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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - GOVERNANÇA
CORPORATIVA
ROSANGELA RICCOTTA
A INFLUÊNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NA INOVAÇÃO
SÃO PAULO
2016
i
ROSANGELA RICCOTTA
A INFLUÊNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NA INOVAÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Administração – Governança
Corporativa do Centro Universitário das Faculdades
Metropolitanas Unidas como requisito para obtenção do
título de Mestre em Administração (com ênfase
profissional em governança corporativa).
Orientador: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini
SÃO PAULO
2016
ii
FICHA CATALOGRÁFICA
Riccotta, Rosangela
A influência da governança corporativa na inovação
/ Rosangela Riccotta. – São Paulo: R. Riccotta, 2016.
78 f. : il. ; 30 cm
Orientador: Alessandro Marco Rosini
Dissertação (Mestrado) – Faculdades Metropolitanas Unidas,
Mestrado Profissional em Administração, Governança
Corporativa, 2016.
1. Inovação. 2. Governança corporativa. 3. Conselho
administrativo. I. Título. II. Orientador.
CDD 658
iii
ROSANGELA RICCOTTA
A INFLUÊNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NA INOVAÇÃO
Data da Aprovação: _____ de _________________ de ________.
Banca Examinadora:
________________________________________________________________
Presidente: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini
Faculdades Metropolitanas Unidas - FMU
________________________________________________________________
Membro interno: Prof. Dr. Orlando Roque da Silva
Faculdades Metropolitanas Unidas - FMU
________________________________________________________________
Membro externo: Prof. Dr. Edmilson Alves de Moraes
Faculdade Engenharia Industrial – FEI
iv
AGRADECIMENTOS
Por toda saúde, força, determinação e intuições essenciais durante essa jornada,
agradeço a Deus.
Por toda compreensão das minhas ausências nos almoços de domingo, agradeço aos
meus pais.
Por toda alegria transmitida nos poucos momentos que pudemos desfrutar ao longo
desses dois anos, agradeço aos meus sobrinhos.
Por todo o suporte nos momentos de gripe e exaustão, agradeço à minha irmã.
Por todo incentivo, motivação e orações, agradeço aos meus amigos, que mesmo de
longe vibravam com cada etapa finalizada.
Por todas as orientações e discussões, agradeço ao meu orientador, Prof. Dr.
Alessandro Rosini.
Por todo o conhecimento compartilhado generosamente, agradeço aos queridos
professores doutores do programa de mestrado em administração dessa instituição.
Por todo o suporte e torcida, agradeço à querida secretária Adriana Martins.
Por todo o cuidado, carinho e amizade, agradeço aos meus mais novos amigos, que fiz
durante o percurso. Eles me sustentaram e suportaram acadêmica e pessoalmente, dentro e fora
da sala de aula. Sem eles, não teria conseguido.
Por toda a paciência e ajuda nas revisões, agradeço imensamente ao meu querido velho
amigo Osvaldo Junior.
Por toda a disponibilidade e boa vontade, agradeço aos acadêmicos Paulo Azevedo e
Domingos Pandeló.
Agradeço aos entrevistados, pelo tempo e atenção dedicados à pesquisa, sem dúvida
foram de extrema importância para a conclusão desse estudo. Cada entrevista foi um grande
aprendizado.
Agradeço a todos que, de uma forma ou de outra, viabilizaram a realização desse
projeto.
v
RESUMO
Desde o final do século XX, é possível constatar que vivemos em uma época de muitas
mudanças, que ocorrem a todo o momento. A inovação está presente em praticamente todos os
aspectos de nossas vidas, em praticamente todos os segmentos e setores produtivos. Entretanto,
há limites para a nossa capacidade de adaptação e assimilação das novas tecnologias que
resultam em novas maneiras de viver. O objetivo desse estudo é verificar de que forma a
governança corporativa influencia no modo como as empresas lidam com a questão da
inovação. Essa pesquisa caracteriza-se por ser um estudo exploratório, de natureza qualitativa.
Tendo delimitado a análise da inovação a empresas que possuem estruturas de governança
corporativa, estas foram selecionadas por meio de um grupo de contatos, por conveniência, para
obter as informações necessárias. O grupo de colaboradores selecionado para o estudo é
composto por 5 (cinco) executivos que atuam em áreas relacionadas à inovação em empresas
que dispõem dessas estruturas de governança corporativa e 1 (um) conselheiro independente.
Os dados foram trabalhados por meio da análise de conteúdo A estrutura e a composição das
equipes que participam das decisões sobre inovação difere em cada companhia. Os motivadores
das ações de inovação, competitividade e sustentabilidade estão relacionados com as boas
práticas de governança corporativa. O ser humano atrelado à cultura organizacional da
companhia é um dos fatores de maior relevância na implementação da inovação nas
organizações. Em resposta ao objetivo geral desse estudo, verificou-se que a governança
corporativa tem influência nos processos de inovação das empresas: diretamente, no que tange
à formação do conselho administrativo e ao cumprimento de leis e regulamentações; e
indiretamente, direcionando a estratégia da companhia, fomentando a cultura de inovação e
incentivando a formação de comitês de inovação e investimentos voltados para esta. Para
acompanhar a velocidade das inovações nos dias de hoje, há necessidade de uma governança
corporativa mais voltada para este aspecto.
Palavras-chave: Inovação, Governança Corporativa, Conselho Administrativo
vi
ABSTRACT
Since the late twentieth century, it is clear that we live in a time of many changes that occur all
the time. Innovation is present in virtually every aspect of our lives, in virtually all segments
and productive sectors. However, there are limits to our ability to adapt and assimilate new
technologies that result in new ways of living. The aim of this study is to verify how the
corporate governance influences the way companies deal with the issue of innovation. This
research is characterized as an exploratory study of a qualitative nature. Having defined the
analysis of innovation to companies that have corporate governance structures, these were
selected by a group of contacts for convenience to obtain the necessary information. The group
of employees selected for the study consists of five (5) business working in areas related to
innovation in companies that have these corporate governance structures and one (1)
independent director. The data were worked through content analysis The structure and
composition of the teams participating in the innovation decisions differs in each company. The
drivers of innovation actions, competitiveness and sustainability are related to good corporate
governance practices. The human being linked to the company's organizational culture is one
of the most relevant factors in the implementation of innovation in organizations. In response
to the general objective of this study, it was found that corporate governance has influence on
innovation processes of companies: directly, with respect to the formation of the board and the
compliance with laws and regulations; and indirectly by directing the company's strategy,
promoting the culture of innovation and encouraging the formation of innovation committees
with investments toward this. To keep up with the speed of innovation these days, there is need
for a more focused corporate governance for this.
Keywords: Innovation, Corporate Governance, Board of Directors
vii
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Capitação de Mercado Média por Setor ($ bilhões)................................................12
Quadro 02 - Estrutura Referencial Teórico Inovação.................................................................18
Quadro 02a - Conceitos Inovação..............................................................................................18
Quadro 02b – Processos Inovação.............................................................................................18
Quadro 03 - Governança Corporativa........................................................................................26
Quadro 04 – Inovação................................................................................................................27
Quadro 05 - Síntese Metodológica e Matriz de Amarração........................................................29
Quadro 06 – Entrevistados ....................................................................................................... 32
Quadro 07 – Palavras ou expressões em comum – Resultados da Pesquisa...............................34
Quadro 08 – Unidade de significado..........................................................................................36
Quadro 09 – Categorias.............................................................................................................37
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 01- Estrutura do Capital Intelectual do board.................................................................15
Figura 02- Diagrama Causal ...................................................................................................43
ix
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01- Criação de códigos de boa governança por países – 2008.......................................10
x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BM&FBOVESPA - Bolsa de Valores de São Paulo
CVM - Comissão De Valores Mobiliários
FINTECH - Finanças e Tecnologia - Programa de aceleração de startups
IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INEI - Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovação
OCDE - Organização Para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
PINTEC - Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica
PLC - Projeto de Lei da Câmara
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
Q.D.I. ®. - Questionário Diagnóstico de Inovação
xi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 1
1.1. Justificativa do Estudo .................................................................................................................. 3
1.2. Objetivo Geral ................................................................................................................................ 6
1.3. Metodologia .................................................................................................................................... 7
1.4. Estrutura da Dissertação ............................................................................................................. 8
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................................... 9
2.1. Governança Corporativa .............................................................................................................. 9
2.2. Inovação ........................................................................................................................................ 17
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................................ 28
3.1. Escolha da amostra teórica ....................................................................................................... 30
3.2. Desenho do instrumento de pesquisa ...................................................................................... 31
3.3. Análise e Discussão dos Dados ................................................................................................ 33
3.4. Diagrama Causal ......................................................................................................................... 42
4. CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 47
4.1. Limitações do Estudo .................................................................................................................. 49
Referências .......................................................................................................................................... 50
Apêndice 01 – Entrevista Aberta – Não Estruturada ..................................................................... 59
Apêndice 02 – Entrevista 01 – 02.08.2016 ..................................................................................... 60
Apêndice 03 – Entrevista 02 – 07.08.2016 ..................................................................................... 65
Apêndice 04 – Entrevista 03 – 17.08.2016 ..................................................................................... 67
Apêndice 05 – Entrevista 04 – 17.08.2016 ..................................................................................... 69
Apêndice 06 – Entrevista 05 – 04.09.2016 ..................................................................................... 72
Apêndice 07 – Entrevista 06 – 07.09.2016 ..................................................................................... 75
1
1. INTRODUÇÃO
Desde o final do século XX, é possível constatar que vivemos em uma época de muitas
mudanças, que ocorrem a todo o momento. Segundo Joo (2010), na última metade desse século
foi considerável o avanço das comunicações e da tecnologia da informação. Os inúmeros
avanços tecnológicos contribuem cada vez mais para a inovação; inovar tornou-se prioridade
nas companhias, o que afeta diretamente a vida das pessoas. Os motivos são diversos, desde de
a competitividade no mercado, necessidade de economia de tempo, ou seja, eficácia de seus
processos, até o saving dos custos operacionais da companhia.
A necessidade da inovação já foi constatada há algum tempo. Peter Drucker (1999)
afirma que todas as organizações, independentemente de seu ramo de atuação no mercado,
precisam de uma competência organizacional fundamental: a inovação. Segundo o autor, a
inovação nas organizações, podem ser de qualquer tipo, inclusive uma inovação social.
O mundo dos negócios é caracterizado por um dinamismo que altera as configurações
das organizações de forma bastante acentuada. Parte deste dinamismo tem na inovação um
agente de alteração. Conforme a proposição inicial de Schumpeter (1982), a inovação é a mola
propulsora do desenvolvimento da economia.
A reflexão sobre o futuro deve fazer parte da definição da estratégia empresarial, faz-se
necessário analisar como as empresas se prepararam para permanecer em um cenário no qual,
graças às inovações, uma gama de novos serviços e produtos surge em grande velocidade.
Diante desse cenário, como problematização desse estudo, formula-se a questão
problema: como a governança corporativa influencia na inovação?
As organizações contam com mecanismos de gestão e planejamento necessários à
continuidade de suas operações e seu crescimento. Na última década, o assunto governança
corporativa tem sido foco de atenção no Brasil. Muritiba e Muritiba (2015) afirmam que o termo
é relativamente novo e que muitas vezes ainda confunde as pessoas, já que a palavra governança
é mais conhecida em outros contextos.
Dentre as várias definições para governança corporativa, a que mais se aproxima do
contexto do estudo a ser apresentado, é de Silva (2005), onde define que governança corporativa
possui uma estrutura onde são tratados os direitos e responsabilidades de forma igualitária, essa
estrutura possui conselhos de administração, diretoria, acionistas e todos responsáveis que de
alguma forma são podem contribuir para a direção e controle da companhia, chamados de
2
stakeholders estão os colaboradores, os clientes, os fornecedores e a comunidade de forma
geral.
A composição e atuação dos conselhos de administração é o foco principal da
governança corporativa. Monks e Minow (2003) afirmam que é no conselho administrativo que
as decisões são tomadas e os conflitos de interesses são administrados. A composição dos
conselhos de administração pode interferir na tomada de decisão, haja vista que são formados
por pessoas que carregam suas histórias de vida, suas formações acadêmicas, seus interesses e
personalidades (BRUERE, et al. 2007).
Para Drucker (2001), a inovação pode ser definida como a tarefa que dota os recursos
humanos e materiais de novas e maiores capacidades para produzir riquezas. Há mudanças em
funções, atuações e comportamentos por parte do capital humano na empresa, assim como o
surgimento de novos produtos e serviços, o que demonstra que a tomada de decisão de uma
companhia pode ser influenciada pelo cenário de inovação, e os resultados dessas decisões
impactam em seu funcionamento, gerando oportunidades de trabalho na sociedade em que está
inserida.
As boas práticas de governança corporativa colaboram para a sustentabilidade da
empresa, ou seja, para que a organização continue com suas operações, além de permanecer no
mercado competitivamente. Sapra et al. (2014) suportam que existe uma relação entre os
mecanismos de controle da governança corporativa e a inovação. A inovação apresenta-se
crescente em um cenário onde não existem leis específicas sobre a aquisição de inovação ou
obstáculos de controle social. O’Connoral e Rafferty (2012) também estimam que há uma
relação entre a quantidade de inovações de uma empresa e a governança corporativa praticada:
uma ineficiente governança reduz as atividades inovadoras da companhia.
A relação entre governança corporativa e inovação também foi verificada por Becker-
Blease (2011), confirmando que a atitude ou visibilidade particular de cada diretor ou
conselheiro está relacionada à inovação.
Realizar uma pesquisa sobre inovação é, sem dúvida, um desafio: além de tratar-se de
tema muito atual, o assunto está inserido no cotidiano das pessoas e das empresas. Todos podem
falar sobre inovação, a mídia está repleta de informações, todas as pessoas têm uma opinião
referente à temática em questão relacionada a algum produto, serviço ou até mesmo sobre o
futuro.
3
A inovação é um assunto muito amplo e cada um de seus tipos (inovação de produtos,
inovação de serviços, inovação de processos, inovação em marketing), em cada seguimento de
mercado (tecnológico, financeiro, serviços, automobilístico, entre outros) em que está inserido
é um universo imenso a ser pesquisado, o que inviabilizaria a pesquisa, dessa forma, a
delimitação do objeto de análise faz-se necessário no que tange a amplitude e não a
profundidade de como ocorre uma inovação específica.
1.1. JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Como justificativa desse estudo, ressalta-se a importância da quantidade de inovações e
a velocidade com que ocorrem atualmente, correlacionadas com as boas práticas de governança
corporativa implementadas nas empresas. A tomada de decisão na organização influencia em
seu funcionamento, em seu ciclo de vida e, consequentemente, tem impacto na sociedade e no
cotidiano das pessoas.
Na pesquisa denominada Pintec (Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica)
realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2011, foram descritos
aspectos da implantação da inovação, em produtos ou processos. A pesquisa apresenta
indicadores como a estratificação dos investimentos para inovação, além de demonstrar quais
os tipos de inovação que mais implementadas por segmento. Indica que um dos fatores de
“barramento” das inovações no setor de gás e óleo é o custo da inovação. No entanto, não nos
mostra como as decisões estratégicas são tomadas para os assuntos de inovação desse setor.
Alguns estudos são realizados em empresas multinacionais, que costumam adotar
processos e controles da matriz. Zilber e Silva (2013) sugerem investigar as inovações
incrementais sustentadoras e não somente as inovações disruptivas, além de observar que a
investigação realizada em empresas multinacionais não permite que as conclusões sejam
generalizadas para todo o universo das organizações.
Toda inovação remete a uma análise sobre recursos financeiros disponíveis na
companhia. Sonza e Kloeckner (2013) indicam que a questão financeira interfere na tomada de
decisão com relação a alocação de recursos corporativos. Embora não tenham sugerido um
estudo voltado para a inovação, a questão financeira e a alocação de recursos podem ser dos
fatores que mais influenciam na tomada de decisão de maneira geral.
A organização, composta por pessoas, é suscetível aos comportamentos individuais.
Abreu et al. (2011), por exemplo, retratam a resistência de aceitação de novas normas ou da
4
própria governança corporativa entre as gerações anteriores ainda presentes na direção da
empresa estudada, ou seja, os fundadores, os pioneiros da companhia resistem ao movimento
inovador. Não há indicação de estudo futuro com relação a inovação. A resistência intrínseca
do ser humano pode ser um dos fatores que influenciam na tomada de decisão, seja inovadora
ou não.
A forma de governar a companhia pode determinar o seu desempenho, geralmente o
conselho administrativo é responsável pela tomada de decisões e gerenciamento destas na
organização. Bruere et al. (2007) sugerem que um novo estudo seja realizado a fim de verificar
se a composição do conselho tem ligação direta com o desempenho da companhia. Não sugerem
explicitamente o tema inovação, no entanto é possível que a composição do conselho possa ter
alguma associação direta com a tomada de decisão no que tange à questão da inovação.
Nicholson e Kiel (2004) descrevem um framework de tipos de problemas comumente
encontrados no board e sugerem uma investigação mais detalhada com a finalidade de
encontrar algum problema básico que possa estar presente em todas as situações de governança.
Considerando a composição do conselho administrativo, geralmente formado por
executivos, é possível identificar comportamentos distintos entre os profissionais. Hambrick e
Mason (1984) estudar os perfis de profissionais executivos em sua relação com as decisões
estratégicas. Sugerem que seu trabalho sirva como base para estudos futuros, apontando que a
decisão estratégica tomada por um corpo executivo pode estar vinculada as características de
cada profissional que forma a equipe decisória.
A inovação comumente caracteriza a empresa no mercado em que atua, incorporada à
chamada estratégia de diferenciação. Beuren e Oro (2014) concluíram que há relações entre os
sistemas de controles gerencias e a inovação. Sugerem que o estudo seja replicado com a
inclusão de variáveis de controles, bem como uma verificação in loco, para verificar os motivos
pelos quais não foram encontradas relações entre estratégia de diferenciação e inovação de
produtos.
