados Especiais,
13 Utilização de um parceiro externo especializado. 14 Disponível em http://www.clientesa.com.br/estatisticas/default.asp?pag=matintegra&matID=34599&tck=32208&cadID=CP&mailID=0&boletim=1044 Acesso em 07 de março de 2009.
45
através das redes sociais, por meio da disseminação da internet e, por fim, nos espaços
destinados aos leitores nos veículos de comunicação de massa.
Para Francisco Viana (2007), nos últimos 40 anos, com a descoberta e evolução
do significado da opinião pública, ocorreu uma evolução da comunicação, deixando de ser
uma ponte entre a empresa e a mídia para se tornar um meio capaz de sugerir caminhos
seguros em múltiplos campos de diálogo. “Hoje, é o inverso do que foi no passado. De um
personagem acessório, tornou-se protagonista essencial. Mapa e bússola para entender os
humores da opinião pública. Lupa e lente para escrutinar as razões das crises e sugerir atitudes
preventivas” (VIANA, 2007, p. 28).
3.6.5 Procon
É o órgão responsável pela coordenação e execução da política estadual de
proteção, amparo e defesa do consumidor. Cabe à entidade orientar, receber, analisar e
encaminhar reclamações, consultas e denúncias de consumidores, fiscalizar previamente os
direitos dos consumidores e aplicar as sanções, quando for o caso.
O órgão auxilia o judiciário na tentativa de solucionar previamente os conflitos
entre o consumidor e a empresa que vende ou presta um produto ou serviço. O Procon pode
ser estadual ou municipal e é estabelecido, primeiramente, pelo Governo estadual. A partir
daí, são criadas outras unidades nas cidades do estado. Todas as capitais do Brasil possuem
uma filial do Procon.
46
3.6.6 Agências reguladoras
Constituídas, geralmente, sob a forma de autarquia especial, sua finalidade é
regular e/ou fiscalizar a atividade de determinado setor da economia de um país, a exemplo
dos setores de energia elétrica, telecomunicações, entre outros. Suas atribuições são:
• Levantamento de dados, análise e realização de estudos sobre o mercado objeto
da regulação;
• Elaboração de normas disciplinadoras do setor regulado e execução da política
setorial determinada pelo Poder Executivo, de acordo com os condicionamentos
legislativos (frutos da construção normativa no seio do Poder Legislativo);
• Fiscalização do cumprimento, pelos agentes do mercado, das normas
reguladoras;
• Defesa dos direitos do consumidor;
• Incentivo à concorrência, minimizando os efeitos dos monopólios naturais,
objetivando a eliminação de barreiras de entrada e o desenvolvimento de
mecanismos de suporte à concorrência;
• Gestão de contratos de concessão e termos de autorização e permissão de
serviços públicos delegados, principalmente fiscalizando o cumprimento dos
deveres inerentes à outorga, à aplicação da política tarifária etc;
• Arbitragem entre os agentes do mercado.
3.6.7 Rede social
A Rede Social é responsável pelo compartilhamento de idéias entre pessoas, que
possuem interesses e objetivos em comum e também valores a serem compartilhados. Com o
47
advento da internet, sendo foi possível reduzir distâncias e “conectar” pessoas
geograficamente distantes, as redes sociais ganharam amplitude e, consequentemente, maior
importância.
Esses sistemas funcionam através da interação social. Nesse ambiente começaram
a se tornar populares sites, comunidades ou grupos de discussão que expõem a visão dos
consumidores sobre determinado produto e/ou serviço oferecido pela empresa.
Um exemplo da utilização de utilização é o portal “Reclame Aqui!”. O sítio está
“no ar” na internet desde 2002 e foi criado para suprir uma demanda em relação aos
problemas entre consumidor e empresas. Abre espaço e colabora na luta dos cidadãos por
melhores relações de consumo.
O portal funciona baseado no cadastro de reclamações em relação ao atendimento,
compra, venda, produto e serviço. O cadastro é feito sem custo e um aviso é encaminhado via
mensagem eletrônica à parte reclamada. O usuário, além de realizar reclamações, pode
também interagir com outros integrantes e ter acesso a vários rankings elaborados pelo site.
O sistema é totalmente automatizado, não há intermédio de operador na geração
dos dados de ranking, que são atualizados conforme os seguintes critérios:
• Número de reclamações;
• Tempo de resposta;
• Ausência de resposta;
• Índice de Solução;
• Número de Avaliações;
• Nota do reclamante;
• Índice de voltar a fazer negócio com a empresa, considerados a partir do
momento da publicação e da resposta das mesmas.
48
Assim, ao acessar o site, o consumidor tem uma ampla visão sobre as empresas
mais reclamadas e pode alterar sua percepção em relação a uma empresa.
49
4 CALL CENTER
A concepção inicial do telefone era de ser um meio de comunicação a distância
cuja voz humana se propagava por uma rede. Durante o século XX, os engenheiros
constataram que a natureza matemática de muitos dos problemas associados às redes
telefônicas é similar à encontrada em várias áreas da engenharia, como no estudo e projeto de
redes de computadores e das malhas rodo e ferroviárias. Para que esses serviços tivessem um
funcionamento seguro e eficiente, foram necessários muitos estudos matemáticos e
simulações para entender como essas redes imensas devem ser projetadas e controladas. Com
base nessa experiência, hoje em dia aumentam os investimentos na quantidade e na
diversidade dos serviços pautados em telefonia e diariamente usados no cotidiano.
O telefone, esta invenção ainda tão recente, está completamente incorporado ao cotidiano do cidadão. As linhas “0800”, cujas chamadas são pagas pelas próprias empresas, otimizaram ainda mais tal interação. Sem que o usuário se desloque, no conforto de sua residência ou na praticidade de sua empresa, poderá realizar inúmeras tarefas (MANCINI, 2006 p.48).
O conceito de call center, formalmente, apareceu nos anos 80. Nesse momento, a
única tecnologia de suporte era o telefone. O termo surge no momento em que a organização
passa a atender não só as demandas de mercado, mas também de antecipar-se a elas, com a
finalidade de “encantar” o cliente. Deixa de ser apenas uma resposta (ações reativas) em que
atua, passa a oferecer vantagens adicionais, busca a plena satisfação da clientela e uma
proximidade permanente com ela. Assim, já é um conceito ampliado do telemarketing, pois
sua estrutura se confunde com a missão da empresa, torna-se um excelente “local” para
realizar grandes, médios e pequenos negócios.
O call center é formado por estruturas físicas e de pessoal que têm por objetivo
centralizar o recebimento de ligações telefônicas, distribuindo-as aos atendentes. Desde que
50
conheça a demanda de ligações, o que o engenheiro terá que fazer é calcular o número de
linhas (ou canais, ou troncos telefônicos) e suprir tal necessidade.
