Gerência de Projetos de Software - PUCRS - Portal

2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael Prikladnicki

Gerência de Projetos

Introdução à Gerência

de Projetos

Última atualização em abril de 2008

2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra

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O que é um projeto?

Organizações executam trabalho

O trabalho envolve operações (programas)

e/ou projetos

Características comuns:

Executado por pessoas

Restringidos por recursos lmitados

Planejados, executados e controlados

“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e

Lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e

definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo,

custo, recursos envolvidos e qualidade” (Ricardo Vargas)


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Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço, ou resultado exclusivo (PMBOK 2004)

Temporário Tem um começo e um fim bem definidos. Tem um

ciclo de vida

Único O produto ou serviço é de alguma forma diferente de

todos os outros

Elaboração progressiva

Demanda por recursos

Possui um patrocinador ou um cliente

Envolve incerteza


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Elaboração progressiva

Desenvolver por etapas e continuar por incrementos

Definição inicial (geral) de escopo

Detalhamento na medida em que a equipe

desenvolve um entendimento mais completo dos

objetivos e das entregas

Exemplo

Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor

renda da comunidade

Oferecer acesso a alimentação e água a 500 residentes

de baixa renda...

Elaboração progressiva ≠ aumento de escopo


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Projetos x Operações (Programas)

As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos.

Trabalho = Projeto ou Operações

Características comuns:

Realizados por pessoas

Restringido por recursos limitados

Planejado, executado e controlado

Operações: contínuas e repetitivas

Projetos: temporários e exclusivos

Programa é um grupo de projetos gerenciados em um modo coordenado para se obter benefícios não disponíveis caso os projetos sejam gerenciados individualmente


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Projetos x Operações (Programas)

Em que eles são diferentes?

Operações (programas) são contínuas e

repetitivas

São semi-permanentes

Produto ou serviço padrão

Projetos são temporários e únicos

Produto ou serviço único

Data de início e fim

Características únicas


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Aspectos Relevantes

Projeto têm um único objetivo

É temporário

Requer recursos (de várias áreas)

Deve ter um patrocinador e um cliente

Envolve incerteza

Ambiente de conflito

É progressivamente elaborado


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O que ocorre freqüentemente?

Projetos com atrasos, fora do orçamento ou não satisfazendo as necessidades dos clientes

Falta de padrão e inconsistência nas técnicas utilizadas pelos GPs

GP reativo

Tempo requerido para ser pró-ativogeralmente não é planejado

Projetos são bem sucedidos, independente da falta de planejamento e gerenciamento


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GP é overhead?

Resolver os problemas apenas quando surgir ou de forma pró-ativa?

Minimizar riscos ou esperar se tornar problema?

Gerenciar comunicação ou lidar com conflitos por falta de informação?

O GP gerencia o escopo ou o escopo gerencia o GP?

Qualidade desde o começo ou correção no final?


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O Valor da GP

GP faz diferença quando é conduzido de forma diferente

Casual e reativo x Processo organizado, padronizado e pró-ativo

GP gasta tempo e esforço, mas o custo pode ser otimizado ao longo do tempo

Resolver os problemas mais rápido

Não trabalhar em áreas fora do escopo do projeto

Resolver riscos futuros antes de ocorrerem

Gerenciar a comunicação e expectativa

Construir um produto de alta qualidade logo na primeira vez


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Vantagens da GP

Melhorar controle financeiro, físico e humano

Melhorar relações com clientes

Reduzir tempo de desenvolvimento

Diminuir custos

Maior qualidade e confiabilidade

Melhores resultados (margens de lucro)

Aumentar produtividade

Melhorar coordenação interna

Elevar moral da equipe


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Princípios da Gerência de Projeto

Um proceso de gerência de projetos deve ser flexível

e escalável, baseado no tamanho do projeto

Projetos devem ser gerenciados pro-ativamente,

independente do tamanho

Um projeto bem sucedido requer uma parceria entre

a equipe do projeto e o cliente

Processos devem ser estabelecidos e entendidos

pela equipe de projeto e pelo cliente no início

Gerentes de projeto necessitam um nível suficiente

de autoridade para ter sucesso em seus projetos


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E...

Planejamento!!! Planejamento!!!