Uma inovação geralmente passa por um processo de concepção, é necessário identificar
quando uma ideia se transforma ou não em inovação. Silva et al. (2014) sugerem estudos de
aprofundamento para identificar como é iniciado um processo de inovação e também como o
processo de inovação é finalizado, estes vinculados ao impacto na gestão da inovação nas
companhias.
5
Belloc (2011), por sua vez, postula que a governança corporativa molda uma atividade
inovadora na empresa por meio da propriedade corporativa, das finanças corporativas e do
trabalho em si. O autor sugere uma pesquisa futura com aprofundamento nas várias dimensões
de governança corporativa e seu impacto nas decisões sobre inovação na companhia.
Como ponto de relevância desse estudo ressalta-se a necessidade de decisões
estratégicas que considerem a inovação. Existem inúmeros casos descritos de grandes empresas
no Brasil e no mundo, acerca da arena competitiva digital, bem como da evolução das inovações
disruptivas. No livro Liderança Essencial (MOTTA, 2014, p.92) conceitua:
[...] “Diante dos rápidos ciclos de inovação, nenhuma empresa consegue permanecer
na fronteira do conhecimento por muito tempo sem uma forte rede de valor. Hoje, a
inovação é comandada pelos próprios consumidores (lead user innovation)” e envolve
a atuação colaborativa de diversos stakeholders (open invovation) [...]”
Ainda segundo o autor, Motta (2014), em 2012 a Kodak entra com pedido de
concordata, o que foi uma surpresa para o mercado, a empresa possuía 90% de participação do
mercado em que atuava. Constatou-se que a Kodak ao preservar sua linha tradicional de
negócios perdeu o time das oportunidades de inovação, quando decidiu investir em câmeras
digitais, enfrentou a concorrência migrando das máquinas digitais para os tablets e
smartphones. Algumas lições aprendidas desse triste caso de fracasso se dá no contexto de
tentar replicar modelos de negócios antigos em novos contextos, os lideres acreditavam que
ainda haveria demanda de filmes fotográficos, que muitas pessoas continuariam valorizando a
fotografia no papel, desprezando os padrões de consumo que se alteram após uma inovação
disruptiva. A cultura conservadora de muitos anos, assistiu em 2007 o prédio chamado Kodak
Park Building 50, ser implodido sem entender como a derrocada aconteceu tão rapidamente.
Um outro exemplo a ser citado são as agências de propaganda. Essas empresas obtinham
seu lucro e seu capital de giro com anúncios em classificados de jornais em papel. Hoje os sites
de anúncio na internet substituíram essa demanda, e essas organizações precisaram se
reinventar, contratar novos profissionais com o perfil exigido para a atividade de desenvolver
anúncios para o formato digital e retomar sua posição no mercado, bem como buscar lucro nas
negociações.
6
1.2. OBJETIVO GERAL
O objetivo desse estudo é verificar como a governança corporativa influencia na
inovação das empresas.
Objetivos Específicos
Os objetivos específicos foram estabelecidos para atingir o objetivo geral desse estudo,
sendo estes:
1. Identificar e analisar os motivadores das ações de inovação e as possíveis relações com as
práticas de governança corporativa.
2. Identificar e analisar quais fatores influenciam na implementação da inovação, nas
organizações pesquisadas.
A questão problema desse estudo busca descobrir quais as ações adotas por empresas
que possuem governança corporativa influenciam na implementação de inovação das empresas.
As ações gerenciais ou estratégicas muitas vezes são suportadas pela implementação das boas
práticas de governança corporativa, dessa forma desenha-se o objetivo geral da pesquisa.
Os construtos pesquisados e discutidos nesse estudo são governança corporativa e
inovação.
A escolha de pesquisar sobre inovação remete a olhar a forma como as inovações de
ganham grandes proporções, tanto no crescimento das organizações, como no impacto do
cotidiano das pessoas.
Diante desse panorama, a inovação, além de ser um assunto muito atual, é também uma
temática muito ampla: cada tipo de inovação é um universo imenso a ser pesquisado, fazendo-
se necessária a delimitação do escopo dessa pesquisa no que tange a amplitude e não a
profundidade de como ocorrem os tipos de inovação. As empresas foram selecionadas por meio
de um grupo de contatos por conveniência para obter as informações necessárias sobre a
inovação em companhias que possuem governança corporativa. A estrutura de Governança
Corporativa pode estar presente em boas práticas advindas da estrutura formal de Governança
Corporativa fora do Brasil, o que não invalida a seleção da empresa para esse estudo.
7
A contribuição social desse estudo está voltada para a empregabilidade: quando há
novas empresas ou novos serviços alavancados pela inovação, muito provavelmente teremos
novos empregos. No entanto, quando uma companhia deixa de existir, ou precisa reformular
seu quadro de funcionários, há um impacto na sociedade, seja para enfrentamento da situação
de desemprego, seja para o enfretamento da necessidade de reciclagem e mudança de atuação.
A contribuição acadêmica desse estudo é fornecer informações pertinentes à relação do
assunto inovação com as boas práticas de governança corporativa. Há uma carência de estudos
e de publicações que interliguem a inovação ao assunto de governança corporativa no Brasil.
Presume-se que é uma necessidade acadêmica realizar mais estudos a esse respeito, como por
exemplo, estudos no campo da inovação que remetam à tomada de decisão, bem como à
inovação dentro do tema de governança corporativa.
1.3. METODOLOGIA
Essa pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratório, de natureza qualitativa com
o método da análise de conteúdo. Caracteriza-se ainda como uma pesquisa fundamental para
ter o conhecimento sobre o assunto ou fenômeno e descrever suas características (MARCONI
e LAKATOS,2015). A análise de conteúdo utilizará a formulação de modelos causais para
tratamento dos dados encontrados. Selltiz (1965) recomenda o estudo exploratório quando este
tem como objetivo descobrir discernimentos e novas ideias.
O presente estudo selecionou executivos que atuam em áreas relacionadas à inovação
em empresas que possuem estruturas de governança corporativa com alguns objetivos
definidos, tais como descobrir quanto os motivadores de ações inovadoras estão relacionados
com as boas práticas de governança corporativa; e, o que se mostra bastante relevante hoje em
dia, descobrir quais fatores mais levam as organizações a inovar no cenário atual.
A análise de conteúdo foi realizada com base nas respostas das entrevistas abertas, as
empresas nas quais os entrevistados atuam pertencem aos segmentos de consultoria de TI,
serviços financeiros e serviços bancários. Foi possível identificar as palavras ou expressões
mais utilizadas, o que deu origem às unidades de significado, que são os agrupamentos das
ideias relatadas. As unidades de significado foram essenciais para compor as categorias que
podem confirmar ou negar os construtos pesquisados e apresentados no referencial teórico.
8
1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A estrutura desse estudo está dividida nos seguintes capítulos: 1. Introdução,
apresentação de conceitos breves sobre governança corporativa, inovação e a relação entre os
dois temas. A Introdução possui subitens: 1.1 Justificativa do estudo, trata da importância e da
relevância do estudo, apresenta sugestões de estudos futuros relacionados ao tema dessa
dissertação; 1.2 Objetivo geral, apresenta o objetivo geral da pesquisa e descreve os objetivos
específicos necessários para responder à pergunta da pesquisa; 1.3 Metodologia, justifica a
escolha da técnica de pesquisa adotada, qualifica o tipo da pesquisa, descreve o universo da
pesquisa e delimita o estudo; 1.4 Estrutura da dissertação, descreve os capítulos e itens que
compõem cada capitulo. 2. Fundamentação Teórica, em que é apresentado o referencial
teórico, que trata dos seguintes assuntos: 2.1 Governança Corporativa, e 2.2 Inovação, conceitos
levantados por meio da pesquisa bibliográfica. 3. Procedimentos Metodológicos, descreve
com especificidade as etapas da metodologia científica realizados na pesquisa, descreve o
universo e a amostra dos dados, os procedimentos de coleta dos dados e os procedimentos de
tratamento destes, por meio da análise de conteúdo 4. Conclusão, descreve as conclusões sobre
a análise e a discussão dos dados coletados na pesquisa e as limitações do estudo.
9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesse capítulo será apresentado o referencial teórico que embasou esse estudo composto
pelos seguintes assuntos: 2.1) Governança Corporativa: descreve os principais conceitos de
governança corporativa, a evolução dos códigos de governança corporativa no mundo, a relação
entre governança corporativa e a bolsa de valores, o mercado financeiro com maior captação
de valores, descreve ainda os diferentes níveis de governança diferenciados da
BM&FBOVESPA, a estrutura dos conselhos e a importância da diversidade do conselho
relacionado à tomada de decisões sobre inovação; 2.2) Inovação: apresenta os principais
conceitos sobre inovação e atividades de inovação, descreve os processos a esta relacionados,
sua importância para as empresas, esclarece o conceito de inovação em serviços, em produtos,
inovação de processos, gestão da inovação e inovação aberta.
2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA
Ressalta-se a importância de referenciar teoricamente as várias definições sobre
governança corporativa, bem como o surgimento do movimento e seu crescimento. Uma
definição acessível ao entendimento se faz quando se declara que Governança Corporativa é
um conjunto de códigos de boas práticas a ser aplicado nas organizações, criado ao longo dos
anos por associações e empresas.
Segundo Aguilera e Cuervo-Cazurra (2009), o movimento iniciou nos Estados Unidos,
em 1978, com o primeiro código de governança emitido. Em 1989, Hong Kong emitiu o
segundo código, seguido pela Irlanda em 1991 e logo em seguida, em 1992, no Reino Unido
juntamente com a emissão do Relatório Cadbury, provocando uma discussão mundial sobre o
assunto, o que fez com que vários outros países contribuíssem rapidamente com novos códigos.
Ainda segundo os autores, instituições transnacionais incentivaram a propagação dos
códigos mundialmente. Em 1990 o tema era de tal importância que essas instituições, como por
exemplo o Banco Mundial e a OCDE, indicavam as boas práticas de governança para seus
países-membros como condição essencial para o desenvolvimento do país e transparência nas
empresas. Ao longo dos anos, os países adotaram os códigos de boas práticas gradativamente.
O gráfico 01, apresenta a evolução da adoção dos códigos de governança corporativa em relação
à quantidade de países.
10
Gráfico 01 - Criação de códigos de boa governança por países - 2008 (tradução nossa)
Fonte: Aguilera e Cuervo-Cazurra, 2009.
No gráfico 01, a linha tracejada com um quadrado vazado, apresenta a quantidade de
novos códigos de boa governança de forma acumulada. A linha preenchida com um asterisco
preenchido apresenta a quantidade de países que implementaram códigos de boas práticas de
governança corporativa de forma acumulada. Observa-se que em 1994 iniciou-se um
crescimento na quantidade de códigos adotados e, ao mesmo tempo, o aumento em quantidade
de países que participavam do movimento. A quantidade de códigos teve aumento significativo
de 20 (vinte) códigos adotados em meados de 1994 para 200 (duzentos) códigos adotados em
meados de 2008. A quantidade de países também aumentou, em meados 1994 havia menos de
5 (cinco) países e em 2008 somava-se um total de 60 (sessenta) países.
No Brasil, o IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa -, lançou a primeira
versão do código de boas práticas em 1999, desde então atualizado constantemente e com novas
versões são lançadas. O IBGC (2009) conceitua Governança Corporativa como um sistema pelo
qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, exigindo o desenvolvimento
dos relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de
controle. Um conjunto de boas práticas, que alinha os interesses distintos com o objetivo de
garantir o crescimento e a longevidade da companhia.
As boas práticas de governança corporativa do IBGC (2009) são definidas como:
Transparência: disponibilização de todas as informações pertinentes à companhia para as partes
11
interessadas; Equidade: tratamento igualitários entre todos os sócios e partes interessadas;
Prestação de Contas (accountability): declaração das atuações dentro do conselho e
responsabilidade sobre as consequências destas; Responsabilidade Corporativa: garantir a
continuidade da empresa juntamente com as necessidades da sociedade e leis ambientais.
Segundo Grun (2005), a governança corporativa no Brasil sofre muitas influências e é
muito flexibilizada por conta do interesse de setores financeiros e até mesmo sobre a
representatividade do movimento sindical. Diversos setores, que o autor denomina como “elite
brasileira” disputam entre si a implementação organizacional e legal da governança corporativa.
De acordo com a CVM (2002), a definição de governança corporativa compreende um
conjunto de boas práticas para que o desenvolvimento de uma companhia seja garantido, com
facilidades de acesso ao capital investido, além de proteger os investidores e os funcionários da
companhia.
As boas práticas de governança corporativa levam a um desempenho melhor da
companhia e, consequentemente, a uma imagem melhor no mercado o que aumenta a avaliação
do seu valor. Dessa forma, há uma maior garantia do retorno do investimento realizado pelos
acionistas. (SILVA FILHO, BENEDICTO e CALLIL, 2008). Nesse sentido, ao estudar o efeito
da governança corporativa nas companhias, Correia e Amaral (2006) afirmam que há uma
relação entre o valor das ações das companhias e o emprego da governança corporativa.
Com o crescente interesse das empresas sobre as boas práticas de governança
corporativa e, consequentemente, dos investidores ao buscar empresas que possuem práticas de
transparência e retorno do capital investido, a BM&FBOVESPA - Bolsa de Valores de São
Paulo -, criou segmentos especiais, que visam atender às empresas e investidores, com níveis
de padrões de governança corporativa diferenciados. De acordo com Erfurth e Bezerra (2013),
as empresas, objetivando a transparência e o comprometimento com os stakholders, se
inscrevem nos seguimentos especiais criados pela BM&FBOVESPA, de forma voluntária.
A aderência voluntária das empresas nos seguimentos especiais criados pela
BM&FBOVESPA incluem obrigações em diferentes âmbitos de acordo com o nível de padrão
de governança. Almeida et al. (2008) descrevem os níveis de governança corporativa
diferenciados implementados pela BM&FBOVESPA em 2000, sendo eles: Nível 1 - as
empresas têm como obrigação melhorar a comunicação de suas informações ao mercado
(prestação de contas), além de tomar ações através das quais o controle acionário seja
distribuído (dispersão do controle acionário). Nível 2 - em adição às obrigações do Nível 1, as
12
empresas nesse segmento têm como obrigação ampliar e priorizar a participação e os direitos
dos acionistas minoritários. Novo mercado - adoção das boas práticas de governança
corporativa em sua amplitude, em conjunto com o atendimento às leis do Brasil. Ainda segundo
os autores, essa estrutura em níveis diferenciados tem como objetivo aumentar a valorização
das companhias e do maior interesse de diversos investidores.
Observa-se que a valorização da companhia por meio de suas ações está longe de
qualquer afirmação referente ao lucro ou à sua receita líquida. Catapan et al. (2013) afirmam
que atributos de maturidade de governança corporativa podem impactar de maneira relevante
no valor da empresa, no entanto, não é refletido em seu desempenho contábil.
A BM&FBOVESPA divulga anualmente a captação de investimentos por segmento de
mercado. O quadro 01 apresenta em bilhões de reais os valores captados e a diferença em
percentuais dos anos de 2014 e 2015.
Quadro 01 – Capitação de Mercado Média por Setor ($ bilhões)
Fonte: BM&FBovespa – Demonstrações Financeiras de 2015.
Observa-se que o setor financeiro obtém o maior valor em captação média de mercado
atualmente. A capitalização de mercado é a multiplicação da quantidade de ações emitidas pelas
empresas listadas por seus respectivos preços de mercado (BM&FBOVESPA, 2016).
O mercado de capitais desenvolveu-se, as empresas abriram seus capitais o que refletiu
na estrutura da organização. Alguns proprietários passaram a ser substituídos por executivos,
influenciando na tomada de decisões. De acordo com Andrade e Rossetti (2006), mesmo os
fundadores das empresas que optaram pelo formato de sociedades por ações continuavam
exercendo o comando das empresas, o que indica a criação de um conflito de interesses. Os
13
autores afirmam que os conflitos de agência no mundo dos negócios estão sempre presentes e
serão dificilmente evitados.
A estrutura de agência está atravessada por grandes questões, tais como políticas
regulatórias, e questões menores que podem estar relacionadas a comportamentos que
caracterizam os interesses próprios, tais como a manipulação das informações e suas
consequências, aplicadas no contexto organizacional (EISENHARDT, 1989). Berle e Means
(1932) mencionam alguns aspectos importantes na evolução do mundo corporativo, tais como
o necessário afastamento entre a propriedade e o controle das grandes companhias, as
divergências entre os proprietários e os gestores e a uma certa inadequação em torno do conceito
de controle das sociedades com capital aberto, corroboram com o conflito de interesses.
A cooperação mútua, o alinhamento dos interesses e um senso comum na tomada de
decisão dificilmente ocorrem, algumas vezes pode-se deduzir que cada membro do conselho
toma decisões visando interesses próprios. Bruere et al. (2007) verificaram, por exemplo, que
a maioria dos conselheiros são homens. As poucas mulheres que por vezes compõem o conselho
são mais jovens que os conselheiros; os conselheiros mais velhos possuem grau de instrução
menor, o que sugere que estes são indicados por sua experiência e participam de mais de um
conselho. Ainda sobre a composição do conselho de administração, é necessário que este seja
independente e possua uma participação ativa. (SILVEIRA et al., 2003).
Segundo o IBGC (2009), os conselheiros não podem ter nenhum vínculo social ou
emocional com a empresa. Os conselheiros precisam ser independentes em sua tomada de
decisão, sem que sofram influências do grupo. Os vínculos organizacionais anteriores também
podem influenciar na atuação do conselheiro, é importante que este não tenha trabalhado
anteriormente em nenhuma posição executiva da companhia.
