10/07/2007

Gestão Ágil de ProjetosGestão Ágil de Projetoscom FDDcom FDD

Manoel Pimentel MedeirosManoel Pimentel Medeiroshttp://manoelpimentel.blogspot.comhttp://manoelpimentel.blogspot.com

10/07/2007 2© 2007

Sobre o palestrante:Sobre o palestrante:

É Engenheiro de Software, com 15 anos na área de TI, atualmente trabalha como Agile Coach para importantes empresas da área de serviço, indústria e bancária.

Também é Diretor Editorial da Revista Visão Ágil e da InfoQ Brasil, Possui as certificações CSM e CSP da Scrum Alliance e foi um dos pioneiros na utilização e divulgação de métodos ágeis no Brasil.

E já escreveu para importantes portais e revistas (nacionais e internacionais)

ligados ao desenvolvimento de software.

Maiores informações em: http://manoelpimentel.blogspot.com

Manoel Pimentel Medeiros, CSP

10/07/2007 3© 2007

ConteúdoConteúdo

Processos de Produ oçãEstrat gias de Desenv.éAgilidade

O M anifesto gil e os 12 ÁPrincpiosíDesafios aos Projetos

Gest o gil de Projetosã Á

Desafios

Ciclos de Vida

FDD

FDD e M 3

FDD e Scrum

FDD e CCPM

Se o de Perguntas e çãRespostas

10/07/2007 4© 2007

Processo de ProduçãoProcesso de Produção

Processo de ProduçãoId ias eé

Necessidades

Produto

Entendero que fazer

Pensarc omo fazer

Fazer

Verificar o que foi feito

Processo de Produção de Software

Requisitos

Produto

An liseá Desenho(Design)

Construçoã

TestesUnit riosá

Testes deIntegra o/Sisteçã

m a

Testes de

Aceitação

Erro Erro Erro

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Estratégias de Estratégias de DesenvolvimentoDesenvolvimento

Requisitos

Análise

Desenho

Construção

Teste

Entrega

Em cascata(waterfall)

Requisitos

Análise

Desenho

Construção

Teste

Análise

Desenho

Construção

Teste

Entrega

Increm ental

Análise

DesenhoConstrução

TesteVersão 1

Versão 2

Requisitos

Evolucion rioá

10/07/2007 6© 2007

O Que É Agilidade?O Que É Agilidade?

a.gi.li.da.de sf (lat agilitate)1. Qualidade do que gil.é á2. Desem bara o, ligeireza, presteza de m ovim entos.ç3. M obilidade, perspic cia, vivacidade. á

Geralm ente associa-se Agilidade com :

– Rapidez, Flexibilidade, Leveza

– Resum o: Habilidade para m udar

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AgilidadeAgilidade

M ais do que sim plesm ente dim inuir a quantidade de docum enta o e de processos, tam b m s o aspectos çã é ãim portantes da agilidade:

– O foco nas pessoas e suas intera esçõ– A capacita o de indivduos para tom ar decis es rapidam enteçã í õ– A adapta o de seus pr prios processosçã ó

“Agilidade a é habilidade para criar e responder m udan a, para lucrar num à çam biente turbulento de neg cios.”ó

“Agilidade a é habilidade para equilibrar flexibilidade e estabilidade.”

Jim Highsmith, “Agile Software Development Ecosystems”, 2002

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O Manifesto ÁgilO Manifesto Ágil

“Estam os descobrindo m elhores m aneiras de desenvolver software,fazendo software e ajudando outros a faz -lo.êAtrav s deste trabalho passam os a valorizar:é

Indivíduos e interações m ais que processos e ferram entas.

Software que funciona m ais que docum enta o detalhada.çã

Colaboração do cliente m ais que negocia es contratuais.çõ

Responder às mudanças m ais que seguir um plano.

