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Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Prof. Fernando Augusto Silva Marins

fmarins@feg.unesp.br

www.feg.unesp.br/~fmarins

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SumárioLogística

CenárioFatores para o Desenvolvimento da LogísticaBases da Logística IntegradaConceitosDefiniçãoPesquisa Operacional Aplicada à Logística

Gerenciamento da Cadeia de SuprimentosLinha do TempoDefiniçõesDificuldades Fatores para SucessoEstudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot)Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum

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Cenário

Extraordinárias mudanças na década de 90:

Nas práticas empresariais

Na eficiência

Na qualidade

Na infraestrutura de transportes & comunicações (?)

Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades (competitividade)

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Crescimento do Comércio Exterior (Logística Internacional)

Entre 2010 e 2011, o comércio exterior brasileiro cresceu 25%, saltando de US$ 372 bilhões para US$ 483 bilhões.

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Economia Estável (!) – Início de cooperação entre Fornecedores & Produtores & Clientes:

SCM – Supply Chain Management

CPFR – Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment.

Liderança:

Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil - Efficient Customer Response)

Automobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de Serviço Logístico)

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R e p o s i ç ã o E f i c i e n t e : R e s u l t a d o s

0

200

400

600

800

1000

1-abr 16-abr 1-mai 16-mai 31-mai 15-jun 30-jun 15-jul

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ECR é um movimento global, onde empresas industriais e comerciais e os demais

integrantes* da cadeia de abastecimento trabalham em conjunto para identificar padrões

comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a

produtividade em suas relações.

* Operadores logísticos, Bancos, fabricantes de equipamentos & veículos, ...

Para saber mais sobre ECR acesse o site:

www.ecrbrasil.com.brhttp://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp

Conceito ECR

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Importância Econômica

Logística = 10,6% do PIB Brasil em 2010 (EUA – 7,7%)

http://www.ilos.com.br/

Total = R$391 bilhões/ano (2010)Transporte de carga (Doméstico) – R$211,1 bilhões

Estoques – R$89,9 bilhões

Armazenagem – R$86 bilhões

(China = 15%, India = 13% - 2008)

Crescimento exponencial (3x maior PIB) Total deve dobrar em 5 anos

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Deveria ser modelo...Sistema Logístico mais competitivo na Cadeia do Minério de

Ferro:

Estrada de Ferro Vitória – Minas e Porto de Tubarão

Estrada de Ferro Carajás e Porto da Madeira

MRS e Porto Sepetiba

Além disso: Brasil é a 6a. Economia mundial com PIB de mais de US$2,4 tri.

Ranking: EUA, China, Japão, Alemanha, França, Brasil, Reino Unido, Itália, Rússia, Índia.

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Mas: Ranking Mundial de Competitividade – 2011/12 (Fórum Econômico Mundial)

- Melhores: Suíça, Cingapura, Finlândia, …Brasil é o 48o. (2010 – 53o.), China – 29o., África do Sul – 52o., India – 59o. e Russia – 67o.

- BRICS: economia brasileira foi a única que avançou em relação 2011 - melhores condições macroeconômicas e de seu grande mercado interno.

- Brasil versus Tigres AsiáticosAnos 70 – produção = 3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)2005 – produção = 1/3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)

- Brasil versus China e IndiaAnos 80 – produção = China + India2005 – produção = 1/8 (China + India)

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E com respeito à Logística?

Cingapura - 100…9. EUA - 93 … 23. Africa do Sul – 85 … 26. China - 80 … …45. Brasil – 68 46. India – 66 ……95. Russia - 50

Fatores avaliados pelo Banco Mundial: alfândega, infraestrutura, transações internacionais, competência logística, rastreabilidade, custos logísticos, pontualidade.

Ranking de Desempenho Logísticohttp://www.logisticadescomplicada.com/ 16/05/2012

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Doing Business 2012 - Banco MundialClassificou o Brasil no 126° lugar no ranking global de comércio

entre fronteiras (183 países). Em 2011 era 120ª. África do Sul – 35o., China – 91o., Russia – 120o., India – 132o.

