A História Do Planejamento Estratégico

A histria do planejamento estratgico passa pela atuao do Estado, particularmente do estamento militar, que

a partir de estratgias pr-definidas estabelecia planos que se transformavam em aes no teatro de operaes.

Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu, que viveu na China entre 400 e 320 a .C e teria sido comandante do

Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China. Sun Tzu dedica parcela importante de sua obra ao estudo e

aplicao das informaes e de planejamento.

A Revoluo Industrial foi um marco na evoluo da administrao das empresas. As caractersticas bsicas deste

perodo so o desenvolvimento do setor fabril, a aplicao da energia indstria, o melhoramento dos meios de

transporte e comunicao, o aumento do domnio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnolgico.

A revoluo industrial produziu alteraes significativas na estrutura econmica da sociedade. As relaes de

produo foram modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produo que crescia

exponencialmente.

As duas grandes guerras obrigaram os Estados, em particular, suas Foras Armadas e os segmentos industriais a

desenvolverem tcnicas e ferramentas que otimizassem seus recursos, especialmente, os logsticos. Refora-se,

assim, o planejamento estratgico como ferramenta decisiva para o desenvolvimento de aes de mdio e longo

prazos.

O planejamento estratgico, como hoje se conhece, surgiu somente no incio da dcada de 70. Nas dcadas de 50

e 60 os administradores empregavam um planejamento mais operacional, uma vez que o crescimento de

demanda total estava controlado, e era pouco provvel que mesmo um administrador inexperiente no fosse

bem sucedido no negcio.

Isso mudou com a turbulncia dos anos 70, que trouxe tona diversas crises: os preos do petrleo dispararam

com a guerra entre rabes e israelenses; houve escassez de energia e matria-prima, inflao de dois dgitos,

recesso econmica e alarmantes ndices de desemprego.

Essa sequncia de eventos na economia trouxe como consequncia a necessidade de um novo processo de

planejamento estratgico, visando manter as empresas numa boa posio, mesmo diante de problemas que

possam ocorrer em qualquer um de seus negcios ou linhas de produtos.

Gesto Estratgica

portanto, um universo de opes e ferramentais que se coloca disposio dos empresrios ou gestores

pblicos para contribuir com o sucesso de suas organizaes.

Cenrios Prospectivos

Cenrios so vises parciais e internamente consistentes de como o mundo ser no futuro e que podem ser

escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstncias que podem vir a ocorrer. Para Porter, o emprego de

cenrios uma tcnica particularmente til nas indstrias emergentes, uma vez que o principal aspecto dessas

indstrias a incerteza (Porter,1997). Ex: Petrobrs.

possibilitar com que os administradores lidem melhor com as incertezas;

facilitar a criao das redes de troca de informaes, o que, por sua vez, facilita o fluxo de informaes

dentro da empresa e a integrao entre as diversas reas;

propiciar uma viso global atual e futura do ambiente e suas interligaes;

ajudar a desenvolver a criatividade na empresa; e,

ajudar a identificar novas oportunidades de negcios.

Inteligncia Competitiva

Compreende um processo de anlise e repasse das informaes do ambiente interno e externo para toda a

organizao, utilizando um processo sistemtico que converte dados e informaes em conhecimento

estratgico.

Inteligncia Competitiva, vrios dos seus objetivos comuns, quais sejam os de acompanhar os passos de

concorrncia, monitorar o ambiente onde a organizao atua, detectar o aporte de novas tecnologias ao

mercado, descobrir interlocutores-chave (e viabilizar como aprender com eles) e instruir o processo de tomada de

decises estratgicas.

No visa somente analisar as condies do mercado ou do seu concorrente, mas sim avaliar o desempenho dos

seus concorrentes dentro deste ambiente e produzir informaes que consigam fazer com que a sua empresa

supere-os, mesmo que as condies de mercado estejam igualitrias

Planejamento Estratgico

Um processo contnuo, sistemtico, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decises que

minimizem riscos.

O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos da

empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios.

Independente do autor fica claro que o planejamento estratgico um conjunto de ferramentas que por si s so

insuficientes, mas quando seguido de planejamentos tticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta

para implementar o pensamento estratgico da organizao.