Isto , em bora haja valor nos itens do lado direito,én s valorizam os ó mais os do lado esquerdo.”

http://www.agilem anifesto.org 2001

10/07/2007 9© 2007

Cuidado com o Cuidado com o Manifesto RadicalManifesto Radical

“[O M anifesto gil] n o pode ser interpretado com o Á ãindicando que ferram entas, processo, docum entos, contratos ou planos s o desprez veis. H um a trem enda ã í ádiferen a entre algo ser m ais ou m enos im portante que çoutro, e ser desprez vel.”í– Ferram entas s o crticas para acelerar o desenvolvim ento e reduzir ã ícustos

– Contratos s o vitais para iniciar as rela es desenvolvedor-clienteã çõ– Docum enta o auxilia a com unica oçã çã– Entretanto, os itens esquerda s o os m ais cruciaisà ã– Sem indivduos h beis, software funcionando, intera es fortes com í á çõclientes e rapidez de resposta m udan a, a entrega do produto à çser quase im possvelá í

Jim Highsmith, 2004

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Processo ÁgilProcesso Ágil

Um processo gil se:é á– Capacita a organiza o a responder facilm ente m udan açã à ç– Entrega c digo funcionando ao m ercado m ais rapidam enteó(do que com outros m todos – atuais ou anteriores)é

– Produz c digo funcionando de alta qualidadeó– Aum enta a produtividade

– Aum enta a satisfa o do clienteçã– Fornece um am biente de alta satisfa o com oçãtrabalho para um a equipe bem m otivada

Caractersticas:í– Iterativo e Increm ental

– Auto-organizador e Em ergenteKen Schwaber

David Anderson

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Os 12 Princípios ÁgeisOs 12 Princípios Ágeis

Nossa m aior prioridade satisfazer o cliente atrav s da é éentrega antecipada e contnua de software com valor.íReceber m udan as nos requisitos, m esm o tarde no çdesenvolvim ento. Processos geis aproveitam a m udan a á çpara a vantagem com petitiva do cliente.

Entregar freq entem ente software que funciona, desde üpoucas sem anas at poucos m eses, com um a prefer ncia é êpela m enor escala de tem po.

Pessoal de neg cio e desenvolvedores devem trabalhar ójuntos diariam ente por todo o projeto.

10/07/2007 12© 2007

Os 12 Princípios Os 12 Princípios Ágeis Ágeis (cont.)(cont.)

1. Construa projetos em torno de indivduos m otivados. D -í êlhes o am biente e o apoio necess rios e confie neles para árealizarem o trabalho.

2. O m todo m ais eficiente e eficaz de transm itir inform a o é çãpara e dentro da equipe de desenvolvim ento a éconversa o face-a-face.çã

3. Software que funciona a m edida prim ordial de progresso.é4. Processos geis prom ovem o desenvolvim ento á

sustent vel. O s patrocinadores, desenvolvedores e áusu rios devem ser capazes de m anter um ritm o áconstante indefinidam ente.

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Os 12 Princípios Os 12 Princípios Ágeis Ágeis (cont.)(cont.)

1. Aten o contnua excelncia t cnica e bom desenho çã í à ê é(design) elevam a agilidade.

2. Sim plicidade (a arte de m axim izar a quantidade de trabalho n o realizado) essencial.ã é

3. As m elhores arquiteturas, requisitos e desenhos (designs) em ergem de equipes auto-organizadas.

4. Em intervalos regulares a equipe reflete sobre com o se tornar m ais eficaz, e ent o afina e ajusta seu ãcom portam ento de acordo.

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Ciclo de Vida I terativoCiclo de Vida I terativo

Definir os objetivos globais

Definir a abordagem global

Construir um plano iterativo grosseiro

Analisar e projetar a iteração

Implementar a iteração

Entregar para os usuários

Discutir e registrar lições aprendidas

Definir a próxima iteração

Avaliar os resultados

Plano 1

Plano n

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Ciclo de Vida doCiclo de Vida doGerenciamento Ágil de ProjetosGerenciamento Ágil de Projetos

Antevis oã

Especular

Lista deFuncionalidades

Explorar

Adaptar

Fechar

Plano deLibera oçã

FuncionalidadesCom pletadas

ProdutoFinal

AçãoAdaptativa

“Agile Project M anagem ent”Jim Highsm ith, 2004

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Resumo do Ciclo doResumo do Ciclo doGerenciamento Ágil de ProjetosGerenciamento Ágil de Projetos