Todos os projetos necessitam de

planejamento

O que muda é como o planejamento é

executado

Projetos pequenos terão ciclos mais curtos

de planejamento do que projetos maiores


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Mas...

Qual a diferença entre ter um projeto ou

diversas atividades?

Como definir o tamanho de um projeto?

Como planejar a gerência do projeto?

Como controlar um projeto?

Como gerenciar escopo, equipe,

comunicação, riscos, qualidade, custos,

tempo e terceirização


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Dimensões de um Projeto

Escopo

Tempo

Custo

Projeto de sucesso deve satisfazer estas três metas (trade-offs) e satisfazer o patrocinador e o cliente

• Qualidade

• Satisfação

do Cliente


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O Tripé de Restrições

Triple

ConstraintPerformance(qualidade)

Custo

Tempo(cronograma)

data desejada

orçamento

performance desejada

Escopo

“Um projeto bem sucedido é

aquele que é realizado conforme

o planejado” (Ricardo Vargas)


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O TRIPÉ DE RESTRIÇÕES

Obstáculos para sua Satisfação Dimensão QUALIDADE:

comunicação inadequada;

otimismo exagerado;

deficiências na especificação.

Dimensão CUSTO:

atrasos;

orçamento subestimado;

estimativa de custos equivocadas;

utilização de mecanismos equivocadas para orçamentação;

distribuição temporal do orçamento equivocada.

Dimensão TEMPO:

perfeccionismo técnico;

ausência dos recursos

estimados;

deficiência no desempenho

dos recursos alocados;

revisão/mudanças nas

especificações.


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Tamanho de um Projeto

Segundo www.tenstep.com.br

Pequeno

1 – 250 horas

Médio

251 – 2.500 horas

Grande

Mais de 2.500 horas

http://www.tenstep.com.br/


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Tamanho de um Projeto

Quanto maior o projeto, maior sua estrutura e

formalidade do processo de gerência

Experiência do GP conta muito

Gerenciar um projeto de 1.000 hs como se

fosse grande pois é crítico para o negócio

Gerenciar um projeto de 400 hs como se

fosse pequeno pois projetos similares foram

de baixo risco


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A arte de manter equilíbrio entre:

Interessados com necessidades e expectativas diferentes, e as vezes, conflitantes;

Requisitos identificados (necessidades) e não-identificados (expectativas)

Gerência de Projeto

custo

Escopo

prazo

qualidade


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Gerência de Projeto

Stakeholders

Definição

Aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas para definir as

atividades que satisfaçam as necessidades e

expectativas das partes interessadas no

projeto, em relação ao projeto.

Gerente do Projeto

responsável pela realização dos objetivos do

projeto


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Partes interessadas (Stakeholders)

Pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Ex.: gerente do projeto, cliente, patrocinador,...

É alguém cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente impactados pelo projeto

A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas do projeto, determinar suas necessidades e expectativas

O gerenciamento das expectativas é bastante complexo, pois envolve objetivos que podem entrar em conflito.

Exemplo:

O gerente do depto que solicitou o desenvolvimento de um sistema pode desejar baixo custo, o projetista pode querer enfatizar o uso de novas técnicas e o contratante do projetista pode querer maximizar seu lucro.


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Stakeholders – Quem são?

Equipe do projeto

Equipe de

gerenciamento

de projetos

Partes interessadas

no projeto

Patrocinador

Gerente de

projetos


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Principais partes interessadas

Gerente de projetos

Cliente/usuário

Organização executora

Membros da equipe do projeto

Equipe de gerenciamento de projetos

Patrocinador

Influenciadores

PMO (escritório de projetos)


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Guia PMBOK®

Guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, publicado pelo Project Management Institute (PMI)

Apresenta uma visão de como pode ser feito o gerenciamento de projetos, baseado nas melhores práticas e estudos teóricos

Abrangente, não específico

Project Management Professional


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Guia PMBOK®

O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK ® consiste em:

Definição do ciclo de vida do projeto

Grupos de processo (5)

Áreas de conhecimento (9)

Processos (44)


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GP x Outras Disciplinas

Conhecimentos em

gerenciamento de projetos

Habilidades

interpessoais

Conhecimentos

normas e regulamentos

da área de aplicação

Guia

PMBOK


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Fases e Ciclo de Vida de Projetos

