Modelos de Negócio

Modelos  de  Negócio  

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andrercou%nho.wordpress.com  

27/5/10  

valor

curto prazo

médio prazo

longo prazo

ex. 2 anos ex. 4 anos ex. 8 anos

negócios atuais

novos negócios

Como as organizações planejam seu futuro?

Crescimento e sustentabilidade caminham juntos…

a Shell definiu como meta que em 2025 35% dos negócios não virão mais do petróleo, mas de energias renováveis e limpas

O contexto externo (político, regulatório, tecnológico, econômico) é dinâmico e incerto…

as organizações precisam ser robustas o suficiente para enfrentar qualquer cenário

Por isso as organizações do século XXI estão, de maneira sistemática, desenhando o futuro com novas plataformas, tecnologias, produtos, serviços…

Os modelos de organização da década (2000-2010): Apple, Google, Microsoft.

Por que novos negócios?

Portfolio de Investimentos - VNN

Fonte: Open Innovation Seminar 2009

Matriz  de  Novos  Negócios  

Novos  Mercados  

Novos  Produtos  e  Serviços  Mercado  Atual  /    Negócio  Atual  

Produtos  e  Serviços  

Mercado

s  e  

Segm

entos  

Atual  

Novo  

Atual   Novo  

Novos  Produtos  e  Serviços  para    Novos  Mercados  

Matriz  de  Novos  Negócios  

Novos  Mercados  

Novos  Produtos  e  Serviços  Mercado  Atual  /    Negócio  Atual  

Produtos  e  Serviços  

Mercado

s  e  

Segm

entos  

Atual  

Novo  

Atual   Novo  

Novos  Produtos  e  Serviços  para    Novos  Mercados  

Novos Modelos de

Negócio

a BUSINESS MODEL describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value - economic, social, or other forms of value. The process of business model

design is part of business strategy. In theory and practice the term business model is used for a broad range of informal and

formal descriptions to represent core aspects of a business, including purpose, offerings, strategies, infrastructure,

organizational structures, trading practices, and operational processes and policies.

Fonte: Wikipedia

8

Modelagem (ou Arquitetura) de um Novo Negócio Perguntas a serem respondidas

Quem  são  nossos  cliente  (quais  segmentos)?  

Qual  %po  de  relacionamento  nosso  estabelece  estabelecer  conosco?  

Através  de  qual  canal(is)  nosso  cliente  é  atendido?  

Como  levamos  valor  ao  nosso  cliente?  

Quais  problemas  de  nosso  cliente  estamos  ajudando  a  resolver?  

Quais  necessidades  de  nosso  cliente  estamos  ajudando  a  sa%sfazer?  

O  cliente  paga  pelo  que?  

Como  ele  prefere  pagar?  

Qual(is)    são  os  principais  custo  para  atender  a  arquitetura  de  nosso  negócio?  

Quais  são  os  recursos  crí%cos  disponibilizados  para  atender  a  proposta  de  valor?  

Quais  são  as  a%vidades  ou  processos  crí%cos  para  atender  a  proposta  de  valor?  Quais  a%vidades    e  

recursos  –chave  são  entregues  por  um  parceiro?  

Parceiros   A4vidades  

Recursos  

Proposta  de  Valor  

Receita  

Relacionamento  

Canal  

Segmento  

Custo  

Nespresso

Exemplo simplificado da Apple

Skype

A CEMEX percebeu que a comunidade de baixa renda estava desamparada na hora de seu

construir uma casa

Cimenteira

Misturadores

Empreiteiras

Comunidade de Baixa Renda

Cemex Lafarge Holcim

Cemex RMC

Incorporadoras Empresas de Construção Civil

Famílias

Lafarge Outros Produtos

Diversas Empresas

Pergunta da Cemex: seria possível transformar a experiência da comunidade de baixa renda com o cimento?

Experiência da Comunidade de Baixa Renda

“O cimento é muito caro”

“Não sei direito como usar o cimento na obra.”

“Os preços mudam muito e eu corro o risco de parar a obra por falta de dinheiro.”

Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”

O programa Cemex Patrimonio Hoy muda a experiência de construção da casa própria

Micro-crédito para mutirões •  Baseado na solidariedade de um grupo de pelo menos 3

pessoas. •  Sem exigência de garantias reais. •  $4 de crédito par cada $1 economizado.

Segurança no Fornecimento •  Preços congelados por períodos de 70 semanas. •  Local de armazenamento para guardar os materiais

de acordo com as necessidades dos clientes.