Por outro lado, o conselho administrativo é enriquecido ao ser composto por diferentes
visões. Muitas vezes um conselheiro externo possui uma visão privilegiada sobre a companhia
justamente porque não está inserido no ambiente. Silveira et al. (2003), enfatizam que a
recomendação de contratação de conselheiros externos à companhia feita pelo IBCG conduz a
um melhor resultado no monitoramento da gestão. Na mesma linha de pensamento, Bruere et
al. (2007) indicam uma abertura para essa nova posição no mercado de trabalho.
No entanto, há de se ter bom senso na formação do conselho. Segundo Jensen e
Meckling (1983), um conselho com muitos membros pode não apresentar resultados
14
consistentes pelo fato de que cada integrante não possa expor suas argumentações por ser
conduzido pelo clima organizacional criado pelo controlador.
A governança corporativa na Alemanha possui em sua estrutura dois conselhos, o
conselho de gestão, similar ao conselho de administração do Brasil, e o conselho de supervisão
que possui conselheiros externos e empregados da companhia (IBGC, 2015). No intuito de
garantir a transparência e dividir a responsabilidade da tomada de decisão, a quantidade de
funcionários no conselho de supervisão é determinada pela quantidade de funcionários total da
companhia. Em empresas com mais quinhentos funcionários, um terço do conselho de
supervisão é formado por funcionários; em empresas com mais de dois mil empregados, metade
do conselho de supervisão é composto por funcionários. O código de governança corporativa
alemã possui um documento que o regulamenta, o Kodex, obrigatório por lei.
Os conselhos possuem uma forma complexa de trabalho, com o intuito de mapear os
diversos comportamentos do conselho. Nicholson e Kiel (2004) desenvolveram um framework,
uma visão holística, como ferramenta de diagnóstico, embasado no conceito de capital
intelectual das pessoas que formam o conselho. Ainda segundo os autores, a história da
empresa, a constituição da companhia e o ambiente jurídico são exemplos de estímulos que
direcionam o intelecto do conselho e, consequentemente, seu comportamento.
A figura 01 representa o framework criado por Nicholson e Kiel (2004). Para auxiliar a
compreensão das complexas relações que existem nas organizações modernas, o framework
permite descobrir as intervenções existentes na tomada de decisão e quais as consequências
dessas intervenções.
15
Figura 01 – Estrutura do Capital Intelectual do board
Fonte: Nicholson e Kiel (2004), adaptado pelo autor.
A figura 01 apresenta alguns dos fatores que impactam o comportamento do board
frente à tomada de decisão. As informações entrantes nesse processo são relacionadas ao tipo
de organização, às leis ou constituição que a empresa precisa responder, a história da companhia
e a estratégia estabelecida. Dentro da dimensão do board, o intelecto da equipe e o intelecto
individual são apontados como uma influência na dinâmica em que o conselho atua. O capital
intelectual é formado pelo capital humano, pelo capital social e pelo capital cultural. O contexto
em que o board está inserido também interfere no processo decisório, e é composto por todo o
ambiente interno da companhia, suas regras, controles, gestão e recursos, bem como o ambiente
externo. Verifica-se a complexa relação de diversos fatores organizacionais e humanos que
juntos definem a eficácia individual, a eficiência da equipe e a eficiência do board, que afetam
diretamente a performance organizacional.
Van Ees, Gabrielsson e Huseem (2009) afirmam que uma perspectiva comportamental
do conselho com ênfase em problemas de coordenação e criação de conhecimento, podem ser
mais importantes do que os problemas de conflito de interesses e distribuição de valor, já
conhecidos. O comportamento dos integrantes do board, muda de acordo com o tipo de
16
relacionamento dentro ou fora do conselho. Ainda segundo os autores, as decisões são
compostas de cognição e competência diante dos relacionamentos internos, e são caracterizadas
por conformidade e cerimônia diante dos relacionamentos externos.
Carter et al. (2003), afirmam que a diversidade do conselho está ligada ao melhor valor
financeiro da empresa. O número de mulheres ou “minorias” no conselho está relacionado
também ao tamanho da empresa: aumenta ou diminui proporcionalmente. No entanto, à medida
que se constitui uma certa gama de diversidade no conselho, é mais difícil a inserção de novos
membros categorizados como “minorias”.
Hambrick e Mason (1984) desenvolveram proposições diante de algumas características
da personalidade dos componentes do alto escalão. Segundo os autores, os jovens gestores
decidem por ações mais arriscadas (inovação, alavancagem financeira) e trazem maior
crescimento e rentabilidade para as empresas. Os gestores que vem de grupos socioeconômicos
mais baixos, buscam estratégias de crescimento diversificadas, no entanto, o nível de educação
formal da equipe de gestão está diretamente associado a decisões sobre inovação.
Algumas outras características da composição do conselho também influenciam na
tomada de decisão sobre inovação. Segundo Valencia (2007), se o conselho for composto
somente por um grupo de acionistas minoritários, o CEO é mais propenso a inovar. Caso a
composição do board seja muito diversificada, há um grau de dificuldade em tomar ações
voltadas à inovação.
As incertezas na tomada de decisão percorrem a história da humanidade e, cada vez
mais, há a necessidade de desenvolver mecanismos ou ferramentas que possam suportar essas
decisões com propriedade e não apenas confiar em superstições, orações e intuições como na
antiguidade (MOTTA, 2014).
O ser humano possui limitação em sua racionalidade, sem enxergar o todo, todas as
possibilidades, variedades e cenários possíveis constata-se impossibilidade de existir um
contrato completo, Klein (1983), entre agente e proprietário, ou executivos e acionistas, que
possa cobrir todos os riscos ou mudanças e ainda garantir bons resultados para a empresa.
Para Eisenhardt (1989), a teoria da agência que vem sendo aplicada nas organizações,
remete também à questão do risco. O autor afirma que as diferenças entre as pessoas na
disposição em correr riscos, somadas às incertezas dos resultados desses riscos influenciam no
contrato entre principal e agente.
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A estruturação de relatórios transparentes, a definição das relações de controle e a
criação de padrões de tomada de decisão pertinentes à teoria da agência de Eisenhardt (1989)
suportam as boas práticas de governança corporativa e podem direcionar os riscos da tomada
de decisão em projetos de inovação.
Diante dos dados pesquisados, e até mesmo perante a proposta desse estudo, a inserção
do assunto inovação no conselho administrativo torna-se cada vez mais importante. Bitar (2003)
questiona a atuação clássica da governança corporativa e afirma que o conselho necessita de
pessoas especializadas em inovação para que o conhecimento seja equalizado e as companhias
passem a governar para a inovação.
Hoskisson et al. (2002), ao tentarem examinar a relação entre a governança corporativa
e a inovação, encontraram conflitos: se, por um lado, os gestores de fundo de pensão públicos
são propensos a ações de inovação internas da companhia, por outro, os gestores de fundos de
investimentos profissionais são inclinados a aderir inovação externa.
No Reino Unido, as convenções dos relacionamentos estabelecidos há muito tempo
limitam a ação da governança corporativa. Segundo Tylecote et al. (2002), uma governança
voltada para inovação precisa ser capaz de assimilar novidades, ter visibilidade e se apropriar
do assunto.
2.2. INOVAÇÃO
A inovação é um assunto amplo e possui uma gama de variações no que tange à sua
aplicabilidade. Para estabelecer uma linha de raciocínio sobre a apresentação dos conceitos e
temas pertinentes a esse estudo apresentados nesse capítulo, o quadro 02 apresenta os autores
pesquisados e a obra pesquisada, dentro de cada tema, em ordem cronológica.
18
Quadro 02 – Estrutura Referencial Teórico Inovação
Quadro 02a – Conceitos de Inovação
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Quadro 02b – Processos de Inovação
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
AUTOR ANO ASSUNTO
Inovação
OCDE 1977 Manual de Oslo – Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação
Atividades de Inovação
OCDE 2002Manual de Frascati – Metodologia propostas para definição da investigação e desenvolvimento
experimental
Importância da Inovação
Schumpeter 1982Teoria do desenvolvimento econômico: Uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o
ciclo econômico
Inovação Sustentadoras
Christensen 1997 The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail.
Inovação em Serviços
Hertog 2000 Knowledge-intensive business services as co-producers of innovation
Miles 2008 Patterns of innovation in service industries
Pinheiro e Tigre 2015 Proposta de Investigação Sobre o Uso De Software no Suporte à Inovação em Serviços
Oliveira e Hippel 2011 Users as service innovators: The case of banking services
Inovação Disruptiva
Christensen 1997 The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail
Leifer e O´Connor 2002 A Implementação De Inovação Radical Em Empresas Maduras
AUTOR ANO ASSUNTO
Processos de inovação
Metz e Vantrappen 1995 Medindo O Desempenho Do Processo De Inovação
Toinoven e Tuominen 2007 Emergence Of Innovation In Services
Hansen e Birkinshaw 2007 The innovation value chain
Goffin e Mitchell 2010 Innovation Management : Strategy And Implementation Using The Pentathlon Framework.
Oportunidade de inovação
Vale, Wilkinson e Amâncio 2008 Empreendedorismo, Inovação E Redes: Uma Nova Abordagem
Sarpong e Maclean 2011 Scenario thinking: a pratice-based approach for identfication of opportunites for innovation
Gestão da Inovação
Takahashi e Takahashi 2011 Estratégia de Inovação: Oportunidades e competências.
O´Connor, Leifer, Paulson e Peters 2008 Grabbing Lightning : Building a Capability for Breakthrough Innovation.
Silvaa, Bagnob e Salenoc 2014 Modelos para a gestão da inovação: revisão e análise da literatura
Inovação Aberta
Lindegaard 2011 A Revolução da Inovação Aberta
Frezatti e Bido 2013 O Papel Do Balanced Scorecard Na Gestão Da Inovação
19
Segundo o manual de Oslo, OCDE (1997), inovação é a implantação de um novo
produto, que pode ser bem ou serviço, ou uma melhoria significativa desse produto. As
inovações não se limitam aos produtos, incluem a criação ou melhoria de um processo já
estabelecido, ou uma nova metodologia na área de marketing. Dessa forma, novas práticas de
negócio que estimulam o surgimento de um novo modelo organizacional também são
consideradas inovações.
O manual declara ainda a existência de quatro tipos de inovação que contemplam um
conjunto bastante amplo nas atividades inovativas das empresas, são elas: Inovação de produto
- mudanças no produto final, ou importante aperfeiçoamento do produto, o produto passa a
oferecer funcionalidades ou potencialidades que ainda não oferecia. Além disso, serviços
podem ser alterados ou criados totalmente novos. Inovações de processo - mudança ou criação
de métodos de produção, distribuição ou documentação de um produto ou serviço. Inovações
organizacionais: mudança ou a criação de novos modelos de negócio, que impactam nas
organizações do trabalho interno ou externo da empresa. Inovações de Marketing -
implementação novos métodos de marketing ou alteração da imagem ou embalagem do
produto, bem como a alteração na divulgação de promoções. Pode alterar a colocação no
mercado do produto e também alterar ou criar um novo modelo ou método para estabelecer
preços dos produtos ou serviços.
Segundo o manual de Frascati, OCDE (2002), as atividades de inovação tecnológica são
um conjunto de investigações e estudos que transitam entre a ciência, a tecnologia e as
organizações e que incluem níveis diferentes de investimento. A etapa de Pesquisa e
Desenvolvimento descritas no manual, podem ser realizadas em diferentes estágios do processo
de inovação.
Para que uma inovação ocorra o manual de Oslo, OCDE (1997), define atividades de
inovação como etapas que precisam ser executadas até a implementação efetiva desta, são elas:
i) científicas; ii) tecnológicas; iii) organizacionais; iv) financeiras e v) comerciais.
Independentemente de serem inovadoras, as atividades podem ser novas ou não, essas
atividades são necessárias para a inovação. Muitas vezes, uma atividade de inovação requer um
estudo de pesquisa e desenvolvimento que pode não estar relacionado diretamente a uma
inovação.
De acordo com pesquisa sobre inovação divulgada pelo IBGE (2008), as atividades de
inovação são classificadas em: i) atividade interna de P&D - desenvolvimento e uso de
conhecimentos com criatividade realizados dentro da empresa, por uma área especifica ou por
20
diversas áreas da companhia -; ii) aquisição externa de P&D - quando uma empresa terceira
desenvolve todo o projeto, realiza testes e o protótipo do novo produto ou serviço desenvolvido
é adquirido pela companhia -; iii) aquisição de conhecimentos externos - quando a empresa
compra patentes, marcas ou algum conhecimento científico ou técnico que será utilizado para
desenvolver alguma inovação na companhia -; iv) aquisição de máquinas ou equipamentos:
quando a empresa compra algum equipamento, máquina ou hardware necessário para o
aperfeiçoamento de seus produtos -; v) treinamento: capacitação dos colaboradores para
fomentação da inovação na companhia -; vi) introdução das inovações no mercado: divulgação
dos novos produtos, muito envolvido com a área de marketing para verificar como o mercado
está reagindo à inovação -; vii) projeto industrial: compreende etapas como: procedimentos,
processos, normatização, avaliação para efetivação do registro do novo produto.
Diante desse contexto, pode-se verificar que ao seguir todas as atividades realiza-se um
processo cujo resultado final é a inovação. De acordo com Baregheh, Rowley e Sambrook
(2009), esse processo é o agente transformador dentro das companhias, o produto final inovador
promove competitividade, crescimento e diferenciação no mercado em que atuam. Schumpeter
(1982), defende que a inovação dá condições à companhia de concorrer no mercado competitivo
e, por meio dos produtos inovadores, manter uma situação privilegiada por certo período de
tempo, chamado de monopólio temporário com o surgimento de um novo mercado. O autor foi
um dos primeiros a inserir a inovação no contexto econômico das organizações.
Para Christensen (1997), as inovações conceituadas como sustentadoras são
desenvolvidas por meio de melhorias continuas de forma incremental nos serviços ou produtos
já existentes no mercado, para atender à necessidade de novidade dos consumidores que estão
cada vez mais exigentes.
A inovação em processo caracteriza-se pela inserção de novos materiais ou na melhoria
de tarefas que compõem a produção de produtos e ou serviços. Hussey (1997), declara que ao
adotar a inovação em processos a empresa se beneficia com redução de custos, aumento de
produção e melhoria na qualidade dos produtos.
A inovação no produto sempre atrai mais atenção por ser mais visível, observa-se a
mudança nas propriedades que o tornam mais eficaz nas funções que já realizava, ou até
mesmos traz novas funções diferentes das que realizava originalmente (BITTENCOURT, et
al., 2016).
21
A inovação de produtos destaca-se pela materialização do bem de consumo. Embora as
inovações em serviços pareçam, a princípio, invisíveis, agregam valor e trazem um novo
conceito para utilização de produtos do cotidiano. Hertog (2000) exemplifica a inovação de
serviços utilizando os terminais bancários eletrônicos, cujo serviço disponibilizado ao cliente o
ajuda a realizar suas operações bancárias. Segundo o autor, a característica de uma inovação de
serviços está na ligação entre o conceito que ela apresenta, a interação com o usuário, a forma
como é distribuída e a tecnologia utilizada.
Segundo Miles (2008), a inovação de serviços tem como característica principal a
intangibilidade, são agentes de transformação e responsáveis por boa parte dos setores de
inovação. A inovação de serviços não está vinculada às especificações de um produto, sua
principal característica é a forma como o produto é distribuído, o controle de segurança, a
qualidade do produto e a interface com o cliente (PINHEIRO e TIGRE, 2015).
O manual de Frascati, OCDE (2002) declara alguns critérios para identificar atividades
de inovação no setor de serviços: i) existência de vínculos da empresa com laboratórios de
pesquisas das universidades; ii) agentes de inovação com título de doutor ou doutorando; iii)
publicações de seus resultados de pesquisa em seminários ou revistas científicas; iv) montagem
de pilotos ou protótipos.
As atividades de inovação em serviços devem possuir o componente essencial de
novidade, no entanto, ao se falar de serviços no setor financeiro encontram-se os seguintes
exemplos no manual de Frascati: i) pesquisa matemática relacionada ao risco financeiro; ii)
elaboração de políticas de crédito a partir do desenvolvimento de modelos de riscos; iii)
desenvolvimento de novos softwares para realizar operações bancárias remotamente; iv) estudo
de comportamento do público alvo; v) desenvolvimento de serviços relacionados a internet; vi)
pesquisa sobre novos ou melhores serviços financeiros (OCDE, 2002).
A inovação de serviços, por ser um processo incremental contínuo, pode impedir o
surgimento de uma inovação mais radical, Oliveira e Hippel (2011) afirmam que nesse
segmento é comum que as inovações sejam introduzidas ou sugeridas pelo próprio usuário da
solução, o que faz com que apenas o serviço seja melhorado ou atualizado, impedindo o
surgimento de um serviço totalmente inovador.
O conceito de inovação está sempre relacionado a algo extremamente novo, que afetará
de maneira significativa o mercado de atuação da empresa que implementou essa inovação,
bem como a vida das pessoas. Esse tipo de inovação, a inovação radical, é também conhecida
22
como inovação disruptiva. Segundo Christensen (1997), as inovações disruptivas revelam um
novo mercado, constituem valores diferentes dos conhecidos até aquele momento.
O manual de Oslo postula que as inovações disruptivas são as mais difíceis de se prever,
o fenômeno de transformação acontece somente após a sua implementação. No seguimento de
inovação de serviços, geralmente as atividades de inovação constituem um processo contínuo,
onde as mudanças ocorrem de maneira incremental em produtos existentes ou em processos
existentes (OCDE, 1997).
De acordo com Utterback (1994), as grandes empresas possuem limitações para realizar
uma inovação disruptiva, devido à necessidade de grandes mudanças em sua estrutura de
processos, fornecedores, métodos, equipamentos e produtos. Por outro lado, empresas menores,
novas entrantes, como startups criadas com modelos de negócios totalmente novos, tem como
principal característica a inovação (SIGNORI et al., 2014).
