24/01/2014

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Angelo Peres

Disciplina: Administração de RH.

Tema: Políticas de GP nas Organizações.

Aula 14.

Para dar valor às pessoas, as organizações devem ir além da

noção de RH. Devem ir em direção à noção de Capital

Humano.

CH é toda capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individual dos empregados. O CH precisa ser maior do que simplesmente a soma

dessas medidas, devendo, de preferência, captar igualmente a

dinâmica de uma organização inteligente em um ambiente competitivo em mudança.

Fonte: Malone; Edvinsson, 1998.

O CH também inclui a criatividade e a inovação

organizacional.

Fonte: Malone; Edvinsson, 1998.

CH não vê as pessoas como

recursos perecíveis a serem consumidos, mas como um bem de

valor a ser desenvolvido.

A TCH tem duas vertentes (perspectivas articuladas), a primeira fala da qualidade da mão de obra está diretamente

associada à sua formação escolar / profissional.

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A segunda destaca as estratégias individuais (de

formação e desenvolvimento) com vistas a uma melhor

remuneração.

Quanto mais o indivíduo investe na autoformação, tanto

mais valor de mercado este tem. Ou seja, a

competitividade entre as empresas faz com que haja, por parte dos trabalhadores,

maior investimento em qualificação.

Assim, a TCH alcançou grande prestígio na medida em que o

mercado se segmenta, à polivalência é exigida e a

flexibilização do trabalhador idem. Fora isto a qualidade

total entra no centro dos debates.

Para DAVE ULRICH (1991) CH é definido como habilidade

dos profissionais multiplicada pelo seu comprometimento.

Assim, a tarefa crítica da GP passa a ser o alinhamento da

estrutura formal e dos sistemas de GP (seleção,

avaliação, etc) para que eles possam dirigir os objetivos

estratégicos da organização.

Para determinados autores, o novo modelo de GP é

composto por políticas que promovam a mutualidade

entre os objetivos, influências, respeito, recompensas e

responsabilidade.

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As políticas de mutualidade geram maior

comprometimento por parte dos colaboradores, que

produz melhor desempenho econômico e maior

desenvolvimento humano.

As pessoas nas organizações têm direito a um tratamento

adequado como seres humanos dignos que são e as

pessoas só são eficazes quando suas necessidades pessoais relacionadas ao trabalho são atendidas.

As políticas de GP devem ser integradas ao planejamento estratégico da organização e

usadas para reforçar uma cultura organizacional

apropriada.

Os RH constituem uma valiosa fonte de vantagem

competitiva.

As TEORIAS de RH tem duas versões (HARD e SOFT).

Fonte: LEGGE, 1995.

A GRH como estratégia empresarial tem

primeiramente ênfase nos aspectos quantitativos e

calculativos, entendendo as pessoas como recursos

econômicos.

HARD

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Além de primar pela integração de atividade de RH e estratégias

empresariais, entende as pessoas como patrimônio organizacional

valioso e fonte de vantagem competitiva. Os empregados

passam a ser insumos proativos do processos produtivos e não

meros recursos passivos.

SOFT

Administração de Pessoal.

Gestão de Pessoas.

Tanto a Administração de Pessoal quanto a GP, ambas, tem

similaridades nos seus enfoques: i) integração das políticas de RH com as

metas organizacionais; ii) a importância do desenvolvimento das

habilidades das pessoas para alcançarem satisfação pessoal; iii) a

importância de alocar as pessoas certas nas funções certas; iv)

desenvolvimento organizacional.

Quanto as Diferenças: GP é uma atividade mais central da gestão

estratégica que a administração de pessoal (isto porque, a s pessoas são

o recurso organizacional mais importante a ser gerenciado).

Ainda, cabe a todos os gerentes GP, não somente ao RH.

Assim, a principal diferença entre a Administração de Pessoal e a GP

parece ser a inclusão de políticas de RH e das atividade (do RH) no nível

estratégico da organização, tornando-se incumbência da alta gerência.

Uma estratégia empresarial deve visar à produção e a oferta de P&S de valor

agregado. Esta deve concernir o desenvolvimento e a implantação de

políticas de RH que produzam empregados de alta qualidade, que, na verdade, constituem “a diferença que

faz a diferença” (LEGGE, 1995).

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As principais políticas de GP envolvem o objetivo de integração, isto é, os RH integrados aos

planos estratégicos da organização, ou seja, a internalização, por parte dos gerentes, da

importância dos RH; o objetivo de comprometer os empregados com a organização; o objetivo de

flexibilidade/adaptabilidade das estruturas e funções organizacionais; e o objetivo de

qualidade, isto é, qualidade em relação as pessoas, ao desempenho, aos padrões e à

imagem pública.

Fonte: David Guest, 1987.

Integração com os planos estratégicos.

Comprometer os empregados com a empresa.

Flexibilidade e adaptabilidade das estruturas e funções.

Qualidade/Desepenho/Padrões.

Projeto Organizacional e do Trabalho.

Planejamento Estratégico/ Implementação.

Alto Desempenho Empresarial.

Políticas de RH

Resultados de RH

Esperados

Resultados Organizacionais Desejados

Recrutamento, Seleção e Socialização.

Comprometimento.

Mudanças Bem-Sucedidas.

Políticas de RH

Resultados de RH

Esperados

Resultados Organizacionais Desejados

PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE A DMINISTRAÇÃO DE

PESSOAL E A GP.

Curto Prazo; Reativa.

Longo Prazo; Proativa e Integrada.

Administração de Pessoal

Gestão de Pessoas

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Obediência.

Comprometimento.

Administração de Pessoal

Gestão de Pessoas

Controle Externo.

Autocontrole.

Administração de Pessoal

Gestão de Pessoas

Baixa Confiança.

Alta Confiança.

Administração de Pessoal

Gestão de Pessoas

Burocrático. Mecanicista. Centralizado. Inflexível.

Orgânico. Flexível.

Administração de Pessoal

Gestão de Pessoas

Especialistas.

Integrados ao planejamento.

Administração de Pessoal

Gestão de Pessoas

Minimização de Custos.

Aproveitamento máximo dos recursos.

Administração de Pessoal

Gestão de Pessoas

Fonte: Guest, 1987.

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CONHECIMENTO

HABILIDADE

JULGAMENTO

ATITUDE

Talento era o nome dado a uma moeda valiosa da Antiguidade.

Hoje é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver,

recompensar, reter e monitorar este talento.

Este TALENTO torna-se ativo precioso para as organizações.

Assim, talento remete-nos ao conceito de capital humano. Ou seja, o patrimônio indispensável

que uma empresa deve reunir (ter) para alcançar

competitividade e sucesso.

O capital humano é composto de dois aspectos principais:

Talento

Contexto*

* É o ambiente adequado para que o talento floresça e cresça.

Assim, não basta ter talento para possuir CH. Há que se ter um ambiente propício para o

crescimento ( ambiente favorável ) desse talento.

Se o ambiente é favorável o talento desenvolve e cresce.

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Assim, o novo contexto da GP é lidar com pessoas, com a

organização do trabalho delas, com a cultura organizacional

que as envolve e com o estilo de gestão utilizado pelos gerentes

da empresa.

Talentos

Arquitetura Cultura Gestão

Talentos

Arquitetura

Cultura

Gestão

CH