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A ECO-INOVAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DAS

ORGANIZAÇÕES

NEI GRANDO ( nei.grando@usp.br , nei.grando@gmail.com ) USP - UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

LILIAN CRISTINA SCHREINER ( lilianschreiner@usp.br ) USP - UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

PAULO TROMBONI NASCIMENTO ( tromboni@usp.br ) USP - FEA - FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E C. CONTÁBEIS

RESUMO

Nesse artigo, o objetivo é identificar como o processo de desenvolvimento de novos produtos de uma empresa que se destaca pelas práticas inovadoras integra as práticas de eco-inovação. Como objetivo secundário, o artigo propõe conectar as práticas de eco-inovação com um modelo de desenvolvimento de produtos já existente, no caso o Stage-Gate™ de Robert Cooper. Para isso o artigo utiliza-se da literatura conhecida sobre desenvolvimento de produtos e eco-inovação e utiliza o método qualitativo de pesquisa com um estudo de caso que analisa uma empresa com reconhecidas práticas de gestão empresarial, inovadora e que se preocupa com as questões ambientais. Palavras-chave: eco-inovação, desenvolvimento de produtos, inovação ambiental. 1. INTRODUÇÃO

Na vigésima primeira Conferência entre as Partes (COP 21) que ocorreu em paris no final de 2015 com a participação de 190 países foi gerado um texto final de um acordo onde as nações reconhecem que "as alterações climáticas representam uma ameaça urgente e potencialmente irreversível para as sociedades humanas e para o planeta e, portanto, requer a mais ampla cooperação possível de todos os países e sua participação numa resposta internacional eficaz e apropriada, visando acelerar a redução das emissões globais de gases de efeito estufa". UNFCCC (2015). Isto é só um exemplo para mostrar uma preocupação global com as questões ambientais que atingem não só governos e ONGs, mas também todos os demais interessados da sociedade, o que inclui consumidores, empresas fabricantes, fornecedores e outros envolvidos na produção e consumo de produtos. Nesse sentido, cada vez mais, o desenvolvimento e a produção de novos produtos inovadores nas organizações deve levar em conta os aspectos ambientais.

Assim, para atender as pressões regulatórias de políticas ambientais do governo, os interesses do lado do fornecedor ou os interesses do lado do mercado, as organizações são impulsionadas a buscar soluções internas e externas para desenvolver eco-inovações (KEMP e FOXON, 2007), ou seja, inovações que beneficiam o meio ambiente e contribuem para a sustentabilidade ambiental (RENNINGS, 2000) e que se aplicam a produtos, serviços, processos de fabricação ou modelos de negócio (OECD, 2011).

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O objetivo deste artigo é identificar como o processo de desenvolvimento de novos produtos de uma empresa que se destaca pelas práticas inovadoras integra as práticas de eco-inovação. O artigo também propõe conectar as práticas de eco-inovação com um modelo de desenvolvimento de produtos já existente, no caso o Stage-Gate™ de Robert Cooper.

O trabalho está estruturado da seguinte forma: Introdução, Revisão da literatura, Metodologia, Apresentação do caso e análise dos dados, e Considerações finais.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Desenvolvimento de Produtos

Conforme Morrilhas e Nascimento (2007), diversos autores trataram do assunto desenvolvimento de produtos mas nenhum deles considerou os aspectos ambientais.

Partindo do esquema proposto por Wheelwright e Clark (1992), Morilhas e Nascimento (2007) apresentaram um esquema analítico que contempla a preocupação ambiental em todas as fases do desenvolvimento.

O modelo proposto por Cooper (1983) foi atualizado em Cooper e Kleinschmidt (2001), porém ainda não trata as questões ambientais.

Este trabalho baseia-se no modelo de Cooper e Kleinschmidt (2001) denominado Stage-Gate™, para sugerir atividades adicionais em cada estágio e critérios adicionais em cada ponto de decisão (portão) considerando o trabalho de Morilhas e Nascimento (2007) e o estudo de caso da 3M.

O processo Stage-Gate™ de Cooper e Kleinschmidt (2001), representado na Figura 1, tem cinco estágios, cada estágio precedido por um portão. Estágios definem as atividades de melhores práticas e resultados, enquanto portões contam com critérios visíveis para decisões Go/Kill.

Figura 1 – Processo Stage-Gate™

Novas idéias são originadas em pesquisa básica que saem de projetos “sementes” e que são

gerados a partir de uma variedade de técnicas baseadas no cliente e em criatividade. No Portão 1 faz-se a triagem inicial, que é a primeira decisão de comprometer recursos

para o projeto, sinalizando um compromisso provisório com ele. Neste Portão os critérios tendem a ser qualitativos e poucos em número, onde são considerados: alinhamento estratégico; viabilidade técnica; vantagem competitiva; e atratividade da oportunidade.

Fase 1 - Investigação Preliminar: Nesta primeira fase faz-se uma revisão rápida do projeto onde se determina méritos técnicos e de mercado. As atividades incluem: 1) uma avaliação preliminar e “rapidinha” de mercado para determinar o tamanho, o potencial e uma possível aceitação do mercado; e 2) uma avaliação técnica preliminar de viabilidade de desenvolvimento e de fabricação do produto. O projeto então segue para o Portão 2, onde

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ocorre uma segunda triagem que é um pouco mais rigorosa. Geralmente, um modelo de pontuação é usado para medir sinergias, atratividade de mercado e situação de concorrência, elementos de vantagem do produto e potencial de lucro.