O impacto de uma inovação disruptiva pode, por exemplo, mudar a estrutura do
mercado, criar novos mercados ou tornar produtos existentes obsoletos (CHRISTENSEN,
1997). Segundo Leifer et al. (2002), quando uma companhia consegue atingir certa maturidade
em produzir inovações radicais, toda a organização converge para o movimento, a cultura
organizacional se modifica, suportada pelos gestores que incentivam e recompensam as
atividades inovadoras ao ponto de criar uma área especifica dentro da organização, comumente
chamada de “centro de inovações radicais”.
O dinamismo da inovação está associado à forma como o processo de inovação é
realizado. Metz e Vantrappen (1995) descrevem alguns princípios essenciais do processo de
inovação, tais como a parceria entre a área de negócios da empresa e a área de desenvolvimento
e pesquisa, a correlação dos indicadores de desempenho do processo de inovação com a
estratégia da empresa, a análise dos indicadores de desempenho do processo de inovação e a
tomada de ações para ajustes e melhorias no processo.
A participação e a colaboração para os processos da companhia podem estar associadas
à formalização do processo de inovação dentro da companhia. Toinoven e Tuominen (2007)
subdividem esses processos em: i) processos internos de inovação sem um projeto de inovação
associado; ii) projetos de inovação já formalizados; iii) projetos de inovação encomendados por
um cliente; iv) projetos de inovação com financiamento externo (governo ou outras
companhias).
23
Hansen e Birkinshaw (2007) descrevem uma “cadeia de valor da inovação”, que inicia
com a captação de ideias em diversas fontes (internas, externas, mídia, tecnologia). As ideias
são então transformadas em um projeto (atividades, recursos); o projeto finalizado com o
produto inovador é apresentando e divulgado para a organização e para o mercado.
Anos mais tarde, um modelo mais completo foi definido por Goffin e Mitchell (2010):
além das etapas de geração de ideias, projeto e a divulgação, são acrescidas etapas que se
referem à organização, como estratégia e pessoas. Os projetos de inovação devem estar
alinhados com a estratégia da empresa e as pessoas engajadas proporcionam suporte a todo o
processo.
A associação entre inovação e empreendedorismo é muito comum, e há muitas vezes
esse conceito criado pelo senso comum, no qual o empreendedor nato está mais propenso a
correr riscos, e a inovação está associada a riscos. Segundo Vale, Wilkinson e Amâncio (2008),
o empreendedor é capaz de inovar frequentemente, não pelo fato de correr riscos e, sim, por sua
essência transformadora e sua habilidade em criar conexões e associar recursos novos ou
antigos.
Para Sarpong e Maclean (2011), existem dois fatores predominantes para identificar
oportunidades de inovação: o primeiro trata da interação da equipe de inovação com as demais
equipes da companhia; e o segundo, do questionamento de uma suposta realidade desenhada
por impedimentos sociais ou coletivos.
De acordo com Takahashi e Takahashi (2011), uma das carências para o processo de
inovação é uma efetiva gestão estratégica voltada para a inovação disruptiva. Os autores
afirmam que há três passos que delimitam a competência da gestão estratégica da inovação: i)
visão do futuro, reconhecer oportunidades e competências necessárias; ii) estratégia, metas e
objetivos declarados para realização do planejamento; e iii) gestão do portfólio de projetos
inovadores.
A gestão da inovação surge como uma nova disciplina no contexto organizacional.
O’Connor et al. (2008) indicam a consolidação da gestão da inovação por meio do processo
gerencial realizado de forma sistemática. No entanto, segundo Silva, Bagnob e Salenoc (2014),
a gestão da inovação precisa de embasamento, não é apenas um processo gerencial, é necessário
saber até que ponto se pode inovar, quais são os objetivos dessa inovação, como esta está
inserida no cenário competitivo, qual será a estratégia adotada e como a organização suportará
o processo de inovação.
24
Um movimento que pode suprir a deficiência interna de uma empresa, no que tange ao
conhecimento, tecnologia e até mesmo a criatividade para um processo de inovação é chamado
de inovação aberta. Lindegaard (2011) expôs como realizar a inovação aberta em uma empresa,
os obstáculos desse processo, bem como superá-los, onde os limites se tornam intransponíveis.
É importante ressaltar a preparação dos líderes e/ou gestores: estes precisam desenvolver
competências específicas para o sucesso do processo de inovação na companhia. Ainda segundo
o autor, a inovação aberta surge como um modelo de gestão da inovação no qual as empresas
podem optar em não alocar todos os seus recursos em seus projetos de pesquisa e se decidir por
comprar projetos de inovação de outras empresas ou instituições de pesquisa.
Em janeiro de 2016, foi sancionado o Projeto de Lei da Câmara (PLC) 77/2015,
aprovado pelo Senado Federal em 09 de dezembro de 2015. Chamado de novo marco legal da
ciência, o projeto incentiva a pesquisa e a inovação, propõe flexibilidade para que as instituições
cientificas atuem com as entidades que as apoiam. As contratações de serviços ou produtos
inovadores do micro, pequeno e médio empresário, poderão ser comprados pela administração
pública sem licitação (BRASIL, 2015). A nova lei da inovação, apesar de incentivar os
pesquisadores e as instituições vinculadas às pesquisas, infelizmente proporciona uma
alavancagem inovadora aberta aplicada apenas para empresas no setor público.
Ao aderir a inovação aberta, a empresa passa por grandes desafios, de estrutura e cultura
organizacional, já que o processo consiste em abrir a sua empresa para toda e qualquer pessoa
ou empresa que possa sugerir e contribuir para a melhoria de um produto ou serviço já existente,
ou o surgimento de um novo produto de sua empresa. Groot & Lukka (2000) afirmam que há
uma relação entre a exposição da organização e a inovação: a inovação é impactada de acordo
com a exposição da companhia e os estímulos externos.
Em estudo recente, Frezatti e Bido (2013) demonstraram a necessidade de gestão e
acompanhamento sobre os inputs que impactam a inovação, já que o alinhamento do
entendimento mitiga o risco de prorrogação ou incompletude do projeto de inovação.
Toda inovação traz em si uma dose de incerteza, um risco associado, não se sabe quanto
exatamente será o investimento, quanto exatamente será o retorno desse investimento, ou até
se o projeto é factível. Segundo Davila et al. (2009), as inovações estão ligadas a inesperadas
oportunidades, são constituídas de riscos, incertezas e possíveis falhas.
A empresa que não se atualiza ou a organização que não lança olhar sobre a inovação
está fadada a desaparecer do mercado em que atua. Matolcsy e Wyatt (2008) afirmam que para
25
o crescimento e sobrevivência das empresas, a inovação tem um papel fundamental. A inovação
está diretamente associada à competitividade, é vista como condição para a continuidade da
organização (NISIYAMA e OYADOMARI, 2012).
As empresas encontram dificuldades para criar um processo que indique passo a passo
como a empresa pode inovar. Por outro lado, quando as companhias que conseguem finalizar o
processo de inovação, encontram dificuldades em medir a inovação ou mesmo definir se a
empresa é inovativa ou não.
Segundo Oliveira et al. (2011), uma ferramenta chamada radar da inovação, constituída
por meio da relação de dimensões inovadoras presentes em uma organização, ajuda a mensurar
a inovação da companhia. O radar da inovação criado por Shawhney et al. (2006) era composto
por apenas 4 (quatro) dimensões. Os autores redimensionaram o radar na inovação, ao
identificar que as empresas utilizam a inovação para melhorar sua competitividade, incluindo
assim mais 8 (oito) dimensões. Dois anos depois, Bachmann e Destefani (2008) incluíram mais
uma dimensão que trata do ambiente da companhia. Dessa forma, o radar da inovação consta
de 13 (treze) dimensões: 1) Oferta, ofertas para o mercado, geralmente de produtos inovadores;
2) Clientes, que inclui atender as demandas dos clientes ou identificar nichos de mercado; 3)
Processos, novos ou melhores processos para garantir a eficiência da operação; 4) Praça, novas
formas de distribuir e comercializar o produto gerado; 5) Plataforma, adaptação da produção
do novo produto; 6) Marca, valores da companhia transmitidos ao mercado; 7) Soluções, prover
solução para resolver problemas dos clientes da companhia; 8) Relacionamento,
relacionamento entre o cliente e a companhia; 9) Agregar valor, valor dos produtos inovadores
diante da visão do cliente; 10) Organização, melhora na estrutura da companhia; 11) Cadeia de
fornecimento, melhorias na logística de forma a atender todos os clientes e fornecedores; 12)
Rede, comunicação efetiva entre todos que formam a cadeia de fornecimento; 13) Ambiente
inovador, colaboração dos profissionais da companhia na cultura de inovação.
O grau de inovação de uma organização também pode ser medido por meio do modelo
de avaliação do grau de inovação organizacional criado pelo INEI - Instituto Nacional de
Empreendedorismo e Inovação -, por meio de um questionário que possui sua marca registrada
Q.D.I. ®. - Questionário Diagnóstico de Inovação. O modelo de avaliação consiste em estudar
indicadores que representam importantes fatores para o processo de inovação: 1) Estratégia
organizacional; 2) Cultura e valores organizacionais; 3) Liderança; 4) Estrutura e infraestrutura
organizacional; 5) Competências; 6) Conhecimento e aprendizagem; 7) Acordos colaborativos;
26
8) Comunicação e informação; 9) Criatividade; 10) Gestão do conhecimento; 11) Gestão de
pessoas; 12) Capacitação; 13) Colaboração; 14) Intra-empreendedorismo; 15) Capital Humano.
Percebe-se que as dimensões de inovação e os indicadores estudados no processo de
inovação permeiam a cultura organizacional da empresa e fazem parte de sua estratégia de
atuação no mercado. Segundo Senge (1996), a capacidade inovativa não pode prescindir dos
seguintes fatores: estratégia; cultura; clima organizacional e processo.
Quadro Resumo Teórico
O resumo teórico desse estudo apresenta as principais contribuições pesquisadas e
alinhadas com a problemática apresentada. O resumo teórico foi dividido em dois quadros, o
quadro 03 apresenta o resumo teórico de governança corporativa, e o quadro 04 apresenta o
resumo teórico de inovação.
Quadro 03 – Governança Corporativa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
O quadro 03 cita os principais conceitos encontrados sobre o tema governança
corporativa que foram utilizados nesse estudo, voltados para a problemática da pesquisa,
AUTOR ANO GOVERNANÇA CORPORATIVA
Silva 2005
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e controladas.
Sua estrutura especifica a distribuição de direitos e responsabilidades entre os
diferentes participantes da empresa, tais como conselhos de administração, diretoria,
proprietários e stakeholders, entre eles empregos, fornecedores, clientes e a comunidade
geral
Eisenhardt 1989Descreve que as diferenças entre as pessoas na disposição em correr riscos somada as
incertezas dos resultados desses riscos, influenciam no contrato entre principal e agente.
Nicholson e
Kiel 2004
Ferramenta de diagnóstico embasado no conceito de capital intelectual das pessoas que
formam o conselho: a história da empresa, a constituição da companhia o ambiente
jurídico, são exemplos de estímulos que direcionam o intelecto do conselho e
consequentemente seu comportamento.
Hambrick e
Mason 1984
Proposições diante de algumas características da personalidade dos componentes do
alto escalão: idade, fator socioeconomico, nível de educação formal da equipe de
gestão está diretamente associado a decisões sobre inovação.
Bitar 2003O conselho necessita de pessoas especializadas em inovação para que o conhecimento
seja equalizado e as companhias passem a governar para a inovação.
27
transita da definição clássica de governança corporativa para as definições sobre a composição
do conselho administrativo e sua influência na inovação.
Quadro 04 – Inovação
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
O quadro 04 cita os principais conceitos encontrados sobre a temática da inovação
utilizados nesse estudo, voltados para a problemática da pesquisa, transita das diretrizes sobre
inovação até a inserção da inovação nas companhias e no mercado competitivo, além de elencar
definições sobre inovações de serviços, inovação disruptiva e inovação aberta.
AUTOR ANO INOVAÇÃO
Oslo 1977 Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação
Schumpeter 1982
A inovação dá condições a companhia de concorrer no mercado competitivo e por meio
dos produtos inovadores pode manter uma situação privilegiada por certo período de
tempo, chamado de monopólio temporário com o surgimento de um novo mercado.
Miles 2008A inovação de serviços tem como característica principal a intangibilidade, são agentes
de transformação e responsáveis por boa parte dos setores de inovação.
Christensen 1997O impacto de uma inovação disruptiva pode, por exemplo, mudar a estrutura do
mercado, criar novos mercados ou tornar produtos existentes obsoletos
Takahashi e
Takahashi 2011
Uma das carências para o processo de inovação é uma efetiva gestão estratégica
voltada para a inovação disruptiva.
Christensen 1997O impacto de uma inovação disruptiva pode, por exemplo, mudar a estrutura do
mercado, criar novos mercados ou tornar produtos existentes obsoletos.
Lindegaard 2011
A inovação aberta surge como um modelo de gestão da inovação, as empresas podem
optar em não alocar todos os seus recursos em seus projetos de pesquisa, optam em
comprar projetos de inovação de outras empresas ou instituições de pesquisa.
28
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo, dedicado aos procedimentos metodológicos, serão apresentados os
seguintes tópicos: 3.1) escolha da amostra teórica; 3.2) desenho do instrumento de pesquisa;
3.3) análise e discussão dos dados.
Para esse fim, o método de pesquisa escolhido foi o estudo exploratório, de natureza
qualitativa combinado com o método de pesquisa análise de conteúdo. Selltiz (1965) indica o
estudo exploratório quando este tem como objetivo descobrir discernimentos e novas ideias. A
abordagem qualitativa, por sua vez, lança um olhar sobre o mundo humano, no qual parâmetros
matemáticos não conseguem traduzir todo o conhecimento ou aspectos importantes
relacionados com a condição específica do sujeito (SEVERINO, 2007).
A coleta de dados por meio de uma entrevista aberta, ou seja, não estruturada, na qual
o entrevistado fica livre em seu discurso e cabe ao entrevistador escutar com atenção, registrar
as informações pertinentes e somente intervir cuidadosamente quando houver necessidade de
estimular o entrevistado (SEVERINO, 2007).
Esse estudo conta ainda com uma análise de pesquisa bibliográfica a respeito da
governança corporativa e inovação.
De acordo com Severino (2007), a pesquisa bibliográfica é realizada com todo o
material já escrito anteriormente e publicado, todas as contribuições e análises dos trabalhos
são utilizados como fontes de informação na pesquisa. Geralmente esse material é resultado de
pesquisas já realizadas, como livros, teses, dissertações, artigos.
Com o intuito de resumir as principais informações metodológicas e descrever
principais informações dessa pesquisa, o quadro 05 descreve a síntese metodológica e a matriz
de amarração.
Quadro 05 – Síntese Metodológica e Matriz de Amarração
Componentes Descrição e orientações metodológicas
Objetivo Geral O objetivo desse estudo é verificar como a governança corporativa
influencia na inovação das empresas.
29
Objetivos Específicos
1. Identificar e analisar os motivadores das ações de inovação
provenientes de boas práticas de governança corporativa.
2. Identificar e analisar quais fatores que influenciam na
implementação da inovação, nas organizações pesquisadas.
Justificativa Como justificativa desse estudo ressalta-se a importância da
quantidade de inovações e velocidade que elas ocorrem atualmente,
correlacionadas com as boas práticas de governança corporativa
implementada nas empresas. A tomada de decisão na organização
influencia em seu funcionamento, em seu ciclo de vida e,
consequentemente, tem impacto na sociedade e no cotidiano das
pessoas.
Objeto de estudo Governança corporativa e sua influência na inovação das empresas.
Problematização da
pesquisa
Como a governança corporativa influencia na inovação?
Delimitação Esse estudo tem como delimitação empresas que possuem
governança corporativa e inovação, selecionadas por meio de um
grupo de contatos.
A estrutura de Governança Corporativa pode estar presente em boas
práticas advindas da estrutura formal de Governança Corporativa
fora do Brasil, o que não invalida a seleção da empresa para esse
estudo.
Natureza da pesquisa Qualitativa
Estudo exploratório, de natureza qualitativa utilizando
análise de conteúdo como metodologia de tratamento
e análise das informações
Dados Primários e secundários.
Construtos Os construtos pesquisados e discutidos nesse estudo são governança
corporativa e inovação.
30
Amostra e Critérios
de seleção
O grupo selecionado para estudo é composto por 5 (cinco)
executivos que atuam em áreas relacionadas a inovação em
empresas que possuem governança corporativa e 1 (um)
conselheiro independente.
Método de
investigação
científica
Indutivo.
Método indutivo é um processo lógico que, para chegar ao
conhecimento e verdade, parte de fatos particulares, comprovados,
e tirando uma conclusão genérica.
Tipo de pesquisa Pesquisa bibliográfica,
Pesquisa de campo por meio de entrevista aberta, não estruturada.
Estudo exploratório, de natureza qualitativa utilizando análise de
conteúdo como metodologia de tratamento e análise das
informações.
Período de realização
da pesquisa
Planejamento: de junho de 2016 a setembro 2016.
Contribuição social
da pesquisa
Empregabilidade, quando há novas empresas ou novos serviços
alavancados pela inovação, há empregos.
Contribuição
acadêmica da
pesquisa
A contribuição acadêmica desse estudo é fornecer informações
pertinentes a relação do assunto inovação com as boas práticas de
governança corporativa.
Fonte: (TAKAHASHI; FISCHER, 2009); (TELLES, 2001), adaptado pelo autor, 2016.
3.1. ESCOLHA DA AMOSTRA TEÓRICA
Os conceitos investigados por meio de pesquisa bibliográfica, buscaram identificar a
abordagem da “inovação” em “governança corporativa” delimitando esses dois eixos temáticos
separadamente no primeiro momento.
