PROCESSO SEIS SIGMA

Prof. Mauri Guerra

Revisão: 08/08

Uma visão geral

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Objetivos

Proporcionar aos educandos uma visão geral daMetodologia Seis Sigma, amplamente utilizada pelasmodernas organizações na busca de maior eficiência eeficácia de seus resultados.

Conhecer os cinco grandes passos de suaoperacionalização.

Reconhecer as principais ferramentas que contribuempara sua consecução de sucesso.

3

Conteúdos

De onde vem a expressão Seis Sigma e quais são seusbenefícios.

Como é a estrutura organizacional da metodologia.

Detalhamento dos cinco passos de sua execução.

Métricas utilizadas.

Envolvimento com diversas outras ferramentas.

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O que é Seis-Sigma?Estratégia de negócios adotada pelas empresas paraaumento da competitividade através da melhoria daqualidade e da produtividade.

Histórico

Originalmente desenvolvido pela Motorola, nos anos 80.1998: Motorola foi reconhecida com o Prêmio "MalcolmBaldridge" pelo uso da metodologia Seis Sigma.Anos 90: General Electric (Jack Welch), iniciou suaimplementação.

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Exemplos de Resultados

1999 Informe Anual da General ElectricQuinto ano de aplicação do Seis Sigma

2 bilhões de dólares no ano gerados em benefíciosPrevisão de aumento para a próxima década

1999 Informe Anual da American ExpressInício da implementação: 1998

31 projetos implementados com retorno de 10,4 milhões de dólares

Retorno de $334.000,00 por projeto

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De onde vem a expressão Seis Sigma ?O número de Sigmas é uma medida da performance doprocesso.Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidadedo processo.Processos com muita variabilidade têm alta probabilidadede se obter produtos foram a especificação do cliente.

(σ)

7

O conceito de Sigma na Estatística

Sigma (σ) é o símbolo utilizado pela Estatística pararepresentar o parâmetro de dispersão chamado desviopadrão.

Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior éa sua variação (ou dispersão), o que é algo indesejável,pois o processo tem pouca previsibilidade.

Quando os clientes auditam seus fornecedores elesexigem valores de sigma cada vez menores, paraaumentar sua confiabilidade.

As atuais normas de qualidade hoje trabalham com 4σ.

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Melhoria sistemática dos processos

11x

MelhoriaSigmaPPM

68x63,4

27x5233

46.210

366.807

3 σ (66.807 PPM) 6 σ (3,4 PPM)

Receitas médicas erradas 54.000/ano 1 / 25 anos

Quedas de bebês 40.500/ano 3 / 100 anos

Água contaminada 2 h/mês 1s / 16 anos

Telefone sem linha 27 min/semana 6s / 100 anos

Operações médicas mal sucedidas 1.350 / semana 1 / 20 anos

Cartas perdidas no correio 54.000 / hora 35 / ano

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Comprometimento top-down: objetivos e metas da filosofiaalinhados com a estratégia da empresa, alinhando aindaeficiência e eficácia.

Pode ser implementado em todos os processos, produtose serviços da organização.

Aplicação: metodologia de desenvolvimento de projetoscom forte enfoque estatístico, para a eliminação dedefeitos e desperdícios.

Qualidade como estratégia de negócios

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Benefícios

A eficácia dos projetos implica diretamente na melhoria nosindicadores de qualidade e produtividade, com retorno financeirosuperior aos investimentos realizados.

A qualidade, encartada como estratégia de negócio, deve estaracompanhada do aumento da lucratividade

Mudança cultural significativa (pessoas pensam nos processos deforma mais estruturada, buscando resultados mensuráveis).

Empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva paraeliminá-los.

A melhoria da qualidade Redução progressiva da variação de todosos processos.

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Lógica do Processo Seis Sigma

Programa Seis Sigma

Incremento significativo do desempenho dosprocessos produtivos e dos produtos.

Aumento da qualidade dos produtos fabricados.

Melhoria da eficiência e daeficácia dos processos.

Ganhos financeiros.

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Quem pode implementar?Empresa com cultura da qualidade.

Melhor se tiver um Sistema de Gestão da Qualidade

Maiores retornos: empresas de grande e médio porte.Qualquer ramo: Indústrias, Mineradoras, Bancos, Serviços eComércio, entre outros setores.