Antevisão– Determ inar a vis o do produto e o escopo do projeto (o que?), a ã

com unidade do projeto (quem ?) e com o a equipe trabalhar junta (com o?)áEspecular– “Conjecturar algo baseado em fatos ou inform a es incom pletos”çõ– Desenvolver um plano de libera o baseado em funcionalidades, com çã

m arcos e itera es, para entregar a vis oçõ ãExplorar– Entregar funcionalidades testadas, num curto perodo de tem po, buscando í

constantem ente reduzir o risco e a incerteza do projeto

Adaptar– Rever os resultados entregues, a situa o atual e o desem penho da equipe, çã

e adaptar quando necess rioáFechar– Concluir o projeto, passar adiante os principais aprendizados e celebrar

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Principais Objetivos Principais Objetivos de Negócio da GAPde Negócio da GAP

Inova o Contnuaçã í– Entregar de acordo com os requisitos atuais do cliente

Adaptabilidade do Produto

– Entregar de acordo com os requisitos futuros do cliente

Cronogram as Reduzidos de Entrega

– Satisfazer janelas de m ercado

– M elhorar o Retorno Sobre o Investim ento (RSI)

Adaptabilidade das Pessoas e Processos

– Responder rapidam ente s m udan as no produto e no neg cioà ç ó

Resultados Confiveisá– Suportar o crescim ento e a lucratividade do neg cioó

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Princípios Guias da GAPPrincípios Guias da GAP

Utilizar entrega iterativa de

funcionalidade

Entregar valor

para o cliente

Encorajar a excelência

técnica

Entrega do Produto

Construir equipes

adaptativas

Encorajar a exploração

Simplificar

Liderança-Colaboração

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Planejamento Planejamento em Camadasem Camadas

Entrega

Produto

Portfolio

Estratégia

Iteração

Dia

Geralmente feitos pela equipe de projeto

Geralmente feitos pela gerência superior

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FDDFeature Driven Developm ent

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Origem da FDDOrigem da FDD

1997-1998, Singapura

Contexto: Desenvolvim ento de umgrande sistem a de em pr stim osépara um banco internacional

Anteriorm ente, ap s 2 anos de consultoria, 3.500 p ginas ó áde casos de (in)uso e um m odelo de objetos com centenas de classes, foi avaliado com o im possvelíDecis o: Im planta o das m etodologias de OO AD de Peter ã çãCoad e de ger ncia de projetos de Jeff De LucaêResultado: 15 m eses ap s a contrata o da dupla, 2.000 ó çãfeatures entregues por um a equipe de 50 pessoas

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Concepção e Planejamento

Construção

FDDFDDFeature Driven DevelopmentFeature Driven Development

Desenvolverum ModeloAbrangente

Planejarpor

Feature

Construira Lista

de Features

Detalharpor

Feature

Construirpor

Feature

Mais conteúdo na forma

Mais forma que conteúdo

Modelo de Objetos

Pacotes de Trabalho

Requisitos

Produto

Plano deDesenvolvimento

10/07/2007 23© 2007

Gestão Ágil de Projetos

Principais Principais Disciplinas EnvolvidasDisciplinas Envolvidas

Concepção e Planejamento

Construção

Análise OO PlanejamentoDecomposição Funcional

Projeto OO Programaçãoe Teste OO

Engenhariade Requisitos

Desenvolvimento de Requisitos

Gerênciade Requisitos

Gerênciade Configuração

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Características da FDD Características da FDD

Fornece a estrutura suficiente para equipes m aiores

Enfatiza a produ o de software de qualidadeçãEntrega resultados freq entes, tang veis e funcionaisü íRealiza trabalho significativo desde o in cio, antes de ítornar-se altam ente iterativa

Fornece inform a o de estado e progresso de form a çãsim ples e com preens velíAgrada a clientes, gerentes e desenvolvedores

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As Melhores As Melhores Práticas da FDDPráticas da FDD

M odelagem de objetos do dom nioíDesenvolvim ento por feature

Posse individual de classe (c digo)óEquipes de features

Inspe esçõBuilds regulares

G erenciam ento de configura oçãRelat rio/visibilidade de resultadosó

10/07/2007 26© 2007

O Porquê de O Porquê de Cada ProcessoCada Processo

Desenvolver um M odelo Abrangente– M odelagem dos Processos de Neg cio (BPM )ó– An lise Orientada por Objetos (OO A)áConstruir a Lista de Features– Decom posi o FuncionalçãPlanejar por Feature– Plano de Desenvolvim ento

– Prioridade, Depend ncia, Distribui o de Trabalhoê çãDetalhar por Feature– Projeto O O (OOD), Estudo Detalhado

Construir por Feature– Program a o OO (OOP)çã– Inspe o, Testes, Integra oçã çã

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O Que é O Que é Feature Feature ??

