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Churchill - Capítulo 4
Kotler – Capítulo 3
Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional
Gestão de Marketing
Prof. Paulo Henrique Borba Florencio, Esp.Email: henrique_borba@hotmail.com
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
Planejamento Estratégico é o processo de elaboração da estratégia, na qual se define a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de
estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).
O planejamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação ao longo prazo – Normalmente períodos de 5 anos
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
Responsáveis pelo Planejamento Responsáveis pelo Planejamento EstratégicoEstratégico
Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.
Planejamento Estratégico
Alta Gerência Longo Prazo
A Missão de algumas empresasA Missão de algumas empresas
Atender de maneira honrosa as necessidades da comunidade,
fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo.
Atender de maneira honrosa as necessidades da comunidade,
fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo.
Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento
sustentável
Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento
sustentável
Responsáveis pelo Planejamento Responsáveis pelo Planejamento TáticoTático
Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio
Planejamento Estratégico
Alta Gerência
Planejamento Tático
Média Gerência
Médio Prazo
Responsáveis pelo Planejamento Responsáveis pelo Planejamento Operacional Operacional
Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.
Planejamento Operacional
Planejamento Tático
Planejamento Estratégico
Alta Gerência
Média Gerência
Baixa Gerência
Curto Prazo
Exemplos de Questões do Exemplos de Questões do Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico (Análise Swot)(Análise Swot)
Ambiente InternoAmbiente Interno
Recursos Financeiros
Marcas bem conhecidas
Habilidades tecnológicas
ForçasForças DeficiênciasDeficiências
Falta de direção estratégica
Altos custos
Instalações Obsoletas
Ambiente ExternoAmbiente ExternoOportunidadesOportunidades AmeaçasAmeaças
Novos mercados potenciais
Novos produtos potenciais
Queda de barreiras comerciais internacionais
Nova concorrência
Crescimento lento do mercado
Novas regulamentações
O Processo do Planejamento O Processo do Planejamento estratégicoestratégico
Missão organizacional
Objetivos organizacionais
Estratégias organizacionais
Plano de portfólio organizacional
O plano estratégico da organização
O AmbienteInformação Implementação
Fonte: J. Paul Peter and James H. Donnelly, Jr., A Preface to Marketing Management, 7th ed. (Burr Ridge, Ill.: Irwin, 1997), p. 10.
UEN – Unidade Estratégica de NegócioUEN – Unidade Estratégica de Negócio
Uma Unidade Estratégica de Negócios pode ser definida como sendo um setor altamente direcionado a um propósito,
e otimizado alcançar a máxima eficiência e eficácia.
Aspectos do cenário organizacional que determinam sua criaçãoAspectos do cenário organizacional que determinam sua criação
Concorrência
Transformação e instabilidades do setor
Concorrência
Mudanças no cenário econômico e político
Concorrência
Transformação e instabilidades do setor
Concorrência
Mudanças no cenário econômico e político
UEN – Unidade Estratégica de NegócioUEN – Unidade Estratégica de Negócio
A General Eletric classificou em 49 as unidades estratégicas de negócios (UEN’s) diferentes.
Cada UEN tem três características:Cada UEN tem três características:
É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa.
Tem seu próprio grupo de concorrentes
Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.
É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa.
Tem seu próprio grupo de concorrentes
Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.
Penetração no mercado
Desenvolvimento do produto
DiversificaçãoDesenvolvimento do mercado
Clientes atuais
Novos Clientes
Produtos atuais
Novos Produtos
Mercados
Produtos
Análise do Portfólio da EmpresaAnálise do Portfólio da Empresa
O propósito da análise de portfólio da empresa é classificar cada UEN a fim de ajudar os gerentes a selecionar estratégias.
O propósito da análise de portfólio da empresa é classificar cada UEN a fim de ajudar os gerentes a selecionar estratégias.
Matriz de Crescimento/ Participação do Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCGBoston Consulting Group – Matriz BCG
Um dos melhores modelos para avaliação de carteira é a Matriz BCG
Baseado na teoria de ciclo de vida dos produtos, o método consiste basicamente no cruzamento do índice de market share (participação de mercado) e do índice de crescimento esperado
O objetivo é identificar as características e determinar as prioridades de cada produto na formação do portfólio da empresa.
São quatro quadrantes, sendo cada um nomeado de forma simbólica (e por que não dizer ‘cômica’) como: estrela, vaca leiteira, interrogação e cachorro ou abacaxi, como preferem alguns autores.