Exportações brasileiras: 12 dias (US$1.540/contêiner) para serem concluídas - o acordo contratual, o atendimento às exigências dos órgãos de fiscalização, as inspeções e o pagamento de taxas. Em 2009 -14 dias e em 2008 - 18 dias.

Importações: 16 dias (US$1.440/contêiner). 2009 - 19 dias, 2008 - 22 dias.

Melhor é Cingapura (Exp – 5 dias, US$456, Imp – 3 dias, US$439).

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Fatores para o Desenvolvimento da Logística

1. Mudanças Econômicas (Novas exigências Competitivas)

Globalização

Incertezas Econômicas

Proliferação de Produtos com Menores Ciclos de Vida

Maiores Exigências de Serviços pelo Cliente

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Fatores para o Desenvolvimento da Logística

Aplicações Hardware

Microcomputadores, palmtops

Códigos de Barras & Coletores de Dados

RFID

GPS

Picking Automático

Aplicações Software

Roteirizadores WMS, TMS, EDI GIS / Data Mining

Simuladores,

Otimização de Redes & Previsão de Vendas

2. Evolução da Tecnologia da Informação

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Goiás ganha centro tecnológico dedicado a Logística 06/07/2012 – Mundo Logística

Centro de Excelência em Inovação e Logística Ana Patrus (Ceilog) - iniciativa da PC Sistemas vai desenvolver soluções logísticas e encubar empresas que tenham projetos inovadores para o segmento.

Objetivo: desenvolver inovação tecnológica e soluções viáveis para os

processos e problemas logísticos de planejamento, simulação, otimização, monitoramento, execução e controle da circulação das cargas na cadeia de abastecimento.

Tecnologias: RFID; separação de pedidos por voz (Voice Picking) e por luzes indicadoras (Pick to Light); GIS (Geographic Information System - Geoprocessamento e Georreferenciamento); monitoramento (GPS, GPRS, outros); mobilidade (Apps, LBS - Geolocalização por Celulares, Wireless, Redes Sociais, outros); Pesquisa Operacional; plataformas de desenvolvimento (Java, C, Android, outros) e internet (Nuvem, Internet 2.0).

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RESULTADOS

Nova Visão Empresarial sobre Logística: Atividade Estratégica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial de Vantagem Competitiva

Aplicações de TI permitem: Otimizar projeto Logístico,

Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos Pedidos, as Compras e a Produção

Logística é uma Importante Atividade Econômica!

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Entendendo o Conceito de

Logística Integrada

Base:

Logística como um Instrumento de Marketing

Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor (Serviços)

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Interface

Cooperação entre Marketing e Logística

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Interface Marketing & Logística

1. Revisar o desempenho da previsão.

2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos afetados.

3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas previsões.

4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências.

5. Analisar a condição das medições de desempenho da previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos.

6. Investigar novas possibilidades de melhoria.

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Estudo de Casos:

WAL-MART – Maior rede varejista do mundo - US$378,8 Bilhões/ano (2008), 1o. Lugar no ranking da Fortune (2008), 2o. Lugar no Brasil (R$12,9 bi).

Atacadista Martins – Maior Atacadista do Brasil - R$4 Bilhões/ano (2008), 106o. no ranking das 500 da Exame, 18a. – Comércio por vendas (2007).

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WAL-MART: Reduzindo custos por meio da estratégia logística

Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade.

Sistema de Distribuição próprioPreços baixos todos os dias! – Reduz campanhas

promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda

Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores: contrato de longo prazo e alto volume, troca intensiva de informações de demanda

Uso intensivo da TI para:Controlar Vendas e EstoquesContatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de

veículos e CD

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ATACADISTA MARTINS: Logística agregando valor aos clientes

Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista: entrega rápida, variedade de produtos pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e

assistência técnica)

Estoque Centralizado em CD - Uberlândia:

Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e custos de transporte

Processamento rápido e eficiente do pedidos – consulta on line – reduz ciclo do pedido (handhelds)

Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte

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Entendendo o Conceito de Logística Integrada

Marketing Mix – Composto Mercadológico - 4 Variáveis (P’s): Produto (Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preço (Básico, Ofertas & Descontos, Créditos), Promoção (Propaganda) e Praça (Serviço - Canais)

Logística como um sistema de componentes interligados – trabalhando de forma coordenada – com mesmo objetivo

Trade-off – Princípio da Compensações

Componentes do Sistema Logístico:Processamento de Pedidos, Compras & VendasEmbalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & EstoquesServiço ao ClienteInformação

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Produto

Preço

Objetivos do Marketing :

Objetivos da Logística:

Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa.

Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário.

Promoção

Níveis de Serviço ao Consumidor

Custos de Manutençãodo Inventário

Custos de Transporte

Custos de Armazenamento

Custos de Informação e Processamento de

Pedido

Custos de Quantidade de Lote

Lo

gís

tica

Mar

keti

ng

BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO MARKETING E NA LOGÍSTICA

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Excelência Logística:

Busca de dois objetivos:

Redução de custos

Melhoria do nível de serviço ao Cliente

Quebra de Paradigma Antigo: “Melhoria do nível de serviço implica em aumento do custo total”

Exige:

Grande esforço e criatividade

Mudanças Culturais & Organizacionais

Investimentos em T I

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Resultados do Stock Game: Custos e Nível de Serviço

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Parte do SCM que planeja, opera, controla

Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem deBens, Serviços e

Informações

Fornecedor Cliente

de forma econômicaeficiente e efetiva

satisfazendo as necessidades e

preferências dos clientes

CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals

O que é Logística?

(http://www.cscmp.org)

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Definição de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)

SCM abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística.

www.cscmp.org

Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL – Third Provider Logistics, 4PL – Fourth Provider Logistics e Clientes).

SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.

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AFINAL...O QUE É LOGÍSTICA?

Processo que agrega valor de:

Lugar

Tempo

Qualidade

Informação

À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente Final

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Missão da Logística

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Questões Logísticas

(Pesquisa Operacional)

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Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM)

Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas conseguiram implementá-lo com sucesso.

Casos bem sucedidos:

ECR – Efficient Consumer Response –Setores de produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30 Bilhões em economias)

QR – Quick Response – Setores de Confecção & Têxteis e Químico

33

Linha do Tempo Lealdade do Cliente

34

REDES EMPRESARIAIS E

CADEIAS DE SUPRIMENTOS

35

Agora é: Cadeia de Suprimentos 1

versus

Cadeia de Suprimentos 2 ...

CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL

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Cadeia de Suprimentos Geral / Cadeia de Brinquedos

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POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA

Custo variável do produto

Custo total de manufatura

Preço de venda

$5

$7

$10

$10

$1

$14

$25

$40

$60

Outros custos de aquisição

$60

$2

$80

$80

$2

$150

Fornecedores Atacadista RevendedorFabricante

Pedidos

Pagamentos

Informação

Produto

Pedidos

Pagamentos

Informação

Produto

Pedidos

Pagamentos

Informação

Produto

Custo variável do produto

Preço de venda

Custo variável do material

Custo de aquisição

Outros custos variáveis

Custo variável total do produto

Custo total de manufatura

Preço de venda

Custo variável do produto

Outros custos de aquisição

Preço de venda

Incorpora todas as ineficiências

da Cadeia

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Definição de SCM

Abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística.

Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL, 4PL e clientes).

SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.

www.cscmp.org

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Como será o Supply Chain no Futuro?Revista Tecnologística No. 153

Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global Commerce Initiative & Consultoria Capgemini.

Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em consideração novos parâmetros*, aliados às atuais formas de gerenciamento e medição de desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto, Custos, Indicadores financeiros – ROI).

http://www.futuresupplychain.com/downloads/

*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia, emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito, consumo de água, comprometimento com a segurança, simplificação da infra-estrutura.

Assistam: Video Future Supply Chain 2016 – YouTube

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Oportunidades oferecidas pelo SCM

Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart

Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)

Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos

Pesquisa: MIT - EUA

Redução de custos de estoques (50%)

Redução na falta de estoque (80%)

Entregas mais rápidas e no prazo (27%)

Crescimento da Receita (17%)

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Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007Universo:

138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e estatais.

