Upload
eliseu-castelo
View
63
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Gestão de Projetos de TI utilizando os conceitos do PMBOK
Citation preview
Gerenciamento de Projetos de TI
Eliseu Castelo Branco Jr.,PMP
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO, DEFINE OS TERMOS CHAVES E
APRESENTA UMA VISÃO GERAL DO RESTO DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
UNIDADE 2 - O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS,
DESCREVE O AMBIENTE NO QUAL O PROJETO OPERA.
UNIDADE 3 - OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS,
APRESENTA UMA VISÃO GERAL DA INTERAÇÃO ENTRE OS
DIVERSOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ESTUDO DOS PROCESSOS GERENCIAIS DO PMBOK 4ª Edição
Ementa da Disciplina
Cronograma de Aulas - QUINTA
FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO4 4 1 6 FERIADO-3
11 11 AV1 - 8 13 AV2-10 18 18 15 20 17
25 25 22 27 AV3-24 29
4 4 5 4 3
TOTAL 19FREQ MIN 15
Cronograma de Aulas - SEXTAFEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO
5 5 FERIADO-2 7 412 12 AV1 – 9 14 AV2-11 19 FERIADO-19 16 21 18
26 26 23 28 AV3-25 30
4 3 4 4 4
TOTAL 19FREQ MIN 15
Provas sobre conteúdo teórico da disciplina (Av1, Av2, Av3)
Trabalhos de pesquisa publicados na Internet
Documentos de Gerenciamento de Projetos entregues
Exercícios realizados em sala de aula OBS: mínimo de 80% de presença em sala
de aula necessário para aprovação na disciplina.
Avaliações
O objetivo geral do curso é preparar os alunos para utilizarem as boas práticas recomendadas pelo PMI no Guia PMBOK para condução de projetos de tecnologia da informação.
Objetivos específicos:
a) apresentar os conceitos básicos de gestão de projetos para gestores e equipes de TI
b) capacitar o aluno a elaborar um plano de projetos seguindo as recomendações do PMBOK
c) desenvolver um processo de gerenciamento de projetos para utilização por equipes de TI
Objetivo
Boas Vindas
Minha Característica Maior “Todos nós temos características marcantes
e visíveis aos outros” Coloque na folha de papel que irá receber
uma palavra que resume aquilo que você é ou faz de melhor.
Apresentação dos Alunos Apresente-se para o grupo. Gostaríamos de saber Qual é o seu nome? Qual a sua formação acadêmica? Qual a sua experiência profissional? O que o motivou a se inscrever no curso de
gestão de projetos? Qual é sua característica maior?
9
Elementos fundamentais da Gerência de Projetos
A Gerência de Projetos é o principal meio para lidar com mudanças de produtos, de serviços e de processos nas organizações contemporâneas
10
Elementos fundamentais da Gerência de Projetos
A comunidade de gerência de projetos tem desenvolvido processos e técnicas especializados para lidar com desafios de planejamento, organização e motivação dos membros das equipes, liderança de equipes, acompanhamento, avaliação e controle de recursos
11
Critérios para identificação de projetos Projetos são realizados para
◦Resolver problemas complexos (de alto risco) que as operações contínuas não conseguem tratar;
◦Criar produtos ou serviços novos e únicos;
◦Oferecer oportunidade de aprendizagem organizacional aos participantes;
◦Realizar atividades de inovação
12
Definição de Projeto
Um empreendimento Único com INÍCIO e FIM determinados, dirigido por pessoas, para atingir Objetivos predefinidos dentro de Restrições
Escopo
Prazo
CustoQualidade
Satisfação do Cliente
13
Atributos de um ProjetoObjetivos definidos antecipadamente
Temporário e recursos limitados
Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador
Susceptível a mudanças e incertezas
Possui elaboração progressiva
É trabalhado por etapas
Abertura do Projeto
1ª Questão: O que é um termo de abertura?
O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto.
“Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, político e físico.” (PMBOK 3ª Edição)
Ciclo de Vida do ProjetoAbertura do Projeto
Fonte: PMBOK 3ªEdiçãoFigura 2-3. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
Existem três documentos principais descritos no Guia PMBOK® e cada um deles possui um objetivo específico:
Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o projeto.
Declaração do escopo do projeto. Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.
Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho será realizado.
(PMBOK 3ª Edição)
Principais documentos
O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.
Um gerente de projetos é identificado e designado o mais cedo possível no projeto.
O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.
(PMBOK 3ª Edição)
Qual a função do termo de abertura?
A elaboração do termo de abertura de um projeto liga o projeto ao trabalho em andamento da organização.
Em algumas organizações, o termo de abertura e a iniciação do projeto não são formalmente realizados antes do término de uma avaliação de necessidades, um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise que tenha sido iniciada separadamente.
(PMBOK 3ª Edição)
Importância do Termo de Abertura
19
O que é preciso para se iniciar um projeto?
Necessidades
Objetivo
Produtos (entregas)
20
Hierarquia das Informações
Problema ou Necessidade
Objetivo do Projeto
Resultados Esperados
Situação presente que nos leva a
realizar o projeto – “por que” -
Situação futura desejada- Critério de Sucesso -
Lista de produtos ou serviços gerados pelo
projeto
21
Necessidade
A necessidade de um projeto é a descrição da ligação entre o objetivo e a demanda de negócio do patrocinador do projeto
Em uma empresa, a necessidade deverá estar ligada ao Plano Estratégico da mesma
22
Objetivo
O objetivo de um projeto é o critério pelo qual podemos avaliar o sucesso do projeto. Sendo assim, um objetivo de projeto deve ser definido a fim de poder ser MEDIDO.
23
Exemplo de produtos (entregas) Escopo do projeto: Preparar um jantar
rápido tendo como prato escolhido camarão, arroz branco e salada.
Produtos:◦ Camarão◦ Arroz banco◦ Salada
Resultados finais – produtos ou serviços gerados pelo projeto.
24
Exemplo - Objetivo Preparar um jantar rápido.