Empresas que estão implantando:GE, Motorola, Texas Instruments, ABB, Allied Signal, Toshiba,Nokia, Dow Química, Dupont, Coca Cola, Cromex Brancolor,American Express, Ford (Manufatura, Marketing, Financeira,Distribuidores), Wabco, Itautec Philco, Sherwin Williams, PPGTintas, Nitriflex, Petroflex, Bridgestone, Arvin Meritor, BorgWarner, Textil Matec, Visteon.

Todas as empresas têm oportunidades para melhoria da qualidade eredução de custos!!!

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Estrutura do Seis Sigma

Champion Master Black Belt

Black Belt Black Belt

Gren BeltsGreen Belts

White Belts

Funcionários altamente capacitados dedicados à melhoria contínua

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Líderes de projeto

Blackbelts– 100% de dedicação aos projetos– Seus objetivos pessoais estão diretamente ligados às

metas de Seis Sigma– Lideram grandes projetos

Greenbelts– Participam dos projetos liderados pelos Blackbelts– Lideram projetos de menor complexidade, em suas

áreas de atuação

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Especialistas e Champions

Especialistas– Master Blackbelt– Maior conhecimento em estatística– Multiplicador interno e difusor de treinamentos– Auxilia os líderes de projetos e avalia o seu

andamento

Champions– Alta administração– Difundem a estratégia por toda a empresa– Garantem o comprometimento top-down na empresa– Auditam os projetos junto com líderes e especialistas

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Projetos Seis SigmaOs projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais,trabalhando sob estrutura matricial.Treinamentos das técnicas e ferramentas do Seis Sigma para toda aempresa.Líderes de projeto com treinamento gerencial, como comandarequipes, resolução de conflitos e aspectos humanos.

Dimensionamento: Não há regra geral para dimensionamento donúmero de Black Belts. Em geral, alocam-se 2 a 3 Black Belts paracada 400-500 funcionários (depende: características da empresa edo retorno desejado).

Champion Black Belt

Green Belts e White Belts

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Etapas da implantação (visão da consultoria)

AB

CDE

Melhoria Processos Técnicos

Estratégia

Difusão Qualidade

ETAPAS

18

Etapas

Etapa A – EstratégiaDefinição de processos-chaveReunião com alta administraçãoDefinição da estratégia de implementaçãoEstabelecimento de um Plano DiretorDefinição de processos-chaveSeleção do processo pilotoTreinamento dos Champions e início do treinamento deBlackbeltsDivulgação da cultura Seis Sigma na empresaCálculo dos investimentos necessários e resultadosesperados

19

Etapas

Etapa B – Melhoria dos processos técnicosProjeto de Seis Sigma em um processo-pilotoTreinamento simultâneo de Blackbelts e GreenbeltsConsultoria atuando de forma mais ativaAcompanhamento do projeto

Etapa C – Difusão da qualidadeDifusão para outras áreas da empresaEspelho no processo pilotoTreinamento dos conceitos de Seis Sigma para todos osfuncionários.Consultoria trabalha como facilitadorAcompanhamento dos projetosAuditoria dos projetos encerrados e em andamento junto com osChampions

20

Etapas

Etapa D – Divulgação da qualidadeDifusão em áreas administrativas e serviçosConceitos de Seis-Sigma difundidos na empresa toda

Etapa E – Divulgação da qualidadeTreinamento dos fornecedores diretos e serviços associados emconceitos básicos de Seis SigmaIntegração de fornecedores nas equipes de projeto

ClienteFornecedor ABCE ED

Difusão da Qualidade

21

Os 5 passos da metodologiaDefinir o problema (D - Define)Medir a situação atual (M - Measure)Analisar o problema (A - Analyze)Melhorar a situação (I - Improve)Controlar a situação (C - Control)

CTQsDefinir Indicadores

Medir Variáveisdo Processo

AnalisarMelhorarControlar

Lógica do projeto

22

Definir – Missão

Definir/detalhar o processo chave a ser melhorado eeventuais processos relacionados

Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos

Estabelecer os limites de atuação do projeto (escopo)

Enunciar a definição preliminar do problema, definir metaspreliminares de melhoria de indicador e saving (resultadofinanceiro) potencial

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Definir - Passos

Identificar clientes e CTQs

Definir/ Analisar indicadores de

resultado

Mapear o processo chave

Customer Customer

Definição preliminar do problema, metas e saving esperado

Elaborar o cronograma de acompanhamento

24

Medir - Missão

Quais são os indicadores?– Métricas do Seis Sigma– Indicadores de Resultado– Indicadores de Processo– Custos da Não-Qualidade

Como medir os indicadores? Quem deve medir?Quando se deve medir?

