8-Desenho Departamental

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

2/28DESENHO DEPARTAMENTAL

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

A DEPARTAMENTALIZAÇÃO ou DIVISIONALIZAÇÃO é a divisão do trabalho

organizacional no sentido horizontal.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• Está relacionado com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações.

2/26

• DEPARTAMENTO é uma área ou segmento distinto de uma empresa, sobre a qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades específicas.

• Decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa.

• PRINCIPAIS TIPOS:• Funcional – Por Produtos (bens e serviços) – Por

Clientela• Por Base Territorial – Por Processo – Por Projeto -

Combinada

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

3/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Presidência

DiretoriaIndustrial

Diretoriade RH

DiretoriaComercial

Consiste no agrupamento de atividades de acordo com as principais funções empresariais.

É o critério mais utilizado.

Fabricação Compras Manuten

çãoFaturamento

Obtenção Folha

Capacitação

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

4/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL-Vantagens

1. PRINCÍPIO DA ESPECIALIZAÇÃO OCUPACIONAL:• Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia

comum.• Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas

das pessoas.• Convergência de ação conjunta dos especialistas.

2. ECONOMIA DE ESCALA:• Pela utilização integrada de pessoas, conhecimentos, habilidades

e competências.3. CONCENTRAÇÃO DE COMPETÊNCIAS:

• Orienta/aglutina pessoas para uma específica atividade ou especialidade.

• Simplifica o treinamento e o desenvolvimento do pessoal.• Concentração naquilo que a empresa é capaz de fazer.

4. REALÇAR OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DA ORGANIZAÇÃO:• Distingue e mantém o prestígio das funções principais da empresa.

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

5/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL- Desvantagens

1. ENFOQUE INTROVERTIDO:• A empresa agrupa os seus recursos de acordo com suas

funções internas e não pelas necessidades do ambiente.• As áreas priorizam o enfoque nos objetivos funcionais,

subestimando os objetivos organizacionais.2. BITOLAMENTO DAS PESSOAS:

• Impede o desenvolvimento de generalistas e uma abordagem mais ampla e sistêmica da organização. Superespecialização das áreas.

3. CONFLITOS DE INTERESSES E OBJETIVOS:• Os executivos de cada área focam os objetivos departamentais ao

invés dos objetivos organizacionais mais amplos. 4. REDUÇÃO DA COORDENAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL:

• Ênfase sobre especialidades estreitas distrai a atenção sobre o resultado global da empresa.

5. MAIOR FORMALIZAÇÃO:• A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada. • Requer estrutura administrativa mais elaborada.• Requer maior hierarquia (mais pessoas).Comunicação interna sujeita a

barreiras.

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

6/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL- Aplicações

1. É indicada para AMBIENTES ESTÁVEIS e de POUCA MUDANÇA, que requeiram desempenho constante e repetitivo de TAREFAS ROTINEIRAS.

2. É indicada para empresas que tenham POUCAS LINHAS DE PRODUTOS e permaneçam INALTERADAS por LONGO TEMPO.

3. É indicada para empresas com preocupação com a própria ESTRUTURA INTERNA e com a EFICIÊNCIA de suas ATIVIDADES INTERNAS.

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

7/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS (bens e serviços)

Diferenciação e agrupamento de atividades de acordo o bem ou serviço realizado (resultado)

É indicada para obter e manter vantagens econômicas na produção.

DIRETORIA

DivisãoFarmácia

DivisãoQuímica

DivisãoVeterinária

Analgésicos

Antibióticos

Xaropes Vacinas Pigmentos

Adubos Defensivos

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

8/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS-Vantagens

1. FIXA A RESPONSABILIDADE DOS DEPARTAMENTOS:• O departamento é avaliado pelo sucesso do produto.• Todo esforço tático é concentrado no bem ou serviço.• Desloca a responsabilidade pelo lucro do produto para o

nível intermediário.

2. FACILITA A COORDENAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL:• As diversas atividades funcionais são secundárias e sujeitam-se

ao objetivo principal: o produto.

3. FACILITA A INOVAÇÃO:• A cooperação e comunicação entre os grupos de criação, produção

e comercialização melhoram a inovação, o crescimento e a diversificação dos produtos.

4. PERMITE FLEXIBILIDADE:• O tamanho dos departamentos podem aumentar e diminuir de

acordo com as mudanças externas sem interferir na estrutura organizacional.

• Focaliza os produtos e não as funções internas.

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

9/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS-Desvantagens

1. DUPLICAÇÃO DE RECURSOS E DE ESFORÇOS:• Cada produto deve ter uma estrutura e ser um centro

de lucro isolado dos demais.2. RISCO DE OBSOLESCÊNCIA TÉCNICA:

• As áreas priorizam o enfoque nos objetivos funcionais, subestimando os objetivos organizacionais.

3. NÃO É INDICADA PARA CIRCUNSTÂNCIAS EXTERNAS ESTÁVEIS:• É ideal para condições mutáveis que requerem mudanças

constantes nas características dos produtos.4. ALTO CUSTO OPERACIONAL PARA EMPRESAS COM LINHAS

REDUZIDAS DE PRODUTOS.