Sua importância, segundo a Performance Research Associates (2008), está no fato
de que, em algum momento, conforme crêem os pesquisadores, um de cada quatro clientes
fica insatisfeito o bastante para negociar com outra empresa – e realmente toma essa atitude
quando encontra uma organização que promete fazer o mesmo, porém de um modo um pouco
mais compensador. Isso corresponde a 25 de cada 100 pessoas com as quais as companhias
negociam. Mais interessante é saber que apenas uma dessas 25 dirá que está insatisfeita.
Madruga (2009, p.60) enumera 10 valores que os consumidores buscam no
atendimento telefônico:
1. Confiança;
2. Segurança;
3. Direito a suporte;
4. Cumprimento de promessas;
5. Comunicação pertinente;
6. Tratamento com atenção;
7. Tratamento com importância;
8. Simplicidade e agilidade;
9. Prontidão para resolução;
10. Acesso facilitado.
Diante da situação, surge uma demanda cada vez maior e mais valiosa de mapear
possíveis problemas, oriundos dessa comunicação, e aprimorar os processos.
Em um típico call center, um conjunto de pessoas (operadores) atende às
chamadas de clientes, relacionadas aos diversos serviços que podem ser oferecidos, tais como:
• Suporte técnico;
• Venda de produtos;
• Sugestões;
• Solicitação de informações;
51
• Reclamações etc.
Em tempos de concorrência acirrada, o importante não é só vender, mas ter uma
comunicação que deixe o consumidor satisfeito. Entretanto, os serviços de call center, na
concepção de George Jamil e Fabiana Bigão (2005), muitas vezes são projetados sob a ótica
de um processo empresarial desestruturado. Para os autores do livro Call Center &
Telemarketing, os serviços são implementados de forma equivocada, com a finalidade
apenas de possuir o canal de interação, não implicando o desenvolvimento de nenhuma
política de relacionamento evolutiva.
Não cabe ao call center resolver todos os problemas da empresa de forma isolada.
Um cliente quer ser atendido, não deseja somente ser ouvido. Ele procura uma solução, uma
informação, uma satisfação, e só a encontrará se a empresa estiver preparada para isso.
Uma infinidade de informações que saem da boca dos clientes trazem uma avaliação dos serviços e produtos. Segundo, a possibilidade de, a partir desses dados, fazer correções, melhorar serviços e antever mudanças, tanto no mercado quanto no comportamento dos clientes. Terceiro, ser estimulado pelo questionamento da clientela a inovar e lançar novos produtos e serviços, entre outras coisas (NASSAR, 2007 p.44).
O call center pode ser próprio (departamento dentro da empresa), terceirizado
(contratação de empresa especializada), ou modelo híbrido, parte dos serviços é terceirizada,
parte é interna. Seja qual for o sistema, sua operação é construída sobre o tripé infra-estrutura,
tecnologia e recursos humanos.
Julio Sergio Cardoso15 comenta uma pesquisa recente realizada pela Harvard
Business Review. O levantamento verificou que 68% dos americanos abandonam uma
determinada marca e migram para seu concorrente pela postura de descaso de funcionários
das centrais de atendimento. Para o autor, os números comprovam o quanto um bom
relacionamento com o consumidor é essencial à sobrevivência das empresas no mercado.
15 Disponível em http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_colunista.asp?tipo_tabela=colunista&id=1009 Acesso em: 01 de abril de 2009
52
4.1 SCRIPT
O script é, conforme afirma Oliveira (2002), um mecanismo de controle da
vulnerabilidade trazida pela ampliação das possibilidades de conexão empresa e cliente. Foi
desenvolvido na tentativa de produzir um atendimento que seja uniforme, igualitário e inspire
confiança. Tem o objetivo de controlar o processo interativo, sendo pouco sensível às
restrições de contexto, à influência recíproca dos participantes sobre o fluxo dessa conversa e
à perspectiva e sentimentos de ambos os participantes – clientes e o operador. Nada mais é do
que o roteiro lido pelo operador durante o atendimento, em sua posição de atendimento.
Segundo Mancini (2006), o responsável pela criação do script é o roteirista, que
precisa dominar as técnicas de roteirização, ser criativo e conhecer tanto a mensagem que a
empresa deseja transmitir quanto a linguagem que o público-alvo utiliza.
4.2 EVOLUÇÃO – CONTACT CENTER
Devido aos avanços tecnológicos na área da comunicação e da transmissão de
dados, o conceito foi expandido e passou a ser chamado de contact center, com a adição de
novas ferramentas de integração que obedecem à tendência de convergência. Na verdade, a
diferença é bastante simples: centrais de atendimento, que efetuam e/ou recebem ligações, são
os call centers, do inglês, centro de chamadas. Já os contact centers, do inglês, centro de
contatos, surgiram após o advento da internet. São também centrais de atendimento, porém as
ligações (efetuadas ou recebidas) interagem através de outros meios de contato com
clientes/usuários, a saber: chat, fóruns, e-mails etc.
O relacionamento com o cliente é melhorado através do contact center, visto que sua missão é desenvolver uma relação personalizada, de forma que seja sempre mais conveniente para o cliente fazer negócios com a empresa e mais inconveniente mudar para um concorrente (JAMIL, 2005 p. VI).
53
Com a evolução, a atuação dos contact centers se expande, extrapolando as
funções dos call centers. A interação com os consumidores deixou de ter uma única razão
(geralmente, suporte básico ou marketing) para incluir serviços integrados (combina serviços
como atendimento ao cliente, telemarketing, suporte técnico, retenção de clientes e cobrança),
por meio de diversos canais de comunicação.
Seu fundamento está no gerenciamento de relacionamento com os clientes.
Contudo, o desafio é técnico. Com ele, além do atendimento aos usuários finais, é possível a
realização de pesquisas de mercado, vendas, fidelização de clientes e outros serviços por web,
chat ou e-mail, além do telefone.
Com a integração das chamadas, torna-se indispensável reunir dados em uma
única base, independente de onde o cliente seja atendido. Para isso é fundamental contar com
o auxílio de uma ferramenta para a gestão de relacionamento com os clientes (CRM).
Organizações que utilizam esse serviço como Gestão de relacionamento
conseguem alcançar diversos benefícios, como por exemplo:
• Agilidade e Interatividade. Rapidamente detecta desejo, objeções, dificuldades
e dúvidas dos clientes em relação ao produto ou serviço;
• Maior controle de operações, correção menos onerosa de problemas;
• Otimização da relação custo x benefício, com a melhoria da relação com o
público;
• Ampla cobertura, a partir do monitoramento eficiente das questões
relacionadas a entregas, assistência técnica, cobrança e outros;
• Maior oportunidade para relacionamento e fidelização de clientes;
• Maior direcionamento e foco no cliente.