25

Medir - Passos

Identificar causas críticas (MCE) Coletar e analisar os

dados

Identificar no Mapa do Processo os pontos onde

serão coletados os dados para geração dos indicadores

Definir o plano de coleta dos dados

Pareto

Definição final do problema

Estabelecimento de metas e saving esperado

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Analisar – Missão

Identificar as causas-raiz da má performance.Identificar variáveis de entrada que mais afetamvariáveis de saída.Estabelecer as especificações dessas variáveisque melhoram a performance dos indicadores eos CTQs.Estabelecer possíveis mudanças no processonecessárias para atingir as metas de performance.

27

Analisar - Passos

0 5 1 0

0

1 0

2 0

3 0

4 0

P k g K n o w

Freq

uenc

y

Y

X

FMEA Analysis

Project: _____________________ Team : _____________________

Date ___________ (original) ___________ (revised)

Item orProcess

Step

PotentialFailureMode

PotentialEffect (s)of Failure

PotentialCause(s)

CurrentControls R

PN RecommendedAction

Responsibilityand

Target Date Action Taken

Sev

erity

Occ

urre

nce

Det

ectio

n

RP

N

“After”

Sev

erity

Occ

urre

nce

Det

ectio

n

Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =FMEA

MSA

DOE

Validação das causas raiz

Solução preliminar do problema

Detalhar/ desdobrar a MCE

Benchmarking

28

Melhorar - Missão

Identificar, priorizar e implementar soluções para redução davariabilidade do processo.

Verificar a eficácia das soluções implementadas através dosindicadores de resultado

29

Melhorar - Passos

FMEA Analysis

Project: _____________________ Team : _____________________

Date ___________ (original) ___________ (revised)

Item orProcess

Step

PotentialFailureMode

PotentialEffect (s)of Failure

PotentialCause(s)

CurrentControls R

PN RecommendedAction

Responsibilityand

Target Date Action Taken Sev

erity

Occ

urre

nce

Det

ectio

n

RP

N

“After”

Sev

erity

Occ

urre

nce

Det

ectio

n

Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =Completar o FMEA

com ações recomendadas

Identificar e priorizar soluções

Responsible forTask Involved in Consulted with Informed aboutWhich groups or individuals should be:

Identifying solutions

Selecting solutions

Planning the implementation

Handling potential problems

Implementing the solution

Monitoring results

Elaborar o Plano de Ação de Melhorias

Implementar solução e verificar a eficácia das ações através dos indicadores

30

Controlar - Missão

Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia dasações implementadas no tempo

31

Controlar - Passos

Poka Yoke

Plano de Controle e procedimentos

adequados ao SGQ

UCL

LCL

UCL

LCL

CEP

Documentar a solução

Monitorar indicadores

Replicar a solução em outras áreas

32

A integração das ferramentas

PlanejamentoEstratégico

Definir

Controlar Melhorar

Analisar

MedirPaynter

chartCTQs

Mapa do Processo

Pareto

Indicadores MCE

Benchmarking

FMEA

DOE

MSA

Plano de Ação

Poka Yoke

Plano de Controle

CEP

33

Refinamento

D

MMatriz CEIndicadoresParetoTendência, etc

ABenchmarkingFMEA parte 1MSADOE

IFMEA parte 2Plano de AçãoVerif. da eficácia

CPoka-YokeProcedimentosPlano de ControleCEP

Definição CTQ’sMapa de Processo

Todos os inputs do processo

10 a 15 variáveis

5 a 10 variáveis

6 a 4 variáveis

2 a 3 variáveis

2 a 3 variáveis do processo controladas nos níveis ótimos

de trabalho

34

Processo: SIPOC

SU P L I E

CO NS U M E RS

OutputsInputs Processo

SIPOC

Valor AgregadoRS

D

35

Estudo de caso

A Motor Co. é uma empresa fundada há 10 anos pelo Sr. Hans Motor quedistribui automóveis de marca conceituada no mercado. Conta atualmentecom mais de 25 lojas espalhadas pelas principais capitais do Brasil. Estaempresa ficou muito conhecida por seu excelente atendimento aos clientesque buscam, além de qualidade, rapidez no atendimento.

Conforme os negócios cresciam a Motor Co. atraía mais clientes e com essecrescimento veio o aumento de reclamações por parte dos clientes no setorde Financiamento de Veículos. O Sr. Hans estava convencido de que, paracontinuar competitiva, a Motor Co. tinha de melhorar a satisfação de seusclientes. Ele então reuniu sua equipe de liderança e lhe deu diretrizes paraque resolvessem a questão imediatamente.