Fase 2 - Investigação Detalhada: Nesta fase os gestores desenvolvem o caso de negócio que define o produto e verificam a atratividade do projeto antes de efetuarem os gastos pesados da fase de desenvolvimento. Atividades típicas incluem: 1) um estudo das necessidades e desejos do cliente para determinar o produto ideal; 2) analise competitiva; 3) teste de conceito junto a clientes; 4) avaliação técnica, que incide sobre a viabilidade do projeto do ponto de vista econômico e tecnológico; 5) manufatura (ou operações) de avaliação, onde são investigados questões e custos para a fabricação, bem como o investimento requerido; 6) leis, patentes e avaliação regulamentar, a fim de eliminar os riscos e traçar medidas legais exigidas; 7) análise financeira detalhada, que normalmente envolve um fluxo de caixa descontado com previsão completa e análise de sensibilidade de riscos. No final desta fase temos o Portão 3, o último ponto de decisão em que o projeto pode ser morto antes de incorrer em gastos pesados. É uma "assinatura" na definição do produto que requer critérios duros para seguir adiante, que devem incluir uma repetição rigorosa dos critérios do Portão 2, bem como uma avaliação critica de risco de retorno financeiro.

Fase 3 - Desenvolvimento: A entrega no final da fase 3 é um protótipo do produto testado em laboratório. A Fase 3 enfatiza o trabalho técnico, enquanto que as atividades de marketing e manufatura avançam em paralelo. Por exemplo, analisando constantemente o mercado e a opinião do cliente para que o produto adquira a forma apropriada. Enquanto isso, planos detalhados de marketing, programas de lançamento no mercado, e planos de produção e operações tomam forma. Ao mesmo tempo, a equipe de inovação atualiza suas análises financeiras e legais. Na avaliação pós-desenvolvimento do Portão 4, é verificado novamente a atratividade, incluindo questões sobre qualidade e conformidade com a definição original para decidir sobre a continuidade do projeto.

Fase 4 - Testar e Validar: nesta fase são feitos os testes e a validação de todo o projeto, considerando: o próprio produto, o processo de produção, a aceitação do cliente e da economia. A Fase 4 exige uma série de atividades onde: 1) testes internos do produto verificam a qualidade e o desempenho do produto em condições controladas ou de laboratório; 2) ensaios do usuário ou de campo verificam as funções do produto em condições reais de utilização, e geram intenção de compra do cliente; 3) experimentos limitados, ou uma produção piloto depura o processo de produção e determina os custos de produção e resultados com mais precisão; 4) pré-teste de mercado, teste de mercado, ou experimentos de venda medem a reação do cliente, a eficácia do plano de lançamento, e determinam a expectativa de fatia de mercado e vendas; 5) revisão de análise financeira sobre a viabilidade econômica continuada do projeto, com base em dados novos e mais precisos de receita e custo. A análise de negócios de pré-comercialização do Portão 5, abre a porta para a plena comercialização: lançamento de mercado e produção integral ou inicio de operações. É a ultima possibilidade do projeto ainda ser morto. Os critérios para seguir focam em grande parte da qualidade dos esforços feitos, sobre a adequação dos planos de produção e de lançamento, e sobre a viabilidade financeira do produto.

Fase 5 – Produção Total e Lançamento no Mercado: Esta última etapa envolve colocar o plano de lançamento e o plano de comercialização da produção ou operações em movimento.

Revisão Pós-Implementação: Após a comercialização, que ocorre geralmente de 6 a 18 meses, a companhia encerra o projeto do produto e se desfaz da equipe. O produto tornou-se

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"regular" na linha. Neste momento, a gestão revisa o desempenho do projeto para avaliar seus pontos fortes e fracos, e considera as lições aprendidas para os próximos projetos.

2.2 Eco-Inovação 2.2.1 Definição e Conceito de Eco-Inovação

A noção tradicional econômica da inovação foi introduzida por Schumpeter (1934), como:“a primeira introdução de um novo produto, processo, serviço ou a estrutura organizacional para o mercado”. (HORBACH, 2012). Porém o conceito de eco-inovação é relativamente novo, pois surgiu com as recentes discussões sobre as preocupações com os impactos ambientais. O termo “eco-inovação” foi utilizado pela primeira vez por Claude Fussler e Peter James no livro “Driving Eco-Innovation: A Breakthrough Discipline for Innovation and Sustainability”, publicado em 1996 e, definido por James (1997) como “novos produtos e processos que proporcionam valor ao cliente e ao negócio diminuindo significativamente os impactos ambientais” (KEMP e FOXON, 2007).

Para a OECD (2009) a Eco-Inovação representa uma inovação que resulta em uma redução do impacto ambiental, não importando se esse efeito é intencional ou não. O âmbito da eco-inovação pode ir além dos limites convencionais das empresa em inovar e envolve um regime social mais amplo, que provoca alterações das normas sócio-culturais e estruturas institucionais.

Segundo Klemmer et al. (1999) apud Reenings (2000), as inovações ambientais ou eco-inovações “são todas as medidas de atores relevantes como, por exemplo, empresas, políticos, sindicatos, associações, igrejas e particulares que desenvolvem ou introduzem novas idéias, comportamentos, produtos e processos e contribuem para a redução dos impactos ambientais ou para os objetivos da sustentabilidade”.

O fundo europeu para projetos de pesquisa MEI (Measuring Eco-Innovation) define eco-inovação como “a produção, a aplicação ou a exploração de um bem, serviço, processo de produção, estrutura organizacional, ou de gestão ou método de negócio que é novo para a empresa ou usuário e que resulta, em todo o seu ciclo de vida, em uma redução de riscos ao meio ambiente, da poluição e dos impactos negativos da utilização de recursos (incluindo o uso de energia) em comparação com alternativas pertinentes". (HORBACH et al., 2012).

2.2.2 Tipologia da Eco-Inovação

A literatura nos apresenta perspectivas de diversos autores que podem ser muito uteis para se obter uma maior visão dos significados e um melhor entendimento da Eco-Inovação.

Conforme Rennings (2000), “as eco-inovações podem ser desenvolvidas por empresas ou organizações sem fins lucrativos, podem ser negociadas em mercados ou não, a natureza delas pode ser tecnológica, organizacional, social ou institucional”. As eco-inovações tecnológicas podem ser diferenciadas por pertencerem a ambientes de proteção curativos – que reparam os danos, ou preventivos – que evitam impactos negativos. As medidas preventivas podem ser subdivididas em integradas e aditivas. As tecnologias integradas (ou “limpas”) tratam da causa das emissões durante o processo de produção ou no nível do produto, enquanto que as aditivas, também conhecidas como tecnologias end-of-pipe, estão relacionadas aos efeitos e emissões da produção e consumo.