Orientação Técnica •  O projeto personalizado de construção para cada

família, construiu um cômodo por vez.

Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”

Competidores tradicionais

Alto

Baixo

Nível Relativo

do Atributo

Atributos de Valor

Curva de Valor da Cemex (Programa Patrimonio Hoy)

Promoções no

Distribuidor

Marca Acesso à Crédito

Acesso ao Capital

Segurança no Fornecimento

Preço Responsabilidade Social

Relaciona-mento com Vendedor

Cemex Patrimonio Hoy

Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”

Commerce Bank - Banco ou “Fast Food”?

Oferta de Valor do Commerce Bank

Alto

Baixo

Nív

el R

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Atr

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Atributos de Valor

Variedade dos serviços

Design e layout das agências

Escala e Localização

Amplitude do portfolio de produtos

Horário das agências

Staff simpático e solícito

Ambiente da Agência

2

1

3

4

5

6

7 Commerce Bank

Citibank

PC Banking Troca-moedas

Oferta ampla de crédito

CIRQUE DU SOLEIL - Circo mesmo?

© Osterwalder

- Cauda Longa (Lulu.com, Lego)

- Plataformas multiprodutos / multiserviços (Apple, Google, Microsoft)

- Modelos Abertos (Innocentive, P&G Connect & Develop)

- Modelos Gratuitos (Skype, Fiickr)

Tipos de Modelo de Negócio

Colaboradores da Empresa

Partes Interessadas (clientes, clientes dos clientes, etc)

Para baixar os riscos, a complexidade e oferecer valor…

COCRIAR Fonte: V Ramaswamy

“De Dentro Para Fora” Empurrado pela

Oferta

“De Fora Para Dentro” Puxado pela

Demanda

  Lógica dominante da criação de valor dos últimos 75 anos.

  Cliente é passivo e pode até destruir valor.

  Lógica que começa a se formar graças às tecnologias de informação e comunicação

  O cliente, ativo, conectado e informado torna-se “cocriador de valor”.

CRIAÇÃO DE

VALOR

Cocriação de valor gerando Oceanos Azuis

Partes Interessadas

Partes Interessadas

Clientes Empresa

VALOR

EXPERIÊNCIA diferenciado para os clientes

Baixo custo e risco para a empresa

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VALOR =

RELEVÂNCIA

SIGNIFICADO

APRENDIZADO

para os indivíduos

A evolução do VALOR para o cliente!

PADRÃO ÚNICO

SERVIÇOS

EXPERIÊNCIAS

PRODUTOS

COMMODITIES

VALOR PARA O CLIENTE

Entendermos a experiência de nossos clientes diretamente deles

Buscar conexão emocional com seus desejos, situações e problemas

Desenhar soluções que façam sentido no seu mundo

Testar, expandir e criar novas idéias com a participação deles

Diferentemente, busca-se o diálogo participativo e criativo em torno de novas propostas e soluções.

Empresa  

Fornecedor  de  Pedais  

Empresa  de  TI  

Agencia  de  Turismo  

Empresa  de  Game  

ATORES  

Mercado  

Público  Infan%l  

Bicicletarias  

Comunidade  

Ambientalista  

ATORES  

Cocriação  

?

Parceiro  ...n   Automobilís%ca  

Inovação  Aberta  

Experimentos estratégicos definem-se pelo alto risco e retorno que chamaremos de NewCo

A NewCo raramente consegue coexistir com a organização já existente, a CoreCo

Parar lidar com essa combinação não natural precisamos superar três desafios...

...esquecer

...emprestar

...aprender

A NewCo precisa esquecer alguns elementos da CoreCo, porque as duas tem diferencias fundamentais

A CoreCo precisa emprestar alguns ativos para a NewCo, aqueles que geram o valor agregado e diferenciação no mercado

A NewCo precisa estar abertoa para aprender do zero

emprestar esquecer

2 linhas de Pensamento Estratégico

Estruturalista (ANALYTICAL THINKING)

•  Paradigma da estrutura-conduta-desempenho

•  Foco na oferta e demanda (existente)

•  Mudança são induzidas por fatores externos

•  Pensamento estratégico focado na concorrência e nos espaços de mercado existentes

•  A idéia é explorar espaços já conhecidos

•  Decisão pela análise e “confiabilidade” da idéia

“Gurus”: Michael Porter; Chris Zook; Adrian Slywotski; Thomas Davenport.