A equipe entendeu que o projeto era bastante importante e, de acordo com oSr. Hans, o projeto deveria ser conduzido de acordo com a estrutura do SeisSigma, para que pudessem alcançar os resultados desejados.

36

Exemplo de processo

FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE

Montadora

Órgão Governamental

Veículo

Documentos Financia-mento de veículos

Veículo regularizado

Consumidor final

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Crítico para a Qualidade (CTQ)Fatores que afetam a percepção que o cliente tem do produto– Decisão sobre comprar/não comprar– Atendimento/não atendimento das expectativas– Fidelização/não fidelização

Desdobramentos da voz do cliente

Requisitos específicos (sempre mensuráveis)

Indicadores de resultados– Indicadores financeiros

• Receitas, Custos, Etc.– Indicadores de satisfação do cliente

• Reclamações, Devoluções, Etc.– Indicadores macro de desempenho dos processos

• Refugo, Retrabalho, Etc.– Outros indicadores gerenciais

D

38

Definir – Indicadores de Resultado

Data

Núm

ero

de R

ecla

maç

ões

abr/06fev/06dez/05out/05ago/05jun/05abr/05fev/05

7

6

5

4

3

2

1

0

Número de Reclamações de Clientes

Tempo de Serviço

Qua

ntid

ade

1110987654321

120

100

80

60

40

20

0

Tempo de Entrega de Veículos

D

Qua

ntid

ade

Perc

ent

T ipo de Reclamação

Count5,9

Cum % 58,8 82,4 94,1 100,0

10 4 2 1Percent 58,8 23,5 11,8

Juros

Elev

ados

S em Pr

onta

Entr e

ga

A tendim

ento

Ruim

Atras

o na E

ntreg

a

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

100

80

60

40

20

0

Tipo de Reclamação

39

Mapa de Processo

Representação esquemática do fluxo de processoacompanhada de uma relação detalhada dascaracterísticas do processo e do produto.

D

Entradas Fluxo Saídas

40

Elementos do Mapa de ProcessoEntradas - Características do processo (parâmetros e fontes devariação): Características que, quando controladas, reduzemvariações nas características do produto, além dos fatores de ruído.Obs.: podem ser obtidas de um Diagrama de Causa e Efeito.

Fluxo - Seqüência das atividades (agregam e não agregam valor aoproduto), mostrando o processo real, permitindo identificar eventuaisfábricas ocultas.

Saídas - Características do produto (Dimensões, propriedades etolerâncias descritas no projeto que identificam todas ascaracterísticas do produto ou serviço

D

EFEITOMétodoMeio Ambiente

Mão-de-obra

Máquinas

Medição Materiais

41

Mapa do Processo - Exemplo

Fontes de Variação Fluxo Saídas

ClienteDisponibilidade de veículos

Modelo escolhidoCor escolhidaAcessórios escolhidos

VendedorCliente

Comprovante de residência, Renda,RG e CPF

Sistema de informaçãoCadastro do clienteVendedor

Crédito aprovado

Sistema de informação Emissão da reservaData de entrega do veículo naconcessionária

Cliente escolhe o veículo

Empresa solicita os

documentos

Analisar documentos.

Crédito aprovado?

Faz pedido para

montadora

Sim

Não

D

42

Mapa do Processo - Exemplo

Fontes de Variação Fluxo Saídas

MontadoraTransportadora

Aguarda até a data de entrega

Transportadora Entrega do veículo

VendedorÓrgão governamental

Documentos do veículo prontos

Vendedor Veículo entregue ao cliente

Aguarda recebimento

Recebe veículo

Providencia documentos do veículo

Entrega o veículo

D

43

Definição Preliminar do Problema DSentença com a descrição sucinta do problema

Escopo bem definidoTendência dos indicadores (passado/ presente)Metas preliminares para os indicadores (futuro)Saving esperado preliminar

5W / 2H: O que? Quando? Quem? Por quê? Onde? Como? Quanto ($$)?

Exemplo de enunciado do problema

O número de reclamações no ano de 2006 foi de 5 reclamações em média, desde o início do ano, 150% a mais que a média do ano de 2005. O maior motivo de reclamação esteve relacionado a atraso nas entregas.

Meta Saving esperado

0 reclamações $ 300.000 / ano

44

Matriz de Causa e Efeito

Combina as informações do Mapa de Processo e osCTQs do cliente (efeitos) e os relaciona com ascaracterísticas do processo (causas) que podem gerarimpactos sobre esses efeitos.