Andersen (2008) propôs uma taxonomia operacional que vincula os principais tipos de eco-inovações refletindo seus diferentes papéis em um mercado “verde”. Ela sugere cinco

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categorias de eco-inovações: 1) Eco-inovações de adição - produtos ou serviços que melhoram o desempenho do ambiente do cliente, incluindo tecnologias e serviços que limpam, diluem, reciclam, medem, e controlam e transportam a poluição, assim como as que melhoram fornecimento de recursos naturais e energia; 2) Eco-inovações integradas - que tornam os processos de produção ou os produtos mais eco-eficientes (“mais limpos”) do que outros similares. Elas são integradas porque contribuem com soluções de problemas ambientais da organização, de outras organizações e de instituições públicas ou famílias, mudando práticas de produção e consumo, com maior eficiência energética e de utilização de recursos, aumentando a reciclagem ou substituição de materiais tóxicos; 3) Eco-inovações de produtos alternativos - que representam uma descontinuidade tecnológica radical, como as tecnologias de energia renovável e as fazendas orgânicas; 4) Eco-inovações macro-organizacionais - novas soluções que contribuem para uma organização mais eco-eficiente para a sociedade, ou seja, com novas maneiras de organizar a produção e o consumo; 5) Eco-inovações de propósito geral - tecnologias de uso geral que afetam profundamente a economia e mais especificamente o processo de inovação, pois atuam por trás contribuindo com uma série de outras inovações tecnológicas, e assim definindo o paradigma tecnológico-econômico dominante, como por exemplo os efeitos positivos da tecnológica de informação e comunicação, biotecnologia e nanotecnologia.

Outra tipologia que merece destaque é a proposta por Carrillo-Hermossila et al. (2010), que considera a eco-inovação nestas dimensões: 1) dimensões de Projeto (Design) com dois raciocínios, onde o primeiro considera as ações humanas incompatíveis com o ambiente natural e foca em minimizar tais impactos ambientais, e o segundo que foca em redesenhar sistemas feitos pelo homem para reduzir os impactos ambientais das atividades de produção e consumo. Ele combina estas duas perspectivas com a natureza incremental/radical de mudanças tecnológicas em sistemas nas abordagens: 1.a) Adição de componentes - para melhorar a qualidade ambiental (como nas tecnologias end-of-pipe), minimizando e reparando os impactos negativos, sem necessariamente alterar o processo e o sistema que gera tais impactos; 1.b) Mudança de subsistema - para reduzirem impactos negativos criando mais produtos e serviços enquanto reduz o uso de recursos gerando menos resíduos e poluição; 1.c) Mudança do sistema – redesenhando sistemas, seus componentes e subsistemas para torná-los mais ecos-eficazes visando reduzir impactos ambientais no ecossistema da sociedade como um todo; 2) dimensões do Usuário – onde as empresas devem antecipar a aceitação da eco-inovação no mercado onde considera: 2.a) Desenvolvimento do Usuário – que incentiva e envolve empresas ou consumidores no desenvolvimento ou modificações do produto; 2.b) Aceitação do Usuário – para aceitação da eco-inovação e as mudanças necessárias no comportamento do usuário; 3) dimensões do Produto/Serviço – que considera: 3.a) Mudanças na entrega de produtos e serviços – que trata de mudanças na distribuição/entrega de produtos e prestação serviços, bem como da percepção da relação com o cliente; 3.b) Mudança no processo de Produto/Serviço – que consiste principalmente em mudanças nas redes-de-valor; 4) dimensão da Governança – com novas soluções institucionais e organizacionais, inclusive regulamentações e melhoria de relacionamentos, para resolverem conflitos sobre os recursos ambientais, tanto no setor público como no privado.

No relatório final da MEI, Kemp e Pearson (2007) apresentam a visão de que “qualquer inovação que oferece benefícios ambientais em relação a alternativas relevantes deve ser considerada uma eco-inovação”. Os autores classificaram tipologicamente a eco-inovação em: 1) tecnologias ambientais - de controle de poluição e tratamento de águas residuais,

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limpeza da poluição liberada no meio ambiente, novos processos de fabricação menos poluentes e/ou que usam de forma mais eficiente os recursos, equipamentos para tratar resíduos, acompanhamento e instrumentação ambiental, energia verde, abastecimento de água, ruído e controle de vibração; 2) Inovação organizacional para o ambiente - que introduz métodos de organização e sistemas de gestão para lidar com as questões ambientais na produção e produtos; 3) Inovação de produto e de serviços que oferecem benefícios ambientais - produtos novos ou melhorados e serviços ambientalmente benéficos para o ambiente; e 4) Sistemas de inovações verdes - sistemas alternativos de produção e consumo que são ambientalmente mais benignos do que os existentes.

Existem outras tipologias conhecidas como: a da OECD (2009) que divide as eco-inovações em dois grupos, tecnológicas e não tecnológicas, onde no primeiro grupo incluem as inovações ou mudanças em produtos e processos e no segundo grupo as inovações em marketing, as organizacionais e as institucionais; e a apresentada por Trigueiro (2014) que considera as dimensões eco-produto, eco-processo e eco-organizacional. Porém para este trabalho, o importante é observar que as práticas de alguns destes tipos de eco-inovação podem ser identificadas nas práticas eco-inovadoras de uma empresa no processo de desenvolvimento de produtos, e propor um modelo que pode ser usado pelas organizações.