Projetos possuem características únicas e

distintas, e estão associados a um certo grau

de incerteza

Projetos são divididos em fases, para

melhorar o controle do gerenciamento


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Fases de Projetos

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n

Cada fase é marcada pela conclusão de um

ou mais produtos

Produtos e fases possuem uma seqüência

lógica de atividades para sua execução


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Fases e Ciclo de Vida de Projetos

Cada fase possui um ponto de revisão (milestone)

Determinar se o projeto deve prosseguir

Detectar e corrigir erros

Possui produtos ou sub-produtos para entregar

Exemplo:

Requisitos, projeto, construção, integração, implantação

O conjunto de fases é o ciclo de vida de projeto


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Ciclo de Vida de Projetos

Define o início e o fim do projeto

Determina o trabalho ou esforço técnico que deveria ser feito em cada fase do projeto

Phase-Exits / Kill Points:

Definições usuais do ciclo de vida:

Que trabalho será realizado em cada fase

Quais as entregas serão geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada, validada

Quem está envolvido em cada fase

Como controlar e aprovar cada fase


32


Exemplo genérico


33


Exemplo genérico


34


Dentro de um ciclo de vida existem fases, com

atividades associadas

As fases geralmente são seqüenciais

Possibilidades de modificações no projeto são altas

O nível de incerteza é maior no início, quando a

quantidade arriscada é pequena

Tudo diminui a medida que o projeto avança

Os níveis de custos e de pessoal são mais baixos no

inicio e ao final do projeto

O potencial de adicionar valor ao projeto...


35


Existem dois tipos de ciclos de vida

Ciclo de vida de projeto (ou produto do projeto)

Ciclo de vida do gerenciamento do projeto

construção da Torre de Pisa

X

gerenciar a construção


36

Processos da Gerência de Projetos

Projetos possuem fases

Projetos são compostos por processos,

dentro das fases

Um processo é uma série de ações que

geram resultados

São realizados por pessoas

Um ciclo de vida possui processos, dentro

das fases


37

Processos de um Projeto

Dois níveis

Processos de Gerência do Projeto – descrição,

organização e conclusão do trabalho do projeto

Processos da fase de Iniciação (I)

Processos da fase de Planejamento (P)

Processos da fase de Execução (E)

Processos da fase de Controle (C)

Processos da fase de Encerramento / Finalização (F)

Processos de Produto – especificações do produto

São definidos pelo ciclo de vida do produto e variam

de acordo com a área de aplicação

Processo: Conjunto de ações que geram um resultado


38


Fases e Processos de Gerência do Projeto


39


Fases e Processos de Produto (RUP)


40

Interação entre os processos

Existe uma interação e uma sobreposição

entre os processos dos dois ciclos

Os grupos de processos são atividades

sobrepostas que ocorrem em vários níveis

de intensidade durante todo o projeto

Exemplo:

O escopo do projeto não pode ser definido

sem algum conhecimento das especificações

do projeto e de como o produto deve ser

prodzido


41

Resumo

Um projeto possui fases

As fases possuem processos

O conjunto das fases é o ciclo de vida

Exemplo: fases de gerência de projeto

Nível de

atividade

Tempo

I

P

C

EF


42

As fases do desenvolvimento de

sistemas


43

As nove áreas de conhecimento da

gerência de projetos, segundo o PMBOK


44

Processos de Gerenciamento

Monitoramento

e Controle

Planejamento

Execução

Iniciação Encerramento


45

Os 5 grupos/fases

Iniciação: reconhecer que um projeto ou fase

deve começar e se comprometer para

executá-lo, autorizando seu início


46

Os 5 grupos/fases

Planejamento: planejar e manter um

esquema de trabalho viável para se atingir os

objetivos do negócio que determinam a

existência do projeto


47

Os 5 grupos/fases

Execução: coordenar pessoas e outros

recursos para realizar o plano


48

Os 5 grupos/fases

Controle: assegurar que os objetivos do

projeto estão sendo atingidos, através da

monitoração e da avaliação do seu

progresso, tomando ações corretivas quando

necessárias


49

Os 5 grupos/fases

Finalização: formalizar a aceitação do projeto

ou fase e encerrá-lo (a) de forma organizada

(desalocando recursos e documentanto

lições aprendidas)