Um método estruturado que permite a priorização dascausas do problema que serão estudadas na faseAnalisar.

Efeitos

Causas

M

45

Matriz de Causa e EfeitoEfeitos - Representam as expectativas do cliente em forma derequisitos que devem ser atendidas pelo processo. É feita umaseleção das saídas de cada etapa no Mapa de Processo, maisdiretamente relacionadas aos CTQs dos clientes.

Causas - Relação de características do processo que irão influenciaros efeitos definidos na etapa anterior. São identificadas a partir dasentradas do mapa de processo.

Priorização – Os clientes dão pesos para suas necessidades, quevariam de 1 a 10 e aumentam conforme a importância para o cliente.

Em seguida, é dada uma nota para a correlação entre cada requisitodo cliente (efeito) e característica do processo (fator de variação/causa). Exemplo: 0 ou 1 ou 4 ou 9.

As causas com maior soma ponderada serão as prioridades e deverãoser o foco do estudo na etapa Analisar.

M

46

Matriz de Causa e Efeito - Exemplo

Nec

essi

dade

s do

Clie

nte

Mod

elo,

Cor

e A

ces.

Esc

olhi

dos

Doc

umen

tos

do C

lient

e

Cré

dito

Apr

ovad

o

Em

issã

o de

Res

erva

Dat

a D

e E

ntre

ga

Veí

culo

Ent

regu

e

Doc

umen

taçã

o P

ront

a

Prioridade para o cliente 1 6 7 3 8 8 9 Total1 9 9 4 0 0 0 4 1272 9 0 0 9 4 0 0 683 1 4 1 4 0 0 9 1254 0 0 9 9 0 0 0 905 0 0 9 0 0 0 4 996 4 0 0 9 4 1 0 717 0 0 0 0 0 9 0 728 0 0 0 0 0 0 9 81

Variáveis de Entrada

ClienteDisponibilidade de VeículosVendedor

Órgão Governamental

Sistema de InformaçãoCadastro do ClienteMontadoraTransportadora

M

47

Plano de Coleta de Dados - Exemplo

Indicador Descrição Forma de medição

Onde é medido Quem mede Com que

freqüência

Em que sistema será gerenciado

M2-M1Tempo de

aprovação de crédito

Registro no formulário o

tempo final de cada atividade

Análise de crédito Vendedor

Todas as ordens de compra

Sistema de informação da

empresa

M3-M2Tempo de

recebimento do veículo

Registro no formulário o

tempo final de cada atividade

Providenciar documento do

veículoVendedor

Todas as ordens de compra

Sistema de informação da

empresa

M4-M3

Tempo para elaboração

dos documentos

Registro no formulário o

tempo final de cada atividade

Entrega do veículo

VendedorTodas as ordens de compra

Sistema de informação da

empresa

M

48

Métricas

Filosofia com forte caráter quantitativo

Uso de indicadores específicos

Promove a difusão linguagem comum na empresa– Oportunidades de defeito– Defeitos por unidade (DPU)– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)– Yield (FTY, RTY)– Número de sigmas do processo

M

49

Oportunidades de defeitoNum processo pré-definido, corresponde ao número dedefeitos potenciais de um produto, definidas em conjuntocom o cliente

M

Cobrança com valor erradoCobrança na data errada

Cobrança automática

Peça danificadaPeça enviada para destino incorretoTransporte

Peça com folgaMontagem com interferênciaMontagem de peça

Peças com rebarbasPeças com dimensional errado

Injeção plástica

Oportunidades de defeitos (possíveis)Processo

50

Defeitos por unidade - DPU

Representa a taxa média de defeitos que ocorrem porunidade de produto, em geral definida para cada etapado processo.

unidadesdefeitosDPU=

M

Defeitos por milhão de oportunidades – DPMOBaseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e nãodefeituosos) que se espera encontrar em 1 milhão deoportunidades de defeito.

defeitos de Op.DPU10DPMO 6 ×=

51

First Throughput Yield - FTYÍndice de primeira passada ou rendimento de uma etapa doprocesso.Probabilidade dum produto sair com zero defeitos.

ItensdeTotalsdefeituoso de Total1FTY −=

M

Rolled Throughput Yield - RTYRendimento combinado de um processo composto por várias etapas.Multiplicação dos FTY das etapas.

n21 FTYFTYFTYRTY ×××= K

52

Rolled Throughput Yield - RTY

E1 E2 E3 E4

#O.D.1 #O.D.2 #O.D.3 #O.D.4

DPU1 DPU2 DPU3 DPU4

FTY1 x FTY2 x FTY3 x FTY4

RTY

M

53

Processos com mais de uma etapa

Etapa

1

Etapa

2

Etapa

3

Etapa

4

Entrada:

1000 peças

Saída:

900 peças sem

defeitosYfinal = 1 – proporção de defeitos

Yfinal = 1 - (100/1000) = 0,90 = 90%

e a fábrica oculta?........