31
A investigação bibliográfica sobre governança corporativa, apresentada no capitulo 2,
Fundamentação Teórica, descreve o conceito de governança corporativa no subitem 2.1,
Governança Corporativa, apresenta também a evolução do movimento mundialmente e sua
chegada ao Brasil, com a formação do IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
- em 1999. Apresenta ainda importante resumo sobre o impacto da governança corporativa nas
organizações correlacionado com seu valor de mercado e descreve os segmentos de
investimentos criados pela BM&FBOVESPA, para atender os diversos níveis de maturidade de
governança corporativa nas empresas. Com o interesse de descobrir como as empresas
compõem o conselho administrativo, a pesquisa descreve as diferentes composições do
conselho administrativo e seus resultados, bem como fatores que impactam no comportamento
do board. Fatores importantes como diversidade, características de personalidade, agentes
externos e internos a organização, são apontados como fatores de influência na tomada das
decisões estratégicas sobre inovação.
No subitem 2.2, Inovação, a pesquisa bibliográfica apresenta definições sobre inovação,
descreve as atividades de inovação transitando para a importância da inovação no mercado
competitivo. Apresenta também conceitos importantes sobre a inovação sustentadora, inovação
disruptiva, inovação em serviços e inovação em produtos. Com o interesse de descobrir como
a inovação se comporta nas organizações, a pesquisa descreve processos de inovação, aborda o
surgimento das oportunidades de inovação, menciona como gerir a inovação e descreve a
importância do movimento, bastante utilizado hoje nas companhias, que é a inovação aberta.
Percebeu-se a carência de publicações com abordagem combinada sobre os assuntos, o
que deu origem a nova pesquisa, de forma combinada, de “inovação e governança corporativa”.
Dentre os resultados dessa pesquisa podem-se elencar 3 (três) assuntos: i) o conselho precisa
de especialistas voltados para inovação; ii) existência de conflitos entre gestores de fundos de
pensão e gestores de fundos de investimento no que tange à adesão à inovação externa ou
interna na companhia; e iii) necessidade de uma governança voltada para inovação.
3.2.DESENHO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
O grupo selecionado para estudo é composto por 5 (cinco) executivos que atuam em
áreas relacionadas a inovação em empresas que possuem governança corporativa. A estrutura
de Governança Corporativa pode estar presente em boas práticas advindas da estrutura formal
32
de Governança Corporativa fora do Brasil, o que não invalida a seleção da empresa para esse
estudo.
Para embasamento e suporte desse estudo, foi realizada também entrevista com 1 (um)
conselheiro independente. A boa seleção dos sujeitos para o estudo consiste em identificar a
possibilidade abranger várias dimensões do problema investigado no estudo (MINAYO, 2006).
O quadro 06, descreve as informações pertinentes de cada entrevistado, tais como a
formação acadêmica, o cargo que ocupa e o segmento da empresa em que trabalha.
Quadro 06 – Entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
De acordo com Merriam (1998), não existe uma rigidez ao delimitar o número adequado
de sujeitos para as entrevistas, o universo de cada um deles será estudado e as informações
podem sofrer esgotamento à medida que se verifica redundância nas respostas.
Para coletar as informações necessárias para esse estudo, a técnica de coleta de dados
utilizada foi a entrevista aberta, não estruturada. Para Marconi e Lakatos (2015), a entrevista
não estruturada e não dirigida ocorre por meio de uma conversação informal durante a qual há
liberdade total para expressar opiniões e sentimentos, fundamental para explorar de forma
ampla a questão da pesquisa.
A entrevista aberta, disponível no apêndice 1, possui (15) quinze perguntas direcionadas
ao tema pesquisado com o objetivo de estimular o discurso, separadas em 3 (três) sessões, a
seguir:
1. Identificação, esse item é composto por 5 (cinco) perguntas abertas com o propósito
de coletar os dados de identificação do entrevistado, conhecer a sua formação profissional e
acadêmica.
33
2. Características da Empresa, esse item é composto por 02 (duas) perguntas abertas e
tem o propósito de conhecer a empresa, a existência e estrutura de governança corporativa e o
capital controlador.
3. Entrevista, a entrevista é formada por 08 (oito) perguntas abertas e tem o propósito
de coletar informações que contribuem para atender os objetivos específicos da pesquisa. Busca
identificar os principais motivadores de uma ação voltada para inovação, identificar a
composição da equipe responsável pelas decisões estratégicas de inovação e identificar os
fatores que influenciam na implementação da inovação.
As sessões foram separadas para garantir o alinhamento entre as informações coletadas
e os objetivos específicos.
As entrevistas foram realizadas de acordo com a disponibilidade de cada respondente,
acredita-se que o ambiente da realização da pesquisa não interferiu nas respostas, haja vista que
a entrevista aberta possibilita uma conversa informal e o discurso livre.
Dentre os 6 (seis) entrevistados somente 1 (um) não permitiu a gravação da entrevista
por motivos políticos de sua posição. O conteúdo das gravações, e também da entrevista não
gravada, foi transcrito em textos separadamente, cada texto com o número da entrevista e data
em que foi realizada, encontra-se disponível nos apêndices:
o Apêndice 02 - Entrevista 01 – 02.08.2016;
o Apêndice 03 - Entrevista 03 – 07.08.2016;
o Apêndice 04 - Entrevista 03 – 17.08.2016;
o Apêndice 05 - Entrevista 04 – 17.08.2016;
o Apêndice 06 - Entrevista 05 – 04.09.2016;
o Apêndice 07 - Entrevista 06 – 07.09.2016.
3.3.ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
A análise dos dados foi realizada por meio de análise de conteúdo, que é considerada
uma técnica para identificar o que de fato foi relatado sobre o assunto. Bardin (2006), descreve
a análise de conteúdo como uma técnica para analisar a comunicação, com o objetivo de
descrever o conteúdo das mensagens, por meio de procedimentos objetivos. A escolha por
adotar procedimentos objetivos para a análise dos dados dessa pesquisa objetiva analisar o
34
pequeno universo estudado diante da dimensão de referenciais teóricos acerca do assunto
inovação. A carência de publicações dos dois eixos temáticos em conjunto “inovação” e
“governança corporativa”, sugere que os procedimentos de análise de dados descritos por
Bardin (2006) na fase de inferência e interpretação pode lançar um novo olhar sobre os
discursos.
Para Bardin (2006), é imprescindível que os dados sejam categorizados. Dessa forma, a
análise de categorias foi realizada nas seguintes etapas: i) identificação de pontos em comum;
ii) definição das unidades de significado, iii) definição das categorias, iv) análise das categorias.
i) Identificação de pontos em comum
As perguntas abertas foram aplicadas para todos os entrevistados seguindo
minimamente o roteiro pré-estabelecido, com discurso livre para que os entrevistados
encontrassem a melhor forma de discorrer sobre a temática. Observou-se diferentes maneiras
de responder uma mesma pergunta, o que caracterizou cada entrevista com um aspecto
particular e peculiar. O quadro 07 apresenta as palavras ou expressões em comum, encontrados
na pesquisa.
Quadro 07 – Palavras ou expressões em comum – Resultados da Pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa realizada, elaborado pelo autor, 2016.
Palavra/Expressão Entrevista 01 Entrevista 02 Entrevista 03 Entrevista 04 Entrevista 05 Entrevista 06
Avaliação / Aprovação X X X X
Comitê de Inovação / Diretor X X X X X
Conhecimento / Cognitivo X X X X X
Conselho Administrativo X X X X X X
Cultura organizacional / Inovadora X X X X X X
Estratégia X X X X X X
Fintechs / Universidades X X X X
Geração de receita / Retorno Financeiro X X
Governança Corporativa X X X X X X
Hierarquia / Vinculos trabalho X X
Inovação (produto/processo/serviço) X X X X X X
Inovação Aberta X
Inovação Disruptiva X X X X
Inovação Incremental X X X X
Investimento X X X X
Laboratórios P&D / Pesquisas X X X X X
Leis / Juridico X X X
Liderança / Ser humano / Pessoas X X X X X X
Mercado/Competitividade/Tendências X X X X X X
Orçamento / Budget X X
Perenidade/Sustentabilidade X X X X X
Riscos / Incerteza X X X
Startups (incubadoras) X X X X
35
O quadro 07 descreve as palavras ou expressões em comum, como parte do processo de
identificação de pontos em comum cuja finalidade é observar palavras ou expressões que foram
citadas por todos os entrevistados, independentemente da forma como responderam essas
mesmas questões.
Verifica-se que, mesmo com as suas particularidades, cada entrevista obteve respostas
que transitaram de forma semelhante, utilizando na maioria das vezes as mesmas palavras ou
expressões. Observou-se também que algumas ideias semelhantes foram respondidas com
palavras diferentes. Diante dessa análise, objetivou-se enquadrar os pontos em comum e realizar
a junção de algumas palavras com o mesmo sentindo no mesmo item. Dessa forma, o quadro
06 apresenta palavras ou expressões que foram utilizadas por todos os entrevistados em suas
respostas: conselho administrativo, cultura organizacional ou cultura inovadora, estratégia,
mercado, competitividade, tendência, liderança, ser humano e pessoas.
i) Definição das unidades de significado
Segundo Bardin (2006), uma unidade de significado é um elemento intermediário da
análise de conteúdo, onde é possível agrupar as principais ideias coletadas nas respostas das
entrevistas realizadas. O agrupamento foi efetuado de acordo com a ordem das perguntas e as
respostas similares, de forma indutiva, resultando em 05 (cinco) unidades de significado
descritas no Quadro 08.
36
Quadro 08 – Unidade de significado
Fonte: Dados da pesquisa realizada, elaborado pelo autor, 2016.
O quadro 08 apresenta as unidades de significado encontradas ao agrupar as ideias
contidas nas respostas de cada entrevistado, as unidades de significado foram nomeadas com
base na semelhança das abordagens sobre o assunto principal.
A unidade de significado 01 - Estrutura Organizacional -, refere-se ao agrupamento das
palavras ou expressões e ideias identificadas nas respostas no que diz respeito à estrutura das
empresas para projetos ou ações de inovação: avaliação e aprovação; comitê de inovação ou
diretor de inovação; conselho administrativo; governança corporativa; hierarquia e vínculos de
trabalho; leis e jurídico; orçamento e budget.
A unidade de significado 02 - Tipos de Inovação -, refere-se ao agrupamento das
palavras ou expressões e ideias identificadas nas respostas acerca dos conceitos sobre inovação:
inovação em produtos, processos, serviços; inovação aberta; inovação disruptiva; inovação
incremental.
Unidade de Significado Descrição Composição
01 Estrutura organizacional
Avaliação e Aprovação.
Comitê de inovação ou diretor de inovação.
Conselho administrativo.
Governança corporativa.
Hierarquia e vínculos de trabalho.
Leis e jurídico.
Orçamento e budget .
02 Tipos de inovação
Inovação em produtos, processos, serviços.
Inovação aberta.
Inovação disruptiva.
Inovação Incremental.
03 Estratégia da companhia
Conhecimento e cognitivo.
Estratégia.
Fintechs ou universidades.
Investimentos.
Laboratórios P&D e pesquisas.
Mercado, competitividade e tendências.
Perenidade e sustentabilidade.
Startups e incubadoras.
04 Aspectos comportamentais
Cultura organizacional ou cultura de
inovadora.
Liderança, ser humano e pessoas.
05 Viabilidade e fatoresGeração de receita e retorno financeiro.
Riscos e incerteza.
37
A unidade de significado 03 - Estratégia da companhia -, refere-se ao agrupamento das
palavras ou expressões e ideias identificadas nas respostas relativas aos conceitos sobre a
estratégia nas empresas para os assuntos de inovação: conhecimento e cognitivo; estratégia;
Fintechs ou universidades; investimentos; laboratórios P&D e pesquisas; mercado,
competitividade e tendências; perenidade e sustentabilidade; startups e incubadoras.
A unidade de significado 04 - Aspectos comportamentais -, refere-se ao agrupamento
das palavras ou expressões e ideias identificadas nas respostas relativas ao ser humano ou toda
a cultura comportamental nas empresas para os assuntos de inovação: cultura organizacional
ou cultura de inovadora; liderança, ser humano e pessoas.
A unidade de significado 05 - Viabilidade e fatores -, refere-se ao agrupamento das
palavras ou expressões e ideias identificadas nas respostas nos fatores que são avaliados em
decisões sobre os projetos ou ações de inovação na organização: geração de receita e retorno
financeiro; riscos e incerteza.
iii) Definição das categorias
Ainda de acordo com Bardin (2006), a etapa de categorização é responsável por
representar um conjunto de elementos que possuem aspectos comuns. A formação das
categorias pode ou não confirmar os conceitos apresentados no referencial teórico. O
agrupamento das unidades de significado resultou em 3 (três) categorias, descritas no quadro
09.
Quadro 09 - Categorias
Fonte: Dados da pesquisa realizada, elaborado pelo autor, 2016.
O quadro 09 apresenta as categorias encontradas ao agrupar os conjuntos de assuntos
das unidades de significado. Quando se fala de inovação, as respostas transitam inicialmente
Categorias Unidades de Significado
C1- Conceitos sobre inovação 02- Tipos de inovação
01 - Estrutura organizacional
03 - Estratégia da companhia
04 - Aspectos comportamentais
05 - Viabilidade e fatores
C3- Fatores de influência sobre a
inovação
C2- Motivadores da inovação
38
pelos conceitos das inovações dentro e fora da companhia agrupadas na categoria C1 -
Conceitos sobre inovação - por meio da unidade de significado 02 - Tipos de inovação.
Observa-se com frequência, nas respostas obtidas, as ações motivadoras da empresa para
inovar, agrupadas na categoria C2 - Motivadores da inovação -, por meio das unidades de
significado 01 - Estrutura organizacional - e 03 - Estratégia da companhia. A última
categorização, a categoria C3 - Fatores de influência sobre a inovação -, formada ao agrupar os
assuntos que indicam fatores de influência na tomada de decisão sobre a inovação por meio das
unidades de significado 04 - Aspectos comportamentais - e 05 - Viabilidade e fatores.
iv) Análise das categorias
A análise das categorias apontou alinhamento com os conceitos apresentados no
referencial teórico, tais como as definições sobre os tipos de inovação existentes; a estrutura e
atuação do conselho administrativo em assuntos voltados para inovação e a importância da
inovação no cenário atual, diante do mercado competitivo. A análise das 3 (três) categorias é
apresentada a seguir.
Categoria C1 - Conceitos sobre inovação
Unidade de significado 02 - Tipos de inovação
Quando se discute inovação, constata-se que as inovações mais reconhecidas por todas
as pessoas e também pelo mercado em que as empresas atuam são as inovações de produtos,
por serem tangíveis, algo percebido e concreto. Geralmente, as inovações de serviços ou
inovações de processos são reconhecidas por aqueles que trabalham diretamente com essas
ações, por vezes não são reconhecidas fora da companhia.
As inovações de processos, mesmo sem visibilidade, são desenvolvidas na maioria das
vezes em empresas de tecnologia. E esse tipo de inovação é utilizado para melhorar sua
prestação de serviços, criar novas formas para explorar e atender com mais eficiência e
qualidade as necessidades das empresas contratantes. Algumas inovações internas em processos
nas companhias também são incentivadas, principalmente para promover a eficiência dos
processos do dia a dia das empresas e a redução de seus custos operacionais.
A inovação em serviços, é comumente encontrada no setor bancário, aliada à tecnologia
cognitiva onde os computadores são programados para pensar. Há uma mudança no modo
39
tradicional de se fazer negócio, principalmente quanto ao modelo de serviços prestados, é
possível prestar um serviço antes não realizado com qualidade e precisão. O potencial total de
aplicabilidade disso sequer é conhecido.
As grandes inovações, inovações disruptivas como são conhecidas, geralmente são
motivadas por agentes externos à companhia, e são mais raras. Quando o indivíduo é
questionado, ou motivado, há mais chance de algo muito novo ser criado; no entanto, quando
se trata de uma grande empresa, conhecida mundialmente por ser uma empresa inovadora, as
inovações disruptivas acontecem e precisam acontecer com frequência.
As empresas trabalham para que as ações de inovação incremental ocorram dentro da
companhia, por intermédio de pesquisas e laboratórios de P&D. As inovações incrementais
também são responsáveis pela continuidade da atuação da empresa no mercado que pertence.
As inovações abertas são obtidas geralmente por meio das startups do segmento em
que a empresa atua, as Fintechs (termo utilizado para empresas que criam grandes produtos
inovadores, aliando finanças e tecnologia) também assumem um papel importante quando o
assunto é trazer novas ideias e revolucionar o produto ou o serviço que a empresa vende. De
certo modo, quem compra uma nova ideia para sua empresa corre o risco de ser apenas um
empreendedor, inovar significa motivar e apoiar seus colaboradores a pensar diferente.
Categoria C2- Motivadores da inovação
Unidade de significado 01 - Estrutura organizacional
A estrutura organizacional, apresentada com um dos motivadores das ações de inovação,
difere de uma empresa para outra, assim como as aprovações ou avaliações pertinentes aos
assuntos de inovação, em empresas em que a inovação faz parte do seu negócio. As avaliações
e aprovações podem chegar até o presidente da empresa, dependendo do tamanho do projeto e
de sua abrangência. Independentemente da alçada necessária para a aprovação de um projeto
ou ação inovadora, há sempre um estudo de viabilidade dentro da própria área que desenvolverá
o projeto.
Os comitês de inovação, ou diretores de inovação ou diretores do futuro, exercem um
dos mais importantes papéis dentro da companhia, quando a inovação pertence à sua missão ou
estratégia. Atualmente, os comitês de inovação atuam na coleta das ideias, promovem estudos
de viabilidade, distribuem o orçamento reservado para inovação e são responsáveis por
40
transformar as ideias coletadas internamente da companhia em projetos inovadores. A atuação
do comitê de inovação precisa ser revista, como o responsável pelo fomento da inovação na
companhia, assim como um diretor do futuro, que tenha exclusivamente a tarefa de olhar para
a inovação.