2.2.3 Ferramentas para Gestão Ambiental

Conforme relatório da OECD (2009), tem havido uma evolução nos conceitos e práticas de manufatura sustentável que iniciou com: 1) Controle de poluição - implementando tecnologias não essenciais (end-of-pipe solutions); 2) Produção mais limpa - modificando produtos e métodos de produção (otimização de processos, redução de recursos de entrada e saída, substituição de materiais por não tóxicos e renováveis); 3) Eco-eficiência - com gestão ambiental sistemática (estratégias ambientais e monitoramento, sistemas de monitoramento ambiental); 4) Pensamento sobre ciclo de vida - estendendo a responsabilidade ambiental (gestão de cadeia de valor verde, responsabilidade social corporativa); 5) Produção em laço-fechado - reestruturando métodos de produção (minimizando ou eliminando materiais virgens); 6) Ecologia industrial - integrando sistemas de produção (parcerias ambientais, parques eco-industriais).

A ISO (International Organization for Standadization), contribui com uma série de normas 14000 que consideram a gestão ambiental, onde destacam-se: 1) a norma ISO 14001, que estabelece os critérios para um Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Ela não estabelece os requisitos de desempenho ambiental, mas traça um framework que uma empresa ou organização pode seguir para configurar um SGA eficaz. O framework pode ser usado por qualquer organização que queira melhorar a eficiência dos recursos, reduzir o desperdício e reduzir os custos. O Uso da ISO 14001 pode oferecer uma garantia aos gestores e empregados da empresa, bem como as partes interessadas externas que o impacto ambiental está sendo medido e melhorado. A ISO 14001 também pode ser integrada com outras funções de gerenciamento e ajudar as empresas cumprirem as suas metas ambientais e econômicas; 2) a norma ISO 14040, que estabelece um padrão pela qual se pode avaliar o ciclo de vida de um produto; e 3) ISO 14062, que considera a integração dos aspectos ambientais no projeto e desenvolvimento de produtos.

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3. METODOLOGIA Este estudo utiliza-se do método qualitativo de pesquisa para identificar como o processo

de desenvolvimento de novos produtos de uma empresa que se destaca pelas práticas inovadoras integra as práticas de eco-inovação, e assim contribuir com o conhecimento sobre o tema.

A pesquisa partiu de um levantamento bibliográfico de artigos sobre inovação, desenvolvimento de produtos e eco-inovação. Este trabalho acrescentou um estudo de caso, método que Martins (2008) aponta para uma avaliação qualitativa onde quem pesquisa não tem controle sobre eventos e variáveis e procura descrever, compreender e interpretar a complexidade de um caso concreto. Alinhado com a indicação de Yin (2005) para estudo de caso, como método a ser adotado quando surgem questões do tipo “como” e “por quê”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.

A seleção da empresa foi feita considerando-se os seguintes critérios: 1) Possuir um efetivo desempenho em termos de gestão empresarial e ser publicamente reconhecida por isso. Este critério foi assegurado pelo fato da empresa estar presente na revista Exame com o título: "As Melhores Empresas do Brasil em 2014"; 2) Investir em inovação e desenvolver constantemente novos produtos e processos. Este critério foi assegurado pela empresa pertencer ao quadro de associados da Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (ANPEI); 3) Apresentar declarada preocupação ambiental. Esta condição foi verificada no site da empresa, através de informações sobre ações ligadas a sustentabilidade e ao meio ambiente.

Os dados da empresa foram coletados por meio de uma entrevista presencial aplicando-se um roteiro semiestruturado com 65 perguntas, em sua maioria abertas para coletar informações sobre o processo de desenvolvimento de produtos e sobre a gestão ambiental. Este roteiro é o mesmo que foi utilizado nos trabalhos de Morilhas e Nascimento (2007) e Schreiner, Morilhas e Nascimento (2014). Na coleta de informações sobre o desenvolvimento de produtos abordamos o assunto considerando o processo e fases, a integração entre as áreas da empresa, metodologia de gestão de projetos, responsáveis por P&D e quem define e quem coordena a inovação, número de projetos em desenvolvimento e revisões. Na coleta de informações sobre gestão ambiental abordamos práticas ambientais, motivações, processos, modelos, áreas e pessoas responsáveis, resultados esperados, revisões, grau de influência no processo de desenvolvimento de produtos, certificações, integração com fornecedores e clientes, e logística reversa.

A entrevista foi feita com o Gerente EHS (Environment, Health & Safety) de Produtos, com a participação de uma Especialista Sênior de Toxicologia da 3M do Brasil.

Além dos dados coletados pela entrevista, foram levantados dados de fontes documentais da empresa que incluem material de comunicação e relatórios anuais.

As respostas foram registradas, analisadas e comparadas com os dados complementares da empresa constantes no web site da mesma, no relatório anual e em um artigo recente da empresa sobre inovação em cadeias de valor de grandes empresas (CNI, 2014). Os dados não estruturados foram tratados conforme Sampieri et al. (2013, p. 447) recomenda para analise de dados qualitativos, assim o texto resultado foi desenvolvido incluindo-se diversos quadros resumo de dados categorizados.

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4. APRESENTAÇÃO DO CASO E ANÁLISE DE DADOS A 3M iniciou suas atividades em 1902 nos Estados Unidos, como uma empresa de

mineração e manufatura. Desenvolveu-se continuamente com introdução de novos produtos no mercado, tornando-se holding do setor da indústria química e atuando em diferentes setores e segmentos. Atualmente a empresa tem operações fabris em 70 países e quase 89.8 mil funcionários. Possui 46 plataformas tecnológicas voltadas para diversos mercados e segmentos, com mais de 55 mil produtos em seu portfólio, que são comercializados em mais de 200 países. Seus produtos, alocados em cinco grupos de negócios: Industrial, Saúde, Segurança & Gráficos, Eletrônicos & Energia e Consumo, estão subdivididos em 25 divisões de negócios. Em 2014 faturou globalmente 32 bilhões de dólares. (CNI, 2014; RELATÓRIO 3M, 2015).