M

54

Rolled Throughput Yield - RTY

Y1 = (890/1000) = 0,89 = 89% Y2 = (820/890) = 0,92 = 92% Y3 = (720/820) = 0,88 = 88% Y4 = (640/720) = 0,89 = 89%

RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 =

Etapa

1

Etapa

2

Etapa

3

Etapa

4

Entrada:

1000 peças

Saída:

900 peças sem

defeitos

Retrabalho 1: 80

Refugo1: 30Retrabalho 2: 50

Refugo 2: 20

Retrabalho 3: 60

Refugo 3: 40

Retrabalho 4: 70

Refugo 4: 10

890 820 720 640

64%!!

M

55

De onde vem a expressão Seis Sigma?

Índice de capacidade de processoEspecificações distam seis desvios-padrão da média do processo

6σ6σ

LIE EN LSE

M

Um processo com performance Seis Sigma, se centralizado, possui umataxa de defeitos de 2 PPB (2 partes por bilhão), mas o processo podesofrer descentralização a longo prazo.

56

Z-Shift

Efeito da descentralização no processo

6σ6σ

LIE EN LSE

M

57

Máxima descentralização

Convenciona-se adotar como máxima descentralizaçãopossível 1,5σ a partir da especificação nominal.

6σ6σ

1,5σ

μLIE EN LSE

M

58

Por que este problema acontece?Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarem-se às chamadas.

Por que os operadores de apoio levam mais tempo?Os operadores de apoio não conhecem o trabalho tão bem quanto os operadores/recepcionistas regulares.

Por que os operadores não conhecem seu trabalho tão bem?Há um alto índice de rotatividade e, portanto, não há experiência.

Por que há muita rotatividade entre os operadores de apoio?É uma tarefa difícil, estressante e sem reconhecimento.

Por que não há reconhecimento para os desafios dessa tarefa?Atender às chamadas telefônicas não é uma prioridade, e a tarefa não é entendida.

Ilustração dos Cinco Por Quês

Problema: Reclamação dos clientes sobre a longa espera para entraremem contato com a equipe durante a hora do almoço.

A

59

Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo

Atraso na entrega de veículos aos

clientes

Tempo elevado na análise de cadastro

Falta de informação do clienteCliente esqueceu

Cliente não foi avisado pelo vendedor

Elevado tempo na documentação do veículo

Demora no órgão governamental

Demora no registro da nota fiscal

A

60

Benchmarking“É o processo pelo qual as empresas almejam melhorias

para áreas, através da identificação e estudo das melhorespráticas adotadas por outros nestas áreas e por fim, daimplementação de novos processos e sistemas paraelevar sua qualidade e produtividade”.

(International Benchmarking Clearinghouse)

Análise dos Dados

1- Em que fazer oBenchmarking?

3- Quem é o melhor?

2- Como nósfazemos?

4- Como eles fazem?

Nós

Eles

Habilitador

Proc

esso

s C

rític

osA

61

FMEA – Failure modes and effects analysis – Análise dos modos de falha e seus efeitosÉ uma atividade sistemática em equipe, visando identificar

problemas potenciais, suas causas e suas conseqüências(ferramenta de prevenção).

A

Ações Recomendadas para reduzir o

RPN

FUNÇÃO

MODO DEFALHA

EFEITOS (SEV)CAUSAS (OCO)

CONTROLES(DET) NPR=SEVxOCORxDET

CONTROLE (PREV)

62

FM EA Nr. ___________________

Item/área: _____________________ Responsável pelo processo: ____________________________________ Página __________ de ____________

Evento: _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________

Peça afetada: __________________ Data emissão ___________________

Participantes do grupo: __________________________________________________________

Ações tomadas

FunçãoData

efetiva

Responsabilidade pela ação

recomendada & Data da conclusão

Modo de Falha Potencial e Análise de Efeitos (FMEA de Processo)

Controles Detectivos

Existentes no Processo

De t e c

N. P. R.

Ações Preventivas

Recomendadas

Item Causa(s) Potencial

Mecanismo(s) de Falha

oco r r

Controles Preventivos

Existentes no Processo

Modo de falha Potencial

Efeito Potencial da Falha

se v e r i

c l ass

Resultado das ações

S e v

O c o r

D e t

NPR

A

63

Elementos do FMEA de Processo

Função:• Descrição concisa e simples do processo ou da operação em análise• Deve estar no formato: Verbo no Infinitivo + Substantivo, além de incluir

informações de especificações do produto.