50

Os 5 grupos/fases


51

Áreas de conhecimento necessárias

Gerência

de Escopo

Gerência

dos Riscos

Gerência das

Comunicações

Gerência

de RH

Gerência

da Qualidade

Gerência

de Custo

Gerência

de Tempo

Gerência das

Aquisições

Gerência de Integração

No PMBOK os processos estão estruturados pelas áreas de conhecimento,

e não por grupos de processos ou fases do projeto


52

Áreas do Conhecimento

ESCOPO

Processos necessários para

assegurar que o projeto

inclue todo o trabalho

necessário, e apenas o

trabalho necessário, para

completar o projeto com

sucesso.


53

Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento de escopo de um projeto engloba os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.

Garante que a equipe do projeto e os stakeholders têm a mesma compreensão sobre que produtos serão produzidos, assim como quais processos serão utilizados para produzí-los.

Principais processos:

Planejamento do Escopo

Definição do Escopo

Criar EAP (Estrutura Analítica do Processo) = WBS

Verificação do Escopo

Controle do Escopo


54

Planejamento

do Escopo

Entregas

aceitasEAP*

Plano de

gerenciamento

do escopo

do projeto

EAP: estrutura analítica do projeto (ou WBS: work breakdown structure)

Criar EAPVerificação

do EscopoControle

do Escopo

Mudanças

solicitadas

Definição do

do escopo

Declaração

do escopo

do projeto

Gerenciamento do Escopo:

Principais Saídas


55


ESCOPO

TEMPO

Processos requeridos

para assegurar a

conclusão do projeto

nos prazos previstos


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Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento de tempo de um projeto engloba os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto.

Processos: Definição da Atividade. Identificação das atividades específicas do

cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.

Sequenciamento de Atividades. Identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.

Estimativa de Recursos da Atividade. Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma

Estimativa da Duração da Atividade. Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma

Desenvolvimento do Cronograma. Análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto.

Controle do Cronograma. Controlar as mudanças no cronograma do projeto.


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ESCOPO

TEMPO

CUSTO

Processos necessários

para assegurar que os

custos do projeto

estejam dentro do

orçamento aprovado.


58

Gerenciamento dos Custos

Normalmente é a área mais fraca em projetos de SW

Processos requeridos para garantir que o projeto será completado com o orçamento que foi aprovado:

Estimativa de Custos

Orçamentação

Controle dos Custos

Excesso médio* em projetos de software: 189% do custo original


59


ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

Processos necessários

para garantir que o projeto

irá satisfazer as

necessidades para qual foi

proposto.


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ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOS

HUMANOS

Processos requeridos para

utilizar de maneira mais eficaz

o pessoal envolvido no

projeto.


61

Gerenciamento de Recursos Humanos

Processos requeridos para tornar mais

efetivo o uso dos recursos humanos

envolvidos no projeto (PMI)

Planejamento de Recursos Humanos

Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto

Desenvolver a Equipe do Projeto

Gerenciar a Equipe do Projeto


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ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOS

HUMANOS

RISCO

Processos relacionados com a

identificação, análise e

respostas aos riscos do

projeto.


63


ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOS

HUMANOS

RISCO

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO


assegurar que as informações

do projeto sejam

adequadamente coletadas e

disseminadas.


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ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOS

HUMANOS

RISCO

CO

MU

NIC

AÇ

ÃOA

QU

ISIÇ

ÕE

S


aquisição de bens e

serviços de terceiros.


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ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOS

HUMANOS

RISCO

CO

MU

NIC

AÇ

ÃOA

QU

ISIÇ

ÕE

S

INTEGRAÇÃO


assegurar que os vários

elementos do projeto sejam

adequadamente coordenados.


66

Gerenciamento da Integração do Projeto

É a mais importante área de conhecimento gerencial

Engloba os processos de coordenação de todas as demais áreas de conhecimento dentro ciclo de vida do projeto

OBJETIVO: Garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto

Processos:

Desenvolver o termo de abertura do projeto

Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Controle integrado de mudanças

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