Amostra: América do Norte - 59,4% Europa - 20% Ásia - 13,8% América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6% África - 2,9%

Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos, planejamento de vendas e operações e gestão de inventário.

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Pesquisa Global feita pela IBM & APQC

Mais de 60% das empresas têm em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios (50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros).

Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP – Sales and Operations Planning).

60,7% ampliaram a colaboração com clientes para planejamento da demanda.

58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta.

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Estudo de Caso: Dell Computers

Cadeia Enxuta

“Sem” estoques e PDV

Compras de alto volume – acordo de longo prazo com fornecedores – melhores preços e condições

Dell versus HP mudanças na cadeia!

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Definição Alternativa para SCMABRALOG (http://www.aslog.org.br/novo/)

“Esforço de coordenação nos Canais de Distribuição,

integrando os processos de negócios que interligam seus diversos participantes (elos),

desde o usuário final até os fornecedores originais,

proporcionando informações, produtos e serviços

que agregam valor para o Cliente”

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Canais de Distribuição

São conjuntos de unidades organizacionais, Instituições e agentes (Internos e Externos)

Executam as funções de apoio ao Marketing de produtos e serviços da Empresa

Funções de apoio ao Marketing:

Compras & Vendas & Financiamento

Informações

Transporte & Armazenagem & Estoque

Programação da Produção

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Componentes de Canais de Distribuição

1. Membros Primários: participam diretamente

Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas

2. Membros Especializados: Participam indiretamente prestando serviços

Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Serviços Logísticos Integrados

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Canais de Distribuição

Cada vez mais complexos, devido:

Evolução do Marketing

Segmentação do Mercado

Novos e variados produtos

Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)

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Canais de Distribuição

Tendências:

Desverticalização /Terceirização

Foco no Core Business/Competence

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3. Obstáculos à Implementação do Supply Chain

Management

• Wall Street e os resultados trimestrais

• Estrutura organizacional

• Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração

• Falta de conhecimento de custos

• Expectativas irreais

• Cultura: resistencia à troca de informações e à dependencia de parceiros

• Incompatibilidade de processos

• Novas incertezas: 11 de setembro

• Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros

• Falta de apoio da alta gerência

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Características que contribuem para sucesso de um SCM

Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves: Tempo de entrega e entrega no prazoÍndices de disponibilidadeGiro de estoque

Papel de cada elo na busca dos objetivos

Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo dos elos

Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)

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Características para o Sucesso de um SCM

A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas & estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo Prazo.

Necessidade de Canal de Informações conectando todos os elos da cadeia de suprimentos.

Visibilidade das informações do PDV, em tempo real, para todos os elos – Redução do estoque na cadeia de suprimentos.

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Direcionadores

Estoque

Transporte

Infraestrutura

Informação

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Direcionador Estoque

Importante fonte de custo na Cadeia de Suprimentos

Trade-off: custo versus disponibilidade

É necessário devido às incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos

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Direcionador Transporte

Modais

Roteirização

Terceirização

Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega

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Direcionador Infraestrutura

Fatores: Localização, Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem

Trade-off: Escala versus Flexibilidade

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Direcionador Informação

Maior direcionador – propicia integração dos elos

Propicia:Identificar e prever a demanda

Planejamento conjunto

Tempo de resposta mais rápido

Redução de custo

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Direcionador Informação

Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN – Global Trade Item Number, SSCC – Serial Shipping Container Code, GLN – Global Location Number:

Estruturas de dados com numerações exclusivas para identificação de itens comerciais e logísticos, Locais, Ativos e Serviços

Suporte de dados para representação em códigos de barras para automação do fluxo físico

Mensagens padronizadas para troca eletrônica de dados – EDI e comércio eletrônico

The First in Global Standards GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br

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Estudo de Caso: BASF S/A

VMI - Vendor Managed Inventory

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Estudo de Caso: Basf S/A - Agro

Modelo SCOR

F E G F E G –– M B A P R O M B A P R O –– G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O -- L O G Í S T I C A L O G Í S T I C A -- S u p p l y C h a i n S u p p l y C h a i n –– B A S FB A S F