Modo de Falha:• Descrição de não-conformidades em uma dada operação.• Considera todos os tipos de falhas possíveis (inclusive aquelas devidas

a condições ambientais ou de uso).

Efeito:• Descrição das conseqüências da falha, sob o ponto de vista do cliente.• Um único modo de falha pode originar vários efeitos.

A

64

Índice de Severidade no FMEA de Processo

Estimativa da gravidade dos efeitos de falha associados a:– Insatisfação do cliente;– Custo para a empresa, performance;– Imagem da empresa, outros Sistemas;– Riscos de segurança pessoal do usuário;– Desobediência às regulamentações governamentais.

O índice de severidade é tabelado e somente se aplica para os efeitos.Deve ser estimado numa escala que vai de 1 (um) a 10 (dez).

A

10

1

65

Causa de Falha no FMEA de Processo

Razão pela qual ocorrerá o modo de falha– Um modo de falha pode ter várias causas distintas.– As causas devem ser descritas em função de algo que possa ser

controlado ou corrigido.

Índice de Ocorrência no FMEA de Processo– Estimativa de que uma causa/mecanismo específico venha a

ocorrer e ocasionar o modo de falha considerado.– Classificação deve variar numa escala de 1 (um) a 10 (dez),

sendo tabelada.

A

10

1

O índice é estimado em função da taxa de falhas possíveis (Cpk)

66

Controles Existentes do FMEA de Processo ASão descrições dos controles já implantados em um processo, que

devem impedir ou detectar a ocorrência de uma falha.Prevenção: previne as causas/mecanismos de falhas e as

ocorrências do modo de falha, ou reduz sua taxa de ocorrência.Detecção: detecta as causas/mecanismos de falhas ou o modo

de falha, conduzindo a uma ação corretiva.

Índice de Detecção (tabelado)Estimativa da probabilidade de se detectar a falha, com base

nas formas de controle existentes (identificarem uma deficiênciaem potencial do processo, antes que as peças sejam liberadas).

10

1

Detecção totalmente incerta:

Detecção quase certa:

67

NPR Índice de Severidade

Índice de Ocorrência

Índice de DetecçãoX X=

Número de Prioridade de Risco (NPR)

É o produto dos índices de Severidade, Ocorrência eDetecção.

Em geral, independentemente do NPR resultante,atenção especial deve ser dedicada quando a Severidadeé elevada.

A

68

FMEA - Exemplo

Item função

Modo de falha

potencial

Efeito potencialde falha

Sever

Class

Causa(s) potencial

mecanismo (s) de falha

Ocorr

Controles preventivos

existentes no processo

Controles detectivos

existentes no processo

Detec

NPR

Fazer registro da nota fiscal no sistema

Declarar itens a mais

Dados incorretos no

sistema

6 Registrarmais de uma

vez os produtos

8 Não existem Double check do funcionário

8 384

Declarar ítens a menos

Sonegação –não realização

da documentação

8 Contagem imprecisa

do operador

9 Não existem Double check do funcionário

8 576

A

69

MSA – Análise do sistema de mediçãoObjetivos– Garantir a qualidade dos dados obtidos.– Identificar os fatores externos que podem estar

atrapalhando os resultados obtidos.

A

ReprodutibilidadeRepetitividade

Localização Dispersão

VT

VSM VPCalibração

70

Matriz de Seleção da Solução

Problema Causas-Raiz Soluções(O que)

TarefasEspecíficas

(Como) X X =

ESCALA: 1-Nenhum 2-Algum 3-Moderado 4-Muito 5-Extremo

M

71

Matriz de Solução - Exemplo

45353

36343

100554

45335

64444

Causas-Raiz

Soluções Tarefas EspecíficasEficiência Fácil de

implementarCusto

Atraso na entrega de veículos

aos clientes

Nota fiscal vem

incorreta

Quantidade de pessoas

insuficientes para digitar nota fiscal

Aumentar o numero de

pessoas

Mudar sistema de registro

Inspeção assim que chega a NF

Envio da NF eletrônica

NovosProcessos

Para assinar

EmblemaInteligente,Acesso ao

Portal

Registro em papel e

sistema

Registro no sistema direto

Contratar pessoas

Duas soluções a implementar

Total

M

72

FMEA Nr. ___________________Item/área: _____________________ Responsável pelo processo: ____________________________________ Página __________ de ____________Evento: _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________Peça afetada: __________________ Data emissão ___________________

