Tempo - PMBOK ®

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle

Encerramento

6.1 Definir as Atividades

6.6 Controlar o Cronograma

6.2 Sequênciar as AtividadesAtividades

6.3 Estimar os Recursos da Atividade

6.4 Estimar a Duração das Atividades

6.5 Desenvolver o Cronograma

Gerenciamento do Tempo

Garantia de que o trabalho aconteça na ordem certa, seja feito pelas pessoas ordem certa, seja feito pelas pessoas

certas e não gaste muito tempo

Relação entre as atividades

• Uma forma de visualizar a maneira como as atividades se relacionam é criando um diagrama de rede

• As atividades e suas relações podem ser • As atividades e suas relações podem ser mostradas através do Método do Diagrama de Precedência (MDP) – Precedence Diagramming Method (PDM)

Diagramando a relação entre as atividades

Início

Arrumar um calígrafo

Endereçar os convites

Enviar os Não possuem predecessores

A seta representa uma relação de precedência

Diagrama de rede

Início

Arrumar uma gráfica

Design dos convites

Imprimir os convites

Enviar os convites

Fim

Este diagrama também é chamado de Atividade no

Nó (AON – Activity on Node)

predecessoresA impressão

depende do design

Imprimir os menus

Relações de precedência• Término-para-Início (FS – Finish to Start)

• Início-para-Início (SS – Start to Start)

Imprimir os convites

Endereçar os convites

Relações de Precedência

• Início-para-Início (SS – Start to Start)

• Término-para-Término (FF – Finish to Finish)

Fornecer torradas

Servir bolo

Tocar “Lá vem a noiva”

Noiva desce a escada

Começam ao mesmo tempo

Terminam ao mesmo tempo

Estimando o esforço

• Estimativa análoga: quando se olha atividades de projetos passados, similares às que se está fazendo agora, e avalia quanto tempo foi gasto.

• Estimativa paramétrica: significa alimentar uma fórmula para calcular uma estimativa baseada em informações de para calcular uma estimativa baseada em informações de durações reais de atividades de projetos passados.

• Estimativas de três pontos: determinação de três números: uma estimativa realista (provável de ocorrer), uma otimista (melhor caso) e pessimista (pior caso). A estimativa final é a média das três.

Qual técnica usar?

• Kathleen faz três estimativas (uma para quando tudo der errado, outra para quando algumas coisas derem errado e uma para quando nada der errado) para imprimir convites, e tira a média delas para obter um número final

_________________________________

• Existirão duas empresas de buffet diferentes no casamento.

Estimativa de três pontosEstimativa de três pontos

• Existirão duas empresas de buffet diferentes no casamento. Kathleen solicita ao chef de cada uma delas que dêem uma estimativa de quanto tempo vai levar para que cada um realize o trabalho.

_________________________________Estimativa AnálogaEstimativa Análoga

Qual técnica usar?

• Existe uma planilha que Kathleen sempre usa para determinar quanto tempo leva para que os convidados confirmem a presença. Ela cadastra o número de convidados e seus CEPs, e uma estimativa é calculada para ela.

_________________________________Estimativa ParamétricaEstimativa Paramétrica_________________________________

• Kathleen realizou quatro casamentos muito parecidos com o de Rob e Rebecca e, nos quatro, levou exatamente o mesmo tempo para que os buffets montassem o salão de recepção.

_________________________________

Estimativa ParamétricaEstimativa Paramétrica

Estimativa AnálogaEstimativa Análoga

Caminho Crítico

• O caminho crítico é a seqüência de atividades que atrasarão todo o projeto se qualquer uma delas atrasar

• Sabendo que uma atividade não está no caminho crítico, sabe-se que um atraso caminho crítico, sabe-se que um atraso nesta atividade não vai necessariamenteatrasar o projeto

• Se precisar adiantar o projeto, acrescentar recursos no caminho crítico será muito mais efetivo do que adicioná-los em outro caminho

Caminho Crítico

• Comece com um diagrama de rede da atividade:

Atividade A

Atividade C4

7

2Duração da atividade

Início

Atividade D

Atividade B

Atividade E

Término

Cada ramo indica um novo caminho

Procure por caminhos iniciando aqui e se

movendo para a direita

3

7

5

Caminho Crítico

• Encontre todos os caminhos do diagrama:

Início � Atividade A -> Atividade C � Término

Início � Atividade A -> Atividade B � Término

Início � Atividade D -> Atividade E � Término

Caminho Crítico

• Encontre a duração de cada caminho somando as durações de cada uma de suas atividades:

Início � Atividade A -> Atividade C � Término

Início � Atividade A -> Atividade B � Término

Início � Atividade D -> Atividade E � Término

4 + 2 = 6

4 + 7 = 11

3 + 5 = 8

O caminho crítico é o de duração mais longa!