Matriz de Crescimento/ Participação do Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCGBoston Consulting Group – Matriz BCG
Matriz de Crescimento/ Participação do Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCGBoston Consulting Group – Matriz BCG
Matriz de Crescimento/ Participação do Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCGBoston Consulting Group – Matriz BCG
Matriz de Crescimento/ Participação do Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCGBoston Consulting Group – Matriz BCG
Matriz de Crescimento/ Participação do Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCGBoston Consulting Group – Matriz BCG
vendas das três maiores
linha de produto
mercado (em
milhões)
Minhas Vendas
Market Share
Market Share
RelativoLíder Segundo Terceiro
Taxa Cresc. Mercado
1 Produto A R$ 125 R$ 80 80 20 15 18%
2 Produto B R$ 350 R$ 70 180 97 70 13%
3 Produto C R$ 95 R$ 20 20 15 7,5 4%
4 Produto D R$ 430 R$ 53 200 140 53 9%
vendas das três maiores
linha de produto
mercado (em
milhões)
Minhas Vendas
Market Share
Market Share
RelativoLíder Segundo Terceiro
Taxa Cresc. Mercado
1 Produto A R$ 125 R$ 80 64,00% 4,00
80 20 15 18%
2 Produto B R$ 350 R$ 70 20,00% 0,39
180 97 70 13%
3 Produto C R$ 95 R$ 20 21,05% 1,33
20 15 7,5 4%
4 Produto D R$ 430 R$ 53 12,33% 0,27
200 140 53 9%
vendas das três maiores
linha de produto
mercado (em
milhões)
Minhas Vendas
Market Share
Market Share
RelativoLíder Segundo Terceiro
Taxa Cresc. Mercado
1 Produto A R$ 125 R$ 80 64,00% 4,00
80 20 15 18%
2 Produto B R$ 350 R$ 70 20,00% 0,39
180 97 70 13%
3 Produto C R$ 95 R$ 20 21,05% 1,33
20 15 7,5 4%
4 Produto D R$ 430 R$ 53 12,33% 0,27
200 140 53 9%
Market Share = Minhas Vendas Mercado
Market Share = Minhas Vendas . Relativo Vendas do Maior Concorrente
Matriz de Crescimento/ Participação do Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCGBoston Consulting Group – Matriz BCG
linha de produto
Market Share
Market Share
Relativo
Taxa Cresc. Mercado
1 Produto A 64,00% 4,00
18%
2 Produto B 20,00% 0,39
13%
3 Produto C 21,05% 1,33
4%
4 Produto D 12,33% 0,27
9%
Matriz de Crescimento/ Participação do Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCGBoston Consulting Group – Matriz BCG
Consigo Criar um Plano de Marketing
para meus Produtos?
Consigo Criar um Plano de Marketing
para meus Produtos?
É o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em
contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma
empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.
Planejamento Estratégico Orientado ao Planejamento Estratégico Orientado ao MercadoMercado
Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG. UENs bem sucedidas tem um ciclo de vida típico. Iniciam-
se como pontos de interrogação, tornam-se estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de estimação.
A Tarefa é determinar que objetivo, estratégia e orçamento A Tarefa é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN – Unidade Estratégica de Negócioatribuir a cada UEN – Unidade Estratégica de Negócio
• Construir – aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo – Ideais para produtos em introdução ou crescimento.
• Manter – o objetivo aqui é preservar a participação de mercado. Ideal para vacas leiteira fortes, caso se deseje que elas continuem gerando fluxos de caixa positivos. Maturidade ou declínio leve.
• Colher – o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do efeito a longo prazo. Envolve a decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução de custos contínuos. Período de declínio leve a moderado.
• Abandonar – aqui o objetivo é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros projetos. Produtos no período de declínio acentuado.
Planejamento Estratégico Orientado ao Planejamento Estratégico Orientado ao MercadoMercado
• Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:
• o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,• o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a
participação de mercado da unidade de negócios,• as setas representam a direção e o movimento da
unidade de negócio no futuro.
Matriz GE ou McKinseyMatriz GE ou McKinsey
A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.
A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.
Estratégias - FORÇA DO NEGÓCIO Forte Média Fraca
Alt
aM
édia
Bai
xa
PROTEGER A POSIÇÃO•Investir para crescer no ritmo máximo possível•Concentrar esforços na manutenção da força
INVESTIR PARA CONSTRUIR•Desafiar a liderança do concorrente•Desenvolver seletivamente as forças•Reforçar áreas vulneráveis
CONSTRUIR SELETIVAMENTE
•Especializar-se em torno de um número limitado de forças•Procurar meios de superar fraquezas•Retirar-se se não houver indicações de crescimento sustentável
CONSTRUIR SELETIVAMENTE
•Investir pesado na maioria dos segmentos atraentes•Ampliar capacidade para enfrentar a concorrência•Melhorar a lucratividade pelo aumento da produtividade
SELETIVIDADE / GERENCIAR POR GANHOS
•Proteger programas existentes•Concentrar investimentos em segmentos em que a lucratividade seja boa e os riscos relativamente baixos
EXPANDIR OU COLHER LIMITADAMENTE
•Procurar maneiras de expansão sem alto risco; •do contrário, minimizar investimentos e racionalizar operações
PROTEGER E REFOCALIZAR-SE
•Administrar os ganhos atuais•Concentrar-se em segmentos atraentes•Defender os pontos fortes
GERENCIAR GANHOS•Proteger posições nos segmentos mais lucrativos•Melhorar a linha de produtos•Minimizar investimentos
ABANDONAR•Vender no momento em que o fluxo de caixa será maximizado•Cortar custos fixos e simultaneamente evitar investimentos
• Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:• Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou
menos investimentos;• Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos
produtos e negócios ao portfólio;• Decidir quais negócios ou produtos não deverão
permanecer.