Participantes do grupo: __________________________________________________________

Ações tomadas

FunçãoData efetiva

Responsabilidade pela ação

recomendada & Data da conclusão

(FMEA de Processo)

Controles Detectivos

Existentes no Processo

De t e c

N. P. R.

Ações Preventivas

Recomendadas

Item Causa(s) Potencial

Mecanismo(s) de Falha

oco r r

Controles Preventivos

Existentes no Processo

Modo de falha Potencial

Efeito Potencial da Falha

se v e r i

c l ass

Resultado das ações

S e v

O c o r

D e t

NPR

Ações Recomendadas

para reduzir o RPN

FUNÇÃO

MODO DEFALHA

EFEITOS (SEV)CAUSAS (OCO)

CONTROLE(DET) NPR=SEVxOCORxDET

CONTROLE(PREV)

Ações recomendadas no FMEA de processo M

Exemplos de ações utilizáveis:– Cartas de controles– Controles automáticos de parâmetros de

processo– Controles visuais de parâmetros de processo– Controles à prova de falhas (“poka-yoke”)

73

Melhorar – Plano de AçãoAtividade Resp. Planej. Realiz.

Comprar computadores José 01/08/06

Alterar procedimento de inspeção de NF João 02/08/06

Treinar funcionários em novo procedimento Paulo 06/08/06

M

Devem estar contemplados no Plano de Ação, além das tarefasestabelecidas no FMEA:– Elaboração do fluxograma do processo proposto– Revisão das instruções de trabalho– Elaboração de documentos, inclusive folhas para coleta de dados– Treinamento e ações para garantir o envolvimento das pessoas– Ações de contenção

74

Controlar – Monitoramento dos Indicadores

Data

Rec

lam

açõe

s

nov/0

6

set/0

6jul

/06

mai/06

mar/

06

jan/06

nov/0

5

set/0

5jul

/05

mai/05

mar/

05

jan/0

5

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

_X=0,5

UCL=2,096

Antes Depois

Número de Reclamações

C

Freq

uenc

y

65432

350

300

250

200

150

100

50

0

Histograma do Tempo de Serviço (Dias)

75

Poka-YokeTécnica que previne a ocorrência de falhas ou identifica/elimina

defeitos evitando que se propaguem.

C

Falha: algo que ocorre fora dos padrões esperados do processo.

Defeito: efeito resultante de uma falha.

FALHA DEFEITO

Prevenção: dispositivos que evitam que ocorram falhas.

Detecção: identificam o defeito e evitam que ele se propague.

PREVENÇÃO DETECÇÃO

POKA-YOKE

76

Plano de Controle

Tamanho Freq.OP#

Descr. da Operação/ Nome do Processo

Equipamento, Dispositivo, Ferramenta

N°

Características

Produto

Método

Plano de ReaçãoProcesso Class. Especificação/

Tolerância

Técnica de Avaliação/ Medição

AmostraMétodo de Controle

CFerramenta para gerenciar os controles implementados, deforma a garantir que o novo processo não volte a ter umatendência negativa de performance.

77

CEP

Método preventivo para se comparar continuamente osresultados de um processo com os padrões, identificando,a partir de dados estatísticos, as tendências para asvariações significativas do processo, com o objetivo deevitar e/ou reduzir essas variações.

C

Controle por variáveis: quando o resultado do processo éexpresso por uma medição.

Controle por atributos: quando o resultado do processo éexpresso por uma classificação em dois fatores.

78

Capacidade do processo

Limite Superior de Especificação

Limite Inferior de Especificação

Sob Controle e Capaz (Variações Reduzidas a Causas Comuns)

Sob Controle mas Não Capaz (Variações Excessivas de Causas Comuns)

C

79

Fechamento / Comemoração

Reconhecer tempo e esforço gastos na iniciativaRetirar os aprendizados obtidos na iniciativa.Transferir a responsabilidade da implementação e do gerenciamento do

plano de controle para pessoas apropriadas.O reconhecimento deve reforçar internamente a satisfação e a motivação.Considerar as oportunidades de extrapolação.

Controlar – SaídasIndicadores monitoradosPlano de Controle e procedimentos adequados ao sistema da qualidadeSolução documentadaEquipe congratuladaNovos projetos potenciais

C