54
4.3 TECNOLOGIA
A tecnologia, como facilitadora das atividades do homem, encontra um campo
cujos limites se ampliam diariamente. Neste momento, em algum laboratório de pesquisa, um
novo condutor, uma nova forma de compressão de dados, uma nova solução, uma nova
versão de processador estão sendo desenvolvidos e entrarão no mercado com grande rapidez.
O mercado, cada vez mais, vem aplicando o conceito de convergência da tecnologia. Isso significa que se progride em direção às soluções do contact center, em que as diversas mídias de comunicação (chamada telefônica, e-mail, fax, chat ou outras ainda a desenvolver) podem ser gerenciadas e operadas a partir de uma fila única com um só operador. Resultado: ganhos de qualidade, velocidade, eficiência e flexibilidade (MANCINI, 2006 p.80).
Vale ressaltar que, apesar das facilidades que a tecnologia fornece, o contato
humano é insubstituível nas relações entre as empresas e seus clientes.
Neste item, serão abordados aspectos, ligados à tecnologia, necessários para o
gerenciamento de um call center. É importante ressaltar que os itens bancos de dados e CRM
não serão citados, visto que já são abordados em outras partes do presente trabalho.
- Business Intelligence (BI) (Inteligência de Negócios)
Refere-se à coleta de dados, organização, seleção e análise das informações que
fornecem suporte aos negócios de uma empresa, mediante a mineração dos dados levantados.
- Computer Telephony Integration (CTI)
Software que possibilita a integração entre as plataformas de telefonia e rede de
computadores, permitindo que as aplicações controlem os dispositivos de telefonia. A
inteligência deste software é distribuir a ligação para o atendente disponível no momento,
relacionando a origem da ligação ao serviço desejado. Une o poder do processamento de
informações dos sistemas computacionais com o poder de alcance e acessibilidade dos
sistemas de telefonia, pois o telefone ainda é o meio mais fácil de se comunicar a distância.
55
- Distribuidor Automático de Chamadas (DAC)
Hardware que permite a conectividade das linhas telefônicas com os canais de
atendimento internos. Possui um software instalado no equipamento que direciona as
chamadas para os atendentes. Nas configurações mais simples, o sistema enfileira as
chamadas por ordem de entrada. O cliente é direcionado para o atendente ocioso por mais
tempo. Sistemas mais sofisticados oferecem recursos para gerenciar vários componentes, de
troncos telefônicos até estações de operadores, passando por agentes e demais componentes
que integram o sistema de relacionamento.
- Discador Preditivo
Utilizados no telemarketing ativo, os discadores preditivos são ferramentas que
diminuem o tempo de inatividade dos agentes. O discador realiza uma chamada para uma lista
de clientes pré-definida e quando a ligação é atendida, o sistema a encaminha para um
operador disponível.
- Gravação Digital
Gravação das chamadas dos clientes ao SAC da empresa. Utilizado como
requerimento legal, as gravações digitais hoje são conectadas diretamente ao DAC
(Distribuidor Automático de Chamadas), evitando falhas derivadas das quedas do CTI
(Computer Telephony Integration).
- Hardware de Rede
Equipamento que permite a transmissão de dados entre computadores e facilita a
comunicação entre as redes das empresas.
- Quality Monitoring Systems
São utilizadas para registrar os atendimentos realizados no call center, e realizar
análises e comparações entre o que foi realizado e as metas previstas.
- Software de atendimento
56
Aplicação que cadastra e mostra todas as informações dos clientes que ligam para
uma central de atendimento. Permite ao operador visualizar todas as informações
sobre consumidor.
57
- Telecom
São operadoras de telecomunicações que provêm soluções de dados e voz, criando
um ambiente de comunicação ágil e eficiente entre mercado, clientes e fornecedores. Têm
como serviços o fornecimento de linhas tronco, DDR (Discagem Direta a Ramal) e serviços
de tráfego de voz como LDN (Longa Distância Nacional), LDI (Longa Distância
Internacional), 0800, 0300, NUN (Número Único Nacional), usadas para aplicações como
SAC, televendas e help desk.
- Telefonia IP
Tecnologia que utiliza a transmissão de voz sobre o Protocolo IP para transportar
voz e dados ao longe de uma rede única, permitindo a colaboração telefônica verbal e a troca
de dados. O roteamento de conversação humana com base na Internet, ou qualquer outra rede
de computadores baseada no IP, torna a transmissão de voz mais um dos serviços suportados
pela rede de dados. No Brasil, com o crescimento exponencial de pessoas que têm acesso à
rede mundial, a tendência é que os contatos de clientes aos contact centers por e-mail, chat e
voz sobre IP aumentem. É inconcebível não disponibilizar contatos alternativos às novas
tecnologias ou demorar a responder um contato via e-mail, por exemplo.
- Unidade de Resposta Audível (URA)
Permite a realização de uma ligação para uma Central de Relacionamento e em
que o usuário pode escolher entre diferentes opções oferecidas por um menu de voz. É
diferente de uma máquina segmentadora pura (a máquina oferece um menu falado ao cliente
e, em função da opção selecionada, transfere automaticamente a ligação para o agente). A
URA pode desempenhar este papel, com mais inteligência. Sua principal função é acessar
banco de dados para prover serviços de informações automáticos, tais como saldo pelo
telefone, ou pedidos de compra sem intervenção humana, ou seja, funções de auto-
atendimento.
58
As chamadas mais simples migram para serem resolvidas nas URAs ou na
Internet, representando custos agressivamente menores de atendimento.
- WorkForce Management (WFM)
Sistema que permite alinhar às necessidades de Contact Center aos recursos
humanos da empresa. As ferramentas utilizam o histórico da operação para prever o número
de operadores necessários para atender à demanda em um determinado período de tempo.
Otimizam a análise de tráfego, dimensionam o call center, realizam a escala de folgas e
lanches. Cada módulo da solução tem como objetivo o aumento da rentabilidade. Faz com
que os gastos sejam os estritamente necessários. Apesar de ser uma ferramenta importante, ela
necessita de pessoas com conhecimento de análise de tráfego e resultados para administrá-la.
A utilização da tecnologia para melhorar o atendimento e reduzir custos traz uma
série de benefícios. Porém, não se pode restringir o acesso à empresa somente por meio de
atendimento eletrônico.
Segundo Corrêa (2003), empresas devem buscar soluções que possibilitem a
integração entre seus sistemas internos e a necessidade de seus clientes. Um serviço de
atendimento ao cliente personalizado transformar-se-á numa valiosa ferramenta. As
ferramentas, contudo, não eliminam a necessidade de recursos humanos, mas otimizam sua
atuação.