Matriz GE ou McKinseyMatriz GE ou McKinsey
As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).
As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).
• Os objetivos são claros? Específicos? Mensuráveis? Desafiadores, porém alcançáveis?
• Os setores em crescimento foram identificados? E os que estão estagnados? E os que estão em declínio?
• Quem são os principais concorrentes? Quais são suas participações no mercado? Como os concorrentes estão posicionados? Para onde eles se direcionam?
• Quais são as forças da empresa? E as deficiências?
• O plano tira vantagem das competências e vulnerabilidade da empresa?
• Quais são os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quem toma as decisões de compra?
• Os produtos e serviços atendem às necessidades e aos desejos dos mercados-alvo? Como as demandas ou tendências dos usuários irão afetá-los?
• Quais são as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes? Que informações eles desejam? Como eles as obtêm?
Algumas Perguntas para Algumas Perguntas para Avaliar o Plano de MarketingAvaliar o Plano de Marketing
• Onde os clientes gostam de comprar? Que tipos de lojas ou
outros pontos de venda? Onde elas devem estar localizadas?
Que intermediários podem comercializar a linha?
• Como os preços se comparam com os da concorrência? Os
níveis de qualidade são similares? Os clientes são poucos ou
muito sensíveis ao preço no mercado-alvo?
• Quais são os custos e benefícios do plano? A empresa tem os
recursos necessários para colocá-los em prática?
Algumas Perguntas para Algumas Perguntas para Avaliar o Plano de MarketingAvaliar o Plano de Marketing
Técnicas de PrevisãoTécnicas de Previsão
TécnicaTécnica
Júri
de
opinião
Rápido; simples; opiniões vêm de
executivos com experiência em
diferentes departamentos; útil
para produtos novos ou
inovadores.
Os dados geralmente
precisam ser divididos por
produto, região, etc.; consome
tempo dos executivos; pode
não dar um peso maior para
aqueles com mais experiência.
Composição
das
estimativas da
equipe de
vendas
Métodos QualitativosBenefíciosBenefícios LimitaçõesLimitações
Os vendedores têm seus
próprios interesses, portanto
podem dar estimativas
tendenciosas.
Fornecer números pode
motivar os vendedores; os
vendedores conhecem
clientes, produtos e
concorrentes.
Técnicas de PrevisãoTécnicas de Previsão
TécnicaTécnica
Levantamento
das intenções
do comprador
Métodos QualitativosBenefíciosBenefícios LimitaçõesLimitações
Baseia-se em estimativas obtidas diretamente de compradores; pode oferecer informações detalhadas; muitas vezes fornece insights sobre o pensamento dos compradores; pode ser usado para novos produtos.
A intenção de comprar pode
não resultar numa compra
efetiva; caro; demorado; útil
apenas quando há poucos
clientes potenciais bem
definidos.
Técnica
Delphi
É menos provável que os
fornecedores de estimativas
sofram pressões do grupo..
Demorado; caro.
TécnicaTécnica
Pressupões que o futuro seja uma
continuação do passado; não considera
planos de marketing ou mudanças no
ambiente; não é útil para produtos novos
ou inovadores.
Equação
Exponencial
Métodos QuantitativosBenefíciosBenefícios LimitaçõesLimitações
Mesmas limitações que a análise de
tendências, mas não tão graves porque a
ênfase é em dados mais recentes.
Mesmos benefícios
que a análise de
tendências; como
vantagem adicional,
enfatiza dados mais
recentes.
Análise
de
tendências
Rápido; barato;
eficiente quando os
fatores de demanda
e ambiente são
estáveis.
Técnicas de PrevisãoTécnicas de Previsão
TécnicaTécnica
Testes de
Mercado
Métodos QuantitativosBenefíciosBenefícios LimitaçõesLimitações
Proporciona
informações mais
realistas porque baseia-
se em compras efetivas
e não na intenção de
comprar; permite
avaliação de efeitos do
plano de marketing; útil
para produtos novos ou
inovadores.
Demorado; caro;
alerta a concorrência
quanto aos planos da
organização.
Técnicas de PrevisãoTécnicas de Previsão
ExercícioExercícioComo membro de um grupo de consultoria, você foi contratado por um fabricante de equipamentos para escritórios que vende para outras empresas. A linha de produtos consiste em cinco UEN’s montadas na tabela abaixo.1.Utilize a análise de carteira BCG para determinar a participação de mercado relativo a cada UEN e se a empresa como um todo é saudável. 2.Montar a Matriz BCG3.Faça recomendações quanto a estratégia a ser adotada em cada uma das UEN’s com base na Matriz GE.
UEN VENDAS EM
MILHÕESNÚMERO DE
CONCORRENTESVENDA DOS TRES
MAIORESTAXA DE
CRESCIMENTO
A 0,5 8 0,7 / 0,7 / 0,5 15%
B 1,6 22 1,6/ / 1,6 / 1,0 18%
C 1,8 14 1,8 / 1,2 / 1,0 7%
D 3,2 5 3,2 / 0,8 / 0,7 4%
E 0,5 10 2,5 / 1,8 / 1,7 4%
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