A atuação do conselho administrativo divide as opiniões dos entrevistados, nas
companhias que possuem uma governança corporativa bem próxima da gestão, onde verifica-
se a influência positiva do conselho como motivador nos assuntos de inovação. Em algumas
companhias nas quais a governança corporativa segue apenas o ritual das boas práticas, a
estrutura não foi vista como participante ativa nas decisões ou motivações pertinentes à
inovação. A composição do conselho apresenta forte influência na tomada de decisão sobre
assuntos de inovação na medida da existência de conselheiros um pouco mais abertos à
inovação, ou até mesmo membros influenciadores. Existe a necessidade de um especialista em
inovação participando do conselho. A profissionalização do conselho é um ponto de extrema
importância e a contribuição de especialistas pode direcionar qualquer tomada de decisão.
A governança corporativa atua como facilitadora da inovação em diversos aspectos:
sugerir os comitês de inovação, melhorar a gestão, reforçar a cultura de inovação, inserir a
inovação no planejamento estratégico da companhia e reservar um orçamento específico para
inovar. Em contrapartida, no que se refere à rigidez necessária para cumprir leis e
regulamentações, foi apontada como um fator que pode inibir as grandes inovações. A
sustentabilidade, vista como uma boa prática, preza a perenidade da companhia e é uma grande
influência positiva no sentido que a governança corporativa exerce sobre a inovação. Sem
inovação a empresa não sobrevive, é preciso pensar em uma cadeira especifica para inovação,
não apenas para uma área ou para um projeto, mas para permear a cultura da inovação na
companhia inteira.
Unidade de significado 02 - Estratégia da companhia
Outro motivador da inovação presente em todas as respostas se refere à estratégia da
empresa, na qual a inovação é uma ação estratégica que depende da cultura organizacional para
ser realizada. A estratégia da companhia também determina qual será seu posicionamento, se
será uma empresa inovadora ou uma empresa seguidora. A inovação pode ser inserida ou não
em suas metas anuais e na forma como a empresa se prepara para o futuro, a fim de se manter
perene, sustentável e competitiva no mercado em que atua. Para que isso aconteça é comum
41
realizar estudo de mercado, verificar as tendências que estão surgindo e estudar a viabilidade
de colocar em prática a inovação. As tendências são estudadas por meio de pesquisas realizadas
em cada área de atuação, muitas vezes por convênios com universidades e Fintechs,
participação em feiras e congressos. No planejamento estratégico da companhia há também o
quanto de investimento será realizado para a inovação, desde a compra de uma startup ou o
investimento em instalação de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento dentro da própria
companhia. Em todas as respostas, a competitividade foi mencionada como motivadora para
se pensar e fazer inovação.
Categoria C3 - Fatores de influência sobre a inovação
Unidade de significado 04 - Aspectos comportamentais
A cultura organizacional ou a cultura inovadora foi mencionada como um dos
principais fatores de influência sobre a inovação, e o protagonista dessa influência é o ser
humano. As características da personalidade do indivíduo, independentemente da posição que
ocupa, influenciam positiva ou negativamente o surgimento das inovações. O ser humano que
se questiona, que não tem medo de errar, que quer fazer algo além do que apenas ganhar o seu
dinheiro é um agente inovador. A cultura organizacional aberta pode motivar ou encorajar as
pessoas a fazer diferente, sem punições severas ao erro. Quando a inovação permeia toda a
companhia, seja por meio de ações motivacionais, seja por cultura, seja por exemplos, seja pela
liderança inspiradora, todo o processo ocorre de maneira tranquila e satisfatória.
Unidade de significado 05 - Viabilidade e fatores
A viabilidade da implementação de uma inovação passa por um estudo financeiro com
a composição das variáveis de investimento e do retorno financeiro, ou seja, geração de novas
receitas que essa inovação pode proporcionar e até mesmo a viabilidade do negócio sem
comprometer legislações e regulamentações existentes. Os riscos são levantados e toda a
inovação permeia a incerteza do sucesso.
42
3.4.DIAGRAMA CAUSAL
O desenho do diagrama causal objetiva complementar a análise e discussão dos dados,
bem como auxiliar na compreensão das diversas relações existentes entre as categorias que são
objeto de análise desse estudo. Importa ressaltar que todas as relações existentes, advém dos
dados coletados nessa pesquisa, dentro do contexto descrito nas entrevistas e reflete a percepção
e experiência de cada entrevistado.
Os diagramas de ciclo causal, também chamados de diagramas causais, representam
graficamente a relação de causa e efeito dos elementos de um modelo, utilizado para pesquisas
de natureza qualitativa, ajudam a compreensão do comportamento dos elementos permitindo
uma visão de suas interações e influencias.
Para Coyle (2000), o diagrama de enlace causal ajuda a apresentar um problema muito
complexo. Senge et al. (2000), afirmar que ao criar diagramas causais é possível representar
setas que indicam a influência dos elementos, o círculo de causalidade em que cada elemento
pode influenciar e também ser influenciado por outros.
A figura 02, Diagrama Causal apresenta os dados pertinentes à categoria C2 -
Motivadores da inovação - e C3 - Fatores de influência sobre a inovação - e indica as unidades
de significado que compõem o item elencado para a discussão e análise dos dados.
A categoria C1 - Conceitos de inovação - não foi selecionada para discussão por trazer
conceitos relativos à inovação, conceitos esses que estão alinhados com aqueles apresentados
no referencial teórico, porém não são pertinentes à discussão a que se refere o estudo dessa
pesquisa.
Os itens que foram selecionados para análise e discussão estão presentes nas categorias
e nas unidades de significado, de acordo com a frequência e importância com que foram
relatadas nas entrevistas realizadas.
Dessa forma, o Diagrama Causau apresenta a relação positiva e a relação negativa entre
os itens que se intercalam entre os fatores e os motivadores da inovação na estrutura das
empresas que têm modelo de governança corporativa implementado, de acordo com as
respostas obtidas nas entrevistas realizadas.
43
Figura 02 – Diagrama Causal
Fonte: Dados da pesquisa realizada, elaborado pelo autor, 2016
A figura 02, Diagrama Causal, apresenta a relação entre os fatores que influenciam na
inovação, bem como os motivadores das ações inovativas de acordo com as respostas obtidas
nas entrevistas.
Governança Corporativa x Inovação
A influência da governança corporativa sobre a inovação é positiva e acontece de forma
indireta, por meio dos direcionamentos que constituem a estratégia da companhia, bem como
tem influência direta na cultura organizacional. A estratégia da companhia e a cultura
organizacional promovem ações para incentivar e implementar a inovação nas organizações.
No entanto, a governança corporativa também demonstrou ter uma influência negativa
sobre a inovação quando exige o comprimento de leis e regulamentações pertinentes ao
negócio, determina um limite de passos dentro do segmento em que a organização atua e não
permite uma inovação por completo em determinados aspectos.
A governança corporativa tem forte influência sobre as áreas de gestão; estas, por sua
vez, são as responsáveis diretas pela inovação na companhia. As áreas de gestão estão
44
diretamente relacionadas com as ações motivadoras da inovação e também com grande
importância nas aprovações ou rejeições de um projeto de inovação.
A formação do conselho de administração interfere diretamente nas aprovações ou nos
motivadores de projetos de inovação na companhia, seja por sua composição diversificada,
quando conselheiros mais abertos possuem um olhar diferente sobre os riscos da inovação, seja
por um líder que gosta de inovação e serve como modelo a ser seguido pela da organização.
Governança Corporativa x Estratégia x Inovação
Quando a inovação está inserida na estratégia a empresa, direcionada por algumas das
boas práticas de governança corporativa, há incentivo na criação e manutenção dos comitês ou
diretorias de inovação. Uma das boas práticas de governança corporativa, no que se refere à
sustentabilidade e perenidade da companhia, direciona as ações do planejamento estratégico no
sentido de fazer da inovação parte da missão da companhia.
Neste cenário, a inovação faz parte do dia a dia da companhia, fomenta ações internas
de coleta de ideias, possui ações para o tratamento das ideias coletadas que vão desde o estudo
de viabilidade até a execução de testes em protótipos, dentre outras ações que são responsáveis
por estabelecer um processo de inovação, que pode estar associado a uma área de inovação
diretamente ou até mesmo distribuído entre as áreas da companhia.
Governança Corporativa x Estratégia x Competitividade x Inovação
A preparação para inovar se faz presente na estratégia da companhia quando a
companhia deseja ser competitiva no mercado em que atua. Diante dessa preocupação, a
empresa realiza pesquisas de mercado e verifica as tendências do momento atual, cria
plataformas de compartilhamento de conhecimento internas que, associadas aos convênios com
as Fintechs (termo utilizado para empresas que criam grandes produtos inovadores, aliando
finanças e tecnologia), apresentam grandes resultados de inovação, além do estudo de novos
produtos oriundos das startups, com o objetivo voltado para a competitividade do mercado.
A competitividade do mercado em que a empresa atua é um dos grandes fatores de
influência externa para a inovação da companhia. A empresa que não inova tende a desaparecer
do mercado.
45
Governança Corporativa x Estratégia x Investimento x Inovação
Quando as ações de inovação são desdobradas do planejamento estratégico da
companhia, além de atreladas a metas anuais, reserva-se um orçamento para investir em
inovação, o que torna o caminho da inovação mais fácil dentro da companhia.
Quando há investimento para que a empresa inove, as ações de inovações ganham
prioridade, o investimento de tempo e o investimento financeiro são fatores que influenciam
positivamente no surgimento e implementação de ações ou projetos inovadores.
Governança Corporativa x Cultura Organizacional
A cultura organizacional da empresa exerce uma influência negativa na implementação
na governança corporativa, quando há membros no conselho administrativo que possuem uma
postura rígida quanto a mudanças, esta situação ocorre frequentemente em empresas familiares,
onde as relações geralmente são conflituosas e necessitam de uma agente para resolução de
conflitos.
Por outro lado, quando a cultura organizacional está aberta para mudanças e melhorias,
a influência sobre a governança corporativa é positiva, facilitando as implementações
necessárias para seguir as boas práticas de governança corporativa indicados pelo IBGC.
Governança Corporativa x Cultura Organizacional x Inovação
A cultura organizacional da empresa representa um dos principais motivadores
positivos para a inovação. Na empresa inovadora, esse fator permeia a atmosfera em todos os
níveis hierárquicos, a inovação faz parte do dia a dia da empresa.
Uma empresa com uma cultura organizacional rígida não abre o espaço para tentar o
novo e errar, dessa forma os colaboradores acabam fazendo sempre o mesmo com medo de
haver uma possível punição. Em empresas que possuem uma cultura organizacional tradicional,
os dirigentes optam por não mudar o que já está funcionando, muitas vezes com a preocupação
do fracasso da ação inovadora, o que é um fator negativo sobre a possibilidade de inovar.
46
Governança Corporativa x Cultura Organizacional x Ser Humano x Inovação
O ser humano é percebido como agente inovador, Muitas vezes, motivado pela cultura
organizacional, pode se questionar e sair da zona de conforto; outras vezes, por necessidade de
se manter no cargo em que atua. Independente da moldagem da cultura organizacional, o ser
humano inserido nas organizações, em cargos de gestão ou como membro do conselho
administrativo, possui, em sua grande maioria, a responsabilidade sobre decisões de inovação.
Governança Corporativa x Riscos x Inovação
A governança corporativa tem influência positiva em relação aos riscos da companhia
no que tange as boas práticas implementadas, o que suporta a preservação de sua imagem no
mercado em que atua. Os riscos associados à inovação são apresentados como um fator de que
há influência negativa tanto para o indivíduo, como para a empresa.
As incertezas que permeiam a inovação para as pequenas companhias representam fator
determinante sobre as decisões de ações inovativas. Para as grandes companhias, a
preocupação, além do investimento financeiro, se refere também ao investimento de tempo
gasto em uma ação ou projeto de inovação que possa fracassar.
47
4. CONCLUSÃO
A conclusão desse estudo é embasada apenas nas respostas obtidas durante a coleta de
dados dessa pesquisa. Todos os dados foram tratados e analisados, os registros dos dados
referem-se as empresas em que os entrevistados atuam, não comportando nesse estudo,
comparações com ambientes ou culturas organizações de outras empresas. A pesquisa
qualitativa nos permite avaliar a percepção coletada em cada entrevista, o que distingue cada
ser humano em sua história de vida pessoal ou profissional, dessa forma, as percepções coletas
são importantíssimas e compõem a conclusão desse estudo.
A velocidade em que o mundo vivencia o excesso de informação disponibilizada por
vários meios midiáticos, constitui um desafio para um estudo sobre inovação. Comumente
conhecida como “pílulas do saber”, a atualização superficial sobre todos os assuntos transforma
discussões sobre o assunto de inovação em “palpites” sem um fechamento. A conclusão desse
estudo objetiva o fechamento de assuntos específicos, mesmo que dentro de um pequeno
universo, através dos dados coletados.
A tomada de decisão sempre foi um assunto diverso, embora ao longo das décadas os
planejamentos estratégicos e novas ferramentas de estudo tenham suportado esse assunto, a
tomada de decisão sobre inovação ainda permanece vulnerável em cada ambiente e em cada
contexto de mercado em que a empresa atua.
Em algumas das empresas pesquisadas, a tomada de decisão sobre inovação não ganha
grandes projeções, depois da coleta de novas ideias e todo o processo de viabilidade do projeto,
a aprovação desse projeto é realizada dentro da hierarquia da área responsável por executar o
projeto de inovação. De acordo com o investimento necessário e equipe alocada para a execução
do projeto, as aprovações são respondidas por seus gerentes ou diretores, dificilmente chegam
até o conselho administrativo. Neste cenário, o conselho administrativo exerce o papel de
apenas direcionar as ações, sem alçada para decisões.
Identificou-se em uma das empresas pesquisadas, líder no mercado em que atua, a
presença de comitês de aprovação dos projetos de inovação nos níveis gerenciais, passando por
comitês com o vice-presidente da área e, muitas vezes, de acordo com a abrangência da
inovação, o projeto é submetido inclusive à aprovação do presidente da companhia.
Quando a inovação faz parte de seu “DNA”, toda a companhia respira inovação, todas
as ações, atividades, projetos e decisões envolvem a inovação com fluidez, geralmente nessas
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empresas, o assunto inovação e as decisões sobre inovação vem do mais alto nível hierárquico
da companhia.
Os motivadores das ações de inovação encontrados nas respostas dos entrevistados
podem ser relacionados na seguinte ordem, de acordo com a frequência em que foram
mencionados. Como primeiro motivador, temos a competitividade: o mercado impulsiona a
companhia a inovar, os fatores externos são os grandes responsáveis pelas inovações
disruptivas. No mesmo grau de importância, a competitividade é responsável pelas inovações
incrementais, buscando eficiência nos processos, agilidade na prestação de serviços e economia
de tempo e dinheiro nas questões operacionais da companhia. Verificou-se que a
competitividade possui pouca relação com as práticas de governança corporativa, havendo essa
relação apenas quando a inovação decorre da exigência legal ou regulatória advinda do mercado
em que a empresa atua. Como segundo motivador das ações de inovação foram mencionadas a
sustentabilidade e a perenidade da empresa. Sem a inovação, a empresa pode simplesmente
desaparecer do mercado em que atua, principalmente se a empresa é do segmento de tecnologia
da informação, serviços bancários ou financeiros. Nesse motivador, verificou-se uma relação
direta com as boas práticas de governança corporativa no que tange à continuidade da empresa,
tendo sido citado como exemplo a sucessão dos conselheiros e a resolução dos conflitos
familiares.
Dentre as respostas obtidas, os fatores que influenciam na implementação da inovação
nas organizações pesquisadas podem ser relacionados na seguinte ordem, de acordo com a
frequência e importância em que foram mencionados nas respostas dos entrevistados. i) ser
humano, considerado agente inovador independente do cargo que ocupa, quando está inserido
em níveis hierárquicos superiores detém a decisão de inovar, seja por si próprio ou seja, suas
características pessoais ou em função da estratégia da companhia. Muitas vezes um líder
inovador motiva a inovação na companhia e influencia como exemplo outros colaboradores da
empresa; ii) a cultura organizacional classifica a empresa como tradicional ou como inovadora,
o que influencia diretamente nas implementações de inovação na companhia. A Cultura
organizacional de acordo com a resposta dos entrevistados, tem grande influência sobre o ser
humano, pode influenciar positivamente encorajando a inovação ou negativamente com
punições severas ao erro. iii) estratégia da companhia, a empresa que pensa no futuro, ou decide
ser líder do mercado em que atua, insere a inovação em seu planejamento estratégico e desdobra
ações voltadas para a inovação para a realização do seu plano, tais como: investimentos,
pesquisas, incentivos internos e aquisições externas.
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O quarto e último fator é a governança corporativa, que incentiva e promove ações em
consonância com a estratégia da companhia e influencia estruturas de gestão voltadas para a
inovação.
Em resposta ao objetivo geral desse estudo, verifica-se que de acordo com as respostas
obtidas, a governança corporativa influencia na inovação das empresas. De forma direta, as
boas práticas de governança corporativa, interfere na formação do conselho administrativo,
direciona as áreas de gestão e exerce o cumprimento de leis e regulamentações. De forma
indireta, as boas práticas de governança corporativa, direciona estratégia da companhia,
fomentando a cultura de inovação e incentivando a formação de comitês de inovação, além de
determinar um orçamento, o quanto de investimento será voltado para inovação.
Para acompanhar a velocidade das inovações nos dias de hoje, há necessidade de uma
governança corporativa mais voltada para inovação, a sugestão de especialistas de inovação no
conselho administrativo, bem como um gestor ou diretor voltado somente para a inovação, sem
concorrer com demais atividades operacionais.