Encontrando a folga

• Comece com um diagrama de rede da atividade:

Atividade A Atividade C

3

3

7Atividade B

1

Início

Atividade F

Atividade E

Atividade G

Término

2

3

2

Atividade D

4

Início � A -> B � C � Término = 11

Início � D -> E � Término = 7

Início � D -> F � G � Término = 8

Encontrando a folga

• A folga para qualquer atividade no caminho crítico é zero:

Atividade A Atividade C

3 7Atividade B

1

Folga = 0Folga = 0

Início Término

Folga = 0Folga = 0

Encontrando a folga

• Encontre o segundo caminho mais crítico e subtraia sua duração da duração do caminho crítico:

4

Início

Atividade F

Atividade G

Término

2

2

Atividade D

4

Duração do caminho é 8 e do caminho crítico é 11. Então a folga é 11 – 8 = 3

Folga = 3

Folga = 3

Folga = 3

Pode-se usar este método para calcular a folga para cada

atividade num diagrama de rede. Outra palavra para folga é

flutuação

• Diagrama de barras, representando a duração e o sequenciamento das atividades

• Possibilita uma visão global do planejamento e execução das atividades ao longo do tempo

Gráfico de Gantt

- Exercício #3Exercício #3 -

Elabore o Cronograma do Projeto

Riscos - PMBOK ®

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle

Encerramento

11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos

11.6 Monitorar e Controlar os Riscos

11.2 Identificar os RiscosRiscos

11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos

11.5 Planejar as Respostas aos Riscos

Riscos ??

A qualquer momento alguma coisa pode ocorrer no projeto e mudar o resultado de ocorrer no projeto e mudar o resultado de

uma atividade

Riscos !!

Um risco é um evento ou condição incertosque podem afetar o projeto [de forma que podem afetar o projeto [de forma

positiva ou negativa].

Como lidar com os riscos

• Evitar ou prevenir: impedindo que um risco aconteça fará com que ele não cause danos ao projeto

• Mitigar: tomar alguma atitude de modo que o risco cause o menor dano possível ao projeto

• Transferir: atribuir a responsabilidade para outras pessoas

• Aceitar: última alternativa ...

Exercitando...

• Um clima chuvoso e com ventos poderia causar condições muito perigosas, então você monta uma tenda e usa sapatos antiderrapantes para evitar quedas– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito

• Você compra um filtro de linha para ter certeza que um relâmpago não queimará todo o seu equipamento.

• Você compra um filtro de linha para ter certeza que um relâmpago não queimará todo o seu equipamento.– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito

• Uma enchente poderia causar sérios danos ao seu equipamento, então você compra uma apólice de seguro que cobre danos por enchente– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito

Exercitando...

• Um desfiladeiro enlameado seria muito prejudicial ao seu projeto, mas não há nada que você possa fazer– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito

• Um membro da equipe descobre regulamentos na região que poderiam encarecer o local que você planejou usar. Você trabalha com uma equipe de pesquisa para encontrar Você trabalha com uma equipe de pesquisa para encontrar um novo local– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito

• Características geológicas do loca poderiam interferir em seu equipamento de comunicações, então você traz um sinalizador e uma bóia salva-vidas em caso de falhas– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito

Riscos Identificados

Respostas Potenciais

Causas Raiz

Ventos fortes podem causar desastre no

precipício

Reforçar as estacas das tendas; providenciar equipamento à prova

d’água

O serviço nacional de meteorologia prevê 35%

de chance de ventos fortes

Aluguel de caminhão está Pagar por equipamento Demanda maior do que a

Identificação dos Riscos

Aluguel de caminhão está indisponível

Pagar por equipamento reserva em uma segunda

empresa

Demanda maior do que a esperada por equipamento

na área nesta época

Falha de equipamento durante projeto

Nenhuma resposta foi encontrada pela equipe

Um relatório da indústria recente cita taxas de

falhas maiores do que as esperadas para

equipamentos críticos

Formas de Identificar Riscos

• Brainstorming: reuniões para extração de ideias, com ajuda de um facilitador

• Entrevistas: perguntas aos membros do projeto [Cliente e equipe poderão ter opiniões diferentes]

Técnica Delphi: Questionários a especialistas • Técnica Delphi: Questionários a especialistas [anônimos] para identificação dos riscos importantes

• Identificação da causa raiz: Analisar cada risco e descobrir o que há por trás [Dois riscos podem ter a mesma causa]

Riscos Identificados

Respostas Potenciais

Causas Raiz Categoria Prioridade Urgência

1. Ventos fortes podem causar desastre no precipício

Reforçar as estacas das tendas; providenciar

equipamento à prova d’água

O serviço nacional de meteorologia prevê 35% de chance de

ventos fortes

Natural Alta Alta

Examinando cada risco...