M O D E L O S C O R – D e s e n v o l v i d o p a r a d e s c r e v e r a t i v i d a d e s d o n e g ó c i o a s s o c i a d a s e m t o d a s a s f a s e s d o a t e n d i m e n t o d a d e m a n d a – c i n c o p r o c e s s o s p r i m á r i o s d e g e s t ã o

C L I E N T EF O R N E C E D O R F A B R I C A N T E D I S T R I B U I D O R V A R E J O

P R O D / S E R V

I N F O R M A Ç Õ E S

S u p p l i e r

P l a n

C u s t o m e r C u s t o m e r ’ sC u s t o m e r

S u p p l i e r s ’S u p p l i e r

M a k e D e l i v e rS o u r c e M a k e D e l i v e rM a k eS o u r c eD e l i v e r S o u r c eD e l i v e r

I n t e r n a l o r E x t e r n a l I n t e r n a l o r E x t e r n a l

Y o u r C o m p a n y

S o u r c e

S C O R M o d e l S C O R M o d e l

R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n

F E G F E G –– M B A P R O M B A P R O –– G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O -- L O G Í S T I C A L O G Í S T I C A -- S u p p l y C h a i n S u p p l y C h a i n –– B A S FB A S F

M O D E L O S C O R – D e s e n v o l v i d o p a r a d e s c r e v e r a t i v i d a d e s d o n e g ó c i o a s s o c i a d a s e m t o d a s a s f a s e s d o a t e n d i m e n t o d a d e m a n d a – c i n c o p r o c e s s o s p r i m á r i o s d e g e s t ã o

C L I E N T EF O R N E C E D O R F A B R I C A N T E D I S T R I B U I D O R V A R E J O

P R O D / S E R V

I N F O R M A Ç Õ E S

S u p p l i e r

P l a n

C u s t o m e r C u s t o m e r ’ sC u s t o m e r

S u p p l i e r s ’S u p p l i e r

M a k e D e l i v e rS o u r c e M a k e D e l i v e rM a k eS o u r c eD e l i v e r S o u r c eD e l i v e r

I n t e r n a l o r E x t e r n a l I n t e r n a l o r E x t e r n a l

Y o u r C o m p a n y

S o u r c e

S C O R M o d e l S C O R M o d e l

R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n

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ANTES DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

DEPOIS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Estudo de Caso: Basf S/A - Agro

Modelo SCOR

62

Estudo de Caso: Condomínio Industrial

PSA – Peugeot – Porto Real - RJ

PesquisaPesquisa e e DesenvolvimentoDesenvolvimentoAcelerar o ritmo de saída de novos veículos

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Fluxo de veículos e de peças

PREPARAÇÃOMECÂNICAFUNDIÇÃO MECÂNICA

CHAPARIA PINTURA MONTAGEMFLUXO DE VEÍCULOS

BANCOS

PRENSAS

CHICOTES

EC

OM

FORNECEDOR

FORNECEDOR

FORNECEDOR FORNECEDORFORNECEDOR

FORNECEDOR FORNECEDOR

Estudo de Caso: Condomínio Industrial

PSA – Peugeot – Porto Real - RJ

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Estudo de Caso: Consórcio Modular

VW – Resende – RJ

(Man Latin America)M O N T A G E M S I M U L T Â N E A

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VOLKSWAGEN ............. PRODUTO:

• CONCEITUAÇÃO

• PROJETO

• DESENVOLVIMENTO

• CERTIFICAÇÃO

• CONFORMIDADE DO PROCESSO

• RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL

RESPONSABILIDADES

66

RESPONSABILIDADES

PARCEIROS ........... PROCESSO:

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Modelo de SCM do GSCF Global Supply Chain Forum http://fisher.osu.edu/centers/scm

685

Su

pp

ly C

hai

n B

usi

nes

s P

roce

sses

Tier 1Supplier

Tier 2Supplier

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTIntegrating and Managing Processes Across the Supply Chain

LogisticsPurchasing Marketing & Sales

R&D

Customer Consumer/End-user

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT

DEMAND MANAGEMENT

ORDER FULFILLMENT

MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT

PROCUREMENT

PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION

RETURNS

PRODUCT FLOWProduction Finance

Manufacturer

Information Flow

Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.

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