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AdministraçãoProf. Adm. Antonio Marcos Montai Messiase-mail: antoniomarcos@outlook.com

Gestão de Projetos8º Termo do 2º Semestre de 2015

www.faculdadesgammon.edu.br

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Sumário

4.1. A Gestão de Projetos

4.1.1. Conceitos

4.1.2. Modalidades de projetos

4.1.3. Variáveis de desempenho

4.1.4. Ciclo de vida/fases do projeto

4.1.5. Administração do ciclo de vida

4.1.6. Critérios de avaliação

4.1.7. Evolução da administração de projetos

4.1.8. Processo de administrar um projeto

4.1.9. Áreas de conhecimentos

4.1.10. Roteiro prático/ partes interessadas/ comunicações

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Definição de projeto

Projeto é:

a) um empreendimento ou esforço planejado, que deve entregar um

resultado singular;

b) orientado para uma mudança benéfica;

c) definido por objetivos de ordem quantitativa e qualitativa;

d) realizado por recursos organizados de forma também singular;

e) dentro de restrições de prazo e custo.

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Definição de projeto

Estamos cercados de resultados de projetos:

a) Pirâmides;

b) Monumentos e cidades romanas e gregas;

c) Muralha da China;

d) Viagem à Lua;

e) a casa onde moramos...

Todos os tipos de produtos e equipamentos que usamos, um dia foram

projetos. Os projetos são temporários, mas os resultados são

duradouros.

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Definição de projeto

A entrega do resultado e o atendimento do prazo e custo programados são

medidas de desempenho de um projeto:

a) Produto singular: o fornecimento deste (entregável ou deliverable)

é a ideia central na definição de projeto para um cliente.

b) Atividade temporária: projeto é uma sequência de atividades finitas,

com começo, meio e fim programados.

c) Orçamento: estimativa de custos do projeto (ordem de grandeza).

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Definição de projeto

Projetos que fornecem produtos físicos:

• Construção civil e infraestrutura;

• Fabricação e montagem de equipamentos;

• Desenvolvimento de produtos;

• Reformas em estruturas físicas etc.

Projetos que fornecem conceitos e informações:

• Pesquisa e desenvolvimento;

• Consultoria;

• Desenvolvimento de sistemas de informação;

• Estudos de viabilidade etc.

Projetos que fornecem eventos e serviços:

• Mudança organizacional;

• Implantação de sistemas;

• Competições (Olímpiadas, Copa do Mundo, F1 etc.)

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Complexidade e Incerteza

Complexidade: projeto apresenta grande número de variáveis:

• Diversidade e volume de informações a serem processadas;

• Duração e número de organizações envolvidas;

• Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo).

Incerteza: desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar até

ele, ou ambos.

Exemplos:

• Túnel do Canal da Mancha (orçamento US$ 7 bilhões – realizado US$ 14 bilhões)

• Barragem 3 Gargantas na China (orçamento US$ 8 bilhões – realizado US$ 30

bilhões)

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Abordagem de projeto

Algumas atividades finitas podem ser administradas como

encomendas ou ordens de serviços, conforme o porte.

Usar abordagem de projeto significa:

• Decidir que uma atividade é projeto.

• Designar um gerente de projeto e uma equipe de projeto.

• Preparar e executar um plano de projeto.

Gerente de projeto, equipe de projeto e plano de projeto são as

três ferramentas básicas da administração de projetos.

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Inspiração e transpiração

Todo projeto começa com uma ideia até se concretizar em produto.

A ideia corresponde à fase da inspiração (1% do projeto).

De acordo com a proporção de Thomas Edson, os 99% restantes

são feitos de transpiração.

1% DE INSPIRAÇÃO:É a parte mais difícil de qualquer projeto;

Depende de criatividade e talento;

Não se encontra com facilidade.

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Fases do ciclo de vida do

projeto

Ciclo de vida genérico (MAXIMIANO, 2010).

VOLUME

DE RECURSOS

COMPROMETIDOS

Inspiração

Concepção

Desenho ou

projeto do

produto

DesenvolvimentoEntrega

TEMPO

O ciclo de vida é a seqüência de fases que vão do começo ao fim de um

Projeto. Cada fase tem começo, meio e fim.

Surge:

- do plano estratégico;- de um problema;- de uma necessidade;- de encomendas de clientes;- ou de um processo criativo.

2,5m

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Ciclo de vida ambientalmente

amigávelUm projeto é um empreendimento temporário que faz parte de um

empreendimento maior.

A entrega do produto é apenas a transição para as fases seguintes.

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Organizações e projetos

Do ponto de vista dos projetos, as empresas e organizações dividem-

se em duas grandes categorias:

a) as que se dedicam predominantemente às atividades funcionais:

bancos, escolas, usinas, etc.. Os projetos são realizados

eventualmente;

b) as orientadas para projetos: venda de produtos e serviços sob

encomenda (construção, aeroespacial, tecnologia da informação,

eventos, etc.).

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Categorização de projetos

Os projetos podem ser classificados em:

ESTRATÉGICOS

(longo prazo)

OPERACIONAIS

(ligados às atividades

funcionais)

EMERGENCIAIS

(solução de problemas

inadiáveis)

COMPULSÓRIOS

(obrigações legais)

Desenvolvimento de

novos produtos, ingresso

em novos mercados,

entre outros

Campanha de vendas,

ampliação de instalaçõesRespostas a acidentes

Atende a obrigações

criadas pela legislação

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Partes interessadas

(Stakeholders)

O processo de administrar um projeto sempre envolve o entendimento e o

atendimento das necessidades, interesses e influências de diferentes partes

interessadas (stakeholders).