Preparar um jantar em 20 minutos. Um bom objetivo deve ser MENSURÀVEL
O que é rápido?
25
Exemplo - necessidade A Necessidade contribui para manter a
execução do projeto em sintonia com o negócio.
Ex. “Preparar um jantar rápido tendo como prato escolhido camarão, arroz branco e salada a fim de impressionar a minha nova namorada.”
O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata principalmente da documentação das necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos.
O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações:
(PMBOK 3ª Edição)
Documentação da Iniciação do Projeto
Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas
Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado
Objetivo ou justificativa do projeto Gerente de projetos designado e nível de
autoridade atribuída Cronograma de marcos sumarizado
Informações contidas no Termo de Abertura
Influência das partes interessadas Organizações funcionais e sua participação Premissas organizacionais, ambientais e
externas Restrições organizacionais, ambientais
externas Caso de negócios justificando o projeto,
incluindo o retorno sobre o investimento Orçamento sumarizado.
Informações contidas no Termo de Abertura
Formação de equipes de projetos Preenchimento do modelo de documento de
termo de abertura. Dados:
◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos usuários quanto à qualidade dos sistemas entregues (falhas de execução, lentidão, relatórios inconsistentes,etc).
◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos usuários em 50% nos próximos 6 meses
◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de desenvolvimento de software, diminuição de erros dos sistemas colocados em produção
Tempo do exercício: 20 minutos
Exercício
Quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto.
A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado.
Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses esforços como um projeto separado.
(PMBOK 3ª Edição)
Estudo de Viabilidade Técnico-econômica de Projetos
31
Ciclo de Vida do ProjetoOs ciclos de vida do projeto geralmente definem:
Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada
Quem está envolvido em cada fase Como controlar e aprovar cada fase.
(PMBOK 3ªEdição)
32
Características das Fases de um Projeto
Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase ◦ Exemplo: Estudo de Viabilidade, Design
detalhado ou protótipo. A conclusão de uma fase é geralmente
marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto
33
Ciclo de Vida Genérico do Projeto
(PMBOK 3ªEdição)
Muitos projetos estão ligados ao trabalho em andamento da organização executora.
Algumas organizações aprovam formalmente os projetos somente após o término de um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise; nesses casos, o planejamento ou a análise preliminar assume a forma de um projeto separado.
Estudo de viabilidade como um projeto separado
(PMBOK 3ªEdição)
Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto.
Estudo de viabilidade como um projeto separado
(PMBOK 3ªEdição)
O que são grupos de processos gerenciais?
Definição dos grupos de processos
Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto
Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para
alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado
Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto.
Definição dos grupos de processos
Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado
Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Planejar
Fazer
Verificar
Agir
Mapeamento entre os grupos de processos e o ciclo PDCA
Processos de Planejamento
Processos de Execução
Processo de
Iniciação
Processo de
Encerramento
Processos de monitoramento e controle
40
Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
Fase de Iniciação
Autorização do projeto ou fase
Onde os objetivos são estruturados
Fase de Planejament
o
Refinamento dos objetivos
Onde os cronogramas, os orçamentos, a alocação de recursos, a definição do escopo são feitos para que o projeto esteja suficientemente levantado para ser executado.
41
Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
Fase de Execução:
Materialização daquilo que foi
planejado.
Realização das Entregas
Fase de Controle
Consiste de ações corretivas
e preventivas para que a
execução do meu projeto retome o
plano.
Fase de Encerrament
o
Lições aprendidas do projeto são documentadas
O projeto é concluído.
No final do processo do estudo de viabilidade você deve ter um acordo com o seu patrocinador sobre o trabalho que será realizado e o custo (tempo) e a duração que serão necessários para concluir o trabalho.
Estes três itens dão forma então a um conceito chamado "Restrição Tripla".
O aspecto chave da restrição tripla é que se um dos três itens mudar, obrigatoriamente no mínimo mais um dos três itens necessitará ser mudado também.
(Metodologia Ten Step)
Tripla Restrição
Este é um conceito fácil de visualizar se você pensar na restrição tripla como um triângulo, com os lados que representam o custo, a duração e o escopo do trabalho.
Conceito da Tripla Restrição
Custo Duração
Escopo
Se o escopo do trabalho aumentar, o custo e ou o prazo devem aumentar também. Isto faz sentido. Se você tiver mais trabalho a fazer, este trabalho necessitará de um custo (esforço) adicional e talvez de uma duração mais longa. (do mesmo modo se você reduzir o escopo do trabalho, o custo (esforço) e ou o prazo devem diminuir também.)
Conceito da Tripla Restrição
CustoDuração
Escopo
Se você fosse solicitado para acelerar o projeto e concluir mais cedo do que o programado, seria também lógico para você solicitar menos trabalho. Entretanto, se você for solicitado para entregar o mesmo trabalho em menos tempo, o terceiro pé da restrição tripla deve aumentar para manter o contrapeso. Isto também deve fazer sentido.
Você necessitará aumentar os custos (esforços) através de horas extras ou talvez alocando mais recursos para concluir mais cedo a mesma quantidade de trabalho.
Conceito da Tripla Restrição
Custo
Duração
Escopo
OBS: A restrição tripla pode ser escrita de varias maneiras similares.
O item custo também pode ser referido como esforço, que faz sentido se os custos de mão de obra forem todos internos e se não houver custos para os itens não relacionados diretamente com os custos de mão de obra.
Às vezes, o item escopo é referido como qualidade, que focaliza então em entregar um determinado nível da qualidade com um custo e uma duração predeterminado.
Estes aspectos são mais limitados da restrição tripla, mas os conceitos gerais continuam verídicos.)
(Metodologia Ten Step)
Várias formas daTripla Restrição
O Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica é uma análise das diversas aplicações comerciais de uma determinada tecnologia, bem como sua viabilidade técnica, econômica e mercadológica. Por isso o EVTE é uma ferramenta tão necessária a empresas de base tecnológica em fase inicial – e deve mesmo anteceder o Plano de Negócios.