A indústria da tecnologia de informação oferece, conforme foi visto, aplicações,
pacotes, sistemas e soluções. É comum ver confusão no momento de decidir qual caminho
tomar. A aproximação entre TI e Gestão empresarial se torna fundamental, pois pretende que
não apenas uma boa e adequada ferramenta seja selecionada, mas que também sua aplicação
seja realizada de modo eficaz.
59
4.4 TERCEIRIZAR OU NÃO?
A Terceirização é a relação criada entre uma empresa que presta o serviço
(prestadora), outra que utiliza os serviços desta empresa (tomadora) e o empregado, vinculado
à empresa prestadora do serviço. É a contratação de serviços por meio de empresa,
intermediária entre o tomador de serviços, e a mão-de-obra, mediante contrato de prestação de
serviços.
No passado, as empresas, tradicionalmente, usavam pessoal e infra-estrutura
própria para as vendas, marketing direto e atendimento ao consumidor. Entretanto, devido à
crescente concorrência e à mudança das exigências dos consumidores, as empresas passaram
a terceirizar as atividades de seus contact centers, para manter o foco no seu core business16 e
reduzir custos. Para Jamil (2005), os processos de terceirização trazem à organização novos
conhecimentos existentes no segmento de mercado em que atua.
A escolha pela terceirização é de responsabilidade das empresas e não há indícios
que a qualidade se deteriorará ou melhorará. Contudo, como as atividades de contact centers
enfrentam flutuações significativas na demanda, isto é, na capacidade de dimensionar a
quantidade de ligações recebidas e realizadas, muitas empresas descobriram que não é
eficiente manter capacidade em excesso, principalmente, durante os dias ou horas de pico de
tráfego. Além do mais, reconheceram que esta atividade não é o foco central da organização.
Em razão disso, não conseguem se manter atualizadas, algo fundamental para competir num
mercado globalizado.
Nos Estados Unidos, 86% dos call centers são próprios enquanto os demais 14%
são terceirizados. Na França 72% são próprios e 28% são terceirizados. Já na Alemanha, 33%
são próprios e 67% são terceirizados, conforme mostram os números da pesquisa realizada
16 Negócio essencial de uma organização, aquilo que é a razão de sua existência.
60
pela PUC-SP, em parceria com a Associação Brasileira de Telesserviços (2005). Não parece,
portanto, existir uma forma correta que respalde uma ou outra estratégia.
No caso de contratar uma empresa especializada para realizar os serviços de
atendimento ao cliente, a empresa terceirizada deverá manter uma área específica, exclusiva,
para operacionalizar as ações, mantendo, assim, a qualidade e a confidencialidade necessárias
para a operação.
De acordo com Mancini (2006), em geral, opta-se pelo modelo “interno” ou misto
quando:
• Envolve grande quantidade de conhecimento técnico em contínua mudança;
• O programa exige alto grau de integração imediata com outros departamentos
internos de apoio;
• O fluxo de atividades e informações entre os envolvidos é constante;
• A venda é muito complexa e depende de decisões múltiplas ou de diretoria;
• É necessário demonstrar ou analisar produtos e serviços in loco;
• Preços, condições de pagamento e entrega, promoções e mensagens são
alterados constantemente.
Opta-se pela terceirização quando:
• É necessário implantar com agilidade a central de atendimento;
• Reduzir custos (especialmente de capacitação de recursos humanos) é
prioritário;
• O programa é de curto prazo ou exige campanhas simultâneas;
• A ação é sazonal ou promocional;
• É preciso certa flexibilidade;
• Não existem recursos materiais, de tempos, tecnológicos ou humanos para
imobilizar um call center;
61
• Já existe uma central de atendimento “in house”, mas ela não comporta novos
projetos de curta duração ou de teste;
• Os contatos ocorrerão fora do expediente normal da companhia.
Entretanto, terceirizar é, também, uma vertente da progressiva desvalorização dos
salários pela via da busca de uma redução radical dos custos, embora, em tese, com a
manutenção da qualidade, sendo um tema bastante controverso entre os especialistas da área.
Na concepção de alguns estudiosos como Mckenna (1992), as organizações não podem ser
eficientes e oferecer qualidade se adotam a estratégia de “colocar nas mãos de outros” um dos
principais ativos, o cliente. O que se observa é boa parte das companhias aderindo à onda da
terceirização de forma indiscriminada, na busca por menores custos.
A atividade fim pode ser entendida como as atividades essenciais e normais para
as quais a empresa se constituiu. É o seu objetivo a exploração do ramo de atividade expressa
nos objetivos do contrato social.
Na visão de Mancini (2006), não existe um modelo de sucesso e um sistema
absolutamente melhor que outro, nem certo ou errado:
Cada caso é um caso, cada empresa atravessa um momento em seu ciclo de vida, exigindo respostas personalizadas e específicas. Muitas empresas optam pela terceirização dos serviços de telemarketing e call center, pois a implantação de um departamento próprio, em face da sofisticação tecnológica, demanda altos investimentos e uma especialização que afasta a organização da sua atividade fim (2006, p.37).
“Já visitei call centers próprios, de que tive vontade de fugir, e já visitei operações
terceirizadas muito boas. O inverso também pode ocorrer, isto é, não há regras definidas.”
(MADRUGA, 2009 p.24)
Este bom relacionamento, antes de qualquer discussão sobre quem deve procedê-
lo, deve estar alicerçado num plano integrado de comunicação o qual a ferramenta de contato
com o público consumidor seja uma atitude estratégica, algo ainda incipiente no Brasil, tanto
que motivou o governo Federal a regulamentar a atuação dos call centers.
62
4.5 REGULAMENTAÇÃO DA ATIVIDADE
Uma área em pujante desenvolvimento, baseada no relacionamento verbal com
clientes, produtos de diferentes segmentos, do tamanho e da importância que são os call
centers, carecia de regulamentação, especialmente a partir do instante em que os serviços
oferecidos causam, diariamente, “dor de cabeça” para vários usuários.
Os organismos americanos foram pioneiros na proteção ao consumidor. Em 1991,
o Congresso dos EUA aprovou o Ato de Proteção ao Consumidor por Telefone, a primeira lei
federal regulamentando a legitimidade para operações de telemarketing. Sua finalidade foi
encontrar um equilíbrio entre a proteção dos direitos dos consumidores e permitir que as
empresas utilizem com eficácia o serviço.
No Brasil, a primeira iniciativa aconteceu em 2005, com vista a uma padronização
de conduta na área. A Associação Brasileira de Marketing Direto (Abemd), Associação
Brasileira das Relações Empresa Cliente (Abrarec), Associação Brasileira de Telesserviços
(ABT) lançaram o Código de Ética do Programa de Auto Regulamentação do Setor de
Relacionamento (Probare).