O conhecimento compartilhado, a mudança na hierarquia das empresas, a utilização do
big data, a internet das coisas, a tecnologia cognitiva, são assuntos denominados como caminho
para a futuro em termos de inovação, independente do segmento da organização.
4.1. LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Como limitação desse estudo, vale ressaltar a quantidade de entrevistas realizadas,
mesmo com respostas convergentes sobre a temática e muitas opiniões semelhantes, temos uma
pesquisa generalista sobre o tema, o que nos impede de concorrer com as afirmações obtidas na
conclusão deste estudo para um determinado segmento de mercado ou até mesmo para um tipo
de inovação específica.
Como sugestão para os próximos estudos, indica-se: i) aprofundamento do tema
escolhendo um segmento de mercado ou um tipo de inovação específica; ii) criação de um
modelo causal com escala de valores numéricas que represente o nível de influência dos fatores
sobre a inovação; iii) aprofundamento na composição do conselho de cada companhia para
complemento do estudo sobre as decisões estratégicas.
50
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59
APÊNDICE 01 – ENTREVISTA ABERTA – NÃO ESTRUTURADA
60
APÊNDICE 02 – ENTREVISTA 01 – 02.08.2016
Sócio Financial Services IT.
Formação engenharia elétrica, Master of Science NY University.
Consultoria Financial Services, atender todas solicitações da indústria financeira, bancos,
seguradoras e meios de pagamento.
A empresa possui estrutura de governança corporativa, faz parte do core business da empresa
por ser advinda do ramo de auditoria, inclusive desenvolve esse tipo de serviço para outras
empresas.
Capital controlador nacional, composto pelos sócios como empresas autônomas e possuem
pequena participação dos sócios fora do Brasil, são responsáveis por todas as empresas do
Brasil, não são segregadas por região e assumem o compromisso de divulgar o mesmo código
de ética, políticas e metodologias com um processo de governança muito ativo.
Existem várias ações voltadas para inovação dentro da firma, uma delas é um budget
(orçamento) específico para inovação existe um budget definido pelos Estados Unidos, e no
Brasil cada empresa define como vai utilizar.
As iniciativas de inovação que nascem em uma empresa do grupo são utilizadas em outras
empresas do grupo, funciona como uma rede de conhecimento, todas as empresas estão
interligadas através de blogs e meios eletrônicos onde se definem as prioridades, demonstram
a visibilidade, onde está sendo realizada a inovação e como o dinheiro está sendo gasto.
Por exemplo, é possível saber que está estudando de inovação no setor bancário através de
laboratórios de inovação, um nos Estados Unidos outro na Europa. Há uma área especifica que
subsidia o investimento de inovação nas áreas. A inovação não surge em um lugar só. Há um
núcleo que visualiza onde fará investimento para atender a necessidade de inovação em cada
uma das áreas da companhia. Esse grupo é responsável por olhar o que está sendo investido:
como e onde. Funciona como um conselho administrativo voltado para inovação, a cada ano se
pesquisa a indústria, os serviços e faz um plano para saber para onde a indústria está indo,
61
priorizando as ações mais importantes para o próximo ano e quais devem esperar. Em cima
desses trends (tendências) é que se acaba fazendo a inovação.
Outro fator que propicia a inovação na companhia é uma plataforma que mantem contato com
todas as Fintechs (termo utilizado para empresas que criam grandes produtos inovadores,
aliando finanças e tecnologia), o cadastramento das Fintechs faz parte da inovação aberta da
companhia. A plataforma que faz o cadastro das Fintechs também ajuda a fazer uma
intermediação entre o que o cliente precisa e o que a Fintechs oferece em termos de inovação.
A plataforma ajuda a cadastrar as Fintechs e todas as informações são disponibilizadas para
consulta das empresas do grupo, pode haver uma Fintechs no Japão fazendo algo que me
interessa, a plataforma auxilia nessa busca.
A empresa se prepara para a velocidade das inovações com uma pesquisa em cada setor para
verificar o que o mercado está consumindo, o que os laboratórios estão produzindo, quais as
necessidades dos clientes não atendidas até o momento, verificar as novas tecnologias que estão
surgindo para entender como implementar a inovação. A participação em feiras, congressos,
bem como o relacionamento com as universidades e o relacionamento com as pessoas que
fazem regulação, funcionam como preparação e entendimento das novas tendências no mercado
da empresa.
Há uma ação para coletar ideias de inovação na empresa, sessões no Green House, evento que
traz pessoas do mercado para falar sobre inovação, algumas empresas são convidadas a
participar e contar como estão atuando na inovação nos dias de hoje. Empresas como Linkedin,
Google e outras empresas do grupo. Nesses encontros formam-se grupos e os grupos são
convidados a colaborar enviando sugestões. Há uma rede ativada na companhia para que se
possa falar sobre inovação, estudar sobre inovação, ver o mercado e dar sugestões sobre
inovação questionando o próprio trabalho de consultoria, como ele deve ser afetado com a
inovação e como ele deve ser daqui para frente. Nesse mesmo grupo, existe uma pesquisa para
pensar em como desenvolver inovação nos serviços já prestados hoje.
A atuação das consultorias não pode ser mais um trabalho apenas de Power point, ou seja, uma
simples apresentação, acredita-se que cada vez mais se pensa em um modelo onde a consultoria
de um work model para que o cliente possa trabalhar.
62
O comitê de inovação recebe as ideias de inovação, geralmente ligadas para atender ou
solucionar problemas dos clientes da companhia, as áreas estão muito voltadas aos resultados
junto ao cliente.
Os grupos que participam do comitê de inovação são multifunções, multiáreas, pode-se verificar
que uma solução dada para manufatura pode ser aplicável para a área financeira, soluções que
surgem dentro de uma determinada área e podem ser aplicadas em outras, dessa forma o comitê
de inovação acompanha a implementação da inovação na companhia.
A aprovação de um projeto de inovação que surgiu através das ideias inovativas geralmente é
realizada dentro da própria área responsável onde analisam a viabilidade das ideias através de
seus líderes que possuem bom conhecimento técnico e de negócio.
Processo para avaliar se as ideias recebidas podem virar projetos de inovação, consiste em um
filtro inicial: faz sentido? Se sim é direcionado para a área responsável.
Quando projeto de inovação requer um investimento grande, o comitê de investimentos analisa
se haverá investimento para essa iniciativa e de onde sairá o dinheiro que incentivará essa ação.
Um fator analisado é o tempo de retorno do investimento. Outros processos são seguidos no
comitê de investimentos para aprovação da inovação, a partir disso passa a ser um projeto dentro
do portfólio da empresa.
Os níveis de aprovação podem mudar de acordo com risco e valor do projeto, pode ser aprovado
dentro da própria área e da gestão, dificilmente chega ao comitê de políticas, que faz parte da
governança corporativa, não tem influência de gestão. Qualquer projeto de grandes proporções,
não só projetos de inovação podem chegar ao nível do conselho que atua somente como
orientação sem dar um “faça” ou “não faça”.
Algumas ideias não são aprovadas, mas não chegam a virar projetos para depois serem
abandonados. Algumas ideias podem até fazer sentido, mas não há como implementar, seja por
viabilidade técnica ou de risco de negócio.
O mercado não enxerga a empresa como inovadora, porque associa a inovação como algo físico,
tangível. Atuamos com inovação em todos os momentos em nossos serviços, processos e
metodologias, em todos os países e há uma grande quantidade de inovação na companhia.
63
A governança corporativa não influencia na inovação, tem muito mais da cultura da empresa,
sem tirar a importância do comitê de inovação, o pressuposto que a cultura inovativa deve estar
em todas as áreas, se não for persuasivo na empresa pode morrer. Há a necessidade de criar
uma mentalidade de inovação em cada uma das áreas para que as áreas se desafiem entre si.
A inovação é uma ação estratégica que depende da criação da cultura de inovação para que de
fato aconteça, seja pelos processos internos, seja pela forma como se faz gestão de pessoas, pela
forma como encara desafios. O principal da inovação é tirar o medo de errar, quanto mais medo
de errar se tem, menos tendência a inovar, tende a cada vez mais fazer do mesmo jeito e ficar
na zona de conforto. Quando a empresa toda está na zona de conforto, fará sempre o mesmo,
até que uma hora deixa de existir.
A inovação faz parte da sustentabilidade da empresa. É importante criar dentro da empresa uma
abertura, para errar sem ser reprimido, a empresa precisa encontrar o equilíbrio que permita que
as pessoas tenham coragem de fazer, errar e se errar se recuperar logo e ir em frente. Quando a
cultura é muito fechada, as pessoas erram e escondem o erro, tendem a não inovar. Os erros
podem ser o ponto de partida para uma inovação em muitos casos.
A cultura da empresa é muito importante, existem culturas que privilegiam muito a inovação,
permeando todos os níveis hierárquicos.
Quando o mercado olha para a inovação, quase sempre está relacionado a produto, a inovação
é reconhecida em processos e serviços somente pelas pessoas que trabalham diretamente nesses
segmentos e conseguem identificar as inovações.
Hoje o modelo de consultoria é muito antigo, base de conhecimento interna, apresentação
estáticas para os clientes, no entanto, as redes distribuídas fornecem serviços de consultoria
com pessoas espalhadas pelo mundo conectadas através das plataformas, ou seja, estamos
caminhando para um modelo diferente onde se consegue ter uma relação de custos muito
melhor do que manter o conhecimento alocado internamente, além de juntar pessoas com mais
especialidades, hoje é muito difícil que as consultorias tenham especialistas de todos os
assuntos, por conta da alocação desses especialistas, eles precisam estar alocados em projetos
o tempo todo para rentabilizar seu custo. O modelo de consultoria baseado em ter funcionários
com base de conhecimento interna está mudando muito, há uma necessidade de conectar o
conhecimento existente no mercado para trazer a solução para o seu cliente. Nós consultorias
64
temos que mudar o método de trabalho, para ser mais ágeis, para trafegar bem nas redes de
conhecimentos existentes para trazer rápido a solução para atender a necessidade do cliente,
sem necessariamente encarecer o custo. As consultorias pequenas podem reduzir o custo, mas
pode não entregar com qualidade. As grandes consultorias precisam criar essa rede de valor,
trabalhando com pessoas externas e consultorias menores e especializadas, com agilidade e com
um custo acessível.
Outro fator que deve ser mudado é a forma de entrega do resultado. Não dá mais para entregar
relatórios e gráficos estáticos, talvez eu tenha que entregar modelos funcionais onde o cliente
possa navegar pelas informações com flexibilidade e com um valor agregado a entrega. Os
vínculos de trabalho precisam também ser repensados, hoje não há o mesmo nível de
relacionamento e comprometimento com a empresa, por parte da nova geração de profissionais,
e o conhecimento não pode ser perdido nessa atmosfera.
O grande desafio é a gestão do conhecimento sem ter o recurso seu, hoje o recurso está
flutuando. O mercado também impulsiona a inovação interna.
65
APÊNDICE 03 – ENTREVISTA 02 – 07.08.2016
A boa governança corporativa é muito simples, hoje apenas 90% das empresas não adotam as
melhores práticas.
Apesar da inovação ser uma necessidade é difícil incorporar a inovação no dia a dia devido à
resistência a mudança, é um aspecto cultural.
Muitas inovações ocorrem nos serviços bancários, no entanto, há forças que restringem as
inovações, uma delas é o custo da inovação e a outra é a incerteza do sucesso.
Na maioria das vezes a inovação vem de fora da empresa, podemos citar o caso da 3M que
iniciou a inovação com processos inovadores. As inovações incrementais surgem internamente,
geralmente através de laboratórios de P&D.
As grandes inovações, ou inovações disruptivas geralmente são motivadas por agentes externos,
fora das empresas, de acordo com a necessidade de competitividade no mercado e perenidade
da empresa. Neste caso a visão estratégica do conselho influência nessas ações.
A característica da formação do conselho administrativo influencia na tomada de decisão sobre
inovação, quando se há um “mix” de conhecimento que cubra todas as áreas de gestão:
financeira, risco, inovação. É importante que o conselho possua pessoas com o conhecimento
necessário para indicar ou direcionar o assunto inovação. Um conselho que possui em sua
formação jovens com 35 anos de idade e com maturidade profissional conseguem ter um olhar
diferente sobre os riscos da inovação.
Um grande problema que encontramos hoje nos conselhos é que muitos conselheiros são
indicados por conveniência e não por serem qualificados. A orientação do IBGC é que existam
conselheiros independentes qualificados, que sejam avaliados e possuam um tempo mínimo de
dedicação estabelecido. No caso de empresas familiares falta qualificação do conselho e uma
visão estratégica critica.
Uma boa governança corporativa não garante uma cultura inovadora, a boa governança, como
no caso das empresas familiares, tratará da sucessão e dos conflitos familiares. Hoje a
Tramontina está reinventada em seus processos, instalou o processo de governança,
profissionalizou o conselho e contratou profissionais de gestão. Geralmente as empresas
66
familiares não são adeptas a inovação. A governança corporativa nesses casos, atua como
melhoria na gestão e a gestão sim pode motivar as ações de inovação.
A indústria financeira, principalmente os bancos possuem parcerias com Fintechs e estimula a
inovação internamente através da cultura organizacional.
Hoje a inovação é vista como uma questão estratégica para as companhias, no entanto envolve
sempre o fator risco, a contingência também deve ser levada em consideração no caso de
fracasso da ação.
A governança corporativa ajuda a mitigar os riscos e define papeis e responsabilidades, as
exigências do comprimento de novas leis e a criação do comitê de inovação fomenta a inovação
nas companhias.
Dentro dos comitês de inovação algumas boas ideias podem ser descartadas, principalmente se
coloca em risco a “extinção” de uma área ou de algumas posições na empresa, alguma decisão
contrária a inovação vem do pensamento de “não quero mexer nisso”.
A inovação tem um papel importante no sentido de perenizar a companhia, é o que se faz para
a companhia continuar no mercado, quanto mais ameaçada a companhia se sentir, mais
tendência terá para inovar. Críticas e crises geram oportunidades, as empresas precisam usar o
vento a favor para se preparar para o futuro.
67
APÊNDICE 04 – ENTREVISTA 03 – 17.08.2016
Gerente de inovação tecnológica.
Formação engenheiro eletricista, pós-graduado em Marketing, mestre em engenharia elétrica.
A empresa possui área de inovação tecnológica e área de inovação de produtos.
A empresa possui estrutura de Governança Corporativa.
A inovação faz parte da estratégia da empresa, se desdobra do planejamento estratégico como
planos de ação. As estratégias são revisadas anualmente, metas anuais são atreladas as decisões
do planejamento estratégico.
A inovação não é só da gerencia de inovação, ela é de forma ampla em toda a companhia e não
está atrelada somente as áreas de inovação que tem focos específicos em alguns assuntos,
muitas vezes responsáveis pelos grandes projetos de inovação tecnológica da companhia para
vantagem competitiva, a inovação permeia a companhia como um todo, faz parte da cultura
organizacional.
Os colaboradores podem sugerir ações baseadas nas experiências do dia a dia, as ideias são
trabalhadas dentro do processo de inovação a fim de entender e qualificar melhor ao ponto de
analisar se evoluiu ou não.
A empresa se prepara para acompanhar a velocidade da inovação junto com as necessidades do
mercado, é necessário ficar atento. A empresa tem a intenção de executar um serviço acessível
com qualidade premium, a inovação alavancando a posição de 1ª no ranking no mercado em
que atua.
Há um posicionamento competitivo junto com a inovação, as tendências de mercado, as
tendências de inovação tecnológicas são estudadas e identificadas como possíveis
oportunidades de testes de produtos inovativo.
As aprovações dos projetos de inovação passam pelos comitês de inovação, comitê gerencial
(organização das ideias), comitê executivo junto ao vice-presidente, diretores e gerentes de
tecnologia, muitas vezes há envolvimento do próprio presidente para aprovação e execução das
ideias e projetos de inovação.
68
Os fatores que influenciam na tomada de decisão dos projetos de inovação é a geração de nova
receita.
No mercado em que atua visualiza a inovação como parte essencial da empresa, hoje startups
de tecnologia no ramo financeiro suportam as grandes companhias com novas ideias e modelos
de negócio para conseguir sobreviver.
Sem inovação as empresas não sobrevivem, a governança corporativa influencia na inovação.
69
APÊNDICE 05 – ENTREVISTA 04 – 17.08.2016
Diretor de tecnologia das américas.
Administrador de empresas, pós-graduado em contábil financeira, MBA executivo.
A empresa possui prática de governança corporativa, não há uma estrutura formalizada
estabelecida mas seguem as boas práticas de governança corporativa. O departamento jurídico
da companhia que cuida da governança legal e financeira, está distribuído em vários
organismos. O departamento jurídico veste o chapéu de governança e tem apoio das áreas
responsáveis. Existe um conselho administrativo formado por representantes, da área
financeira, recursos humanos, jurídico, contábil e três conselheiros independentes.
Capital aberto na França, no Brasil é uma SA fechada.
A inovação faz parte da estratégia da empresa, assim como qualquer empresa financeira, ou em
meios de pagamento eletrônico, sendo uma organização regulamentada pelo banco central.
Existe uma questão de inovação inerente a sobrevivência do negócio. No primeiro momento
precisamos inovar para não ficar para trás, precisamos saber o que está acontecendo nesse
negócio chamado indústria financeira, os bancos se reinventando, os meios de pagamento se
reinventando, os cartões de crédito se reinventando, não tanto pelo “DNA” na empresa, mas
são assuntos que estão entrando cada vez na pauta. O gerente geral gosta e apoia as inovações
pertinentes dentro da companhia e funciona com ou um patrocinador, e as pessoas se espelham
em suas ações. A inovação age como um elemento de sobrevivência, e está no planejamento
estratégico da empresa. Existe uma diretoria de inovação, responsável por elaborar um portfólio
de inovação.