Exemplos de outros stakeholders: Acionistas, Patrocinadores, Consumidores, Instituições

Financeiras, Parceiros, Mídia, Organizações Não Governamentais, Organismos Reguladores etc.

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Administração ou gestão do

projeto

Administração ou gestão do projeto é o processo de tomar decisões

para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um

resultado.

O resultado é uma combinação de produto físico, informações e

eventos.

A tarefa básica da administração de um projeto é assegurar a

orientação do esforço para o resultado, controlando custos,

prazos e riscos.

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História da administração de

projetos

A história das organizações e da administração começa com os projetos.

Exemplos mais marcantes estão no Egito e Mesopotâmia.

Grande pirâmide de Quéops (Gizé, Egito)

• 2551 a.C. (construção)

• 146,5 metros de altura

• 230 metros em cada lado

• 2,3 milhões de blocos de pedra (2,5 ton)

• 100 mil trabalhadores

• 23 anos para conclusão

• Movimentaram em média 270 blocos/dia

Fonte: http://www.lmc.ep.usp.br/people/hlinde/Estruturas/queops.htm Google Mapas

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História da administração de

projetos

Romanos

Henry Gantt (gráfico de gantt) (construção de navios 1ª Guerra Mundial)

Entre as décadas de 1950 e 1960 – Consolidação da disciplina

PMI (Project Management Institute) em 1969

Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge ou Guia

dos conhecimentos sobre a administração de projetos)

IPMA (International Project Management Association)

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Guia do PMBOK

O Guia do PMBOK não é um roteiro para ser seguido etapa a etapa.

Cada equipe decide o que é mais apropriado para os seus projetos.

A moderna administração de projetos baseia-se em dois conceitos

fundamentais:

a) o processo de gerenciar um projeto (processos gerenciais)

b) áreas de conhecimento (variáveis da administração)

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Processos gerenciais

segundo o PMBOK

O processo de gerenciar um projeto compreende cinco processos

interligados: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e

controle e encerramento.

Estes dividem-se em 47 processos.

Processos de administração de

projetos do PMBOK

(MAXIMIANO, 2010)

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Processos gerenciais segundo o PMBOK

47 processos de administração de projetos do PMBOK

Atividade: organizar os processos.

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Áreas de conhecimento

segundo o PMBOKO processo de administrar define como gerenciar o projeto.

As áreas de conhecimento são o conteúdo do projeto, ou o que deve

ser administrado.

Segundo o PMBOK, são 9 (¹) as áreas de conhecimento de um

projeto.

Além dessas, uma edição destinada ao mercado de construção inclui:

• A administração do ambiente e da responsabilidade social;

• A administração do conhecimento.

¹ Atualização recente para 10 áreas de conhecimento (Gerenciamento das partes interessadas).

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Áreas de conhecimento segundo o PMBOK

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Critérios de avaliação e

seleção de projetos

Para escolha das melhores ideias aplicam-se critérios, quesitos ou

filtros de avaliação:

Critérios comerciais

Indicam se a ideia tem potencial de gerar negócios lucrativos para a

empresa (viabilidade comercial)

Critérios técnicos

Indicam se é possível para a empresa transformar a ideia em um produto

(viabilidade técnica)

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Critérios de avaliação e

seleção de projetos

Aplicação dos critérios (exemplo):

Tabela para avaliação de ideias de projetos (MAXIMIANO, 2010)

Critérios comerciais

Nota

s

Critérios técnicos

Nota

s

1. Potencial de faturamento 5 1. Disponibilidade de capital 5

2. Taxa crescimento das vendas 5 2. Capacidade de marketing 5

3. Avaliação da concorrência 10 3. Capacidade industrial 10

4. Distribuição do risco 5 4. Capacidade da base tecnológica 5

5. Oportunidade de mudança 5 5. Disponibilidade de mat. primas 10

6. Potencial de faturamento 10 6. Competência gerencial 5

Total de pontos 40 Total de pontos 40

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Aplicação dos critérios.

Gráfico para visualização das ideias de projetos (MAXIMIANO, 2010)

60

50

40 X

30

20

10

10 20 30 40 50 60

Cri

téri

os

técn

ico

s

Critérios comerciais

Critérios de avaliação e

seleção de projetos

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Aplicação dos critérios.

Gráfico para visualização das ideias de projetos (MAXIMIANO, 2010)

Cri

téri

os

técn

ico

s

Critérios comerciais

60 Projetos exeqüíveis

tecnicamente, mas

sem potencial de

retorno

Projetos exequíveis

tecnicamente, e

com grande

potencial de retorno

50

40

30Projeto de difícil

implementação e sem

potencial de retorno

Projeto de difícil

implementação e com

potencial de retorno

20

10

10 20 30 40 50 60

Critérios de avaliação e

seleção de projetos

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Sobreposição de

planejamento e execução

O processo de planejamento de um projeto é contínuo e anda em paralelo

com o processo de execução.

Processo de sobrepor as fases do projeto: fast-tracking (ritmo

acelerado).

Processo de detalhamento progressivo dos planos: rolling wave

planing (planejamento em ciclos ou ondas).

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Administração das

comunicaçõesO processo de comunicação estabelece a ligação entre os stakeholders

e a informação necessária para o projeto andar.

Matriz do planejamento das comunicações do projeto (MAXIMIANO, 2010)

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Bibliografia básica

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em

resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK

Guide. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

XAVIER, C. M. da S. X. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o

escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

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Bibliografia complementar

CASAROTTO FILHO, N. Elaboração de projetos empresariais: análise

estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009.

KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,

2002.

PRADO, D. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte:

INDG, 2003.

SABBAG, P. Y. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo:

Saraiva, 2009.

SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2008.

WOILER, S. Projetos: planejamento, elaboração e analise. São Paulo: Atlas,

1996.