Entretanto, os constantes problemas oriundos da relação com os consumidores e a
passividade das empresas em adotar medidas efetivas para a melhoria do atendimento,
motivaram o Governo Federal a sancionar o Decreto-Lei nº. 6523 em 31 de julho de 2008. O
resumo executivo com as principais propostas, elaborado pelo Ministério da Justiça, segue
abaixo17.
PRINCIPAIS PROPOSTAS SITUAÇÃO ATUAL DOS SAC’S O SAC deve garantir ao consumidor, no primeiro menu eletrônico e em todas as suas subdivisões, o contato direto com o atendente.
Percebe-se atualmente uma grande dificuldade para que o consumidor consiga falar com um atendente e, muitas vezes, ele é conduzido forçadamente a falar com a máquina. Diversos
17 Disponível em http://oglobo.globo.com/economia/arquivos/regulamentacaoSAC.pdf Acesso em: 28 de março de 09
63
SAC’s não garantem o contato direto com o atendente. Em alguns casos em que há esta opção, não está disponível no primeiro menu eletrônico.
Sempre que oferecer menu eletrônico, o SAC deverá assegurar que as opções de reclamações e de cancelamento de serviços figurem entre as primeiras alternativas.
As opções no menu eletrônico relativas a reclamações e cancelamento não eram garantidos pelos fornecedores, o que causava dificuldades por parte do consumidor para reclamar ou cancelar acerca dos serviços contratados.
O SAC deve estar disponível, ininterruptamente, durante vinte e quatro horas por dia e sete dias por semana.
Os SAC’s possuem período restrito de atendimento ao consumidor, muitas vezes funcionando apenas durante a semana. Tal conduta desrespeita o consumidor, uma vez que, se os serviços regulados funcionam ininterruptamente, também o canal de contato com o fornecedor deve estar disponível de forma ininterrupta.
O número do SAC deverá constar em todos os documentos e material impresso entregues ao consumidor no momento da contratação do serviço e durante o seu fornecimento.
As informações para o consumidor acerca do n° do SAC são pouco divulgadas pelos fornecedores no momento da contratação do serviço e durante o seu fornecimento.
Deverá ser oferecido ao consumidor um único número de telefone como via de acesso ao atendimento, mesmo que a empresa ou grupo empresarial preste diversos serviços.
O mesmo fornecedor que presta diversos serviços para o consumidor como telefonia, Internet e TV a cabo oferecem diferentes números de contato correspondentes a cada um dos serviços.
O sistema informatizado responsável pela operacionalização das demandas deverá garantir ao atendente o acesso ao histórico das demandas do consumidor
Os atendentes dos SAC’s não têm muitas vezes o acesso à totalidade das demandas geradas pelos consumidores junto ao fornecedor.
É vedado, durante o atendimento, exigir a repetição verbal ou digital dos dados pessoais do consumidor.
O consumidor muitas vezes é compelido a repetir seus dados pessoais para o atendente que já foram digitados ou falados anteriormente.
É vedada a veiculação de mensagens publicitárias durante o tempo de espera para o atendimento, salvo se houver prévio consentimento do consumidor.
Durante o momento de espera para ser atendido é comum o consumidor ser submetido a mensagens publicidades, ainda que não tenha interesse nelas.
O acesso para alteração do contrato de prestação de serviços deve ser oferecido ao consumidor pelos mesmos meios em que a contratação estiver disponível.
Nem sempre os meios que o consumidor utilizou para contratar o serviço estão disponíveis para qualquer alteração pretendida. Assim, há empresas que oferecem a contratação de serviços por telefone, mas somente possibilitam que o contrato seja alterado ou cancelado pessoalmente em uma loja do fornecedor.
O registro de reclamação, pedido de cancelamento e solicitação de suspensão ou cancelamento de serviço será mantido à disposição do consumidor por um período mínimo de dois anos após a
Não existe garantia de manutenção dos dados de acesso para os serviços regulados que não tragam esta previsão de maneira expressa em seus regulamentos. Ademais, o acesso destes dados pelo consumidor é dificultado por entraves e
64
solução da demanda, ficando disponível para acesso do órgão fiscalizador ou do consumidor, sempre que solicitado.
alegações de que tais dados somente podem ser acessados com decisão judicial.
O consumidor terá direito de acesso ao conteúdo do histórico de suas demandas, que lhe será enviado, quando solicitado, no prazo máximo de setenta e duas horas.
Não existe previsão de acesso a histórico de demandas, o que é fundamental para que o consumidor possa acompanhar a resolução de sua reclamação, bem como obter meios de provas caso queira recorrer nos âmbitos administrativo ou judicial.
As informações solicitadas pelo consumidor devem ser prestadas imediatamente e suas reclamações devem ser resolvidas no prazo máximo de cinco dias úteis.
Há diversos serviços regulados que não trazem disposição específica acerca do prazo para resolução da demanda, bem como não há garantia sequer da resposta por parte do fornecedor.
O consumidor deverá ser informado sobre a resolução de sua demanda e, sempre que solicitar, deverá ser-lhe enviada a comprovação pertinente, pelo meio por ele indicado, inclusive mensagem eletrônica ou correspondência.
Nem sempre o consumidor recebe uma informação do fornecedor sobre o resultado de sua demanda, ainda que solicite esta resposta. Da mesma forma, quando o fornecedor o informa do resultado de sua demanda, não há previsão de que esta resposta seja dada pelo meio que o consumidor indicou.
O SAC deve receber e processar imediatamente o pedido de cancelamento de serviço feito pelo consumidor.
É comum os atendentes de SAC’s tentarem convencer os consumidores a não cancelarem o serviço, não processando de imediato o pedido de cancelamento do consumidor.
O pedido de cancelamento deverá ser permitido e assegurado ao consumidor por todos os meios disponíveis para a contratação do serviço.
Não há simetria entre o meio de contratação e cancelamento, ou seja, para contratar existem vários meios e para cancelar, às vezes, só um, a loja da empresa.
Os efeitos do cancelamento devem ser imediatos à solicitação do consumidor, ainda que o seu processamento técnico necessite de prazo, e independe de seu adimplemento contratual.
Em diversos serviços não há previsão de tempo para que seja efetivado o cancelamento solicitado pelo consumidor, que o submete a uma espera de prazo indefinido.
O comprovante do cancelamento deverá ser expedido, sem ônus, e encaminhado pelo meio indicado pelo consumidor, inclusive mensagem eletrônica ou correspondência.