Funcionalidade (ou caracterstica)íPequena o suficiente para ser im plem entada nom xim o em 2 sem anasáOferece valor para o cliente

M apeia passos em um a atividade de neg cioó– Pode ser um passo de um caso de uso

– s vezes pode ser o pr prio caso de usoÀ óConceito m uito pr xim o ao de um requisito funcionalóM odelo: <ação> <resultado> <objeto>– Calcular o total de um a venda– Autorizar uma transação com cartão de um cliente– Enviar uma nota fiscal para um cliente

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FBS: Feature FBS: Feature Breakdown StructureBreakdown Structure

Sistema ouAplicação

Área de Negócio Área de Negócio Área de Negócio

Atividade de Negócio

Atividade de Negócio

Atividade de Negócio

Atividade de Negócio

Atividade de Negócio

Atividade de Negócio

Atividade de Negócio

Atividade de NegócioFuncionalidade

Funcionalidade

10/07/2007 29© 2007

Estimativas ÁgeisEstimativas Ágeis

FuncionalidadesDesejadas

Estimar otamanho

Estimar aduração Cronograma

Escolher unidade:• Pontos por função /

funcionalidade / história• Dias ideais

Dias / horas

Usar escalas não-lineares:• Fibonnacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13, ...• Exponencial: 1, 2, 4, 8, 16, ...E

scop

o

Tempo

Esc

opo

Tempo

Esc

opo

Tempo

Identificar restrição

Aplicar fator de duração

21 4 8 16

Tarefa dereferência

Poker doPlanejamento

10/07/2007 30© 2007

Principais PapéisPrincipais Papéis

Gerentede Projeto

ArquitetoChefe

Especialistasno Domínio

Gerente deDesenvolvimento

ProgramadoresChefes

Proprietáriosde Classes

10/07/2007 31© 2007

Visão ArquiteturalVisão Arquitetural

Apresentação(Visões e Controladores de Interface)

Negócio(Domínio do Problema)

Persistência Interface comoutros sistemas

10/07/2007 32© 2007

UML em Cores e o DNC - UML em Cores e o DNC - Domain Neutral ComponentDomain Neutral Component

Padr o para an lise OOã áQuatro arqu tipos:é–M om ento-Intervalo–Papel–Pessoa-Lugar-Coisa–Descri oçã

As cores adicionam um fator sem ntico ao m odeloâDim inui a varia o no çãprocesso de m odelagem

Padroniza o entendim ento

–Equipe de Neg cioó–Equipe de TI

10/07/2007 33© 2007

M3 - M ind Map ModelingM3 - M ind Map Modeling

10/07/2007 34© 2007

Medindo o ProgressoMedindo o Progresso

No ciclo iterativo (processos 4 e 5), o progresso m edido com base éem 6 m arcos (milestones) bem definidos

A cada etapa cum prida, o percentual respectivo agregado ao total éde progresso da feature

Es tudo D irig ido S obre o Domínio

1%

Des enho(Projeto)

40%

Ins peç ão doDes enho

3%

C odific aç ão

45%

Ins peç ão doC ódig o10%

Promoç ãoao B uild

1%

Nº 4: Detalhar por Feature Nº 5: Construir por Feature

DM

AC LF PPF

DPF C PF

10/07/2007 35© 2007

Monitorando as FeaturesMonitorando as Features

Legenda: Atividade em andamento Requer atenção Completada Não iniciada

Status: Não mais necessária (será feita diretamente no cadastro do cliente)VSARRegistrar a opção de pagamento preferida por um cliente19

Status: SM ficou doente (previsão de retorno: 01/03

06/0302/0328/0217/0216/0216/0215/0211/0210/02ASHMReceber um pagamento por um serviço18

20/0319/0317/0313/0310/0308/03VSAREnviar uma fatura para um cliente17

06/0302/0328/0217/0216/0216/0215/0210/0210/02ASSM

HMCalcular o custo total das peças usadas num serviço16

06/0302/0328/0217/0216/0216/0215/0211/0210/02ASSM

ARRegistrar uma lista de peças utilizadas num serviço15

06/0302/0328/0217/0216/0216/0215/0211/0210/02ASARRegistrar um serviço realizado num carro14

09/0209/0208/0208/0207/0207/0205/0205/0204/0204/0201/0201/02VSHMIncluir um novo cliente na lista de clientes13

06/0302/0328/0217/0216/0216/0215/0210/0210/02ASHMAgendar um serviço para um carro12

Real.Plan.Real.Plan.Real.Plan.Real.Plan.Real.Plan.Real.Plan.