No Brasil, a 3M atua desde 1946 e atualmente, como uma das maiores subsidiárias da empresa em faturamento, conta com plantas fabris em Sumaré - onde fica a matriz nacional, Ribeirão Preto, Itapetininga, Mairinque, São José do Rio Preto e em Manaus, onde emprega 4.200 funcionários. Comercializou 18.000 itens em 2014, gerando um faturamento de 3,3 bilhões de reais. (CNI, 2014; RELATÓRIO 3M, 2015). E, conforme a entrevista, entre os produtos comercializados, temos: adesivos, abrasivos, fitas, produtos refletivos, produtos para segurança, pessoal, produtos de consumo, produtos para linha de escritório como Post-it e fitas adesivas. Do total de produtos oferecidos, cerca de 70% são fabricados localmente.

Quadro 1: Caracterização da 3M

Empresa 3M Ano de fundação 1902, no Brasil presente desde 1946. Matriz Estados Unidos Onde atua Fábricas em 70 países, e comercialização em mais de 200 países. Número de funcionários No mundo 90 mil, no Brasil 4.200 Área de P&D Desde a década de 50 de forma mais estruturada. São 8900

pessoas no mundo, sendo 170 apenas no Brasil. Área de Engenharia Sempre existiu. Área Ambiental Desde 1975, programa 3P, de responsabilidade ambiental. Número de projetos simultâneos Só no Brasil são aproximadamente 500 projetos. Principais produtos 46 plataformas tecnológicas, com mais de 55 mil produtos,

alocados em 5 grupos de negócios: Industrial, Saúde, Segurança & Gráficos, Eletrônicos & Energia e Consumo, subdivididos em 25 divisões de negócios. Dos produtos oferecidos no Brasil cerca de 70% são fabricados localmente.

Faturamento em 2014 US$ 32 bilhões no mundo, R$ 3,3 bilhões no Brasil. Do faturamento quanto é investido em P&D

No mundo 5,6%, no Brasil 4,9%.

Do faturamento quanto é investido em Meio Ambiente

Está distribuído entre as diversas atividades.

4.1 Desenvolvimento de Produtos

A 3M utiliza um processo de introdução de novos produtos (NPI - New Product Introduction), que é uma adaptação do Stage-Gate™ de Robert G. Cooper. Este processo tem sete fases ou estágios (stages): ideia, conceito, viabilidade, desenvolvimento, aumento da escala de produção, lançamento e pós-lançamento. O processo também contém seis pontos de decisão (gates), reuniões que ocorrem ao final de cada fase, quando as equipes de projeto

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apresentam para uma comissão avaliadora os resultados obtidos ao longo da fase, e é decidido se o projeto segue ou não. O processo é extremamente detalhado, e para cada fase estão definidas as entregas mandatórias.

Nestas fases existe um envolvimento de praticamente toda a corporação, ou seja, a integração com as com as outras áreas ocorre praticamente em todas as fases do NPI. Por exemplo, a EHS utiliza um processo para gerenciamento do ciclo de vida do produto (LCM - Life Cycle Management) que considera riscos e oportunidades de melhoria, tem dois pontos de decisão: um aberto no final da fase 3 (portão 3), alinhado com os pontos críticos a serem resolvidos até o lançamento; e outro que tem que estar consolidado e liberado para o lançamento do produto no final da fase 5 (portão 5) do NPI.

Mesmo na fase de ideação, quando já existem informações sobre a composição do produto, o setor de toxicologia, que faz parte da EHS, começa a fazer uma avaliação de risco prévia para saber se cada um dos componentes é adequado para aquele uso e mercado. Se algum componente não for adequado, uma bandeira vermelha de risco é levantada e o EHS passa a trabalhar em conjunto com o pessoal de desenvolvimento para buscar possíveis alternativas. Assim, a área de EHS atua desde o início do processo verificando se um produto está dentro de suas políticas, evitando prejuízos que poderiam ocorrer se o projeto prosseguisse adiante sem conformidade com tais políticas.

Não existe um departamento específico responsável pela inovação na 3M, todos contribuem sempre orientados pela oportunidade de negócios (Business Case Driven).

Em cada fase são feitas reuniões abrangentes que envolvem o pessoal de desenvolvimento, de gerência técnica e quaisquer outras áreas necessárias para abordarem os pontos referentes à fase em questão. Na fase de ideação, o marketing participa mais ativamente. Na fase de Desenvolvimento de conceitos, o P&D. Na fase de aumento da escala de produção, envolvem a engenharia de processos e a gestão de manufatura. Por fim, na fase de introdução no mercado, o marketing volta a se envolver. Ao final das fases 3 e 5, o setor de propriedade intelectual faz entregas específicas. A área de finanças está sempre presente validando o potencial do projeto, bem como lucros e perdas. As reuniões são por projetos e ocorrem duas vezes por mês considerando sempre vários projetos.

Para a gestão de projetos, a 3M usa, além do NPI, diversas outras ferramentas como, por exemplo, o Six Sigma. A empresa usa indicadores específicos e um controle bastante detalhado e criterioso na gestão da Inovação e dispõe de ferramentas eletrônicas, como o iNPI para gerir o NPI. Alguns dos entregáveis tem aprovação mandatória, por um responsável, e só quando o mesmo for aprovado é que o projeto pode avançar para próxima fase. Um exemplo fornecido pelos entrevistados é a análise de toxicologia feita pela área EHS que é mandatória. Se no final da fase 3 foi identificado o uso de metal pesado, que por política global não é permitido - uma bandeira amarela é levantada no score card sinalizando que até o final da fase 5 este problema tem que ser resolvido. Eventualmente se houver um risco crítico neste estágio, uma bandeira vermelha será levantada e o projeto não terá seu produto lançado, em respeito às políticas.

Quadro 2: Processo de introdução de novos produtos (NPI - New Product Introduction)

Estágio Nome Descrição do estágio/práticas ambientais correspondentes 1 Ideia O real potencial de mercado é identificado para o novo processo ou

produto. A equipe EHS realiza um processo de triagem inicial para avaliar riscos

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ao meio ambiente e à saúde e segurança das pessoas. 2 Conceito O conceito do novo produto é definido a partir da tradução dos requisitos

dos clientes no primeiro protótipo do produto, processo ou serviço. Certificação e Regulamentação. Requisitos dos Clientes.