Muitas empresas obstam o fornecimento de comprovante de cancelamento do serviço ou contrato ao consumidor
As empresas prestadoras de serviço devem incorporar as presentes normas, inclusive em seus contratos de terceirização com as empresas que prestam o SAC, a fim de assegurar que os parâmetros de qualidade constantes deste Decreto sejam cumpridos.
A responsabilidade das empresas é solidária conforme previsão do CDC e por isso é fundamental que as normas sejam internalizadas também nos contratos de terceirização para ampliação de sua eficácia.
O atendimento das solicitações e demandas previstas neste Decreto não deverá resultar em qualquer ônus para o consumidor.
Existem empresas que cobram pela solicitação dos consumidores, que estão exercendo o seu direito em buscar a resolução de suas demandas junto aos fornecedores.
65
Além de multas severas, desrespeitar a Lei pode levar à suspensão da atividade
principal da empresa, portanto, respeitar o consumidor e ter excelência no atendimento é a
melhor escolha. No entanto, várias empresas ainda não se adaptaram aos quesitos básicos, de
acordo com o levantamento feito pela Everis, consultoria multinacional de negócios e
tecnologia da informação. A pesquisa (MADRUGA, 2009) foi realizada durante a primeira
semana de janeiro, com 67 empresas dos setores financeiro, de telefonia fixa e móvel,
transporte terrestre, planos de saúde e seguros.
Entre as variáveis analisadas, a que se encontra na pior posição é a resolução de
demandas, ou seja, o SAC deve estar apto a resolver o problema do cliente e acompanhar o
andamento da solicitação. No setor de planos de saúde, apenas 27% das empresas estavam
preparadas para atender às normas. No setor de telefonia móvel e fixa, o número é ainda mais
baixo, apenas 20%, seguido por transporte terrestre (15%), setor financeiro (10%) e setor de
seguros (8%).
Um exemplo de descumprimento da lei é o artigo que obriga a empresa a enviar a
gravação do atendimento para o consumidor quando solicitado, assim, ele tem como provar
que foi mal atendido. O governo, por meio da Secretaria de Direito Econômico (SDE), do
Ministério da Justiça, conhecedor do problema, publicou uma portaria em 13 de março de
2009 determinando que a recusa da entrega da gravação gera presunção relativa de
veracidade. Ou seja, caso não seja fornecida a gravação, a empresa tem algo a esconder, sendo
considerada culpada.
Desde que a lei foi implantada, os Procons receberam mais de 3 mil reclamações -
374 empresas foram autuadas e 34, multadas18.
As novas regras deixam o atendimento mais ágil e tentam definir um padrão, mas
isso não estabelece, necessariamente, melhorias de qualidade no relacionamento com o cliente
18 Disponível em http://fantastico.globo.com/Jornalismo/FANT/0,,MUL1043997-15605,00-ATENDENTES+DESLIGAM+TELEFONE+DURANTE+TESTE.html Acesso em 28 de março de 2009.
66
ou na satisfação do produto ou serviço. A premissa é que as empresas busquem melhorar seu
trabalho para garantir a fidelidade dos clientes. Olhando de forma mais otimista surge uma
ótima oportunidade de diferenciação para as empresas que desejam levar a sério o
atendimento ao cliente. Mais do que nunca é preciso atender às solicitações do consumidor e
fazer deste atendimento uma experiência positivamente marcante.
67
4.6 MONITORIA
Quando o assunto em questão é o problema no relacionamento com os clientes
por meio dos call centers, na tentativa de solucioná-los, as organizações não consultam
especialistas, fazendo com que o problema retorne, tempos depois, com uma forma destrutiva
muito maior. É importante ressaltar que toda central de atendimento tem como compromisso a
satisfação do cliente por meio da solução de suas requisições com eficiência e eficácia.
Para calcular a produtividade do call center, deve-se inicialmente mapear a demanda de ligações. A demanda de ligações deve ser levantada de forma criteriosa, a fim de saber o número necessário de atendentes por período, buscando o menor percentual de perdas e planejando estatisticamente o número de faltas, folgas e intervalos dos funcionários (JAMIL, 2005 p.181).
Um dos grandes equívocos verificados é a ausência de critérios para a avaliação
do atendimento aos clientes. Para Roberto Madruga (2009), 65% das monitorias de qualidade
de atendimento no Brasil apresentam um método arcaico de avaliação, permitindo erros
operacionais. Autor de algumas publicações e especialista na área, Madruga (2009, p.28)
conta que:
Há algum tempo, um cliente nos procurou para se queixar de que seu atendimento estava com queda acentuada de resultados e com reclamações graves dos clientes. A sua estranheza era que a empresa contratada sistematicamente reportava ótimos resultados de monitoria de qualidade das chamadas gravadas.
Diante da situação, pode-se observar certa discrepância entre os parâmetros
utilizados e o que foi constatado. O especialista afirma que aplicou o método de monitoria de
qualidade diferenciada (MQD). Ouviu milhares de ligações por meio de monitores
experientes e capacitados. Ao final do processo, o próprio cliente reconheceu que o call
center contratado foi condescendente com a qualidade, simplesmente aplicando notas altas
para os operadores. A cultura desta empresa era assim. Para Lucas Mancini, existe outro
processo de avaliação que pode alertar para o descaso no atendimento:
68
É um teste fácil, mas que poucos supervisores, gerentes, diretores ou presidentes aplicam: ligar para o número disponibilizado para a clientela (ou pedir para alguém bem próximo – um amigo, por exemplo – fazê-lo). Ao chamar, é importante colocar-se em diversas situações: reclamando, querendo fechar um negócio, solicitando uma informação. Assim, é possível sentir na própria pele aquilo que os clientes enfrentam (MANCINI, 2006 p. 146).
É possível, também, analisar os atendimentos on-line e realizar feedbacks sem
laudo, apenas com contato pessoal. Para se obter um indicador isento de nível de serviço, que
retrate fielmente a qualidade de atendimento, será importante observar alguns itens:
1. Isenção de processo de monitoria com um parceiro independente. No atual
modelo, os monitores são atendentes que foram promovidos e possuem colegas que exercem a
função;
2. Estruturação do processo de monitoria desde o planejamento amostral,
execução e comunicação dos resultados;
3. Treinamento dos monitores com métodos estruturados e fundamentos da
qualidade total;
4. A quantidade da amostra realmente conclusiva;
5. Foco no negócio e não, somente, no processo;
6. Respeito às regulações do setor.
Mas o que significa atender com qualidade no setor? Para a Perfomance Research
Associates (2008), corresponde a suprir expectativas e satisfazer necessidades, de tal modo
que a organização seja vista como alguém com quem é fácil negociar. Significa procurar
oportunidades de surpreender e cativar o cliente de um modo único e inesperado. De forma
genérica, os consumidores não distinguem o funcionário da empresa em que ele trabalha, e
estão certos, o funcionário é a empresa. A boa ou a má impressão que guardam do
atendimento depende da experiência que têm com o funcionário e o modo como é ajudado a
suprir suas necessidades.