A partir da análise de mercados e do potencial da tecnologia, o EVTE ajuda os empreendedores a planejar o desenvolvimento da tecnologia, do produto e, enfim, estruturar o negócio.
(Portal do Empreendedorismo – UFMG)
O que é o EVTE?
Os EVTEs serão constituídos pela coleta de informações para cada projeto, caracterização do ambiente de negócios (mercado, competidores, parceiros etc.), projeção de receitas e despesas, cálculo dos indicadores de valoração, elaboração do documento EVTE e projeção de fluxo de caixa descontado.
Estrutura do EVTE
1. Objetivo2. Levantamento da Demanda3. Benchmarking4. Análise de Alternativas5. Tipo de Estrutura Física6. Quadro Funcional7. Investimentos Necessários8. Projeção Econômico-financeira9. Conclusão
Exemplo de Estrutura do EVTE
Formação de equipes de projetos Criação de um plano de EVTE para o projeto. Dados:
◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos usuários quanto à qualidade dos sistemas entregues (falhas de execução, lentidão, relatórios inconsistentes,etc).
◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos usuários em 50% nos próximos 6 meses
◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de desenvolvimento de software, diminuição de erros dos sistemas colocados em produção
Tempo do Exercício: 30 minutos
Exercício
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto é o processo de obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.
(PMBOK 3ª Ed)
Montagem da Equipe
O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades durante a contratação ou a mobilização de membros da equipe do projeto.
As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A disponibilidade de comunicação eletrônica, como email e videoconferência, viabilizou a existência dessas equipes.
(PMBOK 3ª Ed)
Equipes Virtuais
O projeto terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.
A documentação pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto.
(PMBOK 3ª Ed)
Designações de pessoal para o projeto
A disponibilidade de recursos documenta os períodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto.
A criação de um cronograma final confiável depende do fato de se ter um bom entendimento dos conflitos de cronograma individuais, inclusive período de férias e compromissos com outros projetos.
(PMBOK 3ª Ed)
Disponibilidade de recursos
EAR-Estutura Analítica de Recursos
Competência noConhecimento da Gerência de Projetos
Competência naHabilidade da Gerência de Projetos
Competência naDimensão Pessoal da Gerência de Projetos
Atributos Pessoais
Escopo, Prazo, Custo, QualidadeRisco, Intervenientes, Nível de Satisfação
Desempenho do Projeto
Influência das competências no desempenho do projeto
IM - IMPLEMENTADOR
Características típicas: Conservador, previsível, cumpridor do dever Habilidade para organizar, senso comum
prático, esforçado, autodisciplinado
James Gosling,Criador da linguagem Java
IM - IMPLEMENTADOR
Fraquezas permitidas: Falta de flexibilidade, Irresponsabilidade para desaprovar idéias
Processos deExecução
CO - COORDENADOR
Características típicas: Calmo, auto-confiante, controlado Uma capacidade para tratamento e
receptividade para todos os colaboradores potenciais nos seus méritos e sem preconceito.
Um forte senso de objetividade
CO - COORDENADOR
Fraquezas permitidas: Comum em termos de habilidade intelectual
e criativa
Processos deControle
Processos de Planejamento
FM - FORMATADOR
Características típicas: Altamente correto, fácil de lidar. Pessoa dinâmica Direção e uma prontidão para
desafiar a inércia, a ineficiência, a complacência ou a auto-piedade
Alan Mathison Turing,Pai da Computação
FM - FORMATADOR
Fraquezas permitidas: Propensão a provocação, irritação e
impaciência
Processos de Execução
CI - CRIADOR
Características típicas: Individualista, sério, não-ortodoxo Genialidade, imaginação, intelectual, conhecimento
Steve Jobs, CEO da Apple
CI - CRIADOR
Fraquezas permitidas: Em cima das nuvens, inclinado a
desconsiderar detalhes práticos ou protocolos
Processos de Planejamento
PI – PESQUISADOR INVESTIGADORCaracterísticas típicas:
Investigador, extrovertido, entusiasmado, comunicativo
Uma capacidade para contagiar pessoas e explorar algo novo.
Uma habilidade para responder a desafios Linus Torvalds,
Criador do Linux
PI – PESQUISADOR INVESTIGADORFraquezas permitidas: É passível à perda de interesse depois da
fascinação inicial
Processos de Planejamento
Processos de Iniciação
MA – MONITOR/AVALIADOR
Características típicas: Sem emoção Prudente Julgamento discreto
Norton e Kaplan, Criadores do BSC
MA – MONITOR/AVALIADOR
Fraquezas permitidas: Falta de inspiração ou habilidade para
motivar outros
Processos deControle
TE – TRABALHADOR DE EQUIPE
Características típicas: Orientado socialmente Bastante moderado. Promove o espírito de
equipe Habilidoso para tratar
com pessoas e situações
Sergey Brin e Larry Page,Criadores do Google
TE – TRABALHADOR DE EQUIPEFraquezas permitidas:
Indecisão em momentos de crise
Processos de Execução
FI - FINALIZADOR
Características típicas: Cuidadoso Disciplinado Conscencioso
Malcolm Fry, criador do ITIL
FI - FINALIZADOR
Fraquezas permitidas: Tendência em se preocupar com pequenas
coisas Resistente a correr riscos: “deixar
acontecer”
Processos de Finalização
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
IM CO FM CI PI MA TE FI
Gráfico de Características Pessoais de Equipe de Projetos
IM CO FM CI PI MA TE FI
Características de uma equipe integrada
Os componentes da equipe sentem que suas necessidades de participação em atividades importantes dentro da empresa foram atendidas por meio da sua atuação em uma equipe
Os componentes da equipe contribuem para a cultura da equipe por meio de trabalhos, interesses, resultados e prêmios compartilhados
Características de uma equipe integrada
Sentimento de orgulho da atividade realizada pela equipe
Os componentes da equipe são comprometidos com objetivos e metas
As pessoas confiam umas nas outras e sentem-se confortáveis com a interdependência de trabalharem em equipe
A cultura é direcionada para resultados
Objetivo: Montagem de equipes, considerando o perfil psicológico dos participantes
Preenchimento do formulário de perfil psicológico do participante em projetos
Criação da matriz de perfis do grupo Seleção dos coordenadores Montagem das equipe Tempo do exercício: 45 minutos
Exercício
plano de trabalho (Workplan) do projeto é o ponto central da coordenação para gerenciar e controlar o projeto. Depois que o projeto foi definido e planejado, a execução do projeto poderá começar e as entregas do mesmo poderão ser criadas.