Reconstrutivista (Design e Transformação)

• Paradigma crescimento endógeno

• Foco na demanda (latente) - Conversão da demanda potencial em demanda real

• Mudança são induzidas por fatores internos

• Pensamento estratégico focado na inovação de valor

Pensadores: Schumpeter; Prahalad

Reconstrutivista (DESIGN THINKING)

•  Paradigma do crescimento endógeno

•  Foco nos clientes e na demanda latente: conversão da demanda potencial em demanda real

•  Mudança são induzidas por fatores internos

•  Pensamento estratégico focado na inovação

•  A idéia ‘e explorar novos espaços de mercado

•  Decisão pela “validade” da idéia, equilíbrio entre análise e intuição

“Gurus”: C.K. Prahalad; Chan Kim & Renée Maugborne; Gary Hamel; Venkat Ramaswamy; Roger Martin; J.C.Larreche

Nosso Roadmap

+Arte +Ciência

Situações reais (clientes Symnetics)

role  playing    enfermeira-­‐paciente  (hospital)  

um  dia  na  vida  do  agricultor  (empresa  de  agro  chem)  

filmando  a  experiência  do  feirante  (empresa  de  embalagens)  

etnografia  rápida  com  D.  Aparecida    de  Heliópolis  (banco)  

Análise  histórica    (empresa  de  tecnologia)  

feira  de  inovação  (hospital)  

desenhando  a  experiência  ideal  do    cliente  (serviços  financeiros)  

proto%pação  em  baixa  fidelidade  (empresa  de  tecnologia)  

narra%vas    (serviços  financeiros)  

Se quiser experimentar em casa Cocriação

Seleção  de  Agentes  Proposta  de  valor  +  Desafios  do  Negócio   Interações  entre  os  

agentes    Valor  +  Experiência    

dos  agentes  cocriação  de  Idéias  e  

oportunidades    

Relação    ganha/ganha    (valor  gerado)  

Propostas  +  Protó%pos  de  inovação  

Proposta  de  Valor  +  Modelo  de  Negócio  

Business  Case  (premissas)  

1 4

6

Design de Inovação Modelagem de Negócio

Diagnóstico

10  

Implementação:  Porgolio  de  Projetos    de  Inovação  

1 2 3 4 5

6 7 8 9

Preocupação  quanto  ao  avanço    das  operadoras  de  saúde.  

Hhospital buscando novas formas de marcar mais positivamente a experiência dos pacientes.

Familiares

Convênios  

Médicos

Empresas

Pacientes

Observação e entendimento da experiência dos pacientes

Ambiente para a criatividade e espontaneidade

Equipe Médica representa a experiência de pacientes e familiares

Atividades para assimilação de novos conceitos de inovação

EXPERIÊNCIAS DE VALOR (Intangíveis)

Pacientes/Familiares Sinto-me acolhido e cuidado desde o primeiro contato até a finalização do tratamento. Percebo o envolvimento e a preocupação do Hospital com o meu tratamento. Sinto-me mais seguro por ter informações relativas a minha permanência e saber que meus familiares também estão sendo cuidados.

VALOR ECONÔMICO (Tangíveis)

Pacientes/Familiares: Tenho conhecimento do status de minha conta, não sendo surpreendido com contas adicionais após a minha saída. Recebo todas as informações necessárias para garantir uma internação segura. Como familiar obtenho redução de custos com minha estadia e tenho facilidade de acessos a outros serviços.

VALOR ECONÔMICO (Tangíveis)

Nós obtemos maior agilidade no processo de internação e alta. Baseamos os nossos processos de conta do paciente com dados mais fidedignos. Passo a ter um maior aproveitamento de leitos por dedicar maior atenção ao processo de alta, obtendo maiores retornos financeiros.

CAPITAL ESTRATÉGICO (Intangíveis)

Passo a entender melhor as expectativas, dificuldades, necessidades e angústias no período em que pacientes e familiares usam nossos serviços. Reduzimos o desgaste e retrabalho da equipe assistencial que passa a se ocupar mais de sua atividade fim.

CENTRAL DE ACOLHIMENTO DE

PACIENTES E FAMILIARES

HMV CLIENTES

Características das Ofertas Inovadoras de Valor (Oceano Azul)

– Foco •  Não dispersa esforços em atributos que não são valorizados

pelo cliente

– Singularidade •  Singular e marcante, se comparada à concorrência.

– Mensagem consistente •  Coerência na comunicação x entrega

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