3 Viabilidade O plano de negócio inicial é definido com uma proposta de solução técnica estável. Um estudo mais robusto do projeto a ser desenvolvido é realizado. A viabilidade do projeto será julgada por meio da análise do negócio como um todo, desde a realização de investimentos mais expressivos até a revisão da composição ou formulação do novo produto. Os resultados da primeira avaliação poderão resultar em novas propostas de projetos 3P (Pollution Prevention Pays), um programa alinhado à estratégia da 3M para o desenvolvimento sustentável.

4 Desenvolvimento Processo de desenvolvimento do produto segundo demanda dos clientes. São realizadas análises toxicológicas, ambientais, de higiene industrial e segurança de processo e apresentadas recomendações de procedimentos formais para a manufatura, relativos à saúde, segurança e meio ambiente.

5 Aumento da Escala de Produção

Otimização e desenvolvimento de processo. Esta fase é caracterizada pela implantação de projetos de melhoria pela equipe para identificar e sanar possíveis gargalos. Riscos e oportunidades são identificados através de relatório resumo.

6 Lançamento Entrada do produto no mercado e gerenciamento dos objetivos financeiros traçados para o primeiro ano. Atualiza o LCM em resposta a qualquer mudança no produto.

7 Pós-lançamento Gestão da cadeia de valor do produto para máximo retorno ao longo do seu ciclo de vida. Atualiza o LCM em resposta a qualquer de mudança no produto.

Fonte: adaptado pelo autor, conforme artigo CNI, 2014.

Neste modelo de gestão, o principal indicador é o índice de vitalidade de um novo produto (NPVI - New Product Vitality Index), uma medida de introdução de novos produtos em relação ao negócio principal, ou seja, a venda de novos produtos dividida pelo total das vendas. O NPVI é categorizado por classes de projetos (3, 4 e 5), um conceito análogo aos conceitos de inovação disruptiva e inovação incremental. Onde a Classe 3 é uma extensão de linha - em um mercado onde a 3M já atua, com uma pequena modificação do que já faz. A Classe 5 representa um projeto para um novo mercado, introduzindo uma tecnologia bastante diferente do que a 3M pratica. A situação intermediária é chamada de classe 4, direcionada para mercados adjacentes. Estas classes são definidas durante o cadastro do projeto na ferramenta eletrônica do NPI. Portanto na Classe 3 ocorre a manutenção do negócio principal, enquanto que o crescimento orgânico ocorre com os projetos das Classes 4 e 5 em mercados de tecnologias novas.

Quadro 3 - Classes de Novos Projetos NPVI para identificar um Novo Produto

Mercados Atuais Novos Mercados

Desenvolvimento de produto ou Processo P&D Classe 4 P&D Classe 5

Extensão de Linha ou Modificação de Produto P&D Classe 3 P&D Classe 3 ou 4

A 3M sempre fez P&D e inovação tecnológica, porém desde a década de 50 passou a fazer

de uma forma mais estruturada. Só em laboratório de P&D, no Brasil são 172 pessoas e no mundo 8900, porém a inovação na 3M faz parte de todas as áreas, que dividem as responsabilidades. Só no Brasil estão sendo trabalhados cerca de 500 projetos simultâneos

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num pipeline de cinco anos, ou seja, são introduzidos aproximadamente 100 projetos novos a cada ano. A estrutura de gestão é matricial, e dividida de forma global, regional, e por país.

O principal critério de tomada de decisão na 3M é a justificativa da oportunidade de negócio, seguido das políticas inegociáveis da EHS. Outros critérios importantes são: propriedade intelectual, retorno financeiro, parâmetros de risco e probabilidade de sucesso.

O conjunto de ideias em maturação, conhecido na 3M como Idea Hopper, usa entre os primeiros critérios de análise a técnica Real Win Worth no processo de decisão para novos projetos, ou seja, ainda antes de entrarem no processo NPI.

Outro conceito é o de mitigação de risco e de tolerância a erros, onde ideia é afunilar a probabilidade de erros ao longo do pipeline. A 3M considera tolerável que se inicie uma ideia ou conceito com uma incerteza grande, mas na hora de dimensionar a fábrica a tolerância a erro deve ser muito mais controlada. Assim, ao longo do processo, as perguntas certas vão sendo feitas nas horas certas para ir estrangulando os riscos até a hora de fazer o lançamento.

Entre os agentes que influenciam no processo de desenvolvimento do produto no Brasil, a 3M destaca a importância dos acionistas, da alta direção no Brasil, dos consumidores finais e das empresas clientes, da legislação, do meio ambiente e da tecnologia.

4.2 Meio Ambiente

Em 1975 a 3M iniciou o programa “Prevenção à Poluição se Paga” (3P - Pollution Prevention Pays) de responsabilidade ambiental. Este programa procura disseminar a cultura da prevenção à poluição e buscar ganho financeiro por meio de soluções práticas e eficientes para a proteção do meio ambiente, proporcionando benefícios à empresa, aos clientes e aos fornecedores. As do 3P trazem benefícios como a redução do impacto das operações da empresa ao meio ambiente, economia de recursos naturais, menor geração de resíduos, redução na emissão de compostos orgânicos voláteis e eliminação do uso de solventes e derivados de petróleo. Desde o inicio, mais de 8.000 projetos de ecoeficiência foram implantados, reduzindo mais de 770 mil toneladas de poluentes descartados na atmosfera. No Brasil, iniciou em 2001, e foram implantados 349 projetos, que impediram o lançamento de 17 mil toneladas de poluição, economizando mais de R$ 30 milhões para a 3M. (CNI, 2014). O quadro 4 mostra os métodos de prevenção da poluição do programa.