Este trabalho é chamado também de "ciclo de vida do projeto". O ciclo de vida do projeto é cercado por dois eventos - uma reunião formal para iniciar o projeto oficialmente e um grupo de atividades de encerramento para terminar oficialmente o projeto.
(Metodologia Ten Step)
Reunião de Kick-off
Os projetos nem sempre atravessam uma seqüência organizada de planejamento, aprovação e execução.
Às vezes um projeto está em vários estágios de planejamento, de aprovação e de execução. Antes que você perceba, você poderá estar no meio do projeto e descobrir que os membros da equipe e os Stakeholders têm vários níveis de conhecimento sobre o propósito do projeto e da situação atual.
Assim como um projeto deve ter uma reunião formal do final do projeto para verificar e dar o mesmo como concluído, também faz sentido ter uma reunião formal para Iniciar o projeto.
Esta reunião é chamada de Kick-off.
Reunião de Kick-off
(Metodologia Ten Step)
A finalidade desta reunião é para notificar formalmente todos os Stakeholders que o projeto começou, e para certificar-se que todos têm um entendimento comum sobre a proposta do projeto e sobre as suas funções (papéis) e responsabilidades.
Esta reunião é uma boa oportunidade para reunir todos os membros da equipe, clientes, Stakeholders em um só lugar e formalmente anunciar o começo do projeto.
Como todas as reuniões formais, deve haver uma agenda. Há um número de itens específicos que você quer cobrir nesta reunião.
Objetivo da reunião inicial do projeto
Recapitular a
informação do
documento de
Definição do Projeto, incluindo:
•A finalidade do Projeto •O escopo do projeto •Os deliverables
principais do projeto •Suposições •Riscos •Estimativas do Esforço
e do Orçamento •Prazos
Itens da reunião de Kick-off
Discuta as funções (papéis) e as responsabilidades importantes de todas as pessoas envolvidas no projeto, tal como a equipe do projeto, os clientes e os Stakeholders.
Se possível, todas as pessoas que trabalharão no projeto devem comparecer. Se alguém tiver duvidas em relação a sua função (papel) ou sobre a sua responsabilidade, estas duvidas devem ser discutidas no momento da reunião.
Itens da reunião de Kick-off
Apresentação da abordagem geral e da linha do tempo (timeline) do projeto. Isto fornecerá aos participantes uma visão sobre como o projeto se desdobrará. È importante assegurar-se de que todos os participantes compreendam o que necessitam fazer em curto prazo para dar suporte ao projeto.
Discuta e responda a todas as perguntas proeminentes. A proposta desta discussão não é para discutir sobre o porque do projeto, mas sim para permitir que os participantes exprimam suas perguntas específicas ou suas preocupações em relação ao começo do projeto.
Itens da reunião de Kick-off
É dito “Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”.
Isto é particularmente correto em relação as reuniões do inicio dos projetos.
Você está usando a reunião para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto.
Se a reunião for desorganizada, caótica ou um desperdício de tempo, os participantes provavelmente carregarão estas percepções também para o projeto.
O gerente do projeto necessita certificar-se de que está bem preparado para esta reunião.
Também, antes da reunião, o gerente do projeto deverá falar com o patrocinador, para se certificar de que ambos concordam com a maneira que a reunião será executada.
(Metodologia Ten Step)
84
Organizações Funcionais, Projetizadas e Matriciais
Projeto FuncionalProjeto PuroProjeto Matricial
“Trabalho em equipe é um monte de gente
fazendo o que eu mando” Patrão Anônimo
85
Influências organizacionais
A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também podem influenciar o projeto.
(PMBOK 3ªEdição)
86
O Projeto como parte da Organização
O projeto pode ser organizado dentro de uma unidade administrativa da organização.
Vantagens◦ Máxima flexibilidade no uso do pessoal◦ Especialistas podem ser utilizados para muitos
projetos diferentes◦ A unidade administrativa serve como base de
continuidade tecnológica quando o projeto termina
87
O Projeto como parte da Organização O projeto pode ser organizado dentro de uma
unidade administrativa da organização. desvantagens
◦ O projeto pode não ser a prioridade da unidade administrativa.
◦ Nenhum funcionário tem a responsabilidade total pelo projeto.
◦ As atividades do projeto irão concorrer com as atividades operacionais da unidade.
88
Organização Funcional
89
Organização do Projeto Puro
O projeto é separado do resto da organização. Torna-se uma unidade independente com seu
próprio pessoal técnico, sua própria administração.
Este modelo de organização também tem vantagens e desvantagens.
90
Organização do Projeto Puro
Vantagens:◦ O gerente do projeto tem autoridade total sobre o
projeto◦ Todos os membros da equipe são subordinados ao
gerente de projetos◦ Os canais de comunicação são diminuidos◦ Pode produzir equipes de alto desempenho◦ Alto nível de comprometimento da equipe com os
objetivos do projeto.
91
Organização do Projeto Puro
Desvantagens:◦ Duplicação de esforços e falta de compartilhamento
de recursos entre projetos◦ Reserva de recursos ocasionando subutilização e
desperdício◦ Utilização de políticas e procedimentos próprios do
projeto de forma inconsistente com o restante da organização
◦ Isolamento da equipe do projeto em relação aos outros funcionários da organização.