BuildInsp. Cod.Codif.Insp. DesignDesignEst. Dirig.D.C.P.C.DescriçãoId

10/07/2007 36© 2007

Reportando o ProgressoReportando o Progresso

Mês/Ano

Porcentagem Completada:

Prazo de Entrega:Completada

Mês e Ano para entrega

Status da Atividade:

MA

Barra de Progresso

Em andamento

Requer atenção (ex.: atraso)

Completada

Nome daAtividade

de Negócio(nº features)

75%Ainda não iniciada

Iniciais PC

10/07/2007 37© 2007

Legenda: Em andamento Atenção Completada Barra de Progresso Não iniciada

Relatório de Progresso Relatório de Progresso ((Parking LotParking Lot))

Gerenciamento de Vendas de Produtos (VP) – 34%

Entrada dePedidos

(33)

Fev 2006

PC-1

Controle deContratos

(13)

Abr 2006

Venda deProdutos

(22)

Nov 2005

PC-1

Envio deProdutos

(19)

Mar 2006

PC-1

10%

Entrega deProdutos

(10)

Abr 2006

PC-3

30%

Relatórios deVendas

(14)

Dez 2005

75%99% 3%

Ger. Contas de Clientes (CC) – 90%

Análise dePropostas de

Contas(23)

Nov 2005

95%

Registro deTransaçõesdas Contas

(30)

Dez 2005

82%

Aberturade NovasContas

(11)

Nov 2005

100%

Gerenciamento de Estoque (GE) – 94%

Definição deUnidades de

Estoque(26)

Nov 2005

100%

Movimentaçãode Mercadorias

(19)

Jan 2006

82%

PC-3

Aceite deRequisições

de Movimento(18)

Dez 2005

97%

PC-3

PC-2 PC-1

PC-2 PC-2 PC-2 PC-3

SistemaComercial

(238)

Abr 2006

65%

10/07/2007 38© 2007

Visibilidade do ProjetoVisibilidade do Projeto

Diagrama de Fluxo Acumulado

Legenda:

Não iniciada Em andamento Completada

Tempo (semanas)

Feat

ures

10/07/2007 39© 2007

Lean Production Lean Production Exemplo de Quadro de ProgressoExemplo de Quadro de Progresso

NE

PendentesBacklog

Fulano

Beltrana

Sicrano

Zé

J.J.

Iniciadas Inspeção/Teste Finalizadas

N N I

N

N NE N I

N NN N

N N N

N N I

E

N

N

N

N N

N N I

10/07/2007 40© 2007

Exemplos de KanbansExemplos de Kanbans

Início: Fim:

ID: Resp.:

Descrição:

Início:

Estimativa de retorno:

ID: Resp.:

Motivo:

RN12 Sic

18/06 09:15

VN: A

Fórmula de cálculo do imposto: I = ValorBruto * Aliquota

Aliquota -> parâmetro AI3Classe -> VendaTela -> pgVenda

Cartão de tarefa normal (amarelo)ou emergência (rosa)

Cartão de impedimento (azul)

Est.:4

RN12 Sic

19/06 9:00

18/06 11:30

Classe Venda está sendo alteradapor outra tarefa

10/07/2007 41© 2007

Scrum e FDDScrum e FDD

10/07/2007 42© 2007

Quem Usa FDD?Quem Usa FDD?

10/07/2007 43© 2007

ReferênciasReferências

http://www.heptagon.com .br

http://www.axm agno.com /

• http://m anoelpim entel.blogspot.com

10/07/2007 44© 2007

AgradecimentoAgradecimento

Principal Divulgador da FDD no Brasil

Adail Muniz “Heptaman”

http://www.heptagon.com .br

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Obrigado !!!!Obrigado !!!!

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