5. ENFATIZA A COORDENAÇÃO EM DETRIMENTO DA ESPECIALIZAÇÃO.

6. O SUCESSO DAS PESSOAS DEPENDE DO SUCESSO DO PRODUTO (insegurança, carreira profissional atrelada).

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

10/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS-Aplicações

1. É indicada para AMBIENTES INSTÁVEIS e de MUITA MUDANÇA, que exigem COOPERAÇÃO entre especialistas e COORDENAÇÃO de esforços na MELHORIA do DESEMPENHO de produtos.

2. É indicada quando a AUTONOMIA e a AUTOSUFICIÊNCIA são fundamentais (produção, vendas, pesquisa, desenvolvimento).

3. É indicada quando a TECNOLOGIA é ADAPTATIVA ou MUTÁVEL (juntamente com uma forte

área de staff).

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

11/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

Agrupamento das atividades de acordo com o território em que o trabalho será feito, ou a área de

mercado.

Mais apropriado á áreas de produção e vendas.

PRODUÇÃO

DivisãoSUL

DivisãoCENTRO

DivisãoNORTE

ParanáSanta

Catarina

RioGrande

DoSul

Amazônia Brasilia Goiás Mato Grosso

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

12/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA-Vantagens-Desvantagens

1. EXECUTIVOS PENSAM MAIS AMPLAMENTE:• O sucesso de todo um território sobrepõe-se ao sucesso de

um produto ou departamento.

2. RESPONSABILIDADE POR RESULTADOS:• A ênfase é colocada no comportamento regional ou local.• Cada departamento tem total responsabilidade pelo

desempenho e pela lucratividade (centro de custos).

3. DESENHO ORGANIZACIONAL:• Acompanha as variações ambientais sem grandes problemas.• A gerencia pode tomar decisões diferenciadas para cada território.

1. ENFOQUE TERRITORIAL:• Subestima a coordenação interdepartamental.

2. DESEQUILÍBRIO DE PODER NA ORGANIZAÇÃO:• Áreas mais amplas tem aumentado o potencial para discussão de

decisões importantes. 3. MAIORES INVESTIMENTOS E PROBLEMAS DE CONTROLE:

• Pela duplicação de recursos e a dispersão territorial.

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

13/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA-Aplicações

1. É indicada para empresas voltadas para o CONSUMIDOR, como VAREJO, desde que outras funções (compras, finanças, RH) fiquem centralizadas na matriz.

2. É indicada quando as CIRCUNSTÂNCIAS EXTERNAS indicam que o SUCESSO da empresa depende do seu ajustamento as CONDIÇÕES LOCAIS e REGIONAIS de mercado.

3. Ocorre principalmente nas áreas de MARKETING (filiais e agências) e de PRODUÇÃO/OPERAÇÕES (fábricas e instalações).

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

14/26 19/26

Diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o tipo de cliente.

Características do cliente:Sexo – idade – tipo – nível socioeconômico.

DEPTO. VESTUÁRIO

DivisãoFeminina

DivisãoInfantil

DivisãoMasculina

Perfumaria

LingerieModa Praia

RoupasSociais

BebêsRoupasMeninas

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA

RoupasMeninos

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

15/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA-Vantagens-Desvantagens 1. FOCO NO CLIENTE:

• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.

2. ADEQUAÇÃO AOS TIPOS DE CLIENTES (cliente é mais importante):• Quando o negócio (características de bens e serviços)

dependem do tipo ou tamanho do cliente.• Quando bens e serviços são totalmente adequados a clientela

(indivíduo, organização, governo).

3. CONHECIMENTO DO CLIENTE:• Permite concentrar conhecimentos sobre as necessidades e

exigências dos diferentes canais mercadológicos.

1. IMPORTÂNCIA EXAGERADA:• Quando as atividades empresariais tornam-se secundárias frente a

preocupação compulsiva pelo cliente.• Quando os demais objetivos (lucratividade, eficiência, produtividade) são

sacrificados em função da satisfação do cliente.• Todo processo decisório depende das decisões do cliente.

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

16/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA-Aplicações

1. É intensamente utilizado pelo COMÉRCIO em geral, seja no ATACADO ou VAREJO.

2. Sua aplicação maior geralmente ocorre na ÁREA MERCADOLÓGICA , envolvendo

VENDAS e CREDIÁRIO.

3. Quase sempre se restringe ao nível OPERACIONAL do negócio.

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

17/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

Departamentode Produção

Gerência dePreparo

Gerência deEmbalagem

Gerência deCorte

Conhecido por: fases do processo ou, processamento por equipamentos. É o processo produtivo que determina o

modelo de agrupamento.

É utilizada em empresas industriais, nas áreas produtivas ou operacionais.

ENTRADAS SAÍDAS

SEQUÊNCIA DO PROCESSO PRODUTIVO

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

18/26

1. FOCO NO RENDIMENTO DA TECNOLOGIA:• Busca obter o máximo de retorno possível da tecnologia

utilizada.• Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria

tecnologia.