92
Organização Projetizada
93
Organização Matricial
É uma combinação das duas estruturas anteriores: pura e funcional
É uma organização do projeto puro que reveste as divisões funcionais da companhia principal.
Matricial Forte Matricial Funcional ou “fraca” Matricial Equilibrada Variações do Poder e Autoridade do Gerente de
Projeto Nível de conflito mais elevado
94
Organização Matricial Fraca
95
Organização Matricial Balanceada
96
Organização Matricial Forte
97
Atributos de um Projeto Objetivos definidos antecipadamente Temporário e recursos limitados Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador Susceptível a mudanças e incertezas Possui elaboração progressiva É trabalhado por etapas
98
Projetos X Operações Qual a diferença entre um projeto e
uma operação?◦ Projetos são temporários e
exclusivos : A finalidade do projeto é atingir seu objetivo e terminar
◦ Operações são contínuas e repetitivas: A finalidade das operações é manter o negócio
99
Organização do Projeto
Tem surgido no mercado organizações que aplicam “práticas e ferramentas de gerenciamento através de uma empresa.Organizações que gerenciam projetosFirmas orientadas para projetosEmpresa de gerenciamento de projetos.- Qual a razão disto?
100
1. Velocidade e resposta do mercado ao lançamento de novos produtos e serviços.
2. O desenvolvimento de novos produtos, processos ou serviços regularmente requer contribuições de diferentes áreas de conhecimento.
3. Rápida expansão das possibilidades tecnológicas tendem a desestabilizar a estrutura das organizações
4. Falta de entendimento e controle da alta direção sobre o grande número de atividades que acontecem nas organizações
101
O custo da mudança Mudar de um ambiente que não seja de
projetos para um ambiente no qual os projetos são organizados em uma organização de grande porte apresenta uma transição muito difícil para o gerenciamento sênior da organização.
O processo leva muito tempo (> 2 anos)
102
Mudanças – Fatores de Sucesso
VISÃO
PRESSÃO
CAPACITAÇÃO
AÇÃO
MUDANÇA BEM
SUCEDIDA
=
+
+
+
A Implantação da Gestão Estratégica de Projetos na organização é essencialmente um processo de Mudança.
103
Características culturais anteriores ao gerenciamento de projetos
Existem normas e procedimentos formais que direcionam o comportamento dos indivíduos
Existência de uma cultura burocrática
Indivíduos relutam em assumir responsabilidades extras
Gerência de projetos é considerada um caso especial de gestão
104
Características culturais posteriores ao gerenciamento de projetos
Gerência de projetos é considerada como um elemento de estratégia para facilitar as mudanças na organização
Gerentes tornam-se facilitadores e treinadores
Indivíduos assumem responsabilidade pela qualidade
Equipes avaliam seu desempenho
Equipes assumem algumas funções dos gerentes
105
Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim a atender aos seus requisitos.
Gerenciar um projeto inclui:◦ Identificação das necessidades◦ Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis◦ Balanceamento de Escopo, Tempo, Custo e Qualidade◦ Adaptação das especificações, dos planos e da
abordagem às diferentes expectativas e preocupações das partes interessadas.
106
Portfólios de projetos Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.
(PMBOK 3ª Edição)
Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
(PMBOK 3ª Edição)
Programa
108
PROJETO
PROGRAMA
PLANOESTRATÉGICO
Solicitação de Cliente
Novo Produto
Mudança Organizacional
Situação Atual Situação Desejada
Projeto
•Tecnológico•Político•Econômico•Social•Cultural
ANÁLISE AMBIENTAL
NECESSIDADES
MelhoriaInterna
Avanço Tecnológico
Formação de equipes Classifique a relação de demandas que você
recebeu em projetos, programas ou portfólios
Tempo do exercício: 20 minutos
Exercício
Modelo de Maturidade e Capacidade - CMM
Fonte: Ten Step
A organização tem poucos processos comuns. O sucesso de seus projetos depende da força e das
habilidades de seus empregados. A organização fornece pouco em um ambiente
suportável para ajudar todos os projetos a serem bem sucedidos.
A maioria das empresas está neste nível; embora algumas empresas digam meio de brincadeira que estão em um nível 0 ou abaixo de 1.
Fase 1 - Ad-hoc / caos
CAIXA - PRETAENTRADA SAÍDA
TempoDinheiroObjetivos
Produtos,Serviços ouResultados
A organização implementou processos padrões de gerenciamento de projetos.
Está-se tentando estabelecer uma fundação de baseline para continuar a aperfeiçoar no futuro.
A maioria das empresas que começam a implementar o CMM está tentando alcançar este nível.
Fase 2 - Gerenciamento de projetos padrão
EN
TR
AD
A
SA
ÍDA
P.C. P.C. P.C.P.C. P.C.
PC = Pontos de Controle
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
A organização está tentando conseguir a padronização em seus processos de desenvolvimento similar ao que fez para o gerenciamento de projetos no nível 2.
Isto inclui processos comuns e repetíveis de desenvolvimento do software (ou produtos, serviços, etc.), entregas, ferramentas, etc.
Fase 3 - Técnicas Padronizadas
EN
TR
AD
A
SA
ÍDA
P.C. P.C.P.C.
P.C. P.C.P.C. P.C.
OBJETIVOS ENTREGAS ATIVIDADES
A organização coleta as métricas em todos os aspectos de seus processos de gerenciamento de projetos e de desenvolvimento.
Existe um repositório de aprendizagem chaves e das métricas nos projetos históricos que podem ser alavancados por projetos novos.
Fase 4 - Feedback Gerenciado
EN
TR
AD
A
SA
ÍDA
P.C. P.C.P.C.
P.C. P.C.P.C. P.C.
MMP = Medidas das Métricas do Processo
M.M.P. M.M.P. M.M.P. M.M.P.
Existe um loop fechado de execução, da medida e do aperfeiçoamento contínuo do processo.
As medições, o feedback e a criatividade são usados continuamente para otimizar os processos.