Quadro 4 - Métodos de prevenção da poluição (programa 3P)

Método Descrição Reformulação de produto Substituição do produto ou de insumos por químicos de menor

toxicidade. Modificação de processo Alteração do processo de manufatura para reduzir poluição (ar,

água, resíduo). Redesenho de equipamentos Redesenho de equipamentos com base no conceito de redução da

poluição. Qualidade / melhoria do rendimento Melhora de eficiência: redução de defeitos ou do uso de matéria-

prima (minimizar resíduos). Recuperação e/ou reuso Desenvolvimento/melhoria de sistemas para recuperação, reuso

ou reciclagem de resíduos Novos produtos Desenvolver produtos com atributo/benefício ambiental para

ajudar clientes com a redução da poluição Fonte: Tabela 1 do artigo CNI, 2014.

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A 3M utiliza também, desde 2001, um processo próprio de gestão do ciclo de vida do produto (LCM - Life Cycle Management) com obediência a diversas políticas internas em suas práticas ambientais concernentes ao desenvolvimento de seus produtos. Este processo tornou-se uma ferramenta importante na tomada de decisão visando identificar riscos e oportunidades, além de sugerir melhorias nas áreas de meio ambiente, saúde e segurança.

A principal motivação para adoção destas práticas são os valores da empresa. As práticas são explicitadas para todas as áreas funcionais ligadas ao processo de desenvolvimento de produtos, porém é a EHS que atua como guardiã deste processo e das políticas relacionadas com as questões ambientais. Os profissionais da EHS, que atuam na área ambiental, são consultados em todas as fases do desenvolvimento do produto, até no pós-lançamento, quando pode ocorrer uma nova aplicação para um produto, demanda uma atualização no LCM.

No processo de desenvolvimento de produtos as tarefas relacionadas com as questões ambientais são controladas pelo LCM, que, quando necessário, dispara assessments para os especialistas (SMEs - Subject Matter Experts) das áreas de engenharia, produção e marketing e outras. O quadro 5 apresenta as áreas que participam do LCM e suas respectivas atribuições.

Quadro 5 – Áreas da 3M e Atribuições LCM

Área Atribuição Pesquisa & Desenvolvimento Insere a formulação e a descrição do produto na planilha da ferramenta. Serviço Técnico Responde questões relacionadas ao uso correto do produto e se ele

contém algum tipo de bateria. Manufatura Descreve as máquinas e equipamentos que serão utilizados na

manufatura do produto. Marketing Indica a qual mercado se destina e relata informações relativas à

previsão de vendas (em metros quadrados, toneladas, número de peças etc).

Regulatório Confere se o produto necessita de algum registro em órgãos do Governo, como a Vigilância Sanitária.

Embalagem Se necessário, indica a especificação especial em função do produto. Higiene Industrial Faz o levantamento dos riscos sob os quais os colaboradores estão

expostos devido às matérias-primas utilizadas. Coordenação de EHS Classificação dos riscos em função das máquinas e equipamentos

utilizados Toxicologia Detalha os riscos ao consumidor a partir dos componentes que

contemplam o produto. EHS (Produto) Realiza a análise da presença de substâncias bioacumulativas no meio

ambiente, identifica os possíveis impactos ambientais dos resíduos e faz recomendações de descarte.

EHS (Manufatura) Identifica indicadores de consumo de energia e água no processo de fabricação.

Fonte: Adaptado pelo autor, conforme RELATÓRIO 3M, 2015.

Os entrevistados informaram que algumas decisões de gestão ambiental são tomadas antes mesmo que processo de desenvolvimento de produtos se inicie, como: restrições internas relacionadas a políticas ambientais conforme LCM, legislação, restrições externas (devido a comercialização – exportação). Existe também um questionário sobre matérias primas (RMIF - Raw Material Information Form) que é encaminhado pela área de compras a cada fornecedor. Informaram-nos ainda que as áreas de descarte, propriedade Intelectual e risco da operação também fornecem análises que influenciam nas revisões e nas decisões ambientais.

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Para a disseminação das práticas, a 3M dispõe do Tec Forum, uma organização interna com formato global que atua com voluntários que disseminam capítulos de conhecimento em eventos internos. Além disso, existe um comitê corporativo estratégico de sustentabilidade atuante – dividido em subcomitês de comunicação, educação, operações, e produto (NPI).

A 3M possui certificação ISO 14001 e faz análise ambiental no desenvolvimento de produtos da ideia inicial ao lançamento, e no pós-lançamento no scorecard da operação.

A empresa também faz logística reversa para o recolhimento de produtos. Nas relações B2B o processo é facilitado por parceiros, e nas B2C é feito através de associações de categorias do produto. Alguns materiais recolhidos são reutilizados, outros reciclados e outros incinerados. Para pilhas e baterias, a empresa segue as recomendações da legislação.

Diversos aspectos influenciam a 3M a adotar práticas ambientais no processo de criação e desenvolvimento dos produtos, como: a legislação, exigências de consumidores e políticas globais da empresa. A alta direção também influencia as questões ambientais, incluindo o próprio CEO que é corresponsável pelas políticas ambientais. Tais políticas são asseguradas pelos valores da 3M e pelos resultados obtidos, principalmente com o aumento da participação de mercado e a melhoria da imagem da empresa diante dos consumidores.

Para melhorar continuamente o portfólio de seus produtos e processos ao atender aos requisitos dos clientes de forma sustentável, a 3M incentiva o compromisso de toda a cadeia de fornecimento com a qualidade dos insumos e serviços relativamente a aspectos legais, sociais e ambientais. Aos fornecedores são definidos modelos em termos de meio ambiente, saúde, segurança, transporte e práticas trabalhistas. Um dos entrevistados mencionou que a inovação na 3M é inspirada no cliente, pois o cliente participa interagindo no processo de inovação. Como exemplo, foi citado o caso da parceria com uma montadora onde o trabalho permitiu a redução de peso e uma maior eficiência energética. È incentivado o trabalho em parceria entre colaboradores de diferentes áreas, o que favorece a criação de sinergias.

Na área acadêmica a 3M formalizou sua participação no programa “Ciência Sem Fronteiras”, lançado pelos Ministérios da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) e da Educação (MEC), envolvendo as instituições de fomento CNPq e Capes. (CNI, 2014).