1. IDEAL PARA TECNOLOGIA PERMANENTE E FIXA:• Peca pela falta de flexibilidade e adaptação e pelo alto custo da

mudança tecnológica. 2. IDEAL PARA PRODUTOS ESTÁVEIS E PERMANENTES:

• É limitada quando a empresa precisa mudar produtos que dependam da tecnologia utilizada.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO-Vantagens e Desvantagens

2. ÊNFASE NA TECNOLOGIA:• A tecnologia torna-se o foco e o ponto de referência para o

agrupamento de unidades e posições.3. ÊNFASE NO PROCESSO:

• Surgiu a Reengenharia. Reinventar a organização pelo redesenho dos processos empresariais.

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO-Aplicações

1. TECNOLOGIA INTENSIVA: é amplamente utilizada em empresas nas quais as

instalações e tecnologias utilizadas são onerosas e complexas (siderúrgicas, indústrias químicas e petroquímicas,

cimenteiras, celulose).

2. ARRANJO FÍSICO PERMANENTE: quando o arranjo físico de máquinas e equipamentos

definem o agrupamento das pessoas e materiais para o processamento das

operações19/26

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

20/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

Gerência deProjeto “A”

Núcleo deEngenharia

Núcleo deControle

Núcleo deProdução

Diferenciação das atividades em função dos resultados relativos a um ou mais projetos.

Concentração de recursos e templo prolongado para a produção.

É utilizada em empresas de grande porte:Estaleiros, Construção Civil, Fábricas, Usinas

Hidrelétricas, Aeroportos.

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO-Vantagens

1. CONVERGÊNCIA DE ESFORÇOS:• É uma maneira integrada e intensiva de

convergir diferentes habilidades, conhecimentos e competências sobre um produto de grande porte.

2. ALOCAÇÃO TEMPORÁRIA DE RECURSOS:• É meio econômico e eficiente de alocação de

recursos.

3. COMPLEXIDADE DO PRODUTO:• Quando o produto é altamente complexo e quando o

projeto depende de largo horizonte de tempo para sua execução e implementação.

21/26

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

22/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO-Desvantagens

1. FOCO OPERACIONAL:• Limita-se ao nível operacional. Raramente ao nível

intermediário das empresas.2. TEMPORALIDADE:

• É provisória e passageira. Depois de concluído o projeto a equipe se dissolve ou é transferida para outro projeto.

3. ANGÚSTIA:• Preocupação com a empregabilidade, pois todo projeto tem início,

meio e fim. As pessoas não sabem se serão reaproveitadas.

4. APROVEITAMENTO DE RECURSOS E COMPETÊNCIAS:• Os recursos e competências de um projeto nem sempre são

adequadas a outro projeto. Vida útil de recursos/competências é curta.

5. FOCO EXCLUSIVO NO PROJETO:• Reduz e limita o enfoque institucional e tático.• Quem dita as normas é o cliente. Provoca extrema dependência.• Necessita de outros tipos de departamentalização para impulsionar os

negócios.

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

23/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

1. PROJETO COM FUTURO: É indicada para situações em que o empreendimento é grande e tecnicamente complexo, acabado em si mesmo (construção civil, maquinaria pesada).

2. INOVAÇÃO: É indicado para empresas dedicadas a atividades que utilizam desenvolvimento tecnológico (pesquisa, eletrônica, aeronáutica, farmacêutica).

3. CONVERGÊNCIA: É indicado para empresas de tecnologia contida ou autosuficiente e não de depende de outras atividades para o seu desempenho eficaz (estaleiros, construção civil, fábricas, hidrelétricas).

4. INVESTIMENTOS EM NOVOS PRODUTOS: É indicado para empresas que dedicam vários investimentos a pesquisas de desenvolvimento de novos produtos com grande duração de tempo (indústria automobilística,farmacêutica, química, petroquímica).

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

24/26

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

FORÇA TAREFA: é um agrupamento por projeto de dimensões reduzidas e de duração limitada

1. FOCO EM MISSÕES ESPECÍFICAS: é criada para resolver um problema específico.

2. AGLUTINAÇÃO DE DIFERENTES COMPETÊNCIAS: composta por pessoas que representam todas as funções administrativas relevantes para a solução do problema.

3. CONJUNÇÃO DE ESPECIALIDADES: cada membro tem a mesma responsabilidade para tratar de sua especialidade em relação ao problema.

4. TRANSITORIEDADE: resolvido o problema ou cumprida a missão é dissolvida e cada membro volta as suas atividades rotineiras.

5. CURTA DURAÇÃO: dura enquanto a missão ou resultado não for alcançado;

6. COORDENAÇÃO: possui um coordenador ou encarregado com autoridade e responsabilidade pela tarefa ou missão.

7. RESPOSTA A COMPLEXIDADE: a convergência de várias pessoas dotadas de diferentes competências permite o alcance dos resultados.

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA

25/26

Pro

cess

os

Adm

inis

trati

vos

“Deveríamos estar todos preocupados a respeito do futuro, porque é lá que teremos de passar o

resto de nossas vidas.” (CHARLES F. KETTERING-Inventor)