Fase 5 - Otimização / Aperfeiçoamento Contínuo
EN
TR
AD
A
SA
ÍDA
P.C.P.C. P.C.
M.M.P. M.M.P.
116
Níveis de Gerenciamento de Projetos da Organização Nível 1 – não há gerenciamento de projetos Nível 2 – Gerenciamento amadorístico Nível 3 – Gerenciamento customizado Nível 4 – Gerenciamento definido Nível 5 – Gerenciamento padronizado Nível 6 – há gerenciamento profissional de
projetos (consolidado)
117
Quem gerencia os projetos de organização ?
Características 1 2 3 4 5 6
Ninguém Gerentes executivos Membros da equipe técnica
Gerente de projetos participante da equipe
Gerente de projetos dedicado
118
Qual tipo de capacitação os gerentes de projetos da organização possuem ?
Características 1 2 3 4 5 6
Nenhum Um curso Alguns cursos
Currículo de cursos
Certificação ou graduação
119
Quão completos são os planos de projetos da organização ?
Características 1 2 3 4 5 6
Identificam apenas a data esperada de término do projeto
Contém a programação das atividades de alto-nível
Programado e decomposto em pacotes de trabalho
Programado e decomposto em atividades finais
Cronograma com recursos designados e datas marco registradas
Cronograma completo com descrições de assuntos não programados
120
Como o status do projeto é comunicado às partes interessadas ?
Características 1 2 3 4 5 6
Não há comunicação do status do projeto
Comunicação oral e não planejada
Relatórios de status escritos e não estruturados
Relato periódico através de relatórios escritos
Documentação de comunicação padronizada
121
Como os documentos gerenciais são produzidos ?Características 1 2 3 4 5 6
Não são produzidos
São produzidos para atender requisições específicas
Documentação varia de acordo com o gerente de projetos
Documentos padronizados, mas com formato variado de acordo com o gerente do projeto
Modelos de documentos padronizados
Modelo de Maturidade MMGP
Fonte: Prado-MMGP
Características dos Níveis 1 e 2
Fonte: Prado-MMGP
Características dos Níveis 3 e 4
Fonte: Prado-MMGP
Características do Nivel 5
Fonte: Prado-MMGP
Formação de equipes por empresa. Faça a avaliação do nível de maturidade da
sua organização utilizando o modelo CMM e MMGP.
Tempo do exercício: 15 minutos
Exercício
Agenda – Dia 3Data 19:00 as 20:00 20:00 as 21:00 21:00 as 22:00
14/out
Apresentação do Professor, Alunos e do Conteúdo do Curso
Abertura do Projeto Elaboração do EVTE-Estudo de Viabilidade Técnico-Econômica
15/out Montagem da Equipe Reunião de Kick-offOrganizações Funcionais, Projetizadas e Matriciais
16/out
Conceituação de Projetos, Programas e Portfólios
Exercício de Avaliação de Maturidade de Gerenciamento de Projetos
Conceituação e Modelos de PMO
21/outPlanejamento do Escopo Desenvolvimento de Cronograma
Desenvolvimento de Orçamento
22/outCriação da Lista de Riscos
Definição do Padrão de Qualidade do Projeto
Criação do Plano de Comunicação
23/out Exercício de Criação do Plano do Projeto
28/out Verificação do Escopo Garantia da QualidadeDesenvolvimento da Equipe do Projeto
29/out Exercício de Gerenciamento da Execução do Projeto30/out Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle do Orçamento
04/novReuniões de Lições Aprendidas
Cancelamento e Suspensão de Projetos Desmobilização da Equipe
128
Escritório de Projetos(Project Management Office)
Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que apoia o planejamento e acompanha a execução de projetos da organização
O PMO se concentra no planejamento, no suporte e no acompanhamento coordenado de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da empresa.
129
Escritório de Projetos(Project Management Office)
O Escritório de Projetos deve operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o acompanhamento da realização dos objetivos do projeto
Trata-se de uma ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
dedicada a desenvolver uma disciplina para o
gerenciamento de projetos dentro da empresa.
“Empresas que estabelecerem padrões para o
gerenciamento de seus projetos, incluindo um
Escritório de Projetos vão experimentar metade
dos problemas de custos, atrasos e cancelamento
de projetos do que as que não conseguirem
adotar estas práticas” Gartner Group,
Agosto/2000
Conceito básico
Atribuições do Escritório de
Projetos ?● Avaliação de Recursos do Projeto● Planejamento de Projetos● Gerenciamento de Projetos ● Revisão e Análise de Projetos
Enfim, PADRONIZAR UMA METODOLOGIA para a empresa determinar, manter e evoluir uma série de ferramentas e processos para projetos, servindo como base para medição de desempenho e aprendizagem organizacional.
Avaliação de Recursos do Projeto Quais as atividades da Avaliação de
Recursos do Projeto ?
Análise dos resultados do projeto Avaliação da equipe do projeto Estabelecimento de premiações aos
projetos bem sucedidos Estabelecimento de cursos, planos de
certificação Controle da utilização dos recursos
Planejamento de Projetos
Quais as atividades do Planejamento de Projetos ?
Facilitação e mentoria no planejamento do projeto
Análise de riscos no projeto Revisão do plano de projeto e contratos Recuperação de projetos críticos
Gerenciamento de Projetos
Quais as atividades do Gerenciamento de Projetos ?
Definição de melhores práticas de trabalho
Consultoria no gerenciamento do projeto em todo o ciclo de vida
Condução no gerenciamento de projetos críticos
Revisão e Análise de Projetos
Quais as atividades da Revisão e Análise de Projetos ?
Revisões de Desempenho – Earned Value
Revisões de Qualidade Qualidade do processo Qualidade do produto
Consultoria na Elaboração de Projetos Quais as atividades realizadas neste
serviço ? Apoio na criação dos documentos que
compõem o Plano do Projeto Documento de Iniciação do Projeto Documento de Definição do Escopo EAP-Estrutura Analítica do Projeto Lista de Recursos, Orçamento estimativo Cronograma estimativo Plano de Gerenciamento do Risco Plano de Gerenciamento do Escopo, Prazo
e Custo e Qualidade
Apoio na Execução de Projetos Quais as atividades realizadas neste
serviço ?