2. Aluguel de caminhão está indisponível

Pagar por equipamento

reserva em uma segunda empresa

Demanda maior do que a esperada por

equipamento na área nesta época

Equipamento Média Média

3. Falha de equipamento

durante projeto

Nenhuma resposta foi encontrada pela

equipe

Um relatório da indústria recente cita

taxas de falhas maiores do que as

esperadas para equipamentos críticos

Equipamento Baixa Baixa

Baseado na Matriz de Probabilidade e Impacto, define-se a prioridade

Riscos Identificados Probabilidade Impacto

1. Ventos fortes podem causar desastre no precipício

0,7 0,5

2. Aluguel de caminhão está indisponível

0,5 0,3

3. Falha de equipamento durante projeto

0,3 0,1

Examinando cada risco...

Probabilidade P&I

0,7 0,07 0,21 0,35

0,5 0,05 0,15 0,25

0,3 0,03 0,09 0,15

Impacto 0,1 0,3 0,5

- Exercício #4Exercício #4 -

Identifique e Analise os Riscos do seu Projeto

Comunicação- PMBOK®

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle

Encerramento

10.1 Identificar as Partes

10.2 Planejar as Comunicações

10.3 Distribuir Informações

10.5 Relatar DesempenhoPartes

InteressadasComunicações Informações Desempenho

10.4 Gerenciar as expectativas das Partes Interessadas

Quem não se comunica, se trumbica

90%90% do tempo de um gestor de projetos é gasto com COMUNICAÇÃO

Análise dos Stakeholders

Relatando o Progresso

• Definir os meios de coleta, formatação, distribuição, armazenamento e recuperação das informações do projeto

• Enviar aos interessados, periodicamente, relatórios sobre o progresso do projeto

• Comunicar os problemas, mudanças, riscos, pendências, ações corretivas ou preventivas que aconteceram ou foram ações corretivas ou preventivas que aconteceram ou foram realizadas no período

Canais de Comunicação

Gerenciando os Recursos Humanos

Definir os processos, ferramentas e técnicas para desenvolver, mobilizar e gerenciar a equipe de projeto

O Gerente de Projeto deve garantir que a equipe de projeto cresça durante o projeto, caso contrário, o projeto não será um sucesso

sob este aspecto

Recursos Humanos - PMBOK®

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle

Encerramento

9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

9.2 Mobilizar a Equipe de Projeto

9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto

9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto

Fases para Desenvolvimento de um Time

Gerenciando conflitos...

• Um gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta em aumento da produtividade e melhoria nas relações de produtividade

• Diferenças negativas devem ser tratadas inicialmente pela própria equipe

• Conflitos devem ser resolvidos o mais rápido possível de forma privativa, direta e colaborativaforma privativa, direta e colaborativa

Sete Fontes de Conflitos

Técnicas de Resolução de Conflitos

• Problem Solving (Resolver o Problema)

– Enfrentar e resolver o problema imediantamente

• Compromising (Ceder, abrir mão)

– Encontrar uma solução que agrade as duas partes

• Withdrawal (Recuo)

– Postergar a solução do problema– Postergar a solução do problema

• Smoothing (Amenização)

– Enfatizar um acordo em detrimento a diferentes opiniões

• Collaborating (Colaboração)

– Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes perspectivas

• Forcing (Imposição)

– Forçar um ponto de vista em detrimento de outro

Teorias da Motivação

• Hierarquia das necessidades de Maslow

– Pessoas não trabalham somente por segurança e dinheiro

– Pessoas trabalham para contribuir e utilizar suas habilidades

Teorias da Motivação

• Teoria Motivacional X e Y de McGregor

Teoria X Teoria Y

Não gostam do trabalho e tentam evitá-lo

Assumem o trabalho de forma natural

Não têm ambição e não gostam de responsabilidades

Gostam de aceitar responsabilidades e estão preocupadas com o seu crescimento e

aprendizado

Desejam ser dirigidas ao invés de comandar

Podem conduzir seu próprio trabalho sem necessidade de supervisão

Resistem a mudanças Compensações podem motivá-las se forem direcionadas aos níveis mais altos da pirâmide

de satisfação de Maslow