69
4.7 ERGONOMIA
Além da perspectiva de carreira, as empresas têm tido que se preocupar com o
ambiente de trabalho, os aspectos ergonômicos, e com a qualidade de vida do empregado,
num ambiente bem mais amplo de política de recursos humanos. O funcionário, em sua PA
(Posição de atendimento), deve estar capacitado e confortável para atender de maneira eficaz.
A capacitação ocorre com o treinamento oferecido pelas empresas, em 2005,
segundo a pesquisa Global Call Center Industry Project, o tempo médio inicial de
treinamento observado na amostra é de 4,4 semanas. Nos modelos próprios essa média é de
5,4 semanas e nos terceirizados é de 3,5 semanas.
O ambiente requer planejamento. Um layout mal projetado, iluminação,
temperatura e mobiliário precários influenciam nas atitudes e saúde dos colaboradores de
centrais de atendimento.
O conforto oferecido aos colaboradores é proporcional à simpatia com que eles
atendem os clientes. É inadmissível pensar em um call center que não se preocupe com o
bem-estar de seus colaboradores. A organização com profissionais dedicados exclusivamente
a este assunto, constantemente atualizados em tecnologias e recursos, atende melhor às
necessidades do mercado, respondendo pela produtividade e qualidade do atendimento.
4.8 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A gestão da qualidade total é uma estratégia de administração orientada a criar
consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
Em 1993, a Xerox do Brasil ganhou o Prêmio Nacional de Qualidade. Isso só foi possível graças ao programa Estratégia de Liderança através da Qualidade, iniciado na empresa em 1984. A base do programa é a idéia de que a melhoria contínua da qualidade está nas mãos de cada funcionário. Uma das ações para conscientizar os
70
funcionários foi a criação do verbo “clientar”. O “clientar” passou a ser usado pelos 5,5 mil trabalhadores da Xerox em quase todas as suas atividades (NASSAR, 2007 p. 41).
A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização
através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço
concebido conforme padrões, procedimentos e normas. Isso gera:
• Aumento da satisfação e a confiança dos clientes;
• Aumento da produtividade;
• Redução dos custos internos;
• Melhoria da imagem e os processos de modo contínuo;
• Possibilidade de acesso mais fácil a novos mercados.
Num call ou contact center, as melhores experiências em gestão de qualidade
adotam uma permanente ação de monitoramento criteriosa, que permite controle e
mecanismos de auto-ajuste, necessários para a concretização dos objetivos propostos pelas
empresas. Neste nível, permite ensejar que o próprio planejamento seja retroalimentado,
cabendo ações proativas ou mesmo comportamentos que construam vantagens competitivas,
sustentadas por prazos razoáveis.
A seguir será apresentado o diagnóstico dos call centers brasileiros, segundo
pesquisa realizada em 2005.
71
5 RADIOGRAFIA DOS CALL CENTERS NO BRASIL
O Programa de Pós-graduação em Administração da Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo (PUC-SP), com apoio da Associação Brasileira de Telesserviços
(ABT), realizou, em 2005, a primeira pesquisa multidisciplinar e setorial envolvendo práticas
de recursos humanos, trabalho, tecnologia e estratégia na indústria de call center no Brasil.
Divulgada em 2006, é a pesquisa mais recente do setor e, segundo a assessoria de imprensa da
ABT, muito pouco foi alterado nesses anos.
O estudo utilizou a estrutura metodológica desenvolvida por equipes lideradas
pelas universidades de Cornell (USA) e Sheffield (UK), como parte do The Global Call
Center Research Project. Envolveu vinte países nos continentes: americano, africano, asiático
e europeu. Para a obtenção de dados, foi aplicado um questionário padronizado junto a
gerentes de call centers, similares ou superiores que tenham o conhecimento pleno das
atividades estratégicas e táticas do call center que representam.
No Brasil, a amostra foi composta por 114 questionários respondidos por 103
organizações, representando 5,6% do total dos nossos call centers, em 2005. Os
representantes dos call centers forneceram informações detalhadas sobre o setor, sobre as
tecnologias utilizadas e sobre as práticas administrativas.
5.1 CALL CENTERS EM NÚMEROS
Os call centers no Brasil surgiram, em sua maioria, durante a década de 1990.
72% deles possuíam, durante 2005, menos de 8 anos de estabelecimento, e 96% deles foram
criados após 1990.
72
25,4% das empresas pesquisadas podem ser consideradas de grande porte, com
mais de 500 posições de atendimento (PA), as de médio porte, entre 100 e 500 PAs,
representam 24,6%, e os pequenos com menos de 100 PAs, 50%.
A maioria dos call centers atende ao mercado nacional, mas também existem os
que atendem apenas a locais específicos e regionais, enquanto alguns já provêem serviços
internacionais (offshore), conforme gráfico abaixo.
Figura 2. Principal mercado geográfico atendido
No que tange o desenvolvimento da principal estratégia utilizada pelas empresas,
63% apontaram a diferenciação do serviço a clientes como vantagem competitiva, seguido da
fidelização de clientes com 25%, e depois liderança em custos e oferta de múltiplos serviços
com 5%.
A estratégia, portanto, concentra-se basicamente em dois fatores: a fidelização de
clientes e a diferenciação de serviços.
5.2 TERCEIRIZAÇÃO
Os call centers próprios fazem parte de uma organização maior que mantém o
atendimento a clientes dentro de seu negócio. Entre os terceirizados encontram-se também os
73
que são subsidiárias ou empresas de um grupo para o qual prestam serviços. O gráfico abaixo
aborda a divisão dos call centers, levando em consideração a terceirização.
Figura 3. Percentual entre call centers próprios e terceirizados
5.3 DURAÇÃO E MÉDIA DE LIGAÇÕES
Os call centers terceirizados recebem um número maior de chamadas, 82 por dia,
face às 70 chamadas dos call center próprios.
O atendimento a públicos específicos indica a necessidade de diferenciações na
escolha dos operadores, pois uma política de recursos humanos adequada pode levar a um
melhor atendimento, de acordo com a necessidade do público pretendido.
Aqueles que atendem a clientes em geral têm em média um fluxo de 82 ligações
por dia, enquanto os que atendem às grandes empresas, o número é reduzido a 71 ligações por
dia. A diferença representa um relacionamento maior, com 25% menos no fluxo de ligações
do que no atendimento ao público em geral.