Quadro 6 – Gestão ambiental na 3M

Especialistas ou Área de Meio Ambientes

Área de ambiente, saúde e segurança (EHS - Environment, Health & Safety)

Modelo de Gestão Ambiental

Gestão do Ciclo de Vida (LCM - Life Cycle Management, em inglês)

Práticas ISO 14001, Programa 3P (eco-eficiência) e LCM.

Motivações Valores da empresa, legislação, exigências de consumidores e políticas globais da empresa

Decisões antes do processo

Restrições internas relacionadas a políticas ambientais conforme LCM, legislação, restrições externas (devido a comercialização – exportação) e resultados do questionário sobre matérias primas (RMIF - Raw Material Information Form).

Alterações no processo Matéria prima e critérios EHS principalmente.

Resultados Aumento da participação de mercado e a melhoria da imagem da empresa diante dos consumidores e em alguns casos redução de custos.

Logística reversa Em B2B processo é facilitado por parceiros; Em B2C é feito através de associações de categorias do produto.

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Integração com clientes e fornecedores

Integração e interação com Cliente e Fornecedores.

A partir do levantamento e análise das informações da 3M e de uma revisão da literatura,

foi possível construir o Quadro 7 baseado em informações sobre: 1) fases de desenvolvimento de produto e prováveis ações ambientais que devem ocorrer em cada fase do quadro analítico (framework) de Morrilhas e Nascimento (2007); 2) fases do Stage-Gate™ Cooper et al. (2000), descritos na seção de revisão bibliográfica; 3) e fases do NPI da 3M, descritas no Quadro 2. Na elaboração, procurou-se identificar a similaridade das fases desenvolvimento de produtos de cada fonte para fazer as devidas correspondências dentro das linhas da tabela.

Quadro 7 - Fases de desenvolvimento do produto com atividades ambientais

Morrilhas e Nascimento (2007) - Fases

Morrilhas e Nascimento (2007) - Atividades para o meio ambiente

Stage-Gate™ Cooper et al. (2000) - Fases

3M NPI - Fases

Desenvolvimento do conceito Planejamento do produto

Propõe conceitos ambientalmente corretos para o produto e para o processo; Apresenta especificações ambientais, proposta por diversos stakeholders; Apresenta resultados da análise de um produto de referência; Identifica oportunidades para desenvolver produtos ambientalmente corretos; Discute alternativas de produtos e de tecnologias de produção. Analisa o ciclo de vida do produto; Alinha o planejamento ambiental com a estratégia Organizacional; Analisa fatores externos; Adota projetos ambientais apropriados; Verifica trade-offs entre aspectos ambientais e econômicos.

Ideia 1 - Ideia 1 - Investigação Preliminar

2 - Conceito

Planejamento Detalhado e Desenvolvimento

No Projeto Funcional: Aplica detalhes do projeto e finaliza especificações de produto, inclusive considerações de ciclo de vida; Apresenta idéias de projetos voltados à simplicidade, facilitando a posterior montagem e desmontagem do produto; Reduz a utilização de matérias primas, recupera e reutiliza resíduos, reutiliza materiais renováveis; Projeta embalagens que possam ser recicladas. Na Qualificação: Verifica especificações testando protótipos; Revê e faz considerações a respeito do ciclo de vida por meio do protótipo. E na Produção Piloto: Considera possível declaração ambiental e suas exigências; Publicar juntamente com a área de marketing material de comunicação com aspectos ambientais, evidenciando uma melhor utilização e disposição dos produtos.

2 - Investigação Detalhada

3 -Viabilidade

3 - Desenvolvimento 4 - Testar e Validar

4 - Desenvolvimento

Comercialização Considera e avalia experiências, aspectos ambientais e impactos para prevenção e/ou

5 - Produção Total e Lançamento no

5 - Aumento da Escala de

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redução de impactos adversos. Mercado Produção 6 - Lançamento

Descarte e pós-uso

Prepara o recebimento do produto junto com a Manufatura; Define o pós-uso dos produtos: desmontagem do produto, reciclagem, descarte, reutilização de componentes; Recupera embalagens para possível reutilização; Propõe conceitos ambientalmente corretos para novos produtos e processos; Apresenta especificações ambientais, proposta por diversos stakeholders; Apresenta resultados da análise de um produto anteriormente desenvolvidos; Identifica oportunidades para desenvolver novos produtos ambientalmente corretos; Discute alternativas de produtos e de tecnologias de produção.

Revisão Pós-Implementação

7 - Pós-lançamento

Fonte: desenvolvido com base nas colunas 1 e 2 adaptadas do quadro analítico (framework) de Morrilhas e Nascimento (2007), fases do Stage-Gate™ Cooper et al. (2000) e fases do NPI da 3M. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A principal contribuição deste trabalho é evidenciar que a preocupação ambiental pode estar presente desde a ideia original de um produto, passando por todo o seu planejamento e desenvolvimento, ciclo de vida no mercado, até o seu descarte e possível reutilização.

Nesse sentido, além dos textos, todos os quadro contribuem para isso, em especial o Quadro 7 que apresenta as possíveis atividades ambientais que podem ser executadas nas fases de desenvolvimento de produtos, como as do modelo Stage-Gate™. Ele pode servir como uma lista lógica de referência que, com a devida validação empírica, pode ser usada para facilitar o trabalho de empresas que desejam melhorar seus processos de desenvolvimento de produtos considerando a gestão ambiental.

Para a literatura, este trabalho, em harmonia com os realizados por Morillhas e Nascimento (2007) e Schreiner, Morilhas e Nascimento (2014), apresenta mais um caso prático de empresa que faz desenvolvimento de produtos considerando as questões ambientais e que vem evoluindo seus processos ao longo do caminho. Além disso, as informações aqui contidas podem contribuir com ideias e inspiração para novas pesquisas na área de eco-inovação e desenvolvimento de produtos com estudos de caso em outras empresas.

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