Acompanhamento da execução das atividades de acordo com as diretrizes do Plano do Projeto
Registro e análise das solicitações de mudanças
Registro das Ações Corretivas Registro das Lições Aprendidas Medição do desempenho do projeto nas
dimensões de Prazo, Custo e Escopo (baseline)
Verificação e Validação de ArtefatosQuais as atividades realizadas neste serviço ?
Testes dos produtos de software gerados pelo projeto
Inspeção dos artefatos produzidos pelo projeto
Treinamento dos Gerentes de Projetos
Quais as atividades realizadas neste serviço ?
Capacitação dos Gerentes de Projetos na metodologia do PMBOK
Preparação para Certificação PMP Desenvolvimento de Modelos de
Documentos Gerenciais
Auditorias de Qualidade Quais as atividades realizadas neste
serviço ?
Garantia de Qualidade dos serviços realizados e produtos gerados pelo projeto
Verificação se os padrões de qualidade foram seguidos pela equipe do projeto
Verificação se os documentos foram produzidos de acordo com os padrões definidos
141
Estudo dos Processos Gerenciais Objetivo: Adaptação dos processos
gerenciais do PMBOK à VTI Metodologia: apresentação dos processos
gerenciais do PMBOK Documentos a serem produzidos: fichas dos
processos gerenciais da VTI
142
Processos de EncerramentoProcessos de Encerramento
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos de Execução
Processos de Execução
Processos dePlanejamentoProcessos dePlanejamento
Processos de Iniciação
Processos de Iniciação
Guia PMBOK -5 Grupos de Processos
143
Processos e Áreas de Conhecimento
QUALIDADE RECURSOS HUMANOS ESCOPO
AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃOCOMUNICA-
ÇÕES
CUSTO RISCOS TEMPO
Processos deINICIAÇÃO
Processos dePLANEJAMENTO
Processos deEXECUÇÃO
Processos deCONTROLE
Processos deFINALIZAÇÃO
144
Camadas de Processos
PROCESSOS FUNDAMENTAIS
ANÁLISE PROJETO CODIFICAÇÃO TESTES IMPLANTAÇÃO
PROCESSOS GERENCIAIS
INTEGRAÇÃO
ESCOPO PRAZO CUSTO
QUALIDADE RISCOS COMUNICAÇÕES
RECURSOS HUMANOS
AQUISIÇÕES _
145
Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
Início dafase ouprojeto
Final dafase ouprojeto
Nível deatividade
Tempo
Processos deinicialização
Processos deplanejamento
Processos decontrole
Processos deencerramento
Processos deexecução
146
Definição de Processo
ENTRADAFERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDA
conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações utilizadas para construir e manter produtos e serviços da organização dentro do contexto de projetos e operações
Entrada Ferramentas e Técnicas Saída
Produtos, Serviços ou Resultados
Informação,Recursos
147
02 Processos de Iniciação
Desenvolver otermo de aberturado Projeto
Desenvolver adeclaração deescopo preliminardo Projeto
Grupos de Processos de Planejamento
Grupos de Processos de Execução
Grupos de Processos de Controle
148
21 Processos de Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Planejamento do Escopo
Criar a EAP
Definição doEscopo
149
21 Processos de Planejamento
Definição daAtividade
Estimativa deduração daatividadeEstimativa
de Recursos daAtividade
Planejamentodo Ger de Riscos
Estimativa deCustos
Identificaçãode Riscos
Orçamentação
Sequenciamentode atividades
Desenvolvimentodo Cronograma
AnáliseQualitativa de Riscos
150
21 Processos de Planejamento
Planejamentode RecursosHumanos
PlanejarCompras eAquisições
PlanejamentodasComunicações
PlanejarContratações
Planejamentoda Qualidade
Análise Quantitativade Risco
Orçamentação
Planejamentode respostas aRiscos
Desenvolvimentodo Cronograma
151
07 Processos de Execução
Orientar e Gerenciar aExecução doProjeto
Realizar a Garantia daQualidade
Contratar ou Mobilizar a Equipe
Desenvolver a EquipeSolicitar respostasde Fornecedores
SelecionarFornecedores
Distribuiçãodas Informações
152
12 Processos de Controle
Monitorar eControlar oTrabalho do Projeto
ControleIntegrado deMudanças
Verificação do EscopoControle do EscopoControle do CronogramaControle de CustosControle da QualidadeGerenciar a Equipe do ProjetoRelatórios de DesempenhoGerenciar as partes interessadasMonitoramento e Controle de RiscosAdministração do Contrato
153
02 Processos de Encerramento
Encerrar o Projeto
Encerramento do Contrato
Grupos de Processos de Planejamento
Grupos de Processos de Execução
Grupos de Processos de Controle
154
2,35
2,42
2,63
2,77
2,81
2,91
3,07
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
R IS C O
Q U A L ID A D E
C U S T O
IN T E G R A Ç Ã O
C O M U N IC A Ç Ã O
P R A Z O
E S C O P O
Gráfico dos Resultados por Gerência
Avaliação das Gerências de Projeto
ESCOPO
PRAZO
COMUNICAÇÃO
INTEGRAÇÃO
CUSTO
QUALIDADE
RISCO
155
Adaptação dos Processos do PMBOK à Organização
O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau de rigor de aplicação de cada processo, para qualquer projeto específico.
156
Ficha de Processo Gerencial Descrição do processo Responsável pelo processo Entradas do processo Ferramentas e técnicas Saídas do processo Pontos de controle Riscos conhecidos Observações
Visão Geral do Gerenciamento de Projetos
Conhecimentos
Experiências Atitudes Pessoas
Processos
Problemas
Visão Geral do ProjetoVisão Geral das Competênciasdo Gerente de Projeto
O Escopo é a maneira como nós descrevemos os limites do projeto. Ele define aquilo que o projeto irá entregar e o que não irá entregar.