Pode-se dizer que quanto aos nveis, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com

estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico

relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte

da empresa.

J o planejamento operacional pode ser considerado como partes homogneas do planejamento ttico, sendo a

formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e

implantao estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia.

De uma maneira geral, o planejamento estratgico responsabilidade dos nveis hierrquicos mais elevados da

empresa/organizao, o planejamento ttico desenvolvido pelos nveis intermedirios, tendo como principal

finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis e o planejamento operacional elaborado pelos nveis

mais baixos da organizao.

Inteno Estratgica

Est refletida no negcio, misso, viso e valores da empresa ou instituio.

NEGCIO:

Aponta a rea de atuao qual a organizao quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades

existentes no ambiente empresarial em que se insere.

MISSO:

Declarao da utilidade da instituio para seus clientes. Reflete o que a instituio quer oferecer aos consumidores. Deve ser clara, excitante e inspiradora. Deve servir como motivao para as pessoas.

VISO:

o que a instituio gostaria de ser.

Aonde seria ideal chegar.

Normalmente subjetiva.

Espelha o perfil e as caractersticas dos dirigentes.

Baseada mais na intuio do que em anlises objetivas.

Posteriormente confirmada pelo planejamento estratgico

VALORES:

Conjunto de princpios culturais, ideolgicos, morais e ticos que devem caracterizar a instituio e pautar a

conduta de seus integrantes.

Fatores Crticos de Sucesso

So pr-condies internas, de diferentes naturezas, essenciais para que a organizao atinja seus Objetivos.

Normalmente, esto relacionados :Produtos e Servios; Finanas; Material; Tecnologia; Pessoal (Capital

Humano); Informaes Estratgicas (Capital da Informao); e Organizao (Capital Organizacional).

3. Polticas

So orientaes gerais que expressam os limites dentre os quais as aes dos integrantes da organizao pblica

ou empresa privada devem se desenvolver, na busca dos seus Objetivos Estratgicos e Metas. Devem ser

coerentes com os limites ticos estabelecidos pelos Valores compartilhados pela Organizao. o que fazer.

4. Estratgia

o como fazer. Pode ser representada por caminhos, maneiras ou aes formuladas e adequadas para alcanar,

preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos, no melhor posicionamento da

empresa perante seu ambiente.

5. Objetivos

So os alvos ou situaes concretas que se pretende atingir, com prazos e responsabilidades perfeitamente

definidas.

6. Metas

So passos ou etapas perfeitamente quantificados, com responsveis, recursos e prazos definidos, e coerentes

com uma determinada Estratgia para que os Objetivos Estratgicos ou Setoriais sejam alcanados.

7. Planos

Documentos oficiais da organizao pblica ou empresa privada, no necessariamente formalizados, que

consolidam os resultados da atividade de planejamento. O Plano Estratgico em vigor um desses documentos

que, por sua vez, pode gerar vrios planos setoriais decorrentes,

8.Anlise do Ambiente

A anlise ambiental ajuda a verificar as tendncias, serve como base para a anlise de cenrios e deve levar em

conta aspectos econmicos, polticos, legais, tecnolgicos, socioculturais, etc.. Todas as Organizaes possuem,

no seu ambiente interno, Pontos Fortes e Pontos Fracos. Tambm esto sujeitas a vrias Ameaas e podem

visualizar inmeras Oportunidades para o seu crescimento, ambas no ambiente externo. como se a Empresa

perguntasse - onde estou?.

A anlise do ambiente interno e externo, levantando-se os pontos fortes e pontos fracos a as ameaas e

oportunidades, a base para a Matriz SWOT.

Os pontos fracos e fortes de uma empresa so constitudos dos seus recursos, que incluem os recursos humanos

(experincias, capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais (sistemas e processos da

empresa como estratgias, estrutura, cultura, etc.); e os recursos fsicos (instalaes, equipamentos, tecnologia,

canais, etc.).

J as oportunidades so situaes externas e no controlveis pela empresa, atuais ou futuras que, se

adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Quanto as ameaas so

situaes externas e no controlveis pela empresa, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou

evitadas pela empresa, podem afet-la negativamente