As pequenas empresas apresentam uma média de 61 ligações por atendente por
dia. O atendimento às pequenas empresas deixa a indicação de um menor número de
chamadas atendidas e maior duração das ligações, prolongando assim o contato do
consumidor com o atendente.
74
Com relação ao tempo de atendimento (em minutos), nota-se uma proximidade
entre os segmentos grandes empresas e clientes em geral, conforme o gráfico abaixo:
Figura 4. Tempo de duração das chamadas (min.)
O maior volume de chamadas é realizado entre setores, como telecomunicações,
com 77, e bancário, com 88. Os dados podem ser entendidos por serem os segmentos de
mercado com maior número de clientes recorrendo a seus serviços, ou sendo acessados para
novas oportunidades de produtos.
5.4 UTILIZAÇÃO DE SCRIPT
O script é mais utilizado no call center terceirizado, o qual denota maior
condicionamento na forma de atendimento em comparação com o call center próprio.
Figura 5. Uso de script
75
O setor de Telecomunicações, por exemplo, apresenta um índice de 27% do uso
intenso do script, caracterizando-se certa padronização e controle nas informações
transmitidas ao cliente. Isso, talvez, possa ser explicado pelas constantes campanhas de
marketing e variedades de novos planos de serviços observados nesse setor.
5.5 TECNOLOGIA
Os avanços da TI e Internet parecem ter transformado os call centers em contact
centers, com a possibilidade de novas formas de interação com os consumidores; vale
ressaltar que o percentual de call centers que disponibilizam acesso via e-mail (72%) é
superior aos que disponibilizam acesso ao fax (67%).
Figura 6. Tecnologias complementares utilizadas por call centers
Também é significativo o uso de recursos da Internet como os Web-enablement
(chat, icq. msn e similares), ainda que no país a penetração de Internet seja relativamente
baixa quando comparada a outros países. A utilização da ferramenta de CRM (Customer
Relationship Management) também é bastante alta; o mesmo acontece com o uso de VoIP,
conforme o comparativo entre países.
76
Figura 7. Comparativo entre uso de tecnologias complementares em alguns países
O relatório ressaltou a perspectiva de crescimento do setor, algo que se confirma
desde então, além de despertar o ambiente institucional para maior envolvimento do governo
em sua regulamentação, fato que se concretizou em 2008.
Além disso, a pesquisa demonstra toda a complexidade no planejamento,
implantação e avaliação de um sistema de comunicação empresarial eficiente nos call centers,
bem como nos convida a refletir sobre o papel da tecnologia, cada vez mais presente, e sobre
a ampliação dos serviços por meio dos contact centers.
77
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para o desenvolvimento desta monografia, partiu-se da premissa que a sociedade,
após a promulgação do código de Defesa do Consumidor, passou a buscar novas formas de
participação junto às empresas. No atual cenário de acirrada competição em ambiente
globalizado, as organizações buscam uma vantagem competitiva sustentável para se
posicionar à frente de seus concorrentes. No entanto, apesar dos notórios avanços, vide a
utilização do serviço de atendimento ao cliente, verifica-se indícios de que sua importância é
relegada e geralmente vista como um mal necessário para ouvir reclamações de clientes, tanto
que foi necessário estabelecer regras, por parte do Governo Federal, através do Decreto-Lei
6528.
Poucos na empresa, com exceção do pessoal de call center, realmente falam com
os clientes freqüentemente. Falar com os clientes é normalmente uma habilidade dos
profissionais de vendas, mas essa habilidade se torna mais crítica para as empresas que
convidam os clientes a interagir e deve ser tratada de forma mais sistematizada.
Um contact center, termo ampliado de call center e cada vez mais em voga nas
organizações, representa uma tendência irreversível da sociedade moderna em direção à era
de agilidade. Quando utilizado como ferramenta de inteligência empresarial, é um agente
facilitador nas relações entre o consumidor e a instituição. O estabelecimento de um canal
eficaz de diálogo com o consumidor, uma conexão contínua, enriquece à medida que ambas
as partes interagem e oferecem valor de forma original, permite às pessoas exercitarem, a seu
modo, a individualidade e o direito de serem únicas.
Não é possível afirmar que um call center aumenta a taxa de retenção de clientes.
Entretanto, um mau atendimento, aliado à abundância de produtos/serviços e à portabilidade,
78
nos casos de empresas de telefonia e planos de saúde, pode afetar negativamente a imagem da
empresa e motivar a fuga de consumidores para os concorrentes.
Assim, a missão de um contact center é ouvir e encaminhar as queixas e pedidos
para os canais competentes; quando necessário, promover soluções, evitar conflitos e manter
junto ao cliente uma imagem de empresa eficiente. Caso não possua a informação disponível,
deve ter a habilidade de buscá-la em uma fonte segura, para que as necessidades dos clientes
sejam plenamente atendidas. Vale ressaltar que a identificação, a análise e a resolução de
possíveis problemas criam novas oportunidades de crescimento.
A implantação de uma central de atendimento eficiente é um processo complexo
que exige mudança de cultura organizacional, assim o comprometimento da direção é
fundamental. Uma ampla divulgação interna propicia aos envolvidos se sentirem parte do
processo, pois deve ser conferida a diversos setores da empresa a tarefa de interpretar as
demandas de forma sistêmica, para delas inferir eventuais oportunidades de melhoria dos
serviços e, em nome desses, sugerir mudanças. É uma boa oportunidade para a empresa
conhecer seus pontos fracos e investir em melhorias, quando está integrado a outros
departamentos da empresa. Para isso, é fundamental um constante trabalho de conscientização
dos empregados nos diversos níveis da empresa, isso sinaliza que a alta administração
comprometeu-se com a eficiência, com a ética e com a participação.
Faz-se necessário, também, a diminuição dos índices de rotatividade de
funcionários dos call centers, seja ele terceirizado, misto ou próprio. Em relação a
terceirização, pode-se concluir que a mesma não interfere na qualidade do atendimento
prestado. Não existe consenso entre os teóricos sobre o tema, visto que cada organização
possui especificidades e demandas diferentes. Dessa maneira, o debate sobre o tema
terceirização torna-se, neste instante, secundário dentro de uma necessidade ampla de
integração dos serviços do call center junto aos departamentos da empresa, utilizando as
79
ferramentas da comunicação empresarial, com intuito de encurtar o caminho entre as
organizações e consumidores.
Sugere-se, para futuros trabalhos e pesquisas acadêmicas, um aprofundamento no
estudo das questões relativas à satisfação dos clientes, com relação à humanização do
atendimento e aos canais de comunicação a serem adotados para atingi-los, além de pesquisas
de campo que possam analisar a influência do atendimento, por meio do call center, na
construção da imagem corporativa.
80
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