Existe um programa de inovação, como se fosse uma caixa de sugestões, para melhorar a
operação, para melhorar a área do colaborador, é aberto para qualquer colaborador, um fomento
para inovação além do blog do presidente sempre fomenta muito, falando das inovações estão
surgindo no mercado, comenta sobre os grandes projetos da companhia, para que as pessoas
possam conhecer e questionarem seu status-quo, incentivando as pessoas a saírem do seu
normal, a fazer coisas diferentes. Esses questionamentos podem se desdobrar para uma
inovação disruptiva, o que é mais difícil. As inovações incrementais são bem-vindas.
70
As aprovações dos projetos inovadores são realizadas pela diretoria de inovação.
A diretoria de inovação se reúne toda semana, discute as ideias para verificar a viabilidade e
possibilidade de virar um projeto inovativo, a maioria das inovações são baseadas em inovações
tecnológicas. A área de tecnologia participa das reuniões para realizar a análise de viabilidade,
custos, saving, qual a escala, ou seja, quem será atingido, análise de visibilidade do mercado.
Algumas iniciativas de inovação são recebidas de outras empresas do grupo que estão em outros
países, há um estudo ainda em formação para fomentar a inovação através de modelos de
“cubos” (A incubadora de negócios atua como facilitador no processo de transformação de
ideias em negócios) e “oxigênio” (Oxigênio Aceleradora, criada para impulsionar startups que
almejam o crescimento e acesso a boas oportunidades de negócio), com bastante critério para
decisão de qual assunto quer avaliar para não ficar muito aberto e perder o foco.
A empresa possui um laboratório de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) na França para
realização de testes em protótipos.
As ideias captadas nas sugestões passam por um estudo de viabilidade, prova de conceito, no
entanto, esse processo não está totalmente estruturado com uma gerencia responsável por isso,
há um grupo de pessoas ao redor do tema e trabalha sobre as oportunidades que são colocadas
na mesa.
A companhia não tem um “DNA” de inovação, é uma empresa super tradicional que está
caminhando para uma transformação digital, através de big data, clouding, inovações de
marketing e também uma transformação cultural. A companhia percebe o risco, corre atrás e
não deixa nada de ruim acontecer, mas não tem uma cultura voltada para inovação.
A cultura organizacional é apontada como um dos principais motivadores para a inovação
dentro da companhia, se a pessoa vai somente para trabalhar, ganhar seu dinheiro e voltar para
casa para dormir, não há possibilidades de inovação na companhia. O presidente impregna
inovação nas discussões e serve como espelho da inovação.
É uma empresa jovem, as pessoas mais experientes estão nos níveis seniors e a grande maioria
é jovem e quer fazer inovação. Alguns gestores podem ser contra a inovação, por não
acreditarem e acabam aceitando por “politica” e para que se perpetue em seus cargos.
71
As boas práticas de governança corporativa interferem nas atividades de inovação da empresa,
no entanto está muito atrelado ao indivíduo e a cultura, depende de quem senta no conselho
administrativo ou na reunião executiva. Se o executivo só vê números ou resultados, a inovação
perde a pauta, não ganha visibilidade e investimento.
Para se fazer inovação é necessário investimento, muitas inovações podem fracassar e é
necessário estar preparado para investir tempo e dinheiro em algo que pode não dar certo. O
mais difícil é investir em tempo, “perder tempo” é o mais complicado, o dinheiro quando a
empresa está redonda é possível recuperar.
Quando o executivo toma a decisão de fazer uma inovação ele tem que acreditar, senão ele não
toma a decisão para realizar a inovação.
O grande paradigma hoje da inovação em meios de pagamento é a desintermediação, (tirar o
intermediário). Sempre que consegue unir um fornecedor e um consumidor sem um
atravessador é onde as coisas realmente funcionam muito bem, onde vai mudar o dia a dia da
pessoa e onde se tem o maior valor agregado para o consumidor, mudar e influenciar a vida
dessas pessoas.
A grande “onda” de inovação se apresenta como tecnologia cognitiva, big data, inteligência
artificial, a internet das coisas.
A inovação é como dirigir com baixa visibilidade, só consegue ver um pouquinho para frente,
não consegue ver tudo, porque depende de muitos fatores exógenos, tais como a cultura
organizacional e capital de investimento.
As pesquisas acadêmicas (universidades), podem indicar para onde a inovação está indo, carros
autônomos, economia compartilhada, conhecimento compartilhada, hierarquia nas empresas
tendem a mudar também.
72
APÊNDICE 06 – ENTREVISTA 05 – 04.09.2016
Sócio Diretor Instituto de Ensino a Distância e Universidade Corporativa.
Bacharel em administração de empresas, mestre em ciências da administração, doutor em
engenharia de produção.
O instituto possui estrutura de governança corporativa, departamento jurídico para
cumprimento das exigências legais, possui conselho administrativo, possui conselho fiscal e
segue as leis das S.A.S.
A governança corporativa pode influenciar negativamente ou positivamente. Na prática o
cumprimento de muitas leis e regulamentações impedem a inovação, principalmente na área
bancária, o banco Original é um exemplo disso, apesar de toda a inovação pertinente no seu
negócio em abrir contas on-line, é necessário um segundo passo para efetivar a conta e sair do
estado “suspenso”, eles checam o cliente e precisam de uma assinatura pessoalmente para se
enquadrar na regulamentação. Alguns aspectos de controle de risco que o setor bancário tem
que ter, principalmente com relação a lavagem de dinheiro. Nesse sentido, as regulamentações
afetam a inovação.
Dentro do instituto todas as pessoas estão voltadas para pensar em inovação, através de reuniões
periódicas da diretoria onde se discute ações para buscar novos serviços, identificando as
tendências do mercado e dentro da nossa competência oferecer alguma coisa nova para os
clientes.
Como inovação no instituto é considerada a existência de uma plataforma de ensino a distância,
onde as inovações são pertinentes a necessidade de mercado, as tendências para compor o
conteúdo dos cursos a distância e também formatar cursos presenciais.
Um outro aspecto de inovação são as novas formas de explorar as necessidades das empresas,
como processo de qualidade de software, diagnóstico de (capacity) capacidade de
desenvolvimento de software para justificativa de contratação de serviços externos.
Todos os membros da diretoria do instituto estão participando de grupos de pesquisa de
mestrandos e doutorando focados em inovação na área de TI.
Todo o tempo e investimento das ações do instituto provém dos sócios-diretores.
73
No Brasil um dos fatores que não permite o surgimento de um número maior de inovação é a
falta de capital, investimento, existe poucas fontes de financiamento.
Dependendo do mercado que a organização está a inovação faz parte da estratégia da empresa,
a área bancária hoje incentiva startups de inovação para se manter competitiva no mercado.
Muitas empresas enxergam a transformação digital como um caminho inevitável e estão se
preparando para isso. Um bom exemplo é a plataforma impressa que está acabando, outro
exemplo é a tevê aberta que está se modificando.
As pessoas que estão dentro da organização é que tem a visão para onde as empresas devem ir
e se preparam para isso.
A cultura organizacional está totalmente ligada a inovação, no entanto a cultura organizacional
é gerada muitas vezes por fatores externos, pelo próprio tipo de negócio e ambiente de mercado
que a empresa está inserida. Muitas vezes o tipo de negócio não permite muitas inovações, os
cartórios é um exemplo disso.
Muitas vezes a inovação para algumas pessoas é a criação de um novo produto, a inovação
disruptiva é a mais reconhecida, enquanto a inovação incremental não é muito reconhecida
como inovação.
Há um futuro fantástico, a inovação está caminhando para as plataformas digitais, internet das
coisas, utilização de geolocalização para atendimento dos clientes, utilização do big data para
ações de marketing e fidelização do cliente. Outro fator importante e que está acontecendo é a
economia de compartilhamento e também o compartilhamento de conhecimento, onde
especialistas atuam em vários projetos ao mesmo tempo – “leve esse conhecimento para casa”.
A criação de uma rede onde se compartilha projetos e não somente perfis ou network como o
Linkedin.
Hoje há uma demanda onde o cliente não quer trabalhar com uma empresa grande e engessada,
prefere contratar diretamente uma consultoria pequena com um superespecialista para garantir
a qualidade, a agilidade e compromisso com o resultado dos serviços contratados.
Um dos grandes problemas existentes hoje nas organizações é a resposta as seguintes perguntas
“quem que identifica as oportunidades de inovação na empresa? ”; “existe uma área de
74
inovação?”; “existe uma área voltada para inovação?” ; “existe alguma área voltada para essa
visão de futuro?”.
Um exemplo pertinente a esse assunto é a criação de um cargo, como foi na Serasa, onde existe
o Diretor do Futuro. A identificação da inovação pode ocorrer em qualquer ponto da
organização, deve existir um lugar onde as oportunidades são homologadas, são tratadas e as
verbas locadas. Pensando em governança corporativa o conselho deve aprovar uma verba para
o investimento em inovação, com a apresentação do retorno do investimento.
É necessário canalizar as inovações para o processo produtivo, no dia a dia. Se quiser colocar
a inovação no processo normal ela não sai, deve haver alguém cuidando disso, não é possível
atribuir ao colaborador que está sobrecarregado, precisando atingir metas, a tarefa de inovar,
ele não vai conseguir dar foco.
A abordagem das empresas de criar um programa de inovação, trazer soluções advindas de
startups é uma forma de fugir da estrutura normal que existe internamente, porque a cultura
mata as ações de inovação, com o dia a dia muito pesado para o colaborador operacionalmente.
A comunicação fluida entre os diretores e o conselho deve existir, com uma pessoa que cuide
não apenas do dia a dia, de uma área de TI por exemplo, mas que veja a inovação em toda a
companhia. Não é possível implantar sistemas, cuidar do dia a dia e pensar na inovação.
Uma sugestão é ter uma subcomissão no conselho administrativo para cuidar de inovação, afinal
precisamos entender porque vamos fazer inovação, e é necessário entender muito do negócio
para saber em que posso me diferenciar dentro do mercado em que atuo, aproveitar o “oceano
azul” para fazer inovações incrementais na companhia para reduzir custos e oferecer um melhor
serviço ao meu cliente.
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APÊNDICE 07 – ENTREVISTA 06 – 07.09.2016
Executivo de projetos.
Graduado em administração e MBA em gestão empresarial.
Empresa multinacional com estrutura de governança corporativa nos EUA, com ramificações
para cada um dos países, o Brasil está entre os três maiores países da estrutura da companhia,
tem estrutura no país, mas são comandados pela estrutura fora do Brasil. No Brasil não existe
estrutura de conselho, tem um vice-presidente por área de serviço, o conselho fica nos EUA.
A inovação faz parte da estratégia da companhia, existem 9 (nove) disciplinas que direcionam
o trabalho da companhia. Uma das disciplinas é inovação direcionada para coisas que realmente
impactam e podem fazer diferença no trabalho ou na companhia, com o direcionamento de
inovar para a companhia como questão de sobrevivência, inovar para o cliente receber a
inovação, para o bem do cliente e incorpora inovar para o mundo. A companhia entende que
inovar é importante para o mundo, levar coisas novas para o mundo, transformar o mundo
melhor, tipo de inovação que a companhia considera.
A questão de inovar faz parte do DNA da companhia, dentro da área de tecnologia é a maior
geradora de patente do mundo, ocupando essa posição há vários anos. Isso é resultado de uma
constante política dos empregados e no geral de gerar inovação. Não existe um comitê ou um
conselho de inovação, porque inovar faz parte do dia a dia. A companhia em tem mais de 15
laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento no mundo, que constantemente e por si só geram
inovações. Quando uma empresa não tem inovação do seu core precisa incentivar o pessoal a
inovar, o que não é o cenário dessa companhia. Há um incentivo para que os colaboradores
white paper que são ideias que as pessoas vão lançando até mesmo para o mundo acadêmico,
os colaboradores são incentivados a isso dentro da avaliação de performance, o tempo gasto
pelos colaboradores nessa atividade é considerado como tempo de trabalho e pode ser feito
durante o horário de expediente, como prova de incentivo para a criação e estudo que permeia
todas as áreas da companhia.
Tem um orçamento grande voltado para inovação dentro do planejamento estratégico da
companhia, valores globais espalhados para cada pais, um valor grande que facilita a montagem
e manutenção dos laboratórios de pesquisa pelo mundo.
A avaliação dos projetos de inovação está separada em dois tipos, primeiro o projeto que
efetivamente vai dar retorno financeiro para a empresa, como o lançamento de um novo
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produto, novo conceito ou novo serviço, que em algum momento começo obter retorno
financeiro, é mais tangível e existe o dinheiro para investir nisso diante de uma avaliação. Há
projetos de inovação que não seguem a linha do retorno de investimento tangível, tem muita
coisa que a companhia faz, somente para formar o conceito de empresa inovadora, empresa que
está na frente, tem muitas ações e projetos que são feitos somente para mostrar a competência
de inovar.
A aprovações para os projetos inovadores depende basicamente do tipo de inovação, inovações
menores, que são para uma determinada área específica, ou até mesmo dentro do meu processo
de trabalho, onde eu vejo que posso melhorar algo ou economizar algum dinheiro, ou específico
para um produto, as áreas possuem seus budgets para poder aprovar esse investimento para
resultado da área. Quando é um projeto maior, um novo laboratório ou algo desse tipo tem uma
estrutura hierárquica que avalia se está ligado com a estratégia definida pela empresa, e passa a
ser uma aprovação corporativa.
As boas práticas de governança corporativa influenciam na inovação pela forte ação que
possuem das áreas fora do Brasil, pelo planejamento estratégico mundial da companhia. Cada
pais possui sua estrutura e sua cultura e sua diversidade e percebe-se a diferença da inovação
entre um pais e outro. O Brasil tem uma quantidade de inovação menor que nos outros países,
por vários motivos, um deles é a dificuldade de incentivo pelas universidades, mas não é por
conta da governança corporativa.
A cultura do pais e a cultura organizacional influencia diretamente na inovação, a importância
que se dá nesse aspecto é muito por exemplos, mesmo a organização que tem no seu papel, nas
suas políticas e nas suas disciplinas a questão da inovação muito forte, isso está dentro das
pessoas, da liderança em incentivar e dar importância para a inovação. No Brasil por exemplo
um outro fator que está influenciando a inovação é momento que está passando, quando está
tudo bem há eventos para incentivar a inovação, no momento de crise no mercado e falta de
projeto acaba ficando em segundo plano. A real valorização da liderança na disciplina da
inovação independentemente da situação do mercado, deve ser uma coisa prioritária.
Dentre os fatores que influenciam a inovação dentro de uma companhia, vai muito de como a
companhia enxerga a inovação, e da atuação dos seus líderes e do tamanho da empresa, onde a
empresa se caracteriza por uma empresa seguidora ou uma empresa inovadora. Em ambas as
situações, as empresas são lucrativas, pode ganhar dinheiro, dar emprego as pessoas e ser
apenas seguidora, não há problema nisso, entende o que está vindo no mercado e apenas segue.
Principalmente em TI, na sua grande maioria são empresas seguidoras, aqui no Brasil, veem
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uma tendência de mercado e vão atrás, seja em um tipo de serviço diferente ou em uma
tecnologia diferente ou em um modelo de entrega diferente. Existem outras empresas que criam
o caminho da inovação, não ficam esperando sair algo para ir atrás, criam algo e são seguidas
no mercado, isso ocorre muito também na indústria farmacêutica. Depende exclusivamente da
estratégia ou missão que a empresa se coloca, ou que se propõem a fazer.
As características do ser humano influenciam na liderança da inovação, algumas pessoas podem
se adequar ao papel com um pouco mais de esforço, agora se for mais liberal, criativo e aberto
o esforço é menor, é uma característica natural incentivar a criatividade e deixa fluir. Se for
uma pessoa mais conservadora, cuidadosa, uma pessoa que não gosta de criar, deixar o natural
dela, ela não vai incentivar a criatividade ou a inovação. Os líderes precisam reconhecer as
características que possuem e verificar a hora que precisam sair do natural, se cercar de pessoas
criativas e valorizar essa característica nos outros, é uma coisa que se aprende com um pouco
mais de esforço. As características do ser humano não impedem mas exige um esforço maior
para inovar.
No mercado em que atua, ou a empresa inova ou fica para trás, desde das inovações
incrementais até as inovações disruptivas. Há dois anos atrás se lançou na era do cognitivo,
onde muda o modo tradicional de se fazer negócio, de lançar equipamentos, ter uma máquina
mais poderosa, lançar um software com mais funções, modelos de serviços. Uma companhia
desse porte precisa sempre inovando e com inovações disruptivas, senão está fora da área
(perenidade). Quando se fala em tecnologia pode-se falar que você está lançando produtos
novos, lançando coisas novas que alguém possa usar, a companhia está pegando essa coisa nova
e transformando em um serviço, com o uso do cognitivo. Um exemplo é a cura de doenças,
principalmente do câncer, onde não estou lançando somente um produto novo, estou
efetivamente a forma de atuar, indo para um campo completamente novo. O uso do cognitivo
com o uso do analítico, consigo prestar um serviço antes não realizado com qualidade e
precisão. A aplicabilidade disso tudo sequer é conhecida, podemos ensinar a máquina a pensar
exemplos como previsão do tempo, semáforos, help desk, onde pessoas que ocupavam essas
posições precisam se reciclar profissionalmente, se especializar e fazer outras atividades, assim
pode-se deixar o serviço mais inteligente.
A governança corporativa em outras companhias além da questão de transparência, precisa
colocar no mesmo nível a importância que ela dá ou não dá para inovação, e que o conselho
tenha em suas pautas e discussões com uma pessoa especializada em inovação no conselho,
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preocupado com isso, independentemente de ser apenas um projeto, permear a cultura da
inovação na empresa, uma cadeira especifica para pensar em inovação.
No Brasil, há muito pouco incentivo para inovação, muitas vezes se faz investimentos, se
compra de uma startup, e se torna um mero investidor. Inovar é incentivar seu pessoal a trazer
coisas novas, a fazer o novo.
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