Se você investigar as razões pelas quais os projetos fracassam, você verá que normalmente há dois problemas que surgem com mais freqüência;◦ A equipe não investiu tempo suficiente definindo
o projeto e/ou ◦ Houve uma falha no gerenciamento do Escopo.
Planejando o Escopo
Definir o escopo talvez, seja, a parte mais importante do processo de definição e de planejamento antecipado. Na realidade, se você não souber com certeza o que você entregará e quais são os limites do projeto, você não terá qualquer possibilidade de sucesso.
Se você não tiver realizado um bom trabalho para definir o escopo, o gerenciamento do mesmo será quase impossível.
(Metodologia Ten Step)
Definindo do Escopo
As entregas que estão dentro do escopo e aqueles que estão fora do escopo
Os principais processos do ciclo de vida do projeto
Os tipos de dados que estão dentro e os que estão fora do escopo
As organizações que estão dentro e as que estão fora do escopo.
A funcionalidade principal das aplicações dos sistemas que estão dentro e que estão fora do escopo.
Tipos de informações para ajudar na definição do escopo
A definição das entregas do projeto é um dos aspectos principais do escopo do projeto.
Depois que você determinar quais serão as entregas principais que o projeto produzirá, comece a fazer outras perguntas para determinar outros aspectos do escopo.
As entregas descrevem “o quê” o projeto entregará, identificam “quais” organizações sofrerão o impacto, “que” tipos de dados serão necessários, “que” características e funções serão necessárias, etc.
Definição das entregas
Decomposição e Alinhamento do Trabalho do Projeto
Objetivos
Metas
Entregas
Pacotes de Trabalho
Atividades
Tarefas
Alinhando objetivos e escopo
DEC
OM
POSIS
ÇÃ
OA
LIN
HA
MEN
TO
163
EAP – Estrutura Analítica de ProjetoA EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.
A EAP organiza e define o escopo total do projeto.
A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
164
EAP – Estrutura Analítica de Projeto
ENTREGA 1.1
PROJETO
FASE 1 FASE 2
ENTREGA 1.2
Pacote de Trabalho
1.1.1
Subprojeto 1.2.1
Pacote de Planejament
o
ENTREGA 2.1
Processo de Criar a EAP
É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho
planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados
pacotes de trabalho.
A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo
do projeto atual aprovada.
Os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas (produtos e
serviços)
Benefícios da EAP
Verificar a exatidão da decomposição
Agrupar as atividades comuns em um só local
Prover uma base para estimativas de custo e prazo
Ajudar os membros da equipe visualizarem seu papel
Identificar todas as atividades
Poder ser reusada em outros projetos
O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.
Qual deve ser a duração de um pacote de trabalho?
Quantas pessoas devem trabalhar em um pacote de trabalho?
Uma entrega pode ser dividida em quantos pacotes de trabalho?
O pacote de trabalho
Integração e Alinhamento dos Planos do Projeto
EAP
100
1
Risk ProfileProgress Plan
ORÇAMENTO CRONOGRAMA
DESEMPENHOTÉCNICO RISCOS
Formação de equipe de trabalho Atividade: Criação de EAP Objetivo do Projeto: mudança de infraestrutura
de TI – implantação de VOIP na rede de comunicação de dados da empresa.
Restrição de tempo: 1 ano Restrição de custo: R$ 1.000.000,00 Crie uma EAP que mostre as fases, pacotes de
trabalho,pacotes de planejamento e/ou subprojetos do projeto
Tempo do exercício: 30 minutos
Exercício
Um calendário de projeto é um calendário de turnos ou dias trabalhados que estabelece as datas nas quais as atividades do cronograma são trabalhadas. Também estabelece os dias não trabalhados que determinam datas nas quais as atividades do cronograma ficam ociosas, como férias, fins de semana e horas fora dos turnos.
O calendário de cada projeto pode usar unidades de calendário diferentes como base para a elaboração de cronogramas do projeto.
(PMBOK 3ª Edição)
Calendário do Projeto
O desenvolvimento do cronograma do projeto é um processo iterativo que determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto.
O processo continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados.
(PMBOK 3ª Edição)
Desenvolvimento do Cronograma
Os dados de apoio do cronograma do projeto incluem pelo menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os atributos da atividade e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas.
Linha de base do cronograma: é uma versão específica do cronograma do projeto desenvolvida a partir da análise de rede do modelo de cronograma.
(PMBOK 3ª Edição)
Dados de apoio do cronograma
Código da Atividade Descrição da Atividade Data de Início Planejada – Replanejada (1 a n) Data de Início Real Data de Término Planejada – Replanejada (1 a n) Data de Término Real Recursos da Atividade Dependências da Atividade com outras atividades
do cronograma Observações
Informações do Cronograma
Cronograma de Marcos Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de
barras, mas identificam somente o início ou o término agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes.
Tipos de Cronograma
Fonte: PMBOK 3ª Edição
Cronograma Detalhado
Fonte: PMBOK 3ª Edição
Cronograma Sumarizado
Fonte: PMBOK 3ª Edição
Cronograma
Pessoas
Recursos
Atividades
Receita para criar o Cronograma
Pacote de Trabalho
O que deve ser feito?Quem vai fazer?Quando irá ser feito?Qual o esforço estimado?Quais os riscos?Quanto será gasto?Qual a qualidade esperada?Qual o critério de aprovação?Qual as relações de dependênciadesta atividade com outras?
Pacote de Trabalho
Pacote de Trabalho
178
WBS Atividades 1 2 3 4 5 6
1 Fase 11.1 Atividade 11.2 Atividade 21.3 Atividade 3
2 Fase 22.1 Atividade 12.2 Atividade 22.3 Atividade 3
M T W T F S S09 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 01
02 03 04 05 06 07 08
ATIVIDADES
CALENDÁRIO
PESSOAS
RECURSOS